Sunteți pe pagina 1din 19

1.

1.OBIECTIVELE I CONINUTUL MANAGEMENTULUI


RESURSELOR UMANE
ntre factorii de producie munca, capitalul, pmntul, informaia, capacitatea
managerial ca resurse ale societii folosite n procesul de producie a bunurilor i serviciilor,
resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricrei organizaii i n
consecin, trebuie s se bucure de o atenie cu totul deosebit.
Importana apreciabil pe care o are conducerea personalului n cadrul oricrei organizaii
i-a determinat pe unii specialiti de autoritate s o includ sub denumirea staffing, n rndul
funciilor manageriale, ei bazndu-se pe dou argumente eseniale:
- n desfurarea activitilor funciei de personal a organizaiei fiecare conductor
n cadrul acesteia, indiferent de poziia sa ierarhic, este puternic implicat cel puin n ce privete
personalul din subordine;
- activitile de personal sunt strns legate de funcia managerial de organizare,
fcnd astfel conexiunea ntre o funcie a organizaiei i o funcie a managerului organizaiei.
1.1. CARACTERISTICILE RESURSELOR UMANE ALE ORGANIZAIEI
.a

Resursele umane constituie principala resurs actual i de perspectiv a


organizaiei, cea care i determin hotrtor potenialul de aciune;

.b

Resursele umane au un potenial de cretere i dezvoltare practic nelimitat; ele


sunt rare, valoroase, dificil de asigurat i de nlocuit;

.c

Calitatea resurselor umane ale organizaiei determin calitatea activitii acesteia,


succesul ei, nivelul de competitivitate pe care l are;

.d

Resursele umane presupun investiii continue din partea organizaiei, care se


dovedesc n timp cele mai rentabile.
n acest sens, J. Naisbitt i R. Aburdene afirm: n noua societate informaional,
capitalul uman a nlocuit capitalul financiar ca resurs strategic .

.e

Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru c
n luarea acestor decizii trebuie s se in seama de factori psihologici individuali,
sociologici organizaionali i situaionali specifici. n domeniul resurselor umane
managerii se confrunt frecvent cu dileme decizionale, n care se confrunt
argumente de ordin psihologic i moral cu argumente economice.

.f

Potenialul apreciabil pe care l prezint resursele umane ale organizaiei trebuie


cunoscut n detaliu, evaluat corect, cultivat i stimulat prin mijloace adecvate. Orice
individ reprezint o entitate biologic al crei potenial intelectual i fizic real se
dezvluie cu dificultate.

.g

Resursele umane prezint o adaptibilitate la situaii diverse, foarte variabile de la


un individ la altul, precum i o relativ inerie la schimbri.
Schimbrile din cadrul i din exteriorul organizaiei afecteaz ierarhiile, poziiile
individuale sau colective, coninutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul
organizaional etc. i induc, n mod firesc, rezisten celor afectai. Aceast rezisten
are rdcini adnci, care in de natura uman, de conservatorismul acesteia i de
reactivitatea ei la tot ce nseamn schimbare a distribuiei puterii n cadrul
organizaiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, ntr-un cuvnt la tot ce
nseamn discontinuitate fa de ordinea existent a lucrurilor.

.h

Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, n sensul c procesele de


nvare,

de

dobndire

experienei,

de

schimbare

mentalitilor

comportamentelor reclam perioade mai lungi sau mai scurte. Factorul timp
difereniaz, de asemenea, sensibil valorile economice i cele sociale mprtite de
generaiile tinere i de cele mai vrstnice de pe piaa muncii.
.i

Resursele umane au tendina de socializare, de organizare i desfurare a


activitii n grup, ceea ce face s se dezvolte relaii care determin comportamentele
individuale i cele organizaionale.

.j

Eficacitatea utilizrii resurselor umane determin eficacitatea utilizrii celorlalte


resurse ale organizaiei.

.k

Managementul resurselor umane (M.R.U.) confer specificitatea cea mai


marcant a managementului general al unei organizaii.

