MADnou Bleoju MF 2015

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS
GALAI
MANAGEMENTUL APROVIZIONRII I
DESFACERII
Note de curs
BLEOJU GIANITA
-2014-
Managementul aprovizionrii i desfacerii
CUPRINS
MANAGEMENTUL APROVIZIONRII .................................................................... 4
Capitolul1. Aprovizionarea componenta a functiei comericiale ........................ 4
Capitolul 2. Sistemul de relaii ale aprovizionrii in cadrul firmei .................... 8
2.1 Sistemul informaional si gestiunea corelat a aprovizionrii cu producia ..........10
2.2. Sistemul de gestiune corelata a aprovizionarii cu productia. Elaborarea
planului director. ...............................................................................................14
Capitolul 3. Strategia aprovizionrii ................................................................ 19
3.1.Calculul necesarului de materiale................................................................19
3.2. Nomenclatorul de materiale si echipamente tehnice .................................21
3.3. Structura planului strategic de aprovizionare ............................................24
3.4. Indicatorii de evaluare a strategiei in aprovizionare .................................25
3.5. Elaborarea strategiei n aprovizionarea material a firmei ......................25
3.6. Stabilirea surselor de acoperire a necesarului de materiale .....................30
3.7.Bilanuri materiale.......................................................................................30
Capitolul 4. Funciile gestiunii stocurilor ..........................................................34
4.1. Politica de gestiune a stocurilor ..................................................................34
4.2. Definirea produselor ...................................................................................34
4.3. Determinarea stocului de aprovizionare. ...................................................37
Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionrii .................................... 40
5.1.Sfera de cuprindere a conducerii aprovizionrii .........................................40
5.2. Organizarea aprovizionrii .........................................................................41
5.3. Conceptul lanului valoric si importanta logisticii interne ..........................43
Capitolul 6. Gestiunea economica a stocurilor ................................................. 48
6.1. Stocurile intr-un sistem de producie .........................................................48
6.2. Importana stocurilor n procesul de producie ........................................49
6.3. Tipologia stocurilor .....................................................................................50
6.4. Obiective i rezultate ale gestiunii tiinifice a stocurilor .........................50
6.6. Modele de gestiune a stocurilor ..................................................................54
MANAGEMENTUL DESFACERII .......................................................................... 61
Capitolul 7. Piete de desfacere .......................................................................... 61
7.1. Clienii pieei industriale ............................................................................61
7.2. Clasificarea produselor si serviciilor industriale .......................................62
7.3. Analiza comparativa: Piaa industriala si piaa bunurilor de consum .......63
7.4. Cererea derivata si cererea combinata .......................................................65
7.5. Segmentarea pieei industriale ...................................................................67
7.6. Achizitii industriale .....................................................................................70
7.7. Procesul de cumprare si factori de influenta...........................................73
CAPITOLUL 8. Strategii si politici de distribuie ............................................... 75
8.1.Sisteme manageriale in procesul de distribuie ..........................................75
8.2. Obiectivele strategiilor de distribuie .........................................................75
8.3. Strategii de distribuie ................................................................................77
8.4. Evaluarea principalelor strategii de distribuie .........................................83
CAPITOLUL 9. Strategii de vnzare ................................................................... 87
9.1 Elementele caracteristice vnzarii produselor............................................87
9.2 Planul strategic de desfacere a produselor..................................................88
9.3. Mecanisme de coordonare in retail.............................................................90
Studiu de caz Proiectarea sistemului informatic al MAD.................................. 98
Studiu de caz : Evaluarea riscurilor funciei de aprovizionare ....................... 106
Bibliografie ..................................................................................................... 120
Model de grila de examinare .......................................................................... 121
Managementul aprovizionrii si desfacerii

Aprovizionarea si desfacerea reprezint doua activitati fundamentale in ansamblul
complex al organizarii si funcionrii unei firme. Desfasurarea unei activitati eficiente
de asigurare a resurselor necesare, respectiv de valorificare corespunzatoare a
produsului finit, constituie masura fundamentala a intregii activiati a unei firme. Desi
pot reprezenta domenii specifice managementului operational, in cele ce urmeaza vom
demonstra importanta strategica si tactica a aprovizionrii si desfacerii.
n economia contemporana, datorita efervescentei mediului de afaceri, aprovizionarea
si desfacerea, facind legatura cu mediul extern al firmei, sunt supuse unor transformari
rapide, la care managementul trebuie sa se alinieze dinamic, prin capacitatea de
raspuns la dinamica pietelor de furnizare si desfacere. Din sfera larga de cuprindere a
celor doua domenii putem mentiona urmatoarele puncte cheie, asupra carora
managementul trebuie sa se concentreze pentru a le cunoaste si utiliza n mod eficient:
descoperirea de surse de aprovizionare alternative, furnizorii actuali si potentiali,
parteneriate in aval si amonte, coordonarea cu funcia de programare a produciei,
asigurarea logisticii externe si managementul canalului de distributie, integrarea pe
lantul logistic si legatura cu managementul relatiei cu clientii. Toate aceste notiuni vor
fi explicate in cele ce urmeaza in contextul mai larg al definirii unui avantaj competitiv
al firmei, bazat pe elemente noi, de diferentiere fata de concurenta. Vom demonstra
rolul strategic decisiv ce revine managementului aprovizionrii si desfacerii pe pietele
concurentiale.
Capitolul 1. Functia de aprovizionare

MANAGEMENTUL APROVIZIONRII
Capitolul1. Aprovizionarea componenta a functiei comericiale
In economia de piata, activitatea comerciala are un rol determinant in ansamblul
functiilor intreprinderii. Functia comerciala se refera la stabilirea legaturilor unitatii cu
mediul ambiant in vederea procurarii mijloacelor necesare desfasurarii activitatii si
desfacerii produselor, serviciilor si lucrarilor care fac obiectul activitatii de baza a
acesteia.
Managementul aprovizionrii reprezint complexul de competente si

responsabilitati manageriale, prin care se previzioneaza, organizeaza si controleaza
asigurarea resurselor materiale, in volumul si structura care sa permita realizarea
obiectivelor generale ale intreprinderii, in conditii de eficienta economica.
Totodata reprezint un concept unitar complex, cruia i este propriu o
structur extins de activiti componente, care au n vedere, ca elemente de ansamblu,
problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de
organizare, antrenare, derulare efectiv, de urmrire-control, analiz i evaluare.
Managementul aprovizionrii - component a funciunii comerciale a
ntreprinderii -asigur echilibrul ntre necesitile i disponibilul de resurse materiale
care poate fi asigurat de o unitate economic. Principalul "obiectiv" al activitii de
aprovizionare se concretizeaz n asigurarea complet i complex a unitii economice
cu resurse materiale i tehnice corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate,
cu un cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv, se iniiaz i desfoar n
principiu mai multe activiti specifice cu grad de complexitate i dificultate diferit, ca
de exemplu:
- Identificarea i stabilirea volumului i structurii materiale necesare desfurrii
activitii de ansamblu a unitii economice i n primul rnd a celei productive;
- Fundamentarea tehnico-economic a planului i programelor de aprovizionare
(asigurare) material a unitii;
- Dimensionarea pe baz de documentaie tehnico-economic a consumurilor
materiale;
- Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor i a loturilor (a cantitilor de
comandat) de resurse materiale pentru comand i aprovizionare;
- Prospectarea pieei interne i externe de resurse materiale n vederea depistrii
i localizrii surselor reale i poteniale de furnizare;
- Alegerea resurselor materiale i echipamentelor tehnice care rspund cel mai
bine caracteristicilor cererilor pentru consum, care prezint cele mai avantajoase
condiii de livrare si reprezint substitueni eficieni pentru materiale deficitare,
scumpe, care se asigur prin import etc.;
- Alegerea furnizorilor a cror ofert prezint cele mai avantajoase condiii
economice i asigur certitudine n livrrile viitoare pe termen scurt sau lung;
- Elaborarea strategiilor n cumprarea de resurse n raport cu piaa de furnizare
intern i extern;
- Testarea credibilitii furnizorilor selectai n scopul evidenierii reputatiei,
garaniilor de care se bucur, seriozitii n afaceri, responsabilitii n respectarea
obligaiilor asumate i, nu n ultimul rnd, a solvabilitii;
- Negocierea i concretizarea relaiilor cu furnizorii alei, aciune care implic
stabilirea, prin acord de voin, a tuturor condiiilor de livrare ntre parteneri.
Finalizarea relaiilor de vnzare-cumprare se realizeaz prin emiterea comenzilor i
ncheierea de contracte comerciale;
- Urmrirea i controlul derulrii contractelor de asigurare material, ntocmirea
fielor de urmrire operativ a aprovizionrii pe furnizori i resurse. n acest cadru se
nscrie i preocuparea pentru asigurarea mijloacelor de transport eficiente n baza
contractelor ncheiate cu unitile de transport. Aciunea presupune i o legtur
permanent cu furnizorii prin agenii de aprovizionare n vederea prevenirii unor

dereglri n livrri, verificrii pe parcursul fabricaiei a stadiului execuiei i a calitii
resurselor materiale etc.;
- Analiza periodic a stadiului asigurrii bazei materiale i tehnice, a realizrii
programelor operative i a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe
total i distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importan strategic etc.;
- Asigurarea condiiilor normale de primire-recepie a materialelor sosite de la
furnizori, respectiv amenajarea de spaii speciale de descrcare-recepie, dotate cu
mijloacele tehnice adecvate, constituirea comisiilor de primire-recepie i organizarea
activitii acestora, a formaiilor de lucrtori specializai n efectuarea operaiilor
respective .a.;
- Stabilirea anticipat a spaiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat,
organizarea intern a fluxurilor de circulaie, alegerea sistemelor eficiente de
depozitare, efectuarea operaiilor depozitare-aranjare a resurselor materiale n magazii
i depozite. n acelai sens, se are n vedere nscrierea n eviden a intrrilor de
resurse recepionate i acceptate, asigurarea condiiilor de pstrare-conservare cerute
de natura resurselor materiale depozitate, ca i a celor de prevenire a sustragerilor, de
securitate contra incendiilor;
- Organizarea raional a sistemului de servire (alimentare) ritmic cu resurse
materiale a subunitilor de consum ale ntreprinderii, n strict concordan cu
cerinele acestora i cu programele de fabricaie care au stat la baza elaborrii celor de
aprovizionare; n acest cadru se asigur: elaborarea unor programe optime de
circulaie consum, de corelare a momentelor de eliberare sau transmitere a
materialelor de la depozite la subunitile de consum cu cele la care sunt efectiv
necesare, ealonarea judicioas n timp a servirilor (pentru satisfacerea cererilor de
materiale ale punctelor de consum, sau/i a magaziilor intermediare) pentru
prevenirea ateptrilor nejustificate la depozite, a supraaglomerrii punctelor de
servire, a blocrii mijloacelor de transport intern, a ncrcrii neuniforme a lucrtorilor
din depozite .a.;
- Controlul sistematic al evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate
pentru a se evita consecinele economice nefavorabile pe care le poate genera
suprastocarea sau lipsa de materiale n stoc asupra activitii economice a
ntreprinderii, a situaiei financiare a acesteia;
- Urmrirea i controlul utilizrii resurselor materiale pe destinaii de consum.
Desfurarea acestei activiti are ca scop prevenirea consumurilor peste limitele
stabilite prin calcule, a risipei pe timpul transportului i depozitrii, a nerespectrii
disciplinei tehnologice sau destinaiei iniiale de folosire a resurselor materiale etc.;
- Conceperea i aplicarea unui sistem informaional cuprinztor, simplu i
operativ, aezat pe baze informatice, care s permit: vehicularea volumului imens de
informaii ntr-un timp scurt; evidenierea clar a strii reale a procesului de asigurare
material; evidena corect a materialelor, n orice moment. n acelai timp, acest
sistem trebuie s dispun de o baz extins de date care s poat fi uor apelat n
funcie de necesitile de informare, prelucrare i analiz;
- Selectarea i angajarea dup principiul competenei a personalului de
specialitate n structura profesional specific; formarea i perfecionarea lucrtorilor
din sectorul de asigurare material prin diferite forme de pregtire .a.
Structura activitilor componente evideniaz faptul c managementul
aprovizionrii materiale integreaz ntr-un tot unitar fluxul i controlul resurselor
materiale de la momentul iniierii procesului de asigurare a lor i pn la
transformarea acestora n produse vandabile (adic de la identificarea necesitii,
selectare furnizori, cumprare, aducere, depozitare, i pn la trecerea n consum,
controlul utilizrii resurselor materiale n scopul obinerii unor efecte maxime din
investiia fcut).
n consecin, managementul aprovizionrii materiale poate fi privit ca o
modalitate de grupare a activitilor specifice, interpretat printr-o abordare sistemic.
n general, toate activitile componente ale managementului aprovizionrii au
importan i semnificaie economic specific pentru activitatea general a
ntreprinderii, pentru realizarea obiectivelor stabilite n cadrul strategiei de dezvoltare

a acesteia. ns, n economia de pia unele activiti capt valene noi, importana lor
se accentueaz i ca urmare, acestea trebuie abordate cu un interes sporit, ntr-o
viziune racordat total la mediul economic n care acioneaz ntreprinderea.
Interpretarea pornete de la coninutul obiectivelor specifice asigurrii materiale care
sunt subordonate realizrii obiectivelor generale ale strategiei de dezvoltare a
ntreprinderii.
n categoria activitilor pentru a cror realizare se impune o atenie sporit se
ncadreaz:
- studierea pieei de furnizare, a furnizorilor poteniali i reali;
- selectarea i testarea credibilitii furnizorilor;
- elaborarea strategiilor n cumprarea (achiziionarea) de resurse materiale i
echipamente tehnice, ca i n domeniul gestiunii stocurilor;
- negocierea condiiilor de vnzare-cumprare, de comercializare n general i
finalizarea aciunii, n cea mai mare msur, pe baz de contracte comerciale;
- urmrirea evoluiei pieei de furnizare, a structurii i potenialului de resurse, a
preurilor .a.
Organizarea aprovizionarii tehnico-materiale trebuie astfel facuta incat sa
contribuie la asigurarea completa, complexa si la timp a companiei cu mijloacele de
munca si obiectele muncii, asigurarea conditiilor optime de depozitare a resurselor
materiale, alimentarea rationala a locurilor de munca cu resursele materiale necesare si
utilizarea rationala a resurselor materiale astfel incat sa se respecte normele de
consum stabilite si stocurile de productie determinate.
Principalele atributii ale aprovizionarii sunt1:
- procurarea la termenele stabilite a materiilor prime si materialelor de care
compania are nevoie;
- urmarirea evolutiei pietelor produselor pe care aceasta le utilizeaza;
- stabilirea modalitatilor de aprovizionare ;
- elaborarea programelor de aprovizionare in functie de planul de fabricatie;
- stabilirea regulilor de control al marfurilor aprovizionate;
- stabilirea criteriilor pentru o buna gestiune a stocurilor.
Responsabilii cu aprovizionarea trebuie, pe de o parte, sa aduca in firma si sa
stocheze resursele materiale necesare la un cost cat mai mic, iar pe de alta parte sa
asigure disponibilitatea lor in scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizeaza.
Pentru a se face o aprovizionare la un cost cat mai scazut trebuie sa se respecte
urmatoarele cerinte:
- sa se cumpere la un pret cat mai scazut dar tinandu-se cont de conditiile de
calitate cerute;
- costul de stocare sa fie cat mai mic, adica sa se stocheze cantitati cat mai mici
posibil;
- prin stocare sa se imobilizeze cat mai putini bani.
Imbunatatirea performantelor este tributara organizarii si mai ales reorganizarii

resurselor. De aceea o buna gestiune a produciei este astazi o necesitate din ce in
ce mai stringenta pentru o intreprindere: a gestiona bine o intreprindere, ca si a
organiza bine producia, reprezint o solutie admisibila in raport cu un obiectiv
fixat, totul bazandu-se pe reglarea unui ansamblu de contradictii. Din punct de
vedere al complexitatii informatiilor ce trebuie tratate si a numeroaselor probleme
ce trebuie rezolvate, folosirea tehnologiei IT ca suport de fundamentare si
transmitere a deciziilor este o necesitate a managementului
O intreprindere poate fi reprezentata ca o retea de functi interdependente a caror
element de legatura este reprezentat de ansamblul fluxurilor informationale, de
a carui detaliere ne ocupam in continuare.
1
Deaconu A., Diagnosticul si evaluarea intreprinderii, Ed. a II-a revizuita si actualizata, Ed.
Intelcredo, Deva, 2000
6 Managementul aprovizionrii i desfacerii
Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Capitolul 2. Sistemul de relaii ale aprovizionrii in cadrul firmei
Relatia comercial-producie
Funcia comerciala comunica produciei comenzile inregistrate sub forma cantitativa si
termenul de livrare a produsului finit. Normal, trebuie sa existe o informatie de
retur de la producie la comercial, relativa la posibilitatea de fabricare, incarcarea
sarjelor. Natura relatiei dintre acestea este informationala (schimb de informatii),
decizionala (o decizie se ia: caut si termenul de livrare), financiara (comanda este
un angajament financiar din partea intreprinderii).
Aceasta relatie genereaza antagonisme, dupa cum obiectivele celor 2 metode sunt
diferite:
- pentru funcia comerciala, trebuie sa se vinda cat mai mult posibil tinind cont de
exigentele clientului.
- pentru producie trebuie sa satisfaca cererile
comerciantului, mijlocite de
posibilitatile de producie limitate.
Relatia cercetare -producie (birou de studii -producie)
Biroul de studii defineste produsele si modul de realizare. Apar urmatoarele situatii
conflictuale posibile:
- produsele concepute sunt citeodata irealizabile cu mijloacele de producie pe care le
avem la dispozitie
- la fel cu relatia de marketing care vrea sa promoveze produse noi, a caror realizare
pune probleme tehnice foarte complexe.
Relatia achizitionare -producie
Apar urmatoarele situatii conflictuale posibile:
- producia doreste materii prime de calitate si la timp
- aprovizionarea doreste sa intre materii prime la costul cel mai bun (scazut) si cit mai
tirziu posibil pentru a diminua stocurile si pentru a regrupa maximum de comenzi.
Funcia de producie trebuie sa asigure un anumit numar de activitati pe care le
putem clasifica in modul urmator:
- activitati de selectie: alegerea procedeelor de producie si adaptarea lor.
- activitati de conceptie: conceptia propriu -zisa a produciei, conceptia metodelor de
fabricatie.
- activitati de executie: coordonarea si lansarea activitatii la nivelul atelierului
elementar de producie, repartizarea miinii de lucru, decizii de aprovizionare.
- activitatea de control: controlul derularii operatiunilor si initierea de corectii.
- activitatea de reactualizare: adaptarea mijloacelor tehnice, schimbarea obiectivelor
sau a metodelor de gestiune.
Pentru a asigura aceste activitati, funcia de producie dispune de servicii specializate
care pot fi diferite de la o intreprindere la alta.
Relatia management operational-sistem informational-decizional
Sistem -ansamblul de elemente care interactioneaza pentru realizarea unui scop.
Sistemul are obiective, mediu extern, concret sau abstract, inchis sau deschis, static
sau dinamic.
Un sistem de producie trebuie sa fie considerat, inainte de toate un sistem de
organizare tehnico- sociala -economica.
Sistemul fizic cuprinde ansamblul de functii cu obiectivul de a transforma
componentele in produse finite.
COMPONENTE -> SISTEM DE PRODUCIE -> PRODUSE FINITE
Aceste functii pot fi asigurate de o masina, un om, un instrument sau un subansamblu al
sistemului de producie.
La intrare putem avea o materie prima sau un produs finit provenit din alt sistem.
Sistemul de pilotaj al sistemului fizic
Rolul sistemului de gestiune al produciei este de a elabora un ansamblu de ordine
de gestiune necesare pentru respectarea obiectivelor globale, fabricarea unei
cantitati comandate in termenul prevazut si de calitatea ceruta.

Eficienta unui sistem de gestionare al produciei depinde de eficienta
managementului operational.
Sistemul decizional
Despre ansamblul deciziilor luate de conducere se poate spune ca unele sunt
evidente, cu consecinte cunoscute si masurabile in altele, dimpotriva sunt luate in
conditii d eincertitudine. Se dovedeste ca acestea din urma sunt cele mai importante.
Trebuie deci conceput un sistem de gestiune care sa reduca cat mai mult posibil
incertitudinea alegerii. Aceste decizii pot fi clasificate in 3 categorii:
- strategice
- administrative
- operationale
Deciziile strategice : sunt acele decizii care se fundamenteaza la diferitele nivele
ierarhice si au rolul de a orienta activitatea; totalitatea acestor decizii sprijina
implementarea strategiei firmei.
Ex. strategia de producie si comerciala care influenteaza sistemul de gestiune al
produciei.
Deciziile administrative asigura organizarea resurselor si repartitia intre servicii.
Deciziile operationale se refera laexploatarea in activitatea comerciala si de producie,
utilizarea resurselor si a tehnologiilor etc.
Sistemul de gestiune al produciei este esential un centru de decizie operationala.
Rolul decidentului este de a transmite instructiuni sistemului pilotat pentru ca
performanta lui sa corespunda obiectivelor fixate in decizii strategice si
administrative.
Printre deciziile operationale luate de gestiunea produciei se disting:
- decizii statice luate pentru elaborarea unui plan, a unui program corespunzator
pentru obiectivele stabilite. Aceste decizii se bazeaza pe elemente fixe la data luarii
deciziei. Ele grupeaza informatiile care se refera la trecut (nivelul rebuturilor,
intirzierile sistematice ale unui furnizor, etc.) sau la viitor (date de livrare, evolutia
mijloacelor intr-un viitor apropiat).
- decizii dinamice luate, cand sistemul fizic prezinta perturbatii, pentru a mentine
performantele. Aceste perturbatii nu sunt numai interne (pene, absenteism, accidente)
dar mai ales externe (modificari urgente ale carnetului decizional, intirzieri in livrari
din aprovizionare).
Cum se poate vedea din aceasta prezentare, (diferitele tipuri de decizii) acest sistem de
decizie este neaparat asociat cu sistemul informational (SI) care contribuie la reusita
unui bun sistem de pilotaj.
Sistemul informational trebuie sa asigure corelarea frecvntei informatiei cu frecventa
luarii deciziei informationale suficiente si nediscriminate.
Pornind de la precizarea acestor tipuri de decizii putem stabili in sistemul de gestiune
al produciei o descompunere pe nivele de decizie.
Descompunerea sistemului de pilotaj (fig. 2.1) a produciei in 3 nivele, corespunde
celor 3 mari etape de planificarea produciei.
Nivel termen lung: permite elaborarea planului director al produciei plecind de la:
- informatii comerciale: comenzi ferme, optionale sau previzionale
- politica manageriala relativa la obiectivele de atins si la criteriile de luare a deciziilor
- influentele tehnice necesare: gama simplificata de fabricatie, aprovizionare critica,
centre de sarcini
- influentele agregate care sustin producia: plan director al produciei care ne da
planificarea produselor ce trebuie fabricate, incarcarea previzibila, eventual lista
ansamblelor si subansamblelor necesare, precum si lista produselor "critice" pentru
aprovizionare.
Nivel termen mediu - calculul necesarului brut si metoda planificarii cererilor materiale
tinind cont de stocul existent si cel de pe linia de fabricatie (in curs).
Acest calcul se bazeaza pe de o parte la determinarea necesarului de aprovizionat si pe
de alta la ordonantarea mijloacelor de fabricatie la nivel global. Este indispensabil sa
se prevada o sincronizare intre ordonantare si aprovizionare.
La acest nivel se renunta la notiunea de comanda pentru a trece la cea de articol.

Orizontul (termen mediu) este egal cu ciclul de fabricatie impreuna cu ciclul de
aprovizionare.
Ordonantare: orizont 2 saptamini
perioada 1 zi
Calculul necesarului: orizont 2 luni
perioada 1 saptamina
Plan de producie: orizont 12 luni
perioada 1 luna
Nivel de termen scurt: ordonantare + lansare 1 zi sau 1 saptamina
Exista 3 clase de sisteme de gestiune:
- producia de serie mare (masa): tip continuu
tip discontinuu
- producia de serie mica sau mijlocie: la comanda
pe stoc
la cerere
- producie de unicate
La nivelul de termen scurt se incepe cu ordonantarea pe termen scurt si lansarea in
fabricatie. Orizontul este de la o zi la o saptamina (depinzind de durata medie a
operatiilor).
Urmarirea produciei va permite colectarea informatiilor despre sistemul fizic, care
impreuna cu informatiile provenite din exterior va permite luarea deciziilor necesare
la fiecare nivel. La aceasta notiune de orizont de luare a deciziei, trebuie adaugata
notiunea de perioada, care corespunde nivelului de repunere in cauza a deciziei.
De ex. un plan director al produciei va fi stabilit pentru un an si redefinit in fiecare
luna.
2.1 Sistemul informaional si gestiunea corelat a aprovizionrii cu producia

Descompunerea sistemului de pilotaj
Informaii comerciale
Politica de conducere
Game simplificate
Calcule de plan de producie
Centre de sarcini
Aprovizionare critic
Starea produciei
Termen lung
Stocuri
Nomenclatur de fabricaie
Calcul de necesar net
Stocuri n curs
Game
Furnizori
Ordonanare
Termen mediu
furnizori
Planificarea
aprovizionrii
Mijloace de
fabricaie
Sincronizare
Termen mediu
Decizii de achiziionri
Decizii de fabricaie
Mijloace
Disponibiliti
Ordonanare n detaliu
Game
Termen scurt
Conducerea produciei
Decizii de lansare a produciei
M.P.
Urmrirea produciei
Produse finite
Sistem fizic
Produse semi-finite
(subansamble)
Figura 2.1.Sistemul de pilotaj
Tipuri de sisteme de gestiune a produciei

Exista citeva criterii pentru a efectua aceasta clasificare:
a. cantitatea fabricata
b. complexitatea produsului (nr. de componente la intrare si nivelul transformarilor
la care sunt supuse)
11

c. metoda de vinzare (din stoc sau la comanda)
d. metoda de concepere (din catalog sau la cerere)
e. nivelul tehnologic
f. natura materiei prime folosite
Dupa cantitate afabricata:
- producie serie mare
- producie serie mica si mijlocie
- producie unicate
Producia de serie mare (de masa)
Caracteristica acestui tip de producie este ca se pot folosi masini si usi specializate
pentru efectuarea uneia sau mai multor operatiuni tehnice: cantitatea de produse
fabricata ne permite o incarcare suficienta pentru acestea.
Un al doilea criteriu ne permite sa distingem doua subclase:
- producia de tip continuu
- producia de tip discontinuu
Producia de tip continuu
Este tipul de producie in care produsul sau produsele fabricate sufera, in plan tehnic,
transformari continue. Sunt in general ramurile industriale producatoare de materie
prima, care in general pleaca de la o componenta de baza, cel mai adesea, unica;
aceasta suferind o serie de transformari pana la produsul final. Sistemul fizic este
format pana la produsul final. Sistemul fizic este format din masini relativ automatizate
si dispuse in serie.
In ceea ce priveste gestiunea, chiar daca se fabrica la comanda, se cauta crearea unui
stoc de produse finite pentru a satisface cererea clientului in cele mai bune termene de
livrare. Problema importanta este dispunerea in fluxul de producie a produselor pe
linia de fabricatie, pentru care, o schimbare a produsului necesita oprirea
masinilor. Se cauta, prin optimizare, sa se obtina o succesiune a produselor care sa
conduca la cel mai scurt timp de imobilizare. O alta problema importanta este
urmarirea produciei: o oprire a unei masini costa foarte scump, trebuie sa fim capabili
sa intervenim foarte repede. In sfarsit, o a treia remarca: obligatia de a lucra cu
programe de fabricatie previzionale.
Producia de tip discontinuu
Cel mai semnificativ exemplu este cel din industria automobilelor. Tinand cont
de procesul de producie, se pot specializa mijloacele de producie pentru fabricarea
elementelor de baza: este principiul produciei in flux cu utilizarea masinilor de
transfer specializate. Sistemul fizic cuprinde doua parti distincte:
- fabricarea elementelor de baza
- montajul.
Se constata, in acest domeniu, o evolutie neta. Se spune: "producia de serie mare
a disparut: fluxul de fabricatie al uzinei FORD din Detroit, nu mai scoate doua
masini identice consecutiv". Asta este adevarat la nivelul montajului, dar diferit la
nivelul elementelor de baza.
Sistem fizic de serie serie mare discontinuu.
In caz fabricarii elementelor de baza sau montajul; global, aceasta industrie lucreaza
pe baza de program, ceea ce inseamna ca se definesc inainte, perioada cu perioada,
cantitatile de fabricat, cu reajustarile ce urmeaza confirmari sau nu a vanzarilor
prevazute.
Inainte de a limita stocurile de produse finite (mai scumpe) se prefera mentinerea
unui stoc de produse de baza. De aceea, avem un sistem de gestiune dublu:
- pentru fabricarea elementelor de baza se lucreaza pe baza de program. Dificultatea
poate proveni din ordonantarea seriilor de fabricatie in flux si in sincronizarea
timpilor operativi ai masinilor din flux, inainte de diminuarea cantitatii de produse
finale (adica este important sa stii sa pierzi pe linia de fabricatie cat mai putin
posibil, cand ajunge vestea ca produsele vor ramane in stoc si nu trec la montaj)
- pentru partea de montaj, se cauta sa se lucreze la comanda, se scurteaza astfel si
termenul de livrare si se poate asambla masina in conformitate cu comanda clientului

in ultimul moment. In realitate, nu se poate evita un anumit nivel al stocului de
produse finite.
Producia de serie mijlocie si mic

n acest caz nu se poate spune ca masinile si utilajele pot realiza un singur tip de
piese. Vom avea un sistem fizic format din masini care vor fabrica o mare diversitate de
piese. Vom avea o structura de tip "post de lucru" sau "job shop". Problema delicata
este de a stabili ordinea in care piesele vor trece la prelucrare pe masini. Chiar in acest
caz, se tinde a regasi un sistem de gestiune analog cazului precedent.
Se lucreaza in general la comanda si cateodata pe stoc daca produsul se vinde bine.
Mai exista o varianta: la cerere. Trebuie in acest caz sa se studieze conceperea
produsului.
Sistemul fizic la produse de serie mijlocie si mica
Problemele intalnite sunt din urmatoarele:
1. Lucrul pe stoc: trebuie sa avem un program previzional foarte bun
2. Fabricarea la comanda: trebuie sa dispunem de un sistem flexibil (care sa se
adapteze repede)
Daca intreprinderea fabrica o familie de produse, ea va incerca sa le standardizeze,
ceea ce va permite, pentru ameliorarea termenelor de livrare, sa-si fabrice in avans
piesele de baza (deci sa lucreze pe baza de program) si apoi sa fabrice in ultimul
moment produsele la comanda. Punctele importante sunt: calculul necesarului,
ordonantarea si lansarea.
3. Fabricarea la cerere: faza de conceptie este importanta, cateodata se incepe
producia cand conceptia nu e inca terminata. Fabricarea subansamblelor intra in
aceasta categorie.
Producia de unicate
In general aceleasi mijloace sunt alocate pentru realizarea produsului. Este necesara
planificarea sarcinilor, activitatilor. Exista un instrument matematic cu ajutorul teoriei
grafurilor (metoda PERT).
Concluzii:
Vazand tipurile de producie si principiile de functionare adoptate de intreprinderi,
se constata ca:
1. Sistemul fizic poate avea esential doua tipuri de organizari in functie de volumul de
piese identice fabricate
2. Sistemul de gestiune va pune in evidenta o functie sau alta, urmarind propriile
principii de functionare. De ex. urmarirea produciei are o mare importanta in seria
mare pentru a sti in fiecare moment situatia si pentru a reactiona rapid in caz de
pene, dimpotriva la seria mica si mijlocie, calculul necesarului si ordonantarea au un
rol foarte important.
La nivelul strategiei intreprinderii exista anumite optiuni care determina tipul de
producie si deci gestiunea ei.
a. Orientarea intreprinderii. Anumite intreprinderi sunt orientate spre piata. Ele
considera ca rolul esential este de a putea intelege si raspunde eficace la necesitatile
unui segment de piata sau a unui grup de consumatori. Altele sunt orientate spre
materie si produs ele creeaza utilitati multiple pentru produsele lor, altele sunt
orientate spre tehnologie si o urmaresc pe piata.
b. Atitudinea intreprinderii in fata concurentei. Fiecare intreprindere compara
continuu diferite variante de crestere (dezvoltare). Deciziile sale de a accepta sau de
a respinge o varianta sau alta releva ce fel de intreprindere doreste sa fie.
Unele intreprinderi se concentreaza pe o anumita piata a unui produs, acceptand ca
varianta optima numai acapararea pietii acelui produs. Aceasta conduce la
conceperea unui sistem de producie stabil, avand obiective clare, cu putine variante.
13

Altele au o structura si o gestiune a sistemului de producie care le permite
abordarea mai multor variante de crestere economica. Daca gama existenta de
produse nu permite cresterea dorita, intreprinderea va cauta o alta varianta pentru
completarea diferentei. Avem deci un sistem de producie care trebuie sa se adapteze
repede la toate evolutiile posibile ale produsului si structurii de producie multiple
(sisteme flexibile de fabricatie).
c.
Alegerea prioritatilor de competitivitate: cei patru
factori principali de
competitivitate sunt:
- pretul produselor: in legatura cu cantitatea, costul de producie sau de stocare
- calitatea si fiabilitatea acestor produse
- flexibilitatea produselor: adaptarea de la standard la comanda
- flexibilitatea sistemelor de fabricatie in volum -capacitatea de a accelera sau de a
incetini producia
In concluzie, se poate afirma ca este greu de a gasi un sistem de producie care sa
poata raspunde la un singur criteriu de clasificare. in general, se gasesc mai multe
tipuri in acelasi sistem de producie. De aceea, importanta cunoasterii criteriilor
si diferentierii criteriilor de decizie este majora, in ceea ce priveste activitatile de
aprovizionare, vinzari si achizitionari.
2.2. Sistemul de gestiune corelata a aprovizionarii cu productia. Elaborarea
planului director.
Funcia de planificare a produciei are ca obiectiv stabilirea planului director al
produciei, care defineste ce produse trebuie fabricate si la ce termen.
Din acest stadiu, este clar de remarcat importanta primordiala a acestei functii, din
moment ce intreg sistemul de gestiune al produciei este creat sa raspunda la
realizarea cerintelor acestui plan.
Problema de baza
Simpla observare a planului prezentat in figura din anexa ne permite deja sa enuntam
cea mai mare parte a problemelor care se pun cu ocazia aplicarii punerii in practica
a funciei de planificare:
- cate perioade trebuie sa figureze in acest plan director de producie, in alti termeni,
care trebuie sa fie orizontul acestui plan?
- ce reprezint o perioada? E vorba de o zi, de o saptamana, de o luna?
- care este nivelul de precizie a referintelor asupra produselor ce figureaza in plan?
este vorba de o referinta din catalogul comercial al produselor finite pentru vanzare
sau nu?
Care trebuie sa fie orizontul unui plan director
Reamintim in preambul ca este vorba de un orizont glisant care va fi deci schimbat la
fiecare editie a unei noi versiuni de plan. Pentru a raspunde la intrebarea care se pune,
trebuie sa precizam utilitatea lui.
Pe termen scurt, ca plan operational, el va constitui sursa de alimentare a funciei
programarea produciei si a instrumentului ei de lucru -> calculul necesarului de
subansamble, materii prime si alte componente. El va permite sa determinam care
sunt subansamblele ce trebuie fabricate (sau componentele) precum si materiile
prime ce trebuie aprovizionate pentru a fabrica produsul finit la termen.
Asta determina ca orizontul de plan trebuie sa fie cel putin egal cu termenul cumulat
de aprovizionare si de fabricatie a produselor cu referintele date mai sus.
Cantitatile situate in afara perioadei cumulate corespund unui necesar ce n-a facut
inca obiectul unei comenzi de achizitionare sau fabricatie. Este partea "neangajata" a
planului. Dimpotriva, cantitatile situate in interiorul perioadei cumulate fac deja
parte din ordine de aprovizionare sau de fabricatie. Este partea "angajata" sau stabila a
planului.
Acest orizont minim, definit ca fiind egal cu termenul cumulat de aprovizionare si
fabricatie, trebuie, pentru o programare eficienta a fabricatiei, sa fie prelungit cu

o perioada suficienta care sa permita regruparea necesarului la diferite stadii ale
procesului de fabricatie in cantitati "economice" de lansare -problema lotului optim de
fabricatie.
- interval ce cumuleaza 3 perioade
- cele 2 unitati ale produsului Ref. xy din perioada 4 vor fi sigur regrupate cu lansarea
celor 15 ce figureaza in perioada 3.
Bineinteles, stabilirea acestui orizont complementar depinde pe de o parte de
conditiile de achizitionare a articolelor cu ciclu lung de aprovizionare si pe de alta
parte de tipul procesului de fabricatie, iar pentru a fi si mai precisi, de importanta
relativa a timpilor operationali (durata unei operatii) in raport cu
timpii
de
fabricatie, care conditioneaza importanta regruparilor ce trebuie efectuate.
Pe termen lung planul de producie ne permite sa stim ce avem in vedere sa producem
pe un orizont suficient de lung, pentru a avea timp sa luam masurile de asigurare a
resurselor "cheie" necesare pentru producie (calcule de capacitate, achizitionari de
masini si utilaje, punere in functie de noi linii tehnologice si pentru previziunile
financiare corespunzatoare.
Ca sa rezumam, prin orizont al planului de producie intelegem:
- un orizont pentru programarea produciei, care se desompune in orizont minimal
(termen de aprovizionare + fabricatie) si un orizont complementar, care sa ne
permita regruparile in fabricatie (problema lotului optim), in achizitionari sau in
cooperare.
- un orizont de planificare a capacitatilor.
In anexe exista exeemplificarile de mai sus.
Ce reprezint o perioada de plan?
Informatiile care figureaza in orizontul de programare vor servi direct ca date de
intrare pentru calculul necesarului (de aprovizionat, etc.) -> curs iII. In consecinta
acesta este gradul de precizie dorit in calculul necesarului, adica gradul de precizie
cu care trebuie sa determinam o data de realizare a unui ordin de aprovizionare sau de
fabricatie, care va decide marimea perioadelor din planul director. Alegerea cea mai
frecventa este o perioada este o perioada egala cu o saptamina, pentru orizontul de
programare. Cu cit ne departam de orizontul unui program de producie, cu atat mai
putin este necesar sa avem perioade scurte. Alegerea cea mai frecventa este in acest
caz o luna, apoi, pe termen lung trimestru, an. Observatie: aceste valori trebuie,
bineinteles sa fie adaptate in functie de natura activitatii fiecarei intreprinderi.
Care este nivelul de precizie pentru referintele ce figureaza in planul director?
Se impune sa facem o diferenta in functie de tipul de producie in ceea ce priveste
combinarea a doua criterii (metoda de vinzare si metoda de concepere).
1. Intreprinderi care livreaza clientelei pornind de la un stoc, produse finite
standardizate intr-un catalog comercial. In acest caz, planul de producie corespunde,
esential, unui plan de livrare din stoc a unor produse finite perfect identificate prin
referinte catalogate.
2. intreprinderi care fabrica la comanda, prin plan, produse specifice
nestandardizate. In acest caz fabricatia intervine dupa o etapa importanta de
concepere, executata de biroul de studii a intreprinderii sau al clientului. Planul va
corespunde carnetului de comanda al intreprinderii.
3. Intreprinderi care produc la comanda, prin alegerea de optiuni sau variante, iar
produsul finit livrat clintului face parte dintr-un catalog care defineste prin standard:
- masini de baza
- variante posibile
- optiuni posibile
- combinatii autorizate intre diverse elemente.
Ex. fie cazul unei masini unelte existente cu 2 variante de viteza (1500t/min,
3000t/min), doua variante de diametru a gaurii executate (d1, d2) si o optiune de
alimentare automata.
In mod normal, aceasta intreprindere producatoare are 2 tipuri de probleme:
15

- termenele sale de livrare sint inferioare unui ciclu complet de aprovizionare +
fabricatie.
- ea este incapabila sa faca, pe un orizont suficient de lung, previziuni de vinzare la
nivel de produs finit, adica un produs cu variantele si optiunile sale. Dificultatea sta in
numar mare de combinatii teoretic posibile corespunzatoare variantelor si
optiunilor. De ex. in cazul unui vehicul utilitar, numarul combinatiilor teoretic
posibile poate fi superior numarului total de vehicule care se vor vinde in timpul
ciclului de viata al produsului.
Pentru a face fata acestor probleme, intreprinderea va:
- stabili previziuni de vinzare exprimate cantitativ, pe perioade pentru:
- aparate sau masini de baza
- variante
- optiuni, fara a incerca in acest stadiu sa le combine in termeni de produs finit.
- fabrica pentru a stoca, aparate de baza, variante, optiuni pina la un stadiu avansat
mai mult sau mai putin in functie de calitatea conceptiei produsului, pentru a
permite ulterior un montaj final, la comanda, pornind de la elementele stocate.
In aceste conditii, planul director al produciei se va imparti in:
- un plan previzional de fabricatie a masinii unelte de baza, a variantelor si optiunilor,
va stabili apoi previziunile de vinzare exprimate sub forma de referinte de
subansamble;
- un plan de montaj final pe termen scurt stabilit dupa comenzi ferme.
Obs. bineinteles vom regasi in realitate cazuri mixte intre cele trei tipuri de
intreprindere descrise.
Care trebuie sa fie frecventa actualizarii planului de producie?
Aceasta intrebare se descompune, de fapt, in doua:
- intre doua publicari oficiale ale planului, in ce natura el poate fi considerat fixat de
catre serviciile interesate: conducerea intreprinderii (directia generala), serviciul
comercial, serviciul de fabricatie?
- cu ce periodicitate trebuie sa stabilim o noua versiune oficiala actualizata a
planului director al produciei?
Raspuns: planul care serveste la stabilirea (cantitatii si termenului) a ce se
produce si la ce data, trebuie sa fie realist, ceea ce inseamna ca trebuie sa permita
sistemului de programare sa emita ordine realizabile in termene stabilite. Asta
determina ca inainte de fiecare abordare a calculului (saptaminal) necesarului
(de aprovizionat de capac, etc.), planul director trebuie sa tina cont de imposibilitatile
de realizare aparute de la ultima varianta de calcul facuta, ca urmare a incidentelor
(pene, rebuturi excesive, intirzieri la furnizori). Bineinteles, nu e vorba de a se
repercuta asupra planului decit incidentele care nu pot fi tratate la nivelul functiilor
de executie la care au aparut.
Trebuie sa insistam asupra necesitatii ca planul sa fie realist, ceea ce nu inseamna ca el
trebuie sa fie un factor incitativ la mentinerea unei "presiuni" asupra atelierului
elementar de producie, de aici necesitatea unei conduceri adecvate a atelierului
de producie, ceea ce inseamna viteza de decizie la nivelul elementar, desi stiu ca in
realitate aceasta nu se intimpla. Riscul este deci ca obiectivele sa fie nerealiste,
prioritatile generate prin funcia de programare a produciei pentru atelier sa nu fie
cele mai bune.
Daca se stie ca una din componentele de baza ale produsului nu va fi livrata decit cu
intirziere de 2 luni si ca in consecinta produsul finit nu va putea fi terminat decit cu
un decalaj de o luna, trebuie sa admitem la nivelul planului, ca viitorul calcul de
necesar decaleaza ordinele de comanda pentru
celelalte constituante al
produsului, ceea ce va elibera capacitatea de producie pentru a avansa ordine
relative la alte produse si schimbind astfel prioritatile date prin programarea
produciei, la atelier.
Aceasta actualizare a planului de producie are desigur repercursiuni la serviciul
comercial. Subliniem ca aceasta abordare permite sa prevedem intirzierile si nu
numai sa constatam ca data de livrare este depasita.

