Capitolul

STRUCTURA
ORGANIZATORIC A
NTREPRINDERII

Uniti de competen - competene

UC 11 Planificarea operaional
C1 Analizeaz structura organizatoric a unitii economice
Dup parcurgerea acestui capitol, elevii vor fi capabili :

s identifice factorii de influen a tipurilor de structuri
organizatorice;

s enumere tipurile de structuri organizatorice ;

s stabileasc poziia sa n cadrul structurii organizatorice;

s determine relaiile ce se stabilesc n cadrul structurii
organizatorice.

CUVINTE CHEIE
Servicii market
Lege
Structur
organizatoric

Servicii nonmarket
Compartiment
Subordonat

UC 11

PLANIFICAREA OPERAIONAL

C1 ANALIZEAZ STRUCTURA ORGANIZATORIC A UNITII

ECONOMICE
CONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR:

Identificarea
factorilor de influen a tipurilor de structuri
organizatorice:
- tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii;
- dimensiunile ntreprinderii;
- calificarea personalului;
- cadrul juridic i statutul juridic de funcionare;
- strategia dezvoltrii.

Tipuri de structuri organizatorice:
- complexe;
- simple.

Stabilirea poziiei sale n structura organizatoric:
- n cadrul firmei, n cadrul compartimentelor, n cadrul birourilor

Determinarea
relaiilor ce se stabilesc n cadrul structurii
organizatorice:
- ierarhice;
- funcionale;
- de cooperare;
- de reprezentare;
- de stat major;
- de control.

1. STRUCTURA ORGANIZATORIC A
NTREPRINDERII

Structura unei ntreprinderii este considerat cadrul, scheletul

acesteia.
Scopul ei este s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind
comportamentul salariailor.
Din perspectiv managerial, structura organizatoric a unei
ntreprinderi presupune atingerea urmtoarelor scopuri:

Stabilete compartimentele i sarcinile posturilor individuale,
precum i responsabilii de realizarea sarcinilor

Clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i

cine este subordonatul

Stabilete canalele de comunicare ( comunicarea se desfoar
ntre compartimente i posturile definite)

Permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite
prin plan.
REINEI

Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i

de relaii care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse.
Reprezentarea schematica a structurii organizatorice a unei
ntreprinderii poart numele de organigram.

CONDUCERE

ACHIZIII

VNZRI

MARKETING

SECRETARIAT CONTABILITATE

Exemplu de organigram simpla a unei ntreprinderi

Structura

organizatoric

unei

ntreprinderi

prezint

trei

caracteristici principale: specializare, coordonare, formalizare.

Specializarea indic gradul de divizare i omogenitate a muncii

n compartimentele firmei. Aceasta pune problema gsirii modului de

definire a activitilor din cadrul unei ntreprinderi. De cele mai multe ori,
structura trebuie s in cont simultan de mai multe ci de specializare.

Coordonarea se refer la modul de asigurare a cooperrii ntre

compartimente i indivizi. Se bazeaz pe viziunea piramidal a structurii

care a fost enunat nc de la nceputul secolului, de Henry Fayol prin
cteva principii simple ce i pstreaz valabilitatea i n zilele noastre.
Relaiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce
favorizeaz relaiile orizontale: comisii, formaii de munc etc. Coordonarea
se bazeaz, de asemenea, pe mecanisme de circulaie a informaiei, care
contribuie la eficacitatea supleei legturilor ierarhice i orizontale.

Formalizarea marcheaz gradul de precizie n definirea

funciilor i legturilor. Aceasta reprezint un instrument care, pentru o

anumit perioad, d cadrul de funcionare a organizaiei i stabilete
legturile cu exteriorul. Se expliciteaz printr-un regulament de organizare
i funcionare (ROF).

