Sunteți pe pagina 1din 17

4.

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE


Pn la jumtatea celei de a doua jumti a secolului trecut, majoritatea organizaiilor
ddeau puin atenie planificrii, resurselor umane, mult mai puin dect cea acordat celorlalte
laturi ale activitii lor, ceea ce ddea natere frecvent la necorelari ntre nevoia i disponibilul de
personal, dezechilibre n cadrul structurii pe profesii i meserii sau pe vrste a angajailor etc..
Drept urmare, organizaiile i-au intensificat eforturile n acest deceniu i au nceput s
aplice sistemul de planificare a resurselor umane bazate pe metode de previziune din ce n ce mai
riguroase i mai fiabile.
Progresiv, s-a conturat i scopul planificrii resurselor umane ca fiind acela de a asigura
organizaia, la momentul oportun, cu personalul necesar n structura adecvat pe profesii,
meserii, niveluri de pregtire, grupe de vrst etc.
Importana planificrii resurselor umane este determinat de urmtoarele:
- permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n
funcie de dezvoltarea anticipata a evoluiei acesteia;
- asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase;
- prentmpin apariia dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a
supraefectivelor de personal n raport cu nevoile reale ale activitii organizaiei;
- ofer perspectiva clara a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a
dezvoltrii personalitii profesionale a fiecrui angajat.
n contextul acestor consideraii, planificarea resurselor umane cuprinde analiza
situatiei prezente a resurselor existente n cadrul organizaiei, interpretarea previziunilor de
dezvoltare a acesteia n termeni de cerine viitoare de resurse de munc, definirea politicilor
de dezvoltare a resurselor existente i la recrutarea de noi cadre.
4.1. NECESITATEA I CERINELE PLANIFICRII RESURSELOR UMANE
Necesitatea activitii de planificare a resurselor umane ale organizaiei rezult din
raiunile artate care determin importana activitii respective.
n ncercarea de a satisface aceast necesitate, organizaiile au nceput s trateze
planificarea resurselor umane ca pe o activitate important a MRU, cea care potrivit schemei din
Figura 1.7. jaloneaz clar condiiile de realizare n viitor a celorlalte activiti componente ale
MRU.
Necesitatea planificrii resurselor umane ale organizaiei apare cu pregnan atunci cnd
aceasta este gata s rspund unor provocari majore de tipul:

- Ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur?


- Ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne?
- Ct va trebui angajat din exterior i n ce structur?
- Ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile?
Cerinele planificrii raionale a resurselor umane la nivelul oricrei organizaii sunt:
- Implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice
din cadrul organizatiei, i nu numai a compartimentului de personal al acesteia;
- Folosirea unor metode i tehnici de planificare evoluate, de factur tiinific,
singurele n msur s asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor i
disponibilitilor de resurse umane;
- Responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n privina furnizrii i
colectrii datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor
umane;
- Efectuarea planificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte
activiti ale organizaiei- vnzri, aprovizionare, producie etc.- i nu ulterior
acesteia din urm;
- Identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se
manifeste i, mai ales, s se acutizeze;
- Integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional
de ansamblu, astfel nct s se previzioneze corect determinrile strategice globale
ale organizaiei asupra strategiei funcionale i politice de personal ale acesteia;
- Asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a amplificrii
potenialului lui productiv i creator;
- Asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei prin
dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, capabile s fac fa unor
cerine dinamice i diversificate.
4.2. LOCUL PLANIFICRII RESURSELOR UMANE N PLANIFICAREA DE
ANSAMBLU A ACTIVITII ORGANIZAIEI
Aa cum rezult din definiia dat mai sus activitii de planificare a resurselor umane ale
organizaiei, aceast activitate are rolul de a prevede cerinele viitoare de resurse umane i de a
stabili programe pentru acoperirea acestor cerine cu personal, n numrul i structurile necesare
(pe profesii, meserii, grupe de vrst etc.), la momentele i n locurile potrivite.
Planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele aciuni necesare:

