4 .

1 ANTECEDENTES DE LA ASOCIACION

El carbn vegetal es quizs el primer material de carbn utilizado por el hombre y

su uso data probablemente desde el mismo momento en que se comienza a
utilizar el fuego; dado que los trozos de madera carbonizada que quedaran en
algunas hogueras pueden considerarse un carbn vegetal rudimentario. De hecho,
existen pruebas de que en muchas pinturas rupestres de hace ms de 15.000
aos el carbn vegetal se utilizaba para marcar el contorno de las figuras, adems
de usarse como pigmento de color negro cuando se mezclaba con grasa, sangre o
cola de pescado.
El carbn vegetal se usa mayoritariamente como combustible, no solo de uso
domstico sino tambin industrial, especialmente en los pases en vas de
desarrollo. La produccin de carbn vegetal tiene un importante impacto ambiental
que es necesario disminuir.
El negocio de la comercializacin del carbn vegetal ha sido manejada por quienes tienen
acceso no solo a la comercializacin si no tambin a la produccin del mismo, es por tal
razn que el 1ro de agosto de 1999, nace la asociacin de pequeos comerciantes de
productos forestales secundarios, es decir carbn vegetal , esto se desarrolla en la
regin del Torno .
Desde aquella fecha, a la actualidad esta asociacin ha crecido, gracias a la demanda de
grandes consumidores de este producto, uno de ellos es la empresa fundidora VINTO,
entre otras que utilizan este producto como un insumo productivo.

Las personas que constituyeron esta asociacin fueron personas, mayores de

edad hbiles por derecho, inicialmente fueron 25 y luego se incremento a 50 el
nmero de asociados.

4.1.1 Misin
Su misin es Aglutinar a todos los Pequeos comerciantes de productos
Forestales

con un solo propsito, en un inters comn sin atribuirse intereses

personales.
4.1.2 Visin
Su visin es llevar adelante con responsabilidad la conduccin de la asociacin sin
fines de lucro alguno.
4.2 Estructura jurdica de la organizacin
Es importante definir la estructura jurdica con la que cuenta esta organizacin para
poder tener una mejor percepcin del tamao, en el caso especfico es una Sociedad de
Responsabilidad Limitada.

4.3 Ciclo de vida de la empresa

Al realizar un anlisis acerca del comportamiento de las ventas de esta organizacin se

puede apreciar que se encuentra en un periodo de crecimiento.

4.4 Sector principal en que acta la empresa

De acuerdo a los lineamientos de clasificacin econmica y respondiendo a la naturaleza

de las actividades de la empresa en estudio, se concluye que la misma se encuentra en el
sector de abastecimiento de productos derivados de la madera, como el carbn la lea,
postes de cuchi y otros.

4.4.1 Proveedores

Del nmero de asociados cada quien tiene 2 o mas proveedores que abastecen
con diferentes productos forestales en estado secundario. Algunos son de Apapo,
Rio seco, porvenir limoncito, el torno
4.4.2 cantidad de compra a proveedores
La cantidad necesaria de compras se efecta de acuerdos a los pedidos o
contratos en toneladas aproximadamente en pocas alta se compra 1200 cada
dos meses en toneladas de carbn vegetal para su comercializacin, si la
organizacin requiere ms puede conseguirlo aproximadamente el doble de los
requerido actualmente.
Al ao se compra las siguientes cantidades:

Capacidad de oferta de productos

(Expresado en Unidades y Toneladas)
PRODUCTOS
Carbon
Vegetal
Lea
Postes de
Cuchi

1er Semestre 2do Semestre

TOTAL

5800 ton
3000 ton

6000 ton
4000 ton

11800 Ton
7000 ton

6000 postes

5000 postes

11000 postes

4.4.3 Clientes
Los clientes de la asociacin o quienes nos compran son Empresas fundidoras
como ser Fundidora Vinto, mercados nacionales, en cuanto a carbn vegetal se
refiere.

4.5 Estructura organizacional de la asociacin

Es importante conocer la estructura como se maneja esta asociacin la cual se

encarga en la distribucin de estos productos secundarios forestales.

