Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Leadership
Leadership
Introducere
1. Leadership.Prezentare general.Coninutul i rolul leadershipului
1.1 Prezentarea fenomenului de leadership
1.2 Definiii ale leadershipului.
1.3 Mecanismul leadershipului organizaional.
1.4 Instrumentarul leadershipului
2. Tipuri de leadership
2.1 Stilurile de leadership
2.2 Trsturile i funciile liderilor
2.3 Comportamentul liderilor trstur definitorie a stilului de leadership
2.4 Clasificarea liderilor n funcie de caracteristici i component
2.5 Leadershipul participativ
2.6 Leadershipul transformaional i carisma
3. Raporturile leadership-management
3.1 Particulariti ale relaiei leadership-management
3.2 Leaderi i manageri un nou context strategic
4. Leadershipul i conducerea organizaiei.
4.1 Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei
4.2 Gidul liderului eficient
5. Studiu de caz. Istoria unui lider de succes
Bibliografie
Introducere
2
Motto: Nu avem curaj nu pentru ca lucrurile sint dificile, ci ele sint dificile
pentru ca noi nu avem curaj Seneca.
Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si
armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun.
Leadership-ul ca concept ar putea fi poate tradus ca arta conducerii i nu
doar conducere, aa cum spune dicionarul englez romn. De ce? Poate pentru c
leadership-ul ca i materie de studiu reprezint mai mult un ghid care s ne ajute sa
nelegem, s aplicm i s trecem prin procesul conducerii.
Un bun conductor este format, nu nnscut, el se dezvolt, trece printr-un
proces continuu de educaie, pregtire profesional, acumulare de experien i
auto-evaluare. Conducerea se refer, mai mult poate dect la orice altceva, la
modul n care o persoan (n acest caz conductorul unui compartiment sau
organizaii) le influeneaz pe altele (subalterni, colegi de echip) s realizeze un
obiectiv, direcionnd grupul pe care l coordoneaz astfel nct aciunile acestuia
s fie coerente i s existe o ct mai strns coeziune.
Leadership reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra altora
n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.
Orice membru al organizaiei i poate influena pe ceilali. Din pcate ns,
uneori, tocmai cei investii oficial cu putere atunci cnd sunt numii n funcii de
conducere, nu au capacitatea s i influeneze subordonaii. n acest caz, influena
este exercitat de ctre liderii informali care, dei nu sunt investii oficial cu
autoritate, se bucur de simpatia sau de aprecierea profesional.
Liderii conduc acest proces punnd la lucru calitile i trsturile lor de
caracter, cum sunt de exemplu: convingerile, valorile morale sau de alt natur,
etica, cunotinele, pregtirea profesional, caracterul. Dei o funcie ierarhic i
ofer autoritatea de a realiza anumite atribuii i de a contribui astfel la atingerea
obiectivelor organizaiei din care faci parte, puterea oferit de poziia n ierarhie nu
te i transform automat n conductor ci i d doar calitatea de ef.
Conductorul este diferit prin faptul c i face pe subalternii (adepii) si s
doreasc s realizeze acele eluri nalte pe care el le propune, n loc s se simt
obligai s execute anumite sarcini care le sunt trasate.
subordonatii Daca
presupunerilor corespund
Teoriei Y
subordonatii
presupunerilor
Daca
leaderul
considera
ca
subordonatii
corespund
presupunerilor
Teoriei X
Subordonatii
actioneaza
potrivit dispozitiilor, sunt
dependenti de leader si
manifesta
creativitate
scazuta
Daca
leaderul
considera
ca
subordonatii
corespund
presupunerilor
Teoriei Y
Subordonatii
realizeaza Subordonatii
realizeaza
performante
modeste performante
ridicate
intrucat nu au maturitatea intrucat nevoile lor isi
necesara
gasesc deplina satisfacere
in mediul ganizational
Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc
ca atare in realitate. Se poate frecvent intampla ca leaderii sa-si formeze o impresie
despre subordonatii sai care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si,
de asemenea, ca subordonatii san nu prezinte toate caracteristicile descrise in table.