- Identificarea n gama de profesiuni i meserii specifice organizaiei a domeniilor


critice din punctul de vedere al acoperirii acestora n cadrul organizaiei n raport
cu cerinele reale, al disponibilitilor existente n exteriorul acesteia, al
perspectivelor;
- Analiza vrstei medii a personalului organizaiei;
- Analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, pe o perioad de 3-5 ani din
trecut;
- Compararea cerinelor cu disponibilitile la nivel de compartimente i apoi
centralizat pe ansamblul organizaiei, cel mai indicat pentru perioada de 5 ani
(aceast perioad se dovedete ns insuficient pentru elaborarea planului de
pregtire a forei de munc).
Procesul planificrii resurselor umane cuprinde urmtoarele faze:
- Evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv n funcie de volumul
previzionat al activitii viitoare;
- Analiza situaiei disponibilitii cantitative i calitative a forei de munc existente
i al utilizrii acesteia;
- Analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizaiei a resurselor umane
necesare;
- Analiza posibilitilor de asigurare din exteriorul organizaiei a diferenei rmas
neacoperit din resursele umane necesare;
- Planificarea propriu-zis a resurselor umane;
- Stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrste, sexe;
- Actualizarea permanent a planului.
Planul de asigurare a forei de munc cuprinde :
- planul de recrutare, care se elaboreaz difereniat
- pentru muncitorii necalificai pe termen scurt;
- pentru muncitorii calificai i personalul tehnic pe termen de 2-3 ani;
- pentru cadrele de specialitate i cele de conducere pe perioade de 5-10 ani;
- planul de formare i perfecionare a personalului;
- planul de promovare, la elaborarea cruia se ine seama de inventarul actualizat
al cadrelor existente i al cadrelor susceptibile de a fi promovate n funcii de
conducere.
Din cerinele i procesul planificrii resurselor umane rezult c aceast activitate are
doua dimensiuni principale:
- dimensiunea funcional, care stabilete legatura dintre strategia organizaiei, pe
de o parte, i strategia funcional i politicile derivate n domeniul resurselor

umane, pe de alta parte, i se refer la modul n care este integrat strategia de


personal n strategia general a organizaiei;
- dimensiunea temporal, n funcie de care exist:
- planificarea strategic a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3-5 ani;
- planificarea operaional a resurselor umane, la orizonturi de timp de 1-3 ani.
Prin ambele sale dimensiuni, dar mai ales prin cea funcional, planificarea resurselor
umane se integreaz organic, este parte inseparabil a planificrii organizaionale, realitate
evideniat de schema din figura urmtoare, propus de L. Byars i L. Rue:
Factorii de mediu i istorici
Figura 4.1. Integrarea planificrii resurselor umane n planificarea organizaional
a

Informaiile de la

Activitatea

diferitele subdiviziuni
organizatorice

economic
Concurena
Aciunea

Obiectivele

guvernului

organizaiei

Obiectivele

Cererea de

subdiviziunilor

Calificarile i

resurse umane

organizatorice

abilitile necesare

(numr,categorii)

Date istorice

Altele

a.

Inventarul

b.

calificrilor
Recrutare

Selecie

Orientare

Dezvoltare

Necesitile
nete de resurse
omaj, pensionri

umane

premature, demisii
voluntare
Decese
Concedieri
Demisii

Schimbri

Promovri, transferuri,

anticipate

pensionri

Sursa: L. Byars, L. Rue, op. cit., p.13


Potrivit figurii, cnd necesitile nete de resurse umane ale organizaiei sunt pozitive se
urmeaz fluxul logic al activitii MRU; cnd necesitile nete sunt negative, se impun msuri de
concedieri, pensionri anticipate i demisii voluntare, care trebuie s se reflecte operativ n
inventarul calificrilor.
4.3. MODELE I METODE DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE
Pe msura intensificrii preocuprilor privind planificarea resurselor umane la nivelul
organizaiilor, s-au conturat o serie de modele i metode de planificare specifice.

a) Planificarea resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaiei


Acest model, propus de H. Heneman i colaboratorii si este schematizat n figura
urmtoare:
Figura 4.2. Schema procesului de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor
Analiza
necesitilor
(cererea)

Analiza
disponibilitilor
(oferta)

Planurile de
afaceri

Resurse umane
existente

Planurile
organizaiei

Mediul extern
i intern

Promovri,
micri interne,
pierderi

Necesitile
previzionate de
resurse umane

Echilibrare

Disponibilitile
previzionate de
resurse umane

Obiective

Planificarea
aciunilor
organizaiei
Sursa: H. Heneman et alii, op. cit., pg. 210
b) Previziunea cererii de resurse umane
Metodele de determinare a necesitilor viitoare de personal n funcie de volumul
previzionat al activitii sunt de dou naturi:
-

