MINISTERUL EDUCIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Facultatea tiine Economice
Catedra Administrarea Afacerilor

TEZ DE LICEN
Tema: Modaliti de raionalizare a sistemului decizional (n SA Zorile)

Autor: Cernei Vera,

Student anul III, grupa BA 1001
Specialitatea Business i Administrare
Coordonator tiinific: Ion Certan,
Doctor n economie, lector superior

Chiinu 2013

Cuprinsul
Introducere....1-2
Capitolul I : Aspecte teoretice cu privire la decizie....3-19
1.1 Conceptul de decizie managerial...3-8
1.1.1 definirea deciziei, cerinele fa de decizie
1.1.2 factorii primari ai deciziei
1.1.3 clasificarea deciziilor
1.1.4 procesul decizional
1.2 Definirea sistemului decizional, funciile....9-14
1.2.1 deciziile n opinia experilor autohtoni i a celor din afara rii
1.3

Metode i tehnici de cercetare a sistemului decisional......14-19

Capitolul ll : Evoluia economico-financiar a S.A Zorole .....20-49

2.1 Descrierea general a ntreprinderii.....20-24
2.2 Dinamica indicatorilor economici i financiari.......25-33
2.3

Sistemul managerial al firmei, analiza SWOT....43-49

Capitolul III : Ci de perfecionare a sistemului decizional n S.A Zorile .50-60

1

3.1

Organizarea activitii decizionale la ntreprinderea....50-52

3.2

Proiectul de raionalizare i modernizare a sistemului decizional n

S.A. Zorile ..52-62

3.3

Concluzii....62-65

Bibliografie
Adnotaie
Anexe

ITRODUCERE
Succesul oricrei organizaiei depinde de calitatea deciziilor luate n cadrul ei la diferite nivele de
conducere, ceea ce, n condiiile contemporane a mediului de afaceri a devenit dificil. Acest fapt se
datoreaz creterii considerabile a cantitii de informaie i dificultii procesrii acesteia, ceea ce
a condus la crearea unui sistem specializat pe elaborarea i fundamentarea deciziilor. Deci
managementul n mod evident e afecat de amprenta progresului tiinific i tehnologic ce se
desfoar cu o deosebit rapiditate afectnd societatea comercial si n special conducerea ei.
Studierea procesului lurii deciziei a devenit deosebit de actual, deoarece de modul cum snt
concepute i aplicate deciziile, depinde n mare msur, eficiena activitilor ce se desfoar n
societatea comercial.
Procesul de management const n alegerea din mai multe alternative posibile de realizat a unei
singure care e cea mai oportun. Principalele componente ale procesului decizional sunt:
decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor decizionale, obiectivele
decizionale, mediul ambiant i mulimea consecinelor. Fiecare decizie de management trebuie s
fie: fundamentat tiiniflc, mputernicit, clar i necontradictorie, eficient i complet. Fr
ndoial c esena managementului o reprezint decizia, acest fapt determinnd actualitatea
subiectului propus pentru analiz. n situaii cotidiene, de cele mai multe ori, deciziile noastre
sunt realizate ocazional, ntmpltor i fr ceremonii sa formaliti. Noi nregistrm o problem,
gndindu-ne la o cale de ieire, stabilim o soluie potrivit i mergem mai departe, spre alte
probleme de rezolvat. Managerii ns au nevoie de metode mult mai sistematice pentru
soluionarea complexelor probleme care se ivesc ntr-o varietate de situaii. Posibilitatea
mbuntirii procesului de elaborare a deciziei depinde de cunoaterea i analizarea lui prin
diferite metode i tehnici.
2

Scopul prezentei lucrri const n evidenierea importanei deciziei, sistemului decizional n cadrul
managementului ntreprinderii.
Pentru a atinge scopul mi-am propus urmtoarele obiective:
1.
2.
3.
4.

Delimitarea aspectelor teoretice cu privire la decizii

Analiza economico-financiar a S.A Zorile i prezentarea acesteia
Analiza sistemului decizional al ntreprinderii
Aprecierea calitii procesului decizional

Reieind din obiectivele propuse lucrarea tezei de licen va avea urmtoarea structur:
introducere, 3 capitole ce vor reflecta coninutul cercetrilor, concluzii, biografie i anexe.
n introducere, este argumentat actualitatea temei de cercetare, necesitatea i importana studiului.
Este formulat scopul i sunt stabilite sarcinile cercetrii. Pe lng acestea este indicat suportul
teoretico-tiinific al tezei.
Capitolul I: Aspecte teoretice privind decizia, pune n eviden particularitile deciziei etice i
cerinele de raionalizare a acesteia. Delimiteaz structura procesului decizional i a sistemului
decisional precum i locul lui n managementul general al firmei. Aflm c decizia este prezent
n toate activitile ntreprinderii indiferent c este vorba de aprovizionare sau utilizarea eficient a
resurselor sau c este vorba de adaptarea permanent la condiiile mediului, respectiv satisfacerea
unor nevoi efective i foarte concrete sau a unor nevoi poteniale nc insuficient de conturate.
Capitolul II: Evoluia economico-financiar a S.A. Zorile analiza n dinamic indicatorilor
economici i financiari, descrierea acestora prin impactul asupra activitii ntreprinderii i
descrierea general a entitii economice.
Capitolul III: Ci de perfecionare a sistemului decizional n S.A Zorile, va viza cile rezultative
n domeniul temei cercetate, naintarea de propuneri proprii pentru modificarea situa iei existente
(ci de eficientizare-n caz de ineficien a sistemului, de perfecionare sau idei inovative-n caz
dac funcioneaz fr a ntilni problem majore). Punctele tari i slabe n cadrul ntreprinderii
referitor la procesul de luare a deciziei. Proiectul de mbuntire va include argumentarea
proiectului prin resursele alocate, prin indicatori cantitativi i calitativi; demonstrarea efectului
pozitiv al proiectului.
Bibliografia va conine lista tuturor surselor de informaie utilizate, inclusiv i pagini de internet.
Suportul teoretico-tiinific al cercetrii red experiena internaional n domeniul dat de
cercetare.
Metodologia cercetrii const n colectarea datelor necesare pentru efectuarea studiului, intrarea n
esena deciziei, colectarea datelor financiare despre ntreprinderea analizat. Pot fi considerate
urmtoarele etape pentru proiectul de perfecionare:
1. Analiza, nelegerea informaiei
3

2. Recunoaterea teoretic a modelelor posibile de perfecionare

3. Demonstrarea fezabilitii modelului propus
Capitolul I: Aspecte teoretice cu privire la decizie
1.1 Conceptul de decizie managerial
1.1.1 Definirea deciziei
Decizia reprezint procesul raional de alegere a unei soluii, a unei linii de aciune dintr-un
numr oarecare de posibilitai pentru a ajunge la un anumit rezultat.[26, p.80] Iar decizia
econimic (managerial) presupune a fi linia de aciuni, aleas n mod contient n procesul de
conducerea ntreprinderii, dintr-un numr oarecare de posibilitai n scopul atingerii unor obiective
n condiii de eficien maxim. [23,cap 6]
Decizia managerial - principala component a sistemului decizional
Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al
managementului, fiind, dup numeroi autori, cel mai important instrument de exprimare al su. n
fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile
elaborate i aplicate. [18, p.187]
Decizia constituie deci cum am mai menionat cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau
mai multor obiective.[22, p.113] Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod
obligatoriu mai multe elemente:

unul sau mai multe obictive

mai multe variante pentru atingerea obiectivelor

alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una din

posibilitaile conturate.

Decizia este un act specific speciei umane care utilizeaz drept materie prim informa ia.
Definiia de mai sus este valabil pentru orice fel de decizii, indiferent de domeniul n care se ia.
Evident c pentru entitaile economice prezint interes i proritate decizia managerial. Ea se
deosebete de decizia cotidian sau personal pe care o adopta fiecare din noi de nenumrate ori
zilnic, prin urmtoarele elemente:
1. Decizia manageriala implic cel puin dou persoane: managerul care decide i nc una
(sau mai multe persoane) din rndul executanilor sau cadrelor de conducere care patrticip
la aplicarea deciziei.
2. Decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, nu afecteaz starea numai
unui singur salariat
3. ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe si propagate economice, umane,
4

tehnice, educationale, etc., cel puin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile
strategice au consecine la nivelul societii comerciale sau regiei autonome n ansamblul
sau.(adica decizia are o arie de rsfrngere) [26,p. 57]
Aceste deosebiri evideniaz responsabilitate mai mare pe care o implic decizia managerial n
raport cu decizia personal, care cu prere de ru foarte des sunt subapreciate cu efectele negative
asupra activitaii i rezultatelor organizaiei. n practica managerial decizia mbrac doua forme:

act decizional, decizia este luat ntr-un timp foarte scurt, se refer la situaii
de caracter repetitiv sau de complexitate redusa, situaia fiind foarte bine
cunoscut de decident.

Proces decizional, specific deciziilor mai complexe, necesita un timp mai

ndelungat (ore,zile, sptaiini) pe parcursul cruia se analizeaz o anumit
cantitate de informaii.[28, p.137]

Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De exemplu, dac un manager ia

decizia de a veni la birou cu o or mai devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem
spune c a adoptat o decizie managerial, decat daca o aplica i unui subordonat (secretara sau o
alt persoan din subordine etc.). Ca urmare, decizia managerial implic deci, cel putin dou
persoane. n consecin, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie adoptat de un
manager n interes de serviciu nu este corect. Am putea spune ca reprezint o decizie adoptat de
ctre un manager n interes de serviciu i care se aplic cel puin unui subordonat direct sau
indirect.
Cerine de raionalitate privind decizia
Ca urmare a investigaiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerine pe care decizia trebuie s
le ntruneasc n vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce i revin n firma
contemporan. Aceste cerine sunt:
1. Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este
necesar ca personalul managerial s posede cunotinele i deprinderile decizionale necesare, ca i
nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia.
2. Decizia trebuie s fie mputernicit. Aceast cerin trebuie neleas n dublu sens. Fiecare
decizie este necesar s fie adoptat de catre organismul managerial (compartimentul/
departamentul) n ale carei sarcini de serviciu este nscris n mod expres.
3. Fiecare decizie trebuie s fie ntegrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate anterior sau care se prevd a fi luate, innd cont de strategia i politicile firmei.
Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala ct i pe orizontal, acestea
garantand realizarea principiului unitatii de decizie si aciune. Integrarea pe verticala se refera la
5

corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare.
Integrarea pe orizontala privete corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activiti implicate cu
care se afla n relaii de interdependenta.
4. Decizia trebuie s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun. Pentru a fi posibila
obinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata ntr-o anumita
perioada de timp.
5. Formularea corespunztoare a deciziei, reprezint o condiie esential pentru aplicarea eficace.
Decizia trebuie formulat clar i concis, s conin obiectivul i principalii parametri operaionali,
adic ea trebuie s indice obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat, resursele alocate,
decidentul si perioada sau termenul de aplicare pentru a fi recepionat clar.[17, p.147]
1.1.2 Facatorii primari ai deciziei
Elementele cheie ale situaiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei:

decidentul
mediul ambiant

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n virtutea

obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitailor circumscrise, adopt decizia n situaia
respectiv. Calitatea deciziei depinde mult de decident, care de obicei este managerul, de aceea el
trebuie s ntruneasc urmatoarele cerine:
a) S posede cunotine suficiente n legatur cu problemele ce fac obiectul deciziei.
b) S aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici
eseniale ale mediului economic.
c) S prevad reaciile persoanelor implicate n procesul decizional.[23, cap.4]
Tendina dominant la nivelul decidenilor este amplificarea capacitii lor decizionale, ca urmare
a creterii nivelului de profesionalitate n domeniul managementului.
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene organizaiei, care
alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor influene directe i indirecte
semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale.
Cu alte cuvinte mediul ambiant este evideniat de factorii i situa iile interne i externe
ntreprinderii care influeneaz direct sau indirect decizia.
n cadrul mediului ambiant se constat o evoluie permanent i contradictorie.
Pe de o parte ofer premise mai bune pentru un proces decizional eficient i anume: sporete
nivelul de pregtire general i de specialitate i a cunotinelor personalului; sunt oferite mai
multe informaii necesare.
Pe de alt parte tinde s devin din ce n ce mai complex prin reducerea ciclului de via al
6

produselor i tehnologiilor; accelerarea ritmului lor de uzur moral; volumul mare de cuno tin e
tiinifice, tehnice, economice, care produc i rapida lor perisabilitae; creterea competiiei pe piaa
internaional, inflaia, instabilitatea monetar. n cazul Republicii Moldova este un factor
specific: trecerea la economia de pia, condiionnd necesitatea de implicare decizional la nivelul
organizaiilor.
1.1.3 Clasificarea deciziilor
Deciziile se clasific n funcie de mai multe criterii dupa Nicolescu O. i Verboncu I. i acest fapt
are o deosebit importan teoretic i practic, determinat de nevoile unitii economice.
I.

Dup cunoaterea mediului nconjurtor:

a) decizii cu univers cert, deciziile sunt luate n condiiile cnd managerul cunoa te situa ia
amnunit; cunoate toi indicatorii, caracteristicile iar evoluia acestora poate fi anticipat.
b) decizii n condiii de incertitudine, cnd probabilitatea realizrii obiectvului este mare, dar exist
totui dubii seroase din motiv c unele aspecte sunt insuficient studiate de unde rezult i
anticiarea aproximativ a evoluiei situaiei.
c) decizii n condiii de risc, cazul cnd obiectivul este posibil de realizat cu probabilitate, exist n
acelai timp o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat.
Evoluia proceselor este dificil de apreciat iar variabilele sunt greu contolabile.
II.

Dup importana problemei:

a) decizii strategice, se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani, contribuie
nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale, adesea se adopta la nivelul managerului
superior, include strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu i vizeaz ansamblul
actiitii firmei sau componentele sale principale. De exemplu: aprobarea efectuarii unei investitii
n societatea comercial in vederea deschiderii unei filiale, asigurnd creterea anual a cifrei de
afacere.
b) decizii tactice, se refera de regula la perioade cuprinse ntre 2-0,5 ani; contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective derivate; include politici, programe, planuri anuale i semestriale.
Exemplu: stabilirea de ctre Directorul tehnic introducerea unei noi tehnologii.
c) decizii curente, se refera de regula la perioade de maximum cteva luni; contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective individuale, specifice unui departament anume i este adoptat de
managerii inferiori. Exemplu: repartizarea zilnica a sarcinilor de producie, pentru a fi realizate de
membrii echipei responsabile.
III.

Dup orizontul de timp:

a) decizii pe termen foarte scurt cieva zile, chear i ore.

b) decizii pe termen scurt citeva luni.
7

c) decizii pe termen mediu 0,5 ani pina la 1 an

d) decizii pe termen lung pentru 1 an i mai mult.
IV.

Dup frecvena lor:

a) periodice, se adopta la anumite intervale, reflectnd ciclicitatea proceselor manageriale si de

productie, majoritatea se refera la activitatile de productie, este posibil utilizarea pe scar larg a
metodelor i algoritmilor n fundamentarea lor. Exemplu: n departamentul Aprovizionare se
stabilete de ct materie prim are nevoie ntreprinderea, pentru a utiliza raional resursele.
b) aleatorii, se adopta la intervale neregulate de timp n dependen de situa ie. Adic se pot repeta
nsa far o ciclitate.
c) unice, au un caracter exceptional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil, eficacitatea lor
depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului. Aprobarea de ctre administraie a
realizrii unor schimbri n sistemul organizaional, ceea ce nu se ntmpl regulat din motiv c ar
putea perturba stabilitatea entitii economice.
1.1.4 Procesul decizional
Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor i fazelor parcurse n pregtirea,
adoptarea, aplicarea i evaluarea consecinelor deciziei manageriale. [17, p.135]
Procesul decizional cuprinde totalitatea activitilor prin care se asigur stabilirea unei linii de
aciune care s garanteze realizarea obiectivelor ntreprinderii. Sau sistemul decizional este
ansamblul elementelor interdependente care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor (sau
ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform sistemului de obiective i
configuraiei ierarhiei manageriale).
Elementele componente ale procesului decizional:
1.decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai
avantajoas din mulimea posibil;
2.mediul decizional se refer la totalitatea condiiilor interne i externe n care se desf oar
procesul decizional. n cadrul condiiilor interne se pot enumera: tipul de structur organizatoric;
caracteristicile sistemului informaional; structura de producie i concep ie a ntreprinderii;
complexitatea procesului de producie; resursele disponibile; relaiile ce se stabilesc ntre diferitele
verigi structurale ale ntreprinderii cu ocazia realizrii procesului de producie. Conditiile externe sunt reprezentate de relaiile dintre firm i alte organizaii.
3.situaia decizional este dat de problema de rezolvat, privit n contextul mediului ambiant.
4.mulimea variantelor decizionale reprezint modaliti de realizare a obiectivelor innd cont de
starea condiiilor obiective. Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim
8

doua variante decizionale. Acestea depind de condiiile specifice mediului decizional dar i de
capacitatea decidentului i persoanelor care particip la fundamentarea deciziei de a identifica
modalitile de rezolvare a situaiei decizionale.
3.mulimea criteriilor decizionale reprezint ansamblul punctelor de vedere ale decidentului, cu
ajutorul crora se compar variantele decizionale ntre ele i se alege cea optim.
4.obiectivele decizionale urmrite reprezint nivelul ateptat al criteriilor decizionale care pot fi
atinse prin aplicarea variantei optime, n diferite stri ale condi iilor obiective. Obiectivele
decizionale trebuie s fie posibil de realizat, innd cont de resursele disponibile i de toate
celelalte condiionri interne i externe.
5.mulimea consecinelor reprezint totalitatea rezultatelor poteniale ce s-ar obine prin
aplicarea fiecrei variante decizionale, evaluate prin prisma criteriilor decizionale.
6.rezultatele finale reprezint performanele obinute, n urma aplicrii practice a variantei
optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite iniial. Acestea se compar cu
obiectivele decizionale. [17, p.148]
1.2 Definirea sistemului decizional
Preocuprile privind deciziile manageriale s-au intensificat constant n ultima jumtate de secol,
ele sunt analizate i concepute tot mai frecvent ntr-o viziune sistemic.
Un sistem au trei pri distincte: intrrile, procesele i ieirile. Acestea sunt ncadrate ntr-un
mediu i sunt adesea legate de un mecanism prin care informaia se ntoarce de unde a pornit
(feedback). [23, cap.4]
Sistemul decizional al unei organizaii reperezint ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n
cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmrite.
Funciile sistemului decizional:
n sistemul reprezentat de entitatea economic, cel decizional deine o poziie prioritar rezultat
din faptul c decizia reprezint principalul element utilizat de ctre manageri. Funciile sale fiind:
1. Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componenteleor sale.
2. Favorizeaz armonizarea activitilor personalului organizaiei.
3. Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei [18, p.157]
Structura sistemului decizional:
Elaborarea i fundamentarea deciziilor strategice i tactice reprezint un proces complex, ntruct
presupune mai multe etape. Coninutul, numrul i ordinea etapelor de elaborare a deciziilor
depind de natura abordrii decizionale. n teoria managementului exist doua tipuri de abordri:

descriptive
normative

n contextul abordrii descriptive accentul este pus pe factorul uman, adic pe experiena din
9

trecut ci nu pe etape concrete. Aplicabilitatea acestei abordri este limitat de faptul c lipsesc
metode i tehnici de punere n practic. Reprezint procesul aa cum se desf oar el la o
ntreprindere apelnd doar la unele concepte i noiuni n vederea redrii mecanismului de
derulare. Concepia profesorilor americani Cyert i March este una din cele mai reprezenative
pentru abordarea descriptiv. Teoria lor se bazeaz pe opt concepte de baz:

scopuri;

nivelurile aspiratiilor umane;

perspective;

alegerile;

rezolvarea conflictului dintre scopuri;

evitarea incertitudinii;

cercetarea problemistica;

experiena organizational.
Principalul merit al acestei teorii descriptive este c abordeaz procesul decizional n ansamblul
su, evideniind o serie de elemente care-i determin caracteristicile. Un accent desebit se acord
rolului oamenilor, abordat ntr-o manier destul de complex.
Abordrile normative prezint procesul decizional aa cum ar trebui s se desfoare n practic
activitii de management pentru a adopta decizii eficiente. Teoriile care se ncadreaz n
abordarea normativ vizeaz procesul decizional n ansamblul su ce presupune o metodologie
anume i ansamblul etapelor, tehnicilor necesare fundamentrii deciziei.
Structura procesului de management const tocmai n numrul i ordinea etapelor, n con inutul
fiecrei etape a deciziei. Toate acestea difer ns n funcie de caracteristicile situa iei decizionale
concrete, precum i n funcie de condiiile concrete ale organiza iei. Potrivit abordrii normative
de fundamentare i elaborare a deciziilor strategice i tactice, procesul decizional cuprinde
urmtoarele etape:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Identificarea i definirea problemei

Stabilirea variantelor posibile
Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale
Caracterizarea, descrierea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime
Aplicarea variantei alese
Evaluarea rezultatelor
Rolul decidentului, pe ling cel de a adopta decizia, este deasemenea de a sesiza situa ia

decizional, acest proces const n a identifica o problem i existena mai multor ci pentru
soluionarea acesteia. Constatarea se poate baza pe experiena decidentului sau se poate face prin
utilizarea unor metode. Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta ntr-un
scurt rezumat principalele sale caracteristici, ceea ce presupune definirea problemei.