7
Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care s identifice
dimensiunile conducerii, bazat pe 2 factori: preocuparea pentru producie i cea
pentru oameni.
Aceast teorie a generat o mprire a stilurilor de conducere n 5 tipuri:
1. Stilul de conducere de tip 9/1 tipic pentru un manager care are o preocupare
foarte mare pentru producie i o preocupare mic pentru oameni. Eficiena este
primordial, elementul uman fiind doar un factor de producie necesar, care
trebuie ndrumat i supravegheat;
2. La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit i Clubul de ar,
specific unui manager care pune pe primul loc oamenii i acord o mai mic
atenie produciei, preocuparea principal fiind buna nelegere i lipsa
conflictelor;
3. Stilul de conducere 1/1 (mbuntit) se refer la un conductor care are o
preocupare redus att pentru producie ct i pentru oameni, evit luarea
deciziilor i feed-back-ul, este neutru n conflicte;
4. Stilul 5/5 mijlocul drumului este caracteristic unui manager pentru care
scopul (producia) este primordial, ns este dispus s fac compromisuri.
Preocuparea este moderat, att pentru oameni ct i pentru producie;
5. Stilul 9/9 echipa, este acela n baza cruia liderul acord o mare importan
att scopului ct i factorului uman. Acest stil iniiaz conceptul de integrare a
individului n obiectivele organizaiei.
9
10
isi noteaza sever subordonatii cel mai putin preferati este orientat spre realizarea
sarcinilor pe care urmareste sa le indeplineasca cat mai bine chiar cu riscul unor
relatii incordate cu unii subordonati ;
2.Situatia, clasificata prin prisma a trei factori:relatiile leader-subordonat; puterea
pozitiei leaderului,adica masura in care acesta poate cere subordonatilor sa-i
accepte dispozitiile(care depind de recompensele si sanctiuniile pe care le poate
da,respectiv de pozitia pe care o ocupa in ierarhia organizatiei);structura
sarcinii,adica gradul in care aceasta poate fi prevazut sau programat.Din
combinarea acestor elemente si a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea in
situatii specifice,autorul citat determina relatiile dintre variabilele situationale si
modalitatile corespunzatoare de practicare a leadershipului,prezentate in tabelul
urmator:
Exista mai multe definitii pentru fenomenul de leadership, dintre care cele mai des
intilnite le vom descrie pe parcurs:
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip
de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandule spre indeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influentei asupra altor
persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se
refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim
al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in
cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de
a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a
exercita o influenta in cadrul unui grup informal.
Leadershipul reprezint influena pe care anumite persoane o exercit asupra
altora n vederea atingerii obiectivelor, ntr-un context oraganizaional.
n accepiunea sa leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete
un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s
acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii
lor.
1.3. Mecanismul leadershipului organizaional.
Punctul de plecare n nelegerea mecanismului leadershipului l reprezint
axioma: nu exist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-i urmeze.
Deci, esena mecanismului leadershipului const n a determina s urmeze leaderul
persoanele capabile s contribuie la realizarea obiectivului avut n vedere.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezum la cinci faze:
pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul din punctul de vedere al
stabilirii scopurilor, modalitilor de realizat, al ncrederii n sine i al
disponibilitii voliionale i afective pentru derularea ansamblului de aciuni
necesare, folosind un comportament specific;
manifestarea de ctre leader a capacitii de a asculta i, concomitent, de a
declana idei i emoii la potenialii participani la realizarea obiectivului urmrit;
conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile i opiniile
celorlali; de remarcat c la nceputul fazei nu rareori exist diferene, sau chiar
opoziii de puncte de vedere ntre leader i persoanele subordonate sau implicate;
14
17
Integritatea;
Responsabilitatea;
Calmul, stpnirea de sine n situaii tensionate;
Capacitatea de a conduce prin puterea exemplului;
Sinceritatea, fr a ajunge ns n zona insensibilitii;
Asumarea responsabilitii pentru deciziile luate
Acordarea de ajutor membrilor echipei, cnd este nevoie;
Capacitatea de a asculta i nelege oamenii;
Recunoaterea faptului c succesul aparine echipei ca ntreg;
Puterea de a lua decizii;
Puterea de a solicita opinia celorlali;
Dorina de perfecionare;
Puterea de munc;
Existena capacitilor de organizare, planificare, prioritizare;
Buna folosire a timpului (al tu i al celorlali)
Atingerea obiectivelor cu meninerea integritii
Optimismul, capacitatea de a ncuraja coechipierii s se perfecioneze,
accentuarea aspectelor pozitive i altele.
