MMGP: um modelo brasileiro de maturidade em gerenciamento de projetos

Darci Prado
Este artigo aborda o modelo de maturidade MMGP desde o seu surgimento em 2002. Discute os
motivos da sua criao, mostra seus fundamentos e seu estgio atual. Inicialmente, so
apresentados outros modelos existentes alm da arquitetura do modelo MMGP, incluindo
dimenses e nveis e tambm os seus respectivos contedos. O artigo apresenta a forma de
avaliao da maturidade e relata tambm a experincia j acumulada com o uso do modelo.
Maturidade em Gerenciamento de Projetos (GP) est na moda. Inmeros artigos tm surgido nas
revistas especializadas, palestras so proferidas abordando o assunto, estudantes escolhem o
tema para seu trabalho de concluso de curso ou para tese de mestrado. Um destaque: o ltimo
Seminrio Internacional do PMI em So Paulo foi dedicado a este tema. Dentre os motivos, o
lanamento do modelo OPM3 do PMI certamente um dos impulsionadores desta onda. Afinal, por
que tanto interesse pelo tema? Claro que inerente o fato de que organizaes e processos
evoluem e amadurecem e que existe uma relao intuitiva entre amadurecimento e sucesso. No
caso de GP, diversas pesquisas e estudos [1,2,3,4] tm demonstrado que maturidade e sucesso
realmente caminham juntos. Na figura a seguir, mostramos um dos resultados de uma dessas
pesquisas [1]. Igualmente importante o fato de que um maior amadurecimento em GP propicia
resultados mais previsveis. Ultimamente, todos esses aspectos so bastante difundidos visto que
as empresas esto cada vez mais conscientes tanto da importncia do gerenciamento de projetos
para concretizar suas estratgias como de que existe um caminho de amadurecimento para se
atingir a excelncia. "Afinal, por que tanto interesse pelo tema? Claro que inerente o fato de que
organizaes e processos evoluem e amadurecem e que existe uma relao intuitiva entre
amadurecimento e sucesso". A partir da dcada de 90, surgiram diversos modelos para avaliar a
maturidade das organizaes em GP, quase todos inspirados no modelo de maturidade em
desenvolvimento de software (SW-CMM) desenvolvido pela Universidade Carnegie-Mellon em
parceria com o Systems Engineering Institute e voltado, principalmente, para aspectos tcnicos do
processo de desenvolvimento de software. Muitos dos modelos para gerenciamento de projetos
apresentam os mesmos cinco nveis do SW-CMM, mas diferem um pouco no contedo de cada
nvel [5]. O modelo do PMI (OPM3) no utiliza a classificao em nveis e sim em valores
percentuais. Dentre os principais que se baseiam em cinco nveis temos [4]: • CBP: Center For
Business Practices
• Harold Kerzner: PMMM – Project Management Maturity Model.
• Modelo de Berkeley.
• ESI: International: Structure for Projects.
• SEI: Capability Maturity Model Integration.

O Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) [6] foi criado para ajudar a
equipe de gerenciamento de projetos do INDG a avaliar o estgio de maturidade das organizaes
para as quais prestam consultoria e sugerir um plano de crescimento. O modelo baseado na
experincia do autor com empresas brasileiras, envolvendo centenas de projetos e sua principal

caracterstica a simplicidade e facilidade de uso. Ele j foi aplicado a dezenas de organizaes

brasileiras e os resultados obtidos so condizentes com o que se obtm com um diagnstico
aprofundado. O modelo MMGP se aplica tanto a setores isolados de uma organizao (engenharia,
informtica, desenvolvimento de produtos, etc.) como tambm corporao como um todo. Neste
texto, abordaremos apenas a parte setorial do modelo. Arquitetura do Modelo MMGP-Setorial
Existe um certo consenso entre os profissionais de GP [5, 6, 7] que um modelo de maturidade deve
contemplar as seguintes reas: Estratgia, Processos, Pessoas e Tecnologia. No caso do modelo
Prado-MMGP, isso foi equacionado por meio de seis dimenses (figura 1) que se espalham pelos
cinco nveis em diversos momentos [8].