Potrivit lui M.P. Follet, managementul reprezint arta de a determina realizarea unor
lucruri cu ajutorul oamenilor.
ntruct indivizii prezint trsturi distincte, irepetabile, conducerea acestora la nivel
individual, de grup sau organizaional se confrunt cu probleme specifice, unice.

1.2. DE LA MANAGEMENTUL TRADIIONAL LA MRU


R. Miles consider c principala sarcin managerial const n armonizarea variabilelor
organizaionale (scopuri, obiective, structur, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenial,
atitudini, comportamente etc.) n cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaia n general).
El contureaz trei modele manageriale pe baza evoluiei filozofiei, principalelor orientri
i instrumente de aciune, prezentate n tabelul urmtor:
Tabelul 1.1.
MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUP R. MILES1
MODELUL
MANAGEMENTULUI
TRADIIONAL
A. PRESUPUNERI

MODELUL
MANAGEMENTULUI
RELAIILOR UMANE

MODELUL
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

1. Munca este neplcut pen-

1. Oamenii doresc s se

1. Munca nu este inerent

tru majoritatea oamenilor.

simt utili i importani

neplcut. Oamenii doresc


s contribuie la realizarea
obiectivelor

2. Pentru salariai activitatea

2. Oamenii doresc aparte-

este mai puin important

nena

la

un

dect ce ctig pentru ce

recunoaterea

fac.

litilor lor.

grup

individua-

la

stabilirea

crora au participat.
2. Majoritatea oamenilor pot
s

desfoare

munci

creative care reclam mai


mult

autodecizie

autocontrol dect cele pe


care

le

desfoar

prezent.
3. Puini salariai doresc sau
pot

creative

execute
care

3.

munci

Pentru

oameni

aceste

nevoi sunt mai motivante

reclam

dect ctigul material.

autodirijare i control.
B. POLITICI
1.

Sarcina

principal

managerului

este

supraveghea

si

1. Sarcina managerului este de

managerului este de a face

a utiliza integral resursele

controla

subordonaii s se simt

umane disponibile.

de

1.

Sarcina

principala

1 R. MILES, Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development, Mc Craw Hill Book Company New York , 1975

subordonaii.
2.Managerul
trebuie
descompun

un mediu organizaional n

subordonailor n operaii

subordonailor i s in

care lucrtorii s fie incitai

simple, repetitive, uor de

seama de opiunile lor la

s dea msura integral a

trebuie

stabileasc

informarea

complet

2. Managerul trebuie s creeze

nvat.
3. Managerul

sarcinile

folositori i importani.
2. El trebuie s asigure

planurile sale .
3. Managerul trebuie

potenialului lor.
3. Managerul trebuie

proceduri

permit subordonailor si

ncurajeze

participarea

detaliate de lucru pentru

s exercite autodirijare i

plenar a subordonailor la

subordonai pe care s le

autocontrol, n anumite

tratarea

aplice ferm i corect.

limite, pentru probleme de

importante,

rutin.

continuu autodi-rijarea i

problemelor
s

extind

autocontrolul acestora.
C. ATEPTRILE
MANAGERULUI
1. Oamenii accept munca

1. Oamenii sunt satisfcui n

1. Oamenii i mbuntesc

dac plata este decent i

nevoia lor de apartenen

semnificativ performanele

superiorul corect.

i de a se simi importani

dac participarea lor la

dac sunt bine informai i

luarea

implicai

luarea

autodirijarea i autocotrolul

2. Oamenii produc potrivit

deciziilor de rutin.
2. Oamenii coopereaza de

sunt extinse.
2. Oamenii i mbuntesc

standardelor dac sarcinile

bun voie i au rezistent

satisfacia n munc dac li

sunt simple i controlul este

redus

autoritatea

se ofer oportunitti s-i

riguros.

formal dac nevoile de

utilizeze integral resursele

mai

de care dispun .