Variantele posibile de aciune sunt cercetate n amnunt n dependen de obiectivele

decizionale.
10

Criteriile de decizie sunt punctele de vedere ale decidentului. La eleborarea deciziilor pot fi

utilizate numeroase criterii ntre care: profitul, calitatea, capacitatea de producie, durata de
realizare a unui obiectiv, volumul de investiii etc. Un criteriu are mai multe nivele; de exemplu
profitul pe unitatea de produs prezint mai multe nivele n funcie de tehnologia de fabrica ie
sau dimensiunea produselor, iar fiecare nivel are obiectve decizionale. Obiectuvul este nivelul
propus a fi realizat pentru criteriul respectiv. (De exemplu pentru criteriul profit obiectivul poate
fi: maximizarea profitului; iar pentru durata de realizare a unei lucrri obiectivul poate fi:
minimizarea duratei).

n etapa a doua a sistemului decizional a fost sesizat existen a mai multor variante iar n

aceast etap se caracterizaeaz aceste variante prin prisma obiectivelor i criteriilor decizionale,
stabilind pentru fiecare variant consecinele adic rezultatele poteniale care se vor ob ine prin
aplicarea acestora.

Aceast stabilire a consecinelor este o activitate de prevedere, cu ct se vor stabili mai

concret cu att calitatea procesului decizional va fi mai bun i va favoriza alegerea variantei
optime. Aceast etap mai este cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de decizie
propriu-zis deoarece nsa-i alegerea variantei potrivite este cel mai important pas.

Dup adoptarea deciziei, urmeaz redactarea , transmiterea i aplicarea acesteia. n cadrul

acestei etape un rol deosebit i revine decidentului n ceea ce privete motivarea i transmiterea
deciziei luate. Cu ct decidentul reuete mai mult s motiveze din punct de vedere al eficacit ii,
cu att aplicarea deciziei respective se va desfaura n condi ii mai bune i invers. Atunci cnd
executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu particip cu toat capacitatea sa la
realizarea acestei decizii.

Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n vederea

depistrii abaterilor i nlturrii acestora. Aceast etap are un rol retrospectiv dar i prospectiv, n
sensul c pe baza ei se trag concluzii pentru viitor pe baza la ce a fost aplicat n trecut i se
hotrte aplicarea sau scoaterea din aplicare a metodei adoptate ntr-un nou ciclu de management.
1.2 .1 Deciziile i sistemul decizional n opinia experilor autohtoni i a celor din afara rii
Elaborarea deciziilor reprezint un proces continuu de corelare i armonizare a obiectivelor cu
resursele, decizia reprezentnd rezultatul prelucrrii informaiilor de ctre o persoan sau un grup
de persoane. Elaborarea deciziilor reprezint esena funciei de producere.
Dup E. Mihuleac decizia reprezint conceptualizarea unei opiuni, fie sub forma unei imagini
mentale, fie a unui model explicit, iar luarea deciziei implic simplificarea realitii.
n DEX decizia este definit astfel: atitudine adoptat dup o serie de deliberri, hotrri.
Herbert A. Simon (SUA 1916-2001, specialist i profesor n tiin e politice economice i
psihologice la Universitatea Carnegie Mllon, cercetrile sale au vizat administra ia public,
11

economiei, managementului, sociologiei i tiinelor politice) este de prere c luarea deciziei

manageriale este identic cu ntreg procesul managerial. Adic conducerea unei afaceri presupune
un continuu i permanent proces decizional i insist asupra faptului c luarea deciziilor este
eficient dac se fundamenteaz pe conceptul de sistem i const din cele patru etape a procesului

de decizie:
Definirea problemei
Stabilirea alternativelor
Evaluarea alternativelor
Alegerea alternativei potrivite
Economistul mai spune c dup al doilea rzboi mondial a avut loc o revolu ie total a tehnicilor
decizionale datorit dezvoltrii tehnicilor de calcul.
Pentru noiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiii, dup cum urmeaz: este alegerea
unei direcii de aciuni (H. Simion, 1960); Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);
Elaborarea unui numr de strategii alternative i alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983);
Alegerea unui plan de aciune (Bonczek, 1984); Cunotine care indic o angajare ntr-o anumit
direcie de aciune (Whinston, 1996); Hotrrea luat ca urmare a examinrii unei probleme,
situaii etc.; soluia adoptat (dintre mai multe posibiliti) (DEX, 1998). O afirma ie care denot
angajamentul pe o direcie de aciune (Power, 2000); Rezultatul unor activiti contiente de
alegere a unei direcii de aciune (F.G. Filip, 2002);
Victor H. Vroom susine c procesul de elaborare a deciziilor creaz efecte pozitive prin
implicarea mai multor categorii de subordonai n proces, efecele se resimt asupra atitudinilor i
motivrii personalului.
Dup Ion Verboncu, decizia este doar o verig n sistemul managerial, ns cea mai central din
toate. El susine c managerii eficace trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar
n cadrul organizaiilor. Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele
condiii: exist o discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de
aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Dac e s comparm accepiunea lui Verboncu cu cea a lui Simon, observm n cazul celui deal
doilea o viziune mai larg asupra deciziei ca fiind permanent n ntreprindere, este egal cu de
managementul, decizia reprezint managementul afacerii; n viziunea lui Verboncu decizia apare
cu o anumit periodicitate n ntreprindere.
Nu exist o alt component managerial care ridic managerilor attea probleme complexe ca
schimbarea menioneaz Ion Petrescu,[24, p.43] Aceasta necesit pentru rezolvare noi metode,
tehnici, proceduri de organizare i conducere, ceea ce presupune multiple decizii.
Procesul decizional implic alternativele modului de aciune, corelnd cu cerinele impuse de
12

mprejurimi.
n practic exist o mare diversitate de procese decizionale, fiecare n parte puntnd fi considerat
un unicat. Chiar dac se aseamn, oricum 2 procese decizionale vor avea de cele mai ulte ori una
sau mai multe caracteristici care s le deosebeasc ntre ele. O influen important asupra
diversitii proceselor decizionale o are comportamentul decidenilor. Norbet Simon laureat al
premiului Nobel (1978) pentru economie explic acest comportament cu ajutorul conceptului
devenit clasic, de raionalizare limitat. Fr a nega rolul raiunii n procesul decizional, Simon
consider c acest rol este limitat de capacitatea creierului uman de a sesiza i de a prelucra
informaiile aferente unui proces decizional. n practic decizia va fi deci influen at de obicei de
ali factori, unul dintre cei mai importani fiind contextul cultural. Cultura diferit de la grup la
grup va determina comportamentul decizional al membrilor grupului. Rvenind la componenta
raional a procesului decizional voi meniona opinia unor cercettori privind existena
raionalitilor multiple, cu alte cuvinte inseamn c fiecare decident are propria sa logic
decizional.
Astfel profesorul B. Roy (Paris), conductorul unui grup de studiu al metodelor de decizie
exprimnd opinia c metodele moderne de rezolvare a problemelor decizionale au nregistrat
incontestabile succese n tehnic dar au avut drept consecin i unele ndoieli, critici i chear
eecuri i nu au justificat speranele pe care le-au generat iniial, se pronun pentru abordarea
problemei decizionale mai puin din perspectiv obiectiv i logic i mai mult cu ajutorul
intuiiiei i sensibilitii. La rndul lui cunoscutul economist maghiar J. Kornai e de prere c n
practica economic deciziile se iau de regul pe baz de rutin rudimentar i chear la ntimplare.
Inspirndu-se dintr-o analiz a deciziilor colective fcut de A.Condorcet n secolul al XVIII-lea,
K. Arrow laureat al Premiului Nobel pentru economie(1972), elaboreaz celebra teorie conform
creia decizia colectiv ntr-un numr mare de cazuri, nu poate satisface condiiile de ra ionalizare
ce i se impun.
Un critic sever al sistemelor decizionale bazate pe informatic, din SUA, J.Gall, apreciaz c de
cele mai multe ori, aceste sisteme deruteaz pe decideni dect s-i ajute.
Opiniile critice enunate mai sus pot fi rezumeate astfel:
1. n practica decizional de obicei se utilizeaz procedee empirice, chiar nera ionale.
(KORNAI, Georgescu-Roegen)
2. Nu e posibil i necesar elaborarea unor norme privind comportamentul decizional
raional; dac totui se elaboreaz astfel de norme, ele pot duce la insuccese. (Arrow,
Gall)
3. n studiul procesului decizional o deosebit atenie trebuie acordat intuiiei. (Roy)
n prezent managerii sunt nevoii de lua decizii zilnic, de proporii mari sau mici, utiliznd pe larg
13

i cu succes sistemele informatice. Acestea ajut ca deciziile s fie adoptate i puse n practic n
momentul n care posibilitatea obinerii succesului este maxim.
1.3 Metode i tehnici de cercetare a sistemului decizional
Analiza sistemului decizonal se realizeaz de obicei pentru a verifica funcionalitatea sa n vederea
perfecionrii sale. Putem considera urmtorul model de reproiectare a sistemului decizional
propus de Ovidiu Nicolaescu i Ion Verboncu ca premis pentru analiza sistemului decizional n
cadrul unei ntreprinderi.
Metodologia de reproiectare a sistemului decizional:
ntegrat n metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea i sistemului decizional trebuie s
parcurg mai multe etape i faze dup cum urmeaz:
Etapa I - Culegerea i nregistrarea informaiilor privind conceperea i funcionarea sistemului
decizional
a) Succinta caracterizare a decidenilor individuali i de grup
-denumire;
-nivel ierarhic pe care se afl;
-compartiment;
-pondere ierarhic;
-sarcini, atribuii, responsabiliti i competene ce le revin, conform Regulamentului de
organizare i funcionare i a fielor de post.
b)Lista deciziilor adoptate ntr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai muli ani)
preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau din
hotrrile scrise ale managerilor de nivel superior
c)ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate, conform modelului:
Tabelul 1.1
Nr

Decizia

criteriu

adoptat

a
1

Criterii de clasificare

Oservai
i

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

Legenda:
C1 natura variabilelor implicate
C2 orizont si implicaii
C3 ealonul managerial
C4 frecvena adoptrii
C5 amploarea decidentului
C6 amploarea competenelor decidentului
14

C7 posibilitatea anticiprii
d) Stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funcii ale managementului
Tabelul 1.2
Nr

Decizia

criteriu

adoptat

Funcii ale managementului

Previziune Organiz coordon

Observaii
antrenare control

PM

PM procesul de management in ansamblul su

e) Stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funciuni ale firmei
Tabelul 1.3
Nr

Decizia

criteriu

adoptat

Funcii ale firmei

Observa
ii

CD

Producie

Personal

Come

Fin-Ct

Firma

rcial
5

ansamblu
7

f) Evidenierea parametrilor calitativi ai deciziilor

Tabelul 1.4
Nr

Decizia

criteriu

adoptat

Cerinele de raionalizare

Observa
ii

Fundamenta mputerni

Integrare n Oportuni

Completit

re tiinific

cire

ansamblul

tate

u dine

deciziilor
4

g) Instrumentul decizional utilizat se vor evidenia metodele i tehnicile decizionale folosite de

manageri n fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor n celetrei stri ale condiiilor
obiective - de certitudine, incertitudine i risc.
h) Prezentarea unor procese decizionale strategice tactice pentru deciziile strategice i tactice se
vor prezenta mecanismele decizionale utilizate i maniera de regsire a etapelor specifice acestora.
i) Alte aspecte privind sistemul decizional.
Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional
a) Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate, informaiile furnizate de tabelul Criterii de
clasificare, permit determinarea unor indicatori i indici specifici, respectiv intensitatea
decizional medie i ponderea unui anumit tip de decizii n ansamblul deciziilor adoptate.
b) Analiza ncadrrii deciziilor pe funcii ale managementului Tabelul 1.2, pune la dispoziia
specialistilor care reproiecteaz sistemul decizional, informaiile necesare pentru determinarea
15

contribuiei deciziilor adoptate la exercitarea funciilor manageriale. Tot aici, se vor evidenia i
echilibrele sau dezechilibrele abordrii proceselor de management de ctre decidenii investigati.
c) Analiza ncadrrii deciziilor pe funciuni ale firmei informaiile din tabelul 1.3 vor fi tratate ca i
cele din tabelul 1.2
d) Analiza calitii deciziilor.
Modul de regsire sau de respectare a principalilor parametric calitativi ai deciziilor adoptate pe
baza tabelului 1.6, constituie o alt zon important a analizei sistemului decizional i, implicit,
o surs semnificativ a viitoarei perfecionri aduse acestuia.
e) Analiza instrumentului decizional.
Pentru analiza instrumentului decizional, va fi evideniat corespondena dintre natura deciziilor
adoptate i metodele decizionale la care s-a apelat n funcie de poziia ierarhic a decidentului.
Analiza instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, n special, cu cerina
referitoare la fundamentarea tiinific a deciziilor.
f) Analiza proceselor decizionale strategico-tactice.
Aici se urmrete scenariul metodologic de fundamentare, adoptare i aplicare a deciziilor
strategice i tactice, maniera de concepere i disimulare a fiecrei etape a acestuia.
g) Simptome pozitive i negative ale conceperii i funcionrii sistemului decizional. Elementele
de analiz evideniate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive i negative,
pe baza crora se vor proiecta soluii decizionale, dup urmtorul model:
Tabelul 1.5
Simptome positive
0

Simptome negative
1

observaii
2

Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional al organizaiei

a) Stabilirea principalelor modaliti de perfecionare a sistemului decizional. n aceast categorie
se includ:
mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate i corelarea acestora cu poziia ierarhic a
decidentului;
abordarea echilibrat a proceselor de management;
tratarea decizional echilibrat a componentelor procesuale ale firmei;
mbuntitea calitii deciziilor adoptate;
derularea proceselor decizionale strategico-tactice dup scenarii judicios structurate i riguros
respectate;
mbogirea i modernizarea instrumentarului decizional utilizat;
pregatirea i perfecionarea decizional i managerial corespunztoare ale decidenilor.
b)Stabilirea deciziilor la nivelul fiecrui decident.
Etapa a IV-a - Implementarea noului sistem decizional
a) Program de implementare prin care se concretizeaz reproiectarea decizional prin ntocmirea
16

fiei decizionale pentru fiecare manager.

b) Determinarea eficacitii soluiilor decizionale.
Se determin efectele generate de operaionalizarea modalitilor de perfecionare a sistemului
decizional, eforturile solicitate de aceasta i eficiena direct i indirect ce rezult din comprarea
efectelor i eforturilor.
De asemenea putem cerceta sistemul decizional din perspectiva corespunderii deciziei cu criteriile
de raionalizare:
1. Decizia trebuie sa fie fundamentat tiinific.
2. Decizia trebuie sa fie "imputernicita". Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre
organismul managerial n ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.
3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate inand cont de strategia si politicile firmei.
4. Decizia trebuie sa se ncadreze n perioada optima de elaborare i de aplicare. Pentru a fi
posibil obinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceput i aplicata ntr-o
anumita perioada de timp.
5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esenial pentru aplicarea eficace.
Decizia trebuie formulata clar, concis i s conin obiectivul i principalii parametri operaionali,
adica ea trebuie s indice obiectivul urmarit, modalitatea de aciune preconizat, resursele alocate,
decidentul i perioada sau termenul de aplicare.
n concluzie n baza informaiilor prezentate mai sus (capitolu1) i totodat cu promovarea
unei politici de integrare european i de dezvoltare a economiei naionale, putem constata
necesitatea studierii sistemului decizional al ntreprinderilor i anume raionalizarea acestor
sisteme, care prevd realizarea proceselor decizionale i implementarea acestor decizii n practica
de zi cu zi. Astfel, de deciziile adoptate sunt dependente att unitatea economic asupra creia se
rsfrng aceste decizii, ct i ntreaga economie a statului care nu reprezint altceva dect
ansamblul ntreprinderilor care genereaz oarecare activiti. Unitii economice n consens cu
principiile economico-sociale se afl n strns dependen de calitatea procesului decizional.
Decizia constituie punctul central al activitii de management ntr o organizaie ntruct ea se
regsete n toate funciile acesteia. Rolul deosebit al deciziei n managementul societii
comerciale este subliniat de faptul c prin ntermediul ei se determin locul fiecrei verigi
organizaionale a ntreprinderii. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp
resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea sarcinilor de plan. De cele mai multe ori, decizia
reprezint o provocare, acestea fiind influenate de anumii factori endogeni i exogeni. De cele
17

mai multe ori, chiar managerii prudeni, care au cutat s aib o viziune strategic sau s-i fac o
planificare mai strict a obiectivelor i a conduitei, au surprize n momentul confruntrii cu
situaiile reale. Din acest motiv se acord o importan deosebit rolului controlului care previne
situaiile critice din viaa organizaiei, situaii care amenin ntreruperea funcionrii normale i
executarea continu a sarcinilor propuse.
n practica mondial exist o varietate de metode i procedee cu ajutorul crora este posibil
ameliorarea procesului de adoptare a deciziei n condiii diferite i aplicarea crora n practica
naional ar spori eficacitatea rezultatelor obinute de ctre antreprenori prin furnizarea unor date
matematice, informaii concrete .a.

