TEMA NR.

11
COMUNICAREA ECONOMICA LA
NIVELUL RESURSELOR UMANE DIN
CADRUL ORGANIZATIEI

COMUNICAREA INTERNA SI ROLUL SAU IN RELATIA

CU RESURSA UMANA A ORGANIZATIEI
La nivel profesional, angajatii sunt
confruntati fie cu un exces de informatii, dar si cu
absenta/insuficienta comunicarii interne.
Dezvoltarea unei politici comunicationale
eficiente la nivel de organizatie se constituie ca
necesitate deoarece, comunicarea organizationala se
inscrie in traiectoria globala a pozitionarii
organizatiei in cadrul pietei sau a mediului de afaceri
care sa-i dezvolte oportunitatile de afaceri.
Pe de alta parte, comunicarea
organizationala confera si consolideaza
personalitatea organizatiei si ii asigura o identitate
distincta fata de concurenta.
COMUNICAREA MANAGERIALA cu prioritate
formala, unde managerul se afla in cadrul
procesului de comunicare

COMUNICAR
EA INTERNA

COMUNICAREA CU ANGAJATUL- cu prioritate

informala, unde comunicarea se realizeaza intre
persoana aflate la acelasi nivel ierarhic, in
interiorul aceluiasi departament sau
interdepartamental

Ca instrument de asigurare a feed-back-ului la nivel

organizational, comunicarea interna cu angajatii va urmari ca
obiective strategice:
asigurarea unei bune circulatii a informatiei interne;
operationalizarea fiecareia dintre functiile manageriale
existente (potrivit principiului conform caruia, orice manager
trebuie sa acorde cel putin 80% din timpul sau pentru a
comunica cu resursa umana aflata in subordinea sa);
stabilirea unei legaturi intre comunicarea interna si
procesul de motivare a personalului ( comunicarea face
posibila aici, IDENTIFICAREA, CUNOASTEREA si
UTILIZAREA CORECTA A DIFERITELOR CATEGORII DE
NEVOI SI STIMULENTE PENTRU SATISFACEREA
ANGAJATILOR);
amplificarea legaturilor ce se stabilesc la nivelul
echipelor/grupurilor de lucru, dezvoltand un climat intern
bazat pe incredere, apartenenta si loialitate in cadrul grupului
si generand coeziunea acestuia din urma si eficienta muncii
in echipa;
la nivelul politicilor de personal ale organizatiei,
comunicarea contribuie la desfasurarea cu bune rezultate a
proceselor de recrutare, selectare, evaluare, perfectionare si
promovare a personalului;
imbunatatirea performantelor la nivelul organizatiei

CREATIVITATEA SI COMUNICAREA LA NIVELUL

RESURSELOR UMANE
Creativitatea si abilitatile comunicationale pe
care le dezvolta resursa umana de-a lungul timpului
sunt cele doua atribute esentiale cu ajutorul carora
constuieste idei originale si utile activitatii economice
pe care o desfasoara in cadrul organizatiei la un
moment dat.
Procesul definitoriu ce sta la baza activarii
creativitatii resursei umane este generarea de idei noi.
In acelasi timp, prin intermediul feed-back-ului
comunicational, acest din urma proces evolueaza pe un
nivel superior, atunci cand se genereaza si o serie de
schimbari, determinand aparitia PROCESULUI DE
INOVARE.
Creativitatea resursei umane din cadrul
organizatiei se activeaza atunci cand: exista
disfunctionalitati la nivelul activitatii economice; din
nevoia de a consolida pozitia organizatiei in raport cu
concurenta; patrunderea pe o nisa de piata UNDE
LIDERUL NU DETINE SUPREMATIA (strategia
organizationala a razboiului ofensiv Jack Trout); din
spirit de competitie.