la
sus

le

sunt

deciziilor,

satisfcute.
Sursa : op. cit. , p.35
1.3. DEFINIREA MRU
Managementul

Resurselor

Umane

reprezint

acea

latura

specializat

managementului general al organizaiei n care problematica personalului este abordat ntro viziune integratoare, globalist, interdisciplinar i profesional i care const n asigurarea
ndeplinirii obiectivelor organizaiei prin recrutarea, selectionarea, dezvoltarea i utilizarea

adecvat a resurselor umane ale acesteia astfel nct s se pun integral n valoare potenialul
profesional i creativ al tuturor membrilor .
MRU i Managementul personalului se refer la acelai lucru, dar primul termen este
mai bogat i mai subtil n semnificaii, aa cum rezult i din tabelul urmtor:
Tabelul 1.2.
COMPARAIE NTRE ELEMENTELE DEFINTORII ALE MRU I ALE
MANAGEMENTULUI PERSONALULUI
ELEMENTE DE
CARACTERIZARE
Comportamentul oamenilor

MANAGEMENTUL
PERSONALULUI
Bazat pe norm / obiceiuri

MRU
Bazat pe misiunea organizaiei
i

Contractul de munc
Modelul

Redactarea

atent

contractelor scrise
aciune Bazat pe proceduri

de

valorile

mprtite

de

membrii acesteia
a Stimularea aciunilor dincolo
de prevederile contractului
Determinat de cerine

managerial
Stimularea iniiativelor
Treptat
Calitile
manageriale Capacitatea de negociere

Integrat
Capacitatea de delegare, de

necesare

practicare a managementului

Comunicarea
Categoriile de

participativ
Direct
Restrnse

posturi

structura formal
Proiectarea posturilor
Selecia personalului
Salarizarea personalului
Pregtirea

Indirect
n Numeroase

Bazat pe diviziunea muncii


Bazat pe munc n echip
Activitate separat
Activitate integrat
n funcie de evaluarea n funcie de performane

posturilor (limite fixe)


dezvoltarea Controlate

Stimulate

personalului
Sursa: Prelucrare dup D. Goss Principles of
Human Resource Management, Heinemann,
London and New York, 1994, p.1.
Semnificaiile multiple ale sintagmei MRU constau n:
-

reflect creterea preocuprilor societii i ale organizaiilor privind problemele


oamenilor;

accentueaz faptul c problemele umane privesc toi managerii i salariaii


organizaiei, nu doar pe cei din compartimentul de personal;

demonstreaz faptul c funcia de personal a organizaiilor a evoluat, adaptndu-se


realitilor dinamice ale societii contemporane; funciunea de personal s-a
transformat n funciunea resurselor umane i apoi n MRU, care reflect importana
strategic i viziunea de perspectiv specifice ultimei sintagme

MRU ncearc s dea cele mai bune rspunsuri la ntrebrile:


Ce i determin pe oameni s lucreze?
Cum devin oamenii angajaii unei organizaii?
Cum trebuie selectai oamenii n vederea angajrii?
Cum trebuie s tie oamenii ce au de fcut n cadrul unei organizaii?

n funcie de rspunsurile date la aceste ntrebri, MRU mai poate fi definit ca ansamblul
de activiti specializate, omogene i complementare desfaurate de persoane specializate ce
folosesc metode i tehnici specifice prin care se asigur resursele umane necesare unei
organizaii, precum i utilizarea integral i eficient a acestora, dezvoltarea i motivarea lor.
Activitile componente ale MRU sunt:
-

n viziunea lui De Cenzo, A. David i P. Robbins2:


obinerea resurselor umane;
dezvoltarea lor;
motivarea lor;
meninerea lor;

n viziunea lui C.D. Fisher, L. Schoenfeldt i J. Shaw, precum i a lui D. Myers, la


activitile menionate se mai adaug3:
managementul strategic al resurselor umane;
MRU internaional sau multinaional;
planificarea carierelor;
comportamentul organizaional;
negocierile colective;
stabilirea programului de lucru, disciplin i controlul;

De Cenzo , A. David , P. Rabbins , Personal / Human Resource Management Englewood Cliffs , Prentice-Hall , 1988 , p. 7
3

C. Fisher , L. Schaenfeldt , J. Shaw . Human Resource Management , Haughton Miffin Company , Boston 1996 , p. 7 ;

D. Myers Human Resources Management . Principles and Practice , Commerce Clearing House Inc. 1986 p. 6

evaluarea funciunii de resurse umane;