Intuitive
Estimri manageriale
Pot fi realizate de sus n jos sau de jos n sus
Metoda Delphi
Se bazeaz pe consultarea n mai multe rnduri a unui grup de specialiti i
urmrete folosirea sistematic a opiniilor acestora. Comporta trei etape:

- Pregtirea i lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea


chestionarului, constituirea grupului de specialiti, informarea acestora
asupra obiectivului i desfurrii anchetei);
- Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea rspunsului la
ntrebri nchise, fiecare specialist fcnd deci opiuni; colectarea
chestionarelor, gruparea rspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea
rspunsurilor care prezint abateri mari de la valoarea median; informarea
experilor asupra rezultatelor obinute i difuzarea unui nou chestionar,
nsoit de informaii complementare; colectarea din nou a chestionarelor,
ordonarea din nou a rspunsurilor n funcie de medie i de ngustarea
ecartajului dintre extreme; repetarea ciclului pn la obinerea consensului,
n opiniile exprimate n chestionar, a cel puin 50% din membrii panelului
de specialiti. Dac nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei
nlocuiete aprecierile individuale printr-o estimare de sintez;
- Analiza i prelucrarea datelor, sinteza i prezentarea informaiilor obinute
n vederea folosirii lor n previziunile efectuate privind cererea de resurse
umane.
-

Cantitative
Extrapolarea;
Tehnicile statistice;
Modelarea.

Totodata mai pot fi folosite i alte metode specifice:


-

Analiza tendinelor

Permite estimarea necesitilor viitoare de resurse umane pe baza informaiilor din


perioadele trecute.
-

Metoda studiului muncii

Permite stabilirea cantitii de munc necesar efecturii diferitelor sarcini i, prin


nsumare, necesar la nivelul unei activiti.
c) Previziunea ofertei de resurse umane
Presupune:
-

Analiza resurselor existente


-

Oferta intern;

Oferta extern;

Determinarea ofertei prevzute i compararea acesteia cu cererea prevzut,


deducndu-se pe aceasta baza, surplusul / deficitul de resurse umane a organizaiei, n

funcie de care se stabilete planul de asigurare a forei de munc cu cele trei


componente ale sale menionate n subcapitolul 4.2.
d) Previziunea cererii nete de resurse umane
Potrivit schemei din Figura 4.1., se efectueaz pe baza cererii de resurse umane, a
informaiilor provenite de la diferitele subdiviziuni organizatorice a inventarului calificrilor,
precum i a schimbrilor anticipate din cadrul organizaiei.

Noiuni cheie
Planificarea resurselor umane

Plan de asigurare a forei de munc

Proces al planificrii resurselor umane

Plan de promovare

Dimensiune temporal a

Dimensiune funcional a

planificrii resurselor umane

planificrii resurselor umane

Plan de formare i perfecionare

Planificarea operaional

a personalului

a resurselor umane

Planificarea strategic a resurselor umane

Plan de recrutare

Probleme propuse pentru reflecie i dezbateri


1. Categoriile de informaii necesare n planificarea resurselor umane.
2. Informaiile majore prin care se conecteaz planificarea resurselor umane la planificarea
organizaional.
3. Analiza comparativ a modelelor i metodelor specifice planificrii resurselor umane.
4. Impactul planificrii resurselor umane asupra schimbrilor structurale din cadrul
organizaiei.
5. Principalele conexiuni dintre planificarea resurselor umane i planificarea vnzrilor, a
produciei i a aprovizionrii.

5. RECRUTAREA, SELECIA I ORIENTAREA RESURSELOR


UMANE
Pe baza analizei posturilor, care evidentiaz natura i cerinele posturilor specifice care
trebuie acoperite cu personal, precum i a planificrii resurselor umane, care previzioneaz

numrul posturilor ce trebuie acoperite, se desfoar n continuare, potrivit Figurii 1.7.,


