ORGANIZAIA CARE NVA O NOU

PROVOCARE A SOCIETII POSTMODERNE

Asist.univ. RALUCA RUSU
Abstract
The learning based organization is perhaps the most well-known challenge of all
postmodern approaches organizations have undertaken. Peter Senge, widely considered to be
the father of the learning organization concept described in the paper The Fifth Discipline
(1990), asserts that the values of the learning organization and its competitive advantage
derives from both individual and collective life-long learning. This is true especially now that the
functional unity is no longer the individual but the team.

Societatea postmodern transformri i noi provocri n mediul

organizaional
Apariia i dezvoltarea noilor tehnologii, n care informaia i
cunoaterea joac un rol crucial, trecerea de la societatea modern i
economia industrial la societatea postmodern, informaional (Naisbitt,
1982) i economia postindustrial au dus la creterea proceselor
interrelaionate la nivel global, la redefinirea spaiului i timpului, de fapt
la comprimarea spaiului i timpului, la intensificarea relaiilor sociale la
nivel mondial, intensificare ce leag localiti ndeprtate ntr-un asemenea
mod nct evenimente locale sunt modelate de evenimente ce se petrec la
mare distan i invers, (Butterfly Efect Teoria haosului), la micarea
liber a capitalului nsoit de dominaia crescnd a pieelor financiare
globale i a corporaiilor multinaionale asupra economiilor naionale, la
apariia satului global (McLuhan introduce aceast metafor). Este vorba
de procesul de globalizare, care a devenit o adevrat lozinc, un
paspartu [1] capabil s deschid porile tuturor misterelor prezente i
viitoare, un fenomen actual, controversat, cu o multitudine de conotaii i
cu reverberaii n toate domeniile vieii sociale, care a determinat
schimbri att la nivel social, ct i la nivel organizaional, producndu-se
o nou configuraie global a postfordismului.
J. Baudrillard, D. Harvey, M. Castells, Z. Bauman, D. Bell, D. Kellner
.a altur globalizarea societii postindustriale, tehno-societii n care
tehnologia, cunoaterea i informaia sunt principiile organizante centrale.
J. Baudrillard pretinde c n micarea ctre postmodernitate, umanitatea a depit concepiile moderne i aceast aventur postmodern e
marcat de o implozie a tehnologiei care genereaz o nou specie
postuman.
Sintetiznd cele enumerate anterior, tendinele care au influenat n
mai mare msur schimbrile organizaionale sunt: globalizarea, creterea

turbulenei mediului, a competitivitii, introducerea noilor tehnologii

informaionale ce accentueaz importana cunoaterii i a inovaiei,
schimbrile demografice majore la nivelul populaiei, n general i a
resursei umane, n special.
Se vorbete tot mai mult despre organizaia inteligent, (J.B. Quinn,
1992), organizaia care nva (learning organization, Peter Senge,
1990), organizaia de tip reea (Peter Keen, 1991), organizaia
democratic, organizaia expresiv (M. Shultz et al., 2000), n general
despre o lume organizaional ce valorizeaz ntr-o mult mai mare msur
dect n trecut cunoaterea, talentele, motivaiile sau spiritul inovativ [2].
Succesul acestor organizaii va depinde de folosirea eficient a oamenilor
talentai.
n cartea Megatendine, John Naisbitt vorbete despre necesitatea
abandonrii ierarhiilor n favoarea reelelor de comunicare, ceea ce ar avea
drept consecin trecerea de la organizaiile birocratice, cu o structur
ierarhic la cele structurate orizontal [3].
Organizarea de tip reea presupune nlocuirea relaiilor de control i de
comunicare vertical cu relaiile laterale. De asemenea A. Toffler vorbete
despre caracteristicile organizaiei viitorului, pe care o numete
adhocraie, o organizaie alimentat de informaii i cu indivizi care au o
mobilitate crescut, astfel nct autorul propune conceptul de om
Tabelul nr. 1
organizaional, om asociativ, omul creativ i mobil [4].
Paradigma veche i cea nou asupra organizaiilor [5]
Paradigma veche
Paradigma nou
Disciplina organizaional
nvare organizational
Cercuri vicioase
Cercuri virtuoase
Organizaii inflexibile
Organizaii flexibile
Management prin administrator
Management prin lideri
Comunicare denaturat
Comunicare deschis
Ierarhii
Piee
Uniti strategice orienteaz
Competenele de baz orienteaz
dezvoltarea produselor
dezvoltarea produselor
nvarea strategic se realizeaz
Capacitile de nvare strategic sunt
la vrful ierarhiei organizaionale distribuite n ntreaga organizaie
Supoziia c nu te poi baza pe cei Supoziia c te poi baza pe cei mai
mai muli membri ai organizaiei
muli membri ai organizaiei
Cei mai muli membri ai
Cei mai muli membri ai organizaiei
organizaiei nu sunt mputernicii
sunt mputernicii
Cunoaterea tacit i local a celor Cunoatrea tacit i local a celor mai
mai muli membri ai organizaiei
muli membri ai organizaiei este
trebuie s fie controlat de
factorul cel mai important al succesului,
prerogativele managementului
iar creativitatea i creeaz propriile
prerogative