-

n viziunea lui M. Armstrong4:


organizarea (proiectarea organizrii, proiectarea postului, dezvoltarea
organizrii, analiza posturilor);
asigurarea cu personal (planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia);
dezvoltarea

angajailor

(pregtirea,

dezvoltarea

managementului,

managementul performanei);
recompensarea angajailor (evaluarea postului, sistemele de plat, plata
pentru performan, avantajele angajailor);
relaiile

angajailor

(relaiile

industriale,

participare

implicare,

comunicare);
serviciile pentru angajai (protecie i sntate, bunstare);
angajare i administrare (practici de angajare, sisteme informatice).
n ultimele decenii, intensitatea de manifestare i importana avut de diferitele activiti
ale MRU a evoluat, aa cum relev tabelul urmtor:

Tabelul 1.3.
EVOLUIA IMPORTANEI ACTIVITILOR MRU
ANII 80
Recompensarea

ANII 85
Recompensarea

ANII 90
Planificarea resurselor umane

Asigurarea cu personal

Planificarea resurselor umane

Recompensarea

Relaiile de munca

Asigurarea cu personal

Asigurarea avantajelor

Relaiile cu angajaii

Dezvoltarea managementului

Managementul forei de munc

Asigurarea oportunitilor

Asigurarea avantajelor

Dezvoltarea managementului

egale de angajare

Relaiile cu angajaii

Asigurarea cu personal

Asigurarea avantajelor

Managementul forei de

Relaiile cu angajaii

Dezvoltarea managementului

munca

Asigurarea oportunitilor

Planificarea forei de munc

Comunicarea

egale de angajare

M. Armstrong , PersonnelManagement Practice , Kogan Page , London , 1991

Pregtirea personalului

Relaiile de munc
Sursa:

Relaiile de munca
G.

Milkovich,

J.

Boudreau.

Personnel / Human Resource Management: A


Diagnostic Approach, Business Publications
Inc., Plano, Texas , 1988 , p. 5
O periodizare mai riguroasa a stadiilor n evoluia funciei de personal i apoi n cea a
resurselor umane a fost propusa de M. Armstrong n lucrarea citat , potrivit creia se disting:
o Etapa empiric- axat pe proprietar ca deintor al capitalului, bazat pe tradiie, experiena,
bun simt pragmatic, caracterizat prin lipsa strategiei, politicilor i programelor n domeniul
personalului i prin aplicarea principiului "vznd i fcnd;
o Etapa bunstrii- caracterizat prin apariia managerilor specializai ca funcionari ai
capitalului, prin crearea n unele companii mari a serviciilor specializate de personal, prin
dezvoltarea activitilor cu caracter social;
o Etapa administrrii personalului- plasat n perioada interbelic, caracterizat prin:
dezvoltarea legislaiei muncii i a activitii sindicale;
apariia metodelor moderne de selecie, pregtire i evaluare a personalului;
elaborarea politicilor de personal, impulsionata de tezele colii relaiilor
umane (accent pe grupurile de lucru, pe managementul participativ, pe
ergonomia i raionalizarea muncii);
o Etapa managementului personalului- faza de dezvoltare (perioada celui de-al doilea rzboi
mondial i a anilor 50), caracterizat prin:
ntrirea sindicatelor;
deficitul de fora de munc;
nceputul administrrii moderne a personalului (prioritate acordat recrutrii
i selectrii personalului, remunerrii, relaiilor cu partenerii sociali,
accentuarea rolului gulerelor albe n folosirea metodelor i tehnicilor
specifice de gestiune a personalului);
o Etapa managementului personalului- faza de maturitate, plasat n anii 60 i 70 ,
caracterizat prin:
abordarea complexa a problematicii resurselor umane;
accentuarea rolului strategiei n domeniul resurselor umane i a planificrii
acestora;

consolidarea conceptului de dezvoltare organizaionala;