Invers, in ce masura planul de producie trebuie sa fie considerat fix de catre
serviciul comercial?
Reamintim ca am explicat ca orizontul de plan inseamna o parte considerata
"angajata" si alta "neangajata" inca. Asta inseamna ca pentru partea "neangajata" inca,
nici un cost operational n-a fost angajat si in consecinta o modificare facuta de
serviciul comercial va fi fara efect pe costuri. Aceasta parte a planului poate fi deci si
chiar trebuie sa fie modificata de fiecare data cind circumstantele (noi comenzi, noi
previziuni comerciale) o cere si odata ce marfa sigura este cunoscuta, este luata in
calcul cit mai rapid transferata in producie.
In ceea ce priveste partea "angajata" a planului, orice modificare implica costuri
suplimentare mai mult sau mai putin importante, in functie de tipul de modificare
(anulare report, diminuari cantitative, cresteri cantitative, livrari in avans).
Periodicitatea publicarii (stabilirii) unei noi variante de plan actualizate in realizarea
lui, decurge in general din periodicitatea de actualizare a previziunilor comerciale,
pentru care se considera luna, ca interval admisibil si cel mai des intilnit.
Mod de elaborare a unui plan director
Ne intereseaza succesiv:
1. originea informatiilor
2. etapele de elaborare
1. Originea informatiilor
- comenzile clientilor
- previziunile de vinzare pentru produsele finite
In plus:
- previziuni de vinzare a componentelor (pieselor detasate)
- necesarul de schimb de subansamble sau componente prin cooperare
- obiectivele de constituire a stocului de securitate de produse finite
2. Etapele de elaborare a unui plan director
a. concentrarea diferitelor surse de cerere intr-un "plan global de cerere"
b. detalierea acestui plan global la nivelul necesar exploatarii in fabricatie
c. alcatuirea unei liste de cereri sezoniere tinind cont de stocurile disponibile si de
regruparile economice
d. asigurarea nivelului de capacitate de producie existent si realizarea ajustarilor
necesare
e. finalizarea planului
a. Consta in cumularea diferitelor cereri provenite de la surse si alcatuirea unui "plan
de cereri" -care nu trebuie confundat cu planul director, de care difera deoarece:
- nu este necesara detalierea pina la nivelul referintelor de fabricatie. In unele
intreprinderi previziunile comerciale pot fi exprimate global pe familie de produse si
nu produs cu produs, in altele, previziunea comerciala consta intr-o previziune de
masini si utilaje de baza si o previziune de variante si optiuni principale pentru
produse finite
- perioada de previziune comerciala este mai mare (luna) decit cea necesara unui
plan de producie pe orizont de programare (saptamina)
- nu tine cont de stocurile de produse finite disponibile, de disponibilitatile de
materii prime sau componente, de buna utilizare a resurselor disponibile.
b. Traducerea planului de cereri globale in referinte de fabricatie perfect
identificabile.
In cazul in care previziunile comerciale sint exprimate la nivelul familiei de
produse, este convenabil sa precizam perioada cu perioada, aceasta previziune la
nivelul fiecarui produs finit component al familiei. Se recurge, pentru aceasta la
statisticile cumulate de vinzari anterioare, ajustate eventual de serviciile comerciale
pentru a tine cont de schimbarile anticipate in structura cererii.
c. Aceasta etapa consta in trecerea de la un plan de livrare la un plan de necesar de
fabricatie diminuind cantitatile cerute cu cantitatile disponibile in stoc (fara stocul de
securitate), apoi regruparea in cantitati economice.
d. Este etapa in care se ajusteaza planul tinind cont de intirzierile in aprovizionare,
disponibilul de materii prime si componente, disponibilul de capacitate etc.
17

e. Finalizarea planului: in aceasta etapa are loc modificarea planului de cereri pe baza
ajustarilor din etapele precedente, ea se traduce prin modificarea nivelului stocurilor
si luarea in calcul a actelor comerciale (reorientarea cererii, modificarea termenelor
de livrare). Este vorba de stabilirea unui consens intre partile interesate comercial
(producie, achizitionari) si definitivarea planului.
Probleme de organizare in elaborarea planului
Serviciul planificare producie (in functie de marimea intreprinderii -poate fi si o
persoana):
Are rolul de pivot in gestiunea produciei care consta in:
- elaborarea planului director
- definirea prioritatilor (cu ocazia modificarii planului global de cereri intre 2
versiuni oficiale
ale
planificarii)
intre serviciile
operationale (producie,
achizitionare, vinzari) in functie de incidentele care intervin
- asigurarea coordonarii intre serviciile operationale
- furnizarea unui termen de livrare previzional la serviciul comercial
Serviciul comercial, care trebuie sa livreze previziuni de vinzare si carnetul de
comenzi stabileste nivelul stocului de produse finite, efectueaza arbitrajul intre
clienti in caz de conflicte in caz de conflicte de prioritate, efectueaza ajustarile
planului global de cereri sugerate de serviciul planificare.
Serviciile achizitii si programarea produciei au rolul esential de a furniza serviciul
planificare in ceea ce priveste capitalul de producie, termene, etc., precum si
diferentele intre previzional si realitate a caror raspundere o au.
Repartitia diferitelor responsabilitati intre
serviciile mentionate pune citeva
probleme.
Cine este responsabil de stocul de produse finite, comerciantul sau producia?
Stabilirea stocului de produse finite este atributia serviciului comercial, in masura in
care el trebuie sa stabileasca politica de servire a clientului.
In acelasi timp, o parte a acestor stocuri poate fi stabilita cu anticipatie si decisa de
producie pentru a evita o incarcare ulterioara excesiva sau pentru a realiza o cerere
sezoniera.
Stocurile de piese de schimb trebuie sa fie separate de stocurile de componente
utilizate in producie si daca da cine-si asuma responsabilitatea lor?
Trebuie sa distingem doua cazuri: daca este vorba de o activitate importanta in
intreprindere, atunci se mentin stocuri separate, ceea ce permite stabilirea unei
organizari adecvate si mijloace logistice adaptate la fiecare activitate, in caz
contrar, sistemul de gestiune al produciei permite mentiunea de stocuri comune.
Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

Capitolul 3. Strategia aprovizionrii
3.1.Calculul necesarului de materiale
Ca orice plan, scopul principal al unui Plan director de producie (PDP) este de a
determina ce trebuie, cit, cind si cu ce resurse. Dar rezultatele fiind exprimate in
produse finite, ele trebuie descompuse pentru a permite funciei de aprovizionare si
de planificare pe termen scurt, sa cunoasca exact necesarul intreprinderii. Aceasta
modalitate de descompunere a planului in unitati elementare se numeste "calculul
necesarului net pe repere".
Obiectivul acestei functii este de a determina in timp, cantitatatile ce trebuie fabricate si
cantitatea de aprovizionat. Se examineaza doua aspecte:
- caracteristici generale ale calculului necesarului
- sistemul planificarii cererilor materiale (metoda MRP -Material Requirement
Planning)
1. Caracteristici generale ale calculului necesarului de materiale. Se parcurg
urmatoarele etape:
- Calculul necesarului brut
Plecind de la programul de fabricatie prevazut pe orizontul considerat, se
determina cantitatea de componente necesare, esalonate in timp, perioada cu
perioada. Aceasta faza face trecerea de la notiunea globala de comanda la notiunea
de articole (sau de componente).
Pentru aceasta gestiune a stocurilor de materiale si a celor intermediare (pe linia de
fabricatie), trebuie sa cunoastem exact care sint cantitatile existente in stoc si care sint
cantitatile in curs de fabricatie. Altfel spus, dificultatii tehnice de a cunoaste exact
nivelul acestor stocuri, i se adauga dificultatea tinerii unei gestiuni corecte, pentru ca
un stoc fizic poate deja sa sufere in timp modificari aleatorii (deteriorari, rebuturi,
lipsa).
- Calculul necesarului net
Se determina cantitatile reale de aprovizionare, tinind cont de stocul existent si de
stocul intermediar. Aceasta operatie simpla care ar trebui sa fie o scadere, este in
realitate foarte complexa, pentru ca la momentul cind o efectuam, exista un decalaj
in timp intre nivelul cunoscut al stocului si cel real.
Este necesar sa cunoastem nomenclatura de fabricatie pentru a efectua acest calcul.
Nomenclatura descrie produsul prin descompunerea succesiva in parti elementare.
Se definesc nivelele de descompunere astfel incit nivelul "n" include toate elementele
nivelului "n-1".
Calculul necesarului consta deci in a parcurge ramurile arborelui pentru a determina
cantitatile necesare realizarii produselor. Aceste operatii nu prezinta nici o
dificultate, pina la determinarea necesarului net, pentru ca exista stocuri de produse
intermediare la diferite niveluri. Acest calcul se complica din momentul in care il
executam pentru ca trebuie sa tina cont de stocurile de pe linia de fabricatie deci se
bazeaza pe stocurile previzionale.
19

Ordine
Calculul necesarului
Producie
subansamble
Aprovizionare
Asamblare i finisare
Servicii la client
a. Produse la comand
Ordine
Previziunea cererii
Programarea
produciei
Producie
Programarea
produciei
Stoc central
Programarea
produciei
Stoc periferic
Reea de vnzare
b. Articole de larg consum
Previziunea
pieei
Ordine
Programarea
fabricaiei
Stoc periferic
Calculul
necesarului
Aprovizionare
Producie
subansamble
Asamblare
Stoc central
Distribuie la
clieni
c. Producia bunurilor de folosin ndelungat
Tipuri elementare de ciclu producie - vnzare
Prezentarea tehnicii MRP

In istoria destul de lunga a tehnicilor de gestiune, niciodata un concept n-a
beneficiat de o raspindire atit de vasta ca acesta. MRP sau PBC (planificarea
necesarului pe componente).
MRP este de asemenea cea mai importanta aplicatie pe care a cunoscut-o
informatica in domeniul gestiunii industriale.
La originea primelor aplicatii industriale, se gaseste sistemul de gestiune a
nomenclaturilor, dezvoltarea de IBM la inceputul anilor '60 si bine cunoscut sub

denumirea originala BOMP (Bill of Material Processor). Pionerii literaturii de
specialitate in domeniu sint Joseph Prlicky, George Plossl si Oliver Wight.
MRP este metoda de gestiune sincronizata a stocurilor asociata cu nomenclatura de
fabricatie. Dar, in mod traditional stocurile au fost gestionate in distribuirea
produselor independente la cerere si previzibile statistic. Diagnosticul acestui mod de
gestiune traditional este sumbru: apar multe erori, "rupturi" la nivelul articolelor
componente, subansamblelor si produselor finite, ciclurile de fabricatie se depasesc,
termenele de realitate se respecta greu, capitalurile de producie sint depasite sau
nefolosite, toate aceste lucruri justifica recurgerea la un sistem de gestiune adaptat.
Performanta unui sistem de gestiune trebuie sa se aprecieze in raport de 3 obiective:
- nivelul stocurilor sa fie cit mai redus
- imbunatateste nivelul de servire a clientilor
- o mai buna capacitate de adaptare la modificarile comerciale.
In sistemele traditionale de gestiune a produselor coexista doua sisteme: un sistem
formal de planificare a prioritatilor ("PUSH") care genereaza ordine de fabricatie la
nivelul produsului finit in asa fel incit sa se satisfaca cererea comerciala si un sistem
informal ("PULL"), care consta in a "culege" de peste tot unde este posibil,
componentele si subansamblele necesare la montajul produsului finit.
Rezultatul consta in incapacitatea intreprinderii de a mentine la zi prioritatile si de a
planifica si controla procesul de producie.
APICS (American Production and inventary Central Society), care are 35.000 membri
si aproape 1700 de societati in regiunea cea mai puternic industrializata a SUA
(Centru Nord -Est) precizeaza cinci moduri de a masura performanta industriala
legata de utilizarea tehnicii MRP:
- rotatia stocurilor (ameliorata)
- termenele de livrare (diminuate)
- procentul de ordine care determina "rupturi" din
cauza materialelor
indisponibile (diminuata)
- procentul de previziuni de livrare realizate (crescut)
- numarul de rebuturi (diminuat)
In plus anumite beneficii care decurg din utilizarea acestui sistem nu se pot masura
prin indicatori cantitativi(ca cei de mai sus) , cum ar fi:
- situatie concurentiala ameliorata
- mentinerea clientilor existenti si cistigarea altora
- o mai buna planificare a produciei
- coordonarea mai buna cu serviciul financiar si comercial
- cresterea eficientei economice la nivel de intreprindere
- o reducere a stocului de securitate
- controlul stocurilor ameliorat
Gestiunea
stocurilor este ratiunea principala pentru
care intreprinderile
americane au generalizat introducerea tehnicii MRP. Rolul gestiunii stocurilor si a
aprovizionrii este de a asigura produciei componentele necesare la termenele
stabilite. Pentru a asigura acest rol, se pune problema existentei unui stoc, a carui
prim obiectiv este acela de a regla producia. Acest rol poate interveni la orice stadiu:
inainte, in timpul operatiilor sau dupa. Prin existenta unui stoc se poate:
- mentine independenta intre operatii si in consecinta permite o suplete in
ordonantare
- face fata la variatiile termenelor de aprovizionare si a situatiilor independente de
intreprindere (stocul de materii prime)
- asigurarea servirii clientilor raspunderea necesarului unui termen de livrare mai
scurt decit durata procesului de fabricatie
Este evident ca aceste posibilitati sint limitate, pentru ca nu putem din ratiuni
economice, stoca indiferent ce cantitate dintr-un produs.
3.2. Nomenclatorul de materiale si echipamente tehnice
21

In vederea desfasurarii activitatii economice, unitatile din industrie trebuie sa-si
asigure, in fiecare perioada de gestiune, baza material si de echipamente tehnice, a
carei structura este de regula extrem de extinsa. Din aceasta cauza, prelucrarea
datelor pentru elaborarea programelor de aprovizionare pe termen lung, evidenta
operativa a miscarii materialelor, a stocurilor este extrem de deficil de controlat,
necesita volum de munca foarte mare. Operativitatea necesara la un grad de
reactie, corespunzator a sistemului decizional a determinat ca intreaga activitate de
asigurare cu materiale sa fie automatizata.
In sistemele computerizate de planificare a cererilor materiale, un rol important
revine nomenclatorului de materiale si echipamente tehnice. Acesta reprezint o
lista (catalog) centralizatoare a tuturor resurselor materiale, pieselor de schimb,
subansamblelor, alte repere necesare intreprinderii, acestea sint ordonate dupa
anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizico- chimice, dimensional configurative si de calitatem, prin care se asigura individualizarea distincta a fiecarui
articol. In acelasi timp, in cadrul nomenclatorului se mai precizeaza, pentru fiecare
articol, component, sursele de furnizare cunoscute, preturile de oferta si conditiile
de livrare- furnizare, care sint specificate in oferta.
Informatiile din acest catalog vor fi actualizate cu prilejul elaborarii planurilor
strategice si a programului de aprovizionare, stabilind canitatile economice de
comandat, studierea si alegerea furnizorului, alegerea substituientilor.
Sursele de informatii pentru elaborarea si actualizarea catalogului sint retetele
de fabricatie, listele cu cereri de materiale emise de sectii si ateliere, fisa de magazie,
cataloage de STAS-uri, cataloage comerciale, oferte ale furnizorilor, prospecte,
pliante, etc.
Pe aceasta baza se defineste in detaliu, pina la ultimul element de individualizare
distincta, fiecare articol.
Toate elementele de caracterizare, codificate, permit intocmirea unei liste informative
pe fiecare material, care sa asigure informarea factorului de decizie si a celui de
aprovizionare, in scopul identificarii si formularii cererilor de resurse materiale ca si
pentru acoperirea acestora. Datele din catalog asigura desfasurarea unui flux
informational, intr-un limbaj comun intre utilizatorii din unitatea economica, ca si in
relaiile cu furnizorii resurselor.
Prelucrarea datelor in sistemul informatic necesita codificarea structurii materialelor
cuprinse in nomenclator; aceasta presupune clasificarea si gruparea resurselor upa
anumite reguli si criterii care sa permita evidentierea apartenentei fiecarui articol la
grupa, subgrupa din care face parte, stabilirea ierarhiei tehnologice (arborele
produsului) etc. Diferentierea resurselor se prezinta pe grade diferite de detaliere in
functie de destinatia informatiilor (ex. pentru elaborarea specificatiilor de
materiale si emiterea comenzilor de aprovizionare se utilizeaza clasificare cu
grad maxim de detaliere, in timp ce pentru raportari statistice se foloseste o
clasificare mai generala.
Principalul criteriu de clasificare este cel al naturii resurselor materiale,
produselor sau echipamentelor tehnice. Dupa acest criteriu se disting urmatoarele
grupe:
a. materiale feroase
b. materiale neferoase
c. materiale si produse din lemn
d. produse petroliere
e. componente electronice si electrotehnice
Fiecare grupa se subdivide in subgrupe, familii, clase, etc., pina la gradul de detaliere
care individualizeaza reperul.
In elaborarea nomenclatorului se succed doua etape:
1. Etapa de pregatire a actiunii -colectarea de informatii necesare si stabilirea
formei de prezentare
2. Elaborarea propriu-zisa cu urmatoarele momente de lucru
a. intocmirea listei centralizatoare a resurselor fiecarui articol precizindu-i-se
denumirea
(tehnic-constructiva, dimensional -configurativa si de calitate) oficiala,

nominalizata in cadrul purtatorilor de informatii, codificata pentru utilizare in
interiorul intreprinderii si in relaiile cu furnizorii.
b. Restructurarea si rearanjarea articolelor (materii prime, materiale, piese de
schimb) pe grupe, subgrupe, feluri, tipuri si alte subdiviziuni. Este o operatie
complexa de stabilire a conditionarii reciproce cu sistemul de codificare ales.
c. Codificarea materialelor, pieselor de schimb pentru fiecare articol, in scopul
substituirii denumirii acestuia. Astfel i se asugura
o forma mai scurta de
prezentare, care permite identificarea operativa a pozitiei in nomenclator (catalog).
Ca sisteme de indexare (codificare) mentionam: sistemul numeric,
sistemul alfa -numeric cu diverse variante. Obs. Importanta mare
acordata "cifrei de control" (la seminar).
Nr.....
Fisa materialului
1. DENUMIRE_______________________________________
2. CALITATE_______________u/m___________pret______
3. ALTE CARACTERISTICI____________________________
4. STAS, norma interna, caiet de sarcini, proiect________________
5. ______________________________________________________________
Nr.crt.
Furnizori
Adresa
Fisier furnizori
(baza de date)
_________________________________________________________________
6. CONDITII DE LIVRARE
CARE SE SOLICITA
- ambalare___________________________
- transport_________________________
- etichetare, marcare_______________
- receptie__________________________
- alte conditii_____________________
7. LOTUL OPTIM DE LIVRARE________________________________________
8. CONSUMUL (zilnic, lunar, trimestrial, anual)__________________
9. STOCUL - curent (zile, cantitati)____________________________
- siguranta (zile, canitati)__________________________
10. PRODUSELE LA CARE SE CONSUMA
_________________________________________________________________
Nr.crt
Denumirea produselor
Fisier produse
(baza de date)
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
11. MATERIALE INLOCUITOARE (de substitutie)
__________________________________________________________________
Nr. Denumirea materialelor Fisier materiale Fisier produse
crt.
(baza de date) (baza de date)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
d. Nominalizarea in dreptul fiecarui articol din nomenclator a
tuturor furnizorilor cunoscuti si a preturilor de oferta care le sint
specifice. Aceasta permite o informare operativa in actiunea de
asigurare cu un anumit tip de resursa material. Pentru a
cunoastere mai extinsa a furnizorilor si a conditiilor specifice de
satisfacere a unor comenzi, alaturi de cele doua informatii (furnizor,
pret), se pot include in nomenclator si altele (ex.modalitatea de
plata utilizata anticipat sau dupa livrare, adresa furnizorului etc.).
Nr.....
23

Fisa furnizorului
1. Denumirea furnizorului si adresa______________________________
2. Nr.cont, banca________________________________________________
3. Distanta de transport (cale ferata, auto)_____________________
4. Cheltuieli de transport pe t/km in diferite conditii de
transport________________________________________________________
5. Ce produse livreaza furnizorul
_________________________________________________________________
Nr. Denumirea u/m Conditii oferite Fisier
Pret
crt. produsului
ritm, marimea
produs
unitar
lotului
(baza de date)
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
6. Observatii:
- daca respecta termenul de livrare______________________________
- litigii avute in trecut________________________________________
- perspective de imbunatatire a relaiilor_______________________
- perspective de imbunatatire a calitatii________________________
- produse noi avute in vedere____________________________________
- probleme de negociere a pretului_______________________________
- alte observatii________________________________________________
- furnizori potentiali in perspectiva____________________________
Pentru ca nomenclatorul de resurse materiale si echipamente
tehnice sa fie de utilitate practica sa raspunda scopului esential
pentru care se elaboreaza acesta trebuie sa satisfaca urmatoarele
cerinte:
- sa fie relativ complet
- sa prevada pozitii de rezerva pentru includerea ulterioara de noi
articole neprevazute sau neindentificate initial
- sa cuprinda fiecare articol distinct la o singura pozitie si sa ii
corespunda un singur cod
- sa fie actual (completat la zi)
3.3. Structura planului strategic de aprovizionare
Prin acest plan strategic se nominalizeaza cererile de resurse materiale ale
intreprinderii pe o anumita perioada (de regula, pina la un an), pe categorii de
resurse, nivelul acestora si sursele de acoperire. Datele si informatiile respective
sint estimate in functie de elementele cunoscute si de previziunile referitoare la
activitatea unitatii economice.
Prin continut planul strategic raspunde intr-o forma sintetica la urmatoarele intrebari:
ce anume trebuie comandat si asigurat pentru perioada de gestiune; in ce cantitate,
din ce surse?
Stabilirea structurii materiale a planului strategic de aprovizionare da raspunsul
la prima intrebare.
Resursele se diferentiaza dupa mai multe criterii astfel:
- dupa rolul pe care il au in desfacerea activitatii unitatii
- materii prime de baza
- materii prime lux
- dupa destinatia de folosire -consum
- materii destinate produciei de baza
- materii pentru activitatea auxiliara sau de servire
Din acelasi punct de vedere si energia electrica se individualizeaza pe consum in
scopuri tehnologice (ca forta motrice):
- pentru incalzit

- pentru iluminat
- dupa natura resursei (materiale metalurgice, feroase si neferoase, materii si
produse din lemn, chimice, lubrefiante, alte materii)
- dupa sursa de provenienta
- materii indigene
- materii import
- dupa forma de aprovizionare
- direct de la producator
- prin intermediul engrosistilor specializati in comercializarea produciei
- dupa forma de prezentare
- resursele materiale in fazele primare de prelucrare
- resursele materiale cu grad avansat sau definitiv de prelucrare
3.4. Indicatorii de evaluare a strategiei in aprovizionare

Indicatorii specifici
a. Indicatorii care reflecta necesitatile (cererile de consum)
b. Indicatorii care evidentiaza sursele de acoperire a
necesarului
Continutul si
structura planului
strategic de
aprovizionare
Necesarul de resurse materiale pentru

consum
1.Necesar pentru realizarea programului
de producie Np
2. Necesarul pentru formarea stocului de
resurse la sfisitul perioadei de gestiune Ssf
3. Necesarul total de resurse materiale Nt
3=1+2
Total necesar de resurse Nt=Np+Ssf
Surse pentru acoperirea

necesarului de consum (pe surse
de provenienta)
a. Surse interne (proprii) ale
intreprinderii
1. Stocul preliminat la inceputul
perioadei de gestiune Spi
2. Alte resurse interne Ari
b. Surse din afara
3. Necesarul de aprovizionat de pe
piata interna Naint si externa
Naext
Total resurse materiale si
energetice
Spi+Ari+Na
3.5. Elaborarea strategiei n aprovizionarea material a firmei

1. Metodele de calcul a necesitatilor materiale
In elaborarea strategiei in domeniul aprovizionrii, o atentie deosebita se acorda
determinarii necesarului de resurse materiale destinate realizarii activitatii de baza. Se
dimensioneaza, pe structura, cantitatea de resurse materiale si energetice de care
trebuie sa se dispuna sau care urmeaza sa si le asigure unitatea economica pentru
realizarea, la parametrii stabiliti, a produciei destinate sa onoreze comenzile
beneficiarilor reali si potentiali.
In calculele de fundamentare a cererilor de resurse materiale pentru consum (Np) se
folosesc mai multe metode, care in practica economica de specialitate, imbraca forme
25

concrete, specifice fiecarei ramuri, subramuri, sector de activitate, grupa de
produse sau de lucrari si prestatii.
Metodologia de calcul este influentata de natura resurselor materiale si energetice,
de sursa de provenienta si forma de asigurare, etc. Metodele sint:
A. Metoda de calcul direct, care ia in calcul volumul fizic pe structura al produciei
prevazuta pentru fabricatie (Qp) si consumul specific stabilit prin proiect, reteta de
fabricatie (Csp).
N p Q pi *C spi
In situatia cea mai frecventa, cind pentru fabricatia mai multor tipuri de produse, se
foloseste aceeasi materie prima, relatia de calcul va fi:
N p O p * C sp
in care volumul fizic si consumul specific se refera la produsul "i".

Metoda de calcul direct se utilizeaza in doua variante, in functie de modul de
exprimare a volumului de producie si a consumului specific, astfel:
A.1. Metoda de calcul direct pe piesa
N p Qspri *C spri * (1 K )
in care:
Qpi -> volumul estimat al produciei pentru fiecare piesa "i"
Cspi -> consumul specific al produciei pentru fiecare piesa "i"
K- coeficientul care exprima modificarea stocului de producie neterminata la
produsul "i"
A.2. Metoda de calcul direct pe produs
N p O p * Csp * (1 K )
Qpi -> volumul estimat al produciei pentru fiecare produs "i"

Csp consumul specific stabilit pentru produsul "i"
Coeficientul k se utilizeaza atunci cind in calcul, stocurile de producie neterminata de
la inceputul si sfirsitul perioadei de gestiune nu se cunosc fizic sau aceasta forma de
exprimare necesita un volum prea mare de munca (ca la produsele cu gama
sortimentala mare). Acest coeficient se determina pe baza metodei "indicatorilor
valorici" care se prezinta in doua variante, in functie de elementele de calcul de care
se dispune la momentul stabilirii necesarului, astfel:
K (S pns C pn ) Pmf
a. In cazul cunoasterii stocurilor de producie neterminata de la inceputul (Spni) si
sfirsitul perioadei de gestiune (Spns) coeficient de corectie a necesarului se
calculeaza pe baza relatiei.
in care:
Pmf reprezint producia marfa contractata si cea probabila
b. daca la momentul determinarii necesarului nu se cunosc Spni si Spns, se considera
Spni = Spns0 adica stocul de producie net de la inceputul perioadei de gestiune egal cu
stocul produciei net de la sfirsitul perioadei curente. Avind in vedere ca perioada
neterminata se modifica, de regula, proportional cu varianta volumului producia
marfa in perioada de gestiune urmatoare fata de cea de baza, stocul la sfirsit se va
stabili prin corectarea celui de la inceput cu procentul de modificare a produciei marfa
(k'), folosind relaiile:

Pmf
K'
*100 100
Pmfo
Pe baza elementelor astfel stabilite se procedeaza apoi la determinarea
coeficientului de corectie k pe baza formulei de la a. , care se mai poate scrie:
Metoda de calcul a lui k foloseste indicatorii valorici in ambele variante este destul de
aproximativa, pentru ca nu se ia in considerare volumul fizic pe structura reala a
produciei neterminate si stadiul concret de executie a produselor. Eliminarea
acestui neajuns se face in practica pe baza unor modalitati de calcul care coreleaza
volumul si structura fizica a produciei cu volumul si structura corespunzatoare de
materii prime si materiale aferente.
Asadar, cind se cunoaste nivelul fizic al stocurilor de producie neterminata se
apeleaza la meoda "indicatorilor naturali" de calcul a necesarului de resurse aferent
modificarii acestor stocuri (DN), folosind relatia:
DN (S pns S pn ) * Cspi
N p Qpr * Cspr DN
N p Qpri * Cspri DNi

S pns S pn ( K '*S pn )
K ( S pns S pn ) / Pmf
K '*S pn
Pmfo
Pentru produsele cu ciclu lung de fabricatie (mai mult de un an) metoda de calcul
direct se poate aplica intr-o varianta specifica care tine seama de stadiul de executie a
acestora. Astfel, daca produsul este deja in fabricatie se stabileste "coeficientul de
finisare tehnica" la care s-a ajuns in perioada anterioara si cel care urmeaza a fi
realizat in cea urmatoare. Pentru produsele care se lanseaza in fabricatie in perioada
urmatoare se va preciza coeficientul de finisare tehnica care se prevede a se
inregistra in etapa respectiva. Pentru calcule se folosesc relaiile:
N p Qi * Cspi * K fi
N p Qi * Cspi (S pns * K f 2 S pn * K fi ) * Csp

in care
Kf -coeficient de fabricatie tehnica care se prevede pentru perioada de gestiune
urmatoare
Kf1 -coeficientul de fabricatie tehnica care se prevede sa il inregistreze produsele la
inceputul acestei perioade
Kf2 -coeficientul de fabricatie tehnica care se prevede sa il inregistreze produsele la
sfirsitul perioadei
Spns -stoc producie neta la sfirsitul perioadei
Spni -stoc producie neta la inceputul perioadei
Aplicarea acestor relaii este conditionata de stabilirea exacta a stadiului de fabricatie
pentru fiecare produs si a consumurilor specifice pe baza documentatiei tehnice pe
sortiment, piesa, reper. Metoda de calcul direct are in vedere produsele complexe,
care, de obicei au ciclul de fabricatie mai lung, cu prevederea executiei in interiorul
sau peste perioada de gestiune luata in calcul. Metoda de calcul direct se considera
singura care trebuie folosita la fundamentarea cererilor de materiale (datorita
preciziei matematice a calculelor). Dar aplicabilitatea metodei presupune, ca, la
momentul stabilirii necesitatilor de materiale, fiecare unitate sa isi asigure
nominalizarea in expresie fizica, pe structura a programului de producie, sa aiba
elaborate consumurile fizice pe baza de documentatie tehnica pentru toate
produsele din profilul de fabricatie si pentru toate materialele care participa la
obtinerea lor -aspect extrem de dificil de concretizat.
27

Metoda de calcul pe baza de analogie se foloseste pentru stabilirea necesarului de
consum pentru produsele noi, care urmeaza sa fie trecute in producie, iar
consumurile specifice din documentatie nu sint inca definitivate. Calculul porneste de
la consumurile specifice din documentatia produselor asemanatoare, fabricate
anterior sau mentinute in pararel in fabricatie (Csa) si volumul estimat al produciei
pentru produsul nou (Qn); rezultatul corectindu-se cu un coeficient, care exprima
diferenta (de greutate, marime, complexitate) dintre produsele analoage.
Conform acestei metode, se poate scrie relatia:
N p Qn * Csa * (1 )
N p Qn * Csai * (1 i )
Analogia conduce la determinari valorice mai mari sau mai mici decit cele reale, in
functie de gradul relativ de exprimare a diferentelor intre produse de catre
coeficientul de corectie. De aceea, metoda se aplica foarte rar, numai in calcule
estimative, in determinari globale a necesarului de materiale sau in calcule de
dinamica, de tendinta, pentru aprecierea pe o perioada mai lunga a consumului de
materiale.
Metoda indicelui global de consum la 1 mil. lei producie nominalizata
- se foloseste atunci cint intreprinderea nu are nominalizate
integral volumul si structura fizica a produciei marfa. Prin aceasta
metoda necesarul de consum se determina in mai multe etape:
a. stabilirea necesarului de consum aferent produciei
nominalizate (Nn) folosind in acest sens metoda de calcul direct:
N n Qni * Cspi
in care n reprezint nominalizarea fizica a produselor i

b. determinarea indicelui mediu de consum de materiale pentru obtinerea unui
milion de lei producie nominalizata cu relatia:
in care Pn -valoarea produciei nominalizata exprimata in milioane lei
c. stabilirea necesarului de materiale aferent produciei nominalizate cu relatia:
N nn
Pnn
I gc
d. determinarea necesarului de materiale pe intreaga structura a produciei prin

insumarea celor 2 categorii de necesar
N p Nn Nm
Metoda indicelui global de consum la 1 mil.lei conduce la rezultate aproximative,
deoarece se extrapoleaza consumul de materiale aferent persoanelor fizice
nominalizate asupra celei nenominalizate fara o fundamentare riguroasa. Aceasta
metoda poate fi aplicata in cazul unei structuri constante a produciei de la o perioada
la alta, precum si atunci cind este necesara determinarea volumului de materiale
pentru lucrarile de constructii, intretinere si reparatii.
Metoda coeficientilor dinamici -are un pronuntat caracter statistic si presupune
extrapolarea datelor privind consumul de materiale din perioada de baza si pentru
perioada urmatoare, folosind relatia:
Nn
*1.000.000
Pn
N p Cr * K * (100 Pr ) / 100
I gc
in care Cr -consumul total efectiv inregistrat in perioada de baza

Pr -procentul estimat de reducere a consumului de materiale pe fiecare tip,
sortiment sau varianta de produs, dat noilor conditii de producie datorate
modernizarii
k -coeficient care exprima modificarea volumului produciei in perioada urmatoare
fata de cea de baza
Qp
Qro
Aceasta metoda este limitata si conditionata in aplicare, de indeplinirea simultana a

urmatoarelor conditii:
- mentinerea in perioada urmatoare a unei structuri constante a produciei in raport
cu cea fabricata in anul de baza
- cresterea in ritm si proportii relativ egale a fiecarei componente a structurii
produciei, adica in perioada de gestiune urmatoare ponderea fiecarui produs in volum
total al produciei sa fie aproximativ aceeasi ca in perioada de baza
- determinarea nivelului (procentului) reducerii in etapa urmatoare a consumului
pentru fiecare materie pe baza analizei dinamicii consumului pe anii anteriori.
In realitate, in conditiile economiei concurentiale, progresul tehnic si tehnologic
implica schimbari in structura produciei si a consumului de resturi materiale. Din
aceasta cauza sfera de aplicabilitate a coeficientilor dinamici este restrinsa, pentru ca
rezultatele care se obtin din calcul sint aproximative. Metoda de folosire pentru
calcule de prognoza, de tendinta si pentru actiuni auxiliare.
Metoda de calcul pe baza sortimentului tip (gama larga sortimentala):
- industria textila, confectii, alimentara -> variatii mari de structura produciei
determinata de moda, specific zonal, traditii, comenzi neprevazute.
Necesarul de materiale se determina in functie de volumul total de producie (Q)
pentru o anumita grupa de produse si consumul specific de material prestabilit, care
corespunde sortimentului ales (Cst).
N p Q * Cst
N n Qi * Csti
Metoda de calcul a necesarului de materiale pentru sarja (siderurgie, materiale de
constructii, industria chimica)
- in procesul de producie mai multe materiale participa simultan si n proportii
diferite la realizarea retetelor de fabricatie specifice.
Necesarul de materiale se determina n trei etape:
a. se stabileste volumul de material brut turnat Mbt
Qi ->volumul de producie prevazut exprimat in unitati fizice
gbi ->greutatea bruta a unei piese, produs i
b. necesarul global pe sarja
k -> proportia in care se obtine produsul finit brut din volumul sarjei. Acest necesar
mai cuprinde materiale nefolosibile si pierderile
c. se calculeaza necesarul pentru fiecare materie prima ce intra conform retetei de
fabricatie, in volumul global al sarjei, folosind relatia:
ki -> proportia in care se regaseste fiecare material in volumul global al sarjei
Fundamentarea necesarului de combustibil si energie electrica
a. necesarul de combustibil in scop tehnologic
Qi -> volumul de producie pentru produsul i prevazut a se obtine folosind combustibil
(kwh, Gcal, tone abur)
Cspi -consumul de combustibil conventional pe unitatea de produs (kg/tona), stabilit
pe baza documentatiei tehnic -economice
b. necesarul de combustibil pentru incalzit
V -> volumul incaperilor pentru care se face incalzirea
ti -> temperatura interioara care se prevede a fi asigurata distinct pe categorii de
spatii inchise
29

te -> temperatura medie exterioara in functie de conditiile climatice ale perioadei
T -> perioada pentru care se asigura incalzirea
Csc -> consumul specific de combustibil conventional care asigura ridicarea
temperaturii interioare ca in grad Celsius pentru un volum de 1000 mc in 24 ore
stabilit pe baza de documentatie.
3.6. Stabilirea surselor de acoperire a necesarului de materiale

Partea a doua a planului strategic de aprovizionare a unitatii economice
evidentiaza sursele de acoperire a necesarului de materiale. Aceste surse (care sint
interne si externe unitatii) se exprima prin stocul preliminat la nceputul anului, alte
surse interne si necesarul de aprovizionare; acesti indicatori se evalueaza anticipat
perioadei la care se refera si se adapteaza ulterior (inclusiv pe parcursul perioadei de
gestiune) in functie de noile conditii care apar in unitatea economica si in afara ei.
Spi -stocul preluat la inceputul perioadei de gestiune exprima cantitatea de
materiale care se prevede sa existe la momentul respectiv in depozitele unitatii
economice, in scopul alimentarii consumului in primele zile ale perioadei. Baza
material principala de formare este asigurata de stocul efectiv de producie (Sep)
care s-a constituit in perioada anterioara si se regaseste in depozitele unitatii, alaturi
de acesta se mai au in vedere intrarile de materiale (Io) pe care se mai conteaza -din
comenzi anterioare- indiferent de sursa de provenienta, ca si consumurile Co care
se prevad a se inregistra din momentul determinarilor si pina la incheierea anului
curent (perioada de gestiune curenta). Stabilirea nivelului probabil al acestui stoc se
asigura cu relatia:
Spi = Sep + io - Co
In cadrul surselor interne de acoperire a necesarului de materiale un loc
important il ocupa indicatorul "alte resurse interne" -Ari: aici se cuprind diferitele
categorii de resurse materiale care po fi furnizate chiar de sectoarele proprii de
activitate ale unitatilor economice (sectii, ateliere), rezultate din procesele tehnologice
de prelucrare, din cele netehnologice, la care se adauga materialele si piesele
refolosibile rezultate din dezmembrari de mijloace fixe scoase din uz, produse
rebutate sau chiar materiale noi care se obtin in unitatea care le si foloseste. Ari
reprezint o sursa eficienta, sigura de acoperire a necesarului de consum.
Al treilea indicator, care reflecta expresia finala a surselor de acoperire a
necesitatilor de materiale este "necesarul de aprovizionare" -Na- care reprezint
cantitatea de materii prime noi si materiale refolosibile, de combustibil si lubrefianti,
de piese de schimb, care trebuie asigurata de la furnizori, deci din afara unitatii si se
calculeaza cu ajutorul relatiei:
Necesarul de aprovizionat cu resursele materiale de la furnizori interni sau de pe piata
internationala reprezint de fapt sursa principala de acoperire a necesitatilor de
consum ale unitatii economice. Acest indicator calculat intr-o prima etapa, formeaza
obiectul adaptarii in timp. O prima actiune de acest gen se realizeaza la inceputul
perioadei de gestiune, ea fiind determinata de necesitatea reflectarii in marimea
indicatorului a eventualelor diferente (DSi), care rezulta din comparabilitatea
stocului preliminat de la inceput cu cel real obtinut dupa inventar.
In functie de rezultatul corectiei (reducerea sau cresterea nivelului
indicatorului) se vor initia actiuni in consecinta fie comandarea unor cantitati
suplimentare fie depistarea cailor de valorificare a resurselor care se prevad a deveni
disponibile. Actiunea de conectare a Na se desfasoara si in interiorul perioadei de
gestiune ori de cite ori noile conditii cu care se confrunta unitatea economica o impun.
3.7.Bilanuri materiale