Learning organizations
Cine a creat conceptul de learning organizations i cine a contribuit
la diseminarea lui? Rebecca Cors (2003) [5], ntr-un articol online,
elogiaz contribuiile celor mai importante nume legate de organizaia care
nva, i anume Peter Senge, Chris Agyris, Donald Schon i Margaret
Wheatley.
Organizaia care nva este poate cea mai cunoscut provocare dintre
abordrile postmoderne n sfera organizaiilor. Peter Senge considerat de
majoritatea ca fiind printele conceptului learning organization, descris
n The Fifth Discipline (1990), afirm c valorile organizaiei care nva
i avantajul competitiv deriv din nvarea continu, att individual, ct
i colectiv. El recomand ca liderii s i provoace pe indivizi s se
gndeasc constant i creativ la nevoile organizaiei. Scopul este s induc
acestora o motivaie intrinsec mai puternic. Aplicnd aceste idei
referitoare la performanele indivizilor i ale grupurilor, liderii pot crea
stimulente prin care s le creasc angajamentul organizaional afectiv,
pentru facilitarea implementrii strategiilor. Este organizaia unde
oamenii i dezvolt continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care i
le doresc cu adevrat, unde sunt alimentate modele noi i extinse de
gndire, unde aspiraia colectiv este liber consimit i unde oamenii
nva continuu cum s nvee mpreun [6].
O astfel de organizaie ar trebui s aib urmtoarele caracteristici:
a. s furnizeze n mod continuu oportuniti de a nva;
b. s foloseasc instruirea pentru a-i atinge scopurile;
c. s gseasc legtura ntre performana individual i cea
organizaional;
d. s ncurajeze dialogul i s creeze un mediu care s ncurajeze
angajaii s i exprime opiniile i s i asume riscuri;
e. s foloseasc tensiunile creative ca surs de energie i rennoire;
f. s contientizeze n permanen legtura cu mediul n care i
desfoar activitatea.
Devine din ce n ce mai mult o tendin, pentru c propune orientarea
organizaiei ctre nvarea continu. Ea presupune noi direcii
manageriale, ca: planificare pe termen lung i pe orizontal, lucrul n
echip, cooperare, diversitate, autoritate delegat, control descentralizat,
centrare pe oameni i leadership. Pentru a face fa evoluiei mediului n
care opereaz, organizaiile trebuie s i dezvolte o cultur orientat spre
nvarea generativ. Acest gen de nvare se dobndete prin participarea
activ la proiecte, unde comunitatea de nvare (n spe echipa) are un rol
crucial.