maturizarea funciunii de personal, perfecionarea metodelor i tehnicilor
specifice acesteia;
perfecionarea legislaiei muncii;
o Etapa MRU prima faza- plasat n anii 80 ai secolului precedent i caracterizata prin:
consolidarea funciunii resurselor umane, creia i se confer acelai statut cu
cel al celorlalte funciuni ale organizaiei;
dezvoltarea unor noi activiti managementul carierelor, recompensarea n
funcie de performant, proiectarea organizaionala;
descentralizarea activitilor specifice MRU;
informatizarea gestiunii personalului;
o Etapa MRU a doua faza- nceputa n anii 90 i caracterizata prin:
promovarea muncii n echip i a climatului de consens
accentuarea preocuprii privind preocuparea organizaionala i motivarea
personalului;
transformarea MRU ntr-o funcie strategic i integratoare;
accentuarea dezvoltrii organizaionale ca strategie de cretere a eficienei
activitii organizaiei;
tratarea sistemic i interdisciplinara a problematicii resurselor umane;
schimbarea concepiei privind costurile personalului n una privind
investiia n personal fcut pentru dezvoltarea ulterioara a organizaiei;
perfecionarea gamei instrumentelor folosite, apariia unor forme de
evaluare sociala- indicatori sociali, bilanul social, auditul social.
1.4. MODELE SPECIFICE ALE MRU
Diversele modele propuse de specialiti relev coninutul MRU, respectiv activitile
specifice acestuia, relaiile dintre ele, modul n care se integreaz ntr-o strategie unitar.
OBINERE

REINERE
PLANIFICARE

APLICARE
MOTIVARE

DEZVOLTARE

Modelul Armstrong5
Figura 1.1. Modelul MRU propus de Armstrong

M Armstrong , op. cit. P. 10

Aceste activiti se integreaz n procesul MRU potrivit schemei urmtoare:


Figura. 1.2. Modelul procesului de management al personalului propus de Armstrong
MEDIUL

OBIECTIVELE STRATEGICE

CULTURA ORGANIZAIEI

STRATEGII I PLANURI DE PERSONAL

PROGRAME DE PERSONAL

ORGANIZARE

MANAGEMENTUL

OBINERE

PERFORMANTEI

REINERE

PRODUCTIVITII

MOTIVARE

RELAIILOR
ANGAJAII

DEZVOLTARE

ADMINISTRAREA PERSONALULUI

CU

Modelul De Cenzo , David si Robbins6

ASIGURARE
Planificarea resurselor
umane
Recrutare:
interna
externa
Socializarea
angajailor

MENINERE
Protecie i sntate
Relaiile de munc

DEZVOLTARE

INFLUENTE
EXTERNE

Pregtirea
angajailor
Dezvoltarea
managementului
Dezvoltarea carierei

MOTIVARE
Proiectarea postului
Evaluarea
performantei
Recompense
Evaluarea postului
Disciplina

Figura. 1.3. Modelul MRU propus de De Cenzo , David i Robbins

6 De Cenzo, A David, P. Robbins, op. cit, p. 13

Modelul Heneman7

CONDIIILE
ECONOMICE

LEGI I
PIAA MUNCII

REGLEMENTRI

SINDICATELE

SPECIFICE
INFLUENELE EXTERNE

ACTIVITILE MRU
Activiti de susinere

REZULTATE MRU
INDIVIZII

Analiza posturilor

Capacitate

Evaluarea rezultatelor

Motivaie

Planificarea resurselor umane

Activiti funcionale

Asigurarea cu personal

Dezvoltarea

Cerine

Recompense

Recompense

Relaii de munc

Mediul de munca

POSTURILE

Figura 1.4. Modelul MRU propus de Heneman

7 H. Heneman et alii personnel / Human Resources Management Fourth edition , Irwin, Boston , 1989 . p. 8

Atragerea
resurselor

Performana

Reinerea

Implicarea

Satisfacia

Altele

Modelul Milkovich Boudreau8

Modelul se axeaz pe evidenierea coninutului MRU i pe diagnosticarea acestuia,


potrivit unui proces de diagnosticare ce cuprinde patru etape relevate n tabelul urmtor:
Modelul MRU propus de Milkovich - Boudreau
EVALUAREA
CONDIIILOR
RESURSELOR
UMANE
Condiiile externe :