Dup cum vedem sunt foarte multe calitile pe care noi le cerem de la un
lider. ns, conform autorului Max Landsberg, formula dup care acioneaz un
lider eficient este urmtoarea:
Leadership = viziune x motivaie x avnt
Majoritatea cercetrilor arat c liderii gndesc strategic, un lider eficient
cunoscndu-i att punctele forte ct i limitele.
18
19
24
Pierderea puterii, de care se temeau unii lideri, reprezint de fapt o problem fals.
Unii lideri consider c stilul participativ le va reduce puterea i influena. Dar, de
fapt, lipsa de ncredere n subordonai i teama c ei vor grei sunt de obicei
sentimente care i caracterizeaz pe managerii nesiguri de ei. Tendinele spre
structuri mai plate i spre mai mult munc n echip fac inevitabil i absolut
necesar o astfel de mprire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunotine este un impediment n unele
situaii. Este posibil ca subordonaii s nu fie receptivi la participare. Ei pot s
resping ideea de a face munca managerului atunci cnd nu au ncredere n el
sau cnd exist un climat de munc impropriu. Se poate ntmpla, totodat, ca
subordonailor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cunotinele necesare
participrii la luarea deciziilor.
Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua
decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficiena
acestor strategii depinde de situaie sau de problem. n general, obiectivul
liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s i mobilizeze imediat pe
angajai. Implicarea apare dac subordonaii sunt de acord cu alternativ aleas sau
dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.
Exist dovezi solide c angajaii, care au ansa de a participa la luarea
deciziilor, declar c au mai multe satisfacii profesionale dect ceilali. Totui,
efectele pozitive ale participrii asupra productivitii sunt discutabile. Pentru ca
participarea s fie tradus ntr-o productivitate mai mare, trebuie ndeplinite mai
multe condiii. Mai exact, participarea funcioneaz cel mai bine cnd subordonaii
privesc favorabil aceast abordare, sunt inteligeni i cunosctori ai problemei i
cnd sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util.
2.6. Leadershipul transformaional i carisma
Exist situaii deosebite, cnd liderii au o viziune nou i ndrznea pe care o
transmit subordonailor ctigndu-le devotamentul i implicarea. Un astfel de
leadership se numete leadership transformaional, pentru c liderul schimb, n
mod decisiv, convingerile i atitudinile subordonailor pentru a corespunde noii
viziuni.
Leadership transformaionl nseamn conturarea i transmiterea unei viziuni noi
i deosebite care insufl o real angajare n rndurile subordonailor. Liderii
26
MANAGER
LIDER
Se bazeaz pe ncredere
Folosete controlul
Atrage oamenii i i aliniaz la noua
Structureaz echipa i o organizeaz
direcie
Aplic stimulente
Inspir
Apeleaz la abordarea oficial
Apeleaz la o cauz comun
Pune accentul pe structur, tactic i
Pune accentul pe valorile eseniale, pe
sisteme
filozofia comun i binele comun
30
face prin suportul i bunvoina celorlali membri ai echipei. Liderul vede oamenii
ca oamenii, pe cnd managerul i consider o resurs.