Prin urmare, CREATIVITATEA RESURSEI UMANE, ca

modalitate de stimulare a dezvoltarii eficiente a activitatii
economice a organizatiei, dar si de dinamizare a sistemului
comunicational al acesteia din urma, devine SOLUTIA de rezolvare
a crizelor, de implementare a schimbarilor, de raspuns la decalajele
inregistrate in cadrul procesului productiv.
Daca ne raportam la relatia ce se stabileste intre procesul
creativitatii si procesul comunicational la nivelul resursei umane a
organizatiei vom observa urmatoarele aspecte:
una dintre conditiile desfasurarii unei activitati creative, eficiente
este realizarea unei bune comunicari;
cel care inoveaza este prin excelenta un comunicator de prim
rang;
comunicatorul eficient face apel la resursele de creativitate,
individuale si colective, pentru a se focaliza pe obiectivele avute in
vedere;
inainte de elaborarea unei strategii de comunicare este
indispensabila apropierea de creativitate, pentru a explora
asteptarile, aspiratiile, reprezentarile (de cele mai multe ori
mentale) ale partilor prezente: managementul de varf si angajatii;
coordonarea planului de comunicare trebuie sa implice direct
managementul de varf, iar sesiunile creative sunt necesare pentru a
transmite concluzii si a stabili clar asteptarile, obiectivele si
mijloacele care vor fi utilizate in etapa urmatoare de catre
organizatie;
comunicarea nu va fi redusa la un simplu schimb de informatii
deoarece, punerea in aplicare a actiunilor prevazute in cadrul
planului de comunicare implica, de asemenea dezvoltarea unei
creativitati colective.

METODE DE STIMULARE A CREATIVITATII

RESURSEI UMANE
La nivel organizational, creativitatea face parte din
cadrul obiectivelor de ameliorare a situatiilor cu care se
confrunta la un moment dat organizatia. Pentru a beneficia
corespunzator de metodele de stimulare a creativitatii
organizatia trebuie sa cunoasca si sa relationeze extrem de
bine cu resursa umana de care dispune deoarece, aceasta
din urma se poate afla la un moment dat in una din
urmatoarele doua situatii:
sa fie creativa in mod natural si sa reactioneze
corespunzator si firesc la problemele cu care se confrunta la
un moment dat;
sa fie creativa in mod stiintific adica, stapaneste, cunoaste,
aplica metodele ce tin de stimularea creativitatii, chiar daca
in mod natural, nu are dezvoltata aceasta aptitudine, ci si-a
construit-o prin educatie

Alegerea unei metode de creativitate sau a alteia va

depinde de tipul problemei si a grupului, dar si de elementele
ce tin de metoda in sine: FACILITATE, RAPIDITATE ,
DIVERGENTA

FACILITAT
E

RAPIDITAT
E

DIVERGEN
TA

METODA DE
CREATIVITATE
ALEASA

COMPLEXITATE
URGENTA
DIVERGENTA

PROBLEMA

GRUPUL

NUMAR
COMPETENTA
IMPLICARE

ELEMENTELE CE INFLUENTEAZA ALEGEREA UNEI

METODE DE CREATIVITATE

METODA PHILLIPS 66 - dezvoltata de catre Phillips Donald; se bazeaza pe

impartirea unui grup de aprox. 30 de persoane, in grupuri de cate 6
persoane; are la baza principiul eterogenitatii; dupa elaborarea de idei
privind problema in cauza, timp de 6 minute, in cadrul fiecarui grup,
acestea vor fi expuse de un reprezentant din partea fiecarui grup intr-o
reuniune generala de aprox. 2 ore; este o metoda utilizata atunci cand
sunt necesare mai multe puncte de vedere privind situatia analizata, cand
sunt necesare ierarhizari, enumerari si nu se stabilesc criterii precise.
REUNIUNEA PANEL - organizata ca un dialog permanent intre doua
grupuri de persoane (juriul si auditoriul); juriul este format din 5-7 membri
si propune o serie de solutii si totodata le argumenteaza iar auditoriul
pune intrebari, cenzurand si evaluind propunerile juriului
(ex: consiliile de administratie si angajatii organizatiei)
METODA DELPHI - interogarea unui numar mare de experti si specialisti
( oameni de stiinta, politicieni, ziaristi) referitor la evenimentele ( de
natura tehnica, economica, de imagine, de gestionare a crizei etc.) ce s-ar
putea produce intr-o anumita perioada de timp; informatiile astfel
communicate sunt testate si, in final, se obtine o imagine asupra
viitorului, folosind previzionarea