Capitolul II: Evoluia economico-financiar a S.A Zorile

2.1 Descrierea general a ntreprinderii
n luna aprilie a anului 1945, pe strada Alexandru cel Bun 74, n locul unui atelier de confecionare
a nclmintei, a fost deschis prima fabric de nclminte din Moldova. Tot utilajul fabricii
consta din patru maini, aduse din Moscova i Takent. Primii lucrtori ai fabricii erau simpli
meteugari, care acum trebuia s nsueasc prelucrarea mecanizat a nclmintei. Zilnic, zece
persoane produceau 20-30 perechi de nclminte.
n primvara anului 1946 a nceput construcia unei noi fabrici de nclminte cu capacitatea de
producere de circa 1000 perechi de nclminte pe zi. La construcie au participat nu doar
constructori, ci i lucrtorii fabricii. Dorina de a ncepe munca intr-o fabric nou era att de mare
nct se lucra i duminica. Muli dintre constructori s-au ncadrat mai apoi n colectivul
ntreprinderii.
n anul 1957 s-a luat hotrrea cu privire la alocarea unui sector de pmnt cu suprafaa de 2.3
hectare, pe strada Calea Ieilor 8. Primele dou cldiri au fost cu un singur etaj. Abia n anul 1961
a nceput construcia blocului de producere nr.1 care avea trei etaje. Din aceast perioad a aprut
marca comercial Zorile i s-a asociat cu nceputul unei noi etape n dezvoltarea industriei de
producie a nclmintei din Moldova. n anul 1964 ncepe editarea ziarului Zorile, care, pe
parcursul multor ani a oglindit viaa i activitatea ntreprinderii.
n anul 1969 este dat n exploatare un nou bloc de producere cu capacitatea anual de 5 mln
perechi de nclminte. O dat cu acest eveniment volumul produciei a crescut la 9.5 mln
18

perechi, numrul de secii ajunge la 15, parcul de utilaje constituie 2 mii uniti, la fabric
muncesc peste 6000 de angajai dintre care 36 au fost decorai cu medalii de stat. n aceeai
perioad 70 de articole sunt atestate cu Semnul de Stat al Calitii.
Ctre anul 1982 volumul produciei globale constituie peste 7 mln perechi de nclminte pe an.
Zorile cooperez cu 16 ntreprinderi din ar i 7 din strintae. Producia fabricii este exportat
n Rusia, RSS Cazah, RSS Uzbec, Lituania i este prezentat la expoziii din RSSM, la
iarmarocuri din India, Peru, Columbia, Algir.
n anul 1989 fabrica de nclminte Zorile este una din cele mai mari ntreprinderi din sistemul
industriei uoare din RSSM. n afar de Uzina de piele din Chiinu, ntreprinderea achiziioneaz
materiale din mai multe orae din URSS: Moscova, Leningrad, Minsk, Kiev, etc. Volumul
produciei n acest an constituie 7.6 mln perechi.
Anul 1991 este marcat de o decdere cauzat de trecerea la economia de pia, destrmarea URSS
i ruperea relaiilor de contract dintre republici. Are loc o scdere a volumului de producie. Anul
de cotitur este anul 1995, cnd este elaborat strategia de depire a crizei. ncepe procesul de
restructurare a ntreprinderii, este deschis o reea de magazine Zorile prin care se
comercializeaz 40% din nclminte. Este semnat un contract de colaborare la condiii LOHN cu
firma italian Loncar Due IRL i n decembrie este efectuat primul export n Italia.
Pn n anul 2002 au fost elaborate noi sortimente de nclminte, produse colecii noi de
nclminte pentru brbai, dame i copii. Cresc volumele de producie i se stabilizeaz situaia
financiar a ntreprinderii. n acest an fabrica Zorile semneaz contracte la condiii LOHN cu
mai multe state. Ctre anul 2004 vnzrile cresc pn la 1.6 mln perechi.
n anul 2008, 63 % din aciunile de stat sunt cumprate de fondul american de investiii Done
Invested Limited, sub unitatea grupei NCH. Un an mai trziu a fost lansat noul program de
dezvoltare a fabricii orientat nu doar spre cooperarea cu clienii strini n privina produciei de
pantofi, dar i spre vnzarea cu amnuntul. Este realizat restyling-ul brand-ului Zorile, se
deschide o reea din 25 de magazine. Astzi fabrica Zorile este plasat pe un teritoriu de 3,18 ha,
cu sediul pe una din strzile principale ale oraului Chiinu. Adresa potal a companiei este: MD
2069, Republica Moldova, Chiinu, Calea Ieilor 8.
n conforitate cu legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi nr. 845 XII din 03.01.92 la
15.08.95 firma Zorile a fost nregistrat de ctre Camera de Comer ca societate pe aciuni (nr. de
indentificare de stat- cod fiscal 1002600001349). ntreprinderea e proprietara cldirilor n care i
desfoar activitatea i are drepturi de proprietate asupra terenurilor pe care sunt construite.
Denumirea i marca comercial au fost nregistrate n conformitate cu Legislaia Republicii
Moldova n vigoare de ctre Agenia pentru protecia proprietii industriale, certificat de
19

nregistrare a mrcii nr. 3406 din 28.10.1993. La momentul nregistrrii capitalul social al
ntreprinderii era de 19 767 645 lei mparit n 2 196 405 aciuni ordinare normative cu valoarea
nominala de nou lei fiecare.
n 2005, 60,3 % din aciuni sunt n proprietatea statului, 26,7% sunt a persoanelor fizice iar
13,00% aparin fondurilor de investiii. La situaia din 01.01.12 capitalul statutar al ntreprinderii
constituie 79.0 mln. lei mprit n 2 196 405 aciuni. Iar pentru moment:
72,9% din aciunile firmei este deinut de fondul de investiii american Done Investment
Limited, subdiviziune a grupului NCH, care acum trei ani a rscumprat pachetul de aciuni de
control (60,3%) pentru $8,4 mil.
15,27% dintre aciuni aparin White City.
11,68% aparin persoanelor fizice.
SA Zorile reprezint o ntreprindere de ncalmite de calitate superioar, activitatea sa de baz
este producerea nclmintei care ar satisface toate cerinele pieii autuhtone ct i a pieilor
strine. Dac s comparm SA ,,Zorile cu alte ntreprinderi din Moldova atunci se poate de spus
cu fermitate c aceast ntreprindere deine poziia de lider n fabricarea nclmintei.
Toate genurile de activitate ale ntreprinderii indicate n statut sunt:

Fabricarea ncalmintei

Producia energiei termice de ctre centralele termice independente

Comerul cu ridicata al mbrcmintei i nclmintei

Comerul cu amnuntul a buturilor alcoolice i a altor buturi

Comerul cu amnuntul al produciei de tutun

Comerul cu amnuntul al nclmintei i articolelor din piele

Cantine i desfacerea alimentelor gata

nchirierea bunurilor imobiliare proprii

Activiti de testri i analize tehnice

Activiti auxiliare i alte servicii

Darea n arend a spaiilor neutilizate n procesul de producie;

Acord servicii ca: reparaia nclmintei, servicii ceremonii- cafenea;

Acord servicii de transportare;

Servicii de testri a nclmintei i eliberarea certificatului de calitate.

n activitatea ntreprinderii figureaz serviciul LOHN, acesta reprezint un tip de contract

internaional prin care un productor (executant) se oblig s execute un produs la comanda unui
beneficiar (ordonator), n schimbul unei remuneraii i pe baza documentaiei tehnice pusa la
dispozitie de ordonator. n rile unde fora de munc este ieftin, in cazul Republicii Moldova de
20

exemplu i al statelor din Europa de Sud-Est sau al statelor asiatice(Ghina, India, Taiwan...) se
practic frecvent sistemul de producie LOHN. Beneficiarul pune la dispoziia productorului
materiale i materie prim, documentaie de execuie (modele, proiecte, desene) dup care va fi
realizat produsul finit, stabilete parametrii tehnici i indicatorii de calitate a produsului finit. La
rndul su productorul se angajeaz s realizeze condiiile date, specificate n contract. Avantajul
maxim al societii este c beneficiarul asigur retehnologizarea fabricii, calificnd i mna de
lucru la standartele occidentale.
Structura organizatoric a ntrepriderii este prezentat n anexa nr. 1, este de tip linear-func ional,
a fost aprobat de Directorul general i reflect totalmente situaia actual. Activitile companiei
cuprind ase domenii principale (managementul superior, domeniul tehnic, funcional, de
producere, precum i al serviciilor acordate producerii i reelei proprii de distribuie). Numrul
nivelurilor ierarhice este mai mare n domeniul producerii (Managerul principal, Director
producere, administrator, tehnician de flux, muncitor). Comform raportului 1-M (anexa nr. 5) nr de
lucrtori n 2009 acesta constituia 818 persoane, n 2010 era deja de 1039 persoane iar n 2011 de
1460.iar in 2012 de 794
Caracteristica pieei de desfacere
Consumatorii finali ai produselor Zorile sunt copiii, tinerii(adolesceni), populaia rural, populaia
urban cu venituri medii. Repartizarea pe ri a distribuiei produciei:
1.

Italia 17 %

2.

Germania 73 %

3.

Moldova 10 %

Societatea i comercializeaz mrfurile n magazinele specializate din ar, dintre care 5 sunt
plasate n Chiinu (Magazin specializat-str. Calea Ieilor 8, n centrul comercial Grand Hall-Bd.
Negruzzi 2-4, Magazin specializat-str. Kiev 16-1, centrul comercial Unis-str. tefan cel Mare 8,
Magazin de firm n incinta centrului comercial Plaza-str. Brncui 3), parteneri (realizatori) ai
societii sunt distribuii n toat ara (Cahul, Bli, Cimilia, Cueni, Nisporeni, Orhei, Soroca,
Ungheni, Basarabeasca). n Romania SA Zorile are un partener care distribuie nclmintea
altor ageni economici.
Concurenii companiei sunt:

Productorii strini (Polonia, China, Republica Ceh, Turcia, Romania, Rusia, Germania,

Italia) nclmintea crora este importat prin canale legale i ilegale, fiind vndut n
preponderen pe pia.

Productorii locali: Tighina SA, Cristina - Chiinu, Floare - Tighina, Tocuor

SRL Chiinu, RomaniaSA , Hncu I, Acont SRL.

21

Penetrarea pieei autohtone se realizeaz prin deschiderea filialelor n diferite localiti din ar. Iar
pentru ptrunderea pe pieile de peste hotarele rii Zorile utilizeaz unele strategii, se orienteaz
spre preurile nclmitei existente pe pia sau poate recurge la preuri chear la o micorare
nensemnat a lor. De asemenea nclmintea trebuie sa corespund standardelor internaionale.
Ulterior ntreprinderea pune accent pe marfa care a fost solicitat de cumprtori. ntreprinderea
folosete un sistem de preuri adecvate, pentru a obine un avantaj maximal pe pia. Sursa
preurilor accesibile o prezint cumprarea materiei prime ieftine din rile orientele i
comercializarea acestora n rile occidentale. Cel mai mare avantaj al produselor este pielea
natural preferat de ceteni. Piaa este supra saturat cu produse din piele sintetic ce au pre uri
asemntoare cu cele a societii pe aciuni Zorile.
Conform legii cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, antreprenoratul reprezint activitatea de
fabricare a produciei, executare a lucrrilor i prestare a serviciilor, desfurat de ceteni i
asociaiile acestora n mod independent, din proprie iniiativ, pe riscul propriu i sub rspunderea
lor patrimonial cu scopul de a-i asigura o surs permanent de venit.
Singura dar i cea mai mare deficien a activitii (de fabricare a produciei) de antreprenoriat a
SA Zorile este faptul c nu capacitatea de producie a fabricii nu poate fi exploatat n ntregime
de sinstttor. n acest sens ntreprinderea presteaz serviciile LOHN pentru firme din Italia i
Germania. Privit din alt unghi, problema pare a fi rezolvat, adic ncperile nu sunt lsate pustii
sau date n arend cu o alt destinaie, utilajele fiind vndute. Avantajul cel mai mare este c
executantul (societatea prestatoare de serviciu) ine ocupat fora de munc, beneficiarul reutileaz
fabrica. Un aspect negativ este adevrul c acesta e unica modalitate de retehnologizare i persist
o limitare a dezvoltrii ntreprinderii pentru c profiturile pe care le ncaseaz aceasta sunt mici n
comparaie cu exportul realizat.
Atunci cnd vorbim de eficiena afacerii observm o cretere n dinamic a veniturilor din vnzri
ns se observ i o cretere a cheltuielilor. Dac ne conducem dup ideea c eficiena activitii
unei entiti economice este exprimat prin raportul dintre efect (rezultate) i efortul depus pentru
a obine efectul dat, atunci oservm o tendin stabil a eficienei.
Actele normative ce reglementeaz afacerea:
1.

Legea privind licenierea unor genuri de activitate din 30 iulie 2001.

2.

Legea Rrepublicii Moldova cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi 03.01.92.

3.

Legea cu privire la protecia consumatorului.

4.

Legea privind limitarea activitii monopoliste i dezvoltarea concurenei 29.01.92.

5.

Legea privind reglementarea prin liceniere a activitii de ntreprinztor 31.07.2001.

6.

Legea cu privire la piaa valorilor mobiliare 18.11.1998.

22

7.

Legea insolvabilitii 14.11.2001

2.2 Dinamica indicatorilor economici i financiari

Analiza financiar - reprezint procesul ce se efectueaz n baza unui ir de indicatori
economici, financiari. Indicatorii ne servesc drept suport prin care conducerea poate s msoare
performana ntreprinderii ntr-un interval de timp i apoi s comparm cu indicatorii din setorul
economic din care face parte. Din cei mai utilizai indicatori economici sunt:
1.Cifra de afaceri - Cifra de afaceri, fiind un indicator de volum, evideniaz dimensiunea
portofoliului de afaceri realizate de societateape aciuni.
Acest indicator ne exprim volumul obinut din activitatea economic de baz a firmei ntro perioad de timp .
Cifra de afaceri = (venituri din vnzri+ venit din activitatea operaional, financiar,
de investiii).

Figura 2.1. Cifra de afaceri a SA Zorile

Elaborat n baza tabelului nr 1 din anex 1.
n urma datelor prezentate n diagrama de mai sus constatam faptul ca cifra de afaceri a SA Zorile
se majoreaz pe parcursul peroadei analizate. Astfel in anul 2011 cifra de afacere nregistreaz
valoare maxim de 83790641 lei acest fapt se datoreaz venitului din activitatea operaional care
a nregistrat o valoare pozitiv n anul 2011 de 1022747 lei. Aceasta fiind cu 13092227 lei mai
mult decit in anul 2010 nregistrnd o valoare de 70698414 lei. n anul 2009 cifa de afacere
nregistreaz valoarea minim de 44091622 lei sau cu 39699019 lei mai puin comparativ cu anul
de gestiune. SA Zorile trebuie s menin n cretere acest indicator pentru ca activitatea
nreprinderii s fie n dezvoltare continu.
23

I.

Analiza potenialului tehnico economic a SA Zorile

Evoluia activelor (determinarea coerenei gestiunii activelor n ntreprindere)

Din datele tabelului 2.2 din Anex 1. constatm faptul ca patrimoniul SA Zorile a nregistrat o
diminuare n dinamic n valoare de 14440476 lei n anul 2011 fa de anul 2010. Pe cnd n anul
2010 activele totale au nregistrat o majorare de 17589319 fa de anul 2009.
Printre canalele de intrare a patrimoniului n administrarea firmei prevaleaz ATL, acestea fiind n
scdere din anul 2009 constituiau 78,65% din total active pna n anul 2010 n care constituiau
68,16%, iar n anul 2011 se nregistreaz o cretere 2,36% fiind de 71,88% acest fapt se datoreaz
activelor materiale n curs de execuie (conform datelor raportului financiar), cea mai mare cota
din ATL o deine AMTL care variaz de la an la an astfel n anul 2009 fiind de 78% care scade n
anul 2010 pin la 67,59% i se majoreaz pn la 69,95% n anul 2011. Ca valoare ATL au sczut
cu 6068798 lei n anul 2010 comparativ cu anul 2009 i respectiv cu 3307548 lei n anul curent
fa de cel precedent. La acest micorare a contribuit cel mai mult AMTL care sau diminuat cu
6005013 lei n anul 2010 comparativ cu anul 2009, iar n anul 2011 s-au diminuat cu 5628985 lei
fa de anul precedent. Este de remarcat faptul c AFinTL n anul 2011 au nregistrat o cre tere
semnificativ cu 2137730 lei fa de anul precedent ceea ce se apreciaz pozitiv pentru activitatea
ntreprinderii.
AC nregistrate n cadrul SA Zorile au o pondere de doar 21,35% n anul 2009 care se majoreaz
pn la 31,84% n anul 2010 i scad n anul 2011 fiind de doar 28,11%. Acest clasament din AC
este urmat de SMM care constituiau 10,45% n anul 2009 s-au majorat astfel n anul 2010 a
nregistrat o cota de 21,04% , iar n anul 2011 fiind de 19,05%. Ca valoare SMM a inregistrat o
cretere de 21931845 lei n anul 2009 fa de 2010 iar n anul 2011o scdere de 6528625 lei fa
de anul 2010. Urmat de Mijloace Bneti cu o pondere de7,97% n anul 2009 dupa care scade
brusc pna la 3,85% n anul 2010 continuind s scad ajungand la 2,49% , ca valoare acesta scade
cu 6428931 lei n anul 2010 comparativ cu 2009 i respectiv cu 2936787 lei n anul de gestiune
fa de precedent. Creanele sunt n cretere reprezentnd n anul 2009 o pondere de 2,82% n
totalul activelor curente, n 2010 constituie 6,74% iar n 2011 scade cu 0,54% un procent
nesemnificativ; ponderea fiind considerabil mai mare dect n 2009. Alte active curente
nregistreaz o majorate continu i anume cu 218379 lei n anul 2010 comparativ cu 2009 i
respectiv cu 275373 lei n anul 2011 fa de cel precedent ceea ce se apreciaz pozitiv.
Deci rezultatele obinute n urma analizei ntreprinderii ne permite sa concluzionm faptul c ATL
depesc AC ceea ce se apreciaz negativ pentru activitatea ntreprinderii analizate. Ceea ce
semnific c 70% din activele totale a SA Zorile sunt ngheate i nu aduc avantaj economic
direct societii pentru c ATL sunt greu realizabile.
24

Evoluia pasivelor (determinarea coerenei gestiunii pasivelor)