1.1 FACTORII DE INFLUEN A TIPURILOR DE

STRUCTURI ORGANIZATORICE
Tipul i complexitatea produciei
de bunuri i servicii

Dimensiunile ntreprinderii
Factorii care
influeneaz
concepia unei
structuri

Calificarea personalului

Cadrul juridic i statutul juridic

de funcionare

Strategia dezvoltrii adoptate

A. TIPUL I COMPLEXITATEA PRODUCIEI DE BUNURI I SERVICII
Orice unitate de producie are ca obiectiv principal producerea de
bunuri materiale i servicii care se realizeaz prin desfurare unor
procese de producie. Aceste uniti productive i realizeaz funciunea de
producie prin desfurarea n bune condiii a acestor procese.
Structura organizatoric i organizarea activitii de producie din
cadrul ntreprinderii se afl ntr-o dependen direct fa de tipul
produciei.
Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i
funcional a ntreprinderii, determinant de:

volumul

produciei

executate

pe

fiecare

poziie

din

nomenclatur,

gradul de specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de
munc,


modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale,

semifabricate de la un loc de munc la altul.
Procesul de producie contribuie att la obinerea diferitelor
produse, lucrri i servicii, ct i la crearea unui ansamblu de relaii de
producie ntre persoane ce concura la realizarea acestuia.
REINEI

Procesul

de

producie

reprezint

totalitatea

aciunilor

contiente ale angajailor unei ntreprinderi, ndreptate cu ajutorul

diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra materiilor prime,
materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n
produse, lucrri sau servicii cu anumit valoare de pia.
Organizarea produciei n seciile de baz este influenat ntr-o
msur foarte mare de tipul de producie existent la un moment dat n
cadrul ntreprinderii.
n ntreprinderile de producie exist trei tipuri de producie i
anume:

tipul de producie n mas;

tipul de producie n serie;

tipul de producie individual.

PRODUCIE N
MAS

PRODUCIE
INDIVIDUAL

TIPUL
PRODUCIE

PRODUCIE
N SERIE

n funcie de mrimea lotului de fabricaie, tipul de producie n serie

poate fi:

tip de producie de serie mare;

tip de producie de serie mijlocie;

tip de producie de serie mic.

Existena n cadrul ntreprinderii a unui tip de producie sau altul

determin n mod esenial metodele de organizare a produciei i a muncii,
managementului, activitilor de pregtire a fabricaiei noilor produse i
metodelor de eviden i control a produciei. Astfel, pentru tipul de
producie de serie mare i de mas, metoda de organizare a produciei
este sub forma liniilor de producie n flux, iar pentru tipul de producie de
serie mic i individual organizarea produciei se face sub forma grupelor
omogene de maini. Pentru tipul de producie de serie mijlocie se folosesc
elemente din cele dou metode prezentate anterior.
Practica arata ns, ca n cadrul ntreprinderilor de producie industrial
nu exist un tip sau altul de producie n formele prezentate, ci n cele mai
multe cazuri pot s coexiste elemente comune din cele trei tipuri de
producie.

Tipul de producie de mas

n cadrul ntreprinderilor de producie tipul de producie de mas

ocup nc o pondere nsemnat.
Caracteristici ale produciei de mas

fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse,

n mod

nentrerupt i n cantiti mari sau foarte mari;

specializare nalt att la nivelul locurilor de munc, ct i la nivelul
ntreprinderii;

deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face
bucat cu bucat, n mod continuu cu ajutorul unor mijloace de transport
specifice, cu deplasare continu, de felul benzilor rulante, conveiere sau
planuri nclinate;

din punct de vedere organizatoric, locurile de munc i fora de
munc care le utilizeaz au un grad nalt de specializare fiind amplasate n
succesiunea operaiilor tehnologice sub forma liniilor de producie n flux.

Tipul de producie de mas creeaz condiii foarte bune pentru

folosirea pe scar larg a proceselor de producie automatizate, cu efecte
deosebite n creterea eficienei economice a ntreprinderii.