METODA CREATIVA SINTETICA

Se bazeaza si descrie traseul ce se urmeaza prin stimularea creativitatii .
Traseul este alcatuit din 5 etape, iar aceasta metoda se poate aplica majoritatii celorlalte
metode descrise anterior. Fiecare dintre metode comporta sistematic existenta unei faze
divergente, unde se aplica cele patru reguli ale rularii libere a comunicarii si o faza
convergenta destinata trierii, structurarii si interpretarii materialelor produse si expuse
anterior.
ETAPA PERCEPTIEI CREATIVE - are drept scop reunirea unui numar cat mai mare de
informatii obiective si subiective, comunicarea cu privire la o serie de senzatii, intuitii,
asteptari, afirmatii si ipoteze asupra problemelor abordate
ETAPA ANALIZEI CREATIVE se deruleaza o explorare multilogica aprofundata a
campului problemei communicate si dezbatute anterior, sfarsind prin a o descompune in
elemente. Restructurarea lor se efectueaza in faza convergenta ce va permite obtinerea
unei adevarate radiografii, identificand obiectivul asteptat si indicand zonele critice care
intereseaza cu prioritate
ETAPA PRODUCTIEI CREATIVE urmareste generarea unui numar maxim de idei
exceptionale, cele mai promitatoare vor fi traduse in idei creative
ETAPA SELECTIEI CREATIVE - are ca scop optimizarea alegerii celei mai bune idei
favorizand, in faza divergenta, persoanele ce au rol de decidenti
ETAPA APLICARII CREATIVE - serveste la pregatirea trecerii la actiune, in cele mai bune
conditii posibile. Se aplica, in faza divergenta, o tehnica a preintampinarii aparitiei
riscurilor. Pornind de la examenul atent al riscurilor, este mult mai usor de construit un
plan de actiune detaliat pentru fluidizarea comunicarii si programarea reusitei.

MOTIVAIA I ROLUL ACESTEIA N

OBINEREA DE REZULTANTE
PERFORMANTE

Motivaia (motiv, nelinite, lips, dorin puternic, for)

este starea interioar a individului, care i furnizeaz energie,
i schimb i i direcioneaz activitatea n sensul ndeplinirii
obiectivelor propuse, incluznd dorine, trebuine, idealuri,
convingeri, interese i, n general, toate categoriile
conceptuale similare, fie c sunt nnscute sau dobndite,
contientizate sau necontientizate.
A motiva / energiza indivizii nseamn a-i determina s simt
c vor ctiga ceva pentru ei personal prin comportamentul /
aciunile lor. Motivaia exprim faptul c la baza condiiei
umane se afl un ansamblu de mobiluri - nevoi, interese,
intenii, tendine idealuri - care susin manifestarea unor
atitudini i realizarea unor aciuni.

TEORII ALE MOTIVAIEI APLICATE N RELAIILE

INTERPERSONALE DIN ORGANIZAII
Exist dou categorii majore de teorii ale motivaiei:

de coninut - descriu ce vor i ce au nevoie angajaii i ce

mijloace se pot utiliza pentru a-i energiza (Maslow; Herzberg;
Alderfer; McClelland)

de proces - descriu cum se poate utiliza cunoaterea nevoilor i

dorinelor subordonailor pentru a direciona adecvat comportamentul
acestora (utilizate n cadrul proiectrii sarcinilor, sistemelor de
recompense, socializrii etc.:
condiionarea / legea efectului (Skinner) - dac un anumit
comportament / aciune determin consecine pozitive, atunci
probabilitatea ca acel comportament s se repete va crete, iar
comportamentul va deveni n timp rutin / obicei
motivarea cognitiv - completeaz legea efectului prin descrierea
influenei credinelor i raionamentului asupra comportamentului:
teoria expectanei (Vroom) - deoarece legea efectului nu este
suficient, angajaii trebuie s cread n urmtoarele aspecte:
consecinele comportamentului sunt dezirabile; comportamentul cerut
va produce aceste consecine; sunt capabili s se comporte n modul
cerut
teoria echitii (Stacy Adams) - pune problema: dac sunt capabil s
realizez rezultatele pe care le vreau, merit acestea preul pe care l
pltesc?

TEORII DE CONINUT ALE MOTIVAIEI

IERARHIA NECESITILOR (Abraham Maslow )