Astfel, el remarc faptul c actul conducerii, mai exact fenomenul apariiei
liderului, nu se manifest doar ca un fenomen de afaceri, ci i n domenii diverse,
fr legtur cu afacerile.
Exist ns i autori care contest acest tip de a privi lucrurile, difereniind
liderii de manageri. Patricia Pitcher a fcut o analiz pe baza datelor colectate n
decurs de 8 ani i a ajuns la concluzia c exist 3 tipuri de lideri:
Artistul imaginativ, care inspir pe ceilali, vizionar, antreprenor, intuitiv,
ndrzne i emoional;
Meseriaul echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil i demn de ncredere;
Tehnocratul cerebral, orientat ctre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face
compromisuri, ncpnat.
Ea pretinde c nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofer un stil
corespunztor de conducere i c trebuie ca liderul s fie cel potrivit situaiei,
pentru construcie un Artist, pentru consolidarea organizaiei un Meseria,
iar dac avem o treab neplcut de rezolvat un Tehnocrat.
Autoarea mai remarc un lucru, un lider care s prezinte toate cele trei seturi
de trsturi ntr-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gsit nici un caz n
decursul celor 8 ani de studiu.
n final, diferenele pe care le considerm a exista sau nu ntre un manager i
un lider in de perspectiv. E de remarcat c exist multe situaii reale n care nu
managerul se manifest ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care
orienteaz aciunile echipei ntr-o direcie anume. Acest aspect este de multe ori
generator de conflicte, datorit diferenelor de opinie ntre liderul de opinie i
manager i a faptului c acesta din urm poate considera c autoritatea i este pus
la ndoial.
3.2. Leaderi i manageri un nou context strategic
Leadership-ul i managementul reprezint dou sisteme distincte i
complementare de a lucra cu oamenii n context organizaional. Fiecare sistem are
propriile funcii i aciuni specifice. Nici unul nu i este superior celuilalt.
Managementul este legat de desfurarea eficient a unor activiti complexe, ntrun context dat. Un management corespunztor confer ordine i consecven unor
caracteristici cheie pentru succesul organizaiei, cum ar fi calitatea i
32
nevoilor, emoiilor, valorilor celor care dorete s-l urmeze. De cele mai multe ori
comunicarea depete graniele organizaiei, implicndu-i pe clieni, furnizori,
parteneri i uneori chiar pe guvernani. Pentru ca mesajele pe care le comunic
liderul s fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie s fie
credibil. Liderul trebuie s fie, la rndul lui, credibil prin reputaia i integritatea sa.
Pentru a fi urmat n realizarea viziunii i strategiei de ctre cei crora li s-a adresat,
liderul i motiveaz, utiliznd mai multe metode: i adapteaz stilul de adresare
caracteristicilor, valorilor i nevoilor auditorilor; i implic n procesul de luare a
deciziilor legate de modul n care trebuie realizat viziunea; i sprijin n ntreaga
lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci i ajut s se dezvolte
i s devin mai ncreztori n forele proprii; i recompenseaz pentru realizri i
le recunoate meritele.
La ora actual, managementul i leadership-ul sunt importante n egal
msur n cadrul organizaiei. Importana leadership-ului, n cadrul organizaiei, a
crescut pe msur ce mediul a devenit mai volatil i competitiv, iar oamenii mai
bine pregtii i informai. Din pcate, n cadrul organizaiilor, managementul
predomin nc, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu mpotriva
acestei situaii este recrutarea i selectarea unor angajai cu potenial de leadership,
care s fie apoi instruii i expui la experiene care s contribuie la dezvoltarea
acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaionale poate duce la
conflicte, generate de predispoziia acestora de a dori s fie urmai i de a implica
sentimente i emoii puternice n acest proces. Numai printr-o cultur
organizaional corespunztoare, care s asigure crearea unor reele puternice i
extinse de relaii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Cci, prin intermediul
culturii organizaionale, se poate ajunge la comuniunea de valori i interese,
ncrederea reciproc i comunicarea, toate ducnd la prevenirea sau la rezolvarea
conflictelor. Reele de relaii interpersonale exist n orice organizaie. Dar dac
aceasta nu are o cultur puternic i sntoas, aceste reele sunt slabe (conecteaz
un numr prea mic de oameni) sau fragmentate (n aceeai organizaie exist un
numr mare de reele cu interese i valori contradictorii de la o subunitate
organizaional la alta).