Analiznd datele din tabelului 2.3 ( anex 1), putem diagnostica ntreprinderea ca una far mari
probleme. Observm c datoriile pe termen lung lipsesc cu excepia anului 2010, ns pn n anul
urmtor acestea au fost stinse, SA Zorile i poate realiza activitatea din propriile surse. Datoriile
pe termen scurt ocup o pondere mic n totalul pasivelor rmnnd constante n anul 2009 i 2010,
constituind 2,82%, iar n anul 2011 are loc o majorare pn la 3,93%. Aceasta se datoreaz mririi
datoriilor pe termen scurt calculate (din raportul financiar) i anume societatea nu i onoreaz
datoriile fa de muncitori privind retribuirea muncii, fa de bugetul de stat i datoriile privind
asigurrile. ns n bilanul contabil sunt reflectate datoriile fa de fondatori doar pe anul 2009, n
anul 2010 i 2011 acestea fiind lichidate. Deci ntreprinderea i-a concentrat forele pentru a
menine credibilitatea fondatorilor, ceea ce joac un rol important n activitatea oricrei societi.
Capitalul propriu al SA Zorile are un nivel relativ stabil, indicnd n 2009 cota de 97,18%, n
anul 2010 - 87,65% i n 2011 - 96,07% n totalul pasivelor firmei. Ponderea rezervelor este n
cretere pe parcursul perioadei analizate. La micorarea cu 9,53% a capitalului propriu n anul
2010 fa de 2009 a contribuit o pierdere care n urmtorul an a fost acoperit. Corele ia teoretic
este 50% surse mprumutate i 50% surse proprii,la SA Zorile aceasta coreletie nu se respect
CP fiind de 96,07% , acest fenomen este unul pozitiv pentru c sursele proprii depa esc pe cele
mprumutate, dar n acela timp semnifica c societatea nu are o istorie creditar pozitiv.
II. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare
VMA=(Total Active perioada curent+Total active perioada precedent)/2
Pentru anul 2009 VMA=(172196709+82023197)/2=127109953 lei
2010 VMA=(189786028+172196709)/2=180991368.5 lei
2011 VMA=(175345552+189786028)/2=182565790 lei
VMCP=(Capital propriu perioada curent+Capital propriu perioada precedent)/2
Pentru anul 2009 VMCP=(167338597+76278309)/2=121808453 lei
2010 VMCP=(166343699+167338597)/2=166841148 lei
2011 VMCP=(168448698+166343699)/2=167396198,5 lei
Tabelul 2.4.
Evoluia rezultatelor economico-financiare ale ntreprinderii
Indicatori

2009

2010

2011

Abatere (+,-) n 2011 (lei)

(lei)

(lei)

(lei)

n raport cu
2009
39823380
55455837

Venitul din vnzri

41569786
Valoarea
medie 127109953

70785135
180991368,

81393166
182565790

2010
10608031
1574421.5
25

anual a activelor
Valoarea
medie 121808453

5
166841148

167396198,5

45587745,5

555050,5

23688751
(910997)

26018480
2397475

17361179
-34361

2329729
3308472

anual a capitalului
propriu (VMCP)
Profit brut
Profit
pn

8657301
la 2431836

impozitare
Profit net
2431836
(910997)
2844605
412769
3755602
Sursa : Anexa 2 ( Raportul privind rezultatele financiare pentru perioada 2009-2011)
Abaterea pentru anul 2011 n raport cu 2009 se va calcula n modul urmtor: anul 2011-anul 2009,
iar n raport cu 2010: anul 2011-anul 2010.
Analiznd tabelul de mai sus observm un asalt al venitului din vnzri din anul 2009 spre anul
2010 n valoare aproximativ de 30 000 000 lei. n comparaie cu 2010, n 2011 se observ de
asemenea o cretere ns n jur de 10 000 000 lei, astfel n anul de baza SA Zorile nregistreaz
un VV de 81393166 lei. Acest fapt condiioneaz creterea profitului brut cu 17361179 lei n anul
de baz fa de anul 2009 i cu 2329729 lei n anul curent comparativ cu cel precedent, ns la
finele anului 2009 venitul din vnzri nu acoper toate cheltuielile, acestea fiind acoperite din
activitatea de investiii i activitatea financiar a ntreprinderii. Aceeai situaie persist i n anul
2010, mai mult ca att SA Zorile sufer o pierdere de 910997 lei, favorizat de rezultatul din
activitatea operaional avn pirdere n sum de 24472181 lei. n anul 2011 profitul net constituie
2844605 lei sau mai mult cu 3755602 lei comparativ cu anul precedent, deci cheltuielile au fost
din nou acoperite. Valoarea medie a activelor crete continuu, din 2009 pna n anul 2011
majorndu-se cu 55455837 lei, astfel n anul 2011 nregistreaz o valoare de 182565790 lei, acest
lucru a determinat creterea productivitii i repectiv a venitului din vnzarea mrfurilor finite.
Capitalul propriu nu a fost influenat de pierderea net a societii, acesta crete pe parcursul
perioadei analizate cu 45587745,5 lei i cu 555050,5 lei n anul curent fa de cel precedent,
datorit rezervelor i a capitalului suplimentar n anul de baz fiind de 167396198,5 lei cee ce se
apreciaz pozitiv pentru activitatea ntreprinderii.

26

Figura 2.2. Analiza rentabilitii ntreprinderii

Elaborat n baza tabelului nr 5 din anex 1.
Rentabilitatea activelor sau rentabilitatea economic, arat ct de eficient se utilizeaz activele
ntreprinderii, se are n vedere msurarea capacitii societii de a produce profit cu mijloacele
active disponibile. Aceasta are o tendin de micorare n anul 2010 cu 0,14%, ns n anul urmtor
situaia revine aproape de cea existent n 2009 astfel aceasta crete de la valoarea negativ de
5,05% nregistrat n anul 2010 pn la 1,51% n anul 2011 sau mai mult cu 6,56% . Deci la
fiecare leu investit n anul 2011 SA Zorile va obine profit pna la impozitare de 1, 51 de bani,
ceea ce se apreciaz pozitiv pentru c n anul 2010 societatea nregistra pierdei pna la impozitare
de 5,05 de bani la fiecare leu investit .
Rentabilitatea financiar sau rentabilitatea Capitalului Propriu sufer un dezechilibru ca i ROA.
Acest fapt se datoreaz pierderei nete a firmei n 2010. n 2011 situaia se restabilete, ROE
constituind 1,69%, cu 2,23% mai mult dect n 2010 cnd rentabilitatea capitalului propriu
nregistra pierdere de 0,54%, ceea ce semnific c la un leu din CP investit SA Zorile are profit
net n valoare de 1,69 bani n anul de gestiune. Este un rezultat bun deoarece rentabilitatea
financiar este calculat ca raport ntre profitul net obinut de companie i capitalurile proprii,
acestea din urm reprezentnd practic contribuia acionarilor la finanarea afacerii, iar cel mai
important pentru o afacere este s maximizeze rezultatele de pe urma investiiilor acionarilor.
Rentabilitatea comercial sau rentabilitatea vnzrilor, reprezint capacitatea ntreprinderii de a
obine un rezultat exprimat n uniti monetare, n anul 2011 societatea nregistreaz cea mai mare
valoare de 30,61% comparativ cu anii precedeni care a crescut cu 14,31% n anul de gestiune fa
de anul 2009 i cu 27,33% n anul de baza fa de cel precedent, adica anul 2009 care a nregistrat
cea mai mic valoare de doar 3,03%. Astfel SA Zorile obine un c tig de 30,60 bani la un leu
din VV investit n anul de gestiune.
27

III.

Analiza potenialului financiar

Figura 2.3. Indicatorii lichiditii

Elaborat n baza tabelului nr 6 din anex 1.
Lichiditatea general(curent,grIII) este indicatorul ce msoar capacitatea ntreprinderii, la un
moment dat, de a-i acoperi datoriile pe termen scurt, prin valorificarea tuturor activelor curente
ale firmei. Valoarea minim a lichiditii generale este de 2,0 iar cea maxim de 2,5 observm c
la SA Zorile este depit cu mult limita teoretic n toi cei trei ani analizai. n anul 2009 are
valoarea de 7,56, n anul 2010 una mai mare cu 3,37 uniti ajungnd la valoarea maxima de 11,29
iar n anul 2011 scade pn la 7,14 sau mai putin cu 4,15 uniti. Aceast cre tere se explic prin
faptul c AC depsesc considerabil valoarea DTS. Astfel, o valoare peste 2,5 ar nsemna o
structur neraional a activelor curente, mijloacele fiind ngheate n stocuri, creane i alte
elemente de activ curent n loc a fi investite.
Lichiditatea intermediar(relativ, grII) fiind examenat constatam faptul c la fel nu se ncadreaz
n limitele valorilor recomandate, el caracterizeaz ce cot din datoriile pe termen scurt
ntreprinderea este capabil s achite la un moment dat utiliznd pentru aceasta nu numai
mijloacele bneti, dar i creane, hrtii de valoare pe termen scurt, n afar de stocurile de mrfuri
i materiale, acestea considerndu-se instabile.
Indicatorul depete limita recomandabil de 0,8-1,00. Astfel in anul 2009 lichiditatea
intermediar nregistreaz o valoare de 3,38 care crete pna la 3,83 n anul 2010 sau mai mult cu
0,45 uniti. n anul de gestiune se observ o reducere a indicatorului cu 1,8 ajungnd pn la 2,03
acest fapt este unul binefic pentu activitatea intreprinderii, dar totui nu se ncadereaz n limitele
teoretice astfel ntreprinderea dispune de prea multe lichiditi,dar lichiditate n exces nu e
benefic. Aceasta presupune ca societatea trebuie s ntreprind o politic de eficientizare a
gestiunii AC nu lund n consideraie SMM.
Lichiditatea imediat scade treptat n perioada analizat de la 2,8 la 1,36 pn la 0,63 respectiv n
28

anii 2009, 2010 i 2011. Valoarea optim a acestui indicator se cuprinde ntre 0,20 i 0,25; el nsa
depaete limita de sus. Deoarece acest indicator reprezint capacitatea ntreprinderii de a face
fa la timp obligaiilor de plat pe TS cu mijloace bneti observm c ntreprinderea i poate
onora obligaiunile. Cu alte cuvinte compania are capacitatea de a plti datoriile pe termen scurt
utiliznd activele cu cel mai mare grad de lichiditate din bilan. Este recomandabil ca societatea s-
mai scada din lichiditati i anume MB care sunt n exces pentru a se pute ncadra n limitele
teoretice si s- investeasc n ramurele necesare.
Tabelul 2.7.
Dinamica creanelor i datoriilor ntreprinderii (capacitatea de onorare a obligaiunilor pe TS)
Indicatori
2009
Creane (lei)
4869993
Datorii creditoare pe TS
14699
Raportul Creane/Datorii creditoate pe TS
331,31
Sursa: Anexa 2 (Bilanul contabil pentru perioada 2009-2011)

2010
12806853
9667
1324,80

2011
10863928
0
0

Din datele tabelului observm o cretere brusc a creanelor n anul 2010 fa de anul 2009,
acestea majornduse de la 4869993 lei pna la 12806853 lei sau mai mult cu 7936860 lei. Existena
creanelor la ntreprindere este un semn bun deoarece cresc veniturile din vnzri, dac datori ne
sunt clienii, se micoreaz stocurile de produse finite, atragem noi clieni. Acestea pot afecta ns
i negativ ntreprinderea deoarece ele sunt reflectate n bilan ca venit din vnzri, iar banii nu sunt
ncasai la moment, i apare riscul de neachitare al acestor creane. Pentru a evita acest risc trebuie
ca firma s adopte o politic ferm de colectare a creanelor la termenul prestabilit n contract. n
2011 creanele scad cu 1 942 925 lei, dovad a achitrii acestora, nregistrind o valoare de
10863928 lei. Dei SA Zorile are datorii creditoare acestea sunt neconsiderabile, n anul 2009
fiind de 14699 lei, n 2010 scad pn la 9667 lei, iar n 2011 valoarea lor este echivalent cu zero.
Raportul dintre creane i datorii este influenat de nivelul datoriilor creditoare pe termen scurt.
Astfel n anul 2009 fiind de 331,31 lei, iar n 2010 crete pna la 1324,80 lei. n anul de gestiuna
acesta este nul.
Tabelul 2.8.
Evoluia indicatorilor de solvabilitate (msura n care ntreprinderea finaneaz activele din sursele
proprii i gradul de acoperire a riscului de credit).
Indicatori de solvabilitate
2009
2010
Solvabilitatea patrimonial
0,97
0,87
Solvabilitatea general
35,44
8,09
Rata autonomiei financiare
34,44
7,09
Sursa: Anexa 2 (Bilanul contabil pentru perioada 2009-2011)

2011
0,96
25,42
24,42

S.p=Capital propriu/(Capital propriu+Datorii totale)

S.g=Active totale/Datorii totale
29

R.a.f= Capital propriu/Datorii totale

S.p(2009)=167338597/(167338597+4858112)=0,97
S.p(2010)=166343699/189786028=0,87
S.p(2011)=168448698/175345552=0,96
S.g(2009)=172196709/4858112=35,44
S.g(2010)=189786028/23442329=8,09
S.g(2011)=175345552/6896854=25,42
R.a.f(2009)= 167338597/4858112=34,44
R.a.f(2010)= 166343699/23442329=7,09
R.a.f(2011)= 168448698/6896854=24,42
Solvabilitatea patrimonial reprezint gradul n care unitile patrimoniale pot face fa
obligaiunilor de plat, indicnd ponderea capitalului propriu n totalul pasivului. Este considerat
bun cnd rezultaul obinut depete 0,3 sau 30%. n cazul Zorile SA pe parcursul anilor
analizai constatam c aceasta depaseste limitele teoretice. Astfel cea mai mare valoare nregistrat
este de 0,97 sau 97% n anul 2009 care se manine cu mici abateri n anul 2010 este de 0,87, iar n
2011 revine la 0,96 ceea ce nseamn c ponderea capitalului propriu n pasivul total este de 96%
n anul de gestiune, aceasta fiind un rezultat bun.
Rata solvabilitii generale reflect capacitatea unei ntreprinderi de a face fa tuturor scadenelor
sale, att pe termen scurt ct i pe termen mediu i lung; arat gradul de acoperire a datoriilor pe
seama activelor totale aflate la dispozitia ntreprinderii. Mrimea acestui indicator trebuie s fie
mai mare dect 2 observm ca ntreprinderea n anul 2010 nregristreaza cea mai mica valoare de
8,09 care n 2011 crete pna la 25,42, astfel SA Zorile nu are probleme de solvabilitate i e n
stare s i acopere datoriile, dar trebuie fie atent n gestionarea corecta a AT pentru ca o prea
mare solvabilitate nu este binefic pentru activitatea societatii.
Rata autonomiei financiare arat ct din patrimoniul ntreprinderii este finanat pe seama
resurselor mprumutate i cota parte a CP n suma totala s surselor de finantare. Nivelul de
sigurant a coeficientului este de cel puin 0,5. Constatm faptul c n cazul SA Zorile acest
coeficient depaete mult limita teoretic pe parcursul a to i 3 ani analiza i. Astfel n anul 2009 se
nregistrez cea mai mare valoare de 34,44 care scade in anul 2010 pna la 7,09 i revine pna la
24,42 n anul de baz. Societatea trebuie sa mentin acest indicator la valoarea anului 2011.
Evoluia fluxului de mijloace bneti
Informaia privind fluxul mijloacelor bneti poate fi folosit la estimarea capacitii
30

ntreprinderii de a ctiga mijloace bneti. Permite compararea cu performanele precedente sau

cu cele al altor firme. Conform datelor din tabelul 2.9 (Anex1), observm un flux net total
negative pe parcursul ntregii perioade analizate. n anul 2009 acesta este influenat de activitatea
operaional care a suportat pierderi n valoare de 11810849 lei, plile fiind mai mari dect
ncasrile i de plata dividentelor din activitatea financiar n valoare de 38616 lei , fluxul net
nregistrind o valoare negativ de 11836628 lei. n anul 2010 fluxul net total este mai mare dect
n 2009 cu 5825796 lei, avind o valoare negative de 6010832 lei, ncasnduse bani din activitatea
financiar cu o valoare de 18325675 lei. SA Zorile recurge la un credit, activitatea operaional
nregistrnd pierderi n continuare de 24472181 lei n anul 2010.
n pofida faptului c este negativ, fluxul net total continu s creasc, n anul 2011 are o
valoare negativ de 2 755 696 lei cu aproximativ de 9000000 lei mai mare dect n 2009,
obinnduse n final un flux pozitiv din activitatea operaional de 15445409 lei i la fel cerete
fluxul net din activitatea de investiii cu 57323 lei mai mult n anul de gestiune comparativ cu cel
precedent nregistrind o valoare de 192997 lei, ntreprinderea fiind pe cale de a-i achita creditele
i mprumuturile, activitatea revine treptat la o funcionare normal. SA Zorile trebuie s-
menina politica nceput i s- nregistreze flux net total pozitiv n urmatorii ani.

2.3 Sistemul managerial n cadrul SA Zorile

La baza sistemului de management dintr-o organizaie modern i competitiv se afl un
complex de principii, reguli, cerne care aigur modelarea sa, corespunztor principiilor
manageriale. De renut c, n conceperea i realizarea sistemului de management, trebuie luate n
coniderare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul, dimeniunea i structura
resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea personalului, poziia firmei n
contextul economic naional. Astfel, pentru a concepe sistemul managerial al oricrei ntreprinderi,
apare necesitatea analizei funciilor sale, cunoaterea i nelegerea crora constituie o premis
pentru descifrarea procesului managerial, evidenind prioriile, dificultile i oportunit ile
existente, la fel o importan deosebita o are persoanele ce reglementeaz, adopt, controleaz i
evalueaz desfurarea funciilor de management.
Organele de conducere a SA Zorile
Adunarea General a Acionarilor
Comisia de cenzori

31

Organul executiv: director general

Figura: 2.4 Elaborat n baza structurii organizatorice a SA Zorile

Adunarea general a acionarilor este organul suprem de conducere al societii i se adun cel
pun o dat pe an. Atribuiile acesteia sunt:
-

Aprob statutul societii n redacie nou sau modificrile i completrile aduse n statut

Hotrte modificarea capitalului social

Aprob regulamentul consiliului societii, alege membrii, stabilete remunerarea lor

Examineaz darea de seam financiar anual a societii

Aprob normativele de repartizare a profitului societii, nclusiv plata dividentelor

Hotrte cu privire la modificarea tipului societii

Aprob activitatea prioritar

Aprob regulamentul organului executiv al societii i deciziile privind numirea

conductorului acestuia

Hotrte deschiderea, transformarea sau lichidarea filialelor

Consiliul societii este organul de conducere subordonat Adunrii generale a acionarilor, el

execut conducerea n limitele atribuiilor sale i controlul asupra activitii societii. Acesta
decide cu privire la convocarea AGA, cu privire la ncheierea tranzaciilor de proporii mari,
aprob emisiunea de noi aciuni, decide cu privire la folosirea capitalului de rezerv i a celui
suplimentar, face la adunarea general a acionarilor propuneri cu privire la plata dividentelor
anuale. Poate modifica statutul n caz cnd hotrte mrirea capitalului social. Membrii
Consiliului se aleg de ctre AGA pe termen de 1 an, la moment este compus din 5 persoane
nclusiv o persoan din partea colectivului. Conform Legii cu privire la SA se permite minimum
3 membri.
Organul executiv are n competena sa toate chestiunile de conducere a activitii curente a
societii, cu excepia celor ce n de competena adunrii generale a societii i a consiliului
societii. De asemenea organul executiv asigur ndeplnirea hotrrilor AGA i a Consiliului.
Acesta se supune Consiliului societii i dup caz i Adunrii generale a Acionarilor, fiind ales
de aceasta din urm n fiecare an. Statutul ntreprinderii prevede existena a dou organe
executive: colegial(comitet de conducere) i unipersonal(director general), n acest caz organul
executiv unipersonal ndeplinete i funcia de conductor al organului executiv colegial.
Conductorul, adic directorul general este n drept s acioneze de sine stttor n numele
societii n limitele atribuiilor sale, s emit ordine i dispoziii, s efectueze tranzacii Comisia
32

de Cenzori exercit controlul obligatoriu al activitii economico-financiare a SA Zorile e

aleas (n fiecare an) i se subordoneaz numai Adunrii Generale a Acionarilor.
Funciile de management:
1. Funcia de previziune, previziunea a devenit o parte component a mentalitii
managerilor n SA Zorile pentru a anticipa modul de desfurare a activitilor n cadrul
ntreprinderii. Pentru ndeprlinirea acestei funcii managementul respect 5 etape:

Stabilirea perspectivei, se stabilesc aciunile posibile de niiat pe baza

informaiilor cercetate.