Tipul de producie n serie

Caracteristici ale produciei n serie

acest tip de producie este specific ntreprinderilor care fabric o

nomenclatur relativ larg de produse, n mod periodic i n loturi de
fabricaie de mrime mare, mica sau mijlocie;

gradul de specializare al ntreprinderii sau locurilor de munc este
mai redus dect la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai sczut n
funcie de mrimea seriilor de fabricaie;

deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face cu
mijloace de transport cu deplasare discontinu (pentru seriile mici de
fabricaie) - crucioare, electrocare, etc. sau cu mijloace cu deplasare
continu, pentru seriile mari de fabricaie;

locurile de munc sunt amplasate dup diferite criterii n funcie de

mrimea seriilor de fabricaie. Astfel, pentru serii mari de fabricate locurile
de munc sunt amplasate dup criteriul liniilor tehnologice, iar pentru
seriile mici de fabricaie dup criteriul grupelor omogene de maini.
n cazul tipului de producie de serie, de fapt, se ntlnesc
caracteristici comune att tipului de producie de mas, ct i tipului de
producie individual (unicate).
n funcie de nomenclatura mai larg sau mai restrns de produse
realizate n loturi de mrime diferite, producia de serie poate fi:

producie de serie mare, caracterizat printr-o nomenclatur de
produse relativ mic obinut n cantiti mari;

producie de serie mic, caracterizat printr-o nomenclatur de
produse relativ mare realizat n cantiti relativ mici;


producie de serie mijlocie, este o form de producie

intermediar ntre producia de serie mare i de serie mic.

Tipul de producie individual (unicate)

Acest tip de producie capt n prezent o amploare din ce n ce mai

mare, datorit diversificrii ntr-o msur foarte ridicat a cererii
consumatorilor.
Caracteristicii ale produciei individuale (unicate)

fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, n cantiti
reduse, uneori chiar unicate;

repetarea fabricrii unor produse are loc la intervale de timp

nedeterminate, uneori fabricarea acestora putnd s nu se mai repete

niciodat;

utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le
utilizeaz, o calificare nalt;

deplasarea produselor ntre locurile de munc se face bucat cu

bucat sau n loturi mici de fabricaie, cu ajutorul unor mijloace de

transport cu deplasare discontinu;

amplasarea locurilor de munc n seciile de producie se face

conform principiului grupelor omogene de maini.

Tipologia serviciilor

Standardele ISO SR EN 9000 : 2001 definesc serviciul astfel:

rezultatul a cel puin unei activiti necesare, realizat la
interfaa dintre furnizor i client ce este n general intangibil,
imaterial
Serviciile se pot clasifica ntr-o varietate de modele, dar cele mai
reprezentative criterii sunt:

Dup coninutul lor:

G comerul cu ridicata i amnuntul; reparaii de autovehicule,

motociclete i bunuri personale casnice;

H hoteluri i restaurante;

I - transporturi, depozite i telecomunicaii;

J activiti de intermediere financiara

K - activiti imobiliare, de nchiriere i servicii pentru ntreprindere

L administraie publica i aprare, asigurrile sociale obligatorii;

M educaie

N sntate i asistenta sociala;

O alte activiti colective, sociale i personale;

Q organizaii extrateritoriale.

Dup funciile economice ndeplinite:

Servicii de distribuie: transport, comunicaii, stocare, comer cu

ridicata i cu amnuntul;

Servicii de producie: finanare, asigurri, cercetare-dezvoltare,
contabilitate, publicitate

Servicii sociale: sntate, educaie, aprare;

Servicii personale: hoteluri i restaurante, reparaii, turism, ngrijire
personal, casnice:

Dup participarea la formarea Produsului Intern Brut (PIB):

Servicii materiale

Servicii nemateriale

Servicii productive

Servicii neproductive

Servicii pure

Servicii asociate bunurilor tangibile

Dup prezena i respectiv naterea relaiilor de pia

Servicii market sunt procurate prin intermediul activitii de

vnzare-cumprare, n cadrul relaiilor de pia;

10


Servicii non-market sunt distribuite prin mecanisme din afara

pieei;

Dup forma de proprietate/ modul de organizare a

prestrilor de servicii:

servicii din sectorul public: tribunale, spitale, etc.

servicii din sectorul asociativ: asistenta, biserici, muzee,etc.

servicii din sectorul privat: companii aeriene, organisme financiare
etc.