Elaborarea strategiei in aprovizionare este strins legata de fundamentarea acesteia,
de justificarea tehnica si economica a modului in care vor fi utilizate resursele care se
prevad a fi asigurate pentru o anumita perioada si pentru care urmeaza a fi antrenate
importante fonduri financiare. Un asemenea instrument de fundamentare a utilizarii
resurselor materiale, de control si urmarire a gospodaririi rationale a materiilor
prime si materialelor il constituie "bilanurile materiale". Acestea cuprind
cantitatea de materii prime si materiale care se prevad a fi introduse in procesele de
producie, cantitatile care se regasesc in produsele finite, precum si cantitatea, pe
structura a resurselor materiale refolosibile si a eventualelor pierderi.
Utilitatea practica a folosirii bilanurilor materiale consta in:
- stabilirea corespunzatoare a necesarului de materii prime si materiale pornind de
la producia fizica prevazuta pentru fabricatie, de la consumurile specifice si
coeficientul de utilizare a materialelor stabiliti pe baza documentelor tehnico economice
- permite identificarea tehnologiilor, reperelor si produselor la care materialele sint
slab utilizate (in consecinta constituie suportul documentar pentru modificari in
proiectarea si fabricatia produselor)
- ofera posibilitatea identificarii cantitatii de materiale rezultate din prelucrari, care
pot fi utilizate ca atare sau valorificate (eventual prin simple prelucrari), atit in
interiorul unitatii cit si prin vinzare la alte unitati -> duce la cresterea gradului de
valorificare a resurselor deci la cresterea veniturilor unitatii
- evita formarea de stocuri prea mari
Bilanurile materiale pot fi structurate in 3 parti:
Cap.A in care se evidentiaza sintetic: necesarul brut de materiale Nb care se
prevede pentru prelucrarea in perioada de gestiune; necesarul Nn net (cantitatea
ce urmeaza a fi incorporata in produsele finite programate pentru fabricatie;
materialele refolosibile si pierderile care vor fi inregistrate in procesul de prelucrare,
dupa caz, si in procesele anterioare (aprovizionare -depozitare) Mrp.
Cap.B in care se evidentiaza baza de calcul si fundamentare a necesarului brut, net,
ca si rezultatele aplicarii acesteia (respectiv producia fizica, consumul specific
tehnologic, consumul net si rezultatele determinarilor: necesarul brut si net).
Cap.C in care se evidentiaza, pe structura si forme de regasire cantitatile
si
materialele refolosibile si, dupa caz, de pierderi, cu precizarea destinatiilor si
valorificarea resurselor reutilizabile.
Aceasta structurare este determinata de continutul consumurilor specifice din
documentele tehnico- economice, care se poate considera un bilant de materiale,
individualizat si localizat la nivelul unui produs.
Cantitatea care intr n
produsele finite obinute
(consum net total)
Resurse materiale pentru

producie
Cantitatea de materii prime

trecut n prelucrarea
tehnologic
Materialele refolosibile (ca

atare, prin reciclare)
Pierderi (tehnologice,
netehnologice)
31
Bilant
Materialul
Produse
O forma generala de prezentare a bilanurilor materiale se prezinta in tabelul de mai

jos :
Material
---Necesar brut Nb
---Necesar netNn
---Materiale recuperabile si pierderi Mrp
Volumul
Consum
Consu
producieiQ
specific
m net
tehnologicC Cn
st
Necesar
brut Nb
Necesar net Nt
----------Total
Materiale recuperabile si pierderile structurate pe destinatii
1.In consum propriu ( intern) in forma initiala pentru:
a....
b.....
c.....
2. Reconditionabile si consumabile in activitatea interna pentru:
a....
b....
c....
3. Vinzari catre alte unitati prelucratoare
4. Vinzari catre unitati specializate in comercializarea materialelor refolosibile
5. Distruse sau pierdute in procesele tehnologice sau netehnologice
Relaiile de calcul care asigura elaborarea bilanului utilizarii unei materii prime sunt
urmatoarele
- pentru capitolul A
N b Qi * C sti
-pentru capitolul B
N n Qi * Cni
-pentru capitolul C
M R N b N n ( Qi * Csti ) ( Qi * Cni )
Elaborarea bilanurilor materiale se poate face:

- pe materiale si produse
- pe produs si materiale
- pe subdiviziunie organizatorica (atelier, sectie, instalatie)
Deci, bilanurile materiale reflecta, intr-o forma concentrata modul de utilizare, intro anumita perioada a cantitatii de materie prima aprovizionata ca si de control
eficient a modului efectiv de utilizare a resurselor materiale.
Programarea dinamica
Dupa ce s-au stabilit cantitatile de resurse materiale care trebuie achizitionate aprovizionate de pe piata interna sau internationala (deci a necesarului de
aprovizionat), in continuare se achizitioneaza pentru:
- studierea pietelor de materii prime si produse si depistarea surselor potentiale de
furnizare

- alegerea furnizorilor cu conditiile cel mai avantajoase si precizarea modalitatilor
de cumparare -livrare a resurselor materiale. In legatura cu aceasta actiune o
importanta deosebita o prezinta esalonarea cantitativa si in timp a livrarilor dela
furnizori, astfel incit cheltuielile de stocare si aprovizionare sa fie cit mai mici. Acest
aspect este conditionat de preturile de achizitionare a resurselor, care pot fi variabile
in functie de perioada in care se solicita si de marimea cantitatii comandate.
Actiunea de esalonare rationala in timp a procesului de aprovizionare se face prin
elaborarea programelor de optimizare, folosind modele ale cercetarii operationale si
mai ales metoda programarii dinamice.
Programarea dinamica are un cimp larg de aplicabilitate, mai ales in procesele
economice, in care unii parametri variaza sensibil in timp (cum ar fi cazul preturilor la
unele materii prime din import, cu cotatie la bursa).
Metoda presupune optimizarea proceselor secventiale, care in general, sint de doua
tipuri:
- deterministe, cind in fiecare faza (secventa) procesul este controlat de decizia luata
- stohastice, in cazul in care procesul se desfasoara sub dubla influenta a deciziilor si
hazardului
In cazul proceselor deterministe actiunea se concretizeaza in stabilirea unei "politici
optime" (=acea succesiune de decizii care optimizeaza procesul in ansamblul lui si
este specifica numai proceselor deterministe); cind procesul este stohastic -se poate
vorbi de strategie optima.
Procesele dinamice pot fi:
- continue
- discrete: orizont limitat si nelimitat
In cadrul proceselor dinamice discrete se incadreaza procesele de aprovizionare stocare, fie limitate, la nivelul unui an, fie nelimitate in timp. La baza programarii
dinamice sta principiul de optimizare definit astfel "o strategie optima are proprietatea
ca, oricare ar fi starea initiala si decizia initiala, deciziile ramase trebuie sa constituie o
strategie optima in raport cu starea care rezulta din prima decizie", astfel spus o
politica optima nu poate fi alcatuita decit numai din subpolitici optime.
Rezolvarea problemelor secventiale, folosind programarea dinamica se realizeaza fie
pe baza graficelor secventiale, fie aplicind ecuatiile functionale ale acestei teorii.
33
Capitolul 4. Functiile gestiunii stocurilor

Capitolul 4. Funciile gestiunii stocurilor
Pentru a asigura gestiunea stocului putem mentiona 4 functii principale:
1. Definirea politicilor de gestiune a stocului
2. Definirea produselor carora li se aplica aceste politici
3. Determinarea necesarului de aprovizionare
4. Gestiunea cantitativa a stocului
4.1. Politica de gestiune a stocurilor
Principalele criterii care permit definirea politicilor de gestiune a stocurilor:
a. Criterii interne de intreprindere. Aceste criterii se iau in calcul ele pot fi evaluate prin
functii de cost.
- costul de pastrare -categorii de cost legata de prezenta materialelor in stoc.
- costuri administrative de gestiune
- costuri de "ruptura": aceste costuri sint foarte dificil de evaluat chiar in interiorul
intreprinderii. Daca primele doua categorii de cost pot fi evaluate statistic pentru un
produs sau un ansamblu de produse, costurile de "ruptura" sint in functie, nu numai
de lipsa unui produs, dar si de situatia in care se afla producia in momentul ruperii
stocului. De ex. daca producia este peste nivelul prevazut, aparitia unei rupturi de
stoc este neglijabila, daca producia este in situatie inversa, aceasta ruptura este
foarte importanta.
b. Criterii externe de intreprindere. Este dificil de evaluat, din partea unui client
imaginea oferita de intreprindere pe piata unui produs. Exista mai multe abordari
pentru a rezolva aceasta problema. Ele constau in a defini un nivel de securitate a
stocului, in legatura cu costurile determinate de existenta lui.
Aceste abordari se bazeaza pe legi statistice de consum a produselor, in masura in
care acest consum corespunde acestor legi.
Se pot mentiona si alte criterii, toate extrem de dificil de evaluat in termenii unei
ecuatii. In consecinta, in conditiile automatizarii gestiunii stocurilor, funcia de
stabilire a politicilor si regulilor de gestiune a stocului nu poate fi asigurata de un
decident, caruia un sistem ii va furniza un anumit numar de estimari. Rolul sau va fi
deci de a stabili care sint regulile de gestiune ce trebuie aplicate si la ce produs, care
sint nivelurile stocurilor de siguranta, care permit desfacerea procesului de
producie, cu costuri minime.
Regulile de gestiune trebuie sa fixeze un cadru in care se situeaza aprovizionarea
(cu materii prime, subansamble, etc.). Aceste reguli trebuie sa fie stabilite pentru un
produs sau o clasa de produse, sub ce forma sint ele stocate (produse finite,
subansamble), in ce cantitate si care e nivelul stocului de siguranta, care este modul de
aprovizionare. Pentru aceasta trebuie clasificate produsele si mai ales urmarite
criteriile de clasificare pentru fiecare produs, pentru o eventuala schimbare de clasa.
4.2. Definirea produselor
Metoda A.B.C.
Metoda A.B.C. este un procedeu rapid pentru analiza aprovizionrii i gestiunii
economice a materialelor. Aceast analiz clasific mrfurile achiziionate in funcie de
valorile de aprovizionare ale acestora i de ponderea achiziiilor. Prin aceasta pot fi
vzute punctele de plecare pentru realizarea unei politici raionale a achiziiilor; pe
aceasta se pot baza mai multe msuri, incepnd cu simplificarea procedeelor de
comand, pn la numrul de salariai folosii in depozite.
Factorul esenial in folosirea metodei A.B.C. const in alegerea unui criteriu
corespunztor pe baza cruia se efectueaz imprirea materialelor in cele trei grupe A,
B, C. Un asemenea criteriu poate fi valoarea de consum a materialului dat, in timpul
stabilit, valoarea special a materialului cu privire la folosirea lui in producie,
proveniena din import etc.

O dat criteriul ales i imprirea in grupe efectuat, metoda A.B.C. poate fi utilizat in
diferite domenii ale gestiunii stocurilor.
Materialelor din grupa A trebuie sa li se acorde o atentie deosebita in procesul
stabilirii stocului de produse. Necesitatea stocului curent este conditionata de faptul ca
materialele sint livrate de furnizor la anumite intervale de timp. Cu cit este mai mare
acest interval, cu atit este mai mare perioada de pastrare a materialelor in depozitele
intreprinderii. Prin urmare, intervalul intre doua livrari succesive reprezint o
asemenea variabila, a carei crestere, atrage dupa sine cresterea cheltuielilor
intreprinderii consumatoare pentru pastrarea stocului cerut in depozite.
Metoda A.B.C. permite o gestiune selectiv a stocurilor.
Stocurile tampon ale articolelor de valoare mare sunt meninute la un nivel destul de
mic. Aceste articole trebuie s fie supuse unui control de gestiune foarte strns din
partea personalului aprovizionrii (articolele de mare valoare sunt adesea gospodrite
cu ajutorul unui sistem de reaprovizionare periodic i dac intervalele sunt suficient
de frecvente, un stoc tampon este mai puin necesar).
Aceast metod d o atenie mai mic articolelor de valoare mic, a cror epuizare se
evit prin asigurarea unor stocuri tampon.
Cu ajutorul metodei A.B.C. se pot reduce investiiile in stocuri, micornd in acelai
timp riscurile de epuizare.
Din analiza structurii materiale a unitilor economice rezult c valoarea mare in stoc
este deinut de un numr relativ mic de materiale, care nu numai c influeneaz
direct volumul de mijloace circulante atras, dar joac i rolul principal in desfurarea
procesului de fabricaie.
Stocurile sunt imprite in trei clase:
clasa A: in care intr articolele cu valoare mare reprezentnd cantitativ 10 % din stoc i
70 % valoric;
clasa B: in care intr articole reprezentnd 20 % att cantitativ ct i valoric;
clasa C: in care intr articole ce reprezint cantitativ 70 % din stoc i valoric 10 %.
CLAS
A
A
B
C
PONDEREA
NUMERIC
10
20
70
PONDEREA
VALORIC
70
20
10
Gruparea materialelor in funcie de ponderea lor valoric in stocul total, pe baza

datelor din tabelul de mai sus, se prezint intr-o form expresiv in graficul de evoluie
al curbei valorilor cumulate:
Pondere
valoric
% 100
90
70
C
B
A
10
30
100
Pondere
numeric
%
35

Datorit importanei lor pentru procesul de fabricaie i datorit influenei asupra
volumului de mijloace circulante, fiecare grup se va aborda difereniat, att din punct
de vedere a metodologiei de stabilire a stocurilor ct i din punct de vedere al
conducerii i desfurrii procesului de stocare ca atare.
Deci, metoda A.B.C., pe lng c ofer o politic diferit pentru articolele din categoria
mai scump, permite i utilizarea unor metode de gospodrire diferit.
Intruct in categoria A sunt puine articole, se poate controla zilnic nivelul stocurilor,
pentru a observa variaia cererii i a supraveghea de aproape respectarea termenelor
de ctre furnizori. Cu alte cuvinte, se inlocuiete o parte din stocul tampon de articole
scumpe printr-un control al gestiunii mai strns. Aceast decizie este eficient intruct
ea aduce la o reducere apreciabil a investiiilor in stocuri.
Se vor folosi, deci, modele economico-matematice exigente, care vor avea in vedere
elemente (factori) concrete ce condiioneaz nivelul stocurilor i care asigur
constituirea lor la dimensiuni cat mai mici, determinnd creterea vitezei de rotaie a
mijloacelor circulante la maxim.
Pentru materialele din categoria C se pot folosi procedee mai puin exigente (chiar cu
caracter statistic) i care vor avea in vedere factorii cu aciune hotrtoare in
optimizarea proceselor de stocare (cheltuielile de transport, sursa de provenien etc.).
Cu articolele din categoria B se poate adopta o politic intermediar, exercitnd un
oarecare control, dar baza rmne tot stocul tampon, spre deosebire de politica dus
pentru categoria A. La articolele mai ieftine este mai eficient s se suporte sarcina
stocurilor, dect s se plteasc salariile personalului care ar fi indispensabil pentru
mrirea controlului.
Pentru grupa B se pot aplica dou soluii:
a) stabilirea de modele distincte pentru dimensionarea stocurilor de
materiale din aceast grup cu un grad de exigen mediu;

b) folosirea pentru materialele care, ca pondere valoric, tind ctre
grupa A de importan, a modelelor precizate pentru aceast din
urm grup, iar pentru materialele ce tind ca valoare ctre grupa C a
modelelor specifice acestora.
Viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor este determinat, in general, de felul in
care acesta rspunde unor cerine de baz, cum ar fi:
gradul ridicat de utilitate practic;
adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul;
supleea i operaionalitatea in derularea i adaptarea proceselor de
stocare;
aria de cuprindere mare;
concordana cu fenomenele reale ale procesului de formare i
consum a stocurilor;
reducerea la minim a imobilizrilor de resurse materiale i creterea
vitezei de rotaie a mijloacelor circulante ale agenilor economici;
cheltuielile de conducere, organizare i desfurare a proceselor de
stocare ct mai mici.
Analizat din aceste puncte de vedere sistemul A.B.C. rspunde in mare msur
cerinelor. Acest sistem aplicat la gestiunea stocurilor are in vedere, in primul rnd
reducerea imobilizrilor la materialele de baz i care se consum in cantiti mari,
aspect asigurat prin exigena metodologic de dimensionare a stocurilor i de urmrire
a derulrii proceselor de stocare.

Metodei ABC, care permite clasificari economice, i se adauga frecvent alte clasamente
legate de criterii tehnice cum ar fi:
- termenul de aprovizionare: un termen scurt permite reducerea nivelului stocului in
masura in care la aparitia unei "rupturi", produsul care lipseste poate fi obtinut rapid.
In plus, produsele din aceasta categorie sint frecvent usor de fabricat, nu sint deci
riscuri determinate de termenul de livrare stabilit de furnizor.
- numarul de produse in care intra articolul aprovizionat: in acest caz nivelul stocului
este calculat in functie de sistemul de producie.
Aplicarea diferitelor criterii, conduce deci la definirea unor clase de determinare a
politicii de gestiune a stocurilor.
Cum problema automatizarii se pune cu necesitate, aceste clasificari si modificarile
lor, pot fi facute automat, in masura in care criteriile de clasificare pot fi
parametrizate si stabilite pentru fiecare articol.
4.3. Determinarea stocului de aprovizionare.
Obiectivul acestei functii este de a defini exact ce produs trebuie aprovizionat, ce
cantitate si cind. Pentru a raspunde la aceste intrebari exista doua moduri de
aprovizionare bazate pe:
a. Innoirea stocurilor sau variatia stocurilor
b. necesarul real pentru producie
a. Innoirea stocului (reaprovizionarea stocului)
Exista doua sisteme generale pentru aceasta:
1. sistemul cu cantitatea constanta
2. sistemul cu perioada de timp constanta (numit si sistemul periodic sau
inregistrare periodica sau la interval de comanda constanta)
Deosebirea de baza intre cele doua modele consta in: primul functioneaza cu
declansare la eveniment, iar al doilea este declansat de timp.
Modelul "cantitatii constante" emite o comanda cind evenimentul se produce, adica
atunci cind se asteapta un nivel de reaprovizionare. Aceasta se poate produce la
orice moment, ea depinde de cererea pentru articolul considerat. Dimpotriva,
modelul cu "perioada constanta" emite o comanda la sfirsitul unei perioade de timp
predeterminata. Numai
timpul
determina declansarea. Aceasta deosebire
importanta se poate vedea in figura urmatoare.
In cazul modelului cu cantitatea constanta sistemul se bazeaza pe cantitatea ce trebuie
comandata si pe punctul de reaprovizionare. Procedura este urmatoarea: de fiecare
data cind un articol iese din stoc, retragerea este inregistrata si cantitatea ramasa este
imediat comparata cu punctul de reaprovizionare. Daca se atinge acest punct, o noua
comada de articole este emisa. Daca nu, sistemul ramine in aceeasi stare, pina la
urmatoarea retragere.
In sistemul de reaprovizionare periodica (perioada constanta), decizia de a emite o
comanda depinde de nivelul stocului la momentul respectiv. Daca acest nivel este sub
o cantitate numita "nivel de acoperire" o comanda este emisa pentru o cantitate de
articole, care este diferenta intre nivelul de acoperire si cantitatea din stoc la acel
moment. Daca acest nivel este peste cantitatea de acoperire, nici o comanda nu se
emite.
O caracteristica interesanta a acestui sistem este ca scaderea fizica a articolelor din
stoc este facuta dupa retragerea lor. Cum arata figura (in anexe), aceasta
caracteristica a sistemului periodic presupune doua
"bucle" distincte si
independente: una pentru determinarea comenzilor si alta pentru gestiunea
stocului. Consecinta acestei situatii este ca protectia sistemului de aprovizionare
impotriva iesirilor din stoc trebuie sa fie prevazuta nu numai pentru perioada intre
emiterea comenzii si receptia de noi articole in stoc (acesta este termenul de
aprovizionare), dar si pentru perioada completa intre doua reactualizari.
Comparind cele doua sisteme, al doilea necesita, in general, o cantitate mai mare de
aprovizionare decit primul.
37

Presupunind avem un consum constant de articole, perioada cu perioada. Nivelul
stocului este masurat la sfirsitul perioadei: consumul poate fi reprezentat printr-o
dreapta. Tinind cont de termenele de aprovizionare, sintem obligati sa declansam
comanda inainte de a astepta atingerea nivelului stocului de securitate. Acesta ne
permite sa facem fata la perturbatiile datorate intirzierilor in aprovizionare sau
cresterii neprevazute a consumului de articole din stoc.
Stocul de reaprovizionare reprezint nivelul stocului in momentul comenzii. El
cuprinde stocul de acoperire, care este un stoc viu sau in miscare (care acopera
necesarul de articole in asteptarea sosirii unei cantitati noi in stoc) si stocul de
securitate, care este un stoc "adormit" sau "mort" destinat a se reinnoi intre
termenele de aprovizionare.
Observatie: intervalul de aprovizionare trebuie sa tina seama nu numai de termenul
fixat de furnizor, dar si de perioada administrativa de trecere a comenzii
(stabilire, expeditie, sosire la furnizor) si citeodata si de perioada de receptie a
pieselor (control, depozitare in magazie).
Aceste doua modele au determinat multe calcule matematice din ce in ce mai
sofisticate (la seminar). Din pacate, se pare, ca nici un model nu aduce solutia ideala.
Anumite modele pot fi aplicate in situatii bine precizate, care corespund unor
ipoteze de calcul. De exemplu, ipotezele bazate pe legile statistice ale consumului, pe
care sint bazate aceste modele, destul de frecvent nu au decit o mica legatura cu
realitatea, deci ele pot conduce la erori, cu repercusiuni financiare.
Moduri de aprovizionare bazate pe:
b. Necesarul real pentru producie. Acest al doilea mod de aprovizionare are ca
obiectiv numai aprovizionarea cu cantitatea strict necesara pentru producie (in
cantitatea necesara si la data stabilita), conform calculului necesarului net (tehnica
MRP).
Aplicarea fara discernamint a unei asemenea metode, care este o tentativa de a scapa
de costurile de stocare, prin comandarea "la minut" a cantitatilor dorite, conduce la
esec, in final.
Pentru a aproviziona urmand aceast metoda, trebuie examinati anumiti indicatori
legati de articolele ce trebuie aprovizionate, cum ar fi: cantitatea economica,
repartitia necesarului, fiabilitatea termenelor. Aceasta reprezint o sarcina atat de
grea, incat este imposibil de a gestiona in acest fel, "la minut" ansamblul articolelor
stocate.
Odata ce s-au clasificat articolele ce trebuie aprovizionate, unul dintre aceste 2
moduri de aprovizionare va fi aplicat fiecarei clase. Ca modalitate practica generala,
un articol relativ ieftin, care intra in componenta a numeroase produse, si care are
termen lung de aprovizionare, va fi aprovizionat pe baza primei
metode
(reaprovizionarea stocului); iar un articol mai scump si in general cu caracteristici
inverse primului, va fi aprovizionat cu metoda a doua deci pe baza calculului
necesarului real pentru producie. Intre cele doua extreme, se impune sa studiem
pentru fiecare utilitatea si eficienta.
Reaprovizionarea stocului poate fi automatizata. Dupa ce s-a efectuat calculul de
necesar net si s-a atins punctul de comanda, toti indicatorii de gestiune a stocurilor
pot fi calculati si bineinteles se poate emite comanda catre furnizor. Trebuie sa
mentionam si limitele acestui sistem care constau in necesitatea revizuirii periodice a
cantitatii economice de comandat si a clasificarii articolelor pe grupe.
Al doilea mod de aprovizionare (pe baza necesarului real pentru producie)
poate fi numai asistat si nu automatizat.
Ansamblul indicatorilor necesari va fi furnizat gestionarului, care trebuie sa decida
oportunitatea de a aproviziona sau nu. in acest rol de asistenta, vom avea pe de o
parte indicatorii calculati independent de metoda propriu-zisa de aprovizionare
(cantitate economica, nivelul stocului, termenele si cantitatil necesare pentru
producie, starea pietii...) si pe de alta parte simularile de reaprovizionare a stocului,

care ii vor permite gestionarului sa testeze rapid mai multe variante, de comanda si sa
cunoasca pentru fiecare situatie posibila din viitor, stocurile si evolutia lor.
Gestiunea fizica a stocurilor.
Gestiunea intrarilor si iesirilor din magazie consta in inregistrarea tuturor miscarilor,
de la intrarea pieselor in magazie (dupa control, eventual), pina la oesire, dupa
pregatirea lor.
Modurile de gestiune fizica sint foarte diverse si variaza in functie de marimea
articolelor, locul de stocare, frecventa miscarilor etc. Aceste probleme se vor trata
la conducerea actiunii de inmagazinare si depozitare ca act de deservire.
39
Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionarii

Capitolul 5. Organizarea si conducerea aprovizionrii
Aprovizionarea- ca activitatea complexa, in sine, dar si datorita interactiunilor cu
celelalte functii, dupa cum am aratat, necesita o abordare grupata si coerenta a
relaiilor, domeniilor, metodelor si tehnicilor, precum si a resurselor umane
corespunzatoare. Logica acestui concept-CAM-conducerea asigurarii cu materiale-se
bazeaza pe considerente financiare, iar ratiunea lui este necesitatea de a avea in
control permanent al investitiei in materiale, atit de schimbatoare si putin sesizabile,
inclusiv stocarea, manipularea si utilizarea lor. Este importanta nu numai suma
totala a stocurilor ci si existenta unor costuri aditionale anuale de 24-30% din
totalul stocurilor necesare, pentru asigurari, depozitare, manipulare uzura morala,
care trebuie adaugate. in multe ramuri ale industriei, costul total al materialelor inclusiv depozitarea, manipularea si pierderile- reprezint intre 50% si 70% din costul
total de fabricatie a produsului finit. Nu este neobisnuit deci, faptul ca un functionar
cu raspunderi financiare superioare sa decida o reducere a stocurilor; aceasta va fi
urmata aproape imediat de o crestere a volumului de munca si eventual de reclamatii
din partea personalului de la vinzari datorita pierderii unor comenzi din cauza
nelivrarii materialelor. De ce? Deoarece prea multe persoane exercita un control
independent asupra diferitelor faze ce influenteaza costul materialului, fara a
exista un control, centralizat exercitat direct de catre un serviciu subordonat
presedintelui companiei sau firmei.
Exista multe elemente care alcatuiesc costul materialului, toate relativ independente.
Controlul aprovizionrii reprezint o parte a
costului initial al materialelor;
serviciile thnice si planificarea produciei si serviciul de desfacere, au si ele o
influenta puternica; precum si alte elemente dificil de identificat. Ca de ex.
cresterea si descresterea stocurilor ale caror cauze sint complexe, ele includ factori
psihologici de auto asigurare (stocul de speculatie).
Vom prezenta in continuare relaiile dintre conducerea asigurarii cu materiale si
Funciile de producie, tehnica si financiara pentru a demonstra interactiunea dintre
ele.
5.1.Sfera de cuprindere a conducerii aprovizionrii
Din punct de vedere fizic si faptic, conducerea aprovizionrii, produciei si cea
tehnica se intilnesc. In special, materialele sint specificate de serviciile tehnice,
serviciul financiar plateste facturile, producia transforma materiale in produse, iar
desfacerea le vinde.
In figura de mai jos (fig3) se poate observa interdependenta informational decizionala a
domeniilor interconexe care necesita proiectare, organizare si conducere eficienta.
C.A.M. are misiunea importanta de a activa cele patru domenii de activitate, pastrind
un echilibru intre disponibil (corectat cu modificarile solicitate) si necesitati.
Aceasta presupune planificarea si programarea in timp, aprovizionarea, transportul
materialelor si depozitarea.
Domenii de utilitate:
Inainte de a descrie conducerea asigurarii cu materiale in detaliu,
este necesar sa prezentam domeniile in care acest concept este
util. Conceptul CAM este destinat sa rezolve probleme din
urmatoarele domenii:
1. Costurile materialelor de baza
- disponibilitatea materialelor (locul unde sint dispuse si tipul)
- costurile de manipulare a materialelor (depozitare,
administrativ, remanipulare)
- stocurile in sectiile de producie (amplasare, cantitate, durata de
stocare)
- costurile de transport (materii prime, repere achizitionate, livrare
la depozite si beneficii)
2. Costurile de stocare
- spatiul de stocare
- asigurari

- manipulare
3. Capitalul folosit
- minimum investit
- maximul profitului
4. Serviciu de marketing
- promptitudine
- cost
- respectarea promisiunilor
5. Uzura morala
- materii prime
- repere
- produse finite
5.2. Organizarea aprovizionrii
Scopul activitatii departamentului poate fi descris astfel: prestarea
serviciilor firmei, in sensul localizarii si aprovizionrii materialelor necesare,
depozitarea, transportarea si evidenta lor, planificarea miscarii materialelor in
decursul desfasurarii procesului de producie, stocarea si livrarile pentru
satisfacerea cerintelor clientilor, conform celor stabilite de serviciul de desfacere.
Departamentul raspunde de realizarea acestor atributii in modul cel mai economic
posibil, echilibrind factorii contradictorii pentru a obtine cel mai bun rezultat final.
Majoritatea procedurilor de baza ce definesc controlul asigurarii cu materiale
sint determinate de celelalte domenii functionale. Din aceasta cauza procedurile de
asigurare cu materiale trebuie sa corespunda celorlalte cerinte functionale. Aceasta se
poate realiza cel mai bine examinind fiecare cerinta referitoare la materiale, emise de
celelalte functii, pentru o buna politica de asigurare cu materiale.De ex. desfacerea
poate avea o politica in sensul ca produsele finale trebuie sa fie disponibile fizic in
fiecare zona de populatie densa, care nu se gaseste mai departe de 300 km de
principalele piete de desfacere. Conditiile asigurarii cu materiale va evalua acestei
politici din punct de vedere al deservirii si costului si va stabili in acest sens pretul
pentru diferite variante ale volumului de stocuri necesare, precum si amplasarea lor.
Din aceste evaluari poate rezulta o noua politica a desfacerilor si o politica modificata a
stocurilor.
Intr-un alt caz, serviciul financiar poate avea o politica mai mult sau mai puin
arbitrara, in sensul ca investitia in stocuri sa nu depaseasca sa zicem 50% din
volumul vinzarilor anuale. Efectul acestei politici asupra elementelor stocului
trebuie analizat in vederea stabilirii volumului si amplasarii optime a fiecarui
element. Apoi trebuie convins serviciul financiar, pentru a-si modifica, daca este
necesar, politica preconizata.
Dupa ce s-au stabilit metodele de procedura trebuie stabilite corespunzator
departamentele si relaiile intre ele. In
general, CAM cuprinde urmatoarele
departamente:
1. Planificare si control care raspunde de previziuni privind necesarul de materiale,
precum si de tinerea evidentei datelor.
2. Procurare sau achizitie care localizeaza sursele, negociaza preturile si efectueaza
livrarile.
3. Receptie si depozitare care receptioneaza si raspunde de cantitatea si calitatea
materialelor intrate in magazii, asigura pastrarea si eliberarea materialelor
4. Transport al materialelor care raspunde de echipamentul, mijloacele si
transportul intern si in exterior al materialelor.
5. Producie a carei relatie cu celelalte functii s-a explicat in primele cursuri.
41

Nivel
operativ
Nivel
managerial
Furnizori
Achiziie
Gestiunea
ordinelor
Gestiunea transporturilor
MP
Transport
Gestiunea magaziilor de
MP i materiale
Gestiunea
Stocurilor de materiale
Stoc
MP
Ambalaj
Programarea produciei
Producie
Gestiunea magaziilor
centrale
Gestiunea
Stocurilor centrale
Magazie
PF
Gestiunea transporturilor
Transport
Gestiunea
Ordinelor de
reaprovizionare
Gestiunea magaziilor
periferice
Gestiunea stocurilor
periferice
Centre de distribuie
Consulting
Pia
Gestiunea
ordinelor
Previziuni
Clieni
Activitatea logistic i
fluxul fizic / informaional
Figura nr 5.1. Interdependente organizatorice, informationale si decizionale in sistemul

CAM

Complexitatea domeniului impune un grad corespunzator de profesionalism din partea
managementului. Competentele si expertiza conducatorilor acestui departament sunt
decisive, deoarece presupune nu numai eficienta economica pe activitati, dar si
coordonarea optima a acestora, care se concretizeaza in capacitatea de proiectare a
unor procese de urmarire conducere si control
De asemenea este important nivelul (distanta fata de TOP Management) la care este
situata funcia de conducere, deoarece apropierea de piata furnizorilor cu o
problemtica complexa cere un rapsuns rapid la schimbarile in conditiile predefinite
ale relatiei furnizor-producator.
5.3. Conceptul lanului valoric si importanta logisticii interne
In lucrarea Avantajul competitiv: Crearea si sustinerea unei performante
superioare" ( Competitive Advantaje: Creating and Sustaining Superior Performance ),
Michael Porter descrie modul in care o firma poate (si trebuie) sa puna in practica
strategiile globale pe care le elaboreaza (detinerea pozitiei de lider in domeniul
costurilor, diferentierea, accentul pe o anumita problema). Mai precis, Porter pune
urmatoarele intrebari: Cum obtine o firma un avantaj semnificativ in domeniul
costurilor? Cum se poate diferentia de concurenti? Cum poate sa aleaga un segment de
piata astfel inct sa-si sporeasca avantajul competitiv? Cum si cnd poate o firma sa
obtina un avantaj competitiv atunci cnd concureaza in sectoare de activitate
complementare pe baza unei strategii coordonate? Cum este abordata notiunea de
nesiguranta in incercarea de obtinere a avantajului competitiv?
Cum isi poate apara o firma pozitia competitiva? Porter sustine ca avantajul competitiv
deriva din valoarea pe care firma o creeaza pentru clientii sai. Valoarea poate lua
forma vanzarii unui produs sub pretul concurentei sau se poate manifesta prin
oferirea unor avantaje unice care sa compenseze pretul ridicat al produsului. Porter
a folosit un instrument denumit lantul valorii" pentru a imparti cumparatorii,
furnizorii si firma pe activitati distincte, dar interdependente, care produc valoarea.
Conceptul lanului valorii poate fi utilizat pentru a identifica si a intelege sursele specifice
de avantaj competitiv si modul in care ele se raporteaza la valoarea perceputa de
cumparator. Explicnd conceptul de lant al valorii, Porter ne ofera o modalitate
sistematica de examinare a activitatilor desfasurate de o firma si de explicare a
modului in care ele interactioneaza. Lantul valorii este, intr-adevar, un concept, dar el
este in acelasi timp si un instrument practic pentru determinarea modului in care
trebuie sustinut avantajul competitiv in conditiile cresterii concurentei pe piata.
Cum ne ajuta teoria lanului valorii sa determinam rolul logisticii in cadrul firmelor
profitabile? in primul rnd, conceptul recunoaste modul in care funcia logistica se
integreaza activitatii derulate de firma. In figura, in care prezentam teoria lui Porter
putin adaptata, observati ca logistica cuprinde doua din cele cinci activitati primare
care adauga valoare produsului (sau serviciului). Credem ca Porter este primul
specialist care a recunoscut acest proces si a facut legatura intre el si avantajul
competitiv.
Este util sa trecem in revista modul in care Porter defineste cele cinci categorii de
activitati primare implicate in competitia din orice ramura:
Logistica interna - activitatile asociate primirii, depozitarii si sortarii intrarilor
necesare realizarii produsului, cum ar fi manipularea
materialelor, depozitarea, controlul stocurilor, planificarea
transporturilor si returnarea marfurilor la furnizori.
Operatiile - activitati asociate cu transformarea intrarilor in produse
finite, cum ar fi prelucrarea, impachetarea, asamblarea, intretinerea
echipamentului, testarea, tiparirea indicatiilor pe ambalaj etc.
Logistica externa - activitati asociate cu colectarea, depozitarea si
distributia fizica a produsului catre cumparatori, cum ar fi distributia
produselor
finite,
organizarea
depozitelor,
manipularea
materialelor,
livrarea
prin
intermediul
vehiculelor,
gestionarea
comenzilor
si
43

activitatea de planificare a livrarilor.
Activiti
de
susinere
Infrastructura firmei
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologiei
Procurarea (aprovizionarea)
Logistica
Operaii
Logistica
intern
extern
Marketing
i vnzri
Service
Marja
Profit
Marja
Activiti primare
Fig. 5.2 (Surs: Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, Free Press, 1985)

Marketingul si vanzarile - activitati asociate cu oferirea produsului si
modalitatile de convingere a cumparatorului sa achizitioneze produsul,
cuprinznd
publicitatea,
promovarea,
pregatirea
personalului
de
vnzare, cotarea produselor, alegerea canalului de distribute, relaiile
in cadrul canalului si stabilirea pretului.
Serviciile - activitati asociate cu furnizarea de servicii pentru sporirea
si
mentinerea valorii
produsului,
cum ar fi
instalarea,
repararea,
pregatirea,
oferirea
de
piese
de
schimb,
ajustari
ale
produsului.
Rolul logisticii devine fundamental nu numai ca loc de reducere a costurilor prin
optimizari in coordonarea operatorilor de pe lant-dar mai ales prin rolul strategic al
comunicarii integrate pe lantul de creare a valorii pentru client, numai prin
coordonarea comptentelor complementare.
Materii i
materiale
multiple
Materiale i
componente
numeroase
Materii i
mareriale
limitate
Materiale i
componente
puine
Produse
i
clieni
multipli
Produse
i
clieni
limitai
ORGANIZARE
LOGISTIC
LOCALIZARE
ORGANIZATORIC
Operaii
achiziie
Serviciu
achiziii
(producie)
de
Operaii
de
Serviciu
gestiune
specializat
material
Control
Serviciu
economico
specializat
logistic
Operaii
integrate de Serviciu
achiziie
i specializat
vnzare
Serviciu
Operaii
de
vnzri
vnzare
(marketing)
de
de
Fig 5.3. Localizarea funciei logistice in corelaie cu diverse posibile combinaii

achiziie producie vnzare
45

Funcii primare ale
sistemului logistic
Elemente primare ale

reelei logistice
Competene asigurate
ariei de producie
Profilul costurilor logistice
Acceptarea i stocarea
materialelor
Costuri financiare ale

stocurilor, costuri de
transport i nmagazinare
Furnizori
Aprovizionare i achiziie
Unitate productiv
Operaii de fabricaie i
gestiunea stocurilor
intermediare
Gestiunea produciei
Costuri de personal i
mijloace pentru micarea
materialelor i costuri
financiare ale stocurilor
intermediare
Magazii produse finite
Micarea i distribuia
Stocare n depozite periferice
Gestiunea i micarea
stocurilor de produse finite
Expediere la clieni
Sistemul logistic deschis ca o agregare progresiv de funcii
Fig 5.4. Sistemul logistic ca o agregare progresiva de functii
Costuri de stocare a
produselor finite i costuri
privitoare la depozitele
intermediare
In functie de strategia aleasa, se proiecteaza un sistem logistic in cadrul caruia

departamentele logistice de succes tin cont de o serie de principii esentiale, valabile
indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei si pozitionarea geografica. Aceste
principii de logistica nu sunt revolutionare; de fapt, unii le considera ca fiind evidente,
banale. Noi le consideram aparte, in sensul ca cei mai multi directori le omit att de des,
inct ele nu fac parte din activitatile de rutina ale firmei. De fapt, importanta pe care
companiile de prima marime le-o acorda constituie elementul cheie al succesului lor.
Stim ca aplicarea acestor principii si obtinerea performantei in activitatea logistica
contribuie la imbunatatirea rezultatelor firmei. Acolo unde operatiunile de logistica
respecta principiile, desfasurand activitatile in stransa legatura cu obiectivele firmei,
imbunatatirile cantitative vor aparea in domenii ca :
cresterea globala a activelor;
cresterea globala a actiunilor;
crearea avutiei;
veniturile din utilizarea capitalul total;
veniturile din actiuni;
veniturile din vanzari;
veniturile din investitiile in management;
valoarea adaugata ;
cota de piata.
47
Capitolul 6. Gestiunea stocurilor