Definirea obiectivelor, pe baza informaiei colectate i analizate la etapa

precedent, se formuleaz obiectivele generale(la nivel de entitate economic) ct
i cele derivate (la nivelul subdiviziunilor organizatorice).

Stabilirea programului

Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare pentru obiectivele propuse,

se realizeaz o analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea
factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor.

Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate.

Planificarea, care se realizeaz pentru un an de zile, adic business planul. Se planific cte
perechi denclminte se vor produce, necesarul de materiale, de asemenea se planific cte
perechi vor fi vndute i cte vor fi exportate. ntrbrile la care d raspuns SA Zorile pentru a-i
planifica activitatea sunt:
1 Care este starea actual a sistemelor conduse?
2 Ce dorim s obinem?
3

De ce posibiliti dispunem pentru a realiza trecerea de la ceea ce este la ceea ce am

dori s fie?

2. Funcia de organizare, este cea mai comlex, realiznd conexiuni ntre toate
departamentele firmei: compartimentul financiar, de producere, departamentul dezvoltrii
i cel tehnic. n acest mod aciunile sunt lansate n condiii de eficien i profitabilitate,
manifestarea acestei funcii are drept consecn constituirea unitii ca sistem economic.
Structura organizatoric a ntrepriderii este prezentat n anexa nr. 3, este de tip linearfuncional, a fost aprobat de Directorul general F.Iacovlenco i reflect totalmente situaia
actual. Activitile companiei cuprind ase domenii principale (managementul superior,
domeniul tehnic, funcional, de producere, precum i al serviciilor acordate producerii i reelei
33

proprii de distribuie). Numrul nivelurilor ierarhice este mai mare n domeniul producerii
(Managerul principal, Director producere, administrator, tehnician de flux, muncitor). Din punct
de vedere al subordonrii compartimentelor i angajailor este de menionat dou aspecte. Primul
este faptul c dei n organigram nu este evident, un ir de salariai sunt n subordine dubl.
Acest tip de organizare (similar cu modelul matrice) este flexibil i da posibilitatea de a utiliza
eficient resursele umane. Al doilea aspect ce merit menionat este numrul mare de subalterni ce
i revn unui manager. Managementul superior este asigurat de ctre conducerea executiv.
Preedintele Comitetului de conducere efectuiaz administrarea zilnic, aigur conducerea
ntreprinderii prin directorii tehnic, de producie, vnzri, economic, resurse umane. La nivelul
companiei, echipa de management rezolv obiectivele sale bazndu-se pe resursele disponibile,
experiena bogat n domeniul fabricrii nclmntei i competena personal a fiecrui
manager. Tipul de management implementat n societate este managementul prin obiective.
Meninerea sistemului de management cere participarea nemijlocit a conducerii de vrf a
organizaiei. Directorul general acord o importan deosebit angajamentului conducerii de vrf,
definnd clar rolul acestora n cadrul sistemului de management al organizaiei. Acest fapt va fi
demonstrat n tabelul 3.1 de mai jos:

Nr.
1.

Funcia
Director general

2.

Responsabiliti
- gestionarea activitii firmei.
- planificarea, supravegherea i controlul fluxului tehnologic;

Manager producere/ - administrarea personalului n producere; totalitatea activitatilor care ce

3.

Tehnolog
Manager tehnic

asigur desfaurarea procesului de producie.

- administrarea controlului calittii;
-funcionarea tuturor echipamentelor i reelelor de distribuire a
utilitilor
-meninerea i reparaia utilajului tennologic.

4.

Manager comercial

- dezvoltarea relaiilor ntre firm i exterior;

- cercetri de marketing;
- publicitate;
- relaii economice nternaionale- import/export
- realizarea produselor fabricate, ncheerea a noilor contracte
- contribuirea la utilizarea eficient a tuturor resurselor, astfel
orientnd activitatea firmei spre sporirea rezultatelor finite.
34

5.

Manager

- asigurarea firmei cu fort de munca calificat, necesar pentru

R.U.

realizarea activitilor n ansamblu;

- stabilirea relaiilor favorabile ntre salariai;
-selectarea,

pregatirea,

perfecionarea,

promovarea

salarizarea

personalului.
6.

Contabil

- evidena i utilizarea eficient a resurselor financiare necesare

pentru desfaurarea activitaii n ansamblu a firmei;
- nregistrarea tuturor cheltuielilor legate de procurarea i
transportarea factorilor de producie;

5.

Manager calitate

- determnarea costurilor de producie i veniturile firmei;

- asigurarea sistemului de calitate.

3. Funcia de coordonare, prin ntermediul acesteia managerul general reuete s menin

armonia ntre activitile societii, oameni i compartimentele de munc pe care le are n
subordine; pe baza cunoaterii structurii personalului, sarcinilor fiecrui post exisent,
precum i pe baza aducerii la cunotina fiecrui angajat despre cmpul su de aciune.
Sistemul de comunicaii prezent la SA Zorile permite realizarea mai rapid a acestei
funcii, fiecare loc de munc cu exepia celor unde se produce, sunt dotate cu computere i
telefoane fixe. Adic pentru exercitarea eficient a funciei de coordonare e nevoie de un
sistem informaional bine pus la punct.
Coordonarea cu personalul se petrece prin informarea permanent a colectivului despre
strategia ntreprinderii, a planurilor curente i ndepnirea acestora, despre succese i
probleme prin emiterea foilor informaionale, ordinelor i dispoziiilor, adunri n brigzi
la locul de munc.
4. Funcia de antrenare i motivare, deoarece fr participarea forei de munc realizarea
obiectivelor este imposbil, antrenearea i motivarea acestora dene un rol determnant.
Zorile practic nstruirea persoanelor tnere pentru a ridica nivelul de profesionalism a
lucrtorilor, motivndu-i prin avansare n post. La baza motivrii materiale st creterea
permanent i stabil a salariului, care este calculat n dependen de calitatea i
cantitatea ndividual a muncii, ndeplnirea normei de producere. Stimularea are loc prin
acordarea premiilor pentru nalta calitate a lucrului, creterea permanent a volumelor de
producere.
Stilul de conducere a Directorului general i echipei de management este unul participativ, este
deschis pentru discuii i decizii cu angajaii, astfel angajaii particip activ la luarea deciziilor,
35

fiind tratai nu ca simpli angajai ci ca colaboratori.

Motivarea nematerial e prezentat prin:

Vizitarea de ctre conducator a salariailor nemijlocit la locul de munc;

Recunoaterea n colectiv, stim;

Sunt evideniai cei mai buni n concursurile desfurate pentru titlu "Cel mai bun n
profesie";

Posibiliti de perfecionare profesional (cursuri, specializari, schimburi de

experien);

Trecerea ntr-o munc cu o mai mare rspundere;

Mulumiri din partea conducatorului cu nscrierea n carticica de munc;

Recompense de merit pentru atngerea unor performane deosebite;

Desfaurarea activitilor colective, ntreceri sportive, odihna la mare, excursie pe

teritoriul Moldovei;

Recompensele non-financiare au meritul c pot fi utilizate cu promptitudine ori de cate ori se

dorete s recompenseze un comportament. Acesta este un avantaj major, avnd n vedere c
angajaii mai degrab sunt nfluenaii de recompensele imediate.
5. Funcia de control i evaluare, n ceea ce privete programul de producere, se urmrete
atngerea cantitii propuse spre realizare n business planul societii la nceput de an,
precum i corespunderea calitii standartelor naionale i nternaionale. Deci se
urmrete n ce msur rezultatele obnute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cel a
diferitor standarte. n caz de existen a abaterilor se msoar diferena i se identific
cauzele care le-au generat. Funcia de control la SA Zorile se realizeaz direct(n urma
contactului nemijlocit al managerului cu o persoan anumit) i indirect(analiza
rapoartelor de ctre manager primite de la subordonai). Autocontrolul nu se practic.
Distingem urmtoarele metode administrative practicate n managementul afacerii:
Metode cu aciune organizaional un sistem de mijloace i procedee de creare i
raionalizare a sistemelor organizaionale, prin ntermediul reglementrii activitilor
acestora(legile de stat, statutul ntreprinderii, regulament ntern, fiele de post), prin
ntermediul

proiectrii

structurii

organizatorice,

elaborrii

nstruciunilor

recomandrilor pentru funcionarea lor.

Metode cu aciune operativ-dispoziional asigur funcionarea ntreprinderii i
componentelor sale operaionaliznd prin: ordine, hotrri, directive, dispoziii, ndicaii
36

verbale, decizii, edine operative.

Metodele economice utilizate sunt:
Analiza economic, pentru planificare este necesar de a analiza sitaia ntreprinderii din
anii precedeni i de a prognoza unele evenimente posibile pe baza estimrii ndicilor
economico-financiari.
Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele
motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile
la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei,
amenzi pentru svrirea de abateri etc. Motivarea economic are un rol decisiv n
ntreprindere deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului obinuit dintr-o
organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea necesitilor sale economice privnd
asigurarea de hran, locun, adpost decente. Aa se i explic de ce sistemele
motivaionale din organizaii se bazeaz pe folosirea preponderent a motivaiilor
economice.
Procesul de comunicare
Procesul de comunicare este procesul de transmitere a informaiilor din organiza ie. Cunoaterea
particularitilor ndividuale ale fiecrui subaltern este o atribuie managerial important: aceasta
ofer informaie pentru ndividualizarea comunicrii, gsirea cilor i modalitilor optime de
nteraciune cu fiecare om, evidenierea unor trsturi specifice i crearea condiiilor pentru ca
fiecare s-i simt importana i s-i satisfac aspiraiile. n ntreprindere se asigur un climat
psiho-social favorabil, se stimuleaz comunicarea organizaional, se stabilete o cultur i o etic
managerial.
Tipurile de comunicare prezente n SA Zorile sunt:
Comunicarea verbal - este cea mai des utilizat n grupurile de munc i mbrac forma
comunicrii fa n fa sau la telefon.
Comunicarea scris - este utilizat frecvent pentru transmiterea unor note nterne de funcionare i
organizare a grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri.
Comunicarea comportamental(non-verbal) - se bazeaz pe schimbul de priviri, mimici, gesturi,
postura corpului, limbajul spaiului, limbajul timpului.
Tipurile de comunicare ntern folosite sunt:
1. Comunicarea formal se realizeaz prin anumite canale prestabilite. Scopul de baz al
acesteia este transmiterea informaiei ntre nivelurile ierarhice i dintre departamentele
funcionale.
37

Comunicarea ascendent are ca emitent slariaii i destinatarii fiind managerii

Comunicarea descendent este iniiat de ctre mamageri i orientat spre

subordonani, se folosete pentru transmiterea dispoziiilor i derectivelor

2. Comunicarea neformal se realizeaz cnd mesajele circul prin canale care nu se nscriu
n relaiile se subornare.
Tipurile de comunicare extern foloite sunt:
1.

Comunicarea extern operaional se realizeaz ntre membrii ntreprinderii cu

nterlocuitorii din exteriorul ntreprinderii, se refer la faptul ca unii salariai
relaioneaz pe plan profesional cu clienii, furnizorii i autoritile puplice.

2. Comunicarea extern promovare se desfaoar unilateral dinspre ntreprindere spre

mediul extern al acesteia, relaiile cu exteriorul se realizeaz nu de ctre membrii
ntreprinderii ci de ctre nstituie n ansamblu.
3. Comunicarea extern strategic mbrac doua forme de baza: dezvoltarea de relaii d
e
comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbarilor care se pot produce
n exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia.
Perfecionarea comunicrii organizaionale:
1.Reglarea fluxurilor informaionale - adic dozarea i direcionarea corecta a informaielor.
2.Practicarea ntlnirilor cu subalterni.
3.Sisteme de colectare a propunerilor.
4.Buletinele informaionale(sistemul de radio ntern).
5.Stabilirea legturii inverse.
Analiza funciunilor n cadrul SA Zorile
Funciunea Cercetare-Dezvoltare.
Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor prin care se studiaz,
concepte, elaboreaz i realizeaz cadrul tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii.
Pentru realizarea Funciunii de Cercetare Dezvoltare ntreprinderea efectueaz studii, elaboreaz
documentaii i proiecte pentru dezvoltarea produselor sau pentru dezvoltarea serviciilor i
modernizarea capacitilor lor.
Strategia general a SA Zorile urmreste scopul pstrarii pieelor existente, i extnderea
vnzrilor prin acoperirea tuturor segmentelor, adaptnd sortimentul la cele mai importante
segmente de pia.
n cazul segmentuli aduli Zorile S.A. va concentra efortul asupra atragerii unui numr ct mai
38

mare de consumatori i obnerii unui flux constant de venituri. n special pentru dame s-a lansat o
colectie nou 2013 pantofi cu atitudine, designul Italian, realizarea impecabil, culorile actuale i
materialele naturale. Designerii italieni au creat un calapod nu doar elegant, ci i foarte confortabil
pentru o purtare zilnic. Pentru segmentul copii un obiectiv important n dezvoltarea sortimentului
pentru copii este diversificarea modelelor, lrgirea gamei de culori, folosirea n producere a unor
pieli mai moi, mai flexibile, sofisticarea i modernizarea elementelor de furnitur i a celor
decorative. Pentru segmentul tineret va fi aplicata o politic de lansare n producere a unor
modele noi, moderne, ce in de necesitile ndividuale ale consumatorilor urbani i rurali.
nclmntea Zorile este produs din materiale de cea mai nalt calitate, selectate cu grij din
toat Europa. Din acest motiv SA Zorile punem la dispoziie un termen de garanie extns
90 de zile din ziua efecturii cumprturii, perioada extns de garanie permite consumatorilor
identificarea defectelor ascunse de materiale sau de execuie, care se pot manifesta doar n urma
exploatrii mai ndelungate a produsului. Aceasta este o politic perfect pentru a atrage i a
convnge consumatorii n calitatea produselor ntreprinderii. SA Zorile folosete un sistem de
preuri adecvate, pentru a obine un avantaj maximal pe pia. Compania Zorile a fost desemnat
cu premiul mare Mercuriul de Aur n nominaia Reputaie i ncredere n cadrul concursului
Marca Comercial a anului 2012, organizat de Camera de Comer i ndustrie a RM.

Funciunea Comercial
Funciunea Comercial este acea funciune care permite ca ideea s se transforme n bani. Ea
conine de asemenea un ansamblu de activiti: aprovizionarea tehnico-material, desfacerea
serviciilor, comerul i cooperarea economic. Din acest motiv ndeplinirea acesteia se
repartizeaz n trei activiti ce revn diferitor departamente, n marketng-se efectueaz studii ale
necesitilor i comportamentului consumatorului, departamentul de aprovizionare - calculeaz
necesarul de resurse (energie, materiale, utilaje ...); se ocup de desfacere - ncheie contractele de
prestare a serviciilor, organizeaz participri la diferite expoziii.
n perioada ultimilor ani focusarea principal a ntreprinderii a fost la acordarea serviciilor
LOHN. Serviciile fiind acordate firmelor strne: Rieker(Romania) filial a firmei germane,
Loncar(Italia), Lones(Italia) i Ara(Romania). Producia proprie nu depete 10% din vnzri.
Mediul concurenial deasemenea a devenit foarte aspru, dar totodat arat i oportuniti existente:
piaa este destul de vast i este supra saturat dencl minte confecionat din materiale
artificiale, populaia prefer nclmintea natural. Pentru a cuceri o parte esenial a pieei sunt
necesare schimbri tehnologice, tehnice i creative (gama de modele) la nclmntea autohton.
Principalele obiective strategice de marketng:
39

1. Promovarea vnzrilor de produse Zorile pn la atngerea cifrei de afaceri de 85,5 mln. i

obnerea unui nivel de profitabilitate maxim pentru ntreprindere;
2.Extnderea, diversificarea i penetrarea pe piaa local n continuu; promovarea pe pieele
externe;
3. Concentrarea eforturilor asupra tuturor segmentelor de pia, care aduc avantaje dorite pentru
ntreprindere;
4.Orientarea preurilor la nclmntea Zorile n raport cu concurena;
5.Extnderea activitilor de comercializare a nclmntei prin circuite i canale noi de
distribuie;
6. Lrgirea bazei de activiti ce n de publicitate, reclam, relaiile cu publicul.
Clieni ai firmei snt n prezent toi locuitorii republicii, ns, practic cumprtori ai nclmntei
Zorile snt acei, care locuiesc n municipiile i sectoarele judeelor, unde exist magazne de
firm filiale ale Complexului de comer al fabricii. Baza de clieni pe parcursul anilor va fi
lrgit, lund n consideraie dou aspecte ale mediului economico-social actual:
-

nivelul mijlociu al puterii de cumprare pentru populaia republicii, pe care se va

axa ntreprinderea.

competitivitatea nclmntei Zorile n unele segmente a pieei, care va fi

meninut i dezvoltat.

Penetrarea pieelor de desfacere de peste hotarele republicii.