Dup posibilitile de comercializare:

servicii transferabile,

servicii netransferabile,

servicii care presupun deplasarea ofertantului,

servicii care presupun deplasarea consumatorului;
Serviciile comerciale reprezint o categorie importanta de servicii care
pot fi abordate:

n calitate de sector integrat n cadrul activitilor comerciale,
atunci cnd acestea grupeaz activitile teriare n procesul de vnzare a
mrfurilor (exemplu activiti bancare, unele activiti meteugreti etc.)

ca un element al politicii de marketing a ntreprinderii
productoare

sau

comerciale

care

sunt

preocupate

sa

ofere

comparatorilor utiliti adiionale ale produsului sau punctului de vnzare.

REINEI

Asociaia american de marketing definete serviciul comercial

ca o activitate oferit cu ocazia actului de vnzare, care asigur
avantaje i satisfacii comparatorului, fr a antrena un schimb fizic
sub forma unui bun

11

Dup modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari

categorii:

Servicii nainte de cumprare

Informarea clientului asupra resurselor pieei

Orientarea clientului n funcie de nevoile sale

Educarea acestora n utilizarea produselor

Servicii n timpul vnzrii, ce urmresc dou obiective:

Asigurarea confortului la cumprare

Crearea unor condiii optime de vnzare

Servicii dup vnzare

B. DIMENSIUNILE NTREPRINDERII
Dimensiunea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea
volumului informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structur simpl,
dar, pe msur ce se dezvolt, apare necesitatea construirii unor niveluri
intermediare ntre sistemul director i cel de execuie.
Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea acesteia. O
structur simpl a unei ntreprinderi mici poate fi la fel de bun ca o
structur complex a unei ntreprinderi mari.
Criterii de clasificare a ntreprinderilor:

PRIVATE

Dup forma de
proprietate

PUBLICE
MIXTE

12

Societi
comerciale
Societi de
persoane,
organizate sub
form de:
Dup forma
juridic de
organizare:

Societi de
capital, care se
pot
organiza n:

Societi n nume
colectiv
Societi n comandit
simpl
Societi n comandit
pe aciuni
Societi pe aciuni
Societi cu
rspundere limitat

Regii autonome

ntreprinderi industriale
ntreprinderi agricole
Dup ramura
n care
funcioneaz:

ntreprinderi de construcii
ntreprinderi de transporturi
ntreprinderi de comer
ntreprinderi de servicii
ntreprinderi care produc bunuri materiale

Dup tipul
produselor
realizate:

ntreprinderi care produc servicii

..
.
etc.

13

ntreprinderi care folosesc munca vie

Dup factorul
de producie
predominant:

ntreprinderi care folosesc capitalul fix

ntreprinderi care folosesc capitalul
circulant
ntreprinderi mici
ntreprinderi mijlocii

Dup mrime:

ntreprinderi mari

Dup apropierea
de sursele de
aprovizionare
i/sau de pieele
de desfacere:

ntreprinderi care depind de

aprovizionarea cu materii prime
(energie, materii prime agricole)
ntreprinderi care depind de pieele de
desfacere cu materii prime (exploatri
miniere, antiere navale etc.)
ntreprinderi dependente de un anumit
loc (care produc produse agricole
perisabile etc.)