activitile de recrutare, selecie i orientare, componente ale MRU.
5.1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE- FACTORI DETERMINANI, SURSE I
CI
Recrutarea resurselor umane este activitatea de identificare a persoanelor ce
prezint caracteristici corespunztoare posturilor rmase neocupate n structura
organizaiei i de atragere a acestor persoane ctre organizaia respectiv.
Personalul organizaiei variaz din punct de vedere numeric i structural, n limite uneori
mari de la o perioad la alta, din urmtoarele cauze:
- Dezvoltarea organizaiei i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de
aceasta;
- Pierderile de salariai determinate de pensionri, transferri, desfaceri ale
contractului de munc, efectuarea stagiului militar, demisii, decese;
- Schimbrile interne determinate de evoluia nevoilor organizaiei, respectiv
promovri, amplificarea sau diminuarea unor activiti, mutri dintr-un
compartiment n altul etc.
Pentru a face fa acestor schimbri , politica de recrutare adoptat de organizaie trebuie
s asigure anticiparea apariiei deficitelor de for de munc i a posibilitilor de acoperire a
acestora.
Nevoile de recrutare pot fi deci:
- Strategice (determinate de restructurri, retehnologizri, modernizri);
- Determinate de nevoi temporare (pierderi de salariai din motivele artate);
- Determinate de micri interne de personal (din motivele menionate);
Principalii factori interni i externi care influeneaz recrutarea resurselor umane sunt:
- Situaia pieei muncii (cererea i oferta de for de munc, schimbrile ce se
produc etc.);
- Prevederile cadrului legislativ- normativ existent cu privire la problemele muncii;
- Modelul educaional existent n societate;
- Sistemul general de instruire, de pregtire, formare i perfecionare a resurselor
umane;
- Atracia zonei i a localitii n care exist organizaia, facilitile regionale i
locale existente i acordate salariailor;
- Imaginea general a organizaiei i cea specific acesteia pe piaa muncii;

- Obiectivele organizaiei;
- Cultura organizaional;
- Poziia sindicatelor cu privire la recrutare;
- Situaia economico- financiar a organizaiei;
- Politicile organizaiei i practicile manageriale n domeniul recrutrii resurselor
umane;
- Cerinele politice, etnice, religioase etc. cu privire la recrutatea resurselor umane;
- Preferinele candidailor poteniali;
- Ali factori- necesitatea practicrii unor recrutri prefereniale, a unor recrutri
foarte exigente pentru posturi de complexitate deosebit.
Caracteristicile procesului de recrutare sunt:
- Este un proces de interaciune ntre organizaie i candidai, n care prile se pot
atrage sau respinge;
- Este un proces bidimensional, n care candidatul trebuie s fie mulumit de
organizaie iar organizaia de candidatul implicat n proces;
- Este un proces de comunicare cu dublu sens, n care prile i transmit reciproc
semnale;
- Reclam compromisuri ntre pri pentru armonizarea cerinelor i preferinelor
lor;
- Reclam deplina transparen a ambelor pri, trebuie s se bazeze pe date i
informaii corecte, reale, probabile n orice moment.
Elaborarea i realizarea planului de recrutare potrivit politicii organizaiei n acest
domeniu cuprinde urmatoarele faze:
- Efectuarea previziunilor privind fora de munc necesar sub aspect cantitativ, pe
baza personalului existent ce posed nivelul de pregtire adecvat i a celui
corespunztor volumului activitii viitoare a organizaiei;
- Analiza posturilor, pentru a evidenia cerinele calitative privind resursele umane
ce trebuie recrutate;
- Culegerea i analiza datelor privitoare la personalul ncadrat pe activiti, pe
meserii i categorii de calificare, pe profesiuni, la situaia i cauzele plecrilor din
organizaie ntr-o perioad reprezentativ anterioar, la personalul promovabil n
funcii superioare i la cel nepromovabil;
- Determinarea numrului de cadre necesare pe fiecare categorie de personal i
pentru fiecare compartiment al organizaiei i, pe baza diferenei dintre acest
numr i cel al personalului existent cu pregtirea corespunztoare, elaborarea