Cu toate c, aa cum am artat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului n
cadrul organizaiei este extrem de important, situaia n care leadership-ul este
puternic dar managementul necorespunztor este i mai periculoas dect
reversul. Nu toi cei care se afl n fruntea unei uniti organizaionale pot fi i
34
lideri i manageri i sunt absolut necesari i unii i alii. Iar, cnd e vorba de
poziiile din vrful piramidei organizaionale, cei care le ocup trebuie s aib
neaprat ambele valene. Aceasta combinaie devine cu att mai mult necesar cu
ct, n condiiile progresului i schimbrii, managerii din zilele noastre, aa cum
vom arta ulterior, desfoar o multitudine de activiti care depesc aria
funciunilor care le erau atribuite de Henry Fayol n 1916: planificarea,
organizarea, comanda i controlul. De asemenea, se impune creterea eficienei
activitii manageriale, n condiiile n care aceasta se caracterizeaz tot mai mult
prin diversitate i discontinuitate i este tot mai mult orientat spre aciune i mai
puin spre reflecie.
Procesul de planificare, dup cum se tie, presupune linite i continuitate.
Aceste condiii nu pot fi respectate de manager, obligat s fac fa unui
numr mare de solicitri, venite din toate prile. Una dintre aceste solicitri este
nevoia de informare i de comunicare cu subalternii, care l determin s-i plaseze
biroul ct mai aproape de acetia i s lase mereu ua deschis pentru ca ei s intre
oricnd, fr s se team c-l deranjeaz. Tot nevoia de informare l oblig uneori
s ntrzie de la edine, sau s plece nainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi
la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaie important. Astfel
de informaii i sunt oferite de multe ori n exclusivitate i, n mod neoficial,
datorit statutului i influenei de care se bucur, precum i bunelor relaii pe care
le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuiete care dintre informaii i
sunt utile i care nu i promptitudinea cu care utilizeaz informaiile utile astfel
nct s beneficieze de o oportunitate sau s se fereasc de un pericol influeneaz
major succesul organizaiei. Ce implicaii poate avea pentru organizaia sa, de
exemplu, faptul c unul dintre clienii principali a fost vzut n compania unui
concurent? Ce decizii pot fi luate n consecin?
Realitatea demonstreaz c cea mai mare parte a informaiilor sunt stocate
de manageri n memoria proprie, nu n memorii externe, aa cum se recomand.
De altfel cum poate fi consemnat o informaie ca cea de mai sus? Faptul c un
manager deine attea informaii care nu pot fi puse pe hrtie creeaz probleme i
atunci cnd este vorba de delegare, dar i cnd prsete organizaia. n urma celor
prezentate mai sus, se desprind dou concluzii.
Prima concluzie este c managerul are n organizaie o serie de roluri
integrate (vom vedea c acestea sunt n numr de zece). Statutul pe care i-l confer
autoritatea cu care este investit, n mod oficial, i d posibilitatea s aib o mulime
35
de relaii umane. Datorit acestor relaii, managerul poate obine informaii pe baza
crora ia decizii i stabilete strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care l are,
prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuii interpersonale, care
conduc la atribuii informaionale. Acestea dou i permit managerului s aib
atribuii decizionale.
Dezvoltarea talentelor de lider este la fel de important ca i dezvoltarea
aptitudinilor manageriale. Cu ani n urm, promovarea n poziii de lider era legat,
n exclusivitate, de ascensiunea pe scara ierarhic a companiei. n prezent sunt
repartizate spre rezolvare unor echipe care au durat de via limitat, tot mai
multe proiecte. Acestea trebuie s fie conduse de persoane care demonstreaz c au
aptitudini de lider. Pe de alt parte, s nu uitm c orice manager valoros trebuie s
fie i lider n organizaia pe care o conduce.
