12 Lean Et Juste À Temps

Gestion
des oprations
et de la production
Sance 12
4-530-03
Le juste--temps et la production
Lean
2005,
Service
denseignement
la Gestion
des Oprations
la Production,
Montral.
2005,
Service
denseignement
de la de
Gestion
des Oprations
et deet
la de
Production,
HEC HEC
Montral.
Plan de la prsentation
Le juste--temps (JAT) :
Dfinition;
Les lments du JAT :
Conception du processus;
Conception du produit;
lments de gestion des ressources humaines;
Planification et contrle de la production.
Systme Kanban;
Conditions ncessaires au succs du JAT;
Les systmes ERP.
2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.
Le juste--temps
Dvelopp chez Toyota vers 1970;
Souvent prsent comme un systme zro stock
Pas si simple que a !
Impose beaucoup de changements importants;
Ne sapplique pas partout, ni la lgre.
Quelques citations
Pourquoi faire aujourdhui ce que lon peut faire demain?
Ne produisez pas plus que ce que les clients sont prts acheter.
Garder plus de stocks que ce que vous avez besoin
pour bien faire fonctionner votre usine est du gaspillage.
Dbarrassez-moi de cela!
Taiichi Ohno,
Pre du Toyota Production System
Dfinition du JAT
Juste temps : Systme de gestion de la production

en flux tendu visant la fabrication et le stockage
des bonnes quantits au bon moment, chaque
tape du processus.
La gestion des oprations; p.562
La philosophie du JAT
Le JAT peut tre dfini :
Au sens restreint : comme un systme qui fabrique et livre

des produits finis juste temps pour tre vendus, des sousensembles juste temps pour tre assembls en produits
finis et des matires achetes juste temps pour tre
transformes en composants.
Au sens large : comme un systme de gestion base sur
une philosophie damlioration continue de la qualit et de la
productivit, et soutenue par deux principes :
Llimination du gaspillage,
Le respect de la personne.
Caractristiques du Little Just in

time
Inventaires bas, surtout pour produits en cours :
Inventaires cachent des problmes;

Rduction des temps de mise en course;
Livraison JAT en petits lots;
Fournisseurs prs.
Flot de production "doux" :

Temps d'oprations sont trs levs;
Inventaires bas;
Haute qualit.
Caractristiques du Little Just in time

Lots de petite dimension :
Rduction des temps de mise en course.
Production flux tir ; ne le faire que lorsque demand

par le client;
Ateliers propres :
Propret = haute qualit & fiert des lieux de travail.
Focaliser sur ingnirie industrielle pour rduction des

temps de mise en course et de production.
Caractristiques du Big Just in time

Planification LT vs CT;
Ressources humaines :
Ressources qui ont de la valeur, productives et renouvelables
qu'il faut entretenir;
Capacits intellectuelles;
Rapport staff - line lev.
Le gaspillage est mauvais : la production peut toujours s'amliorer.
Organisation focalise : petite envergure d'activits.
La qualit est de la plus haute importance.
Relations LT avec les fournisseurs.
Production stable (uniforme).
Acclrer rarement.
Deux lments fondamentaux du

JAT
1.Rduire la taille des lots fabriqus ou achets;
2.Mettre en place un systme de production flux
tendus :
Passer dun systme push un systme

pull.
10
1. Rduire la taille des lots

Avantages :
Rduction des stocks;
Moins despace dentreposage;
Plus grande flexibilit de la production;
Moins de rusinages en cas de dfectuosits;
quilibrage des oprations facilit.
11

Est-ce que a ne contrevient pas au principe du lot
conomique?
Ct
$
Cts
$
$
Ctc
QEC
12
QEC

La cl : rduire les cots de commande
Ct
$
Cts
$
$
Ctc
QEC QEC
13

Donc, pour rduire la taille des lots, il faut tre
capable de rduire le cot de commande :
Commandes dachat :
Rduire la paperasse (EDI, contrats long terme,
paiement priode fixe)
Rduire les frais fixes de transport (proximit des
fournisseurs, rduction du nombre de fournisseurs)
Certification des fournisseurs (limination de linspection
la livraison)
valuer dans quelle mesure chaque commande entrane
vraiment un cot
14

Commandes de fabrication :
Rduire les temps de mise en route par
lapproche SMED;
Rduire les cots de commande interne
(kanban);
valuer dans quelle mesure chaque mise en
route entrane vraiment un cot.
15