Pentru a atnge acest obiectiv, nclmntea Zorile deigur trebuie s posede caliti nalte
ergonomice, antropometrice, igienice, estetice .a. Un aspect important n practicarea cu succes a
exporturilor este orientarea preurilor lanclmintela nivelul celor existente pe piaa de desfacere
dorit sau chiar o nensemnat micorare a lor.
Metode pentru ndeplnirea pentru cele propuse:
1. Publicitate radio, televiziune, ziare, articole n pres.
2. Trguri i manifestri comerciale, expoziii, demonstraii de modele noi.
3. Relaii publice prin ntermediul discursurilor n direct ntre vnztor i cumprtor,
sponsorizri, participri la evenimente speciale.
4. Vnzare n cadrul prezentrilor comerciale, expoziiilor, dezvoltarea i extnderea imaginii
prin participarea activ a tuturor angajailor.
Strategia ntreprinderii urmrete scopul pstrrii pieelor existente, i extinderea vnzrilor prin
acoperirea tuturor segmentelor, adaptnd sortimentul la cele mai importante segmente de pia.
Pentru segmentul copii se va aplica politica consolidrii i mennerii preurilor la nclmntea
pentru copii la nivelul celor existente, majornd, totodat, acoperirea pieelor de desfacere i
40

meninnd (sau ridicnd permanent) calitatea produselor. nclmntea pentru copii (segmentul
rural i urban) va fi o surs sigur de numerar pentru ntreprindere, de aceea acest segment va fi
strict mennut i, n msura creterii puterii de cumprare a populaiei, dezvoltat cantitativ. Un
obiectiv important n dezvoltarea sortimentului pentru copii este diversificarea modelelor, lrgirea
gamei de culori, folosirea n producere a unor pieli mai moi, mai flexibile, sofisticarea i
modernizarea elementelor de furnitur i a celor decorative.
Pentru segmentul tneret va fi aplicat o politic de lansare n producere a unor modele noi,
moderne, ce in de necesitile ndividuale ale consumatorilor urbani i rurali. Segmentul tineret
va fi n cretere dinamic, de aceea cantitile de produse Zorile destinate tineretului vor
prezenta partide denclmintenu prea mari, dar actualmente cu cerere sporit.
Pentru segmentul aduli Zorile S.A. va concentra efortul asupra pstrrii unui numr constant
de consumatori i obinerii unui flux constant de venituri. Este necesar i o men inere la nivelul
actual a preurilor, i o mbuntire permanent a calitii. Pentru segmentul aduli urban va fi
aplicat politica de safisfacere total a modelelor denclminteprin folosirea unor noi tlpi, unor
noi materii prime i materiale, unor elemente de furnitur i finisare mai moderne.
La Zorile S. A. operaiile de distribuie pot fi grupate n dou funcii:
- comerul cu ridicata (angro),
- comerul cu amnuntul.
Concluzie general
Fabrica denclminteZorile SA a ncheiat anul 2011 cu un beneficiu de 2,84 mil. lei (240 mii
dolari SUA), dup pierderile de 911 mii lei, suportate n anul precedent. Cifra de afaceri a crescut
cu 10,61 mil. lei, pn la 81,4 mil. lei, preul de cost al vnzrilor cu 8,3 mil. lei, pn la 55,4
mil. lei; rezultatul activitii operaionale a depit 1 mil. lei, al activitii de nvestiii - 2,3 mil.
lei, al activitii economico-financiare pierdere de 1 mil. lei. Rentabilitatea vnzrilor a atins
nivelul de 46,98%, iar a activelor - 1,55%.
n anul 2011, compania a urcat apte trepte n topul celor mai mari exportatori din Moldova, i se
situeaz pe locul al 20-lea.
Funciunea de producie
Deoarece calitatea i aspectul sunt principalele caliti ale unui produs, care satisfac aproape n
ntregime cerinele consumatorului, SA Zorile trebuie s se concentreze mai mult i permanent
asupra acestora. Standardele de calitate utilizate de societate sunt standardele de stat sau STAS.
Prezentul standart prevede cernele de corespundere a materialelor i calitii lor i cernele
tehnologice. nclmntea trebuie s fie confecionat din piele tbcit cu crom sau piele
sintetic i nlocuitor de piele de calitate superioar, materiale textile. ncmntea trebuie s
41

corespund cu mostra (etalon) aprobat de sfatul de creaie a ntreprinderii. STAS-rile aplicate la

SA Zorile:
1

STAS 26165-84 prezentul standard se rspndete pentru copii mici, copii, elevi,
adolesceni (fete, biei). Aceste tipuri denclmintetrebuie s fie confecionate din
piele tbcit,

STAS 23251-83 se rsfrnge asupra metodei de lipire a nclmintei,

STAS 15007 lansarea n producie este lansat n strict conformitate cu acest

standart. Acest STAS stabilete principiile de baz de elaborare i aprobare a
mostrelor-etalon, producerea lor.

STAS 9289-78 i STAS 28371-89, controlul calitii produciei gata e efectuat

conform acestor standarde.

Dac pentru modelele deja existente exist oarecare standarde, dei nvechite, ntreprinderea nu
are un standard pentru lansarea modelelor noi, multe dintre cele actuale fiind demodate i nu se
bucur de succes n vnzri. Nu se analizeaz cercetri de marketng pentru argumentarea
modelelor propuse. Acest mnus se resimte mai mult n modelele de ncl minte pentru femei
care necesit o diversificare enorm i atenie asupra multor detalii sau accesorii adiionale la
pantofi din evidentul motiv c fiece doamn vrea s arate bine n timp ce poart ncl minte
comod. Adic cerina de vrf este comoditate+stil. O soluionare a situaiei poate fi adoptarea n
cadrul ntreprinderii a familiei de standarte ISO cu seria ISO 9000. Acesta include normele ISO
9001, ce reglementeaz proiectarea, dezvoltarea, fabricaia, nspecia(controlul), testarea
produciei ntreprinderii, ISO 9003 i ISO 9004 asigur managementul calitii. Efectul
certificatului ISO 9000 nu poate fi transferat nemijlocit asupra produselor finite ale firmei
deoarece norma vizeaz calitatea activitii organizaiei nu a produsului. Iar n urma unei
activiti calitative rezult un produs calitativ.
STAS-rile utilizate de SA Zorile sunt binefice din punct de vedere al utilizrii materialelor
netoxice ce permit respiraia pielii. Ele determin numai felul n care trbuie s se produc
nclmntea, cum sa fie fixat, cum sa fie ncleiat, dimensiunile elementelor ce urmeaz a
deveni un pantof. ns ISO 9001 stabilete unele reglementri ca: determnarea rezistenei la tlpi,
rezistena custurilor, folosirea tlpilor antiderapante, greutatea nclmntei, partea posterioar a
modelului mai ridicat pentru protejarea tendonului achilian, nterior cu form anatomic i tratat
antimicotic apoi antibacterian, sistem de aerisire a piciorului pentru a preveni alunecarea sau
desclarea, gradul de nclnare a tocului de care depnde poziia vertical a corpului i oboseala
n picioare; astea toate pe lng cele prevzute de STAS. Aceste elemente pot mbunti i
aspectul fizic. Ceea ce ine de design, rezolvarea problemei const n angajarea specialitilor.
42

Actualmente SA Zorile fabrica ncalmnte design-ul careia este elaborat de un studiou de

creatie Italian.
Funciunea financiar-contabil
Functiunea financiar - contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se asigur obinerea i
folosirea raional a resurselor financiare necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii, precum i
activitile de nregistrare, evideniere i analiz a fenomenelor economice manifestate n
ntreprindere. Deciziile luate n domeniul respectiv le aproba contabilul ef, deasemenea el se
ocup i cu controlul activitii financiare i contabile. Activitatea contabil n cadrul organizaiei
are urmtoarele funcii :
1)

nregistrarea cronologic i sistemic a documentelor privnd operaiunile economico

financiare dup care sunt grupate n registre contabile, numerotate i arhivate

2) evaluarea elementelor de pasiv i activ

3) nventarierea patrimoniului i nregistrarea diferenelor depistate
4) inerea registrelor contabile obligatorii
5) ntocmirea bilanurilor contabile i a rapoartelor
Exist dou grupe mari de resurse financiare pentru ntreprindere: resurse interne i resurse
externe.
Resursele nterne sau autofinanarea reprezint partea resurselor adus de exploataia ntreprinderii
i capitalurile aduse de ctre proprietarul ntreprinderii, fiind sursele de fnanare din propriile
rezultate: profitul i amortizarea activelor imobilizate.
Resursele externe sunt formate din totalitatea aportului adus de acionari, mprumuturilor
obligatare, creditelor, fondurilor structurale i de coeziune.
Activitatea financiar n cadrul ntreprinderii analizate cuprinde ansamblul proceselor prin care se
determn i se obin resursele necesare fnanrii obiectivelor ntreprinderii.
Funciunea de personal.
Fora de munc este unicul factor important care este capabil s produc valori noi. Concomitent,
acest factor joac un rol determnat n dirijarea procesului de producie, este creatorul i
animatorul mijloacelor de producie. Unitatea de producie trebuie s asigure necesitile n resurse
umane de sine stttor, precum i utilizarea lor eficient. Folosirea raional a resurselor umane
este rezultatul mbinrii justificate a aspectelor cantitative i calitative care presupun respectiv
utilizarea lor ntegral n procesul de produie, activitatea de producie poate fi desfurat cu
eficacitate maxim cu condiia c unitatea economic este asigurat la timp cu resurse umane
necesare din punct de vedere cantitativ, structural i calitativ.
43

Politica de cadre la S.A. "Zorile" presupune urmatoarele etape:

1. Planificarea cadrelor n coresponden cu strategia activitii
2. Selecia i recrutarea personalului
3. Motivarea personalului
4. nstruirea profesional, calificarea nalta a personalului
5. Aprecierea personalului i rezultatele activitii muncii.
Pentru a examina modul de asigurare a unitailor de producie cu resurse umane se utilizeaz
ndicatorul generalizator "numarul mediu scriptic al salariailor". Acest indicator reflect situaia
asigurrii ntreprinderii cu resurse umane sub aspect cantitativ. n anul 2012 efectivul salariailor
se numar la 794 persoane,(M.3, Anexa5). La S.A."Zorile" la asigurarea cu resurse umane se
procedeaz n felul urmator: pentru fiecare an se planific numarul de persoane necesar dup
specialiti profesii i cheltuielile pentru pregtirea muncitorilor calificai care sunt ntrodu i n
planul de afaceri. Persoanele care se adreseaz cu ntrebarea de angajare n serviciu se supun unui
nterviu niial de selecie. nterviul niial de selecie este realizat nainte ca solicitantul s
completeze formularele de angajare avnd n scop de a vedea dac acesta are ansa de a fi ales n
funcia disponibil. Persoanele noi venite la S.A. "Zorile" snt ntilnite i informate de lucratorii
serviciul personal despre:
activitatea ntreprinderii,
tehnologia i producia fnit,
se face cunotin cu seciile de producie,
cu regulamentul ntreprinderii,
cerinele n domeniul calitii.
Cu persoanele care au dat acordul s lucreze, se ncheie contractul de drept civil n corespundere
cu articolul 216 CMRM. n acest contract se red obligaiunile ucenicului.
Persoanele, cu care conducerea ntreprinderii a ncheiat contract de drept civil de ucenic snt
repartizate n seciile de producere.
Cercetarea structurii personalului dup sex denot urmatoarea situaie:
-femei

83,3 %

-barbai 16,7 %
Tabelul 3.2
Productivitatea muncii
Anul
Nr. scriptic de personal

2009
818

2010
1039

2011
1360

Venitul din vnzri

Productivitatea med. a muncii

41569786
50818,80

70785135
68128,13

81393166
59847,91
44

Dupa cum observm c nr scriptic de personal n cadrul SAZorile se majoreaz ncepnd de la

818 persoane n anul 2009 pn la 1360 persoane n anul 2011, la fel o tendin de cre tere se
observ i n cazul VV, dar cu toate aceasta productivitatea medie a muncii n anul 2011 a
nregistrat o scdere de la 68128,13 lei/pers. pn la 59847,91 lei/pers. Astfel putem constata
faptul c SAZorile nu are o politic corect de gestiune a resurselor umane. Este de recomandat
ca aceasta s- scad numrul scriptic de personal la nivelul anului 2010 pentru a nregistra o
productivitate medie a muncii maxime de 68128 lei/persoan
La ntreprindere cu succes sunt combinate motivarea material i nematerial a personalului.
La baza motivrii materiale st creterea permanent i stabil a salariului, care este calculat n
dependen de calitatea i cantitatea ndividual a muncii, ndeplinirea normei de producere.
Stimularea are loc prin acordarea premiilor pentru nalta calitate a lucrului, creterea permanent
a volumelor de producere, n anul 2012 s-a acordat premii pltite ocazional n valoare de 533,7
mii lei pe total salariai. La fel n sum de 101,9 mii lei s-a acordat ajutor material salaria ilor cu
ocazia unor evenimente familiale.(M.3, anexa 5)
Lucru la ntreprindere este organizat ntr-un schimb. nceputul lucrului are loc la ora 8:00 i
sfritul lucrului la ora 17:00, timpul ntreruperii pentru odihn i mas 30 mn.
Timpul pentru mas i odihn este diferit de la un grup de persoane la altul, astfel nct procesul
de producie s nu fie stopat, n timpul amiezii confecionndu-se 25 perechi de nclminte.
Resursele financiare sunt distribuite procesului de producie n dependen de necesiti i de
programa de producie pe ntregul an; prcum i altor departamente pentru plata salariilor,
deservirea utilajului, perfecionri, reparaia cldirilor fabricii (Business Plan, anexa 6). Cu toate
acestea dirijeaz directorul compatrimentului de contabilitate i eviden financiar.
Pentru o ntegrare rapid i eficace, noul angajat primete att informaii cu privire la obiectul de
activitate, modul de organizare, facilitile oferite personalului ct i informaii referitoare la
postul ocupat i subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componenele,
responsabilitile, condiiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul
ateptat. Din colectiv este numit o persoan mentor (nastavnic) care-l ajut pe noul angajat att
n munca sa ct i n cadrul relaiilor cu colegii i conductorii.
Din practic ntreprinderea n afar de angajarea cu resurse umane cantitative, are nevoie i de
resurse umane sub aspectul calitativ i structural.
Dup ce se termin perioada de ucenic a persoanelor cu profesia indicat, comisia de calificare
examineaz cunotinele teoretic i practice i se confirm categoria procesului tehnologic
ndeplinit. Avnd ca activitate de baz producerea de bunuri, aceasta ne semnific existena n
45

organizaie a dou categorii de personal i a dou categorii de relaii:

-personalul direct implicat n realizarea produsului de baz,
-personal care contribuie ndirect la realizarea produsului de baz, prin executarea proiectarii,
controlul calitii, ncadrarea cu personal, complexul comercial.
Deoarece ncheierea contractului cu ntreprinderea i angajarea la munc presupune n sine o
rspundere, responsabilitate, cunoaterea postului mai bine zis a fiei de post este obligatorie
pentru fiecare angajat. Fia postului se realizeaz n baza activitilor impuse de post coninnd
caracteristicile persoanelor ce trebuie s fie angajai pentru respectivul post. Astfel pentru
custorese sunt suficiente cursuri de croitorie, pentru confecioniti nu sunt obligatorii deoarece ei
sunt nstruii pe loc, pentru personalul administrativ sunt obligatorii studiile superioare, pentru
tehnicieni-studii corespunztoare. Exemplu de fi de post anexa 4.
Conflictele din cadrul organizaiei sunt soluionate pe cale panic, relaiile nterumane fiind
unele colegiale i prieteneti.
Managementul prin obiective genereaz alinierea obiectivelor fiecrui departament i manager de
departament la cele ale ntreprinderii. Se respect structura ierarhic conform organigramei
ntreprinderii.
Analiza diagnostic a Societii pe Aciuni Zorile
Puncte tari
- Propriul sistem de distribuie n ora i n

Puncte slabe
- Capcitate redus de a se adapta la

localitile rurale
-

Poziie

favorabil

cerinele pieei (segmentul nclmint

pe

pia,

pentru

ebarbai, doamne)

segmentul copii

Politic nestabil a preurilor

Dinamismul managerial

O percepie incorect a calitii

Existena unui echipament relativ bun la

Capacitatea de creativitate n modelare

ntreprindere

nsufiecient

Competen nalt a personalului

Vechime n munc a angajailor

Productivitatea nalt

Muncitori

vnzri
-

responsabili(sistem

de

multe

tipuri

denclminte(n

special pentru femei)

Producie natural, comod

- Sistem informaional bun

Oportuniti
- Ca rezultat al crizei,

nsuficiena de utilaje pentru a produce

mai

organizare eficient)
-

nexistena funciei de marketing n

unii

mici

importatori vor falimenta, elibernd o

Gestiunea incorect a ATL

- Cota de pia mic, muli concureni

Riscuri
- Micorarea preului la seviciile LOHN,
consecin a crizei.
46

cot de pia
-

capacitii

de

cumprare,

Populaia caut mrfuri cu implicarea a

saturaia pieii cu podusele propuse de

mai puine surse fianciare

ntreprindere

Existena preurilor accesibile

Vnzarea

produciei

ne-proprie

prin

reeaua de distribuie proprie.

-

Scderea

Apariia

concurenei

puternice

(Salamander, Leonardo,Sandalni)
-

Probabilitatea

diminurii

veniturilor

Creterea clienilor serviciului LOHN,

ncasate

urmare

neachitrii

datorit forei de munc ieftine

serviciilor i a mrfii expediate ctre

ca

clieni.
n concluzie pot meniona faptul c SA Zorile este o ntreprindere mare fapt ce i acord o
stabilitate i o prioritate fa de concurenii si, dar acest avantaj repezint concomitant i un
dezavantaj care se explic prin faptul c mai greu se adapteaz la schimbrile i tendin ele pieii.
Este foarte important s in cont de tendinele moderne n fabricarea ncl mintei pentru c
exist permanent riscul de pia, scderea capacitii de cumprare din cauza saturaia pieii.
Capitolul III : Ci de perfecionare a sistemului decizional n S.A Zorile
III.1

Organizarea activitii decizionale la ntreprinderea

Fiind o societate pe aciuni, decizia este elaborat la toate nivelele ntreprinderii, att la cele
superioare (Adunarea General a Acionarilor, Director General) ct i la nivelele medii i
nferioare. n cadrul firmei deciziile cele mai importante care nu pot fi luate de ctre consiliu sunt
elaborate

de catre membrii AGA (un exemplu ar fi decizia privnd modificarea statutului

ntreprinderii) cu implicarea Directorului General d-nul Tudor Iacovlenco, iar celelalte decizii
sunt elaborate de ctre directorii de departamente Nna Dudarionoc(director producere), Maria
Popescu(director economie i comer) i de catre contabilul ef SA Zorile Stnic Emilia.
Tipurile de decizii care sunt cel mai frecvent ntlnite n cadrul S.A. ,,Zorile sunt de tipul:
Strategice se refer la o perioada mai mare de un an, de regul 3-5 ani i contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective fundamentale sau derivate.
Curente acest tip de decizie se refer de regul la perioade de maximum cteva luni i contribuie
nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice i, mai rar, derivate. Ele predomin n
exclusivitate la nivelul managementului inferior i mediu al ntreprinderii, adic efii de birouri
sau efii de secii a S.A. ,, Zorile. De exemplu ea se aplic n cazul n care n cadrul ntreprinderii
se ia o anumit decizie la care nu particip conducerea S.A. ,,Zorile.
Superioare - se adopt de ealonul superior al managementului, adic organismele de management
participativ, managerul general al ntreprinderii, ns nu i de conducere. De exemplu cnd se ia o
47

decizie la nivel de departament.