propriu-zis a programului de recrutare ca una dintre componentele planului de


asigurare a forei de munc;
- Prospectarea surselor de candidai pentru posturile de munc neocupate i
recrutarea candidailor.
Sursele posibile de recrutare sunt:
- Organizaia;
- colile profesionale;
- colile de maitri;
- Liceele;
- colile de specializare post-liceal;
- Instituiile de nvmnt superior; oficiile de munc i protecie social;
- Alte organizaii;
- Centrele teritoriale de nregistrare a omerilor;
- Trgurile de locuri de munc.
Cile prin care se poate face recrutarea sunt:
- Direct, prin contactul fr intermediari, oral sau scris, cu sursele de recrutare;
- Indirect, cu ajutorul mass-media.
Textul anunului ce se difuzeaz prin mass-media privitor la nevoile de fora de munc
ale organizaiei trebuie s fie redactat clar i s informeze precis persoanele interesate cu privire
la:
- Profilul organizaiei, poziia acesteia n societate i pe pia;
- Posturile ce se cer acoperite cu persoane din afara organizaiei;
- Exigenele acestora;
- Condiiile de munc;
- Condiiile generale de retribuire (fr indicarea nivelului retribuirii);
- Alte elemente specifice;
- Documentele ce trebuie prezentate de candidai;
- Condiiile de concurs;
- Adresa i telefonul compartimentului personal al organizaiei.
5.2. SELECIA RESURSELOR UMANE- METODE I INSTRUMENTE
Selecia resurselor umane este activitatea component a MRU care const n alegerea,
potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci
profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munc.

Selecia resurselor umane se face pe baza pregtirii, aptitudinilor i capacitii de munc


ale candidailor, efectuarea acesteia semnificnd identificarea persoanelor ale caror caliti
corespund cel mai bine cerinelor posturilor, naturii i complexitii acestora.
Selecia resurselor umane este strns legat de activitatea precedent- recrutarea acestora,
ntruct o selecie adecvat se poate face numai dac recrutarea prealabil asigur un numr
suficient de candidai competitivi.
Politica organizaiei privind selecia resurselor umane trebuie s precizeze :
- Criteriile de selecie a candidailor;
- Modalitile de culegere a informaiilor necesare;
- Metodele de selecie folosite;
- Evaluarea rezultatelor folosite, respectiv modul de apreciere a eficienei
procesului de selecie.
Criteriile pe baza crora se efectueaz selecia resurselor umane reflect calitile,
cunotinele, aptitudinile, cerinele psiho- sociologice necesare ocuprii unui post i exercitrii n
condiii corespunztoare a unei profesiuni sau meserii. Utilizarea criteriilor de selecie asigur
alocarea raional a candidailor pe locurile de munc adecvate potenialului de care acetia
dispun.
Metodele prin care se efectueaz selecia resurselor umane se nscrie n dou categorii:
- Empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii,
modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora;
- Stiintifice, care se bazeaz pe criterii riguroase i folosesc instrumente de factur
tiintific probat i anume Curriculum Vitae, chestionare, teste, probe practice
privind capacitatea de a efectua lucrri sau operaii specifice unei profesii sau
meserii sau sarcinilor curente ce revin unui loc de munc sau post.
Procesul de selectie cuprinde urmtoarele etape :
- Luarea interviului pentru alegerea preliminar a candidailor;
- Completarea de ctre candidai a formularului de cerere de angajare;
- Intervievarea candidailor alei preliminar pentru selecie;
- Testarea acelorai candidai pentru selecie;
- Verificarea referinelor candidailor respectivi;
- Efectuarea examenului medical al candidailor respectivi;
- Intervievarea final a candidailor selectai;
- Luarea deciziei de angajare a candidailor selectai;
- Instalarea pe posturi a noilor candidai.
Testele folosite n selecia profesional tiinific sunt de mai multe categorii :