Est-ce que a naugmente pas le risque de
pnuries?
Q
temps
Les stocks diminuent. Le risque

de pnurie devient plus frquent
temps
16
Diminuer les stocks :

Do viennent les pnuries ?
Retards de livraison;
Matires ou pices dfectueuses;
Bris ou pannes dquipement.
Si les quantits prvues arrivent au bon moment et
sont toutes de bonne qualit, il ny a pas de pnurie !
17

Les stocks au cas o :
Niveau
de stock
pannes
18
retards
units
dfectueuses
Les stocks au cas o :
pannes
19
retards
units
dfectueuses
Niveau
de stock
pannes
20
retards
units dfectueuses
Niveau
de stock
Donc, pour rduire la taille des lots,

il faut aussi
Rduire les retards :
Faire de la fiabilit des livraisons un critre de
slection des fournisseurs et des transporteurs.
Rduire les risques dunits dfectueuses :
Assurance qualit, linterne et lexterne;
Amlioration des procds et approche six-sigma;
Poka-yoke;
Andon;
Faire de la qualit un objectif oprationnel prioritaire
et mettre en place les moyens de latteindre.
21
Impacts sur la gestion des

approvisionnements
22
Achat de lots de petite taille;

Recours un petit nombre de fournisseurs;
Choix et valuation des fournisseurs est une dcision
capitale;
Inspection de la qualit la source;
Investissements des fournisseurs en R&D;
Relation structurelle long terme avec les fournisseurs;
Contenants standards;
Paperasserie limine;
Livraison au point d utilisation dans de petits camions.
Donc, pour rduire la taille

des lots, il faut aussi
Rduire les pannes :
Entretien prventif;
Faire de la fiabilit un critre de slection de lquipement;
23
Les cinq S :
Seiri : Dbarras
Seiton : Rangement
Seiso : Nettoyage
Seiketsu : Ordre
Shitsuke : Rigueur
Chaque chose une place, chaque chose
doit tre range sa place !
Rduire la taille des lots :

Impact sur le cycle dopration
Un lot de 50 units passant par quatre tapes
temps
Cycle dopration total

Deux lots de 25 units passant par quatre tapes
temps
Cycle dopration total

24
2. Passer dun systme push

un systme pull
F
o
u
r
n
i
s
s
e
u
r
s
25
Un systme de gestion pouss par lamont ( push )
Entreprise
C
l
i
e
n
t
s

un systme pull
F
o
u
r
n
i
s
s
e
u
r
s
26
Un systme de gestion tir par laval JAT ( pull )
Entreprise
C
l
i
e
n
t
s

un systme pull
Flux pousss (push) :
Chaque tape travaille en fonction de son
programme de fabrication, sans gard au besoin
rel;
La production est pousse vers ltape en aval et
saccumule ventuellement sous forme de produits
en cours.
Flux tendus (pull) :
Chaque tape ne travaille que si le poste en aval a
besoin de composants ou produits;
La production est tire de laval vers lamont.
27
Le systme Kanban
Kanban signifie carte visible;
Le kanban sert de signal aux postes en amont quil faut
produire pour alimenter les postes en aval;
Le principe du kanban est similaire celui des doubles
casiers : un signal visible quil faut commander / fabriquer;
Le kanban spcifie un certain nombre dunits fabriquer
Le kanban indique signale donc combien et quand
produire / commander.
Deux types de kanban :
kanban de production : signale un besoin de production;
kanban de transfert : signale un besoin de dplacement
des stocks.
28
Le systme Kanban
tape 1
29
tape 2
tape 3

Source des cliparts : ergonext.com
Le systme Kanban
Kanban de
production
30

Une carte kanban :
Identification de la pice : BZV 4216

Catgorie : BTR
Origine : poste 17
Destination : poste 24
Quantit : 6
Minimum : 6 Maximum : 18
Temps de cycle :
25 minutes
Les industries HEC Inc. 3000 Cte Ste-Catherine, Montral
31
Le systme Kanban
Kanban de
transfert
32
Kanban de
production

Le systme Kanban
Kanban de
transfert
33
Kanban de
production

Le systme Kanban
34

Le systme Kanban
35

Un autre exemple : le kanban visuel
tape 1
Ds quil y a trois cases vides

sur la table, ltape 1 se met
produire et cesse quand
toutes les cases sont remplies
tape 2
36
Un exemple de Kanban :
37
Source : dugganinc.com
La production nivele
Pour assurer un flux constant de matire et de travail.
Exemple pour un mois de 20 jours:
PDP traditionnel
12 000A en
9 000B
6 000C
3 000D
PDP avec JAT

8j
6j
4j
2j
600A
450B
300C
150D
Chaque jour
20 fois
par mois
Ce qui rduit les stocks en cours!