Medii se adopt de ealonul mediu al managementului alctuit din efii de servicii, secii i
atelierele S.A iar majoritatea din aceste decizii sunt curente i tactice.
ndividuale se adopt de ctre un cadru de conducere din ntreprindere i se adopt de n
majoritatea cazurilor de ctre un anumit manager i se bazeaz adesea n exclusivitate pe
experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv. Avantajul deciziei date este c
cost mai ieftin dect decizile participative.
n procesul decizional al ntreprinderii, managerii respect anumite cerine de baz pentru a fi
eficieni n conducerea realizrii obiectivelor la luarea acestor decizii i anume:

acumuleaz informaii ct mai vaste asupra problemei, situaiilor ce apar;

nlocuiete ntmplarea, improvizaia, imitaia n luarea deciziilor cu metodele, tehnicile

definite tiinific;

nlocuiete deciziile intuitive cu cele argumentate;

prentmpin tensiunile, conflictele iscate din cadrul procesului decizional;

asigur unitatea ntre decizie, aciune, control, reglare;

precizeaz clar aspectele operaionale: sarcini, responsabiliti, modaliti de rezolvare,

condiii, mijloace, timp, rezultate ateptate, pai n aplicare, factori implicai, relaii.
n practica managerilor, numeroase decizii ale lor se dovedesc necorespunztoare, din cauza lipsei
unor obiective clare, analizei ncomplete a datelor situaiei, neglijrii unor stri obiective,
elaborrii unui numr redus de variante-soluii, nsuficienei informri, necunoaterii specificului
procesului decizional, neprecizrii rezultatelor ateptate, neantrenrii elevilor, lipsei de fermitate
n aplicare i control, slabei puteri de convingere i influenare etc..
Adoptarea deciziilor la SA Zorile devine posibil prin apelarea la o gam variat de metode i
tehnici decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea ncadrndu-se
ntr-un anumit model decizional. Printre metodele cele mai utilizate n sistemul decizional la
,,Zorile putem evidenia urmtoarele:
Pentru etapele primare de sesizare a problemei sunt folosite metode specifice sistemului
informaional: observaia, analiza comparativ, analiza organizatoric, analiza cantitativ, analiza
riscului, analiza logic (de pertnen), analiza rolurilor (atribuiilor), analiza operaional, analiza
de caz, analiza-diagnostic, analiza contextual, analiza situaiei, analiza de sarcin.
Iar pentru antrenarea participrii manegerilor de departamente n procesul decizional, conducerea
de vrf a ntreprinderii (Adunarea General a Acionarilor) poate folosi: managementul pe baz de
obiective, managementul prin motivaie, conducerea prin delegare, managementul prin cooperare,
schimbul de experien, critica i autocritica, convngerea (persuaiunea), explicaia, punerea n
48

context situaional, exerciiul.

edina decizional este o metod tradiional de luare a deciziilor n grup n cadrul ntreprinderii.
n general, edina este definit ca o metod de soluionare a unor sarcini, probleme sau situaii
privind adoptarea unor decizii, sau explorarea unor perspective, sau transferul unor informaii, sau
armonizarea unor atitudini pe baza comunicrii directe ntre-un numr de participani, reunii
(fizic sau, mai nou, prin ntermediul mijloacelor de comunicaie electronice) pentru scurt timp, sub
coordonarea unei persoane mputernicite, sau alese chiar de ctre participani.
Cel mai des n cadrul ntreprinderii se iau decizii ale Adunrea Generale a Acionarilor prin
convocarea edinei -n cazul n care trebuie de abordat anumite decizii importante ale organizaii.
n ziua i la ora artat n convocare, edin a adunrii generale se deschide de ctre preedintele
consiliului de administraie sau de ctre alt persoan care-i ine locul. Preedintele va desemna
dintre acionari doi sau mai muli secretari care vor verifica lista de prezentare a acionarilor,
aratnd capitalul social pe care-l reprezint fiecare. Hotrrile adunrii generale pentru anumite
decizii se iau prin vot deschis. Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor consiliului
de administraie i a cenzorilor, pentru revocarea lor i pentru luarea hotrrilor referitoare la
rspunderea admnistratorilor. Deciziile adunrii generale sunt obligatorii pentru toi acionarii,
chiar i pentru acionarii care nu au luat parte la adunare ori au votat mpotriv.
O alt metod de luare a deiziei la S.A. ,,Zorile

este convocarea adunrii ordinare, care se

numete cel pun o dat pe an, la cel mai mult trei luni de la ncheierea exerciiului financiar.
Aceast adunare are drept scop abordarea i luarea deciziei cu privire la modificarea bilanului
dup ascultarea raportului administratorilor i al cenzorilor i s fixeze dividentele precum i s
fixeze remuneraia cuvenit, pentru exerciiu n curs, administratorilor i cenzorilor, dac nu a fost
stabilit prin actul constitutiv. Ea se mai pronun asupra gestiunii administratorilor, stabilirea
bugetului de venituri i cheltueli i, dup caz, programul de activitate, pe exerciiul urmtor
precum i luarea deciziei privnd gajarea, nchirierea sau desfiinarea uneia sau mai multora
dintre unitile societii.
Adunarea extraordinar se ntrunete ori de cte ori este necesar pentru a se lua o decizie n
problemele care presupun modificarea actului constitutiv i anume: schimbarea formei juridice a
societii; mutarea sediului societii; schimbarea obiectului de activitate al societii; prelungirea
duratei societii; mrirea capitalului social; reducerea capitalului social sau reintregirea sa prin
emisiuni de noi aciuni; fuziunea cu alte societi sau divizarea societii; dezolvarea anticipat a
societii; emisiunea de obligaiuni sau oricare alt modificare a actului constitutiv sau oricare alta
decizie pentru care este cerut aprobarea adunrii generale extraordinare.

49

3.2.Proiectul de raionalizare i modernizare a sistemului decizional n SA Zorile

Asemeni oricrui proces, cel decizional este nfluenat de unii factori nterni sau externi care
favorabili care mai puin favorabili, care genereaz probleme activitii decizionale.
Tabelul 4.1.
Factorii i cauzele ce infueneaz procesul decizional
Nr.
1

Puncte slabe
ncertitudinea

Termen de comparaie
Cauze
Cel mai vulnerabil punct al SA Lipsa informaiilor

Implicaii
Cercetare

Zorile,

pieei, este un

nu

exist

persoane despre preurile i

numite pentru colectarea zilnic calitatea la produsele factor

sau
2

cel

puin

periodic

a concurenilor.

determinant

informaiei.
Nu sunt utilizate edina este metoda cea mai des Predomin

luarea deciziilor.
Utilizarea

diverse metode de utilizata, ns nu se utilizeaz personalul n vrst

delegrii,

luare a deciziilor, modaliti dinamice.

la conducerea

tehnicii

ci doar unele de

ntreprinderii.

Brainstorming,

rutin

abordrii

Lipsa unor

Asemenea programe exist

creative.
informarea

programe suport

numai n departamentul financiar, despre avantajele

despre

n luarea

unde sunt gestionai banii-ceea ce programelor.

programele

deciziilor

este un semn bun. ns lipsa

informatice.

Lipsa informrii

acestora se simte i n alte

compartimente precum:
producere(la proiectare),
4

Tehnica,

vnzri(distribuirea marfurilor).
n ultimi ani se nregistreaz o Fiecare loc de

Posibilitatea

tehnologiile

pronunat amplificare a gradului munc este dotat cu

crerii unei

utilizate, se are n de dotare tehnic a ntreprinderii. calculator, ns fr

reele interne de

vedere gradul mic ns societatea nu face fa ieiri la alte

comunicare sau

de

conectarea la

nzestrare

ntreprinderii
5

a nfluenei continue exercitat de calculatoare sau n

revoluia tehnico-stiinific.

exteriorul firmei.

reeaua global

Decizii

Desigur, ideal ar fi ca deciziile procesul de luare a

de internet.
traininguri,

neraionale

managerilor

formarea ctorva

sa

fie

complet deciziei se

raionale. n realitate, acest lucru circumscrie unui

grupuri care s

nu se ntampla aproape niciodat. cadru limitat,

lucreze

asupra
50

i, dac se ntampl, atunci mai determinat de

aceleiai

degrab datorit ansei!

probleme.

limitele capacitilor
mentale i de
emoiile oamenilor,
factorii de mediu
asupra crora
decidenii au un
control redus sau

nici un control.
de Un manager nu va fi ataat fa Obictivele

Lipsa

ataament fa de de
obiective

obiective

care

ntr

n organizaionale

Realizarea
nu obiectivelor

contradicie cu propriile sale sunt n acord cu cele ntreprinderii n

interese. Acest fapt poate genera ndividuale.

concordan

limite n luarea deciziei

ale lucrtorilor

Obiectivul principal al proiectului:

1. Raionalizarea i modernizarea sistemului decizional n cadrul SA Zorile.
Obiectivele ce vor ajuta la realizarea celui esenial:
1. Optimizarea deciziilor n condiii de ncertitudine.
-

Analiza deciziei n SA Zorile dup cel puin una din tehnicile de optimizare a
deciziiolor

Descrierea altor tehnici existente

2. Propunerea diverselor metode de mbuntire a procesului decizional

3. Descrierea programelor suport de luare a deciziilor i prezentarea costurilor aferente la
nstalarea i utilizarea acestora.
4. Analiza poibilitailor de a crea o acceibilitate mai mare la sistemul decizional pentru toi
angajaii.
Optimizarea deciziilor n condiii de ncertitudine, fr considerarea probabilitii, poate fi
realizat cu ajutorul mai multor modaliti. Mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimist sau
prudenei (Abraham Wald), optimist, optimalitii (Leonid Hurwicz), echilibrului sau
echiprobabilitii (Bayes Laplace) i minimizrii regretelor (Leonard I.Savage).
Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine este specific n primul rnd managementului de
nivel superior.
Tehnica pesimist stabilit de Abraham Wald, pleac de la ideea c varianta optim este acea
variant care presupune avantaje maxime n cazul n care condiiile obiective sunt cele mai
51

cu

nefavorabile.
Vi / Cj
V1
V2
.

C1
R11
R21

C2.....
R12
R22

.
Vm
Rm1
Unde: Vi= varianta decizional,

Rm2
Cj= starea obiectiv,

Cn
R1n
R2n

Rmn
Rij= consecin a decizional aferent

variantei i i strii obiective j.

Optimizarea

deciziilor

folosind

tehnica

pesimist

se

va

realiza

dup

rezultatul:

Voptim=max(i)min(j)
Exemplu de decizie n cadrul SA Zorile : ncepnd cu anul 2009 profitul net al societ ii era n
scdere contnu, ns ntreprinderea a recurs la un credit bancar pe TL de 18 092 427 lei abia n
anul 2010 cnd situaia devenise critic, adic n raportul financiar s-a nregistrat pierdere n loc de
profit. Adic varianta dat de aciune este cea mai optim deoarece a fost adoptat n situa ia
obiectiv cea mai nefavorabil.
Vi / Cj
V1

C1 anul 2009(profit)

C2 anul2010(pierdere)

C3 anul 2011 (profit)

micorarea

creanelor
V2 nedistibuirea
dividentelor
V3 contractarea

Voptim=max(i)min(j)

creditului bancar
Tehnica optimist are n vedere alegerea variantei optime n situaia n care condiiile obiective se
prezint cel mai favorabil. De exemplu: Voptim=max(i)max(j)
Tehnica de mnimizare a regretelor stabilit de L. Savage. Potrivit acesteia, varianta optim este
acea pentru care regretul este minim. Iteraiile ce se parcurg n operaionalizarea acestui procedeu
au n vedere:
-

Determinarea matricii regretelor, n care fiecare element se obine scznd din

valoarea sa niial elementul maxim de pe coloan.

Determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obinute.

Dup cum rezult din prezentarea succint a acestor tehnici de optimizare a deciziilor n condi ii
de ncertitudine observm obinerea unor variante optime diferite n dependen de metoda aleas.
n orice caz informarea prealabil mrete probabilitatea de obinere a unor rezultate superioare.
Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devne posibil prin apelarea la o gam
52

variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea variantei optime. Sedina
decizional este o metod tradiional de luare a deciziilor n grup care const n solu ionarea unor
probleme pe baza comunicrii directe ntre un numr de participan i (reunii fizic i mai nou prin
ntermediul mijloacelor electronice de comunicaie) pe scurt timp i sub coordonarea unei
persoane mputernicite sau alese de grup.
Obiectivul numrul II prevede metode de mbuntire a sistemului decizional, ca exemplu pot
servi metodele bazate pe stimularea creativitii care nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea
procesului managerial. Ele se folosesc pe larg de ctre manageri i pentru activitatea aptitudinilor
de inovare ale indivizilor i grupului i, mai ales, pentru nlturarea barierelor psiho-sociale care
mpiedic, prin inhibiie, manifestarea acestor aptitudini.[20, p.164-165]
1. Tehnica grupului nominal, propus de Delbec, Van der Ven i Gustavson este o form a
edinei ns bazat pe stimularea creativitii. Ea se compune dintr-o secven de
activiti: a).Redactarea n scris de idei n mod individual de ctre fiecare participant,
b).Afiarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toi participanii, c).Discutarea n
secven a ideilor numai dup afiarea acestora, d).Acordarea de prioriti fiecrei idei de
ctre fiecare participant n mod individual, e).Discutarea n grup a prioritilor propuse,
f).Rearanjarea prioritilor n mod individual. Implementarea acestei tehnici nu cost
nimic, doar explicarea regulelor participanilor i duce la creterea interesului acestora la
implicarea n procesul de luare a deciziei. Aplicabilitate pe scar larg a metodei practic n
toate compartimentele.
2. Metoda anchetei Delphi, urmrete realizarea consensului ntre experi cu evitarea ntlnirii
fa n fa. Interaciunea mijlocit va avea loc prin ntermediul unui moderator sau
coordonator al grupului. Deci apar cheltuieli suplimentare pentru activitatea acestei
persoane, acestea nu sunt exagerate i depnd de mrimea perioadei n care se va realiza
procesul decizional. Etapele procesului vor fi urmtoarele:
a. Moderatorul pregtete i transmite fiecrui participant cte un pachet informaional de
spre problema iscat.
b. Participanii completez n mod ndependent unul fa de altul formularele primite i le
transmit moderatorului ntr-un timp relativ scurt.
c. Coordonatorul aduce la cunotina tuturor lista de preri, cu rugmintea de a-i
reconsidera punctul de vedre n funcie de informaia suplimentar primit. Astfel
ajungndu-se la un consens.
3. Sinectica reprezint o alt metod de amplificare a creativitii personalului ntreprinderii.
Conceput la nceput de William Gordon, a fost utilizat pentru dezvoltarea creativitii
tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscut i sub denumirea de
tehnica Gordon.
53

Esena acestei metode const n urmtoarele: la nceput nici unul din membrii grupului, n
afar de leaderul acestuia, nu tie care este aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate.
Leaderul lanseaz un cuvnt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuie. De la acest cuvnt,
discuia ar putea fu direcionat ntr-o alt sfer de aplicabilitate dect cea luat n discuie n
general. Aceast stratagem a fost adoptat pentru a mbunti calitatea ideilor nelimitnd sfera
de cuprindere a discuiei.
Folosirea sinecticii se face de ctre un grup alctuit, de regul, din cinci-opt persoane,
avnd o pregtire ct mai divers. Derularea sinecticii simuleaz procesele creative spontane,
astfel:
-

transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiz i, eventual, reformularea

problemei supuse procesului inovator;

asigur ndeprtarea persoanelor implicate de subiect, n timp;

asigur generarea de idei noi privind problema abordat.

Ultima caracteristic a managementului este folosirea frecvent a computerului (obiectivul nr. 3).
Multe probleme manageriale sunt complexe, presupunnd numeroase variabile nterdependente. n
multe cazuri calculul manual ar fi imposibil, rezolvarea problemei putnd dura o via ntreag. De
aceea multe probleme i gsesc rezolvarea exclusiv cu ajutorul metodelor computerizate i anume
prin sistemele informatice i sistemele suport pentru decizii.
Sistemele informatice reprezint ansamblul de echipamente conectate ntre ele, care lucreaz
mpreun, folosind tehnici i proceduri specifice pentru colectarea, procesarea stocarea i
diseminarea informaiilor, n vederea susinerii proceselor de adoptare a deciziilor, coordonare,
control, analiz i monitorizare a activitilor organizaionale. Sistemul informatic reprezint acea
parte a sistemului informaional n care prelucrarea datelor se realizeaz automat folosind tehnica
modern de calcul. Oamenii sunt nfluenai de cunotine, atenie, emoii, sensibilitatea la
schimbri mari, dirijai de anumite scopuri astfel sistemele de suport a deciziilor ii vor ajuta s- i
reformuleze percepia despre evenimentele care intervin, s efectueze schimbri cu impact pozitiv
i s fie mereu informai.

Tabelul 4.2
Cadru general privind tehnologile utilizate n asistarea diverselor tipuri de decizie
Nivelul decizional
54

Tipul de decizie

operaional

Tactic

Strategic

Tehnologii

Structurat

Facturi, pli,

Analiza

Management

suport
Evidena i

(programabil)

comenzi

bugetului,

financiar, sistem

agregarea

planificare pe

de distribuie,

datelor, modelare

TS, situaii

amplasarea

matematic

privind

depozitelor

Planificarea

personalul
Evaluarea

Construirea de

Modelare

produciei,

creditelor,

noi uniti,

matematic,

gestiunea

elaborarea

fuziuni i

sintez i analiza

stocurilor

bugetului,

achiziii, noi

datelor

planificarea

produse sau
servicii
Cercetare

Sinteza i analiza

Dezvoltare,

datelor,

Semistructurat

Nestructurat

Aprobarea

proiectelor
Negocieri,

(neprogramabil)

mprumuturilor

angajri la

nivelul conduceri planificare pe

TL, dezvoltarea
Tehnologii suport

Sinteza datelor,

Modelare

de noi tehnologii
Sinteza i analiza

modelarea

matematic,

datelor,

matematic.

sintez i analiza nteligena

datelor

nteligena
artificial

artificial

La SA Zorile la nivel tactic i strategic nu sunt utilizate asemenea programe. Pentru deciziile
tactice pot fi utilizate cu succes analiza i sinteza datelor. Sunt din ce n ce mai des utilizate
tehnologii moderne de centralizare a datelor, de exemplu OLAP (on-lne analytical processing
data) program de procesare analitic on-line; deci baza de date este mult mai larg. Cea mai
simpl form de analiz a datelor oferit de programele de acest tip este compararea datelor. De
exemplu situaia vnzrilor pe anul acesta se poate compara cu vnzrile pe anul trecut din aceeai
zon a unei firme concurente. Recet aprut tehnica theory-driven compar datele reale cu cele
teoretice, formnd o imagine mai clar a situaiei practice din punct de vedere teoretic. Pot fi
folosite i programele Excel, Lotus, ns n acest caz formulele de calcul nu sunt ncorporate iar
decidentul trebuie s fie apt de a le emita. Deoarece un SSD (sistem de sus inere a deciziei)
funcioneaz pe baza a trei subsisteme eseniale: baza de date, baza de modele i func iunea de
dialog om main, adoptarea deciziei i revine decidentului. Sistemele expert sunt aplicaii
55

informatice care vn n ajutorul decidentului dintr-un anumit domeniu, cu mai multe alternative de
aciune fiecare fiind evaluat i argumentat prin consecnele posibile dup adoptare. Aici sunt
patru componente ce contribuie la funcionarea programei: baza de cunotine care conine reguli
i fapte care descriu un domeniu de cunoatere (nu este o simpl baz de date), motorul de
inferen sau de deducie carea creaz raionamentele, funcia de dialog om-man, o component
de dezvoltare. Acestea sunt mai utile pentru deciziile strategice, se utilizeaz programe ESS
(executive suport sistem) pentru asistarea deciziilor luate n cadrul managementului executiv.
Modelul CEMATT este folosit la analiza diagnostic a ntreprinderii, implementarea acestuia n SA
Zorile va costa mult timp pentru adaptarea personalului spre utilizarea acestuia, analiza
realizndu-se cu ajutorul a 41 de criterii, grupate n ase direcii de analiz: financiar, marketing,
tehnologie, calitate, management i resurse umane. Apoi exist o scar a situa iilor: faliment,
situaie critic, echilibru dificil, adaptare satisfctoare, viabilitate n mediul concuren ial. Dup
executarea comenzii prin ntermediul funciei dialog om-man, apare situaia existent i
oportunitile. La nstalarea sistemului expert pentru analiza diagnostic a firmei, acesta se
subordoneaz obiectivului general al societii ca unitate i sistem i a subsistemelor sale de
conducere. Preul unui program informatic de acest gen este n jur de 100 euro.
Necesitatea sistemelor expert de suport pentru decizii n SA Zorile se exprim prin lipsa
acestora n:

Departamentul producere,

Secia de aprovizionare a departamentului de producere

Departamentul dezvoltare
Secia marketing i desfacere
Secia prognoz i eviden financiar.