Organizaiile care nu-i vor crea o cultur a nvrii generative, nu se

vor adapta suficient de repede, nu vor face fa evoluiei mediului n care
opereaz. n opinia lui Peter Klin, exist zece pai pe care o organizaie
trebuie s-i fac pentru a deveni learning organization: a evalua propria
cultur de nvare; a stabili o cultur de ntreprindere pozitiv; a da
fiecruia ocazia de a gndi; a recompensa asumarea riscului; a ajuta pe
fiecare s devin o resurs de nvare pentru alii; a pune puterea de a
nva n aciune; a planifica viziunea ntr-o manier organic; a da via
viziunii; a conecta sistemele; a pune ansamblul pe roi (n micare).
Peter Senge spune c nucleul muncii ntr-o organizaie care nva se
bazeaz pe cinci discipline de nvare [7]:
1. miestrie personal (personal mastery) se refer la nvarea de a
extinde capacitatea personal n a ajunge la rezultatele pe care le dorim i
de a crea un mediu organizaional care i ncurajeaz pe toi membrii s se
dezvolte n sensul finalizrii scopurilor pe care i le-au propus;
2. modele mentale (mental models) se refer la clarificarea n mod
continuu i mbuntirea imaginilor noastre despre lume, reflecia asupra lor,
vznd n ce mod acestea ne modeleaz aciunile i deciziile;
3. viziune comun (shared vision) crearea unui sens al angajamentului n grup, dezvoltarea unor imagini mprtite cu privire la
viitorul pe care dorim s l atingem i a principiilor i practicilor ce ne
ghideaz s ajungem la el;
4. gndire sistemic (systems thinking) un mod de a gndi i un
limbaj n a descrie i nelege forele i interrelaiile care modeleaz
comportamentul sistemelor;
5. nvare n echip (team learning) transformarea capacitilor de
comunicare i de gndire colectiv, astfel nct grupurile i pot dezvolta
cu ncredere inteligena i abilitile mai mult dect suma talentelor
membrilor individuali.
Dei foarte n vog, conceptul de organizaie care nva ramne
unul destul de abstract. n articolul Why Organizations Still Cant Learn,
Senge (1999) vorbete despre obstacolele implementrii acestui concept n
practic. El spune c multe organizaii au folosit acest concept drept scuza
de a crete bugetele de training, iar centrarea pe nvarea individual este
unul din obstacolele implementrii acestei paradigme de gndire. Dac
indivizii sunt capabili de a nva, acest lucru nu nseamn c i grupul este
capabil, ceea ce conteaz este cum acioneaz oamenii mpreun i cum
gndete echipa. Unitatea fundamental de nvare este echipa, nu
individul. Mertafora cea mai potrivit acestei perspective este cea a echipei
de jazz (fa de o orchestr ce-i realizeaz performanele pe baza unei
partituri date necesare a fi respectate). Echipa de jazz se caracterizeaz

printr-o permanent improvizaie, schimbare, solicit n mod prioritar

capacitile creative, intuitive, imaginative [8].
n timp ce pentru unele organizaii conceptul este clar i posibil de a fi
pus n practic, pentru altele creeaz confuzie. Organizaia care nva este
o filozofie, nu un program. Conceptul are multe de oferit reformrii i
restructurrii gndirii despre organizaie. S costruieti o astfel de
organizaie este o sarcin enorm care poate ncepe cu atitudinea pozitiv
fa de nvarea continu i cu imaginea unui proces vizionar.
Organizaia care nva este n continu evoluie. Nu poi spune: Am
ajuns! Am creat o astfel de organizaie!
NOTE BIBLIOGRAFICE
[1] Bauman, Zigmund, Globalizarea i efectele ei sociale, Filipetii de Trg, Editura
Antet, 2000, p. 8
[2] Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura
Polirom, 2003, p. 24
[3] Naisbitt, John, Megatendine, Bucureti, Editura Politic, 1989
[4] Toffler, Alvin, Al treilea val, Bucureti, Editura Politic, 1990
[5] Hoffman, Oscar, Sociologia organizaiilor, Bucureti, Editura Economic, 2004.
p. 293
[6] Cors, Rebecca, What is Learning Organization? Reflections on the Literature and
Practitioner Perspectives, 2003
[7] Senge, Peter, The Fifth Discipline, New York, Doubleday, 1994, p. 3
[8] Drummond, Helga, Introduction to Organizational Behavior, New York, Oxford
University Press, 2000, p. 25