38
Bnfices du juste--temps
On ne produit que ce qui est requis, et seulement au
moment o cest ncessaire;
La quantit de produits en cours est connue et fixe:
cest celle contenue dans les contenants et prescrite
par les kanbans;
Rduction de lespace dentreposage;
Rduction des cots de stockage;
Rduction des cots du gaspillage occasionn par les
retards, les pannes et la non qualit;
Rduction du temps de cycle et augmentation de la
flexibilit;
Tout problme est rendu visible car il nest pas
enterr sous les stocks.
39
Exigences du juste--temps
Une production assez standardise et prvisible
(PDP stable pour au moins un mois);
Main-duvre flexible;
Changement du type de relation avec les
fournisseurs;
Changement des modes de transport;
Changement de mode de gestion.
Mais les principes qui sous-tendent le JAT

gagnent tre appliqus partout !
40
Les implications du JAT pour la GOP
Conception
produit - processus
Gestion des
approvisionnements
Amnagement
JAT
Gestion
de la qualit
Maintenance
Gestion
des stocks
Mobilisation
de la main-d'uvre
41
Conditions ncessaires au succs du JAT

1. Sassurer
de lappui ferme de la haute direction,

ainsi que de la participation des cadres et de leur
comprhension de lensemble du processus
(chancier, responsabilits, etc.);
2. tudier les oprations et dterminer les postes
critiques et problmatiques;
3. Obtenir la collaboration et lengagement de tous
les travailleurs;
4. Prparer des programmes de formation
permettant de rendre les employs plus
polyvalents.
42
Conditions ncessaires au succs du JAT

1.Commencer rduire les temps de mise en route, et
commencer identifier et rduire les problmes de
qualit, de retards et de pannes;
2.Convertir progressivement les oprations; dbuter par la fin
du processus;
3.Se doter dun systme dinformation rapide et efficace
(ex. Kanban);
4.Vrifier si les fournisseurs actuels sont suffisamment
fiables pour un approvisionnement JAT. tablir avec eux
de nouvelles ententes sur la base dun systme JAT;
5.tre conscient des obstacles venir se prparer
surmonter.
43
Le Toyota Production System
Amlioration
continue
Production Lean
Orientation Client
limination du gaspillage
44
Respect
des gens
Employeur = Employs
Porteurs de solutions
Formation
Polyvalence
Liens avec les clients
Le modle Toyota
Lnorme succs de Toyota est du son modle de fonctionnement:
The Toyota Way. Et, son systme de production (Toyota Production
system =TPS).
Ceci consiste en 4 grandes catgories.
Ces catgories sont :
1- Fonder les dcisions stratgiques sur une philosophie long terme.
2- Le bon processus produira les bons rsultats.
3- Valoriser votre entreprise en dveloppant les employs et les
partenaires.
4- La rsolution continu des problmes pilote lapprentissage de
lentreprise.
45
1- Fonder vos dcisions stratgiques

sur une philosophie long terme
Cest le premier principe
Il fait partie intgrante de la culture de Toyota.
La survie de lentreprise long terme est plus importante que les
profits court termes
Toyota vise contribuer :
- La croissance conomique de la communaut ou se trouve ses
usines.
- La stabilit et au bien-tre de ses employs.
- La croissance globale de Toyota en apportant une valeur ajoute
ses clients
46
2- Le bon processus produira les bons rsultats