Figura 1. Dimenses e Nveis de Maturidade. O MMGP-Setorial deve ser aplicado separadamente

a cada setor de uma mesma organizao e, ento, podemos verificar que uma organizao pode
possuir setores com diferentes nveis de maturidade. Por exemplo, em uma indstria siderrgica,
dentre os principais setores temos: • Setor de engenharia, construo e montagem
encarregado de planejar e implementar a expanso ou melhorias no parque de equipamentos da
empresa. • O setor de informtica, encarregado de desenvolver, adquirir e instalar aplicativos
de informtica para toda a empresa. Eventualmente, pode ocorrer que uma organizao deste tipo
esteja no nvel 2 no setor de informtica e no nvel 3 em engenharia. MMGP-Setorial – As
Dimenses da Maturidade O modelo MMGP apresenta as seguintes dimenses da maturidade
conforme figura 1: (1) Conhecimentos de gerenciamento. (2) Uso prtico de metodologias. (3)
Informatizao. (4) Relacionamentos humanos. (5) Estrutura organizacional. (6) Alinhamento com
os negcios da organizao. Essas dimenses esto presentes em cada nvel de maturidade. O
diferencial fica por conta do momento em que ocorre o pico de maturidade em uma determinada
dimenso, conforme mostramos a seguir. Conhecimentos de gerenciamento Nesta dimenso, esto
contidos: • Conhecimentos de gerenciamento de projetos. • Conhecimentos de outras
prticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa. Os conhecimentos citados
acima devem estar difundidos naqueles setores que esto envolvidos com projetos, mas,
certamente, algumas pessoas necessitam de um maior nvel de conhecimento do que outras em
determinados aspectos. Um planejamento prvio deve criar um plano diferenciado de treinamento
para os envolvidos. A aquisio de conhecimentos ocorre com mais intensidade no nvel 2 e evolui
nos nveis seguintes, conforme veremos frente. Uso prtico de metodologias Uma metodologia de
gerenciamento de projetos contm uma srie de passos e rituais a serem seguidos para garantir a
aplicao correta dos mtodos, tcnicas e ferramentas. Preferencialmente, deve existir uma
metodologia nica na empresa, com pequenas variaes para os seus diferentes setores. O uso de
metodologias ocorre com mais intensidade no nvel 3 e evolui nos nveis seguintes, conforme
veremos frente. "Existe um certo consenso entre os profissionais de GP [5, 6, 7] que um modelo
de maturidade deve contemplar as seguintes reas: Estratgia, Processos, Pessoas e Tecnologia".
Informatizao Certamente, diversos aspectos da metodologia necessitaro estar informatizados de
modo a se ter um SGP – Sistema de Gerenciamento de Projetos. Esse sistema pode ser
desenvolvido ou adquirido. O modelo prev a ocorrncia desse evento no nvel 3. Estrutura

organizacional Visto que na execuo de projetos muitas vezes se envolvem diferentes setores de
uma organizao, surge a necessidade de se escolher a adequada estrutura organizacional para
maximizar os resultados e minimizar os conflitos. A estrutura organizacional envolve a criao das
seguintes funes: Comits, EGP (Escritrio de Gerenciamento de Projetos), Sponsor, Gerente de
Projetos e forma de interfuncionalidade. O crescimento em aspectos organizacionais se inicia no
nvel 3 e evolui nos nveis seguintes, conforme veremos frente. Relacionamentos humanos Visto
que so pessoas que executam o trabalho, fundamental que elas o faam da melhor maneira.
Para tanto, necessrio que elas estejam convenientemente motivadas. Aspectos de
relacionamento humano afetam todos os envolvidos em projetos. Inmeros conflitos negativos
dirios, que prejudicam a empresa de alguma forma, poderiam ser evitados. O crescimento em
aspectos de relacionamentos humanos ocorre com mais intensidade no nvel 4 e evolui no nvel
seguinte, conforme veremos frente. Alinhamento com os negcios da empresa Certamente,
fundamental que os projetos estejam alinhados com os negcios da empresa. No entanto, a prtica
teima em demonstrar que isso nem sempre ocorre. Basta olhar a carteira de projetos existente
neste momento em qualquer departamento de informtica ou de engenharia para verificar quantos
ali foram includos sem nenhum alinhamento com os negcios da empresa. O crescimento em
alinhamento se inicia no nvel 4 e evolui no nvel seguinte, conforme veremos frente.
MMGP-Setorial – Os Nveis de Maturidade Conforme j dito anteriormente, os nveis de
maturidade so: • Inicial.
• Conhecido (Linguagem Comum).
• Padronizado.
• Gerenciado.
• Otimizado. Os relacionamentos entre as dimenses da maturidade e os nveis de maturidade
esto mostrados na tabela 1.