Organigrama de la asociacin

PRESIDENTA
Mary Luz Osinaga Castro

VICE PRESIDENTE
Estanislao Vargas

SECRETARIA DE
ACTAS
Mary Luz Mendoza

SECRETARIA DE
HACIENDA
Mara Rosario Flores

1 VOCAL
Jess Severiche
Duran

SECRETARIO DE
CONFLICTOS
Julio Padilla

SECRETARIO DE
ORGANIZACIONES
Eddy Eltan Lorenty

2 VOCAL
Simona Colque

CAPITULO IV

DIAGNOSTICO INTERNO

4.6 Anlisis de la oferta comercial de la empresa

El anlisis de la estructura comercial de la empresa contempla un estudio
descriptivo de todo aquello que corresponde al desenvolvimiento comercial de la
organizacin , entre los cuales se mencionan: Los principales productos, mercado,
proveedores, volmenes de venta, nmero de clientes, distribucin, precios,
acciones comerciales y de promocin y las polticas comerciales empleadas por la
empresa.

4.7. Principales productos

4.7.1 ANALISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
Para poder analizar la cartera de productos se debe considerar el diagnostico que
plantea la Boston Consulting Group BCG, aplicado a las diferentes productos que
maneja actualmente esta asociacin.

UDABOL

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CAPITULO IV

DIAGNOSTICO INTERNO

ANALISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS MEDIANTE EL DIAGNOSTICO

DE LA BOSTON CONSULTING GROUP

ESTRELLA
LEA

VACA LECHERA
CARBON VEGETAL

INCOGNITA
POSTES DE CUCHI

PERRO
PUNTALES PARA
CONTRUCCION

FUENTE: elaboracin propia

UDABOL

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CAPITULO IV

DIAGNOSTICO INTERNO

3.7 ANALISIS ESTRATEGICO PARA LA

INTERNACIONALIZACION
En este anlisis que se desarrollara a continuacin se consideran los
elementos en los cuales la empresa tiene una ventaja competitiva y los
factores que se pueden considerar una barrera.

ORIGEN BARRERAS

TIPO BARR

BARRERAS
INDICADAS
MERCADO
1 Certificaciones

2 Calidad

3 Leyes Pas de
Origen
4 Leyes Pases
destino
5 Tendencias
Modelos
6 Pensamiento
Ecologista

INTERNA
EMPRESA

FINANCIERA PRODUCTO

ENTORNO

SLO
MOMENTO
INICIAL

PER

X
X
X

TOTALES
En el presente anlisis se establecer el origen de las barreras existentes.

NO
INTERESA

PROPSITOS BUSCADOS EN LA INTER

POCO
MENOS
SECUNDAR
IMPORTANTE
IMPORTANTE

1.BUSQUEDA Y
DESARROLLO NUEVOS
MERCADOS
2.ENCONTRAR NUEVOS
PROVEEDORES /
SUBCONTRATISTAS

UDABOL

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CAPITULO IV

DIAGNOSTICO INTERNO

3.SABER LO QUE
SUCEDE FUERA
(Nuevas
Aplicaciones/productos)
4.DESARROLLO
CONTACTOS
EXTERIORES
5.COOPERACIN CON
OTRAS EMPRESAS
(Bsqueda Acuerdos
Formales)

UDABOL

Pgina

CAPITULO IV

DIAGNOSTICO INTERNO

ANLISIS FUERZAS DEL SECTOR

Debe realizarse de nuevo el anlisis para ver la situacin del sector en el nuevo
marco de referencia.

0 muy mala

POSICIN FUERZA ANTE PROVEEDORES

2,5 mala
5 normal
7,5 buena

10 muy
buena

0 muy mala

POSICIN ANTE CLIENTES

2,5 mala
5 normal
7,5 buena
X

10 muy buena

POSICIN ANTE AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES

0 muy mala
2,5 mala
5 normal
7,5 buena
10 muy buena
X

POSICIN ANTE AMENAZA POSIBLES NUEVOS SUSTITUTOS

0 muy mala
2,5 mala
5 normal
7,5 buena
10 muy buena
X

0 muy mala

UDABOL

SITUACIN INTENSIDAD RIVALIDAD SECTOR

2,5 mala
5 normal
7,5 buena
X

10 muy buena

Pgina 83

CAPITULO IV

0 muy mala

DIAGNOSTICO INTERNO

POSICIN INFLUENCIA PODER PBLICOS

2,5 mala
5 normal
7,5 buena
X

10 muy buena

PERCEPCIN DE LA POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

Se trata de realizar una estimacin inicial intuitiva de la posicin de la oferta de
la empresa en el marco de nuevos mercados. Se trata de obtener un perfil
genrico respecto al promedio del sector.