- De inteligen, destinate s identifice abilitile intelectuale existente i


capacitatea de dobndire a unor abiliti intelectuale noi;
- De personalitate, concepute pentru a evidenia caracteristicile personale ale
candidailor i modalitile n care acetia pot influena alte persoane, ceea ce d
msura capacitii lor de a ocupa funcii de conducere;
- Vocaionale, concepute pentru a pune n eviden cea mai potrivit ocupaie pentru
fiecare candidat.
Selecia resurselor umane nu reprezint ns numai trierea candidailor pentru un anumit
post pe baza unui examen mai mult sau mai putin riguros al acestora. Confirmarea ulterioar a
rezultatelor examenului iniial este absolut necesar i aceasta se realizeaz prin urmrirea atent
a comportamentului i muncii candidatului ncadrat pe postul respectiv i ncadrat astfel n
organizaie, n grupul din care face parte, n climatul organizaional. n aceast optic, un
program de investigaie riguroas a candidailor n cadrul procesului de selecie ar putea s
urmreasc anumite caracteristici definitorii pentru candidai i pentru gradul n care acetia
corespund exigenelor postului i anume:
a. La examenul efectuat la prezentare- temperament, trsturi caracteriale,
atitudinile, interesele, aspiraiile, grupul de apartenen;
b. La urmrirea ulterioar a comportamentului i muncii candidatului ncadrat
provizoriu- atitudinile, interesele, aspiraiile, randamentul n munc, capacitatea i
ritmul de progres, integrarea psihosocioprofesional, adaptarea la grupuri de
munc, relaiile cu eful direct, reaciile la stimuleni, activitile extraprofesionale
desfurate.
Procesul de selecie a resurselor umane se ncheie, dup cum s-a artat, cu angajarea
candidailor selectai, dup care urmeaz integrarea psihosocioprofesional a acestora n
organizaie.
Integrarea psihosocioprofesional este legat de selecia resurselor umane, ntruct
rezultatele integrrii condiioneaz, alturi de alte considerente, decizia final de angajare
definitiv a unei persoane dup scurgerea perioadei de prob.
Integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai n organizaie este procesul de
asimilare a acestora n mediul profesional, de adaptare a lor la cerinele de munc i
comportament ale colectivului n care lucreaz, de armonizare a personalitii lor cu cea a
grupului.
Integrarea

psihosocioprofesional

noilor

angajai

presupune

armonizarea

particularitilor lor, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socio-profesional n care acetia
sunt ncadrai, ca sistem integrator. Din perspectiv psihologic, integrarea constituie un proces

de modelare psihic progresiv a indivizilor n cadrul i sub influena puternic a mediului socioprofesional.
Integrarea se face progresiv n planuri succesive: integrarea n raport cu cerinele
postului, n grupuri de lucru, n organizaie i n societate. Procesul de integrare presupune
conjugarea eforturilor persoanelor de integrat i ale colectivelor integratoare, care iau forma,
pentru primele, a unor disponibiliti profesionale, psihosociale, afective i volitive, iar pentru
secundele, a asigurrii coeziunii, a crerii climatului psihosocial pozitiv i a oferiri unor
perspective promitoare de dezvoltare pentru fiecare nou angajat.
Factorii determinani ai integrrii psihosocioprofesionale sunt urmtorii:
- nevoia social, care exprim imperativul utilizrii eficiente a resurselor umane
potrivit cerinelor societii;
- organizarea cadrului socio- profesional, care are rolul de a asigura condiiile
favorabile integrrii plenare a oamenilor, dezvoltrii lor multilaterale, realizrii lor
ca personaliti distincte;
- trsturile de personalitate ale oamenilor, care pot influena pozitiv sau negativ
integrarea lor;
- calitatea pregtirii colare, modul de efectuare a opiunii profesionale, modelele
profesionale oferite de unii membri ai familiei sau ntlnite n via;
- pregtirea profesional, calificarea, pe acest plan atribuiile postului trebuind s
corespund riguros pregtirii persoanei care l ocup (asigurarea corespondenei
dintre capacitile persoanelor i cerinele posturilor pe care le ocup se urmarete
pe trei planuri- al competenei, respectiv pregtirii, biologic i psihologic);
- tehnologia i organizarea proceselor de munc.
Pentru asigurarea unei integrri psihosocioprofesionale rapide i eficace a personalului
organizaiei, cadrelor de conducere le revin o serie de atribuii specifice:
- pregtirea locurilor de munc pentru noii ncadrai;
- prezentarea detaliata a compartimentului i a colectivului n care acetia urmeaz
s lucreze;
- prezentarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor, precum i a atribuiilor
noilor ncadrai;
- explicarea obiceiurilor i a tradiiilor organizaiei i a grupului de munc;
- sensibilizarea psihologic a colectivului pentru primirea i acceptarea noilor
ncadrai;
- instruirea metodic a noilor ncadrai privind modalitile concrete de ndeplinire a
atribuiilor i criteriile de evaluare a rezultatelor;