2ime : Organiser le processus en pice par pice pour dceler les
problmes. ( production en petits lots)
3ime : Utiliser des systmes tirs pour viter la surproduction (JAT)
4ime : Lisser la charge de travail (niveler la production
quotidienne)
5ime : Encourager la rsolution immdiate des problmes.
(lumire + sirne)
Obtenir la qualit au premier coup (lingnierie simultane)
6ime : La standardisation des tches est la base de
lamlioration continue et de la responsabilisation des employs.
(Procdure dtaille crite)
7ime : Utilisez des contrles visuels pour quaucun problme ne
reste cach
8ime : Utilisez des technologies fiables, longuement prouvs qui
servent vos collaborateurs et vos processus
47
3- Valoriser lentreprise en dveloppant

les employs et les partenaires
9ime : Former des responsables qui matrisent parfaitement le
travail, sont imprgns de la philosophie Toyota et lenseignent
aux autres.(matriser les outils damlioration)
10ime : Former des individus et des quipes exceptionnelles qui
appliquent la philosophie de votre entreprise.
11ime : Respecter votre rseau de partenaires et de
fournisseurs en les encourageant et en les aidant progresser.
(enseigner aux fournisseurs les techniques du JAT et du lean)
48
4- La rsolution continue des problmes

pilote lapprentissage de lentreprise.
12ime : Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation

13ime : Dcidez en prenant le temps ncessaire, par
consensus, en examinant en dtail toutes les options. Appliquer
rapidement les dcisions
14ime : Devenez une entreprise apprenante grce la
rflexion systmatique et lamlioration continue
49
Conditions ncessaires au succs des

dmarches Lean
50
Lean est un systme qui touche lensemble de

lentreprise;
Lean est bas sur le respect des gens;
La communication est essentielle;
Commenons par le gemba
Tableau comparatif
Facteurs affects
Stocks
Juste--temps
Des passifs : liminer tout prix.
Taille des lots
Des formules.
Besoin immdiat seulement; quantit

minimum produire ou acheter.
Mises en route
Moindre importance; sont quilibres

par de grands lots de production.
Dure minimum (SMED), rapide,

flexible.
Produits en cours
Fournisseurs
Qualit
Maintenance
51
Oprations traditionnelles
Des actifs : protection contre les
erreurs, les retards, les pannes, etc.
Permettent le suivi des oprations.

Crer des zones tampons en cas de
pannes.
S'en mfier. Sources multiples. Mise
en concurrence.
Accepter la probabilit de dfaut.
Non ncessaire. Les stocks de
produits en cours absorbent les
variations.
Dlais de livraison
Permettent de simplifier la gestion.
Travailleurs
Gestion hirarchique : modifications

implante du haut vers le bas. Au
mieux : participation.
liminer : les identifier, les corriger,

les rduire.
Collaboration. Livraisons multiples.
Sensibles aux besoins du client.
Zro dfaut !
Maintenance prventive importante.
Zro panne !
Minimaux ! Rduire les tches de
relance, d'approvisionnement et de
production.
Des actifs. Engagement.
Responsabiliss. Amlioration
continue.
2005, Service
denseignement
de la Gestion
Oprations etp.582-583
de la Production, HEC Montral.
Source
: La gestion
des des
oprations;

12 Lean Et Juste À Temps

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Gestion

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Juste temps : Systme de gestion de la production

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Au sens restreint : comme un systme qui fabrique et livre

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Caractristiques du Little Just in

Inventaires cachent des problmes;

Flot de production "doux" :

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Caractristiques du Little Just in time

Production flux tir ; ne le faire que lorsque demand

Focaliser sur ingnirie industrielle pour rduction des

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Caractristiques du Big Just in time

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Deux lments fondamentaux du

Passer dun systme push un systme

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

1. Rduire la taille des lots

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

1. Rduire la taille des lots

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

1. Rduire la taille des lots

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

1. Rduire la taille des lots

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

1. Rduire la taille des lots

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

1. Rduire la taille des lots

Les stocks diminuent. Le risque

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Diminuer les stocks :

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Diminuer les stocks :

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Diminuer les stocks :

Les stocks au cas o :

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Diminuer les stocks :

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Donc, pour rduire la taille des lots,

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Impacts sur la gestion des

Achat de lots de petite taille;

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Donc, pour rduire la taille

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

Rduire la taille des lots :

Cycle dopration total

Cycle dopration total

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

2. Passer dun systme push

Un systme de gestion pouss par lamont ( push )

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

2. Passer dun systme push

Un systme de gestion tir par laval JAT ( pull )

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

2. Passer dun systme push

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.

2005, Service denseignement de la Gestion des Oprations et de la Production, HEC Montral.