Cu toate c leadership-ul este att de important, eforturile care se fac pentru
dezvoltarea lui n cadrul organizaiilor sunt nc insuficiente. Recrutarea angajailor
cu potenial reprezint numai primul pas. La fel de important este gestiunea
carierei. Dar expunerea timpurie (la vrste cuprinse ntre 20 i 30 de ani) a
angajailor cu potenial la situaii care le impun s conduc, s-i asume riscuri,
s fac fa unor situaii neprevzute, s interacioneze cu persoane importante i
s-i creeze relaii, s nvee din succese i din eecuri, s-a dovedit esenial pentru
formarea liderilor de succes de mai trziu. Acest lucru se realizeaz prin
descentralizare i mpingerea autoritii spre nivelurile inferioare ale organizaiei.
Companiile de succes acioneaz n acest sens. Unele dintre ele, cum ar fi 3M, care
este prezent i n Romnia, realizeaz acest lucru prin presiunea pe care o exercit
asupra angajailor, dar i prin sprijinirea lor pentru a crea produse sau servicii noi.
Astfel, obiectivul 3M este ca 35% din cifra de afaceri s provin din vnzarea unor
produse realizate n ultimii patru ani. Acest obiectiv conduce la formarea unor
echipe mici, n care tinerii au posibilitatea s-i manifeste i s-i dezvolte talentele
de lideri.
Pregtirea liderilor care vor ocupa poziii de top n viitor solicit timp i o
deosebit atenie din partea conducerii organizaiei. Este necesar identificarea, fie
n interiorul, fie n afara organizaiei, a tinerilor cu potenial i a modalitilor prin
care acest potenial poate fi transformat n caliti reale. De obicei, aceste
modaliti constau n planificarea i apoi punerea n practic a unei combinaii ntre
training, coaching i feedback periodic. Toate acestea trebuie s fie parte
component a unui plan de succesiune bine pus la punct. ntruct eforturile de
36
gestionare a acestui program complex sunt mari, ele trebuie stimulate prin
recunoaterea meritelor i promovarea acelora care sunt capabili s dezvolte lideri.
De asemenea, este necesar promovarea n cadrul organizaiei a unei culturi care s
ncurajeze dezvoltarea liderilor.
4. Leadershipul i conducerea organizaiei.
4.1 Rolul liderului n managementul strategic al organizaiei
Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al
culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini i capaciti, de
urmrire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor,de mentor,de rezolvare
a crizelor, de purttor de cuvnt, de negociator, de a obine consensul, de elaborare
i perfecionare a politicilor ntreprinderii. Dintre acestea, cteva sunt eseniale:
1.Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organizaiei care presupune
stabilirea de relaii, identificarea surselor de informaii, formale i informale, prin
discuii cu subordonaii importani, prezentri i edine, analize, discuii cu
clienii, urmrirea evoluiei concurenilor. Informaiile i impresiile cele mai
corecte se obin prin contacte directe, n mijlocul evenimentelor.
2.Promovarea unei culturi care s dea energie organizaiei permind realizarea
strategiei la cote nalte continua perfecionare i adaptare la schimbrile din mediu.
Liderul trebuie s acioneze n interesul tuturor celor implicai n activitatea
organizaiei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice n permanen calitatea situaiei
existente n organizaie (calitate, costuri, puncte forte, resurse i caliti deosebite),
s ncurajeze criticile din partea celor nemulumii, s-i ncurajeze pe membrii
organizaiei s schimbe direcia de aciune cnd e necesar, s explice i s fie
convingtor cu privire la necesitatea schimbrii, s recunoasc i s recompenseze
meritele celor care au luptat pentru introducerea schimbrii. Schimbarea este
ncurajat prin cuvinte mobilizatoare i prin exemplul personal.