STABILIREA
OBIECTIVELOR
RESURSELOR
UMANE
Eficiena

condiiile
economice

Organizaiei

cadrul

Angajailor

reglementativ

organizaionale

natura

Eficiena

resurselor umane

Echitatea

Asigurarea
personal
Dezvoltarea

Organizaiei

Angajailor

i sindicatele
Recompensarea

organizaiei

natura muncii

Condiiile angajailor

abiliti

motivare

interese

cu

Relaiile cu angajaii
Echitatea

EVALUAREA
REZULTATELOR

Planificarea

resurselor umane

sindicatele

Condiiile

ALEGEREA I
DESFURAREA
ACTIVITILOR
SPECIFICE
RESURSELOR
UMANE

8 G. Milkovich , J. Boudreau , Human Resource Management , Sixth Edition , Irwin , Boston , 1991 , p. 9

Modelul Ivancevich Glueck9


Reprezint un model complex i coerent, care depeste semnificativ limitele modelelor
precedente.
INFLUENELE MEDIULUI EXTERN

INFLUENELE MEDIULUI INTERN

Sindicatele

Obiectivele

Reglementri

cerinte

Sistemul de management

guvernamentale

Natura sarcinilor

Condiiile economice

Munca n echip

Structura forei de munc

Stilul i experiena manageriala

Localizarea organizaiei

PROGRAMELE MRU

ACTIVITATILE MRU
Oportuniti

egale

OAMENII
Abiliti

Performana

Atitudini

Respectarea legii

Analiza posturilor

Performane

Satisfacia

Recrutarea

Motivaia

Absenteismul

Planificarea

Personalitatea

Profitul

angajare

de

CRITERIILE EFICACITII

Selectia

Ponderea rebuturilor

Evaluarea

Ponderea accidentelor

Pregtirea i dezvoltarea

Ponderea revendicarilor

Planificarea carierei
Recompensarea
Avantaje i servicii
Disciplina
Relaiile de munc
Protecia i sntatea
Programul de lucru

Rezultatele finale ale organizaiei

Figura 1.5. Modelul MRU propus de Ivancevich si Glueck

9 J. Ivancevich, W. Glueck, Foundations of Personnel/Human Resource Management Business Publications, Inc. Texas, 1986,p. 42

Modelul Fisher10
Este, de asemenea, un model complex, care ncearc s acopere ntreaga
problematic a resurselor umane .
MEDIUL EXTERN
Economia

Guvernul

Piaa muncii

FUNCTIILE MRU

Concurena

Demografia

MEDIUL ORGANIZAIONAL

PLANIFICAREA PENTRU

Obiectivele i valorile managementului

ORGANIZAIE, POSTURI I OAMENI

Cultura organizaiei

MRU strategic

Strategia

Planificarea resurselor umane

Tehnologia

Analiza posturilor

Structura

ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

Mrimea

Asigurarea de oportuniti egale


de angajare
Recrutarea

ANGAJATII

Selecia
OBINEREA PERFORMANEI

Motivai

Dezvoltarea resurselor umane


Aportul

resurselor

umane

POSTURILE
Cerine

e
la

creterea competitivitii organizaiei

Personal

OAMENILOR
Performane
Productivitate
Calitate
Satisfactie
Reinere

itate

Recompensarea
Acordarea de alte avantaje

ense

Interese

RECOMPENSAREA ANGAJAILOR
Evaluarea performanelor

Recomp
Abiliti

REZULTATELE

Atitudin
i

REZULTATELE

MENINEREA RESURSELOR UMANE

ORGANIZAIEI

Protecie i sntate
Relaiile de munc

Supravieuire

Programul de lucru

Competitivit

MRU INTERNAIONAL

ate

REALIZAREA SCHIMBARII

Dezvoltare

CATRE MRU STRATEGIC

Profitabilitat
e

10 C. Fisher , L. Schoenfeldt , J. Shaw . Human Resource Management , Haughton Mifflin Company , Boston , MA , 1996 , p. 8