Capitolul 6. Gestiunea economica a stocurilor2
In activitatea curent a agenilor economici apar probleme operative de producie, de
planificare sau proiectare, care se cer rezolvate in aa fel inct ele s corespund unui
anumit scop, de exemplu: un program de producie realizat cu beneficii ct mai mari, cu
cheltuieli ct mai mici sau intr-un timp ct mai scurt etc.
Resursele disponibile, dar care in prezent nu sint utilizate, formeaza o rezerva. Cind
aceste resurse sint materiale sau produse (finite sau intr-un stadiu oarecare de
prelucrare) rezerva se numeste stoc.
O problema de teoria stocurilor (sau mai general, a rezervelor) exista numai
atunci cind cantitatea de resurse poate fi controlata si exista cel putin un cost care
descreste, pe masura ce stocul creste. De regula, obiectivul problemei consta in
minimizarea cheltuielilor totale (reale sau estimate). Totusi, daca stocul afecteaza
cererea (cantitatile
solicitate
de consumator), obiectivul poate consta in
maximizarea profiturilor (reale sau estimate).
6.1. Stocurile intr-un sistem de producie
Pornind de la anumite date cunoscute, caracteristice procesului economic, respectiv:
beneficii unitare, coeficieni tehnologici, disponibil de resurse, cheltuieli unitare,
consumuri specifice etc., se pot formula probleme care s in seama de scopul
agenilor economici atunci cnd pornete procesul tehnologic.
Teoria stocurilor a aprut din necesitatea asigurrii unei aprovizionri ritmice
i cu cheltuieli minime a stocurilor de materii prime i materiale in procesul de
producie, sau a stocurilor de produse finite i bunuri de larg consum in activitatea de
desfacere a mrfurilor.
STOCURILE reprezint cantiti de resurse materiale sau produse (finite sau intr-un
stadiu oarecare de fabricaie) acumulate in depozitele de aprovizionare ale unitilor
economice intr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp
determinat, in vederea unei utilizri ulterioare.
Pe perioada respectiv resursele materiale sunt disponibile, dar nu sunt utilizate, deci
sunt neactive, scoase din circuitul economic, sau care prelungesc acest circuit (aspect
considerat negativ).
Stocul este o rezerv de material destinat s satisfac cererea beneficiarilor,
acetia identificndu-se, dup caz, fie unei clientele (stoc de produse finite), fie unui
serviciu de fabricaie (stocuri de materii prime sau de semifabricate), fie unui serviciu
de intreinere (articole de consum curent sau piese de schimb), fie unui serviciu de
dup vnzare (piese detaate).
Tratarea procesului de stocare ca proces obiectiv necesar se impune, nu
numai ca urmare a naturii economice a acestuia, ci i pentru c realizarea lui atrage
cheltuieli apreciabile, concretizate in afectarea unor importante spaii de depozitarepstrare, de utilaje pentru transport-depozitare, de fonduri financiare etc.
Dei diferite, procesele de stocare au totui o serie de caracteristici comune, dintre care
esenial este acumularea unor bunuri in scopul satisfacerii cererii viitoare. O problem
de teoria stocurilor exist doar atunci cnd cantitatea resurselor poate fi controlat i
exist cel puin o component a costului total care scade pe msur ce cantitatea
stocat crete.
Evoluia nivelului stocului este interesant din dou puncte de vedere:
a) din punctul de vedere al productorului, care este preocupat de valoarea medie a
nivelului stocului, deoarece aceast valoare permite cunoaterea imobilizrii totale a
stocului i scopul productorului va fi reducerea imobilizrii la valoarea sa minim;
b) din punctul de vedere al beneficiarului, care dorind s fie satisfcut imediat,
apreciaz c trebuie s evite, in msura posibilitilor, rupturile de stoc. Obiectivul
beneficiarului va fi reducerea la minim a riscului de ruptur de stocuri.
Aceste dou puncte de vedere sunt contradictorii: riscurile de ruptur de stocuri nu
sunt reduse dect dac imobilizrile sunt foarte mari. Este deci necesar s se
2
www.asecib.ase.ro

stabileasc un echilibru, obiectivul conducerii stocului constnd in cutarea acestui
echilibru.
6.2. Importana stocurilor n procesul de producie
Procesul de producie propriu-zis este supus in mod aleator unei sume de perturbaii
cum ar fi: instabilitatea personalului, prezena rebuturilor, existena timpilor mori
datorai defectrii utilajelor etc.
In felul acesta, producia devine un rezultat aleator al unei combinaii de fenomene care
au loc in conformitate cu legile probabilitii. Nici un proces de producie nu e fiabil
dac este supus direct aciunii perturbatoare a parametrilor ce apar in mod aleator.
Este deci absolut necesar de a elimina aceste influene directe, adic s se deconecteze
sistemul de la fluctuaiile externe. Elementul care asigur deconectarea i care joac
rolul de tampon, de amortizor al variaiilor il reprezint stocurile.
Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor are o sfer larg de cuprindere,
aceasta incluznd att probleme de conducere, dimensionare, de optimizare a
amplasrii stocurilor in teritoriu, de repartizare a lor pe deintori, de formare i
eviden a acestora, ct i probleme de recepie, de depozitare i pstrare, de urmrire
i control, de redistribuire i mod de utilizare.
Cu toate c stocurile sunt considerate resurse neactive, este necesar, in mod obiectiv, s
se recurg la constituirea de stocuri (de resurse materiale) bine dimensionate, pentru a
se asigura ritmicitatea produciei materiale i a consumului.
Obiectivitatea formrii de stocuri este justificat de aciunea mai multor factori care le
condiioneaz existena i nivelul de formare, le stabilizeaz funcia i scopul
constituirii. Intre acetia amintim:
contradicia dintre specializarea produciei i caracterul
nespecializat al cererii;
diferena spaial dintre producie i consum;
caracterul sezonier al produciei sau al consumului; pentru
majoritatea produselor producia este continu, in timp ce consumul
este sezonier; la produsele agricole situaia este invers;
periodicitatea produciei i consumului, a transportului;
necesitatea condiionrii materialelor inaintea intrrii lor in consum;
punerea la adpost fa de dereglrile in procesul de aprovizionaretransport sau fa de factorii de for major (stare de necesitate,
calamiti naturale, seisme, caracterul deficitar al resurselor);
necesitatea executrii unor operaii specifice pentru a inlesni procesul de livrare
sau consum al materialelor (recepie, sortare, marcare, ambalare dezambalare,
formarea loturilor de livrare, pregtirea materialelor pentru consum .a.m.d.);
necesitatea eficientizrii procesului de transport etc.
innd seama de aceast dubl influen a procesului de stocare, este necesar gsirea
de modele i metode in vederea formrii unor stocuri, care prin volum i structur, s
asigure desfurarea normal a activitii din economie, dar in condiiile unor stocri
minim necesare i a unor cheltuieli ct mai mici.
Rolul determinant al stocurilor este evideniat de faptul c acestea asigur certitudine,
siguran i garanie in alimentarea continu a produciei i ritmicitatea desfacerii
rezultatelor acesteia. Altfel spus, procesul de stocare apare ca un regulator al ritmului
aprovizionrilor cu cel al produciei, iar stocul reprezint acel tampon inevitabil care
asigur sincronizarea cererilor pentru consum cu momentele de furnizare a resurselor
materiale.
Alte motive pentru crearea stocurilor ar putea fi:
investirea unei pri din capital in stocuri pentru a reduce cheltuielile
de organizare;
capitalul investit in stocuri e uor de evideniat;
asigurarea desfurrii neintrerupte a procesului de producie;
49

asigurarea unor comenzi de aprovizionare la nivelul consumului
imediat nu este intotdeauna posibil i eficient din punct de vedere
economic;
comenzile onorate de ctre furnizorii din alte localiti nu pot fi
introduse imediat in procesul de fabricaie;
anticiparea unei creteri a preurilor (exceptnd speculaiile) etc.
6.3. Tipologia stocurilor
In cadrul gamei foarte largi de stocuri, se disting cu deosebire:
A. din punct de vedere al produciei stocurile pot fi de trei feluri:
a) cel de materii prime i materiale destinat consumului unitilor de producie; este
vorba de stocul de producie, stoc in amonte;
b) cel de produse finite, destinate livrrii ctre beneficiari; este vorba de stocul de
desfacere, stoc in aval;
c) cel destinat asigurrii funcionrii continue a unor maini sau a unor linii de
fabricaie; este vorba de stocul interoperaional.
Ponderea cea mai mare o deine stocul de producie.
B. din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot fi:
a) stocuri cu rol de regulator; au ca rol reglarea fluxurilor de intrare i
de ieire ale produselor intre dou stadii succesive ale procesului
tehnologic;
b) stocuri cu rol strategic; sunt formate din piese sau din subansamble
folosite de serviciul de intreinere , necesare inlocuirii rapide a lor in
caz de avarie la instalaiile vitale ale intreprinderii;
c) stocuri speculative; sunt mai puin legate de activitatea agenilor
economici i se refer in general la produse i materiale rare, a cror
valoare nu este fluctuant.
C. Din punct de vedere al modului de depozitare, care ine seama i de unele
proprieti fizico-chimice ale elementelor. Aa avem: produse periculoase, voluminoase,
fragile etc.
D. Din punct de vedere al modului de gestionare avem:
a) stocuri cu gestiune normal;
b) stocuri cu afectare direct (comandate special pentru o anume
comand);
c) stocuri fr gestiune (din magaziile intermediare, cu o supraveghere global);
d) stocuri de produse consumabile;
E. Din punct de vedere al caracteristicilor formrii i
destinaiei lor stocurile pot fi:
a) stoc curent;
b) stoc de siguran;
c) stoc de pregtire sau de condiionare;
d) stoc pentru transport intern;
e) stoc de iarn;
6.4. Obiective i rezultate ale gestiunii tiinifice a stocurilor
Avnd in vedere particularitile diferitelor procese de stocare, activitatea de
conducere a acestora are totui unele trsturi comune; aa de pild, orice proces de
stocare necesit prevederea desfurrii lui i a condiiilor in care urmeaz a se efectua.
Formarea stocurilor este predeterminat de o anumit comand, iar
desfurarea procesului de stocare poate avea loc in baza organizrii sale raionale.
Realizarea in condiii de eficien economic maxim i de utilitate impune o
coordonare permanent a procesului de stocare i un control sistematic al modului de
derulare al acestuia.
Obiectivele principale ale conducerii proceselor de stocare pot fi sintetizate
astfel:

asigurarea unor stocuri minim necesare, asortate, care s asigure
desfurarea normal a activitii economico-productive a agenilor
economici prin alimentarea continu a punctelor de consum i in
condiiile unor cheltuieli ct mai mici;
prevenirea formrii de stocuri supranormative, cu micare lent sau
fr micare i valorificarea operativ a celor existente (devenite
disponibile);
asigurarea unor condiii de depozitare-pstrare corespunztoare in
vederea prevenirii degradrilor de materiale existente in stocuri;
folosirea unui sistem informaional simplu, operativ, eficient, util i
cuprinztor care s evidenieze in orice moment starea procesului de
stocare;
aplicarea unor metode eficiente de urmrire i control care s
permit meninerea stocului in anumite limite, s previn
imobilizrile neraionale.
Soluionarea oricrei probleme de stoc trebuie s conduc la obinerea rspunsului
pentru urmtoarele dou chestiuni (i care constituie de fapt obiectivele principale ale
gestiunii):
1) determinarea mrimii optime a comenzii de aprovizionare;
2) determinarea momentului (sau frecvenei) optime de aprovizionare.
Desigur, pentru unele probleme particulare (de exemplu cele statice) este suficient un
singur rspuns i anume la prima problem.
Se realizeaz urmtoarele deziderate:
reducerea frecvenei fenomenului de rupere a stocului i prin aceasta
satisfacerea in mai bune condiii a cererii ctre beneficiari;
reducerea cheltuielilor de depozitare;
mrirea vitezei de rotaie a fondurilor circulante ale agenilor economici;
reducerea imobilizrilor de fonduri bneti;
reducerea unor riscuri inerente oricrui proces de stocare;
obinerea de economii la nivelul cheltuielilor generale ale intreprinderii (de
exemplu, la produsele cu o durat de depozitare a stocului de materii prime mai
mare dect durata ciclului de fabricaie);
descoperirea i valorificarea rezervelor interne etc.
6.5. Variabilele
1. Cantitatea intrata in stoc (din producia proprie, prin cumparare sau prin alte
mijloace), deci cit. Cantitatea se poate referi la fiecare tip de materie prima sau de
produs finit necesar, dupa sistemul de clasificare aplicat, dintre cele studiate.
Cantitatea intrata in stoc este limitata de capacitatea de depozitare.
2. Frecventa sau momentul achizitiilor deci cind se ia decizia innoirii stocului.
Cel care ia deciziile poate controla unul sau ambele tipuri de variabile.
in
majoritatea intreprinderilor conducerea compartimentului de stocuri (ca veriga a
CAM) poate controla atit cantitatea cit si frecventa intrarii produselor in stoc.
3. Gradul de prelucrare a produselor. Cu cit bunurile pastrate in stoc sint intr-un
stadiu mai avansat de finisare, cu atit mai repede pot fi satisfacute comenzile, dar cu
atit mai mari vor fi cheltuielile de stocare. Cu cit produsele sint mai putin finisate
(cazul materiei prime) cu atit mai mici sint cheltuielile de stocare, dar timpul necesar
pentru livrarea unei comenzi este mai mare. In plus, erorile de previziune tind sa
creasca pe masura ce gradul de prelucrare a produselor este mai avansat.
In teoria stocurilor cea mai importanta categorie de variabile controlabile
formeaza costurile. Principalele tipuri de variabile de cost sint:
51

6.5.1. Cheltuielile de stocare.
Acestea cresc proportional cu marimea stocului si durata de stocare.
Componenta cea mai evidenta a acestor costuri, direct proportionala cu nivelul
stocului si cu timpul, este costul capitalului investit. Capitalul investit in stoc este
neproductiv. Costul sau este dat de marimea profitului ce s-ar putea obtine daca acest
capital ar fi fost investit intr-un mod productiv sau de dobinda ce trebuie platita daca
ar fi fost imprumutat. Acest cost reprezint un anumit procent din capitalul investit,
insa determinarea cifrei reale necesita o analiza atenta. Pe de o parte, firma poate
imprumuta capital cu o dobinda de 6%; pe de alta parte profitul obtinut din capitalul
investit anul trecut este in medie de 20%. Evident, unele investitii aduc profituri
mai mari decit altele si de aceea, pare nepotrivit sa se ceara un profit de 20% din
capitalul investit in stocuri.
In acelasi timp 6% este prea putin, deoarece putine firme vor fi de acord, in
afara unor cazuri exceptionale, sa recurga la credite, fara a obtine nici un profit mai
mare de 6%. Prin urmare, procentul exact depinde, in primul rind de ce alte
utilizari se pot gasi pentru capitalul "imobilizat" in stocuri. Determinarea procentului
se face, de regula, prin colaborarea cu specialistii serviciului financiar, deoarece
problema determinarii costului capitalului investit in stocuri este o problema de
dimensionare optima a fondului banesc disponibil lichid. Soldul fondului banesc poate
varia de la o intreprindere la alta, in functie de conditiile specifice in care opereaza
intreprinderea in cauza, precum si de gradul de aversiune pentru risc al gestionarilor
unor astfel de fonduri.
Exista numeroase motive pentru detinerea unui fond banesc lichid sau depozitat in
banca si pot fi enumerate printre acestea, urmatoarele:
a. nevoile legate de tranzactii (plati de facturi, dividente, salarii, impozite)
b. motivul precautiei (scaderea vinzarilor)
c. motivul de specula (sa profite de anumite oferte de cumparare)
d. mentinerea unui sold compensator pe care banca il cere pentru a acoperi cheltuielile
necesare de operatiuni bancare
Existenta unui astfel de fond banesc pune in mod firesc si problema determinarii
dimensiunii optime a acestuia. Modelul matematic a fost formulat in 1952 de catre
W.J.Baumol intr-un articol intitulat: "The transaction demand for cash. An inventary
theoretic approach". Modelul a fost conceput initial pentru gestiunea stocurilor si
apoi adaptat la finante.
In afara de costul capitalului, trebuie sa mai consideram cheltuielile administrative
si cele de evidenta. Stocurile sint practic inutilizabile fara o evidenta bine pusa la punct,
care sa ne spuna daca produsul necesar este sau nu in stoc.
Alte componente importante ale cheltuielilor de stocare sint:
a. cheltuielile de manipulare, care cuprind costul fortei de munca necesara pentru
deplasarea stocurilor si a utilajelor de transport.
b. cheltuielile de inmagazinare: chiria spatiului de depozitare sau amortizarile, in cazul
unui spatiu propriu
c. Impozite si asigurare
d. depreciere, deteriorare si uzura morala. Aceste cheltuieli sint caracteristice pentru
produsele la "moda" sau pentru cele carese modifica chimic in timpul stocarii
(alimentele de exemplu)
Toate aceste costuri trebuie investigate, insa, cu exceptia posibila a produselor
aflate sub influenta modei, a medicamentelor si a alimentelor perisabile,
cheltuielile de stocare reprezint lunar 1-2% din capitalul investit. Cheltuielile
de inmagazinare ar putea depinde totusi de marimea depozitului si nu de cea a
spatiului utilizat, in acest caz ele vor fi considerate constante.

6.5.2. Costuri de penurie.
Acestea sint cheltuieli suplimentare (penalizari) care apar atunci cind este solicitat
un produs epuizat din stoc. Un deficit fizic ar putea fi evitat, daca se iau masuri de
"urgenta", care sa asigure livrarea la timp a comenzilor. Totusi, aceste masuri
implica anumite cheltuieli suplimentare: cresc cheltuielile de transport ( ex. avioane in
loc de autocamioane), se maresc cheltuielile legate de organizarea si planificarea
produciei, cresc cheltuielile administrative si apar noi cheltuieli datorita perturbarii
produciei. Putem avea cheltuieli suplimentare si cind exista o rezerva de capital de
producie, folosita numai in caz de urgenta. Utilajele de rezerva ar putea fi uzate si
invechite, deci cheltuielile de producie vor fi mai mari decit cel obisnuite.
Daca data fixata pentru livrare (punctul de comanda) a fost depasita fara ca
deficitul din stoc sa fi fost acoperit, penalizarile care apar sint mai putin tangibile.
Pentru materiile prime, semifabricate sau piese de schimb, penalizarile ar putea fi
exprimate prin pierderile provocate de inactivitatea utilajelor sau de perturbarea
produciei prevazute in plan director.
Pe de alta parte, deficitul ar putea conduce la anularea unor comenzi si la pierderea
clientelei, ceea ce va aduce prejudicii firmei.
De obicei se lucreaza cu unul din urmatoarele doua tipuri de costuri de penurie:
- costuri de penurie proportionale cu durata si cu volumul deficitului
Aceasta ipoteza este justificata atunci cind deficitul poate fi acoperit luind masuri
speciale, astfel ca nu vor exista comenzi nesatisfacute. Costurile de penurie
reprezint cheltuielile impuse de luarea acestor masuri.
- costuri de penurie constante. Ele trebuie sa acopere profitul pierdut prin anularea
comenzilor, dar pot include si o componenta care sa acopere prejudiciile aduse
reputatiei firmei.
6.5.3. Cheltuielile datorate variatiilor ritmului de producie
Din aceasta categorie fac parte cheltuielile fixe (cind aceste cheltuieli se
refera la procesul de pregatire a utilajelor in vederea punerii in fabricatie a unui nou
produs se pot numi cheltuieli de organizare) legate de cresterea ritmului de
producie, de la nivelul zero, la un anumit nivel dat. Daca este vorba de achizitii, aici
vor intra cheltuielile administrative legate de lansarea comenzilor.
Alte cheltuieli care depind de ritmul produciei sint cele legate de angajarea si
instruirea unui personal suplimentar sau de concedierea unor salariati. Cheltuielile
din ultima categorie pot fi mari, mai ales daca contractul cu sindicatul respectiv
prevede ca promovarile sa se faca pe baza vechimii in producie. In acest caz, citeva
concedieri, pot da nastere la transferarea unui mare numar de muncitori catre
functii mai complexe. Va fi necesara deci o perioada de "asimilare", in care
muncitorii se vor acomoda cu noile atributii. in aceasta perioada de transformari,
intensitatea produciei va scadea, numarul rebuturilor va creste, iar cheltuielile de
producie se vor mari.
6.5.4. Pretul de achizitie
Preturile pe unitatea de produs pot depinde de cantitatea achizitionata, daca se
acorda anumite reduceri de pret, in functie de marimea comenzii. Cheltuielile de
producie pe unitatea de produs pot fi si ele mai scazute, datorita unei eficiente
superioare a muncitorilor si masinilor intr-o producie de serie mare.
6.5.5. Cererea
Numarul de produse solicitate in unitatea de timp.
Sa observam ca acest numar nu coincide intotdeauna cu cantitatea vinduta deoarece
unele cereri pot ramine nesatisfacute, datorita deficientului de stoc sau intirzierilor in
53

livrare. Evident daca cererea poate fi satisfacuta in intregime, ea reprezint
cantitatea vinduta.
Uneori cererea este (sau se presupune a fi) cunoscuta. In acest caz, decizia care se ia
privind completarea stocului nu are nici o influenta asupra deciziilor viitoare. Pe de
alta parte, pot exista situatii cind cererea este cunoscuta doar probabilistic (adica
cererea este aleatoare si se cunoaste numai funcia ei de repartitie). Atunci o decizie
poate fi legata si de deciziile ulterioare.
Ca un exemplu de interdependenta a deciziilor, sa consideram cazul cind
stocul se examineaza lunar si in functie de rezultatele obtinute, se ia decizia daca
trebuie sau nu sa reinceapa fabricarea unui anumit produs. Se poate intimpla ca
riscul unei penurii in luna urmatoare sa nu justifice cheltuielile necesitate de
punerea in fabricatie a produsului. Totusi, luna viitoare, fabricarea produsului va
trebui sa inceapa aproape sigur, de aceea luind in considerare cheltuielile pentru
ambele luni, s-ar putea sa constatam ca este mai avantajos ca producia sa inceapa
inca din luna curenta. Mai mult, atunci cind stabilim volumul produciei, va trebui sa
tinem seama si de cererea din lunile urmatoare. Problemele de aceasta natura se
numesc dinamice; ele poseda foarte rar o solutie matematica explicita. Exista insa
citeva procedee cu ajutorul carora se obtine o buna aproximatie a solutiei (la capitolul
"Urmarirea in dinamica a stocurilor").
6.5.6. Timpul de livrare
Timpul intre momentul lansarii unei comenzi si momentul primirii marfurilor
comandate. Daca timpul de livrare este cunoscut si diferit de zero iar cererea este de
asemenea cunoscuta, singurul lucru care trebuie facut este de a lansa comanda cu un
avans de timp egal cu timpul de livrare. Daca insa timpul de devansare sau cererea sint
aleatoare si se cunosc doar Funciile lor de repartitie, problema se complica. In acest
caz, momentul lansarii comenzii si volumul ei se determina, luind in considerare
cheltuielile medii de stocare si costurile de penurie si pentru perioada necesara pentru
livrarea comenzii.
6.5.7. Cantitatea livrata.
Daca trebuie furnizata o cantitate "q" (in scopuri productive sau pentru a fi vinduta) se
poate intimpla sa fie livrata o cantitate aleatoare, care variaza in jurul lui "q" cu o
probabilitate cunoscuta. Dupa cum vom vedea, efectul unei astfel de nedeterminari
este acelasi cu cel datorat faptului ca cererea sau timpul de livrare sint aleatoare.
Variabilele care influeneaz stocurile sunt de dou feluri:
variabile controlabile: cantitatea intrat in stoc, frecvena sau momentul achiziiilor,
gradul de prelucrare a produselor;
variabile necontrolabile: costurile, cererea, durata de reaprovizionare, cantitatea livrat.
6.6. Modele de gestiune a stocurilor

6.6.1. Modelul Willson
Ipotezele modelului:
1. cerere constant in timp (cereri egale pe intervale egale de timp);
2. perioad fix de aprovizionare (aprovizionarea se face la intervale
egale de timp);
3. cantiti egale de aprovizionare;
4. aprovizionarea se face in momentul in care stocul devine 0 (nu se
admit intervale de timp pe care stocul s fie 0);
5. aprovizionarea se face instantaneu (durata dintre momentul lansrii
comenzii i intrarea mrfii in depozit este zero)
Datele modelului:
T = perioada total de timp pe care se studiaz stocarea;

N = cererea total pe perioada T;
cs = costul unitar de stocare (costul stocrii unei uniti de marf pe o
unitate de timp)
cl = costul lansrii unei comenzi
Variabilele modelului:
= intervalul dintre dou aprovizionri succesive;
n = cantitatea comandat i adus la fiecare aprovizionare;
s(t) = nivelul stocului din depozit la momentul t
Obiectivul modelului
minimizarea costului total de aprovizionare CT

Relaiile dintre mrimile modelului
Ipoteza 1
liniar
0 la n
Ipoteza 2
Ipoteza 3
Ipoteza 4
Ipoteza 5
N
= cererea pe unitatea de timp s(t) =
T
acelai intre oricare dou comenzi

n acelai pentru toate comenzile
s(t) 0 pentru orice t
la sfritul unei perioade s(t) are un salt de la
Rezolvare
Situaia de mai sus poate fi vizualizat prin trasarea graficului
variaiei stocului in timp:
N
s(t)
Figura 6.1
In figura 1 a fost reprezentat evoluia stocului, dac toat
cantitatea necesar ar fi adus la inceputul perioadei (graficul de
deasupra) sau dac s-ar aduce cte n uniti din in uniti de timp
(graficul de jos). Se observ c evoluia este periodic, de perioad .
In concluzie vom calcula costul total cu aprovizionarea calculnd
costul pe o perioad i inmulind apoi cu numrul de perioade:
55
pe o perioad avem o lansare, deci un cost cl i cheltuieli de stocare

pe o durat , stocul variind liniar de la n la 0. Din acest motiv costul
cu stocarea va fi: cs
cu formula c S
n
(In general costul de stocare se calculeaz
2
st dt ).
0
N T
numrul de perioade este egal cu
costul total cu aprovizionarea va fi CT = (cl + cs
N
n
)
2
n
In concluzie rezolvarea problemei se reduce la a gsi minimul

funciei:
CT(n,) = (cl + cs
N
n
)
2
n
dac variabilele n i verific
N T
i n i sunt strict pozitive i n
n
(0,N], (0,T]. Pentru rezolvare vom scoate pe in funcie de n

din relaia
=n
N T
:
n
T
N
i inlocuim in expresia costului total cu aprovizionarea obinnd:

CT(n) = (cl + cs
T
N
n
1 c T
n
)
= cl N S
n
N
2
n
n
2
Cei doi termeni in care a fost separat costul total reprezint

cheltuielile totale cu lansrile respectiv cheltuielile totale cu stocarea,
observndu-se c primele sunt descresctoare in n iar celelalte liniar
cresctoare. In concluzie, dac vom aduce toat cantitatea intr-o
singur tran vor fi foarte mari costurile de stocare iar dac vom
aduce de foarte multe ori cte foarte puin vor fi foarte mari
cheltuielile cu lansarea. Soluia optim n* va fi deci foarte probabil
undeva intre 0 i N. Pentru a o determina facem tabloul de variaie al
costului total in funcie de n pe intervalul (0,N].
Calculm derivata costului total:
CT
cS T
2
care
are
zerourile:
2 cl N
cS T
n1 =
n2 =
cl N
2 cl N
0, N
cS T
2 cl N
2 cl N
c
N T
0, N
N l
cS T
cS T
cS
2
In concluzie:
n1,2

c
N T
a) dac l
adic dac costul de lansare este de mai mult de
cS
2
N T
ori mai mare dect costul de stocare tabloul de variaie va fi:
2
n
CT(n)
CT(n)
0
- -
N
-
cl c S
TN
2
i deci se va face o singur aprovizionare la inceputul

perioadei T in care se va aduce toat cantitatea N, costul total fiind de
TN
.
2
c
N T
b) dac l
obinem tabloul:
cS
2
cl c S
2 cl N
cS T
CT(n)
- -
- 0 + + +
N
+
2 cl c S T N
CT(n)
in concluzie se vor face

de topt =
c T N
N
S
aprovizionri la intervale
n
2 cl
2 cl T
in care se va aduce cte nopt =
cS N
2 cl N
,
cS T
variant prin care se va face aprovizionarea cu costul total minim

posibil:
CT = 2 c l c S T N
Obs. Dac nu se accept dect soluii in numere intregi pentru
n sau t se va calcula costul pentru:
2 cl N
2 cl N
i n =
+1
c S T
c S T
2 cl T
2 cl T
t=
i t =
+1
c S N
c S N
n=
alegndu-se dintre toate variantele cea mai ieftin. ( [x] = partea

intreag lui x).
6.6.2. Model de producie stocare

Presupunem c o unitate economic fabric un singur tip de produse cu un ritm al
produciei de produse in unitatea de timp pentru care are o cerere de N buci intr-o
perioad T. Presupunem c T > N (adic dac intreprinderea ar lucra non-stop
intreaga perioad T ar produce mai mult dect ceea ce poate efectiv s vnd) motiv
57

pentru care perioadele de producie sunt alternate cu perioade de oprire a produciei
astfel inct producia total s devin egal cu cererea total N. Pentru simplificarea
calculelor se va presupune c cererea este constant in timp, adic in fiecare unitate de
timp este egal cu =
N
. Deoarece > este evident c pe parcursul perioadelor de
T
producie se va acumula o cantitate de produse care trebuie stocate intr-un depozit,

acest stoc epuizndu-se in perioadele in care producia este oprit. De asemenea este
evident c oprirea i repornirea produciei implic o serie de costuri. Pentru
formalizarea modelului vom face i urmtoarele ipoteze:
1. duratele ciclurilor de producie sunt egale intre ele;
2. intervalele de staionare sunt egale intre ele;
3. costul stocrii este direct proporional cu cantitatea stocat i durata
stocrii cu un factor de proporionalitate cs (costul unitar de stocare)
4. costul unei secvene oprire-pornire a produciei este acelai pentru
toate secvenele;
5. se admite ruptura de stoc;
6. valoarea penalizrii este direct proporional cu mrimea cererii
neonorate i cu durata intrzierii cu un factor de proporionalitate cp
(costul unitar de penalizare)
Se cere in aceste condiii gsirea acelor intervale de producie
i staionare care duc la un cost total pe unitatea de timp minim.
Situaia de mai sus poate fi vizualizat foarte bine desennd
graficul evoluiei stocului in timp in figura 6.
s(t)
s
n
Lichidarea
deficitului n paralel
cu satisfacerea
cererii curente
Ciclu de
producie
Acumulare
de comenzi
neonorate
T
t4
t1
Formarea
stocului
t2
Consumarea stocului
Figura 2
t3

Stocul
B
t3
t4
Stoc (S)
A
Deficit (D)
t1
Timpul
t2
Figura 6.2
Unde:
t2
n = cantitatea produs peste cerere intr-un ciclu de producie;

s = cantitatea maxim acumulat in depozit;
t1 = intervalul de timp in care se formeaz stocul;
= intervalul de timp in care se epuizeaz stocul ca urmare a opririi
produciei;
t3 = intervalul de timp in care se acumuleaz comenzi neonorate ca
urmare a faptului c nu se produce i s-a epuizat stocul;
t4 = intervalul de timp in care este lichidat deficitului in paralel cu
satisfacerea cererii curente.
Se observ c avem de-a face cu un fenomen ciclic in care o

perioad poate fi aleas ca intervalul dintre dou porniri succesive
ale produciei. Intr-o perioad costul va fi format din:
costul unei secvene lansare-oprire a produciei cl;
s
(t1 + t2);
2
n -s
cheltuieli de penalizare pe intervalele t3 i t4: cp
(t3 + t4)
2
cheltuieli de stocare pe intervalele t1 i t2, cs
Costul total unitar va fi:

CT(n,s,t1,t2,t3,t4) =
cl cs
s
t 1 t 2 c p n s t 3 t 4
2
2
t1 t 2 t 3 t 4
i vom avea de rezolvat problema de minim cu legturi:
cl cs
min
n,s, t1 , t 2 , t 3 , t 4
s
t 1 t 2 c p n s t 3 t 4
2
2
t1 t 2 t 3 t 4
59

n s s
t t
1
4
n
s
s
t t
3
2
0 t , 1 i 4
i
Pentru rezolvare vom scoatem din sistemul de restricii patru
variabile in funcie de celelalte, de exemplu variabilele n, s, t1 i t4 in
funcie de t2 i t3 i le vom inlocui in CT.
Avem:
s = t2
n = (t2 + t3)
t1 =
t2
t4 =
t3

i inlocuind in funcia obiectiv obinem:

CT(t2,t3) =
2c l c s t 22 c p t 32
2 t 2 t 3
Se calculeaz ca i in modelul Willson cu ruptur de stoc

derivatele pariale in t2 i t3 i din condiia ca ele s se anuleze in
punctul de minim obinem un sistem in t2 i t3 care are soluia:
t2 =
cp
2c l
c s
cs cp
cs
2c l
c p
cs cp
, t3 =
i in continuare:
t1 =
cs
2c l
, t4 =
c p c s c p
cp
2c l
c s c s c p
s=
cp
2c l
, n=
c s
cs c p
c
2c l c p
s
c s c p c s
cp
CTminim =
cp
2 c s c p 1
cs c p
Soluia de mai sus verific evident i celelalte restricii, deci

este unica soluie optim.
Observaie Dac ritmul produciei este mult mai mare dect
intensitatea cererii ( mult mai mare dect sau echivalent spus
0 ) se obine soluia din modelul Willson cu ruptur de stoc.
Capitolul 7. Piete de desfacere

MANAGEMENTUL DESFACERII

Managementul desfacerii - componenta a funciunii comerciale a ntreprinderii - are ca
obiectiv valorificarea produciei din domeniul principal de competenta, in condiii de
eficienta economica si in mod distinct fata de concurenta. Aceasta activitate asigura
baza motivaionala pentru organizarea si desfurarea fabricaiei de produse. Are loc
de fapt, un proces complex corelat, care ncepe cu aciunea de studiere a cererii,
colectarea si constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care trebuie
fabricate care se trimite n amonte, spre producie si apoi spre aprovizionare. In aceasta
parte a II-a a cursului vom aborda aspectele importante ale strategiei de distribuie,
vnzrile de produse, logisticii industriale, precum si aspecte ale strategiei de
difereniere prin distribuie si comunicare-element cheie in asigurarea si susinerea
avantajului competitiv al firmelor.
In continuare vom prezenta cteva elemente de caracterizare a pieei industriale in
comparaie cu piaa bunurilor de consum in ceea ce privete : operatorii pieei, cererea
de produse si servicii, precum si particularizarea elementelor cheie de difereniere in
cadrul mix-ului de marketing.
7.1. Clienii pieei industriale
Clienii snt
reprezentai
de ntreprinderile industriale, mai curnd dacit
consumatorii finali. Termenul de clieni se va referi strict la piaa industriala de
bunuri si servicii. Clienii de pe piaa marketingului industrial se pot clasifica in trei:
1. ntreprinderile comerciale care cumpra bunuri sau servicii
2. Organizaii guvernamentale administrative care acioneaz bunuri sau servicii
3. Instituii organizate neindustriale
1. ntreprinderile comerciale industriale
Grupul ntreprinderilor comerciale include orice tip de activitate de achiziionare
de bunuri sau servicii industriale pentru a le utiliza in alte scopuri dect vnzarea la
ultimul consumator.
Se pot distinge 3 tipuri de clieni de acest fel:
1.1. ntreprinderile industriale productoare (de echipament original, care
incorporeaz produsul cumprat in propriul produs final)
O asemenea ntreprindere achiziioneaz produse si cteodat servicii industriale
pentru a le incorpora in produsul propriu, care la rndul lor le vnd pe piaa
industriala sau pe piaa consumatorului final. Ex. o firma care livreaz piese
electronice productorului de televizoare o va considera pe aceasta din urma
ntreprindere productoare de echipament original. Aspectul important aici, cu
acest tip de client este ca produsele unei firme industriale furnizoare reprezint
componente ale produsului final al clientului (ntreprinderea de televizoare).
1.2. ntreprinderea care achiziioneaz produse (ansamble, subansamble, servicii)
pentru a le folosi in procesul de producie propriu, pentru a executa propriile lor
bunuri sau servicii ce sunt vndute pe piaa industriala. Ex. ntreprinderea care
achiziioneaz strunguri, maini de gurit i alte produse pe care le folosesc pentru
propriul proces de producie.
Deosebirea fata de primele este ca produsele achiziionate de acestea din urma nu se
regsesc ca atare in produsul final.
In stil pur economic, cumprarea de produse industriale de acest fel reprezint
achiziionarea de capital fix, care este folosit pentru a produce alte bunuri si servicii.
1.3. Distribuitori industriali. Strict vorbind, distribuitorii nu sunt clieni pe piaa
industriala aa cum am definit-o, sunt intermediari care achiziioneaz produse de la
productor sau ali distribuitori si apoi vnd aceleai produse la alii 1.1, 1.2. .
61

Ei sunt "revinzatori", mai curnd dect clieni, de bunuri industriale. In sens lejer ei
pot fi asimilai cu engrosistii industriali si pot fi nalt specializai sau foarte eterogeni
in aria de cumprare si vnzare.
De obicei, ei sunt intermediari nalt specializai din punct de vedere tehnic, spre
deosebire de 1.2. dar pentru ca i iau numele produsului muli manageri din
industrie ii trateaz ca si clieni. Exemple de astfel de distribuitori sunt: ntreprinderea
care ofer servicii si produse industriale, instalaii sanitare, evi, material electric
pentru reparaii, diverse produse metalice pentru construcii de case sau reparaii etc.
Este important de realizat ca aceti clieni (ntreprinderi comerciale) nu sunt exclusiv
1.1., 1.2., 1.3. .
Ex. o ntreprindere care cumpra un produs ce este incorporat in produsul final este
de tipul 1.1., aceeai ntreprindere care cumpra o linie de fabricaie este 1.2., iar
vnzarea de produse sau servicii poate fi ntreprinderea in acelai timp ca 1.3. .
Aceeai ntreprindere poate fi 1.1., 1.2., 1.3., in acelai timp dar evident, nu pentru
acelai furnizor.
2. Organizaii guvernamentale si administrative
- sunt clieni pentru orice tip de bunuri sau servicii industrial specializat si reprezint
de asemenea un segment de piaa stabil si sigur.
3. Clienii neindustriali care nu intra in 1. si 2.
- scoli, universiti, organizaii nonprofit, spitale, etc.
- ! pot fi hibrid intre organizaii guvernamentale si neguvernamentale
II. Clienii tradiionali si clienii cu tehnologie nalta
O atenie deosebita trebuie sa o acorde managerul in marketing la aceti clieni care
pot fi in ntreprinderile private, guvernamentale si instituii neguvernamentale in
acelai timp. Sunt clieni cu grad nalt de specializare si cu expertiza in achiziionarea
produselor.
Ex. O clinica de cercetare cumpra utilitatea standardizate de la furnizori tradiionali,
dar cuta cei mai buni furnizori pentru aparatura de cercetare cu laser.
III. Clienii internaionali
- atenie deosebita in strategia de marketing cu ntreprinderea cu capital mixt,
naional si internaional si cere specializare marketingului internaional.
7.2. Clasificarea produselor si serviciilor industriale
Dei foarte multe tipuri de produse pot fi vndute pe piaa industriala, ele pot fi
clasificate totui in 6 grupe:
1. Echipament greu -> industria productoare de echipament greu
2. Echipament uor -> industria uoara
3. Consumabile industriale -> industria furnizoare de material consumabil (sunt
consumate de clieni sau folosite in procesul tehnologic)
4. Subansamble -> industria productoare de subansamble (componente ale
produsului final)
5. Materie prima -> industria productoare de materie prima (industria extractiva)
6. Industria prelucrtoare
De asemenea, foarte multe companii (industriale) ofer servicii industriale pe piaa.
De exemplu, existenta de specialitate (consultanta), depanarea calculatoarelor, etc.
Exista, pe ling o asemenea clasificare, si o alta, pe baza criteriului apartenenei la
tehnologie nalta, avansata, deci novatoare sau tehnologia tradiionala clasica.
Produsele si serviciile de pe piaa industriala pot fi clasificate si din acest punct de
vedere.
Sistemul marketingului industrial
Marketingul industrial ca sistem, poate fi explicat prin ilustrarea elementelor sale
componente:
1. Productorii de bunuri si servicii
2. Furnizorii acestor productori
3. Clienii pieii industriale
4. Canalele de operare intre productori si clieni

5. Componente de mediu si ambianta care faciliteaz tipurile de relaii intre primele 4
componente.
Productorii
de bunuri si servicii-> ansamblul
industriei productoare si
prelucrtoare care furnizeaz bunuri si servicii clienilor industriali.
Furnizorii
acestor productori ->ansamblul
furnizorilor industriali care
aprovizioneaz cu echipament industrial si materii prime si materiale pe
productorii de bunuri si servicii.
Clienii sunt organizaii comerciale, instituii si agenii guvernamentale.
Componentele canalelor de distribuie pe piaa industriala
- Canal de vnzare a produselor industriale. Vnzarea acestor produse se face in
doua moduri
(1) prin firme de distribuire desfacere a produselor si care aparin
productorului reprezentnd principalul canal de vnzare -> se face prin numele de
marca al produsului si
(2) birouri sau oficii de ramura, care desfac produsele industriale.
Deosebirea consta in faptul ca birourile sau oficiile de ramura nu se aprovizioneaz
de a productor, ci doar intermediaz vnzarea. De obicei un productor utilizeaz
firma de distribuire ca depozit de produse finite si birourile de vnzare pentru
operaiunea de vnzare propriu-zisa.
Distribuitorii industriali -sint firme care se aprovizioneaz de la productorii
industriali, iau numele de marca al produsului si l comercializeaz printr-o reea
proprie de distribuire. Ei pot fi nalt specializai sau diversificai in ofertele de bunuri
si servicii industriale.
Agenii reprezentative -> ei nu iau numele produsului si de obicei nici nu vad sau
mnuiesc aceste bunuri. Funcia de baza a lor este cea de intermediar in relaia de
vnzare -cumparare a bunurilor si serviciilor industriale.
Componentele de mediu pe piaa industriala. Exista mai multe evenimente care
influeneaz comportamentul elementelor componente ale pieii industriale (inflaii,
recesiune, criza de materii prime), restricii ecologice, schimbri politice.
7.3. Analiza comparativa: Piaa industriala si piaa bunurilor de consum
Deosebirile de baza intre piaa industriala si piaa bunurilor de consum
Diferenele intre marketingul industrial si marketingul tradiional pot fi
clasificate in funcie de mai multe criterii legate de:
1. Caracteristica pieei
2. Caracteristica comparatorilor industriali
3. Caracteristica produselor care circula pe piaa
4. Caracteristica canalelor de distribuire aferent
5. Caracteristica de promovare a produsului pe piaa
6. Caracteristica de pre
1. Diferene in funcie de caracteristica de piaa
1. Piaa industriala este caracterizata de existenta unui numr mic de clieni pentru
un tip specific de bunuri industriale. De aceea nu este de mirare ca un numr mic de
companii sau firme alctuiesc piaa marketingului industrial.
2. Piaa marketingului industrial are relativ puin clieni, dar de dimensiuni mari.
3. Cantitatea de produse cumprate este de obicei foarte mare
4. Clienii industriali nu sunt repartizai uniform pe un anumit teritoriu
5. Piaa industriale se caracterizeaz prin cerere derivata sau secundara, ceea ce
nseamn ca cererea de produse si servicii industriale provine de la ultimul
consumator (consumator primar) care dicteaz, prin fluctuaia cererii pe piaa
tradiionala creterea sau scderea cererii de produse industriale.
6. Piaa industriala se caracterizeaz prin cerere compusa, ceea ce nseamn ca aceti
clieni industriali achiziioneaz orice echipament industrial att pentru a le folosi
in obinerea propriilor produse cit si alte componente ale pieii industriale pentru a
oferi bunuri si servicii industriale.
63

2. Diferene in funcie de trsturile specifice ale clienilor industriali
Cteva deosebiri eseniale intre clienii pieii industriale si consumatorii -clientii in
marketing tradiional
1. Clienii pot fi caracterizai ca si comparatori clasificai profesioniti
2. Deciziile de achiziionare de produse industriale sunt fundamentate pe analiza
vinarilor, studii tehnice, componente de cost in opoziie cu motive tradiionale pe
piaa marketingului tradiional
3. Piaa industriala presupune influente multiple in mai toate deciziile
de
cumprare, asta nseamn ca operaia de achiziionare nu o face o persoana, ci se
face de obicei prin intermediul unui canal de distribuire prin care cumpra direct sau
indirect de pe piaa (sau vinde).
4. utilizarea unei subdiviziuni organizatoare specializate in achiziionarea de produse
industriale, care are responsabilitatea in decizia de cumprare
6. Piaa industriala se caracterizeaz prin alegerea a 2 sau mai muli furnizori de la
care se cumpra produsele pentru a evita situaia ca un singur furnizor sa nu poat
acoperi cererea (in caz de decizie suplimentara).
7. Piaa industriala se caracterizeaz prin situaii de reciprocitate, prin care clienii
cumpra numai de la furnizorii lor: doua companii sau firme in relaii (se
aprovizioneaz prin intermediul celeilalte si vinde la fel)
8. Comparatorul industrial achiziioneaz bunuri chiar in cazul fenomenului de
elasticitate inversa, adic cumpra mai mult cnd preul creste pe o perioada scurta
pentru a se proteja, anticipnd o cretere spectaculoasa in viitor.
3. Diferene legate de caracteristicile produselor ca marfa pe piaa industriala
1. Produsele sunt de natura tehnica
2. Produsele se cumpra p baza de catalog cu specificaii
3. Caracteristica de multifuncionalitate a produsului
4. Comparatorul industrial achiziioneaz produse pentru a le stoca si nu neaprat
pentru consum imediat
5. Producia pe piaa industriala sunt materiile prime sau semifabricate,
subansamble -care se vnd pe piaa marketingului tradiional foarte rar.
6. Ambalarea produselor este de obicei cu rol de protecie
7. Capacitatea de a produce in cadrul propriilor firme a bunurilor de care au nevoie
4. Deosebiri referitoare la canalele de distribuie
- scurte
- utilizare canal scurt
- anticiparea eforturilor de vnzare din partea canalelor de distribuire este mai mare
- existenta variantelor mai puine in piaa industriala
- distribuire dezvoltata a produselor este foarte importanta si prezenta
5. Deosebiri promoionale
- personalul de vnzare si promovare este pregtit din punct de vedere tehnic si
economic
- puine femei
- tranzacii la distanta (prin mijloace moderne de comunicaii)
- tendina de organizare in firme specializate -concentrare a canalelor de distribuire
- informaiile care stau la baza aciunii promoionale -> tehnice
- mediile de comunicare a performantelor produselor sunt publicaiile de
specialitate si posta direct
- expoziii de specialitate pe baza de catalog si nu spectacole de vnzare
6. Deosebiri in funcie de pre
- preul este mai puin important dacit calitatea si uniformitatea produselor
achiziionate
- preul -> are la baza competitivitatea produselor
- negocierea -> sta la baza stabilirii preului