- repartizarea noilor ncadrai pe lng salariai ai organizaiei cu prestigiu


profesional i experien ndelungat;
- urmrirea permanent i ndeaproape a modului n care noii ncadrai se integreaz
n colectivul de munc.
Integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai se consider ncheiat odat cu
atingerea performanelor profesionale i a parametrilor comportamentali stabilii pentru acetia,
ceea ce constitue un semnal pozitiv pentru angajarea lor definitiv i un reflex al faptului c
selecia lor a fost, cel puin din acest punct de vedere, corect.
5.3. ORIENTAREA RESURSELOR UMANE
n sens larg, la nivelul societii, orientarea profesional este activitatea de ndrumare a
oamenilor n vederea alegerii profesiunii sau meseriei, constituind o etap a procesului de
adaptare a omului la munc.
Scopul orientrii profesionale este de a asigura fiecrui membru al societii posibiliatea
practicrii unei profesiuni sau meserii, n funcie, pe de o parte, de cerinele societii i de
exigenele profesiunii sau meseriei respective, iar pe de alta parte, de aspiraiile i capacitile
(cunotine, aptitudini, atitudini) individului.
Pentru a-i alege o profesiune sau o meserie n deplin cunotin de cauz, individului i
se ofer, n cadrul procesului de orientare profesional, informaii privitoare la diferite profesiuni
sau meserii (informaii sistematizate n monografii profesionale) i la capacitile sale (testarea
psihologic, probe de ndemnare).
Orientarea profesional este precedat de orientarea colar fcut n instituii de
nvmnt de ctre cadre didactice, de regul pe baza performanelor nregistrate de elevi la
obiectele de studiu, i precede, la rndul ei , pregtirea i formarea profesional realizate n
instituii de nvmnt i n organizaie.
Necesitatea efecturii orientrii profesionale este determinat de urmtoarele argumente:
- creaz premise pentru obinerea unor performane profesionale ridicate;
- permite evitarea suprasolicitrii n munc datorit neadaptrii oamenilor la
exigenele acesteia;
- dezvolt motivaia pentru munc;
- permite obinerea unui grad ridicat de satisfacie n munc;
- faciliteaz integrarea psihosocioprofesional a persoanelor orientate corespunztor
i la momentul adecvat.

n Romnia, orientarea profesional se efectueaz n cadrul laboratoarelor de psihologie a


muncii care funcioneaz pe lng unele mari uniti economice, precum i al laboratoarelor de
orientare colar i profesional ale Ministerului Muncii i Proteciei Sociale i ale Ministerului
Educaiei i Cercetrii.
La nivel organizaional, orientarea resurselor umane este activitatea desfurat
preponderent de ctre efii ierarhici de furnizare ctre noii angajai de informaii relevante
privind condiiile de munc, programul de lucru, regulile de comportament care trebuie
respectate, facilitile oferite de organizaie, condiiile de plat i orice alte informaii
specifice referitoare la organizaie i la practicile acesteia.
Coordonarea activitii de orientare la nivelul organizaiei este asigurat de
compartimentul de personal al acesteia, care trebuie s i imprime un caracter formal, oficial.
Efectele practicrii unei orientri judicios orientate i coordonate la nivelul organizaiei
constau n clarificarea sarcinilor, lucrrilor i procedurilor specifice pentru noii angajai ,
creterea rapid a productivitii, reducerea costurilor activitiilor, conturarea unor ateptri
realiste cu privire la munca ce o desfoar avnd coninutul menionat, activitatea de orientare a
resurselor umane desfurat la nivelul organizaiei prezint zone de interferen cu integrarea
psihosocioprofesional.

Noiuni cheie
Recrutarea resurselor umane

Test

Plan de recrutare

Test de inteligen

Surse de recrutare

Test de personalitate

Cale de efectuare a recrutrii

Test vocaional

Selecia resurselor umane

Integrare psihosocioprofesional

Criteriu de selecie

Orientare profesional

Proces de selecie

Orientarea resurselor umane

Probleme propuse pentru reflecie i dezbateri


1. Formele

de

manifestare

disponibilitii

noului

angajat

pentru

integrarea

psihosocioprofesional.
2. Elemente comune n fluxul activitilor, recrutare-selecie- integrare psihosocioprofesionalorientare.
3. Contribuia seleciei resurselor umane la dezvoltarea spiritului de excelen n organizaie.

4. Indicatori de evaluare a activitilor de recrutare i selecie a resurselor umane.


5. Componentele unui sistem riguros i eficace de selecie a resurselor umane.