Tabela 1 Na tabela 2, esto as principais caractersticas de cada nvel. MMGP-Setorial – A

Avaliao da Maturidade Quando avaliamos uma organizao, utilizando o questionrio de 40
questes, podemos obter resultado como um nmero como 2,8 ou ento 3,2. Portanto, obtemos
nmeros fracionrios. Essa caracterstica est presente em diversos modelos de maturidade [1],
inclusive OPM3 e reflete situaes encontradas na vida real. Assim, possvel que em um setor de
uma organizao se observe: • Uma pequena parcela de seus funcionrios com alto nvel de
conhecimentos. No entanto, a maioria de envolvidos com projetos desconhece totalmente o
assunto. • Algumas ferramentas e softwares so bastante conhecidos e utilizados por um
pequeno grupo de pessoas. Porm, existe dificuldade de envolvimento desses aspectos com outras
pessoas envolvidas em projetos. • Todas as estratgias da empresa so contempladas pelo
setor. Entretanto, algum servio efetuado no est alinhado com as estratgias e, eventualmente,
prejudica a prioridade que deveria ser dada a projetos totalmente alinhados com a estratgia da
empresa. Que nvel daramos a tal setor? Suponhamos que seu perfil de maturidade tenha
fornecido uma mdia 1,8 e um perfil conforme a figura 2-esquerda. A avaliao mostra tratar-se de
um setor tpico do nvel 1, apresentando iniciativas isoladas com tendncias a um aprimoramento e
necessita, portanto, de um amplo programa de aperfeioamento. (…sobre o resultado dos
questionrios do MMGP) Utilizamos esses dados para estabelecer um plano de ao para o

crescimento futuro. Suponha agora que o mesmo setor acima implemente um plano de
crescimento, segundo o modelo de maturidade. Aps algum tempo, sua nova avaliao tem nota
3,6, conforme figura 2-direita. Nesse caso, vemos que ela j consolidou os nveis 2 e 3 e evolui
para o nvel 4. Resumindo, pelo uso do questionrio MMGP obtemos tanto o valor global da
maturidade como tambm o perfil de aderncia aos diversos nveis. A seguir, obtm-se o perfil de
aderncia s dimenses. Utilizamos esses dados para estabelecer um plano de ao para o
crescimento futuro.

Tabela2

Experincia de Uso e Prximos Passos Conforme dito, o modelo MMGP j foi aplicado a dezenas
de organizaes brasileiras e tem se mostrado coerente com as concluses de um diagnstico
aprofundado conduzido em paralelo. Pelos resultados obtidos at agora, a maioria das
organizaes brasileiras est entre os nveis 1 e 3. Os aspectos de simplicidade (apenas 40
questes) e facilidade de uso tm sido merecedores de elogios no modelo. Alm disso, o modelo
tem se mostrado igualmente til para se estabelecer um plano de crescimento. No momento atual,
o modelo submetido a uma srie de avaliaes para torn-lo mais robusto e universal, ou seja,
aplicvel a muitos segmentos de indstria. Ainda neste ano, dever ser disponibilizado via internet.

Referncias 1. Stevens, S.N., A Six Step Change Process for Project Management in High-Tech
Organizations, Proceedings of the 29th Annual Project Management Institute – USA –
1999. 2. Ibbs, C. W., Measuring the Strategic Value of Project Management, Impresario of the
Construction Industry Symposium, 2002 3. PMI-RJ, Estudo de Benchmarking –
Gerenciamento de Projetos 2004 – Brasil, PMI Seo RJ 4. Archibald, R.D. State of Art of
Project Management, 2004, Simposio PMI Governo, Braslia, Setembro 2004, p.8. 5. Foti, R,
Maturity, PM Network, PMI, USA, setembro 2002, p.38-43. 6. Kerzner, H. Strategic Planning for
Project Management Using a Project Management Maturity Model, New York, John Wiley & Sons,
2001, p.1-40. 7. Maximiano, A.C.A. e Rabechini Jr., R. Maturidade em Administrao de Projetos:
Anlise de um Caso e Proposio de um Modelo, Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos,
N 2, Novembro 2004, Curitiba, p.3-7. 8. Prado, D. Gerenciamento de Programas e Projetos nas
Organizaes, – Terceira Edio, Editora INDG-Tecs, Nova Lima (MG), 2004, p.85-100.