- clienii industriali trebuie sa prevad aranjamentele financiare foarte mari
- preturile - rabat in funcie de cantitate
- clauzele de penalitate afecteaz preul final obinut pe piaa
- exista o oarecare stabilitate a pretului pe piata industriala
- pretul este utilizat foarte rar ca instrument promotional in marketingul industrial
Exista suficiente deosebiri intre marketingul traditional (privind consumatorul) si
marketingul industrial (business marketing) care sa justifice asumarea unei
specializari de management in marketing in fiecare dintre ele. Mai mult, una si aceeasi
firma care ofera produse sau servicii, atit consumatorului final, cit si unui
partener industrial, trebuie sa creeze doua subdiviziuni organizatorice distincte cu
atributii ce decurg din specificul segmentului de piata pe care il servesc. Un manager
eficient va sti sa
stabileasc
diferentele intre marketingul traditional si
marketingul industrial si sa le utilizeze profitabil, prin modul de organizare si
control a activitatii de desfacere a produselor, in functie de specificul tipului de piata ,
careia i se adreseaza.
Analiza cererii
Desfasurarea unei activitati eficiente in domeniul desfacerii produselor pe piata
presupune cunostrea si interpretarea cererii. De aceea colaborarea dintre desfacere si
marketing este fundamentala. Desi au atributii diferite, domeniul de aplicabilitate este
comun-aceeasi piata, fie ea industriala fie a bunurilor de consum, acolo se vinde un
produs sau un serviciu. Dupa cum s-a mai precizat exista multe diferente intre
marketingul traditional si marketingul industrial multe datorindu-se tipului diferit de
cerere in cele 2 piete. Aceste caracteristici particulare trebuie sa fie intelese si se
refera in principal la:
1. cerere derivata;
2. cerere compusa;
3. tipul produselor vindute pe piata industriala;
4. natura pietii;
5. natura cumparatorilor industriali si
6. Concentrarea geografica a clientilor industriali.
Cererea totala de bunuri si servicii industriale - cunoasterea cererii totale de marfuri
si servicii industriale pe piata interna si internationala poate fi interesanta, mai ales
la nivel "academic". Dar ca informatie de fundamentare a unei decizii pentru
specialistul in marketing industrial este necesara in mod sigur numai cererea de
produse si servicii industriale pe care el le produce sau vinde firma sa.
7.4. Cererea derivata si cererea combinata
1. Caracteristici legate de conceptul de cerere derivata
Cererea derivata (sau secundara) poate fi cel mai important concept de inteles
pentru un conducator din marketing. De fapt, este un concept simplu prin care sint
desemnate cumpararile de bunuri si servicii de catre clientii industriali, nu pentru
necesitatile lor personale sau dorintele lor, ci pentru a produce alte bunuri si servicii
pentru clientii lor proprii. Iata de unde provine termenul de cerere derivata sau
secundara -cererea de bunuri si servicii industriale pe care le achizitioneaza clientii
industriali, deriva din cererea de produse din partea clientilor lor.
In conditiile lumii afacerilor de astazi si la nivelul de dezvoltare tehnologica la care
s-a ajuns intilnim diverse nivele ale cererii derivate sau secundare. De ex. cererea de
bumbac este dependenta de cererea industriei textile, care la rindul ei este dependenta
de cererea industriala de confectii, care la rindul ei depinde de cererea consumatorului
final al produsului sau.
De o mare importanta este studierea instabilitatii fenomenului de cerere derivata,
insusire care determina dificultati in aprecierea corecta a elementelor care stau la
baza unei decizii. Cunoasterea conceptului si intelegerea mecanismului de formare a
65

cererii secundare sau derivate ne demonstreaza ca, datorita efectelor multiplicate
(in lant), simpla satisfacere a cererii directe a clientului industrial nu este suficienta
pentru a ne asigura existenta firmei noastre pe mai departe. Este necesar de
asemenea ca un bun conducator in activitatea de marketing industrial sa se
implice in stimularea cererii pe piata clientilor sai, astfel incit sa mentina nivelul
dorit al cererii din produsul pe care-l ofera. Deci, iata ca acivitatea de conducere in
marketingul industrial trebuie sa fie orientata tot spre consumatori, chiar daca
compania sau intreprinderea nu este prezenta direct pe piata consumatorului.
Cererea secundara, derivata sau indirecta poate juca un rol foarte important in
deciziile firmei in ceea ce priveste politica de produs, canalele de distribuire, pretul,
ofertele de promovare adecvate ale produsului, de fapt este un concept ce trebuie
inteles si studiat in fiecare caz in parte pentru ca el afecteaza intreaga politica a
desfacerii eficiente a produselor.
2. Caracteristici legate de cererea combinata
Cererea combinata apare in momentul in care cererea pentru un produs depinde de
modul in care acesta este folosit impreuna cu un altul sau cu mai multe. Cele doua
produse impart o cerere combinata. Un producator care achizitioneaza de la 200 la
300 de componente ce pot fi asamblate intr-un produs final, realizeaza o cerere
combinata pentru toate aceste elemente. Deseori, cind un element component lipseste
(nu conteaza cit de mare sau mic) produsul final nu se poate asambla. Aceasta
determina o scadere a vinzarilor in lant, pentru ca producatorul cere probleme de
asigurare a livrarilor ritmice de la furnizorii proprii.
Se cunoaste criza marilor produse de automobile de la GM cind principalii doi
furnizori ai firmei au incetat livrarile de componente electrice si electronice
pentru fabricarea automobilelor si astfel GM si Chrysler au inregistrat o dramatica
scadere a vinzarilor.
Cererea poate fi de asemenea afectata ca tip de cerere combinata ori de cite ori firmele
furnizoare schimba specificatiile tehnice pentru un produs, pentru ca previziunea
estimata pentru aprovizionarea cu acest produs poate sa nu fie compatibila cu noile
modificari. In aceste conditii spunem ca se dizolva cererea combinata si astfel vinzarile
multor produse scad dramatic daca nu se potrivesc noilor specificatii ale produselor
cu care impartaseau cererea combinata.
Un alt aspect al cererii combinate poate fi atunci cind clientii prefera sa cumpere linii
complete de productie de la un producator decit sa achizitioneze componente
disparate de la mai multi. De aceea cei ce se ocupa de aspectele desfacerii de
produse pe piata marketingului industrial, trebuie sa cunoasca atit riscurile
intretinerii de relatii cu multi furnizori, cit si sa prospecteze tendintele de cercetare si
dezvoltare a unui potential concurent car prin introducerea pe piata a liniilor
complete de fabricatii, dizolva toate tipurile de cerere traditionala care imparteau
aceasta cerere pentru o firma si in acelasi timp obligind firma care achizitioneaza sa
se adapteze urgent, formulindu-si noile cereri.
3. Caracteristici legate de tipul de produs
Cererea pe piata industriala mai depinde si de tipul de produs (pe care le-am vazut la
clasificare) datorita, in primul rind caracteristicilor de baza ale fiecaruia. Cu
siguranta nici o estimare pentru cunoasterea cit mai buna a cererii si a variatiilor
sale pe piata industriala nu se poate face decit prin stabilirea unei clasificari
corespunzatoare a bunurilor si serviciilor industriale de pe un segment de piata si a
factorilor care determina un client industrial sa cumpere de la un furnizor sau de la
altul. In acelasi timp trebuie identificate cererile derivate si cererile combinate in
diferite clasificari posibile ale produselor, dar mai ales elementul esential care
influenteaza decizia de management in marketingul industrial care
este
adaptabilitatea la fluctuatia pietii.

4. Caracteristici legate de natura cumpararilor de bunuri si servicii industriale
In continuare ne vom ocupa de comportamentul cumparatorului pe piata
industriala, dar anumite consideratii generale, in legatura cu natura achizitiilor
industriale se impun, pentru a intelege cererea totala de pe piata.
Intr-un sens larg, cumparatorii pietii industriale influenteaza cererea in urmatoarele
moduri:
1. Cumparatorii (clientii) sint dispusi adesea sa ofere un pret mai mare, daca sint
asigurate prompt livrarile, calitatea, serviciile, asistenta tehnica si sa plateasca mai
putin, daca exista incertitudinea in asigurarea livrarii la timp sau deficiente de
calitate ale marfii, astfel sa-si reduca pierderile datorate intirzierilor si defectiunilor de
fabricatie. De aceea, pretul nu reprezinta componenta determinata a cererii.
2. Clientii industriali prefera disocierea in activitatea de aprovizionare, astfel ei isi
asigura alternative de cumparare de la mai multi furnizori din cel putin doua motive
(siguranta in asigurara marfii la timp dar si consecventa intre furnizorii care va
determina obtinerea celei mai bune oferte de umparare) nu neaparat cel mai bun
pret.
3. Majoritatea clientilor industriali prefera sa umpere de la furnizorii de prestigiu
pentru a-si asigura nivelul tehnic cel mai inalt si mai ales pentru a ine pasul cu
innoirile aparute p piata tehnologiilor noi.
4. Comportamentul clientilor in activitatea de cumparare determina deseori
aparitia elasticitatii inverse a cererii, pe termen scurt (o crestere a pretului
furnizorului determina o crestere a cererii in scopul protejarii cumparatorului de
crestere si mai mari sau, pe de alta parte, scaderea pretului poate avea o influenta
mica sau nici o influenta asupra cererii).
5. Caracteristici legate de concentrarea geografica a clientilor
Cererea de produse si servicii industriale nu este uniform repartizata intr-un
teritoriu, nici in interiorul unei tari si nici pe piata internationala. Ea este deseori
concentrata pe regiuni si pe tipuri de produse. Cunoasterea acestor
caracteristici se impune pentru a lua cele mai bune decizii in conducerea activitatii de
achizitionare de marfuri industriale si de desfacere a lor pe piata industriala.
7.5. Segmentarea pieei industriale
Dupa cum am prezentat anterior, clientii pietii industriale pot fi clasificati in trei grupe
(1) intreprinderi comerciale, (2) institutii, (3) organizatii guvernamentale. Aceasta
clasificare are o insemnatate redusa pentru practica managementului in marketing.
Ca si piata consumatorului final si piata industriala trebuie sa fie segmentata.
Clientii industriali se deosebesc datorita mai multor considerente, cum ar fi: tipul
produsului sau serviciului, piata interna sau internationala, marimea ordinelor de
aprovizionare, politica si procedurile de cumparare si tipul de organizare
structurala. In plus firmele private, institutiile publice sau alti cumparatori,
achizitioneaza unul si acelasi produs, dar folosind moduri specifice de aprovizionare
(ex. un producator de masini automate de spalat vase furnizeaza produsul la
restaurante, spitale si armatei. Fiecare client cumpara acelasi produs, pentru acelasi
scop, dar exista destule diferente in achizitii pentru a justifica gruparea acestor clienti
in segmente diferite. Aceste diferente pot determina deosebiri in specificatiile
produsului, in activitatea de promovare, in diferitele canale de distribuire si chiar
variatii de pret. De aceea, piata industriala este impartita in subgrupe; daca aceasta
segmentare este bine facuta, clientii unei subgrupe au aceleasi caracteristici in
comportamentul lor de cumparatori. Exista pareri care susin ca segmentarea pietii ar
ficheia succesului in activitatea de marketing industrial, deci cu cit un manager
identifica mai bine tipul de client pentru un produs sau serviciu, cu atit mai bine
el poate imbina elementele marketingului pentru a asigura satisfacerea cererii.
Segmentarea este operatiunea care precede dezvoltarea strategiei de marketing si
asigura realizarea programelor care sa indeplineasca scopul strategiei.
67

Un segment de piata se poate defini ca un grup de clienti actuali sau potentiali cu
aceleasi caracteristici comune, care sint relevante in explicarea si anticiparea
comportamentului lor .Mai simplu spus, segmentarea trebuie sa asigure impartirea
pietii industriale in grupuri omogene de clienti, care se comporta la fel
Informatiile de baza utilizate in segmentarea pietii industriale
a. Caracteristici geografice
- piata interna/internationala
- tara
- regiunea sau zona
- sistemul de standardizare aferent zonei
b. Caracteristici sectoriale
- sistemul industrial de clasificare
- clasificare input -output
- dimensiunile firmei: - numarul de angajati
- volumul vinzarilor
- volumul achizitionarilor
- marimea ordinelor de aprovizionare
c. Caracteristici organizationale in activitatea de achizitii
- politici de aprovizionare
- proceduri de aprovizionare
- procesul sigul de cumparare utilizat
- influentele in activitatea de cumparare
- marimea ordinului de aprovizionare
- frecventa achizitiilor
- standarde de stoc
d. Influente legate de caracteristicile personalului din componenta de achizitii
- personalitate
- atitudini
- stil de viata
- imagini de sine
- toleranta riscului
- stilul de decizie
- gradul de cunoastere a marfii
e. Caracteristica relatiilor client -furnizor
- utilizator prezent, trecut, inexistent
- utilizator de baza, mediu sau ocazional
- utilizator de una sau mai multe surse de aprovizionare
- relatii reciproce
Procesul de segmentare
Procesul de segmentare poate fi abordat la doua nivele. In primul stadiu, se
procedeaza la o segmentare pe criterii geografice, sectoriale si organizationale. Acest
nivel reprezinta procesul de macrosegmentare care este impartirea intre
organizatii. Omogenitatea decurge din caracteristicile geografice sau numarul de
angajati. Al doilea stadiu sau nivel al segmentarii se bazeaza pe similitudini in modul de
luare a deciziei de achizitionare pe tipul de proces de cumparare utilizat, influentele
asemanatoare, motivatiile si stilul de decizie comun. Acest al doilea stadiu utilizeaza
informatia mai greu de obtinut si se bazeaza pe cercetari de marketing complexe si
pe un sistem informational bine conturat. Intregul proces este evolutiv, de la
macrosegmentare la microsegmentare si conduce la o integrare a celor doua stadii ale
segmentului.
O versiune centralizata a procesului de segmentare se numeste abordare seriala si
se refera la 5 criterii generale de segmentare:
1. sectoriala (ramura industriala, marimea firmei, localizarea)
2. variabilele operationale (utilizeaza prezenti sau potentiali, disponibilitati financiare
si tehnice)

3. comportamentul clientului la achizitionari (politici de aprovizionare,
tip
centralizat sau descentralizat de achizitionare)
4. diferite situatii existente in functie de urgenta ordinelor si marimea lor
5. caracteristica de personal implicat in aceasta activitate (motivatia achizitionarii,
perceptia individuala, riscul acceptat de strategia de management).
In abordarea seriala a segmentarii, decidentul va acorda, in primul rind atentie
caracteristicilor generale, mai usor de sesizat, apoi va trece la influentele specifice,
mai complexe si subtile.
Practic, managerial in activitatea de marketing industrial va incerca sa stabileasca
omogenitatea prin segmentarea de prim nivel (caracteristici generale); daca aceasta
nu e suficient pentru elaborarea unei strategii coerente, atunci va aborda si al doilea
nivel de segmentare, pentru a putea identifica grupuri omogene de clienti sau
furnizori.
Obs. Cea mai cunoscuta segmentare se face pe baza unui sistem de clasificare
industriala pe baza unui sistem informational bine pus la punct si pe baza modelelor
de analiza input -output, atit la nivelul pietii interne, cit si internationale. Sursa de
date pentru astfel de clasificari sint: sistemul industrial al pietii consumatorului final,
sistemul informational al datelor guvernamentale, sistemul industrial si comercial
realizat pe baza puterii de comportare, precum si alte date existente.
Segmentarea la primul nivel pe baza caracteristicilor geografice si sectoriale nu este,
de obicei, suficienta pentru a determina incheierea primului stadiu, de aceea o data ce
au fost definiti si localizati, clientii industriali urmeaza sa fie clasificati pe baza
caracteristicilor de comportament pe piata. Aceasta inseamna cercetarea
caracteristicilor de achizitii/cumparari ale fiecarui client. Acestea difera intre ramuri
si specializari industriale si chiar de la firma la firma.
De fapt, segmentarea bazata pe caracteristici organizationale ale clientului, in
activitatea de cumparare a produselor industriale este cel mai dificil de realizat.
Prima etapa in utilizarea datelor despre comportamentul organizational al clientului
consta in culegerea si utilizarea informatiei despre specificul activitatii de achizitii
in redefinirea segmentelor de piata obtinute dupa clasificarea generala (caracteristici
geografice si demografice).
Elementele care sint implicate in caracteristica comportamentului clientului industrial
din punct de vedere organizational, sint:
1. marimea si gradul de specializare a clientului
2. pozitia departamentului de achizitie in structura organizatorica
3. politicile de achizitionare utilizate.
1. Marimea firmei. De exemplu in firmele mici (mai putin de 20 angajati)
responsabilitatea achizitionarii o are un director de oficiu sau de birou, ceea ce
inseamna ca acesta nu are o specializare si o educatie a procesului de achizitie,
caracteristici ce se cer unui decident in marketingul industrial, de aceea el va apela la
specialistii furnizorului pentru a fundamenta decizia de achizitionare.
In firmele de marime medie (20 - 100) exista de obicei un serviciu sau chiar
departamente specializate, dar conducerea acestuia, desi in mod normal este un
profesionist, totusi ii lipseste specializarea necesara pentru a identifica exact
performantele tehnice ale produselor de care are nevoie. De aceea aceste firme pentru
a completa lipsa pregatirii si informatiilor necesare, vor apela la un agent sau o firma
specializata in achizitia produselor de care are nevoie.
Firmele mari (mai mult de 100 angajati) prezinta o strategie organizatorica bine
definita si un grad de specializare inalt al celor care se ocupa cu achizitia produselor
industriale. Mai mult, aceste firme au si politici de aprovizionare bine definite precum
si un comportament tip al clientului industrial. Astfel segmentarea se poate realiza
pe baza marimii companiei si specializarii angajatilor din departamentul de
specialitate.
69

2. Pozitia departamentului de specialitate in strategia organizatorica a clientului
- nivelul de decizie al conditiilor departamentului
- pozitia departamentului in strategia organizatorica
- putere de decizie
- rol de raportor al activitatii
3. Politicile de achizitionare utilizate
Pe piata industriala exista urmatoarele tipuri de politici:
a. cumpararea de la furnizori locali ori de cite ori e posibil
b. cumpararea numai de piata interna
c. cumpararea printr-un oficiu sau birou specializat cind valoarea achizitionarii
depaseste a anumita suma
d. intelegeri reciproce intre clienti prin care un client cumpara numai de la furnizori
stabili
e. cumpararea pina la cel mult 2 furnizori
Adaptarea politicii de achiziionare prin evolutia costurilor.
Modul de informare
Selectivitate in oferirea informatiei in functie de interesul urmarit.
7.6. Achizitii industriale
In cursul precedent am abordat problema segmentarii pietii industriale, care a fost
prezentata la doua nivele. Primul implica utilizarea
caracteristicilor geografice,
demografice si organizationale in timp ce al doilea stadiu implica utilizarea unor
criterii mai complexe in definirea tipului de achizitionare. In continuare ne vom
ocupa de analiza mai profunda a caracteristicilor care stau la baza segmentarii de
nivel doi, deci de elementele care influenteaza activitatea de achizitionare pe piata
industriala.
Dupa um am precizat in cursul trecut primul pas necesar pentru a intelege
comportamentul unui client ca firma industriala, este de a obtine toate informatiile
posibile despre compartimentul ei de specialitate ca loc si rol in structura
organizatorica a firmei. Aceste informatii o data cunoscute nu sint insa suficiente,
pentru ca procesele de cumparare ale produselor pe piata industriala devin foarte
complexe, mai ales in firmele mari, de aceea este necesar sa incercam sa cunoastem
instrumentele specifice folosite de fiecare firma ca un client al pietii industriale, in
procesele de cumparare.
De ex. doi clienti pot fi clasificati la fel in cadrul unui sistem de standardizare a
productiei industriale, dar comportamentul lor in activitatea de achizitionare
poate fi diferit si in plus individualizat din cauza caracteristicilor specifice ale
personalului din comportimentul de specialitate, dupa cum ei se pot comporta la
fel in activitatea de achizitionare.
Putem spune deci ca al doilea stadiu al procesului de segmentare presupune
caracteristici specifice legate de profesionalismul stilului de decizie. O privire de
ansamblu asupra segmentarii inseamna in primul rind o abordare seriala pe baza
celor 5 caracteristici generale prezentate, iar in al doilea rind aprofundarea altor
caracteristici specifice, mult mai subtile in incercarea de a defini cit mai exact un
segment de piata.
Actiunea de a percepe caracteristici proprii fiecarei firme, care stau la baza formarii
unui comportament de client (cumparator sau vinzator) pe piata industriala, nu este
usoara si presupune stapinirea unor instrumente de analiza care trebuie invatate si
aplicate de personalul de specialitate al compartimentului de marketing si vinzari.
Experienta inseamna depistarea acelor caracteristici care sa permita prevederea
comportamentului clientului care face obiectul interesului de afaceri si mai mult,
captarea atentiei pentru indeplinirea tuturor exigentelor formulate de acesta,
pentru ca in final, cea mai buna segmentare a pietii sa ne permita influentarea
deci dirijarea comportamentului unui partener comercial.

Inainte de a explica modul in care achizitiile industriale influenteaza segmentarea
si managementul in marketing este bine sa examinam la ce stadiu de cunoastere sa ajuns in studierea comportamentului cumparatorului industrial.
Comportamentul cumparatorului industrial se poate defini ca luarea unei decizii de
realizare a unei tranzactii implicite sau explicite, prin care un client de pe piata
industriala reprezentat de un delegat autorizat face urmatoarele :
(1) stabileste necesarul de bunuri si servicii industriale;
(2) cauta si alege furnizorii potentiali;
(3) evalueaza elementele mix-ului de marketing (productia, pretul, activitatea de
promovare si distribuire a furnizorilor potentiali);
(4) negociaza termenii unui contract de aprovizionare;
(5) completeaza o comanda si
(6) evalueaza utilitatea comenzii in realizarea scopurilor firmei.
Este limpede acum ca activitatea de a cumpara pe piata industriala nu este o
simpla actiune individuala, ci mai curind rezultatul interactiunii intre cumparatori,
utilizatori, furnizori, influente si diverse.
Achizitionarea este o tranzactie care reprezinta o parte a procesului decizional si
foarte rar, o actiune individuala. Aceasta definitie poate nu satisface toate tipurile de
firme sau intreprinderi, dar reprezinta o baza de discutie pentru intelegerea unor
modele ce s-au dezvoltat in scopul intelegerii comportamentului cumparatorului
industrial. In scopul explicarii comportamentului cumparatorului industrial s-au
elaborat mai multe modele, care se pot clasifica in trei grupe:
A. operationale
B. neoperationale
C. complexe sau mixte
A. Modelele operationale incearca sa explice comportamentul cumparatorilor prin
intermediul unor variabile legate direct de deciziile de cumparare. Una dintre variabile
cl mai des folosite este pretul si s-au elaborat citeva modele avind la baza pretul. De
ex. modelul pretului minim presupune ca un cumparator are informatiile necesare
despre toate alternativele de cumparare
si va cumpara pur si simplu
produsul/serviciul pe care furnizorul il ofera cel mai ieftin. Un altul, modelul
achizitiilor reciproce explica un comportament bazat pe reciprocitate intre
cumparator si vinzator. Aceste doua modele sint simpliste si ignora caracteristicile
si pregatirea personalului implicat in tranzactie si structura organizationala a
firmei.
B. Modelele neoperationale introduc factorul uman in procesul organizat de achizitii
industriale, adaugind elemente neeconomice in procesul de vinzare-cumparare. De ex.
modelul de interactiune bilaterala presupune o interactiune intre cumparator si
personalul de vinzare al furnizorului. Modelul stabileste o clasificare a firmelor
cumparatoare in receptive sau nereceptive la produsele noi. Astfel firmele pot fi
caracterizate ca inovatoare, usor adaptate, mediu adaptate pina la lente in
activitatea de cumparare a produselor noi.
Modelele neoperationale pot fi suspectate de acest defect,prin suprematia unui factor
singular si acela subiectiv in formularea unei decizii de comportament. De aceea se
pune problema: Este in stare un model de interactiune bilaterala sa preintimpine
riscul?
C. Modelele complexe sau mixte reprezinta o combinatie a primelor doua, utilizind
variabile comune ale acestora. Un model de acest fel elaborat de Institutul american
de marketing industrial stabileste ca o decizie de cumparare poae fi descrisa prin
descompunere in 8 faze iar actiunile de cumparare se clasifica la rindul lor in 3 clase:
a.cumpararea ca operatie noua,
b. recumparare directa,
c. recumparare modificata.
71

Cumpararea ca actiune noua presupune achizitionarea pentru prima data, a unui
produs sau serviciu nou pentru a rezolva o problema noua.
Recumparare directa o operatie de rutina repetitiva de cumparare a acelorasi produse.
Recumparare modificata operatiunea de modificare a unei recumparari directe, a
doua sau a treia oara, prin aceasta urmarind rabat la pret, un service mai bun,
imbunatatirea livrarii, si un alt element de corectat. Cumpararea noua si
recumpararea directa sint usor de inteles. Mai greu e cu recumpararea modificata!
Apare o recumparare modificata atunci cind cumparatorul este constrins sa faca fata
unor situatii noi si prin aceasta actiune atentioneaza furnizorul despre intentia sa de a
cauta noi parteneri de afaceri, daca acesta nu-i accepta modificarile. Ceea ce este cu
adevarat greu de prevazut este daca recumpararea modificata are puterea sau nu si
asupra programelor pe termen lung, care au stat deja la baza unor decizii tactice ale
firmei furnizoare.
Grila de analiza in decizia de cumparare (modelul mixt al IAMKI)
Cind un produs este cumparat pentru prima oara, toate cele opt faze sint importante,
dar mai ales primele 3 sint critice. La un produs nou sint necesare specificatii tehnice,
care trebuie sa fie cit mai corecte, dar si reale (actuale) pentru o concurenta loiala
intre producatori. Dar de cele mai multe ori, cind o firma producatoare se poate baza pe
specificatii tehnice deja anuntate in oferta unei firme cunoscute, atunci si le
formuleaza pe ale ei, dar intr-o faza mai avansata a procesului de cumparare ajunge sa
constate ca firma concurenta si-a schimbat de mult specificatiile tehnice pentru un
produs nou, oferind de fapt alt produs, cu adevarat nou, daca doreste captarea
cumparatorului potential.
Cind este vorba de o situatie de recumparare directa trebuie sa reactionam un pic
diferit. Primele faze ale procesului de cumparare sint probabil mai putin
importante, pentru ca se achizitioneaza produse bine cunoscute; in timp ce atentia cea
mai mare trebuie acordata ultimelor faze, deoarece cumparatorul este interesat de a
avea produsul sau serviciul cind are nevoie, in cantitatea dorita si corespunzind
specificatiilor tehnice. Pericolul real in cazul acestui tip de recumparare, este
reprezentat de tendinta de a nu acorda o prea mare atentie clientilor, fiind obisnuit
cu el deoarece este vorba de o actiune repetitiva de cumparare. Datorita acestui
lucru pot apare situatii nefavorabile de intirzieri in livrare, defectiuni tehnice sau
alte neconcordante in satisfacerea comenzii.
Recumpararile directe pot fi analizate din 2 puncte de vedere. Factorul decizional in
marketingul industrial, trebuie sa acorde o atentie mai mare fazelor 7 si 8, pntru a fi
sigur ca nu au aparut elemente noi care sa schimbe pozitia in clasamentul firmelor
competitoare la clientii aflati in competitie, pentru o recumparare directa, prin
acordarea unei atentii suplimentare la eventualele disfuncte realitati in relatiile
anterioare, managerul firmei care cumpara, trebuie sa-i determine sa-si modifice
ofertele de vinzare si astfel are loc trecerea de la o recumparare directa la o
recumparare modificata, foarte avantajoasa pentu firma care o obtine. Aceasta
determinare este probabil cea mai dificila incercare pentru cel care conduce
activitatea de marketing industrial si deci de achizitionarea unui produs sau serviciu.
In cazul recumpararilor modificate importanta acordata fazelor procesului de
cumparare va fi diferita din alte doua considerente. Atit primele stadii cit si
ultimele sint la fel de importante, cumparatorii industriali trebuie sa caute in orice
faza o posibilitate de modificare a oportunitatilor de achizitionare. Conducatorii
compartimentelor de specialitate si personalul de vinzare trebuie sa prevada
informatiile care-l pot determina pe cumparator sa-si schimbe cerintele, pentru ca
din punct de vedere al unei firme furnizoare, a accepta o comanda care poate fi
clasificata drept recumparare modificata, reprezinta o pierdere. De aceea,
responsabilitatea principala a personalului de vinzare si evaluare a comenzii trebuie
sa fie asigurarea satisfacerii clientului si preintimpinarea oricarei probleme sau
intirzieri, aceasta din punct de vedere al firmei furnizoare. Pe de alta parte, principala
realizare a unei firme cumparatoare este apreciata a fi modalitatea de a transforma o
recumparare directa in recumparare modificata.

Aceasta grila reprezinta un model clasic complex in marketingul industrial, este un
instrument practic de lucru pentru un decident si are rolul de a inlesni intelegerea
si abordarea procesului complex al activitatii de cumparare a bunurilor si serviciilor
industriale. El poate fi un instrument de analiza a clientilor, a ofertelor acestora iar
utilizat in mod inteligent poate chiar conduce la profituri suplimentare pe termen
lung, numai in cazul in care un profesionist in marketingul industrial reuseste
performanta de a utiliza transformarea recumpararii directe in recumparari
modificate.
Dar orice model are limitele lui; in ciuda popularitatii si a performantelor dovedite,
modelul este criticat datorita dificultatilor de a intelege si utiliza in mod unitar cele
trei clase de achizitii. Deci criteriile care stau la baza clasificarii pot fi evolutive si
subiectiv interpretate de la o firma la alta. Exista pareri, in literatura de specialitate,
care sustin ca numai impartirea in 3 clase a actiunilor de cumparare nu e suficienta
pentru o buna perceptie a modelului. Astfel, criticii lui sustin ca modelul e bun pentru
o segmentare, dar nu trebuie absolutizat, ci utilizat impreuna cu cercetarea si a altor
influente asupra deciziei de cumparare.
7.7. Procesul de cumprare si factori de influenta
Desi multe elemente pot fi standardizate in procesul de vinzare-cumparare, exista
anumite motive care vor influenta in mod diferit decizia. De ex. 2 firme care fac
parte din aceeasi specializare industriala sint clasificate la fel de sistemul de
standardizare si citeodata chiar cumpara de la acelasi furnizor. Mai mult, ambele firme
pot folosi aceeasi grila de descompunere in faze a procesului de cumparare! Ceea ce cu
siguranta ramine sa le mai departajeze este factorul uman de decizie si pozitia
acestuia in cadrul firmei. Este putin obisnuit in achizitiile industriale, ca decizia sa
depinda o perosana, de cele mai multe ori exista influente decizionale multiple, ceea ce
inseamna ca un manager in marketingul industrial si personalul sau din
activitatea de vinzare (de partea firmei furnizoare) trebuie sa descopere persoana de
decizie, pozitia ei in ierarhia firmei si gradul de influente in a spune da sau nu unei
oferte de achizitii. Pe scurt, persoanele responsabile din cadrul unei firme, care au
calitatea de a hotari asupra ofertelor de cumparare, reprezinta factorul de
influenta a deciziei de cumparare si trebuie sa fie cunoscute de cel care are interesul
sa vinda.
O definitie foarte buna a influentei in activitatea de cumparare este: orice persoana
care are nu numai puterea de a decide in favoarea produsului/serviciului achizitionat,
ci si rolul de a refuza oferta (reprezinta adevarata influenta in activitatea de
cumparare).
Obs. A se revedea Planul director in primele cursuri pentru a observa ce componente
functionale au rol si influenta in decizia de achizitionare.
Deoarece procesul de cercetare a influentei de cumparare nu este usor de abordat, se
obisnuieste o simplificare aparenta, prin definirea influentei- cheie asupra deciziei
de cumparare. De fapt, asta presupune ca nu toate influentele sint egale ca pondere
in luarea deciziei; o influenta cheie este aceea care surclaseaza alte influente, cu alte
cuvinte es este aceea care determina decizia de cumparare. De ex. daca se pot
identifica 10 influente in actiunea de achizitionare a unui echipament industrial
numai 2 sau trei dintre acestea sint capabile sa le determine pe celelalte. Este evident
ca abilitatea de a desemna influenta cheie nu este la indemina oricui si datorita
profesionalismului cerut (atit tehnic, cit si economic), determinarea unei influente
-cheie, nu pare de loc o simplificare a procesului de cercetare a influentelor de
cumparare.
Pentru a caracteriza complet achizitiile industriale (dupa ce am vazut posibilele
modele de comportament al cumparatorului industrial, precum si celelalte influente
asupra deciziei de cumparare) vom mentiona, in continuare, criteriile decizionale,
care cel mai adesea, in numar de 5, influenteaza decizia finala.
1. Criteriul de performanta care masoara gradul in care produsul sau serviciul satisface
scopul pentru care a fost achizitionat.
73

2. Criteriul economic -evaluarea costurilor asociate achizitionarii si folosirii
produsului sau serviciului
3. Criteriul integrativ -prin care se masoara gradul in care furnizorul va depasi
actiunile minimale pentru a satisface asteptarile clientului
4. Criteriul adaptiv -cit de sigura este influenta in cumparare, prin care furnizorul va
produce si livra conform specificatiilor
5. Criteriul normativ -ce consideratii legale sau politice trebuie respectate in
actiunea de cumparare a unui produs sau serviciu industrial.
Prin analiza comparativa efectuata pe piata industriala profesionistii au evaluat,
ca desi cele cinci criterii sint in general utilizate, criteriul economic si de performanta
au cea mai mare pondere in luarea deciziei de cumparare. Pe de alta parte, exista
pareri care spun ca deciziile de cumparare sint motivate diferit de la o specialiazare
industriala la alta si chiar de la firma la firma.
De exemplu, primii 5 factori considerati importanti in achizitionarea de otel sint:
1. calitatea; 2. livrarea la timp; 3. flexibilitatea furnizorului; 4. pretul; 5. disponibilitate
si service. In al doilea exemplu mentionam elementele considerate importante in
achizitiile de produse electronice: 1. calitatea 2) + 3) corelatia intre promptitudinea
livrarii si pret; 4. disponibilitatea; 5. service. Un alt exemplu: un cumparator de linii
de productie sau utilaje si echipamente de productie, utilizeaza urmatoarea ierarhie
de factori: 1. calitatea prousului obtinut; 2. performantele produsului; 3. livrarea la
timp; 4.pret; 5.informatia despre vinzari (catalog) si service.
Elementele de fundamentare a deciziei de cumparare sint similare si la firmele de
stat sau la institutii administrative neindustriale, cu observatia ca elementul critic
este pretul, deci, de obicei se va prefera oferta cea mai ieftina (ex. de aplicare a
modelului operational al pretului minim), din restrictii legislative privind cheltuielile
bugetare.
Daca ne referim la motivele si ierarhia lor, ca elemente de functionare a deciziei de
cumparare pe pietele internationale, acestea cuprind, pe linga cele general valabile
(calitate, promptitudine) si particularitati culturale, nationale si de traditie. Este
adevarat ca exista pericolul abordarii subiective a deciziei.
Deoarece elementele care stau la baza deciziei de achizitie, pe piata internationala a
produselor industriale, sint diverse, misiunea de a le cunoaste si folosi este cu atit
mai complexa, influentele asupra deciziei de achizitie trebuie sa fie complet
determinate, intelese si comunicate prin intermediul unui sistem informational bine
pus la punct. Solutia consta in proiectarea de proceduri comune (standardizate) bazate
pe bune practici, astfel incit variabilele culturale generale cit si de cultura
organizationala sa nu reprezinte costuri de tranzactie prea mari.
Putem spune in final, ca a intelege modul in care organizatiile industriale
achizitioneaza bunuri si servicii reprezinta
o misiune importanta pentru
cunoasterea mecanismului de functionare a pietii industriale. Astfel cunoasterea
modelelor de explicare a comportamentului cumparatorului industrial, in legatura
cu studiul altor influente de ordin personal -profesional, trebuie sa conduca la acea
segmentare a pietii industriale care sa permita unei firme desfasurarea unei activitati
eficiente.
Capitolul 8. Politici si strategii de distributie

CAPITOLUL 8. Strategii si politici de distribuie
8.1.Sisteme manageriale in procesul de distribuie
Managementul de distribuie al unui productor trebuie s urmreasc un echilibru
intre intentiile strategice, poltica de de valorifcare si structurile cele mai bune de
implementare a strategiei de distributie. Sistemele de distributie devin interelationate
si se defineste o forma noua de concurenta, intre lanturi de distributie. Parteneriatul pe
lantul de distributie, clientii-ca sursa de invatare fiind tot mai informati, avizati si
exigenti, toate acestea determina co-responsabilitate si ne conduc necesitatea remodelarii frecvente a startegiei de distributie.Aceasta adaptare continua face dificila
proiectarea unor metode si procese diferentiate pe canalul de distributie.
Circuitul de distribuie, ca sistem socioeconomic al relaiilor directe dintre
componentele sale instituionale independente, necesit, pentru o realizare eficient a
funciilor distribuiei, organizarea, conducerea, planificarea i controlul su. Aceste
funcii sunt ndeplinite de managementul de distribuie i au ca motivaii urmtoarele:
-sistemul de distribuie este prghia central de realizare a mrfurilor unei
ntreprinderi pe pia;
-deciziile asupra sistemelor de distribuie sunt obiective strategice pe termen lung, ele
putnd fi modificate sau schimbate numai cu costuri ridicate, influennd n mare
msur imaginea ntreprinderii;
-rezultatele economice privite prin prisma ateptrilor beneficiarului final sunt
determinate nu numai de eforturile productorului, ci i, n cazul distribuiei indirecte,
prin prestrile de servicii ale intermediarilor i auxiliarilor de distribuie;
-ntre deciziile de distribuie i alte decizii de marketing exist relaii de
interdependen i de realizri conexe, deciziile de distribuie nu trebuie s fie luate
izolat.
-orientarea spre problemele i nevoile prezente i poteniale ale tuturor membrilor
canalului de distribuie; de exemplu, pentru un productor alegerea canalelor de
distribuie trebuie s porneasc de la cerinele intermediarilor, ale auxiliarilor i,
nainte de toate, ale clienilor;
-obinerea de informaii sistematice cu privire la eficiena canalelor de distribuie;
stabilirea obiectivelor politicii de distribuie n concordan cu obiectivele celorlalte
componente ale marketingului - mix;
-planificarea sistematic i organizarea tuturor activitilor de distribuie, innd seama
de obiectivele ntreprinderii i de conjunctura pieei.
Din punctul de vedere al unui productor se pot distinge urmtoarele ase obiective
principale ale managementului de distribuie:
analiza situaiei existente i prognoza dezvoltrii activitilor de distribuie, n
relaie cu canalele de distribuie existente;
prognoza dezvoltrii distribuiei sub aspectul anselor i al riscurilor, precum i
a punctelor tari i slabe ale ntreprinderii;
stabilirea obiectivelor strategiei de distribuie, innd seama de integrarea
acesteia n marketingul - mix al ntreprinderii;
proiectarea sistemului de distribuie n ntreprindere i n afara ei;
planificarea, coordonarea i controlul activitilor de distribuie;
conducerea i motivaia diferitelor componente instituionale ale canalului de
distribuie.
8.2. Obiectivele strategiilor de distribuie
Obiectivele strategiei de distribuie trebuie integrate, de aceea, n sistemul global de
obiective strategice ale ntreprinderii. De regul, are ca int ctigarea unei cote de
pia i stabilitatea de lung durat.
Obiective ale strategiei de distribuie
Din obiectivele globale ale strategiei de dezvoltare a ntreprinderii se pot
deduce obiective strategice de marketing i, din acestea, obiective pentru strategia de
distribuie.
75

Problema stabilirii obiectivelor strategice n domeniul complex al distribuiei
este ngreunat de existena ntreprinderilor independente, plasate pe canalul de
distribuie, care, la rndul lor au propriile obiective. Pentru aceasta obiectivele
managementului de distribuie s devin obiective relevante, cu impact asupra tuturor
componentelor instituionale ale canalului de distribuie, trebuie ca aceste din urm s
accepte obiectivele i, n cel mai bun caz, s le transforme n factori interni de aciune.
n aceast optic, se simte nevoia unei coordonri a diferitelor sisteme de
obiective, pentru a se asigura realizarea eficient a sistemelor de obiective, pentru a se
asigura realizarea eficient a funciilor canalului de distribuie respectiv.
Fig. 1. Stabilirea obiectivelor strategice de distribuie