2.Pstrarea adaptabilitii organizaiei la schimbarea condiiilor mediului i la
oportunitile care apar. Trebuie creat cadrul propice inovativitii, astfel nct
ideile noi s se poat manifesta i competenele s se poat dezvolta, mai repede
dect la concureni. Inovativitatea devine cu att mai important cu ct schimbrile
se produc mai rapid n mediu. Este ncurajat prin identificarea i stimularea
persoanelor capabile din cadrul organizaiei.
3.Obinerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau
conflictelor care apar pe parcursul implementrii strategiei. n acest scop, liderul
37
38
Contabilitate managerial
Filosofia Microsoft n ceea ce privete responsabilitatea personal a fost propulsat
prin intermediul unui sistem de contabilitate managerial n cadrul cruia, aa cum
sublinia directorul financiar Frank Gaudette, fiecare are un cont de profit i
pierderi. Acest sistem identifica i detalia toate cheltuielile i veniturile pe produs
i respectiv pe canal de distribuie. Fiecare manager al unei entiti din cadrul
companiei, al unui canal de distribuie sau al unei filiale din strintate ntocmea
un raport de profit i pierderi care i reflecta contribuia la rezultatul final obinut
de compania Microsoft. Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de
marketing. Totui, i acesta era controlat pe baza unei formule stricte: reprezentau
12% din venituri, excepii fiind fcute numai n cazul lansrii unor produse majore,
sau al apariiei unor posibiliti de a ctiga o cot mai mare de pia. Cheltuielile
erau strict urmrite, managerii fiind rspunztori nu numai de a realiza
rentabilitatea propus, dar i de a nu depi nici unul dintre articolele de cost.
Managementul general n anul 1991
n anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, dup ce lucrase apte ani la Microsoft. La
vrsta de 52 de ani Shirley, care deinea mai mult de un milion de aciuni din
pachetul Microsoft, s-a decis s-i schimbe programul prelungit de lucru de la
Microsoft cu un orar mai flexibil i mai puin stresant. El i-a exprimat dorina de a
se retrage din activitate nc din anul 1989, dnd astfel posibilitatea consiliului de
conducere de a-i gsi un nlocuitor. Dup o intens cutare, consiliul de conducere
l-a angajat pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM i care era acum
director general la firma Boeing Computer. Hallman a gsit o companie total
diferit de cea pe care o ntlnise Shirley cu apte ani n urm. n timp ce Shirley
impusese controale manageriale asupra afacerii aflate n cretere, Hallman a neles
c trebuie s delege anumite autoriti, s lase libertate de decizie i la nivelurile
inferioare. Gradul de centralizare n aprobarea unor decizii nu mai era eficient
pentru compania care continua s creasc. Delegarea autoritii era necesar din
dou motive: nu numai pentru c centralizarea devenise greoaie, dar i din cauz c
trebuia asigurat i formarea altor persoane, care s devin capabile s-i asume
responsabilitatea. Gates mpreun cu Hallman au mprit responsabilitile
privind managementul genaral. Dac te uii la organigram, spunea Gates, vei
vedea c numai directorul de producie mi este subordonat direct. Dar dac este
vorba despre o problem legat de strategia unui produs, eu voi fi cel implicat i
46
51
Bibliografie:
- F.Fiedler,A Theory of Leadership Effectiveness,Mc Graw-Hill Book
Company,New York,1967.
- Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului
organizatiei Editura Tribuna EconomicaBucuresti, 2002.
- W. Bennis, Becaning a Leader, Jossey Bass, San Francisco, 1992.
- J. Clement, Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991.
- M. Frank, The Essence of Leadership, in Public Management, vol. 22, nr.
3,1993.
- B. Hayland, M. Yost, Reflecii pentru manageri, Editura Rentrop & Straton,
Bucureti, 1998.
- I. Verboncu, Cum conducem?, Editura Tehnica, Bucureti, 2000.
- http://www.wikipedia.org
- http://www.scribd.com
52
53