Figura 1.6. Model MRU propus de Fisher, Schoenfeldt i Shaw


n literatura de specialitate mai sunt prezentate i alte modele ale MRU, mai puin
riguroase dect cele de mai sus, care, de asemenea, i propun s reflecte filosofia
general de abordare a problematicii MRU .
Modelele Tyson si Fell11
a) Modelul funcionarului
ntlnit n organizaiile mici n care problematica resurselor umane este
restrns;
Caracterizat prin: absena strategiilor i politicilor specifice; activiti
de rutin; actiuni empirice;
b) Modelul managerului de contracte i acorduri
Conducerea personalului se profesionalizeaz i se bazeaz pe politici i
proceduri clare;
Rolul managerului de personal este precumpnitor, interpretativ i nu
creativ;
c) Modelul arhitectului
Politica de personal se integreaz n strategia fireasc;
Accent deosebit pe planificarea i dezvoltarea resurselor umane;
Managerul de personal, profesionist, se integreaz n conducerea firmei.
Modelele lui Guest12
a) Modelul paternalist al bunastarii
Axat pe crearea atmosferei familiale n cadrul firmei, pe grija pentru
bunstarea salariailor ;
Stimuleaz grija salariailor firmei pentru clieni;
Exemplu de aplicare: Mark & Spencer
b) Modelul produciei
11 M. Armstrong, op. Ct., p. 103
12 Ibidem, p. 104

Axat pe asigurarea cu precdere a personalului necesar produciei i pe


mbuntirea relaiilor industriale
Exemplu de aplicare: Ford

c) Modelul profesional
MRU se profesionalizeaz, se bazeaz pe metode i tehnici moderne
Exemplu de aplicare: Shell
d) Modelul resurselor umane
Axat pe valorificarea integral a potenialului angajailor pe baza unor
strategii i politici adecvate, subordonate ideii de integrare strategic;
Exemplu de aplicare: IBM
Sintetiznd modelele trecute n revist i reinnd elementele comune pe care
acestea le prezint, se poate conchide n final, c, abordat ca proces, MRU const ntr-o
suit de activiti, evideniate in figura urmatoare, prin care se urmarete asigurarea
organizaiei cu cadre competente, capabile de realizarea unor performane ridicate i de
meninerea nivelului acestora pe termen lung.
MEDIUL

Planificarea

Recrutarea

Selecia

resurselor
umane

Reducerea personalului

Orientarea

Formarea i perfecionarea

Identificarea

selecia

cadrelor competente

Salariai adaptai i competeni


ce posed cunotine i abiliti
actualizate
Aprecierea

Dezvoltarea

performantelor

carierelor

Salarizarea

Salariai

competeni

performani capabili de a-i menine


performanele perioade lungi

Figura 1.7. Schema procesului MRU

nalt

Sursa:

S.

Rabbins,

Mary

Coulter,

Management 5-th edition, Prentice Hall,


Upper Saddle River, New Jersey 07458,
1996, p. 375
Schema evideniaz existenta a opt activiti specifice MRU a cror detaliere
constituie obiectul capitolelor urmtoare.

Notiuni cheie
Resurse umane

Funcie a MRU

Managementul resurselor umane (MRU)

Activitate a MRU

Management tradiional

Rezultat al MRU

Managementul relaiilor umane

Program al MRU

Managementul personalului

Mediu extern al

organizaiei
Model specific al MRU

MRU internaional

Probleme propuse pentru reflecie i dezbateri


1. Principalii factori care au determinat trecerea de la managementul tradiional la cel al
relaiilor umane i apoi la cel al resurselor umane
2. Semnificaiile

profunde

ale

diferenelor

dintre

sintagma

Managementul

personalului i sintagma MRU


3. Trsturi comune i trsturi distinctive ale modelelor MRU trecute n revist mai
sus
4. Activitile

componente

ale

MRU

implicate

nemijlocit

mbuntirea

performanelor firmei i a pozitiei ei competitive pe pia. Argumente i comentarii


5. Elemente comune ale managementului strategic al firmei i MRU din cadrul acesteia