S-a evideniat n aceast figur c obiectivele distribuiei trebuie s corespund cu
obiectivele strategice globale ale ntreprinderii.
Structuri verticale de distribuie
Exist dou tipuri de structuri verticale de distribuie:
structur vertical convenional, n care verigile canalului de distribuie
acioneaz independent una fa de alta, ncercnd s obin fiecare, pentru
sine, cele mai bune condiii de achiziii i vnzare, fr s se preocupe de restul
canalului de distribuie.
structura vertical coordonat, unde verigile care iau parte la procesul de
schimb de mrfuri coordoneaz o parte sau toate funciunile distribuiei, n
scopul de a realiza o gestiune eficient i de a mbunti impactul lor pe pia;
n acest tip de structur, una dintre componentele canalului de distribuie i
asum funcia de coordonare.
Fig. 2. Tipuri de structuri verticale de distribuie3

n ultimul timp, pe plan mondial, structurile verticale coordonate au cptat din ce n ce
mai mult importan n distribuie. Este vorba de o manifestare de concuren
vertical, care opune diverse sisteme de distribuie, pentru o singur pia-produs. Se
pot distinge diferite forme de coordonare vertical n canalele de distribuie:
-coordonare pentru fuziune sau achiziie: etapele succesive de producie i
distribuie sunt controlate de un acelai proprietar; integrarea poate fi realizat la
iniiativa unui productor sau distribuitor;
-coordonare contractual: firme independente la diferite niveluri ale canalului de
distribuie i coordoneaz programele de aciune pe baza contractelor; este vorba de
lanuri voluntare, grupuri de cumprare sau de sisteme franciz;
-coordonare administrativ: forme de cooperare necontractuale, pe care
productorul le obine, n reeaua de distribuia, graie notorietii mrcii sau
potenialului comercial al firmei.
n tot mai multe cazuri concurena n domeniul distribuiei nu se mai desfoar ntre
firmele independente, ci ntre sisteme de distribuie care se strduiesc s-i exercite
funciile ntr-o manier mai eficient. Revoluia informatic ofer noi posibiliti
organizatorice care pot fi folosite i n organizarea sistemelor de distribuie. n
numeroase ri asistm la importante schimbri ale sistemului de comercializare.
8.3. Strategii de distribuie
Strategia reprezint o succesiune de activiti planificate, ale cror obiective, stabilite
pe o perioad ndelungat, trebuie realizate n condiiile manifestrii unor factori de
influen interni i externi ale ntreprinderii.
n domeniul distribuiei, strategiile se pot structura pe dou paliere decizionale,
respectiv:
strategii de acoperire a pieei;
Brnz Aurel, C-tin Ni, Florin Alexandru Luca Auditul n marketing, Ed. Ecran
Magazin, 1999, p. 78.
3
77

strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuie.
1. Strategii de acoperire a pieei
Atunci cnd canalul ales este de tip indirect, se pune problema numrului de
intermediari recrutai pentru a acoperi ntreaga pia, n scopul penetrrii acesteia.
Exist diferite modaliti de a acoperi o pia. Sunt de reinut cteva exemple:
Firma Hollywood i vinde guma de mestecat oriunde: n toate magazinele alimentare,
n tutungerii, librrii, la distribuitorii automai.
Pierre Cardin i distribuie produsele ( confecii ) n magazine specializate, selecionate
cu grij, ncercnd s obin o imagine ct mai bun.
Volkswagen i distribuie mainile prin intermediul concesionarilor; fiecare dintre
acetia are distribuit o zon n care nici un alt reprezentant nun este autorizat s
reprezinte marca.
Deci, Hollywood practic o distribuie intensiv, Pierre Cardin una selectiv i
Volkswagen una exclusiv. Fiecare dintre aceste strategii are obiectivele i condiiile
sale de aplicare.
Distribuia intensiv
n cazul distribuiei intensive firma caut s-i creeze un numr ct mai mare de puncte
de vnzare i centrele de stocare, pentru a asigura acoperirea maxim a pieei i
creterea volumului de afaceri. Mrimea volumului de afaceri, coroborat cu acoperirea
ct mai mare a pieei, poate prezenta multe inconveniente, deloc neglijabile, printre
care sunt de reinut:
volumul de afaceri difer de la un distribuitor la altul, dar costul contactelor este
acelai pentru fiecare intermediar; prin urmare, creterea costurilor de distribuie
poate compromite rentabilitatea firmei;
atunci cnd produsul este distribuit ntr-o msur larg n numeroase i diverse
puncte de vnzare, firma risc s piard controlul politicii sale de comercializare,
genernd alte aspecte negative: concurena neloial din punctul de vedere al preurilor,
reducerea calitii serviciilor, lipsa colaborrii cu detailitii;
distribuia intensiv este incompatibil cu protejarea imaginii unei mrci i a unui loc
precis pe pia, datorit lipsei controlului asupra reelei de distribuie.
Acestea sunt cteva din dificultile care determin firmele s se orienteze progresiv
ctre un sistem de distribuie mai selectiv.
Distribuia selectiv
Se poate vorbi de distribuie selectiv atunci cnd productorul recurge, la un anumit
nivel al canalului de distribuie, la un numr inferior de intermediari fa de cel al
intermediarilor disponibili.
De asemenea, trebuie subliniat c distribuia selectiv poate rezulta i din refuzul unor
detailiti de a prelua marfa. n acest caz, productorul dorind o distribuie selectiv va
selecta intermediarii, pe baza unor criterii posibile de alegere, i anume:
Fig. 9 Decizii strategice de distribuie4

dimensiunea distribuitorului (msurate prin volumul su de afaceri) - Pe multe
piee, un numr mic de distribuitori realizeaz cea mai mare parte a volumului total de
afaceri. De exemplu, n Frana. Unde 1% din firme realizeaz 54%, respectiv 59% din
volumul total al afacerilor din sectorul alimentar;
calitatea serviciilor oferite. Distribuitorul este pltit s exercite un anumit numr de
activiti, dar unii dintre distribuitori pot ndeplini aceste sarcini ntr-o manier mai
eficient dect alii;
Ana Lucia Ristea Distribuia mrfurilor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1996, p. 95.
4
79

competena i dotarea tehnic a distribuitorului. Sunt criterii importante pentru
produsele nestandardizate, pentru care este important postvnzarea;
Pot exista i alte criterii. n figura de mai jos sunt prezentate anumite criterii de
alegere, utilizate, n special, pe pieele industriale.
Optnd pentru o distribuie selectiv, productorul accept voluntar s limiteze
disponibilitatea produsului, n scopul de a reduce costul de distribuie i de a obine o
colaborare mai bun din partea distribuitorilor.
Tabel nr. 1. Criterii de alegere a distribuitorilor industriali5
Aptitudini
ale Principalele piee de analizat
distribuitorului
1. Cutare de contacte
Evaluarea zonei acoperite
Existena unei fore de vnzare
Acoperirea efectiv a zonei
Notorietatea i imaginea mrcii
2. Consultan tehnic
Competena tehnic a distribuitorului i a personalului su
Analiza gamei actuale: este coerent i complet?
3. Logistic
Nivelul de satisfacere a clienilor i furnizorilor
Capacitatea de stocare
4. Asistena post-vnzare Experiena unor produse similare
Nivelul de satisfacere a clienilor i furnizorilor
Competena personalului
5. Gestiunea financiar
Loialitatea distribuitorului
Informaii de la clieni si importani
Optnd pentru o distribuie selectiv, productorul accept voluntar s limiteze
disponibilitatea produsului, n scopul de a reduce costul de distribuie i de a obine o
colaborare mai bun din partea distribuitorilor.
Aceast colaborare se poate manifesta n diverse moduri:
participare la cheltuielile de publicitate i promovare;
acceptarea produselor noi sau a celor care se vnd mai bine;
acceptarea de a stoca rezerve mai mari;
transmiterea de informaii productorului;
garantarea serviciilor.
Riscul principal al unui sistem de distribuie selectiv este acela de a nu acoperi
suficient piaa. Productorul trebuie s se asigure c utilizatorul final sau consumatorul
pot identifica uor distribuitorii n domeniu, altfel pot pierde numeroase oportuniti
de vnzare.
Se poate ntmpla ca o firm s nu fi ales distribuitorul i s fie constrns s practice o
anumit selectivitate n distribuia sa. Este cazul cnd: un produs nou, care nu este
testat pe pia, nu este acceptat de detailist dac nu-i este garantat selectivitatea sau
exclusivitatea.
dac sortimentul de produse destinat distribuitorului este extins, selectivitatea devine
o condiie de acceptare fr de care cifra de afaceri risc s fie mult redus pentru a
interesa distribuitorul.
Asistena post-vnzare este un proces lung i costisitor: selectivitatea devine necesar
pentru a limita costul.
Deci, n cazul adoptrii unui sistem de distribuie selectiv, firma productoare este
practic obligat s aleag un canal de tip indirect i s exercite ea activitatea de
angrosist.
Marcel C. Distribuia Laction marketing des entreprises industrielles, ADETEM,
1991.

Distribuia exclusiv
Sistemul de distribuie exclusiv este un caz extrem al distribuiei selective: ntr-o zon
bine stabilit, un singur distribuitor obine dreptul exclusiv de vnzare al unei mrci,
obligndu-se n acest timp s nu vnd mrci concurente. Avantajele i dezavantajele
sunt aceleai ca i n cazul distribuiei selective, dar mai accentuate. O form particular
a distribuiei exclusive este franciza.
Pe piaa bunurilor de consum, alegerea strategiei de acoperire a pieei este determinat
n mare msur de caracteristicile produselor.
Exist mai multe tipuri de produse: produse de uz curent; produse care se
achiziioneaz raional; produse exclusive i produse care nu se caut6.
Produse care se achiziioneaz n mod curent, sunt bunurile de consum pe care
consumatorul le cumpr n mod curent, cu minimum de efort, de alegere i de
confruntare. Comportamentul cumprtorului este de rutin.
Pentru acest tip de produse firma nu are de ales, impunndu-se acoperirea maxim a
pieei, deoarece consumatorul dac nu gsete marca dorit n momentul i n locul n
care vrea s cumpere, se va orienta spre alt marc, ocazia de vnzare fiind pierdut.
Aceast categorie de produse poate, la rndul ei, s fie subdivizat n: produse de baz,
produse de impuls i produse de urgen.
-Pentru produsele de baz, cumprate frecvent (buturi, produse alimentare,
cosmetice), fidelitatea mrcii este un element care imprim un caracter de rutin
cumprtorilor.
-Produsele de impuls (flori, reviste, dulciuri) trebuie s fie disponibile n numeroase
puncte de vnzare: lng casele de marcat din supermagazine.
-Produsele de urgen (umbrele, medicamente) trebuie s fie amplasate n aa fel nct
s fie disponibile n momentul n care se manifest dorina.
-Produsele care se achiziioneaz raional, sunt produsele pentru care se percepe un
nivel mediu de risc: consumatorii, nainte de a cumpra, testeaz mai multe mrci din
punctul de vedere al esteticii, preului, calitii etc. n acest caz cumprtorul trebuie s
ia o decizie, nu are un comportament de rutin. Pentru acest tip de produse alegerea
este comparativ: consumatorul este dispus s piard un timp pentru a evalua
diversele oportuniti pe care le ofer piaa. Este cazul mobilei, al produselor
electronice sau electrocasnice, pentru care cumprtorul viziteaz mai multe puncte de
vnzare nainte de a se decide; n aceste cazuri vnztorul (detailistul) exercit, prin
informaiile i sfaturile sale, o influen notabil asupra deciziei finale a
cumprtorului. Pentru aceste produse nu este necesar o acoperire maxim a pieei, ci
este indicat distribuia selectiv.
-Produsele exclusive sunt acelea care au caracteristici exclusive: pentru cumprarea
acestor produse, consumatorul este pregtit s fac eforturi financiare deosebite. Este
vorba de produse de marc, de lux, cum ar fi: automobile, alimente exotice,
mbrcminte, nclminte de lux, de mod. Pentru aceste produse consumatorii nu
prospecteaz piaa, tiind exact ce doresc, ducndu-se la punctele de vnzare unde este
disponibil produsul sau marca solicitat. n acest caz este determinant fidelitatea
cumprtorului n raport cu caracteristicile distinctive ale produsului sau mrcii.
Productorii de astfel de produse pot accepta o distribuie selectiv sau exclusiv,
punctele lor de vnzare nefiind neaprat uor accesibile, deoarece potenialii
cumprtori sunt bine informai de amplasarea acestora.
Produsele care nu sunt cutate, sunt produsele pe care consumatorii nu le cunosc sau
produsele pentru care nu exist un interes spontan. n aceast categorie intr, de
exemplu, aparatura sofisticat de reglare a temperaturii n incinte, enciclopediile. n
acest caz, pentru a vinde produsele este indispensabil recurgerea la intermediari.
n alegerea strategiei de acoperire a pieei mai intervin i alte consideraii. n linii
generale, sistemele de distribuie selective i exclusive comport un grad mai mare de
colaborare din partea distribuitorilor i o reducere a cheltuielilor de distribuie pentru
productori, precum i un mai bun control asupra operaiunilor de vnzare. De
Kotler, Mc Doagall et Picard- Kotler Philip Principiile marketingului, Ed. Teora,
1998,
6
81

asemenea, firma trebuie s menin un echilibru ntre avantajele i dezavantajele
(analizate anterior) pe care le implic fiecare sistem de distribuie.
2. Strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuie
Colaborarea intermediarilor de distribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii
productoare este o condiie esenial a succesului. Pentru a obine aceast cooperare,
ntreprinderea poate alege una dintre cele trei posibiliti strategice de comunicare:
strategia push;
strategia pull;
strategia mixt, ce combin primele dou.
Strategia PUSH
Aceast strategie const n concentrarea cu prioritate a eforturilor de comunicare i
promovare asupra intermediarilor prin: stimularea acestora de a nsera produsul n
lista lor sortimental; stocarea produsului n cantiti rezonabile; asigurarea unui
spaiu de vnzare adecvat.
Obiectul urmrit este acela de a suscita colaborarea voluntar a intermediarului de
distribuie, care, pe lng avantajele i condiiile de vnzare ce i sunt acordate, va
ncerca s promoveze produsul ori de cte ori va putea. n acest caz, instrumentul de
marketing cel mai important este fora de vnzare sau comunicarea personal.
Strategia push implic existena unor bune relaii de colaborare cu intermediarii de
distribuie, un rol important revenind vnztorilor.
Pe ct de mare este fora contractual a distribuitorilor, pe att de redus este
posibilitatea de alegere a ntreprinderii: pe pieele n care distribuia este foarte
concentrat, distribuitorii sunt aceia care impun productorilor strategia de urmat.
Riscul unei strategii de comunicare concentrat, exclusiv asupra distribuitorilor, este
acela de a ine ntreprinderea dependent complet de acetia, privnd-o de controlul
real asupra propriului sistem de distribuie.
Srategia PULL
Aceast strategie concentreaz eforturile de comunicare i promovare asupra cererii
finale, adic asupra consumatorului sau a utilizatorului final, eliminnd intermediarii.
Obiectivul este acela de a crea, n zona cererii finale, efecte pozitive n confruntarea
dintre produs i consumator.
Contrar strategiei PUSH, n acest caz se ncearc crearea unei colaborri
forate din partea intermediarilor. Consumatorii joac un rol decisiv: produsul cerut
este atras n circuitul de distribuie al cererii finale.
Realizarea unei strategii PULL necesit mijloace financiare mari, repartizate
pe perioade lungi, pentru a se ajunge la crearea cererii i pentru a crea presiuni asupra
distribuitorilor. Acesta este de fapt rolul marilor agenii publicitare i a politicilor de
marc. Alte mijloace utilizate sunt trgurile i expoziiile.
n general, o strategie de acest tip implic mijloace financiare mult mai mari
dect n cazul strategiei PUSH. De asemenea, cheltuielile sunt independente de
valoarea facturii, n timp ce n cazul precedent erau proporionale cu volumul
vnzrilor, mult mai tolerante pentru o ntreprindere mai mic. Un interes specific pe
care l ofer o strategie de acest gen, este acela de a neutraliza puterea contractual a
distribuitorilor i de a obine o mai bun colaborare.
n practic, cele dou strategii sunt complementare i cea mai mare parte a
firmelor practic o strategie mixt, mprind eforturile de comunicare i de promovare
ntre cererea final, pe de o parte, i distribuie pe de alt parte.
8.4. Evaluarea principalelor strategii de distribuie

Strategii de raionalizare
Atunci cnd factorii de mediu, cunotinele despre mediu i/sau imaginea obiectivelor
strategice se modific n mare msur, structura existent a canalului de distribuie
poate deveni ineficient. Din structurile noi, care apar pe pia ca oportuniti, se va
alege acea structur care este oportun n condiii de mediu modificate. Acest proces de
alegere i realizare unei alternative, care la nivelul de decizie al ntreprinderii permite
realizarea unui scop optim, se numete raionalizare.
Un obiectiv al managementului de distribuie este ndeplinirea sarcinilor de distribuie
cu costuri minime. De aceea, n cadrul unei strategii de raionalizare costurile trebuie
analizate permanent. De asemenea, trebuie analizat continuu ce sarcini de distribuie
sunt necesare. Prin modificri ale mediului, ca de exemplu motorizarea i posibiliti
mai bune de depozitare, unele funcii ale canalului de distribuie pot fi eliminate.
La analiza costurilor trebuie s se aib n vedere urmtorii factori de influen mai
importani:
Service-ul de livrare: dac produsele nu sunt disponibile ntr-un loc de vnzare,
acesta conduce nu numai la diminuarea costurilor logistice, dar i la scderi ale
beneficiului.
Transportul: noile tehnologii de transport pot face posibile raionalizri.
Depozitarea: sisteme de depozitare comandate prin calculator permit mari
economii la costuri.
Stocurile depozitate: prin producia flexibil, adecvat cererii, se pot reduce
stocurile depozitate.
Comerul cu amnuntul: introducerea caselor de marcat electronice, cu aparate
de citire (scanner), permite creteri nsemnate ale productivitii muncii.
Strategii de promovare a imaginii de firma
Poziionarea de lung durat pe o pia bine delimitat necesit, de regul, ancorarea
unei ntreprinderi sau a unei mrci de produs n gndirea clienilor. Nu fr motiv,
cunoaterea imaginii ntreprinderii i a produselor ei are o deosebit importan n
marketingul mix al ntreprinderii.
Circuite de distribuie sunt, din acest punct de vedere, apreciate diferit, n funcie de
gradul de percepere a poziiei ntreprinderii pe tot parcursul canalului de distribuie.
Aceast problem este strns legat de alegerea unui circuit de distribuie direct sau
indirect.
Strategii de internaionalizare
Ultimul deceniu se caracterizeaz prin tendina puternic de internaionalizare a
pieelor, avnd ca efect dezvoltarea structurilor de distribuie transnaionale. n aceste
condiii, managementul de distribuie al unei ntreprinderi nu trebuie s se limiteze
numai la piaa intern.
Pentru productor se pune problema care tip de internaionalizare, din punct
de vedere regional, de timp i de obiect de activitate, trebuie selectat i ce componente
instituionale de distribuie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceast
perspectiv este necesar analiza distribuiei internaionale, pentru identificarea
diferenierilor generate de particularitile de dezvoltare economico-social i
cultural.
Aa de exemplu, sistemul de distribuie japonez se caracterizeaz printr-o divizare
puternic de lanuri de ntreprinderi de comer de gros i de comer cu amnuntul, pe
cnd comerul n Germania prezint un grad foarte avansat de restructurare pe
vertical, deci canale de distribuie cu puine trepte de intermediere.
83

Prin urmare, insuficienta luare n considerare a diferenelor de distribuie
naionale poate s constituie o cauz a unor eventuale euri n promovarea unei
strategii de internaionalizare la nivelul productorului.
Planificarea, coordonarea i controlul activitilor de distribuie
Progresele nregistrate n domeniul prelucrrii datelor i al tehnologiei comunicaiilor
au deschis noi posibiliti pentru dezvoltarea unui management integrat al activitilor
circuitului de distribuie i al logisticii de distribuie.
Sistemele informaionale de distribuie nu mai pot fi privite astzi izolat; ele trebuie s
fie incluse n sistemul informaional de marketing al ntreprinderii.
Obiectivul general al proiectrii sistemelor informaionale pentru managementul
distribuiei va necesita crearea unui sistem de circuit informaional (CIS), ca i a unui
sistem informaional al logisticii de distribuie.
Sistemul de circuit informaional const n culegere i prelucrare de informaii, procese
de redare, toate avnd ca punct de referin comportamentul circuitului de distribuie
pe pia.
Controlul activitilor de distribuie
Un domeniu de multe ori neglijat de ctre managerul de circuit l reprezint controlul
eficienei circuitelor de distribuie.
Pentru eficientizarea ntregului circuit de distribuie trebuie s se asigure c tot
pachetul de prestaii de distribuie efectuate s fie supuse unui control regulat. n
literatura de specialitate acestei probleme i s-a acordat foarte puin atenie. Cauza
principal o constituie lipsa informaiilor asupra costurilor controlului, ca i problema
repartizrii costurilor asupra activitilor de distribuie. n acest sens, Lambert sublinia
c un nivel optim al activitilor de distribuie este condiionat de o serie de obstacole
obiective, motivate de:
-realizrile n procesul de distribuie sunt greu de comensurat;
-list total de prestri este greu de ntocmit;
-pentru unele analize comparative interramuri lipsesc o serie de informaii relevante.
Una dintre problemele principale ale controlului activitilor de distribuie o reprezint
pregtirea i punerea la dispoziie a informaiilor necesare. De aici rezult importana
crerii sistemelor informaionale pentru managementul circuitului de distribuie.
Controlul de distribuie poate fi privit att din perspectiv macroeconomic, ct i din
cea microeconomic. Constituirea sistemelor informaionale necesare acestui control
depinde de mai muli factori, printre care sunt de reinut:
-gradul de dependen fa de productor al componentelor instituionale de
distribuie. Aa de exemplu, productorii care i-au integrat n totalitate funciile de
distribuie au o poziie conductoare pe pia, care le permite un control corespunztor
membrilor canalului.
-importana relativ a componentelor instituionale de distribuie. n msura n care un
productor distribuie produsele sale prin intermediari, trebuie s acorde o atenie
suficient activitii acestora, deoarece de aceasta depinde n mod determinant
realizarea pe pia.
-proprietile produsului. Productorii de bunuri a trebuie s fac o apreciere a
prestrilor de distribuie, n special din punct de vedere al satisfacerii pieei vizate.
-numrul membrilor canalului de distribuiei. Productorii care opteaz pentru o
distribuie selectiv, obin mai uor informaiile necesare pentru o apreciere
cuprinztoare a nivelului de prestare de servicii.
Evoluia distribuiei mrfurilor i a circuitelor comerciale pe plan mondial
O analiz succint a modului n care au evoluat sistemele de distribuie din diverse ri
ale lumii scoate n eviden faptul c, n toate zonele globului, distribuia a devenit,
progresiv, un sector economic deosebit de dinamic. Se constat, de asemenea, c
aparatul comercial, a suferit mutaii pe toate planurile, modificndu-i continuu
metodele de vnzare, formele de distribuie.

Fenomenele care au generat, o asemenea evoluie sunt numeroase i privesc att
mutaiile ce au avut loc n viaa societii, ct i transformrile tehnologice intervenite
n procesul de distribuie.
Din prima grup de fenomene, cea referitoare la mutaiile intervenite n viaa
societii, trebuie avute n vedere:
fenomenele demografice care, ndeosebi, pe modificarea continu pe vrste i
profesii, i-au pus amprenta pe evoluia gusturilor, motivaiilor i exigenelor cu
privire la procesul de distribuie, favoriznd o evoluie a acestuia, n sensul
modernizrii sale sub toate formele;
creterea puterii de cumprare, care favorizeaz dinamismul distribuiei, prin
sporirea i diversificarea nevoilor i multiplicarea cilor i formelor de
satisfacere a nevoilor respective,
transformarea continu a modului de via, fenomen mai complex, cu multiple
influene asupra evoluiei de ansamblu a distribuiei mrfurilor. ntre acestea:
urbanizarea crescnd a mediilor rurale, implantarea unor orele sau a unor
cartiere - anexe la periferia marilor orae, motorizarea crescnd i evoluia
modului de via, n general (lipsa de timp, extenuarea, nevoia de petrecere n
mod plcut a timpului liber) au favorizat i determin, n continuare, noi forme
i modele de distribuie, care tind s se integreze n nsui procesul sau modelul
de consum.
Cea de a doua grup de fenomene, ce se constituie drept cauze ale
dinamismului distribuiei, se refer la modul de conturare a tehnologiilor comerciale i
a consecinelor acestora asupra evoluiei i structurii procesului respectiv. Asemenea
consecine sunt multiple, ele pot fi ns structurate pe trei planuri principale:
pe plan gestionar, metodele moderne de gestiune a stocurilor, de aprovizionare,
de modificare permanent i de mprosptare a stocurilor au generat nevoia
continu de optimizare a circuitelor de distribuie, creterea posibilitii de
modificare flexibil a acestora n funcie de zon, sezoane i produse, precum i
de combinare a circuitelor respective n funcie de segmentele de cumprtori
deservii;
pe planul micrii mrfurilor, mbuntirea sistemelor de transport,
modernizarea continu a mijloacelor de transport, raionalizarea tuturor
sarcinilor materiale i a procesului de utilizare a personalului au dat un nou
coninut procesului de distribuie, care a devenit mai independent i mai
penetrant, putndu-se apropia mai mult de diferite tipuri de consumatori;
pe plan comercial, s-au impus noi viziuni care au favorizat extinderea
circuitelor scurte i chiar foarte scurte n ansamblul procesului de distribuie,
precum i modernizarea unor forme de materializare a acestor circuite cum ar
fi, de exemplu, comerul prin coresponden sau comerul mobil.
ntre principalele tendine care sau conturat n ultimele dou decenii i care se vor
regsi cu o pondere nsemnat i n viitoarea evoluie a distribuiei pot fi consemnate:
-diminuarea ponderii circuitelor scurte, n favoarea circuitelor foarte scurte sau directe
i a circuitelor lungi.
-modificarea amploarei i a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de punctele
n care au loc procesele de consum. Aceleai fenomene care acioneaz asupra lungimii
circuitelor de distribuie i pun amprenta i pe celelalte dou dimensiuni ale circuitelor
de distribuie - limea i adncimea acestora. Este vorba, n principal, de numrul de
uniti prin care se realizeaz circuitele respective i mrimea acestor uniti.
-una din tendinele ce dau profilul procesului de distribuie din actuala etap de
dezvoltare a economiilor moderne i care i pune amprenta ui asupra circuitelor
comerciale, o constituie extinderea puternic a sistemelor de distribuie integrate.
Ultimul sfert de veac a fost caracterizat printr-un proces rapid al ntreprinderilor de
mare capacitate, care practic un comer integrat. Cu cteva excepii din unele ri,
excepii care se refer la economate i la unele ntreprinderi cooperatiste, acest comer
85

acoper toate domeniile sau ramurile comerciale, tinznd s cuprind marea majoritate
a ntreprinderilor comerciale.7
Progresul cel mai spectaculos l-au nregistrat ns ntreprinderile nou create, care de la
nceput i-au stabilit un asemenea obiectiv, axndu-se pe crearea unor magazine
moderne, cu mari suprafee i bine utilate din punct de vedere tehnologic, capabile s
desfoare activiti specifice tuturor stadiilor de circulaie a mrfurilor (comer cu
ridicata, comer cu amnuntul), iar n cadrul comerului cu amnuntul putndu-i
asuma responsabilitatea transmiterii mrfurilor ctre punctele de consum.
D. Patriche Forme ale marelui comer integrat, revista Tribuna economic, nr. 21-22/,
1994, Romnia.
7
Capitolul 9. Strategii de vnzare

CAPITOLUL 9. Strategii de vnzare
9.1 Elementele caracteristice vnzarii produselor
Vnzarea produselor reprezinta actul prin care se asigura valorificarea
rezultatelor productiei, este un moment al activitatii de desfacere, care finalizeaza
toate actiunile pe care le face intreprinderea de produse, agentul de vinzare
(propriu sau extern), pentru ca produsul fabricat sau serviciul oferit sa fie (solicitat) si
acceptat de beneficiari. Prin actul de vinzare se realizeaza scopul celui care produce
si/sau vinde, respectiv acela de a-si recupera cheltuielile facute cu fabricarea si
pregatirea produsului pentru vinzare si obtinerea, in acelasi timp, a unui profit.
Vinzarea este o activitate complexa, care in conditiile economice concurentiale are un
grad de dificultate destul de ridicat.
Vinzarea produsului se face pe mai multe cai:
- pe baza de contract economic incheiat anticipat la cererea lientului
- pe baza de comanda ferma, urmata de onorarea imediata a acestuia
- la cerere neprogramata, dar previzibila, din produsele existente pe canalul de
distribuire.
Calea pe care se vind produsele este in functie de natura produselor, sfera de
utilizare, caracteristicile si potentialul de cumparare a clientilor. Pe piata industriala se
intilnesc mai ales vinzarile pe baza de contracte pentru produsele de utilizare
productiva, contractele fiind incheiate antiipat sau pe baza de comanda ferma.
Firmele care realizeaza produse similare isi programeaza productia, anticipind
comenzile de vinzari (industrii autonome, produse electrice, serie mare si mica).
Previzionind cererea, se asigura onditia pentru reducerea duratei intre primirea
comenzii si livrarea produselor ->programarea laturilor economice.
Firmele care realizeaza produse similare isi programeaza anticipat productia,
anticipind comenzile de vinzari de la potentialii clienti. Aceasta este o metoda
obisnuita in industria automobilelor, a celei producatoare de masini unelte, electrice si
electronice, pntru care fabricatia este organizata in serie mare sau in masa.
Previzionind astfel cererea se asigura conditii pentru reducerea timpului intre
primirea comenzii din partea lientilor si livrarea produselor, ca si pentru o servire
mai buna a acestora, in acelasi timp, prin productia anticipata se poate programa
lansarea in fabricatie a unor loturi economice, a caror marime se calculeaza cu
ajutorul unor modele economico -matematice adecvate (am facut MRP).
Pentru unii producatori, comenzile clintilor, contractele si comenzile de completare
a stocurilor din magazine si depozite reprezinta informatiile de baza privind
produsele si cantitatile aferente.
Datele privind vinzarile trebuie esalonate pe perioade calendaristice -zile, saptamini,
luni sau trimestre sub forma de programe, care contin lista sortimentelor de
produse, care trebuie expediate pentru fiecare perioada.
Livrarile se fac din stocurile de produse finite sau din productia realizata, pina la
momentul cind trebuie organizata si efectuata livrarea, conform comenzilor.
Estimarile (previziunile) cantitative, esalonate in timp, a vinzarilor precizate in
programe speciale, stau la baza programarii lansarii in fabricatie a produselor.
Programarea productiei incepe cu compararea cererilor estimate pentru vinzari cu
stocul existent si cel estimat a fi disponibil.
Dupa adoptarea liniei probabile a vinzarilor in timp, urmatoarea actiune
importanta consta in stabilirea unui raport corespunzator intre volumul productiei de
fabricat in timp si nivelul stocurilor de produse finite care urmeaza a fi asigurat. In
formarea stocurilor pentru vinzare se are in vedere faptul ca produsele suporta, pina la
vinzarea catre clienti o serie de operatii, care sa le aduca in starea posibila pentru
utilizarea ca atare de catre cumparatori.
Vanzarile complexe -modalitate de extindere a desfacerilor de produse
87

Un element stimulator important in estimarea vinzarilor il reprezinta "sfera de
servicii" asigurate de furnizor. Vinzarile de produse, insotite de serviciile care le sint
specifice, sint considerate de natura complexa. Serviciile care se pot asigura sint
foarte diverse: de productie, de consum productiv, industriale etc.
In functionarea deciziilor de marketing ne intereseaza serviciile care contribuie la
conceperea, producerea, desfacerea si uilizarea produselor industriale.
Sfera de cuprindere a serviciilor pe categorii se prezinta astfel:
a. Servicii care contribuie la conceperea si fabricarea produselor industriale:
consulting, cesionarea de licente, tehnologii si procedee de fabricatie, know -how,
lucrari de explorari, etc. Acestea se mai numesc servicii de productie (si pot fi
specializate si integrate)
b. Servicii care inlesnesc comercializarea produselor se efectueaza in sfera
circulatiei si cuprind: leasing, factoring, logistica de marketing, servicii de asigurare,
etc.
c. Servicii care contribuie la valorificarea produselor si care se realizeaza in cursul
utilizarii acestora, se asigura de firma producatoare, de comercializare sau
specializate si cuprinde actiuni cunoscute sub denumirea de servicii de vinzare,
respectiv: asistenta tehnica economica in timpul comercializarii, transportului, punerii
in functiune, aducerii la capacitatea optima pe timpul exploatarii produsului,
reviziile, aprovizionarea cu produse de schimb, garantia etc. (aceste servicii pot fi
de productie si de consum, in functie de client).
In categoria serviciilor se mai includ si cele care au in vedere:
- asistenta in domeniul organizarii si conducerii productiei
- asistenta in domeniul organizarii si conducerii activitatii de desfacere
- recrutarea si pregatirea cadrelor pentru productie si pentru celelalte domenii de
activitate
Vinzarile complexe implica faptul ca, fiecare unitate economica, care recurge la
efectuarea lor, sa-si asume responsabilitatea unica in realizarea elementelor
componente ale acestor tipuri de vinzari, clientul fiind acelasi pentru toata structura
de actiuni.
Deci, vinzarile complexe se definesc ca o forma speciala de desfacere a produselor,
compusa din ansamblul de livrari de produse si servicii aferente, intre care se creeaza
legaturi de antrenare, interconditionare si interdependenta coordonate sau efectuate
de un furnizor in beneficiul unui client.
La un numar tot mai mare de produse complexe, valoarea pieselor de schimb, a
ansamblelor si subansamblelor devanseaza pe cea a produsului fizic. Adaugind la
aceasta situatie si alte componente ale activitatii de service, precum si valoarea unor
servicii de productie si comerciale se poate forma o imagine de ansamblu asupra
rolului serviciilor, in sporirea volumului si eficienta vinzarilor. De aceea, firmele
producatoare trebuie sa ofere o gama tot mai mare de servicii de productie,
comercializare si a celor de dupa vinzare.
9.2 Planul strategic de desfacere a produselor
Strategia in domeniul desfacerii de produse se elaboreaza distinct pe
categorii de produse. Aceasta se contureaza intr-un plan strategic, care cuprinde
vinzarile estimative a se realiza intr-un orizont de timp.
Evaluarea nivelului viitoarelor vinzari de produse se realizeaza cu ajutorul unor
indicatori care definesc continutul planului si programelor de desfacere. Existenta
simultana a acestor indicatori, ca si modul lor de calcul este conditionata de tipul
de productie, de natura produselor, de stabilitatea probabila in fabricatie si de
politica de stocuri. De ex. pentru produsele comandate in cantitati mici si unicat,
fara repetabilitatea fabricatiei sau a caror fabricare in cantitati mai mari decit cele
comandate nu se justifica, in planul si programele de desfacere nu se va prevedea

formarea de stocuri pentru continuarea livrarilor sau vinzarilor de astfel de produse
(lotul comandat, comanda fiind considerata unica). De asemenea, in cazul
produselor cu ciclu lung de fabricatie, nu se formeaza stocuri de desfacere fabricarea si vinzarea lor- realizindu-se numai la comanda ferma.
Cind insa, obiectul fabricatiei il reprezinta materia prima, materialele, piesele
electronice, a caror fabricare se apreciaza a fi in masa se impune formarea si a unor
stocuri de inceput sau sfirsit de perioada de gestiune avuta in vedere -situatie care va
influenta volumul desfacerii (estimat pentru orizontul de timp luat in calcul).
Vd= Qci+qs+Spi-Ssf
in care:
Qci =suma cantitatii dintr-un anumit produs comandata de clientii "i" pentru livrare
in perioada de gestiune definita (ex.: an)
qs =cantitatea pentru care se estimeaza ca se vor emite comenzi ulterioare (pe
parcursul perioadei de gestiune) sau a caror vinzare este probabila
Spi =stocul de produse finite care se prevede sa existe la inceputul perioadei de
gestiune
Ssf =stocul de produse finite care se prevede sa existe la sfirsitul perioadei de
gestiune
Qci =cantitatea totala comandata si/sau contractata de clientul "i" pentru un anumit
produs sau sortiment sau varianta constructiva, se stabileste prin insumarea cantitatii
precizate in comenzile emise de clienti si contractele incheiate cu acestia pentru
perioada de timp luata in calcul.
Cantitatea rezultata din Qci se considera a fi cu vinzare certa. Cu cit % in totalul
productiei prevazuta penru fabricare este mai mare, cu ati firma are garantia
solvabilitatii sale. Cresterea gradului de certitudine in vinzari este data de comenzile
si contractele incheiate.
qs reprezinta cantitatea suplimentara prevazuta pentru fabricare si a carei desfacere vinzare se apreciaza a fi probabila.
Se estimeaza pe baza de previziuni a tendintelor care se intrevad pentru vinzarile
viitoare si care se dimensioneaza pe baza dinamicii cerintelor pentru vinzari de
acest gen, din perioada anterioara.
Marimea lui qs este dependenta si de strategia in vinzari pe care o adopta unitatea.
Spi -stocul de produse finite la inceputul perioadei de gestiune, reprezinta o marime
probabila, care se prevede sa existe la momentul respectiv, in scopul satisfacerii
cererilor clientilor in primele zile ale perioadei de gestiune.
Situatia este specifica pentru produsele de serie mare sau masa, a caror vinzare se
extinde peste perioada de gestiune avuta in vedere, si pentru care se continua
vinzarile, chiar daca nu sint primite inca comenzi sau incheiate contracte cu
eventualii viitori clienti.
Spi = Sex + Qo - Lo
Sex -stocul de produse finite existent in depozit la momentul determinarii
Qo -produsele pe perioada curenta, care urmeaza a se mai fabrica conform
contractelor economice, comenzilor beneficiate sau ce cerere probabila.
Qo = Qno + Qro + Qso
Qno -productia normala programata pentru fabricare, pentru timpul cit a mai ramas
din anul curent
Qro -perioada restanta a carei productie se impune conform intelegerii cu clientii
Qso -productia suplimentara cu vinzare probabila
Lo -livrarile si vinzarile programate pentru perioada care a mai ramas din anul curent
(Lo =Lno + Lro + Lso
Fiind un indicator cu caracter de relativitate, el urmeaza a se adapta sistematic pe
parcurs. La inceputul noii perioade de gestiune, se analizeaza valoarea lui Spi, in
raport cu stocul real de productie existente la acest moment Sri (care rezulta din
inventar).
Spi = Sri ->este probabila
89

In concluzie stocul preliminat la inceputul perioadei de gestiune poate fi mai mare, mai
mic sau egal cu stocul real stabilit prin inventar. In acest caz se face corectarea
volumului de desfacere cu eventuale diferente.
Ssf -stocul de produse finite la sfirsitul perioadei de gestiune exprimat cantitatea de
produse care se programeaza sa existe la incheierea acestei perioade in depozitele si
magazinele proprii. Este stocul obisnuit de produse finite care se formeaza in
perioada de gestiune, in scopul asigurarii servirii continue, ritmice a clientilor (el se
numeste stoc de vinzare sau de desfacere).
9.3. Mecanisme de coordonare in retail
Organizatiile hibride reprezinta o preocupare teoretica si manageriala actuala,
inregistindu-se progrese remarcabile in domeniul retelelor comeriale cu
amanuntul. Daca teoria economica a organizatiilor hibride este clarificata prin
recunoasterea rolului costurilor de tranzactie in explicarea noilor mecanisme de
coordonare, particularitatile managementului diverselor retele de organizatii hibride
nu este pe deplin probat de realitate. Se cauta inca solutii cu privire la mecanismele de
coordonare si administrare cele mai eficiente in cadrul acestor organizatii, avind in
vedere echilibrul fragil intre autonomia organizationala si necesitatea formulrii unei
strategii de cooperare in retea.
Studiile8 si rezultatele remarcabile9 in domeniu ne-au determinat sa analizam
veridicitatea acestor rezultate si pe piata romanesca de retail.
Documentarea bibliografica si cercetarile publicate in literatura de specialitate se
refera la o plaja larga de organizatii hibride10 care descriu aranjamente contractuale
mergind de la : subcontractare11; firme -retea12, dintre care retelele pe lantul de
aprovizionare13 din sectorul agro-alimentar precum si strategiile colaborative pe
lantul de distributie14 in care alegerea mecanismului optim de coordonare pentru
minimizarea costurilor functionarii unei asemenea structuri hibride, precum si
inovarea de piata ca strategie dominanta comuna-reprezinta cele mai actuale abordari.
Alte cazuri bine documentate mai sunt: franciza-initial numite "brand-name leasing
companies"15, care pune acum problemele administrarii calitative a brandingului
identitar16; parteneriatele 17 care prezinta frontiere permeabile, collective
Ronald Coase on MENARD [1996]. Coase's comment was about the expression "strange forms": he pointed out that these
modes of organization might represent the dominant form of doing business.
9
"[The] increase in the number of studies [on interorganizational relations and networks] has contributed to a rather messy
situation marked by a cacophony of heterogeneous concepts, theories, and research results" (OLIVER AND EBERS [1998, p.
550]).
10
For a related view, see SCHANZE [1993].
11
The literature on subcontracting is particularly abundant for the automobile industry, e.g., AOKI [1988], HILL [1995], DYER
[1997], SAKO AND HELPER [1998].
12
13
THORELLI [1986], POWELL [1990], PODOLNY AND PAGE [1998
The literature on these arrangements is impressive. There are even specialized journals (e.g., Supply Chain Management,
Journal of Chain and Network Science). A good overview is provided in the proceedings edited by TIENEKENS AND ZUURBIER
[2000].
14
15
16
BROWN [1984], JOHN AND WEITZ [1988], GHOSH AND JOHN [1999], ANDERSON AND GATIGNON [2004]).
KLEIN,CRAWFORD, AND ALCHIAN [1978]
The problem was noticed by RUBIN [1978] and developed by BRICKLEY AND DARK [1987]. There is now an important
literature on this issue (see LAFONTAINE AND SHAW [1999]; PENARD,RAYNAUD, AND SAUSSIER [2003]).
17
POWELL [1996]

trademarks18 cu risc mare de comportament oportunist ; cooperativele19 care se
confrunta cu problema controlului calitatii pentru a evita riscul unor externalitati
negative ; aliantele strategice20 forme istoric-atractive de organizatii hibride in special
sectoare intensiv tehnologice.
Dinamica fortelor concurentiale din sectorul comercial a determinat o schimbare a
modului de raspuns a operatorilor din domeniul, schimbarile majore fiind:noi concepte
in retailing; achizitii globale, folosirea ITC pe scara larga; intensificarea cooperarii intre
industrializare si comercializare, schimbarea rolurilor intre grosisti si detailisti si
crestrea importantei conceptelor ECR Efficent Customer Response si CRM Customer
Relationship Management.
Mecanisme de coordonare si administrare in organizatii hibride

Aceasta lucrare este parte a unui studiu care examineaza modalitatile si procesele de
management intr-o organizatie comerciala cu amanuntul organizata pe vertical. O
atentie speciala ii este atribuita managementului acestui tip de organizatie. In acest
studiu examinam caracterul organizational si provocarile manageriale a unei astfel de
organizatii. Obiectivele noastre sunt:
-identificarea si discutarea punctelor cheie legate despre managementul unei astfel de
organizatii;
-contruirea unui model conceptual de referinta pentru HVO - descrierii acestui tip de
organizatie;
-emiterea unor concluzii semnificative cu valoare de referinta pentru viitoarele analize.
O corporatie retail ca o organizatie hibrid:
Pentru a identifica problemele cheie legate de managementul unei organizatii de retail
trebuie intai sa descriem pe larg structura, organizarea si ideile de afaceri a Kisco,
studiul de caz pe care il discutam.
Corporatia Kesko21
Corporatia Kesko, unul din liderii de retail nordici, este formata dintr-o companie de
vanzare en-gross Kesko si K-retaileri si lanturile finlandeze. Alianta K contine 16
lanturi, operate de un numar de 1650 vanzatori cu amanuntul. In public alianta K este
adesea vazuta ca un group omogen ierahic condos de Kesko. In realitate alianta K este o
retea formata din antreprenori si afaceristi independenti. Aceasta retea este constituita
din 2184 magazine K, 1871 vazatori cu amanuntul si 24093 angajati, si peste 20000 de
cumparatori angrosisti, 42000 de furnizori si alti parteneri, si personalul de 11172 ai
companiei Kesko. Vom folosi Kesko pentru a descrie unitatea centrala a aliantei K si a
grupului K pentru a descrie intreaga entitate.
Date financiare 2007
Achizitiile de la furnizorii din Finlanda se ridica la caloarea de 5,2 bln $, din care
produse in Finlanda-4,4 bln$
18
DWYER AND OH [1988]; MENARD [1996]; SAUVEE [1997], [2002]