MUY
POR
DEBAJ
O

POR
DEBAJ
O

IGUA
L

1.CARACTERISTICAS BSICAS
DEL PRODUCTO
2.DISEO DEL PRODUCTO

X
X

3.FORMACIN/ENTRENAMIENT
O UTILIZACIN PRODUCTO

4.SERVICIO POST-VENTA Y
MANTENIMIENTO

5.PRESENTACIN DEL
PRODUCTO

6.FIABILIDAD Y PUNTUALIDAD
ENTREGA

7.RESOLUCIN DE PROBLEMAS
PLANTEADOS

8.VELOCIDAD RESPUESTA
CONSULTAS

9.CAPACIDAD RELACIN
DIRECTA CON CLIENTE

UDABOL

MEJO
R

Pgina 84

MUCH
O
MEJOR

CAPITULO IV

DIAGNOSTICO INTERNO

10.IMAGEN GLOBAL DE LA
EMPRESA

11.IMAGEN PAS
SUMINISTRADOR

12. RELACIN
PRECIO/PRODUCTO.

3.8 Definicin Estrategia Concentracin / Diversificacin

Para elaborar el proceso de decisin de caminar hacia el mercado exterior, la empresa
tiene que decidir entre dos estrategias:

Estrategia de Concentracin (en uno o pocos mercados).

Estrategia de Diversificacin (entre muchos mercados).

La decisin no es aleatoria; posiblemente una equivocacin en esta decisin puede tener

muchas consecuencias irrevocables en tiempo e inversin.
Sin embargo, la decisin depende de variables muchas de ellas fuera del control de la
misma empresa.
El objetivo de una poltica de diversificacin suele estar en la obtencin de una
rentabilidad adecuada y rpida con un nivel de inversin reducido. El objetivo de una
poltica de concentracin persigue un desarrollo intensivo y adecuado de pocos
mercados.
No hay que considerar, sin embargo. Que la eleccin es entre dos opciones externas, sino
que hay que fijar una decisin estratgica en un punto dentro de un continuo entre los dos
extremos.
El argumento de la concentracin / diversificacin no se refiere nicamente a la cuestin
de vender a un nmero reducido de mercados o hacerlo a uno mayor, sino al esfuerzo
que se dedica a cada uno de los mercados.
UDABOL

Pgina 85

CAPITULO IV

DIAGNOSTICO INTERNO

Existen ventajas e inconvenientes en cada una de las posiciones posibles. El riesgo y el

coste son esencialmente diferentes.
La concentracin parece aportar una serie de ventajas:

Mayor posibilidad de control.

Reduccin del costo administrativo.

Mayor posibilidad de actuacin sobre variables diferentes del precio.

Mayor conocimiento del mercado, los canales de distribucin y el cliente final.

Pero tambin supone desventajas

Mayor riesgo de dependencia de un mercado.

Menor flexibilidad de opciones.

Mayor inversin proporcional.

Resumen Anlisis Decisin Concentracin / Diversificacin

Factores

1. Nivel Riesgo Asumible

Concentracin

Diversificacin

2. Nivel informacin y Conocimientos Mercados

3. Fase de Internacionalizacin

5
4

4. Estrategia Bsica Mercado de la Empresa

5. Producto Genrico o Especifico para segmento mercado

5
5

6. Complejidad de los Aadidos al Producto

7. Carcter Repetitivo de la Compra

2
5

8. Grado de Necesidad de Adaptacin del Producto a

nuevos mercados
9. Fase del Ciclo de Vida del producto

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CAPITULO IV

DIAGNOSTICO INTERNO

10. Estabilidad de los Mercados

11. Fidelidad del Comprador Hacia el Proveedor Habitual

12. Alto Parecido o Diversidad entre los Mercados

13. Fase de Vida del Mercado

14. Dominancia en el Mercado por Competidores Fuertes

15. Importancia Clave del Precio como Variable marketing

16. Tiempo Disponible para Explorar la Ventaja competitiva

17. Grado de Coste Adicional en Logstica (por cada

mercado nuevo)
18. Grado de Coste Adicional por Gestin Administrativa

19. Grado Coste Adicional Comunicacin marketing

20. Nivel Adicional Servicio (post-venta, Asistencia, etc)

TOTAL

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60

40

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