A fi ceea ce eti
capabil s devii

AUTOREALIZARE

realizarea potenialului personal

independen
creativitate
autoexprimare
curiozitatea intelectual

STIM

AUTOSTIM
RECUNOATERE
RESPECT
APARTENEN

PRIETENIE
AFECIUNE
RELAII CU ALII
ACCEPTAREA DE CTRE UN GRUP
SIGURAN

SECURITATE
STABILITATE
PACE
FIZIOLOGICE

AP, AER, HRAN, ADPOST, MBRCMINTE, SEX

Aplicaii ale teoriei Maslow la nivel organizational

managerii trebuie s in seama c motivaia este personalizat, determinat de un
ansamblu de nevoi specifice i este dinamic (la momente diferite oamenii se afl la
nivele diferite ale ierarhiei nevoilor)
managerii trebuie s identifice la nivelul fiecrui subordonat cea mai important
nevoie i s coreleze satisfacerea acesteia cu performana dorit
managerii sunt responsabili de crearea climatului n care angajaii i pot maximiza
potenialul; lipsa oportunitilor legate de munc prin care s se satisfac nevoile
angajailor va conduce la frustrare, creterea absenteismului i a fluctuaiei de
personal i scderea productivitii
Practici utilizate pentru satisfacerea nevoilor angajailor, pe nivele ale ierarhiei lui
Maslow:
nevoi fiziologice - salariu adecvat; mediu de munc ergonomic; hran gratuit; alocaii
pentru mbrcminte; locuine de serviciu
nevoi de securitate - salariu garantat; asigurri medicale; asigurri sociale (pensii,
omaj); asigurarea securitii muncii; sigurana postului
nevoi de apartenen - lucru n echip; funcionarea, cu permisiunea managementului, a
grupurilor informale; activiti de recreere pe grupuri (echipe sportive artistice etc.);
dezvoltarea prieteniei profesionale; ritualuri (petreceri, aniversri etc.)
nevoi de stim - promovri; recunoaterea public a meritelor personale; menionarea
numelui i a realizrilor n publicaia firmei; acordarea unor simboluri de statut (birou
separat, main din partea firmei etc.); titluri i grade n cadrul organizaiei
nevoi de autorealizare - oportuniti de autorealizare (training i dezvoltarea carierei);
stimularea creativitii; anse de avansare; autonomie; responsabilitate; munc
interesant

TEORIA CELOR "DOI FACTORI" (Two factor theory - Frederick Herzberg)

SENTIMENTE

SITUAIE

SENTIMENTE
DE

DE
INSATISFACIE

ABSEN

FACTORI DE
IGIEN

politicile i administrarea instituiei

suprevegherea
rela]iile cu colegii
condiiile de munc
salariul
securitatea postului

EXTRINSECI MUNCII

NEUTR

PREZEN

SATISFACIE

realizrile
recunoaterea
munca nsi
responsabilitate
avansare
aoportuniti de cretere
personal\

FACTORI
ABSEN

MOTIVATORI

PREZEN

INTRINSECI MUNCII

Aplicaii n organizaii a teoriei Herzberg

n multe cazuri i n special n cele n care este implicat moralul
angajailor, concentrarea pe factorii de igien este inoperant
satisfacerea factorilor de igien este absolut necesar pentru
mentenana i retenia resurselor umane n cadrul firmei
motivaia poate fi stimulat prin proiectarea unor posturi care s ofere
oportuniti de realizare, recunoatere, responsabilitate, promovare i
cretere personal, cum ar fi: mbogirea muncii (variat; interesant;
important; individualizat); empowerment (angajaii trebuie s perceap
i s cread c sunt proprietarii deciziilor care i afecteaz i a
sarcinilor pe care le ndeplinesc); self-directed teams (echipe de
profesioniti capabile s funcioneze independent); flextime (program de
lucru flexibil); rotaia posturilor; telecommuting (derularea activitilor de
serviciu la domiciliu; prezena fizic a angajatului n cadrul firmei este
extrem de limitat; schimbul de informaii se realizeaz prin Internet);
calitatea relaiilor i a mediului de munc (aciuni cu caracter general de
mbuntire a serviciilor oferite de firm angajailor, de la oportuniti
de realizare, pn la calitatea mediului de munc).

Modelul japonez de motivare a resursei umane

Creativitatea si motivatia sunt doua atribute esentiale ce constuiesc

cadrul unei comunicari organizationale eficiente si dinamice. Pornind de la
aceste doua elemente-cheie in managementul resursei umane a organizatiei,
selectia angajatilor se va realiza potrivit MODELULUI AISBERG ce isi are
punctul de pornire in teoria constiintei a lui Sigmund Freud.
Acest model nu este doar un piloncheie al teoriei comunicarii, ci este folosit, de
exemplu, si in legatura cu dezvoltarea
organizationala, psihologie educationala,
managementul proiectelor si/sau cultura
corporatista.
Freud a comparat comportamentul uman
cu un aisberg plutitor. Presupunerea lui a fost ca,
in comportamentul nostru situational de zi cu zi
suntem constienti de doar 10-20% din ceea ce ne
determina comportamentul.
Cu alte cuvinte, 10-20% din
comportamentul nostru, este un comportament
constient, reprezentat prin ceea ce este vizibil
deasupra suprafetei apei.
80-90% din motivatia pentru
comportamentul nostru este inconstient si este
reprezentat de ceea ce este scufundat sub
suprafata apei.