COOK [1995], PORTER AND SCULLY [1987
20
GULATI AND SINGH [1998], who looked at 1570 alliances over 20 years (1970-1989) among U.S., Japanese, and
19
European firms in the biopharmaceu-tical, new-materials, and automobile sectors, showed the importance of
anticipated coordination costs and the role of contractual hazards in the choice of a governance structure
21
Lasse Mitronen, University of Tampere, Finland

Network Management in Retailing: Quest for Hybrid Organisation
91

K-retaileri achizitioneaza din Finlanda in valoare de 534 mln$ iar din alte tari in
valoare de 4,6 bln$.
In raportul pe 2007 , privind demersul de Responsabilitate Corporativa (Kesko-foodCSR Report) se menioneaz principalele obiective ndeplinite;
Produse organice 500 noi
Marcate si certificate 550-conforme cu normele de protectia mediului
91%din importurile de fructe si legume proaspete sunt certificate privind bunele
practici in agricultura la locatia-sursa
Kesko se ocupa de planificarea strategica corporative a aliantei K. Unitatea centrala
dezvolta concepte de afaceri si este de asemenea implicate in crearea conceptelor de
magazine si a modelelor operative. Retailerii din alianta K sunt antreprenori
independenti cu drept de folosire logo-ul K sau alte simboluri de marketingk a aliantei
K.
In domeniul lor de activitate antreprenoriala, K retailerii sunt responsabili pentru
satisfactia clientilor si pentru performantele ridicate a magazinelor lor.
K retailerii sunt actionari la Kesko si membrii asociatiei K-retailerilor.
Sunt de asemenea filiale, care ofera servicii aliantei K si pentru clientii acestora care de
asemenea sunt competitive pe piata, Kesped( pentru transport), K institute( pentru
training). Pe scurt, grupul K este o megaorganizatie foarte complexa, care include
aspectele unei organizatii ierarhizate traditional, retele si relatii chiar si piete interne.
Managementul hibrid in retail: nivele de abordare si problematica specifica
O modalitate de investigare a provocarilor managementului a unei organizatii
complexe este incercarea de identificare a diferitelor nivele a domeniilor de decizie,
principalii decidenti implicati in aceste domenii si relatiile dintre ei, mecanismele de
guvernare sau procesele prin care organizatia este condusa(pilotata) si controlata.
In corporatii mari de retailing se pot distinge 4 mari nivele de management:
1. nivelul corporativ,
2. domeniul de management general al lantului(retelei) ;
3. domeniul de management al verigii din lant ,
4. nivelul de retail.
Acestea sunt descrise in figura 1.
Nivelul corporativ reprezinta cel mai ridicat nivel de decizie si se refera la

decizii de top management cum sunt:stabilirea domeniului de activitate strategica, in
cazul nostru sectoarele de retail in care opereaza rezultind un portofoliu de afaceri ;
decizii de management financiar (finante corporative) si politici cu privire la actionariat
(ale dreptului de proprietate).
Al doilea nivel acopera decizii in legatura cu conducerea sau lanturile de
vanzare cu amanuntul ( lanturile de hipermarketuri, supermarketuri, magazine de
incaltaminte, de articole sport, de articole pt ferme si gradinarit, articole din fier si de
decoratiune). O problema cheie de management este in a identifica ce sarcini si
activitati ar trebui sa fie alese si controlate central si ce decizii vor fi lasate in
responsabilitatea manageriala a lanturilor. In princiu activitatile care ar putea fi
standardizate in functie de multiple lanturi, duc spre economii de scala si folosirea
eficienta de resurse la acest nivel.
Orice activitate care necesita cunostinte specifice lantului si capacitate de
adaptare(flexibilitate) face parte din nivelul al doilea.
Dezvoltarea de concepte in lant, directia generala a servietelor de site de magazine,
furnizate conducerii de lantul cruce, produsele si servicii, si dezvoltarea de principii
manageriale si programele pentru conducerea in lant( stimulentele, uneltele de
coordonare, incluzand planificarea financiara si facilitatile IT) sunt in general conduse
intr-o maniera integrativa. Un aspect fundamental este selectia managerilor la acest
nivel.
Nivelul 3 se refera la managementul operational-monitorizarea si
implementarea obiectivelor specifice-dezagregate din cele startegice, discutate la
nivelele superiore.
Aici intra dezvoltarea si buna definirea conceptului de lant si conceptele de magazine
incluzand deciziile de merchendising, fixarea preturilor, programe de comunicare
orientate catre client.
Aceste activitati sunt rezultatul unei segmentari si pozitionari strategice
prealabile-la primele niveluri de decizie, acest nivel fiind o repositionare sau o
93

pozitionare tactica; de performante acestui nivel de decizie depinde avantajul
competitiv al organizatiei hibrid. Alte activitati majore includ dezvoltarea si ingrijirea
portofoliului retailerului vanzatorului cu amanuntul( selectare, antrenare si
conducerea vanzatorilor cu amanuntul), alocarea de magazine amplaseaza printer
vanzatorii cu amanuntul si pune in aplicare coordonarea si sistemele de incentivare sau
motivare.
Reamintim importanta deciziei de standardizzare/adaptare si anume ce activitati si
decizii trebuie standardizate in magazine si ce trebuie lasat vanzatorilor cu amanuntul
sa decida.
Managerul magazinului constituie nivelul final. Aria lui de competenta cuprinde
activitatile in legatura cu conducerea personalului, servicii- client, si definirea finala si
finisata a conceptului de magazin ca raspuns la concurenta locala.
Modalitati si mecanisme de administrare
In sens larg, o administratie se refera la modul de organizare a tranzactiilor.
Hakansson si Johanson( 1993) clasifica modurile de administrare in patru feluri: in
retea, piata, ierarhie si profesie. Ouchi( 1980) s-a preocupat de organizarea
tranzactiilor intr-o masura asemantoare. El clasifica modurile de baza in: piata clasica,
birocratie, structura tip retea si clan. Amandoua tipurile de clasificari au in comun
aceleasi elemente cheie ale administrarii: a competitivitatii interne si externe, a
cooperarii, solutii organizationale si moduri de gestionare.
Termenul de administrare se foloseste cu urmatoarele doua intelesuri:
1)
Reprezinta comportamentul strategic al unei firme, deci modul in
care isi conduce activitatea in relatie cu factorii de mediu
concurential si general;
2)
Structura organizatorica si mecanismele interne de coordonare si
control.
Williamson a semnalat ca formele intermediare de administratie, ce nu sunt
nici pur ierarhice nici pur-libere pe piata, reprezinta structurile hibride. Powell sustine
ca cele mai multe organizatii sunt de fapt hibrizi si a descris trasaturile de baza ale unei
organizatii hibrid, numita de acesta retea organizationala, unde exista toate cele 3
moduri de administrare a tranzactiilor ( piata, ierahie si de tip retea). Hakansson si
Johanson(1993, p46) au argumentat: administratia de retea nu ar trebui sa fie
vizualizata ca o masura de administratie intermediara pe o scara unidimensionala intre
piata si ierarhie, ci ca un tip unic.
Perspectiva lui Powells ni se pare mai interesanta deoarece se ocupa de cum o
organizatie hybrid foloseste simultan toate cele trei moduri de administratie. Aceasta
este prezentarea in linii mari a modalitatii cum hibrizii pe masura ce structurile de
administratie sunt vazute de Bradach si Eccles( 1989) care ii considera a fi formulare
plurale aranjamente unde mecanismele organizationale de control sunt operate
simultan pentru aceasi functie de catre aceasi firma. Acestia din urma sunt de parere ca
trebuie decise unitar :mecanismele de stabilire a preturilor, autoritatea si increderea,
care formeaza mecanismele de baza si generale in activitatea de control.
In cele din urma administratia ar trebuie intotdeauna sa aiba un scop. Un
rezultat cheie in orice organizatie este realizarea eficientei si a eficacitatii. Conform lui
Pfeffner si Salanciks eficacitatea organizationala este: un standard extern care arata
cat de bine o organizatie intalneste cererile diverselor grupuri si cele ale organizatiilor
direct interesate de activitatea lor. Eficacitatea organizatiei este abilitatea acesteia de asi creea actiuni si efecte acceptabile. Eficienta organizatorica este un etalon intern.
Eficienta este masurata cu raportul dintre resurse folosite si rezultat. Un aspect
important este ca diferitele moduri de administratie inregistreaza puncte de chilibru
diferite in raportul intre eficienta si eficacitate.
Problema cheie a managementului unei organizatii hibride este identificarea
mecanismelor de coordonare si instrumentelor de control cele mai potrivite, capabile
sa pastreze echilibrul optim intre eficienta si eficacitate.

Grupul Kesko ca organizaie hibrida:
Se analizeaz performanta manageriala a organizaiei complexe K Group si se
urmresc: concurenta si preturile ; puterea autoritatea controlul si motivarea, precum
si mecanismele cele mai eficiente de coordonare si administrare a activitilor
complexe din cadrul grupului.
Competitie si preturi
Procesele competitive exista la cateva nivele a organizatiei. Exista competitie
intre actualele si potentialele lanturi referitoare la fondurile de investitie corporative.
Lanturile pot sa concureze in legatura cu locurile de magazin situate bine insa ambele
sunt rare si costisitoare. Vanzatorii cu amanuntul pe masura ce directorii independenti
concureaza intre ei pentru locatii mai bune in lanturi. Vanzatorii cu amanuntul vor sa
cumpere marfa lor la termene la fel de bune si preturi pe masura, si sa se opuna
cumpararii centralizate si vor sa combata preturile centralizate Kesko cu preturile
furnizorilor directi. Aceasta furnizeaza o piata bazata pe un control centralizat Kesko,
cumparare si logistica. Pe de alta parte, se va ajunge la economii de scala prin
conducerea centralizata.
Vanzatorii cu amanuntul platesc un procent din vanzarile lor ca o taxa pentru
folosirea lantulii si a conceptelor aliantei K, ei de asemenea platesc expertiza de
marketing fie a grupului, fie externa , asa cum vom vedea ca activeaza deja pe nisa de
consulting in piata de retail din Romania. Acei detailisti care contracteaza cu Kesko
drepturile de operare , platesc o chirie in plus pentru piata. Aceste preturi pot fi in
teorie in relatie cu piata, sau administratia si cu detailistul au o alta optiune aceea de a
se uni in alta alianta sau sa vanda in exterior. Preturile sunt consimtite printr-un
proces de negociere. Daca organizatia centrala incearca sa forteze, imputari prea mari
va incepe sa piarda din detailisti.
Multe lanturi au suprapus sortarile, in special bacaniile si alte magazine
pentru cumparaturile zilnice. Daca conceptele de lant si portofoliile de loc nu sunt bine
planificate pot exista severe competitii in si intre detailisti in pietele locale. Acesta
reduce vanzarile individuale ale detailistului si venitul dar poate de fapt sa sporeasca
actiunea de piata, fenomenul total creaza tensiunea si neincrederea in ambele parti de
detailistii si intre ei si conducerea de lant si K group ca intreg.
Putere, autoritate, control si motivare:
Managementul unui asemenea lant se bazeaza pe cateva elemente specifice de
putere care ii confera autoritatea necesara si anume:
-puterea lui de selectare a detailisitilor ;
- in alocarea locatiei de magazin ;
-in negocierea termenelor contractuale cu detailistii.
Instrumentele de control pentru sustinerea exercitarii puterii sunt : indicatori
pe obiective financiare si vinzari totale,indicatori de masurare a satisfactiei clientilor pe
de o parte si a angajatilor pe de alta parte. De asemenea se masoara gradul de aderare a
retailerului la politica organizatiei hibride din care face parte( la modelul conceptual).
Multe din caracteristicile discutate despre sursele de putere si modurile de control sunt
de asemenea instrumente de stimulare sau motivare. Locurile bune in magazine si
lanturile concept bine functionale precum si magazinele de tip concept sunt surse de
venit sigure care sunt menite sa stimuleze retailerii. Primirea unui loc bun intr-un
magazin nu mareste doar capacitatea antreprenorului de a-si mari castigurile ci insa ii
si ofera acestui stima si recunoastere din partea celorlati.
95

Pana acum am adoptat perspectiva managementului K de tip centralizat, in
care in
mod evident retailerii au puterea de nociere superioara. Retailerii
experimentati si motivati sunt sursele cheie de ale succesului aliantei K. Ideea
principala a acestei afaceri este bazata pe coproductia de valoare pentru consumatorii
finali. In cadrul acestui tip de productie retailerii au un rol primordial, si cu cat
retailerul este mai profesionist si cu mai mult succes atunci pozitia lui in sistemul
Kesko este mult mai importanta. Retailerii au de asemenea puterea institutionala in
alianta K. Actionarii majoritari ai grupului au propriilor reprezentanti in corpurile
director in alianta K si pot sa influenteze politicile de formare si programe intregi in K
Group. Retailerii sunt de asemenea organizati in asociatia retailerilor K,
institutionalizare care furnizeaza o pozitie de negociere importanta pentru acestia.
Retail in Romania
Imaginea de ansamblu a pietei de profil din Romania este diferita de celelalte piete din
regiune.
In Romania, retailerii internationali detin suprematia, zece astfel de companii operand
local
Piata de retail din regiunea Europei de Sud Est nu este matura
Retailerii locali sunt foarte bine reprezentati in toate tarile din regiune, cu exceptia
Romaniei si Bulgariei, unde dominatia lanturilor multinationale este categorica.
Consolidarea pietei urmeaza sa se faca si prin intermediul fuziunilor si achizitiilor
Principalul motiv care determina multinaionalele sa cucereasca Romania si regiunea
este dat de marjele de profit ridicate pe care piata inca le suporta aici.
Analiza comparativa
o comparatie, pe pietele din Europa de Sud-Est profitul net al companiilor este intre 11 si
14% din cifra de afaceri,
in Europa Centrala - intre 6 si 9%,
iar in Vest - intre 3 si 6%,
Principalele tranzactii
preluarea lantului Albinuta de catre Profi Rom Food, cu opt mil. euro,
preluarea Artima de catre Carrefour, cu 55 mil. euro, si
achizitia La Fourmi de catre Mega Image, cu 18,6 mil. euro
Optiuni strategice in retail

Achizitia unei retele fiind o optiune tot mai necesara pentru extindere, in conditiile in care
pretul terenurilor si al spatiilor comerciale bine pozitionate este foarte ridicat.
Schimbari majore la nivelul calitatii in executie cu necesitatea expertizei pe nisa in
-trade marketing
-excelenta in vinzari si
-managementul categoriei de marfuri
Suportul de vanzari
-parc auto si sisteme de comunicare performante cu terminale ctre servere pentru
colectat comenzi cu scopul de acontrola foarte bine procesul de -colectare a comenzilor si
comunicare ctre un centru logistic
-investitii in profesionisti in vanzari
Dezvoltarea structurii de management

inca o veriga in organigrama care sa se ocupe de
relaia cu top managementul reelelor de retaileri
directorii de magazine
efii de departamente
Inovarea in servicii
Serviciu de mercantizare depozit pentru clieni mari
preluare comenzi de la forta de vanzare,
pregatire comenzi pentru livrare pe arii si rute,
marfa pregatita de echipe pleaca spre magazine.
pregatirea produselor pentru revanzare dupa terminarea campaniilor.
Cele nevandute se intorc in depozite si
trebuie pregatite pentru revanzare in conditii normale
Solutia excelenta in executie la nivelul managementului retelei
putere financiara si logistica
sa rspund nevoilor tuturor clienilor
sa ofere servicii complexe
De rezolvat
Proiectarea mecanismelor de coordonare si control adaptate integrarii
Capabilitatilor distincte ale operatorilor autonomi-membri ai organizatiei hibrid pe piata
de retail din Romania deoarece
Strategia este puternic dependenta de factorii locatiei
97
Studii de caz
Studiu de caz Proiectarea sistemului informatic al MAD
STRUCTURA SISTEMULUI COMERCIAL
Sistemul comercial
(SIC)
0
Desfacere
1
Aprovizionare
2
Intretinere fisiere
permanente
3
SIC
0
Initializare si prelucrari
fisiere din baza de date
A
Desfacere
1
Aprovizionarea
2
Intretinere
fisiere permanente
3
Legatura
cu celelalte aplicatii
B
98
Studii de caz
Desfacere
1
Teletransmisii
Transmitere
contracte
Transmitere
note de predare
Transmitere
avize de expeditie
Interogare
fisa livrarilor
Interogare
produse/articol
Interogare
beneficiari
Prelucrari zilnice
Actualizare
fisiere specifice
Actualizare contracte
cu contracte
Actualizare livrari
cu livrari
Prelucrari lunare
sau la cerere
Preluari date din

baza de date
Editare
nomenclator
contracte
Modificare
istoric contracte
Edituare situatii de
urmarire contractuala
Modificare
istoric
note de predare
Modificare
istoric
avize de expeditie
Actualizare contracte
cu livrari
Actualizari stocuri
cu miscari
produse finite
Lista
tranzactiilor
Editare
anexe la contracte
Editare
facturi
99
Studii de caz
Initializari si
prelucrari fisiere
A
Prelucrari din
baze de date
A1
Prelucrari
A2
Trecere
articole
Creare
articole
Trecere
preturi
Creare
preturi
Trecere
beneficiari
Creare
beneficiari
Trecere
contracte desfacere
Creare
contracte desfacere
Trecere
stocuri
Creare
stocuri
Trecere
livrari
Creare
livrari
Trecere
materiale
Creare
tari
Trecere
furnizori
Creare
puteri (kw)
Trecere
avize
Creare
materiale
Trecere N.I.R.
(Note interne de receptie)
Creare
MOTREF (motoare referinte)
Trecere
contracte aprovizionae
Creare
furnizori
Creare
avize
Creare
N.I.R.
Creare
contracte aprovizionare
Creare
merceolog
100
Studii de caz
Desfacere
1
Teletransmisii
Inchidere
teletransmisii
Analiza
desfacerii
Transmitere
contracte
Facturi
desfacere
Grafic
de livrare
Transmitere
note de predare
Lista
tranzactiilor
Situatia produselor
contractate si livrate
Transmitere
avize de expeditie
Creare fisier
avize de expeditie
Contracte
pe tari
Interogare
fisa livrarilor
Creare fisier
note de predare
Situatia livrarilor
pe tari
Interogare
pe produs
Situatia livrarilor
pe produse
Interogare
pe beneficiar
Evidenta produselor din

contractele de desfacere
Emitere
anexe la contracte
Situatia realizarii
contractelor la ateliere
Emitere
avize de expeditie
Situatia
realizarii contractelor
101
Studii de caz
Aprovizionare
2
Teletransmisii
Lansare
comenzi
Confirmare
contracte
Iesiri din
custodie
Actualizare
comenzi-contracte
Interogare
pe materiale
Interogare
pe furnizori
Calcul
penalitati
Transmitere
facturi
Interogare
situatie facturi
Prelucrari zilnice
Actualizare
fisiere specifice
Actualizare
comenzi
Actualizare
contracte
Actualizare
modificari contracte
Actualizare
avize
Prelucrari lunare
sau la cerere
Prelucrari date
in baza de date
Editare situatie evidenta

urmarire comenzi si contracte
Modificare istoric
avize de expeditie
Editare nomenclator
materiale comandate
Actualizare fisiere
specifice cu avize de expeditie
Cont
furnizori
Actualizare
merceologi
Stergere
materiale nefolosite
Actualizare
facturi
Creare fisier
facturi lichidate
Creare fisier
avize expeditie
Editare
informatii transmise
Transmitere
preturi facturi
Trasnmitere
materiale nesosite
Listare
Situatie
comenzi
Situatie
N.I.R.-uri
Situatie
urmariri contracte
N.I.R.-uri
Situatie
facturi
Intrari
zilnice
Fise
magazie materiale
Documente de
lichidare facturi
Lista
tranzactii
102
Studii de caz
Aprovizionare
2
Teletransmisie
Inchidere
teletransmisie
Analiza
aprovizionarii
Lansare
comenzi
Lista tranzactiilor
Editare situatii evidente

si urmariri contracte
Confirmare
contracte
Editare
informatii transmise
Editare nomenclator
materiale comandate
Transmitere
avize
Iesiri
din custodie
Interogare
pe materiale
Interogare
pe furnizori
Calcul
penalitati
Situatii
comenzi
Actualizare
merceologi
Situatii
N.I.R.-uri
Situatii
urmariri contracte
Fise de
magazie
Creare fisier cu avize
de materiale aprovizionate
Editare lista
intrari zilnice
103
Studii de caz
Intretinere
fisiere permanente
Actualizare
Actualizare
baza de date
Actualizare
fisier materiale
Verificare
fisier materiale
Actualizare
fisier furnizori
Actualizare
fisier materiale
Actualizare
fisier preturi produse
Verificare
fisier furnizori
Actualizare
fisier beneficiari
Actualizare
fisier furnizori
Lista
tranzactiilor
Verificare
fisier preturi produse
Verificare
fisier beneficiari
Actualizare
fisier beneficiari
104
Studii de caz
Intretinere
fisiere permanente
Teletransmisie
Lista
tranzactiilor
Editare
cataloage
Gestionare
preturi
Catalog
preturi
Gestionare
beneficiari
Catalog
beneficiari
Gestionare
materiale
Catalog
materiale
Gestionare
furnizori
Catalog
furnizori
105
Studii de caz
Studiu de caz : Evaluarea riscurilor funciei de aprovizionare
Toate procesele, sistemele, operatiunile si activitatile companiei pot fi supuse
auditarii. In orice misiune de audit, evaluarea riscurilor reprezinta unul din principalele
obiective ale auditorilor.
Ce reprezinta riscuri pentru o firma? Putem spune ca o multime de lucruri sau
evenimente din viata unei organizatii sunt incadrate in categoria riscurilor: costul de
inlocuire al echipamentelor, despagubirile acordate, primele de asigurare, diminuarea
productiei, cresterea costurilor administrative, pierderea unor oportunitati sau a
credibilitatii, reducerea calitatii produselor si serviciilor oferite clientilor. Legat de
activitatea de aprovizionare, principalele riscuri se refera la: achizitii neautorizate care
conduc la inregistrarea de pierderi pentru firma (cresterea cheltuielilor), desfasurarea
de afaceri cu parteneri incerti, contractarea la preturi mai mari decat cele de pe piata
sau incapacitatea de a obtine cel mai bun pret, adoptarea unor decizii gresite cu privire
la procesul de aprovizionare in lipsa unor informatii corecte despre produse si
furnizori, acceptarea de materiale care nu corespund din punct de vedere calitativ, plati
neautorizate, aparitia de erori in situatiile financiare datorita inregistrarilor incorecte
sau omiterii unor inregistrari.
Riscul22 se masoara in termeni de consecinte si probabilitatea de aparitie.
Managementul riscului se defineste ca procesul de a indentifica, evalua, estima,
a conduce si controla evenimente sau situatii potentiale astfel incat sa se asigure in
mod rezonabil ca obiectivele sunt indeplinite23. Responsabilitatea organizarii
sistemelor de management al riscurilor si de control revine managementului
(conducerii) companiei24. Organele de conducere sunt responsabile pentru ca firma sasi continue activitatea si raspund pentru actiunile, comportamentul si performanta
acesteia in fata proprietarilor, a actionarilor, organelor statului, altor persoane care au
un interes major in companie, precum si in fata publicului.
Analiza riscurilor este importanta deoarece in functie de acestea se aleg
procedurile de lucru, se stabilesc intinderea procedurilor, testelor si sondajelor,
precum si modul de aplicare a acestora.
Datorita naturii testelor la care se face apel, exista riscul ca auditorii sa esueze
in incercarea lor de a identifica erorile reale sau potentiale din cadrul sistemului. Acesta
este riscul auditarii.
AICPA, organizatia care grupeaza auditorii externi de pe noul continent, a
elaborat in 1998 un model de calcul al riscului auditarii25:
RA = RI * RC * RN, unde:
RA = riscul auditarii;
RI = riscul inerent;
RC = riscul controlului;
RN = riscul nedetectarii
Riscul inerent in activitatea de aprovizionare reprezinta disponibilitatea acestei
functiuni a intreprinderii de a contine erori, pornind de la ipoteza ca nu exista controale
interne. Un exemplu ar putea constitui riscul efectuarii de plati duble catre acelasi
furnizor daca nu exista un sistem de monitorizare a platilor efectuate; riscul omiterii
inregistrarii unei facturi a furnizorului, in cazul in care nu se asigura colectarea in
acelasi loc a tuturor facturilor (respectiv la serviciul contabilitate); riscul acceptarii
unor materiale care nu corespund din punct de vedere calitativ, daca nu exista
persoane sau un serviciu care sa se ocupe de certificarea calitatii, etc.
In evaluarea riscului inerent se vor considera urmatorii factori26:
22
The Institute of Internal Auditors, Internal Auditing Standards, 2004

Sawer L. B. The practice of Modern Internal Auditing, the IIA Inc, 1981
24
Munteanu A, Auditul sistemelor informationale pentru afaceri Suport de curs, Iasi 2006
25
Accounting Principles and Auditing Standards, AICPA, 1998
26
Horomnea E., Audit financiar, verificarea si certificarea bilantului contabil suport de curs, Iasi,
2005
23
106
Studii de caz
- schimbarile intervenite la nivelul conducerii compartimentului de
aprovizionare;
- presiunile la care sunt supusi managerii si salariatii compartimentelor
comercial si financiar- contabilitate;
- tranzactiile neobisnuite sau complexe;
- rezultatele auditurilor precedente;
- natura sistemului de procesare a datelor si gradul de utilizare a tehnicilor
moderne de comunicare.
Riscul controlului reprezinta riscul ca o eroare care poate sa apara in zona
supusa auditarii sa nu fie prevenita sau detectata si corectata de catre sistemul de
control intern intr-o perioada rezonabila de timp.
Sistemul de control intern al unei companii cuprinde doua componente27:
- mediul de control;
- procedurile de control intern.
In mod evident, cand controalele interne functioneaza si sunt foarte bune,
auditorii se vor putea bizui pe ele, deci avem un mediu de control bun. Dimpotriva, daca
controalele sunt reduse ca numar si slabe cantitativ, auditorii nu se pot bizui pe ele,
deic avem un mediu de control slab inexistent.
Auditorul va atribui cel mai mare nivel al riscului controlului cu exceptia
situatiilor in care28:
- au fost identificate controale interne relevante;
- aceste controale au fost evaluate ca functionand;
- controalele au fost testate si s-au dovedit ca functioneaza in mod
corespunzator.
Riscul de nedetectare reprezinta riscul ca un test independent efectuat de
auditor sa nu detecteze o eroare in cadrul functiei de aprovizionare in cursul auditarii.
In determinarea riscului de nedetectare va trebui sa se ia in considerare
probabilitatea ca auditorul insusi sa fi facut o eroare, cum ar fi neaplicarea unei
proceduri de auditare sau neinterpretarea unei din probele de audit obtinute. Aceste
aspecte ale riscului de nedetectare pot fi reduse (atenuate) printr-o planificare
adecvata, o supervizare atenta, precum si prin respectarea standardelor de control a
calitatii auditului.29
Pentru a determina numarul testelor independente si procedurile de audit pe
care trebuie sa le efectueze, auditorul trebuie sa tina cont de:
- nivelul la care a fost evaluat riscul inerent;
- concluziile la care a ajuns in urma efectuarii testelor de conformitate.
In concluzie, daca riscul inerent si riscul controlului au fost evaluate la un nivel
mare, atunci tebuie sa se obtina cat mai multe probe prin efectuarea testelor
independente.
Riscul rezidual30 reprezinta riscul care ramane dupa ce managementul a luat
masurile corective necesare pentru a reduce impactul si probabilitatea de aparitie a
unui eveniment nefavorabil, inclusiv controalele stabilite ca raspuns la aparitia riscului.
4.2. Controlul si sistemul de control intern
Scopul auditarii functiei de aprovizionare a companiei este de a face o evaluare
obiectiva si independenta a mediului de control din cadrul acestei functii pentru a se
asigura ca obiectivele functiei de aprovizionare sunt indeplinite. Mediul de control
consta in ansamblul preocuparilor conducerii entitatii auditate in ceea ce priveste
organizarea sistemului de control intern si importanta ce se acorda acestuia31.
Implementarea controalelor cade in sarcina managementului, fie ca este vorba de
nivelul managementului operativ, de linie sau a top managementului. Prin
27
Munteanu V, Control si audit financiar contabil , Ed. Sylvi, Bucuresti, 2000

Munteanu A, Auditul sistemelor informationale pentru afaceri Suport de curs, Iasi 2006
29
Horomnea E, Audit, o abordare integrata, Ed. Arc, Chisinau, 2003
30
31
Horomnea E, Lexicon contabil financiar, Ed. SedcomLibris, Iasi, 2003
28
107
Studii de caz
implementarea controalelor se asigura combaterea riscurilor asociate functiei de
aprovizionare.
Controalele pot fi :
a) preventive destinate a impiedica aparitia unor evenimente indizerabile, de
exemplu: reevaluarea periodica a furnizorilor; crearea unei comenzi pe baza
necesarului sectiei; trimiterea cererillor de oferta in acelasi timp catre toti furnizorii;
separarea sarcinilor intre persoanele care efectueaza diferite faze ale ciclului de
aprovizionare, respectiv intre cele care intocmesc comanda de aprovizionare,
inregistreaza receptia marfurilor, inregistreaza in contabilitate factura si cele care fac
plata efectiva, etc ;
b) detective destinate a descoperi si corecta evenimentele indezirabile care s-au
produs, de exemplu: inventarierea fizica periodica, includerea in contractele de
aprovizionare a unei clauze de penalitate in cazul in care livrarile nu s-au facut la timp;
c) directive destinate a determina sau favoriza producerea unui eveniment
dezirabil.
Cand aceste controale lipsesc sau nu se pot implementa datorita costurilor care
le-ar ridica, trebuie implementate controale complementare, ca de exemplu: verificarea
facuta de catre o persoana cu sarcini de supervizare (supraveghere) atunci cand
controlul reprezentat de separarea sarcinilor nu poate fi implementat, sau motorizarea
abaterilor bugetare atunci cand nu exista controale in procesarea tranzactiilor.
Cele trei elemente cheie pentru evaluarea eficacitatii procesului de control
32
sunt :
daca au fost descoperite in cursul auditului deficiente sau puncte slabe
semnificative;
daca s-au luat masurile corective adecvate dupa ce aceste aspecte au fost
descoperite;
daca descoperirile si consecintele acestora duc la concluzia ca mediul (mai ales
intern) in care compania isi desfasoara activitatea este unul de risc mare.
Faptul ca la un moment dat exista anumite puncte slabe sau deficiente nu
inseamna ca mediul general este slab si ca este generator de risc major. Tiparul
descoperirilor, gradul de imixtiune, importanta consecintelor si ale expunerilor sunt
factori de trebuie considerati in determinarea faptului ca intregul sistem de control al
companiei este periclitat si ca riscurile sunt inacceptabile.
Raportul DDAI asupra procesului de control din companie se prezinta anual
conducerii.
4.2.1 Mijloace de asigurare a controlului in cadrul functiei de aprovizionare33
1. Structura organizatorica
Ca si mijloc de control, structura organizatorica reprezinta o structurare
intentionata de roluri cu care sunt investiti oamenii intr-o companie pentru ca aceasta
sa-si indeplineasca obiectivele in mod eficient si economic.
Reguli aplicabile in crearea sturcturii organizatorice34:
a) responsabilitatile trebuie devizate astfel incat o persoana sa nu poata controla
toate fazele unei tranzactii (separarea sarcinilor). Astfel, in cadrul functiei de
aprovizionare, etapele intocmirii necesarului de aprovizionare, a comenzii, receptiei
fizice, inregistrarii in contabilitate a facturii furnizorului si efectuarea platii trebuie
facute de catre persoane diferite, pentru a reduce riscul aparitiei fraudelor si pentru a
asigura detectarea la timp a erorilor;
b) managerilor trebuie sa le fie conferita autoritatea necesara pentru a-si indeplini
responsabilitatile conferite;
32
Sawer L. B. The practice of Modern Internal Auditing, the IIA Inc, 1981
Irvin N. Gleim CIA review - Internal audit role in governance, risk and control, Gleim
Publications Inc., 2004
34
idem
33
108
Studii de caz
c) responsabilitatea individuala trebuie sa fie clar definita pentru ca sa nu poate fi
ocolita sau depasita;

d) un oficial care repartizeaza responsabilitatea si deleaga autoritatea catre
subordonati trebuie sa aiba la dispozitie un sistem eficace de urmarire astfel incat sa se
asigure ca sarcinile delegate sunt indeplinite corespunzator;
e) persoanele carora li se deleaga autoritatea trebuie sa exercite acea autoritate
fara sa fie nevoie de supraveghere atenta din partea celui care le-a delegat-o. In cazurile
de exceptie, acestia trebuie sa se consulte cu superiorul care le-a delegat respectiva
autoritate;
f) indivizii trebuie sa justifice superiorilor despre modul cum si-au indeplinit
responsabilitatile;
g) compania trebuie sa fie suficient de flexibila astfel incat sa permita modificarea
structurii sale atunci cand planurile, politicile si obiectivele sale se schimba;
h) structura organizatorica trebuie sa fie cat mai simpla cu putinta;
2. Politicile
O politica reprezinta un principiu declarat care cere, indruma sau
restrictioneaza o actiune.
Politicile trebuie intocmite conform aunumitor principii si anume35:
politicile de aprovizionare se exprima in scris si trebuie aprobate corespunzator;
politicile de aprovizionare trebuie comunicate sistematic tuturor oficialilor
companiei si angajatilor vizati de respectiva politica;
politicile de aprovizionare trebuie sa respecte prevederile legale si ale altor norme
si regulamente si trebuie, de asemenea, sa fie in conformitate cu obiectivele si politicile
generale stabilite la un nivel ierarhic superior;
politicile de aprovizionare trebuie revizuite periodic si modificate daca si mediul,
intern sau extern, de afaceri se modifica.
Exemple de elemente ce sunt incluse in politicile de aprovizionare sunt:
incheierea contractelor, conditiile generale de plata, alegerea furnizorilor, asigurarea
stocurilor minime maxime, etc.
3. Procedurile36
Reprezinta metode de realizare a activitatilor in conformitate cu politicile
stabilite. Principiile aplicabile politiciilor sunt valabile si in cazul procedurilor. In plus:
pentru a reduce posibilitatea aparitiei fraudelor sau a erorilor, procedurile trebuie
coordonate astfel incat munca unui angajat sa fie automat verificata de un altul
independent, care are alte sarcini de serviciu (separarea sarcinilor). Pentru acesta
trebuie sa se tina cont de gradul de risc, costul procedurilor preventive, personalul
disponibil si impactul asupra operatiunilor.
Astfel, persoana care are ca sarcini verificarea introducerii corecte a facturilor
nu tebuie sa introduca facturile, pentru ca exista riscul inregistrarii in contabilitate si ,
deci in final, a platii unei facturi neautorizate; persoana care autorizeaza plata
(semneaza cecurile sau OP- urile) nu poate inregistra facturile in contabilitate, din
aceleasi considerente ca mai sus; gestionarul unui depozit, care este custodele marfii
din depozit, nu poate hotari distrugerea bunurilor deteriorate, pentru ca exista riscul
de a trece trece pe lista bunurilor ce urmeaza a fi distruse si bunuri ce nu ar trebui sa
fie supuse acestei operatiuni; persoana care inregistreaza datoriile in contabilitate sau
care conduce acest departament nu poate aproba stergerea din contabilitate a
datoriilor catre furnizori, pentru ca exista riscul aparitiei unor fraude legate de
stergerea datoiilor unor societati in care au un interes, etc.;
35
Dobroteanu M., Dobroteanu C. L., Audit. Concepte si practici. Abordare nationala si

internationala, Ed. Economica, Bucuresti, 2002
36
Idem
109
Studii de caz
pentru operatiuni care nu sunt repetitive (mecanice) procedurile nu trebuie sa fie
atat de detaliate incat sa impiedice utilizarea rationamentului profesional;
procedurile trebuie sa fie cat mai simple si mai putin costisitoare cu putinta;
procedurile nu trebuie sa se suprapuna, sa creeze situatii conflictuale sau sa se
debluze;
procedurile trebuie revizuite periodic si imbunatatite atunci cand este necesar.
Exemple de proceduri specifice ale functiei de aprovizionare sunt:
procedura de contractare trebuie sa specifice: cui i se va cere oferta, cand, perioada
de valabilitate a cererii, modalitatea de negociere, consemnarea rezultatelor negocierii,
incheierea contractelor, autoritatea de a incheia/ semna contracte;
procedura de inchidere lunara a conturilor contabile toate operatiunile aferente
unei luni trebuie inregistrate pana la o anumita data la care luna se considera inchisa in
sistem. Deblocarea sistemului pentru a permite inregistrari ulterioare aferente lunii
inchise trebuie aprobata de catre seful Compartimentului Contabilitate;
procedura de inregistrare a facturii de plata trebuie sa prevada verificarea
urmatoarelor elemente: sa se faca dovada ca bunurile au fost acceptate calitativ, ca
receptia a fost inregistrata in contabilitate, ca facturile au fost verificate sa fie conform
contractului, ca a fost acceptata la plata, etc.
4. Personalul
Persoanele angajate pe o functie sau carora li s-a repartizat un post trebuie sa
aiba calificarea necesara. Cea mai buna forma de control asupra performantelor
indivizilor o reprezinta supervizarea. In aceasta functie managementul este o forma de
control, pentru ca el asigura monitorizarea performantelor.
5.Contabilitatea
Contabilitatea este un control financiar indispensabil asupra activitatilor si
resurselor; este cea care exprima in forma financiara tot ce se intampla in companie.
Contabilitatea trebuie sa fie organizata astfel incat:
sa satisfaca nevoile managementului de luare a deciziilor la timp si in mod
oportun;
trebuie organizata pe baza liniilor de responsabilitate. De exemplu, decizia de
stergere a unor datorii din contabilitate, stabilirea politicilor contabile utilizate,
metodele de evaluare a stocurilor sunt decizii care apartin top managementului;
costurile controlabile sa poata fi usor identificate.
6. Bugetele
In calitatea sa de mijloc de control, bugetul stabileste un standard pentru
intrarile de resurse si a ceea ce ar trebui sa se obtina ca iesiri / rezultate.
Principiile de realizare a bugetelor sunt prezentate in cele ce urmeaza37:
responsabilii pentru indeplinirea bugetelor trebuie sa participe la intocmirea
lor;
responsabilii pentru indeplinirea bugetelor trebuie sa dispuna de informatii
corecte, care sa compare bugetul cu realizatul efectiv si sa identifice motivele abaterilor
semnificative de la buget;
bugetele subactivitatilor trebuie sa se regaseasca in bugetul general al
companiei;
bugetele trebuie sa stabileasca obiective masurabile;
bugetele ajuta la imbunatatirea structurii organizatorice, deoarece nu se poate
stabili un buget bun in conditiile unui amestec confuz de subsisteme . Bugetarea e
asadar, o forma de disciplina si coordonare.
37
Munteanu V. s.a., Control si audit financiar contabil, Ed. Sylvi, Bucuresti, 2000
110
Studii de caz
Un exemplu al utilizarii bugetelor in activitatea de aprovizionare este
verificarea unor rapoarte cuprinzand costurile materialelor achizitionate pentru o
sectie, divizie, cu cele prevazute in bugetele anuale sau lunare ale sectiilor respective.
Depasirea bugetului arata fie ca acesta nu a fost corect dimensionat, fie ca se produce
risipa.
7. Raportarea
De cele mai multe ori, managementul elaboreaza deciziile pe baza rapoartelor
pe care le primeste. Asadar, rapoartele trebuie sa fie disponibile la timp, sa fie corecte,
sa indeplineasca scopul pentru care au fost facute si sa fie economice.
Principiile pentru stabilirea unui sistem de raportere interna satisfacator sunt:
rapoartele trebuie facute in concordanta cu responsabilitatile atribuite;
indivizii sau subunitatile trebuie sa raporteze numai in cele chestiuni pentru
care sunt responsabili / responsabile. Referentul de contract, care intocmeste si
urmareste comanda nu va raporta despre plata facturii catre furnizor, care este
responsabilitatea departamentului financiar- contabil;
rapoartele trebuie sa fie cat mai simple cu putinta si sa includa numai informatii
care servesc nevoilor cititorilor. Trebuie folosite terminologii si clasificari comune
astfel incat sa se evite confuziile de interpretare;
costul obtinerii datelor necesare pregatirii rapoartelor trebuie comparat cu
beneficiile ce se obtin din ele;
rapoartele trebuie sa fie disponibile la timp, pentru a avea cea mai mare
valoare.Un raport bazat partial pe estimari poate fi mai util decat unul care se bazeaza
pe date exacte, dar care necesita mai mult timp pentru a fi pregatit;
destinatarii rapoartelor trebuie consultati periodic pentru a se determina daca
mai au nevoie in continuare de rapoartele respective sau daca ele pot fi imbunatatite.
8. Metodologia de evaluare a sistemului de control intern in cadrul functiei de

aprovizionare
Auditorul trebuie sa identifice toate procedurile de control puse in aplicare in
cadrul functiei de aprovizionare pentru prevenirea si depistarea disfunctionalitatilor in
cadrul sistemelor generatoare de potentiale erori care sunt relevante pentru
obiectivele auditului. Pentru formularea concluziilor generale privind sistemul de
control intern al entitatii, auditorii se vor concentra cu precadere asupra controalelor
cheie38.
Controalele cheie ale functiei de aprovizionare sunt controale care, daca
functioneaza efectiv si eficace, pot oferi asigurarea realizarii corespunzatoare a
tranzactiilor in domeniul aprovizionarii.
Pentru evaluarea controlului intern, numarul controalelor cheie selectate se va
rezuma la minimul necesar, asigurand in acelasi timp acoperirea, prin testele de control
ce vor fi efectuate pe parcursul actiunii de audit, a tuturor potentialelor
disfunctionalitati relevante. De asemenea, auditorul trebuie sa obtina asigurarea
privind functionarea permanenta a controalelor, respectiv in perioada in care
personalul cu atributii de conducere absenteaza39.
In cadrul functiei de aprovizionare exemple de controale cheie pot fi:
- comanda de aprovizionare nu se face decat pe baza unui necesar din partea
sectiei aprobat de catre sef sectie;
- negocierea este validata de catre diferite niveluri de conducere din cadrul
functiei de aprovizionare, in functie de valoarea contractului, respectiv contractele cu o
valoare maxima de X ROL pot fi negociate de sef compartiment, s.a.m.d. pana la nivelul
directorului comercial;
38
Brezeanu P, Audit si control financiar, Ed. ASE Bucuresti, 2001