Avantajele pe care le va obine ntreprinderea n achiziionarea acestuia:

1.

Suplinirea insuficienei numrului de experi

2.

Asigurarea informaiilor veridice pe anumite domenii

3.

Standartizare a deciziilor

4.

Posibilitatea utilizrii la nivelul managementului inferior

5.

Investiia se recupereaz totalmente.

Tehnica i tehnologiile (obiectivul nr. 4) dup cum am men ionat mai sus au o importa mare n
sistemul decizional prin prisma susinerii decidentului i a informrii sale permanente. ntre
sistemul informational al organizaiei i sistemul de management al ei exist conexiuni directe i
inverse. Satisfacnd cerinele de informare, sistemul informaional contribuie la elaborarea unor
56

decizii corecte i, prin aceasta, la folosirea optim are surselor umane, materiale si financiare ale
organizaiilor, la ncadrarea lor supla n circuitul de valori a societailor.[8, p.170]
ns un factor foarte important este posibilitatea de comunicare rapid ntre angaja i n cazul cnd
decizia a fost luat deja, ca s fie comunicat tuturor. Pentru aceasta este nevoie de o re ea de
calculatoare care s cuprind ntreg etajul doi, unde sunt amplasate oficiile pentru administa ie.
Zorile dispune de asemenea active, numai c ele nu pot fi exploatate la maxim deoarece nu au o
conexiune ntre ele. Adic angajatul poate ntreprinde anumite operaiuni care i faciliteaz munca,
ns pentru transmiterea informaiilor altui departament este nevoie de deplasarea fizic a unui
reprezentant. De aceea mai comod este conectarea la o reea de intranet care este o retea de
comunicare asemntoare cu internetului ce utilizeaz aceleai instrumente, n special browser-ele
www.
Diferena dintre Intranet i Internet este aceea c reeaua intranet este o retea privat i intern a
companie. Dezavantajul acesteia este accesibilitatea la baza de date proprie ci nu la una mondial
ca n cazul internetului. Dat fiind faptul c ntreprinderea execut lucrri de circa 73% pentru
germania i 17% italia prin interiorul contractelor LOHN aceasta are nevoie de o legatur
permanent cu partenerii si astfel folosind telefonia fix este mai costisitor i incomod pentru
ambele pri.
O alt variant este conectarea la o reea de internet (cu blocarea site-urilor de reele sociale).
Proiect pentru conectarea a 71 de calculatoare la nternet:
1. StarNet Wifi este cel mai convenabil, vitez nalt, pre acceibil care permite
nterconectarea cu reelele de fibr optic din Uniunea European.
2. Un modem are o arie de 300m Wifi, oficiile dotate cu calculatoare la SA Zorile sunt doar
la etajul 2, astfel sunt nevoie de 5 modeme.
3. Conectarea este gratuit cu condiia ncheierii unui contract pentru 6 luni.
4. Abonamentul pentru 6 luni este de 3000 lei. Pentru 5 modeme va fi = 15000 lei pentru
jumate de an. Respectiv cheltuieli pentru un an vor fi n valoare de 30000lei
Avantajele
1.Reducerea timpului nelucrat aferent salariailor. La moment pentru transmiterea unui document
este nevoie deplasarea fizica ceea ce duce la majorarea timpului nelucrativ. n cazul internetului
sau a intranetului aceast transmitere poate fi efectuat ntr-o minut
2.Efectuarea edinelor on-line, fiecare fiind la locul su de munc pot discuta i rezolva n comun
anumite obiective, sarcini i probleme.
3.Reducerea cheltuielilor pentru telefonia fix cu partenerii strini. Sunt o mulime de re ele ce
permite comunicarea n direct cu video indiferent de ar.
4.Iniierea unor cursuri on line de instruire sau perfecionare a personalului.
57

5.O propunere pentru dezvoltarea afcerii este e-comerul. SA Zorile are site unde i promoveaz
i reclameaz produsele noi aparute pe pia, dar nu permite procurarea on-line i livrarea la
domiciliu. Propunerea reprezint o opurtunitate pentru ntreprindere, aceasta fiind capabil s- i
lrgeasc segmentul de pia precum i sporirea vnzrilor. Sunt nevoie de urmatoarele investi ii :
angajarea unui programator pentru crearea programei speciale ce va permite introducerea mrfii
pe site precum i procurarea acesteia on-line, nchierea unui contract cu o companie de curierat
pentru livrarea marfii la domiciliu, angajarea unei persoana responsabil de vnzri i ngrijirea
site-lui precum i o secritar. Avantajul este c ntreprinderea are deja depozit adic nu are nevoie
de cheltuieli suplimentare pentru ntreinerea stocurilor precum i un magazin on-line este mai
uor de intreinut i necisit cheltuieli de douorimai mici. E-comerul este relativ nou pentru
Republica Moldova, dar consumatorii tineri vor reaciona cu interes fa de aceast idee.
Concluzii
n procesul managerial al unitii economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate
din plan i modalitile de realizare a acestora, programele corespunztoare, se armonizeaz
aciunile i comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corectitudinile necesare
pentru desfurarea efieient a activitii n unitatea economic. Funcionarea unitii economice
n consens cu principiile economico-sociale se afl n strns dependen de calitatea procesului
decizional. Snt frecvente situaiile cnd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica
managerial i, n aceast situaie, decizia joac rolul unui instrument de direcionare i formare a
viitorului societii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercit o influen activ
asupra formelor concrete ale relaiiior sociale cu salariaii, cu proprietarii, astfel ca ele s
contribuie ntr-o msur sporit la dezvoltarea i creterea forelor de producie i la satisfacerea
ct mai complet a nevoilor sociale
n urma analizei sistemului decizional n cadrul SAZorile am efectuat un proiect de raionalizare
a sistemului decizional scopul principal fiind efecientizarea i modernizarea proceselor
decizionale din cadrul ntreprinderii. Astfel am analizat situaia actual am depistat deficien ele,
punctele forte, riscurile i opurtunitile.
Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei imaginimentale sau a unui
model explicit. Decizia constituie punctul central al activitii de management ntr-o organizaie
ntruct ea se regsete n toate funciile acesteia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul c
integrarea organizaiei n cadrul mediului depinde decalitatea ei. n acelai timp, calitatea
procesului decizional influeneaz reducerea costurilor, eficiena utilizrii tuturor resurselor
organizaionale.
58

Concluzii i recomandri
Pentru o buna perioada de timp managementul a fost considerat o adevarat art, talent nsu it
prin nvarea din ncercri i erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raionament uman, intuiie i experien au fost folosite n rezolvarea problemelor de
acelai tip, i aceasta n defavoarea metodelor cantitative i a abordrilor tiintifice. Complexitatea
afacerilor i a mediului de desfurare a acestora a crescut, cauze majore care au determinat
aceasta cretere a complexitii - numrul de soluii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii
consecinelor pe termen lung datorit creterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea
deciziilor pot fi dezastruoase datorit complexitii operaiilor i reaciei n lan pe care o eroare
poate sa o cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro i macroeconomic.
Decizia este un element esenial al managementului, unii autori consider c acesta fiind cel
mai important instrument specific de exprimare, pe cnd al i autori sus in c decizia reprezint
nsi esena actului de conducere. Oricum, decizia constituie pisa de rezisten a
managementului,expresia sa cea mai activ, cea mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar
funciile.
n procesul managerial al unitii economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate
din plan i modalitile de realizare a acestora, programele corespunztoare, armonizeaz aciunile
i comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corectitudinile necesare pentru
desfurarea efieient a activitii n unitatea economic. Funcionarea unitii economice n
consens cu principiile economico-sociale se afl n strns dependen de calitatea procesului
decizional. Snt frecvente situaiile cnd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica
managerial i, n aceast situaie, decizia joac rolul unui instrument de direcionare i formare a
viitorului societii comerciale.
Totodat cu promovarea unei politici de integrare european i de dezvoltare a economiei
naionale, astzi apare necesitatea studierii sistemului decizional al ntreprinderilor i anume
raionalizarea acestor sisteme, care prevd realizarea proceselor decizionale i implementarea
acestor decizii n practica de zi cu zi. Astfel, de deciziile adoptate sunt dependente att unitatea
economic asupra creia se rsfrng aceste decizii, ct i ntreaga economie a statului care nu
reprezint altceva dect ansamblul ntreprinderilor care genereaz oarecare activiti. n practica
mondial exist o varietate de metode i procedee cu ajutorul crora este posibil ameliorarea
procesului de adoptare a deciziei n condiii diferite i aplicarea crora n practica naional ar
spori eficacitatea rezultatelor obinute de ctre antreprenori prin furnizarea unor date matematice,
informaii concrete .a. Exist mai multe cerine pe care decizia trebuie s le ntruneasc n
59

vederea ndeplinirii n mod eficient a multiplelor funcii ce i revin n firma contemporan.

Cu ajutorul deciziilor managerul exercit o nfluen activ asupra formelor concrete ale relaiilor
socialeale cu salariaii, cu proprietarii, astfel ca ele s contribuie ntr-o msur sporit la
dezvoltarea i creterea forelor de producie i la satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale.
Rolul deosebit al deciziei n managementul societii comerciale este subliniat de faptul c prin
ntermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale a ntreprinderii. Tot cu ajutorul
deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea
sarcinilor de plan.
Deciziile sunt adoptate de ctre o persoan sau un grup de persoane din cadrul organizaiei. n
general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, pe aceea care este
considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective, lund n consideraie anumite
criterii. Decizia constituie punctul central al activitii de management ntr-o organizaie ntruct
ea se regsete n toate funciile acesteia.
Analizind situaia economico-financiar a ntreprinderii putem meniona faptul c cifra de afacere
pe parcursul perioadei analizate este n cretere percum i venitul din vinzri, ceea ce se apreciaz
pozitiv dnd dovad c firma ia decizii corecte i raionale n conducerea sa. Dar totu i exist o
gestiune incorect a activelor pe termen scurt i lung, ceea ce nseamn c firma trebuie s decid
adoptarea unei politici eficiente de gestiune a activelor. Decizia este influienat de factorul uman
determinat de limitele capacitilor mentale i de emoiile oamenilor, factorii de mediu, factorii
economici care nu permit ca rezultatele planificate s corespund cu cele efective.
n urma analizei sistemului decizional n cadrul SAZorile am efectuat un proiect de raionalizare
a sistemului decizional scopul principal fiind efecientizarea i modernizarea proceselor
decizionale din cadrul ntreprinderii. Astfel am analizat situaia actual am depistat deficien ele,
punctele forte, riscurile i opurtunitile.
Problemele principale fiind 1.lipsa ataamentului fa de obictivele ntreprinderii, personalul nu
este implicat i motivat n luarea deciziilor, 2.incertitudenea(lipsa de informa ii) nu sunt efectuate
cercetri de pia aprofundate precum i nu sunt studiai concurenii, 3.utilizarea metodelor de
rutin, n cadrul ntreprinderii predomin personalul n vrst respective lipsesc metodele dinamice
i de stimulare a creativitii 4.echipamentul ethnic i tehnologic demodat, f iecare loc de munc
este dotat cu calculator, ns fr ieiri la alte calculatoare sau n exteriorul firmei. 5. Lipsa unor
programe support n luarea deciziei, asemenea programe exist numai n departamentul financiar,
unde sunt gestionai banii ceea ce este un semn bun. ns lipsa acestora se simte i n alte
compartimente precum: producere(la proiectare), vnzri(distribuirea marfurilor).
Recomandri n legtur cu problemele depistate la S.A.Zorile: utilizarea metode de
60

mbuntire a sistemului decizional, ca exemplu pot servi metodele bazat e pe stimularea

creativitii cum ar fi 1.tehnica grupului nominal, propus de Delbec, Van der Ven i Gustavson,
2.sinectica conceput de William Gordon 3.metoda delphi aceste metode implic personalul n
luarea deciziilor astfel motivndui c parerea lor conteaz.
ns un factor foarte important este posibilitatea de comunicare rapid ntre angaja i n cazul cnd
decizia a fost luat deja, ca s fie comunicat tuturor. Pentru aceasta este nevoie de o re ea de
calculatoare care s cuprind ntreg etajul doi, unde sunt amplasate oficiile pentru administa ie.
Zorile dispune de asemenea active, numai c ele nu pot fi exploatate la maxim deoarece nu au o
conexiune ntre ele. Adic angajatul poate ntreprinde anumite operaiuni care i faciliteaz munca,
ns pentru transmiterea informaiilor altui departament este nevoie de deplasarea fizic a unui
reprezentant. De aceea mai comod este conectarea la o reea de intranet care este o retea de
comunicare asemntoare cu internetului ce utilizeaz aceleai instrumente, n special browser-ele
www. Dezavantajul acesteia este accesibilitatea la baza de date proprie ci nu la una mondial ca n
cazul internetului. O alt variant este conectarea la o reea de internet (cu blocarea site-urilor de
reele sociale).
O alt recomandare este medernizarea sistemelul informatic care reprezint ansamblul de
echipamente conectate ntre ele, care lucreaz mpreun, folosind tehnici i proceduri specifice
pentru colectarea, procesarea stocarea i diseminuarea informaiilor, n vederea susinerii
proceselor de adoptare a deciziilor, coordonare, control, analiz i monitorizare a activit ilor
organizaionale. La moment sunt din ce n ce mai des utilizate tehnologii moderne de centralizare
a datelor, de exemplu OLAP (on-lne analytical processing data) program de procesare analitic
on-line; deci baza de date este mult mai larg. Pot fi folosite i programele Excel, Lotus, ns n
acest caz formulele de calcul nu sunt ncorporate iar decidentul trebuie s fie apt de a le emita.
Sistemele expert sunt aplicaii informatice care vn n ajutorul decidentului dintr-un anumit
domeniu, cu mai multe alternative de aciune fiecare fiind evaluat i argumentat prin
consecinele posibile dup adoptare. Modelul CEMATT este folosit la analiza diagnostic a
ntreprinderii, implementarea acestuia n SA Zorile va costa mult timp pentru adaptarea
personalului spre utilizarea acestuia, analiza realizndu-se cu ajutorul a 41 de criterii, grupate n
ase direcii de analiz: financiar, marketing, tehnologie, calitate, management i resurse umane,
dar analiznd pe termen lung firma va obine o muime de beneficii n urma implementrii acestor
programe suport.
Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul c ntegrarea organizaiei n cadrul mediului depinde
de calitatea ei. Astfel apare necesitatea efecturii controlul att pentru prevenirea problemelor n
activitate,ct i pentru mbuntirea activitii. Analiza sistemului decizonal se realizeaz de
61

obicei pentru a verifica funcionalitatea sa n vederea perfecionrii sale, precum i a preveni

situaiile critice din viaa organizaiei, situaii care amenin ntreruperea funcionrii normale.
Astfel controlul fazei postdecizionale ofer numeroase avantaje ntreprinderii, n acelai timp,
calitatea procesului decizional nflueneaz reducerea costurilor, eficiena utilizrii tuturor
resurselor organizaionale precum i eficacitatea firmei.

Bibliografie
1. Legea R.Moldovei cu privire la arend Nr.861-XII din 14.01.92// Monitor nr.1 din 30.01.1992.
2. Legea R.Moldova privind societile pe aciuni Nr. 1134 din 02.04.1997// Monitorul Oficial Nr.
1-4 din 01.01.2008
3. Legea R.Moldovei privind nregistrarea de stat a ntreprinderilor i organiza iilor Nr. 1265 din
05.10.2000// Monitorul Oficial Nr. 31-34 din 22.03.2001
4. LegeaR.Moldovei privind licenierea unor genuri de activitate Nr. 451 din 30.07.2001 //
06.09.2001 n Monitorul Oficial Nr. 108
5. Regulamentul intern al S.A. Zorile aprobat n anul 2010
6. Raportul statistic privind ctigurile salariale i costul forei de munc al S.A. Zorile n anul
2012
7. R. Boaden ,,G.. Lockett,, Information Technology,, Information Systems and Information
Management: Definition and Development, in Information Systems,, vol.. 1,, nr.. 1,, 1991
8. V. Cornesu , I. Mihailescu, S. Stanciu, Managementul organizatiei, Ed. All Beck, Bucuresti,
2003, p.170
9. V. Cornesu , I. Mihailescu, S. Stanciu Management-Baze Generale , Ed. Actami, Bucure ti
62

1998, p. 164-165
10. Draft L.R. Management, The Druden Press, NewYork, 1989
11. Duncan J.W., Management, Random House, Business Division, 1983
12. Gheorghiu Al., Analiza economic-financiar la nivel microeconomic ,Editura Economic,
Bucureti, 2004;
13. Griffin R.W., Business, Prentic Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1991
14. D. Klein ,,The Strategic Management of Intelectual Capital,, Butter Worth Heineman
Boston,, Oxford,, 1998
15. Lezeu D.N., Analiza situaiilor financiare ale ntreprinderii ,Editura Economic, Bucureti,
2004;
16. Nane M. Management general fundamente teoretice, Editura Sylvi, Bucureti, 2003,
17. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, prof. univ. dr. Ioan Verboncu, Management, 1995, p.135148
18. O. Nicolaescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei Editura
Universitatii, Bucureti, 2002, p. 157
19. O. Nicolaescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei Editura
Universitatii, Bucureti, 2008, p. 187
20. Ovidiu Nicolescu, Strategii managerial de firm ,Editura Economic, Bucure ti, 1996, p.164165
21. O. Nicolescu (coord..) ,,Sisteme,, metode i tehnici manageriale,, Editura Economic,,
Bucureti,, 2000
22. O. Nicolescu, Suciu, C., Sistemul decizional al organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998,
p.113
23. O.. Nicolescu (coord..),, Strategii manageriale de firm,, Editura Economic,, Bucureti,, 1996.
24. Conf. univ. dr. Silvia Olaru, Managementul ntreprinderiiEditura ASE, Bucureti, 2005
25. Ion Petrescu, Locul i rolul subsistemelor organizatoric i decisional n managementul
ntreprinderii modern Sibiu, 2008, p.43
26. Rdceanu E., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, Editura Militar,
Bucureti, 1985, p. 57
27. Fundtura i colab. Dicionar de management p.80
28. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=148&idb=
Prof.univ.dr.

Toader

MOGA,

Prof.univ.dr.

Radu

VOICU,

Lect.univ.drd.

Carmen

Valentina RADULESCU
29. http://www.scritube.com/tehnica-mecanica/PROCESUL-DE-DECIZIE11194722.php ;
63

30. http://www.fisc.md/Regulamente.aspx

64