Horomnea E., Audit financiar, verificarea si certificarea bilantului contabil suport de curs, Iasi,
2005
39
111
Studii de caz
- NIR-ul este inregistrat in contabilitate numai daca este vizat de serviciul CTC,
care atesta conformitatea materialelor aprovizionate;
- NIR-ul este inregistrat in contabilitate numai daca exista o comanda pentru acel
reper;
- factura este inregistrata in contabilitate numai daca exista NIR avizat de
serviciul CTC;
- sistemul nu permite inregistrarea unui NIR, respectiv a unei facturi pentru o
cantitate mai mare decat cea din comanda sau contract ( incluzand si tolerantele
cantitative);
- sistemul nu permite inregistrarea unei facturi la un pret diferit de cel din
contract. Daca exista, deviatiile de pret sunt verificate de catre o persoana cu atributii
de supervizare, care are autoritatea de a accepta diferenta;
- pot fi listate rapoarte din sistem cu privire la termenele de scadenta a facturilor;
- plata facturii nu este efectuata de catre cel care o inregistreaza in contabilitate
(separarea sarcinilor).
9. PLANIFICAREA, SUPERVIZAREA SI DESFASURAREA AUDITULUI FUNCTIEI DE
APROVIZIONARE
9.1. Consideratii generale asupra planificarii auditului functiei de aprovizionare
In planificarea auditului functiei de aprovizionare, auditorii interni trebuie sa
aiba in vedere urmatoarele aspecte40:
obiectivele functiei de aprovizionare si modalitatea prin care aceasta isi
controleaza modul de desfasurare;
principalele riscuri ale aprovizionarii, obiectivele, resursele si operatiunile care
compun functia de aprovizionare precum si modalitatea prin care riscul inerent al
acesteia este mentinut la un nivel acceptabil;
eficacitatea si buna organizare a sistemului de management al riscului si a
modalitatilor prin care se asigura controlul functiei de aprovizionare in comparatie cu
un cadru sau model standard general acceptat;
posibilitatea de imbunatatire a sistemului de management al riscului functiei de
aprovizionare si a sistemului de asigurare a controlului in cadrul acestei functiuni.
Obiectivele de audit definesc ceea ce trebuie sa se asigure intr-un audit. Ele se
refera la: asigurarea completitudinii inregistrarilor, validitatea inregistrarilor,
inregistrarea la timp a operatiunilor economice, etc. In stabilirea obiectivelor, trebuie
sa se aiba in vedere posibilitatea aparitiei unor erori semnificative, nereguli, incalcarea
sau nerespectarea legilor sau ale regulamentelor si alte asemenea riscuri.
Procedurile de audit definesc mijloacele prin care se indeplinesc obiectivele de
audit.
Obiectivele si procedurile de audit, impreuna, definesc aria de cuprindere a
auditului. Conform SIA aria de cuprindere a auditului trebuie sa asigure indeplinirea
obiectivelor auditului41. Aceasta trebuie sa contina toate sistemele, inregistrarile,
personalul, activitatile fizice, inclusiv cele aflate sub controlul tertilor.
Obiectivele si procedurile de audit trebuie stabilite in concordanta cu riscurile
asociate activitatii de aprovizionare. Riscul este masurat in termeni de probabilitate de
aparitie si consecinte ale aparitiei lui. Pe parcursul fazei de planificare a auditului
scopul evaluarii riscurilor este de a indentifica principalele arii / zone ale activitatii
care trebuie verificate in detaliu de catre auditorii interni.
Sursele de informatii pentru desfasurarea auditului functiei de aprovizionare42:
politici, planuri, proceduri, prevederi legale aplicabile, regulamente, contracte
care ar putea avea un impact semnificativ asupra operatiunilor, rapoartele catre
conducere;
40
41
42
Horomnea E., Audit, o abordare integrata, Ed. Arc, Chisinau 2003
112
Studii de caz
informatii de natura organizationala, de exemplu numele angajatilor, angajatii
cheie, fisele posturilor, detalii asupra modificarilor recente care au avut loc in companie
precum si modificarile semnificative ale sistemelor, organigrame;
bugetul functiei de aprovizionare, rezultate operationale si informatii financiar
contabile despre activitatea de aprovizionare;
documentele de lucru ale auditorilor din auditurile anterioare;
rezultatele altor audituri, inclusiv ale rapoartelor auditorilor externi (terminate
sau in curs de desfasurare);
dosarul de corespondenta al auditorilor (inclusiv procesele verbale ale
sedintelor preliminare cu conducerea departamentului comercial, financiar si contabil)
pentru determinarea principalelor activitati ce vor fi supuse auditului;
rapoartele de audit anterioare;
personalul care a facut parte din echipa de audit cu ocazia desfasurarii
precedentului audit al functiunii de aprovizionare;
Alocarea resurselor pentru desfasurarea auditului - necesarul de personal
pentru desfasurarea auditului trebuie determinat in functie de natura si complexitatea
auditului, timpul alocat auditului si resursele disponibile. Alegerea auditorilor se face in
functie de cunostintele, aptitudinile si competenta fiecaruia. Trebuie avute in vedere si
necesitatile de dezvoltare ale personalului (auditorilor). In cazul in care activitatea de
audit nu dispune de cunostinte si aptitudini specifice, pot fi utilizate resurse externe
(experti, evaluatori, ingineri, etc.).
Aprobarea programului de audit planul de audit trebuie aprobat de seful
Departamentului Audit Intern sau de imputernicitul acestuia, inainte de inceperea
activitatii de audit propriu-zise. Modificarea planului trebuie aprobata in timp util.
Pentru inceput, aprobarea, poate fi si verbala, daca nu este posibila obtinerea aprobarii
scrise inainte de inceperea auditului.
9.2. Etapele desfasurarii auditului functiei de aprovizionare
9.2.1. Anuntul privind inceperea auditului (memorandumul)
Toate persoanele din conducere (directorul financiar; directorul comercial; etc.)
care trebuie sa stie despre desfasurarea auditului trebuie informate despre acest lucru.
Informarea se face sub forma unui memorandum.
In continuare prezentam un memorandum de incepere a auditului functiei de
aprovizionare:
In conformitate cu planul general de audit intern pentru anul 200X, vom incepe
revizuirea procesului de aprovizionare in compania noastra incepand cu data de
23.06.200X.
Aria de cuprindere a auditului va cuprinde evaluarea si testarea mijloacelor de
control intern din cadrul acestei functiuni, respectiv se va axa pe urmatoarele domenii:
evaluarea furnizorilor, aprobarea achizitiilor si negocierea;
receptia materialelor si a serviciilor;
inregistrarea in contabilitate si plata datoriilor catre furnizori;
managementul materialelor.
Scopul auditului este de a realiza o evaluare independenta a mijloacelor de
control ale conducerii din aceasta arie, de a determina daca aceste controale
functioneaza in mod efectiv si daca sunt eficiente in combaterea riscurilor aferente. De
asemena, daca pe parcursul auditului se vor identifica modalitati de imbunatatire a
procesului acestea vor fi raportate conducerii.
Pentru aceasta am dori sa stabilim o intalnire preliminara inainte de inceperea
efectiva a actiunii noastre, in data de 23.06.200X, in urmatoarea locatie X.
Cu aceasta ocazie veti avea posibilitatea sa ne comunicati punctul
dumneavoasta de vedere cu privire la aceasta revizie.
Va multumim pentru colaborare
Responsabilitatea determinarii modului in care vor fi comunicate rezultatele
raportului de audit, catre cine si cand revine DDAI. Modificarile ulterioare referitoare la
113
Studii de caz
perioada de desfasurare a auditului sau modalitatea de raportare a rezultatelor
acestuia trebuie adusa, de asemenea, la cunostinta conducerii Departamentul
Comercial si al celui Financiar- Contabil.
9.2.2. Intalnirea preliminara
Urmatorul pas il reprezinta intalnirea preliminara intre reprezentantii echipei
de audit si cei ai Departamentului Comercial si Financiar- Contabil. Scopul acestei
intalniri este de a se discuta si conveni asupra unor aspecte generale ale auditului, de a
stabili o legatura intre echipa de audit si personalul functiei auditate si de a elimina
temerile acestora din urma cu privire la auditul ce urmeaza a se desfasura. Sumarul
discutiilor si concluziile acestor sedinte este consemnat intr-o minuta de sedinta, este
arhivat si va face parte din dosarul de audit43.
O astfel de minuta de sedinta este prezentata in cele ce urmeaza:
In urma sedintei tinute in data de xx.xx.xxxx intre reprezentantii
Compartimentului Comercial, ai Compartimentului Financiar Contabil si ai
Departamentului Audit Intern s-a convenit asupra urmatoarelor:
Aria de cuprindere a auditului o reprezinta subprocesul de achizitionare piese
de schimb si a contractarii lucrarilor de reparatii executate de terti;
Auditul va cuprinde verificarea urmatoarelor operatiuni din cadrul
Compartimentului Comercial si al Compartimentului Financiar- Contabil:
evaluarea si acceptarea a noilor furnizori; reevaluarea periodica a furnizorilor;
planificarea aprovizionarilor;
procesul de trimitere a cererilor de oferta, de primire a ofertelor, de negociere
si de incheiere a contractelor;
procesarea comenzilor;
receptia materialelor, verificarea calitativa a acestora;
inregistrarea in contabilitate a facturilor;
plata datoriilor si a avansurilor catre furnizori;
managementul materialelor.
Materialele necesare societatii pot fi achizitionate din surse externe sau
interne;
Comunicarea intre auditorii interni si personalul Departamentului Comercial
sau al celui Financiar- Contabil se va desfasura astfel incat sa nu interfereze cu
desfasurarea normala a activitatii acestor compartimente. Persoanele desemnate sa
raspunda intrebarilor auditorilor sunt X, din partea Compartimentului Comercial si Y
din partea Compartimentului Financiar- Contabil. Auditorii vor putea discuta
problemele identificate pe parcursul verificarii cu conducatorii celor doua
compatimente.
In decursul ultimului an a fost implementat un nou sistem informatic de
inregistrare a facturilor. De asemenea, in relatiile cu anumite banci functioneaza
interfata electronica de plati;
Daca suma erorilor/ omisiunilor identificate in cursul auditului depaseste 15%
din valoarea contului contabil, acestea vor fi considerate materiale si vor fi comunicate
conducatorilor celor doua compartimente;
Observatiile vor fi discutate inainte cu personalul, respectiv conducerea
compartimentului comercial si / sau financiar- contabil si se vor putea lua masurile
corective ce se impun ca urmare a observatiilor echipei de audit inainte de intocmirea
raportului. Este necesar acordul ambelor parti asupra recomandarilor si a termenelor
de implementare a acestora;
Semestrial se va desfasura din partea Departamentului Audit Intern o activitate
de monitorizare a stadiului implementarii recomandarilor din rapoartele de audit.
43
114
Studii de caz
9.2.3. Intocmirea programului de audit al functiei de aprovizionare
Conform SIA, auditorii interni trebuie sa intocmeasca un program pentru
fiecare audit, in care sa fie stabilite: aria de cuprindere a auditului, obiectivele, perioada
de desfasurare a acestuia si resursele necesare.
Programul de audit se prezinta sub forma tabelara, cuprinzand urmatoarele
date:
Obiectivul
de audit
Riscul
atasat
obiectivului
de audit
Mijloacele de
control
existente
menite sa
contracareze
riscul
identificat
Aprecierea
auditorului
asupra
caracterului
adecvat sau
neadecvat al
mijlocului de
control
existent
Descrierea
procedurilor
de audit, a
testelor de
cotrol si
stabilirea
esantioanelor
menite sa
testeze
mijloacele de
control
existente
Persoana
care va
efectua
testele
respective
Programul de audit se intocmeste inainte de inceperea muncii de audit propriuzise si se modifica, daca este cazul, pe parcursul desfasurarii auditului. In etapa
planificarii initiale a auditului planul de audit cuprinde numai obiectivele de audit si
riscurile asociate activitatii de aprovizionare. Mijloacele de control existente si pasii de
audit se stabilesc dupa etapa documentarii preliminare a procesului.
9.2.4. Etapa documentarii preliminare a procesului de aprovizionare
Documentarea preliminara a procesului de aprovizionare permite obtinerea de
informatii de catre auditori, fara a implica o verificare detaliata a activitatii ce urmeaza
a fi revizuita. Scopul ei consta in44:
a) intelegerea generala a activitatii auditate, respectiv familiarizarea auditorilor
cu: structura organizatorica, operatiunile, activele (cladiri, birouri, etc.), sistemele de
management al riscului, control si conducere ale activitatii (inclusiv proceduri si
documente care sa descrie aceste elemente), personalul, sistemele informatice utilizate
de compartimentul comercial si cel financiar- contabil;
b) indentificarea principalelor subactivitati care necesita o atentie deosebita din
partea auditorilor;
c) obtinerea de informatii necesare desfasurarii auditului;
d) stabilirea daca este necesara o verificare de audit amanuntita.
Procedurile utilizate pentru realizarea etapei documentarii preliminare a
procesului de aprovizionare sunt45:
1) discutii cu personalul si managementul functiei de aprovizionare (director
comercial, sef compartiment aprovizionare, etc.);
2) interviuri cu personalul care beneficiaza de rezultatele activitatii de
aprovizionare (activitati din aval: departamentul contabil, departamentul financiar,
departamentul de productie, etc.);
3) observatii la fata locului;
4) revizuirea rapoartelor conducerii si studii;
5) proceduri analitice de audit;
6) flow-chart uri (diagrame sau reprezentari grafice ale activitatii auditate);
7) teste de parcurgere ale desfasurarii unei subactivitati / proces de la inceput
pana la sfarsit;
44
Stoian A., Turlea E., Audit financiar contabil, Editura economica, Bucuresti, 2001
45
115
Studii de caz
8) documentarea controalelor cheie.
Exemple de intrebari in etapa documentarii preliminare a procesului sunt:
care sunt activitatile in cadrul functiunii de aprovizionare si care sunt acelea
care creeaza cele mai mari probleme?
care cunt mijloacele de control asupara activitatii si ce rapoarte se primesc sau
se intocmesc?
cum sunt stabilite prioritatile de lucru?
care sunt activitatile, documentele si inregistrarile restante normale (ex:
facturile sosite pe 31 ale lunii se inregistreaza in prima zi a lunii urmatoare)?
ce alte entitati, departamente, functiuni sunt afectate de activitatea
departamentului comercial si ce feedback se obtine de la ele?
care sunt masurile utilizate pentru a se asigura plata corecta a furnizorilor?
cum sunt controlate intrarea si iesirea pieselor de schimb din unitate, magazii,
depozite?
care e politica firmei cu privire la selectia furnizorilor? Exista o lista cu
furnizorii autorizati? Cum se realizeaza evaluarea furnizorilor?
de catre cine trebuie sa fie aprobate contractele?
cum sunt organizate depozitele si magaziile?
cum se face receptia calitativa a pieselor de schimb? Cum si cand se
inregistreaza in contabilitate documentele de receptie?
pe ce baza se fac comenzile catre furnizori?
Rezultatele etapei documentarii preliminare a procesului de aprovizionare sunt
utilizate in completarea programului de audit. De asemena, in urma acestei etape se
poate modifica estimarea initiala asupra timpului si resurselor necesare desfasurarii
auditului.
Lacunele descoperite in cursul documentarii preliminare a procesului in ceea ce
priveste managementul riscului si mijloacele de control ale functiei de aprovizionare
sunt comunicate imediat persoanei care are autoritatea si competenta de a lua masuri
corective in aceste privinte.
Comunicarea initiala a acestora se poate face si verbal. Daca in acest moment se
iau masurile corective care se impun nu mai este necesara initierea niciunui pas pana la
emiterea raportului final de audit.
Daca, dimpotriva, aceste masuri nu sunt luate, daca lipsa este semnificativa si
daca, in opinia auditorului, luarea acestor masuri nu poate fi amanata fara aparitia
unor consecinte conducerea trebuie informata asupra acestui lucru intr-un raport de
audit intermediar.
Daca este cerut, concluziile documentarii preliminare a procesului de
aprovizionare pot fi prezentate conducerii intr-o raportare verbala.
9.2.5. Consemnarea rezultatelor documentarii preliminare a procesului de
aprovizionare
Auditorii interni trebuie sa consemneze si sa obtina documente care sa ilustreze
etapa documnetarii preliminare a procesului.
Astfel46:
se obtin copii ale documentelor scrise in care se ilustreaza obiectivele si
politicile generale ale companiei cu privere la functia de aprovizionare;
structura organizatorica este ilustrata prin organigrame intocmite
reprezentantii functiei auditate;
operatiunile efective sunt sumatizate in balante de verificare, fise ale contului,
descrieri narative ale proceselor, etc.;
descrierea sistelor informatice contabile se face cu ajutorul chestionarelor, flowchart-urilor, descrierilor narative;
descrierea controalelor nonfinanciare se regaseste in proceduri de lucru,
instructiuni de operare, etc.
46
Ibidem
116
Studii de caz
9.2.6. Etapa de executie a auditului functiei de aprovizionare - Nivelul de
incredere al probelor de audit
Buna practica recomanda ca la determinarea nivelului de incredere a diferitelor
tipuri de probe de audit sa se tina seama de circumstantele obtinerii lor, astfel47:
- certitudinea sursei unei probe de audit creste atunci cand ea este coroborata cu
alta sursa;
- proba de audit obtinuta din surse externe este mai credibila decat cea obtinuta
din interiorul entitatii auditate;
- probele de audit documentare sunt mai credibile decat probele verbale;
- originalul unui document este mai credibil decat copia sa;
- proba obtinuta direct de catre auditor de la fata locului este mai credibila decat
cea obtinuta indirect;
- probele verbale obtinute au o credibilitate mai mare daca sunt confirmate in
scris.
Pentru a se sigura asupra functionarii corecte si eficiente a mijloacelor de
control implementate de conducerea functiei de aprovizionare, se face apel si la teste
de control. In functie de aprecierea auditorilor asupra caracterului adecvat si a
functionarii eficiente a controalelor cheie se va da opinia de audit in raportul final de
audit.
Intrucat nu este eficienta verificarea tuturor tranzactiilor efectuate in cadrul
functiei de aprovizionare se recurge la analiza unor esantioane dintr-o populatie de
evenimente, documente, tranzactii. Exemple de populatii asupra carora se poate face
esantionare sunt: necesare de materiale din sectie, comenzi, NIR-uri, bonuri de consum,
facturi. Daca esantionul a fost ales in mod corespunzator, atunci concluziile de audit se
vor putea extinde asupra intregii populatii, altfel ele sunt valabile numai in cadrul
esantionului ales.
Este esential ca populatia aleasa pentru esantionare sa fie exhaustiva si
adecvata48.
Caracterul exhaustiv se refera la faptul ca auditorul trebuie sa fie convins ca
toate elementele presupuse a se afla in continutul populatiei sunt incluse in acesta.
Populatia este adecvata daca este potrivita pentru obiectivul auditorului.
Esantionarea este utilizata in special pentru a verifica validitatea documentelor
si a tranzactiilor, respectiv daca ele respecta conditiile de forma si fond pentru
intocmirea si inregistrarea lor.
Esantionarea nu se poate utiliza pentru a satisface obiectivul exhaustivitatii,
respectiv prin aceasta metoda nu se poate asigura ca toate facturile primite de la
furnizori au fost inregistrate in contabilitate; in schimb se se poate verifica faptul ca ele
au fost corect inregistrate in contabilitate, respectiv ca suma inscrisa in factura este
corect calculata, ca ea reflecta corect valoarea materialului achizitionat, conform
contractului si a comenzii, ca ea a fost corect introdusa in sistem si ca a fost aprobata la
plata de catre persoana in drept sa faca acest lucru, toate aceste elemente care tin de
validitate.
Cu cat metoda de selectare a unui esantion este mai impersonala, cu atat gradul
de incredere in rezultatele analizei esantionului este mai mare si nu pot aparea
suspiciuni de incalcare a obiectivitatii si impartialitatii auditorilor. De aceea, este de
preferat ca alegerea esantionului sa se faca prin metode statistice, respectiv prin
esantionare aleatorie simpla sau prin selectie sistematica.
In determinarea marimii esantionului trebuie sa se tina seama de riscul de
esantionare, cantitatea admisibila de erori si gradul in care sunt anticipate erorile49.
Riscul de esantionare se refera la posibilitatea ca un esantion extras sa nu fie
reprezentativ pentru intreaga populatie. Scopul este de a-l reduce pana la un nivel
acceptabil, dar acesta nu poate fi niciodata eliminat.
47
Horomnea E., Audit financiar, verificarea si certificarea bilantului contabil Suport de curs, Iasi,
2005
48
Munteanu V s.a., Control si audit financiar- contabil, Ed. Sylvi, Bucuresti, 2000
49
Horomnea E., Audit financiar, verificarea si certificarea bilantului contabil Suport de curs, Iasi,
2005
117
Studii de caz
Eroarea admisibila reprezinta cantitatea maxima de erori din populatie pe care
auditorul este dispus sa o accepte, fara a afecta indeplinirea obiectivelor de audit.
Determinarea erorii anticipate presupune luarea in considerare a unor elemente
precum erori identificate in auditurile anterioare sau modificari in procedurile utilizate
de functia de aprovizionare.
9.2.7. Concluziile auditului si raportarea
Documentele de lucru ale auditorilor constituie o forma de raportare de catre
fiecare auditor a observatiilor de audit. Ele se prezinta sub forma unor descrieri
narative in care se consemneaza observatiile si se descriu testele de audit sau alte
proceduri utilizate prin care s-a ajuns la respectivele observatii. O parte din aceste
observatii vor fi apoi preluate in raportul final, in functie de materialitatea si
importanta lor. Documentele de lucru se fac pentru fiecare obiectiv de audit in parte si
contin aprecierea generala asupra caracterului adecvat sau neadecvat al controalelor
interne existente in cadrul functiei de aprovizionare si a eficacitatii functionarii lor, pe
baza analizei facute in urma parcurgerii pasilor de audit cuprinsi in programul de audit.
Toate documentele de lucru ale auditorilor trebuie revizuite pentru a se asigura
ca ele sustin observatiile din raport si ca toate procedurile necesare indeplinirii
obiectivelor de audit, respectiv testele de audit si celelalte verificari, au fost facute
corect50. Dovada revizuirii documentelor de lucru ale auditorilor consta in inscrierea
initialelor numelui celui care face verificarea si a datei verificarii. O alta modalitate de
asigurare a revizuirii documentelor de lucru ale auditorilor consta in intocmirea de
catre revizor a unui document separat in care sa se specifice natura si rezultatele
revizuirii sau a unui tabel in care sa se bifeze documentele revizuite.
In cursul acestei etape apar intrebari suplimentare din partea sefului echipei,
care face revizuirea, cu scopul de a lamuri unele aspecte mai putin clare ale
observatiilor inscrise in documentele de lucru. Acestea apar sub forma unor notite
scrise pe documentele de lucru. Trebuie urmarit ca documentele de lucru sa fie
modificate astfel incat sa raspunda intrebarilor aparute.
Dovada revizuirii se poate face in doua moduri:
fie se pastreaza notitele celui care face revizuirea, ca o dovada a intrebarilor si
problemelor ridicate in aceasta etapa si a pasilor facuti pentru rezolvarea lor;
fie stergerea notitelor dupa ce documentele de lucru au fost modificate astfel incat
ele sa reflecte informatiile aditionale cerute.
Observatiile din documentele de lucru ale auditorilor se preiau in raportul de
audit. O prima versiune a acestuia este discutat cu conducerea departamentelor
aprovizionare si financiar contabil. Dupa agrearea de catre acestia a observatiilor si
recomandarilor din raport, se emite raportul final de audit. Implementarea masurilor
agreate in raportul de audit cade in sarcina conducerii departamentului auditat si va fi
varificata de catre departamentul de audit periodic.
9.2.8. Urmarirea modului de desfasurare a auditului
Conform SIA, desfasurarea fiecarui audit trebuie urmarita astfel incat sa se
asigure ca obiectivele auditului sunt indeplinite, calitatea muncii de audit este asigurata
si personalul de audit isi dezvolta aptitudinele profesionale51.
Responsabilitatea urmaririi auditului revine DDAI. Procesul urmaririi
desfasurarii auditului incepe inca din faza de planificare a lui, continuand cu fazele de
verificare propriu-zisa, evaluare, raportare si urmarire a implememntarii masurilor de
audit.
Acest proces presupune52:
asigurarea ca auditorii care compun echipa de audit poseda cunostintele,
aptitudinile profesionale si alte competente pentru desfasurarea auditului;
acordarea asistentei profesionale specifice pe parcursul desfasurarii etapei de
planificare a auditului si aprobarea programului de audit;
50
51
52
118
Studii de caz
urmarirea ca programul de audit aprobat al functiei de aprovizionare sa fie
urmarit intocmai, exceptand cazurile in care modificarile planului sunt justificate si
autorizate;
urmarirea ca documentele de lucru ale auditorilor sa justifice observatiile,
concluziile si recomandarile de audit;
asigurarea ca rapoartele si alte comunicari de audit (rapoarte intermediare)
sunt corecte, obiective, clare, concise, constructive si emise la timp;
asigurarea ca obiectivele auditului au fost indeplinite.
DDAI are responsabilitatea generala asupra urmaririi desfasurarii auditului, dar
aceasta responsabilitate poate fi delegata si altor persoane experimentate din cadrul
departamentului, respectiv sefului de echipa pentru auditul respectiv sau o persoana
care are exclusiv atributiuni de revizuire a activitatii de audit.
Supravegherea activitatii de audit se extinde si asupra dezvoltarii si pregatirii
profesionale a personalului propriu (auditorii), performantei auditurilor, controlul
cheltuielilor proprii ale departamentului si alte chestiuni de natura administrativa.
Activitatea de audit intern trebuie sa asigure acelasi grad de control asupra
propriei activitati ca si cel asteptat sa existe in activitatea entitatilor auditate.
Auditul functiei de aprovizionare este identificat in cadrul Departamentului de
Audit dupa:
centralizatorul timpului alocat desfasurarii auditului;
dosarul/ dosarele auditului, care contin documentele justificative si sunt
numerotate. Documentele se indosariaza pe sectiuni;
indicativul auditului, prin care se indica denumirea si natura auditului (audit,
consultanta, investigatie) ex: aa = audit aprovizionare; ca = consultanta
aprovizionare; ia = investigatie aprovizionare;
DDAI urmareste periodic desfasurarea auditului functiei de aprovizionare in
termeni de zile- om planificate, zile- om efective si data estimativa de incheiere a
auditului. Planificarea datei incheierii auditului se face, de obicei, inainte de jumatatea
auditului. Ajustarea acestei date trebuie sa se faca inainte de data terminarii muncii de
audit, respectiv de indata ce apar semne clare ca desfasurarea auditului nu se poate
face conform graficului initial datorita problemelor (deficientelor) descoperite. Daca
sunt justificate, aceste ajustari ale timpului total alocat desfasurarii auditului vor fi
luate in considerare in planificarea urmatorului audit al functiei de aprovizionare.
Aceasta nu inseamna ca orice depasire a timpului alocat poate fi considerata justificata.
Bugetul de timp alocat desfasurarii auditurilor obisnuite trebuie sa fie
aproximativ egal cu cel stabilit in planul anual de audit. Bugetul de timp pentru
auditurile noi, pe domenii sau subprocese in care nu s-a mai facut nici un audit se
stabileste dupa ce se cunoaste aria de cuprindere a auditului. Nici un audit nu seamana
cu altul. Un audit al functiei de aprovizionare desfasurat cu trei ani in urma va fi diferit
de unul care se desfasoara pe acelasi compartiment in momentul de fata, datorita
modificarilor survenite in operatiunile, mijloacele de control si riscurile companiei in
acest interval.
Ajustarea timpului alocat desfasurarii auditului trebuie facuta la un nivel
superior celui care are rolul de a face revizuirea auditului, respectiv a sefului de echipa.
In acest sens, trebuie prezentate informatii referitoare la:
activitatile din cadrul functiei de aprovizionare ce urmau a fi auditate conform
programului de audit;
activitatile auditate efectiv;
numarul de oameni - zile necesar pentru auditarea activitatilor ramase de auditat.
Auditorii care fac parte din echipa de audit trebuie sa raporteze periodic sefului
de echipa status- ul muncii lor si timpul consumat pentru realizarea ei.
119
Bibliografie
A.Dayan-Manuel de la distribution,Les Editions dorganisations,Paris,1987

D.Lindon-Le Marketing,Ed.Fernand Nathan,Paris,1981
Ana Lucia Ristea-Distributia marfurilor,Ed.Didactica si Pedagogica
Bucuresti,1996
B.Rosembloom-Marketing channels,The Dryden Press,Chicago 1983
Ph.Kotler-Managementul marketingului,Ed.Teora,Bucuresti,1997
C.Florescu-Strategii in conducerea activitatii
intreprinderii,Ed.Enciclopedica,1987
P.Malcomete-Lexicon de marketing,Ed.Junimea,Iasi 1994
A.Tordjman-Le commerce:son prix,ses services,Analyse financiere,1984
Ana LUCIA Ristea-Distributia marfurilor,Ed.Didactica si
Pedagogica,Bucuresti,1996
Branza A.,C-tin Nita,Florin Al.Luca-Auditul in marketing,Ed.Ecran Magazin,1999
Bowersox D.J., Closs D.J., 1999, Logistical Management: the Integrated Supply
Chain Process, McGraw Hill, New York
Douglas, L., Stock, J., - Strategic Logistics Management, 3th ed. Homewood,
Boston, 1992
Cox, A., (1996). Relational competence and strategic procurement management:
towards an entrepreneurial and contractual theory of the firm. European
Journal of Purchasing & Supply Management
Cristopher, M. (1992) Logistics and Supply Chain Management, Pitman
Publishing, London.
Chora, Sunil & Meindl, Peter Supply Chain Management, Person Prentice Hall,
New Jersey, 2004;
Gattorna, J.,L., - Managementul Logisticii i distribuiei, Ed. Teora
Bucureti,1999
Copacino William C. ; Supply Chain Management-The Basics and Beyond, St
Lucie Press Florida, USA, 2000.
Philip Kotler si Bernard Dubois, "Marketing - Management", Dunod, Paris, 1992
M. Pricop si Gh Basanu : Managementul Aprovizionarii si Desfacerii
Ed.Economica, Ed a III a, 2004
Rushton Alan; Walker Steve : International Logistics Supply Chain Management:
From Local to Global Edition: 1st Author(s): ISBN10: 074944814 Kogan Page
Ltd
R.W. Hass, "Industrial Management Marketing", Kent Publishing, Boston,
Maasachusetts, 1986
New S.J., Westbrook R. (edited by), 2004, Understanding Supply Chains:
Concepts, Critiques and Futures, Oxford University Press, Oxford.
Williamson, O. E. (2008). "Outsourcing: Transaction cost economics and supply
chain management." Journal of Supply Chain Management 44(2): 5-16.
Zuckerman A., 2002, Supply Chain Management, Capstone Publishing/John
Willey.
Freytag, P. V., Clarke, A. H. (2001). Business to business market segmentation.
Industrial
Marketing Management, 30, 473-486.
e-biblio
Industrial Marketing Management, Copyright 2008 Elsevier Inc.
http://logistics.about.com/library/blalsc100853.htm
http://www.sciencedirect.com/science/journal/00198501
120
Model de grila de examinare

1.Clasificarea materialelor dupa sistemul ABC se face in functie de criteriul;
a. de consum
b. de valoare
c. ambele
2.Orizontul complementar este:
a. termenul de aprovizionare
b. termenul de fabricatie
c. durata de regrupare
3.Orizontul de programare a produciei se refera la:
a. termenul de aprovizionare
b. termenul de fabricatie
c. ambele cumulate
d. termenul de livrare
4.Deciziile statice se bazeaza pe date din:
a. Trecut
b. Prezent
c. Viitor
5.Pe termen mediu se lucreaza la nivel de :
a. comanda
b. articol
c. referinte
6.Planul director de fabricatie nu este sinonim cu planul global de cereri materiale : A/F
7.Calculul necesarului Brut/Net de materii prime si materiale se face pe termen
a. Scurt B / N
b.Lung B / N
c. Mediu B / N
8.Metoda MRP-(Planificarea Cererilor Materiale) este o tehnica de gestiune a:
a. nomenclaturii de fabricatie
b. stocurilor de produse finite
c. stocurilor de materii prime
9.Ajustrile planului global de cereri se fac de ctre:
a. serviciul comercial
b. serviciul producie
10.Gamele simplificate de fabricaie sunt necesare pe :
a. termen lung
b.termen mediu
c.termen scurt
11.Costurile administrative sunt: Interne/Externe ntreprinderii
12.In cadrul modelului lanului de valoare controlul stocurilor se caracterizeaz ca
activitate de sprijin: A / F
13.Sistemul de gestiune a produciei este un centru de decizie:
a. Operaional
b. Tactic
c. Strategic
121
14.Cheltuielile de stocare cresc proporional cu:

a. mrimea stocului
b. durata de reaprovizionare
c. durata de stocare
15.Cererea de consum a stocului nu este sinonima cu cantitatea vnduta: A/F
16.Reducerea imobilizrilor este interesul:
a. producatorului
b. beneficiarului
17. Evitarea rupturilor de stoc este interesul :Producatorului/Beneficiarului
18.Asociai si ordonai urmtoarele noiuni economice:
a. Necesarul de resurse materiale pentru consum
b. Surse pentru acoperirea necesarului de consum
c. Necesar pentru realizarea programului de producie
d. Alte resurse interne
e. Necesarul pentru formarea stocului de resurse la sfirsitul
perioadei de gestiune
f. Surse interne ale ntreprinderii
19.O modificare a unei comenzi a clientului afecteaz:
a. partea angajata a PD
b. partea neangajata a PD
c. costurile
20.Durata de livrare definete urmtoarea perioada de timp
a. momentul de lansare a unei comenzi si momentul primirii reperului
b. momentul lansrii in fabricaie si momentul livrrii
c. durata de transport intre furnizor si productor
21.Obiectivele principale ale gestiunii stocurilor sunt:
a. determinarea mrimii optime a comenzii de aprovizionare
b. determinarea frecventei de aprovizionare
c. reducerea rupturilor de stoc
22. Elasticitatea cererii n raport cu preul pentru produsele industriale este ,
datorit aspectului al cererii
23.Urmrirea produciei se face la nivel:

a. strategic
b. tactic
c. operaional
24.In cadrul modelului lanului de valoare procurarea materialelor nu este activitate
primara: A/F
25.Urmatoarele criterii de apreciere a furnizorilor sunt obiective/subiective:
a. chestionarea de piata O/S
b. experienta manageriala O/S
c. modalitatea de actiune in cazul reperelor refuzate O/S
d. evolutia in timp a preturilor de vanzare O/S
e. derularea contractelor anterioare O/S
122
26.Urmatoarelor criterii de apreciere a furnizorilor se refera la furnizori

curenti/potentiali:
a. serviciile pe care le ofera C/P
b. experienta manageriala C/P
c. modalitatea de actiune in cazul reperelor refuzate C/P
27.In evaluarea furnizorilor, urmtoarele criterii se ncadreaz in categoriile: Servicii/
Management
a. informarea clienilor poteniali S/M
b. utilizarea eficienta a resurselor S/M
c. politica de pre S/M
d. politica de distribuie S/M
e. service post vnzare S/M
f. servicii financiare S/M
g. natura si calitatea relaiilor cu clienii S/M
h. medierea conflictelor S/M
28.Ordonai etapele urmtoare cu privire la relaia cu furnizorii:
a. Testarea credibilitii
b. Selecie
c. Evaluare
29.Precizai care dintre criteriile de mai jos pot reprezenta atuuri concureniale pentru
un furnizor:
-calitatea resurselor oferite
-preul
-respectarea condiiilor de livrare
-potenialul financiar
-flexibilitatea
-capacitatea manageriala
-serviciile dup vnzare
-capacitatea tehnica de proiectare
-capacitatea de producie.
30.Vnzarea prin franchising se intilneste in cazul distribuiei
a.Selective
b.Exclusive
c.Intensive
31.In cazul recumpararii
Convergente/Divergente
modificate
vnztorul
si
clientul
au
interese:
32.In cazul Sistemelor verticale de marketing se manifesta duplicarea serviciilor A/F

33.Ordonati crescator dupa importanta in orizontul de timp a urmatoarelor obiective
ale segmentarii :
a. stabilirea strategiei I
b.stabilirea tacticii II
c. evaluarea comportamentului de cumparare. III
34.Piata industriala are urmatoarele caracteristici:
a. cantitatea de produse este mare
b. nu exista cerere compusa
c. multi clienti
d. cumparatori profesionisti
123
35.Decizia de achizitie pe piata industriala are la baza :

a. criterii obiective
b. elasticitatea inversa
c. criterii de reciprocitate
d. criterii de moda
36.Produsul prezinta urmatoarele caracteristici PI/PB:
a. se poate produce in cadrul firmei
b. se consuma imediat
c. ambalarea nu are rol promotional
d. natura tehnica
37. Personalul de vinzare prezinta urmatoarele caracteristiciPI/PB:
a. pregatire tehnica
b. pregatire economica
c. buget redus de formare
38.Pretul PI/PB:
a. e mai important decit calitatea
b. are rol promotional
c. are la baza competitivitatea produselor
d. se stabileste prin negociere
39.Segmentarea pietei serveste la:
a. estimarea cererii
b. crearea de grupe omogene de clienti
c. influentarea comportamentului de cumparare
d. nu este succesiva elaborarii unei strategii
40.Segementarea de nivel I-macrosegmentarea se efectueaza pe baza de criterii :
a. geografice
b. organizationale
c. personal din compartimentele de specialitate
41.Modelele neoperationale de caracterizare a comportamentului de cumparare
prezinta caracteristicile :
a. variabile calitative
b. sunt subiective
c. variabile cantitative
42.In cazul sistemelor de distributie multicanal liderul nu este intotdeauna
producatorul. A/F
43.Cererea derivata este caracteristica: PI/PB
44.Distributia selectiva acopera piata integral . A/F
45.Caracteristicile relatiei client-furnizor reprezinta factor de segmentare de :
a. nivel I
b. nivel II
46.Ordonati descrescator, dupa importanta, factorii de influenta ai pretului pe piata
industriala :
a. costul
b. valoarea produsului la client
c. sistemul legislativ
d. valoarea produsului
124
47.Marimea firmei este indicator de criteriu:

a. geografic
b. organizational
c. demografic
48. Canalul de distributie pe piata industriala are caracteristicile:
a. control usor
b. Scurt
c. intermediari eterogeni
49.Decizia de alegere a intermediarului pe piata industriala are la baza criterii
a. emotionale
b.performante
c. imagine
50.Canalul de distributie este format din :

a. intermediari
b. vinzatori
c. producatori
d. francizati
51.Dizolvarea cererii este caracteristica :
a. cererii combinate
b. cererii derivate
52.Pe piata industriala nu este mai importanta ritmicitatea livrarilor decit pretul: A/F
53.Pe piata industriala nu se lucreaza cu mai multi furnizori: A/F
54.Bugetul promotional se axeaza pe urmatoarele componente comparativ pe cele doua
piete PI/PB :
a. personalul de vinzare PI
b. publicitate PB
c. reclama PB
55.Caracteristicile estetice ale produsului au rol important pe: PI/PB
56.Recumpararea directa se transforma in recumparare modificata in beneficiul :
a. cumparatorului
b. vinzatorului
57.Structura organizatorica coordonata pe canalul de distributie corespunde :
a. sistemelor verticale
b. sistemelor orizontale
58.Profitul se imparte proportional in cazul sistemelor de distributie :
a. integrate
b. contractuale
c. franciza
59.Obligatia de a nu vinde marci concurente apare in cazul distributieia.
b.exclusive
c. intensive
a.selective
125
61.Marimea lui qs din formula volumului desfacerii depinde de :

a. stocul de produse finite de pe canalul de distributie
b. trendul pe baza vinzarilor anterioare
c. dinamica cererii
62.Precizati in ce categorie de servicii ( Conceptie, comercializare, Valorificare) se
incadreaza cele enumerate in lista de mai jos:
-Consulting C c V
-Cesionare licente C c V
-know-how, C c V
-revizie, C c V
-garantie, C c V
-leasing, C c V
-factoring C c V
63.Clasificati in doua categorii de functii, Logistice si Promovare, urmatoarele activitati:
-conducerea canalului de desfacere L / P
-colectare L / P
-sortare L / P
-service post cumparare L / P
-finantare L / P
-depozitare L / P
-transport L / P
-furnizare de informatii L / P
64.Precizati operatorul de canal asupra caruia se concentreaza responsabilitatile
strategiei de comunicare(Push/pull) in cazul :
a. intermediarul P/p
b. consumatorul P/p
65.Elementele care sunt implicate in caracterizarea comportamentului clientului
industrial din punct de vedere organizational, sunt:
a. marimea si gradul de specializare a clientului
b. localizarea geografica
c. politicile de achizitionare utilizate.
d. pozitia departamentului de achizitie in structura organizatorica
126

MADnou Bleoju MF 2015

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MADnou Bleoju MF 2015

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS

Managementul aprovizionrii i desfacerii

Managementul aprovizionrii i desfacerii

Managementul aprovizionrii si desfacerii

Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 1. Functia de aprovizionare

Managementul aprovizionrii reprezint complexul de competente si

Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 1. Functia de aprovizionare

Capitolul 1. Functia de aprovizionare

Imbunatatirea performantelor este tributara organizarii si mai ales reorganizarii

Capitolul 1. Functia de aprovizionare

Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

2.1 Sistemul informaional si gestiunea corelat a aprovizionrii cu producia

10 Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Calcule de plan de producie

Calcul de necesar net

Decizii de lansare a produciei

Figura 2.1.Sistemul de pilotaj

Tipuri de sisteme de gestiune a produciei

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

12 Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Producia de serie mijlocie si mic

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

14 Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

16 Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

Capitolul 2. Sistemul de relatii ale aprovizionarii

18 Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

b. Articole de larg consum

c. Producia bunurilor de folosin ndelungat

Tipuri elementare de ciclu producie - vnzare

Prezentarea tehnicii MRP

20 Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

22 Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

24 Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

3.4. Indicatorii de evaluare a strategiei in aprovizionare

Necesarul de resurse materiale pentru

Surse pentru acoperirea

3.5. Elaborarea strategiei n aprovizionarea material a firmei

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

in care volumul fizic si consumul specific se refera la produsul "i".

Qpi -> volumul estimat al produciei pentru fiecare produs "i"

26 Managementul aprovizionrii i desfacerii

Capitolul 3. Strategia aprovizionarii

N p Qpri * Cspri DNi

N p Qi * Cspi (S pns * K f 2 S pn * K fi ) * Csp