C. CALIFICAREA PERSONALULUI
Eficiena serviciilor i produciei din cadrul unei organizaii este
determinat i de calitatea personalului. Aceasta calitate a personalului
este data de nivelul de calificarea a acestuia.
Ridicarea nivelului pregtirii profesionale, are ca scop principal
realizarea unor rezultate mai bune de ctre personalul ntreprinderii.
Metodele de pregtire profesionala sunt numeroase. Alegerea
acestora se face n funcie de mai multe criterii:

proporiile colectivului care trebuie instruit

experiena colectivului

14


aptitudinile personalului

cheltuielile pe care le implica metodele de instruire n
comparaie cu rezultatele scontate.
n mod deosebit alegerea metodei este determinata de scopul
urmrit, care poate fi:

mbogirea cunotinelor teoretice

mbogirea aptitudinilor

influenarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului
Pregtirea

perfecionarea

profesional nu constituie un scop n

sine ci o atitudine permanent care
ncepe n momentul n care angajatul
sosete pentru prima oar n societate
i continu atta timp cat va activa n
cadrul acesteia.
Descrierea

principalelor forme de calificare folosite frecvent n

practica sunt urmtoarele:

Instructajele de acomodare, sunt realizate n general de eful
direct, pe baza unui manual privind activitatea n cadrul ntreprinderii,
structurat n funcie de succesiunea problemelor pe care le va ntmpina
lucrtorul pe msura ce se acomodeaz cu atribuiile ce-i revin. Dup
nsuirea principalelor cunotine, lucrtorul este ndrumat sa observe
direct activitatea personalului cu experien i s participe la unele
demonstraii practice efectuate de specialiti. Acestea au rolul de a trezi
interesul i dorina lucrtorului de a trece la executarea efectiv a atribuiilor
proprii. Dup nceperea muncii independente, ndrumtorul asist din cnd
n cnd pentru a se convinge de modul n care lucrtorul i-a nsuit corect
elementele teoretice i practice

15


Rotaia pe diverse posturi se organizeaz pentru angajaii

crora la este necesara o experiena mai ampla n cadrul ntreprinderii. De
obicei sunt selecionai lucrtorii care au obinut rezultate bune la testele de
cunotine. Acetia, pe baza unui program, trec prin diferite activiti. Dup
acumularea cunotinelor practice, angajaii particip la cursuri de
perfecionare profesional, precum i la efectuarea unor lucrri practice sub
ndrumarea unui specialist din cadrul firmei.

Cursurile sunt necesare mai
ales cnd angajatorul nu a mai
lucrat niciodat n domeniul n care
va fi ncadrat. Cursurile se axeaz n
mod deosebit pe predarea anumitor
informaii

referitoare

la

caracte-

risticile produciei sau serviciilor.

Participare activ la lecii se va asigura prin folosirea unor metode i
mijloace diversificate cum sunt: simpozioanele, analiza unor cazuri
concrete, jocuri economice, rezoluiile, ncredinarea unor roluri etc. Un rol
deosebit n calificarea personalului o au filmele cu aspecte din activitatea
practic
O ntreprindere, ncadrat cu suficiente resurse materiale i
financiare, dar cu personal nepregtit profesional i managerial, nu va
obine rezultatele propuse. Sunt situaii n care conducerea unor
ntreprinderi din Romnia neglijeaz pregtirea profesional i managerial
a personalului i menine un numr de persoane mult mai mare dect cel
necesar, nlocuind calitatea prin cantitate.
Toate funciile din cadrul unei oraganizatii solicit pregtire
profesional. Este necesar s se acorde o atenie suplimentar pregtirii
profesionale a persoanelor, care exercit funcii de conducere, ct i
personalului care ocup funcii de execuie.

16

O persoan ce va ocupa una din funciile departamentului resurse

umane trebuie s aib urmtoarele categorii de competene: competena
profesional; competena managerial; competena politic; competena
etic.
REINEI

Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod

corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin.
Performana este dependent de competen, iar performana unei
persoane ce i desfoar activitatea n cadrul departamentul resurse
umane influeneaz performana ntreprinderii.
Caracteristicile managerului de ntreprindere sunt atribute eseniale,
proprii tuturor persoanelor care dein funcii de conducere, indiferent de
profesia lor de baz, specificul postului, respectiv natura activitii
desfurate n cadrul sistemului.
Orice persoan din cadrul unei ntreprinderi trebuie s aib o
pregtire general, specific domeniului n care lucreaz. Atingerea unor
performane de ctre acetia poate fi rezultatul unui proces permanent care
conduce la competen profesional.
Pentru persoanele cu funcii de conducere, care trebuie s
acioneze ca manageri, sunt necesare cteva caracteristici eseniale
indiferent de profesia lor de baz, nivelul ierarhic pe care se situeaz,
respectiv specificul activitii.
Competena, respectiv performana, marcheaz momentul final al
unui proces permanent de pregtire i perfecionare a pregtirii
personalului n domeniul de specialitate i al managementului, n special.
Valoarea unei ntreprinderii const nu att n mijloacele materiale i
financiare de care dispune, ct mai ales n potenialul su uman;

17

Multidimensionalitatea i caracterul de sintez al managementului

unei organizaii determin o specializare a personalului pe posturi i funcii,
determinnd o pregtire general diversificat care se dezvolt prin rotaia
pe posturi i funcii.
Calificarea personalului este data de nivelul de pregtire al acestuia
Niveluri de calificare adoptate n Romnia

Nivel 1 nivel de calificare muncitor cruia i se asociaz

competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor n activitatea

profesional, din diferite domenii de activitate, activitate caracterizat prin
rutin i sarcini de lucru previzibile;

Nivelul 2 nivel de calificare muncitor calificat cruia i se

asociaz competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor

ntr-o anumit activitate profesional, cu sarcini de lucru nerutiniere, care
presupun responsabilitate i munc n echip;

Nivelul 3 nivel de calificare tehnician cruia i se asociaz

competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor ntr-o arie

extins a activitii profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe
care exclud rutina. Sarcinile de lucru presupun luarea unor decizii,
responsabilitate i, uneori, munca n echip cu atribuii de coordonare;

Nivelul 4 nivel de calificare cruia i se asociaz competene

profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe, caracterizate printr-un

grad semnificativ al responsabilitilor personale, ale coordonrii activitii
i alocrii resurselor necesare desfurrii eficiente a respectivelor activiti
profesionale;

Nivelul 5 - nivel de calificare cruia i se asociaz competene

profesionale care implic folosirea cunotinelor n contexte ale activitii

profesionale deosebit de diverse, complexe i neprevizibile. Decizii
independente i responsabilitate profesional ridicat, alturi de sarcini

18

privind coordonarea personalului i alocarea de resurse n activiti de

analiz, diagnosticare, proiectare, planificare, execuie i control.
Pregtirea personalului ntreprinderii este un proces complex i
continuu.
Complexitatea rezult din succesiunea treptelor de nvmnt pe care
un angajat trebuie s le parcurg, iar continuitatea din preocuparea pentru
perfecionarea continu.
Participarea la cursuri organizate n
instituie sau n altele precum i n
centre de perfecionare a pregtirii
special constituite

Implicarea n
programe
personale de
perfecionare
precum i
verificarea
periodic a
cunotinelor
asimilate

Forme de
perfecionare a
pregtirii
profesionale

Instruirea la
locul de
munc sub
controlul
direct al
efului

Participarea la stagii de pregtire, specializri n

ar i strintate, n nvmntul superior,
postuniversitar
Calificarea personalului se poate realiza n scoli de specialitate i n
ntreprinderi.
Personalul cu experien poate contribui la pregtirea tinerilor
angajai i la rezolvarea unor situaii complexe mpreun cu acetia.

19

D. Cadrul juridic i statutul juridic de funcionare

n etapa de tranziie la economia de pia,
desfurarea unei activiti normale trebuie s se sprijine
pe o legislaie naional corespunztoare, prin care
cerinele obiective ale economiei de pia s fie
respectate, n care statul s apar ca un factor esenial
de sprijinire i ocrotire, care s permit integrarea
fiecrei ntreprinderi n ansamblul pieei naionale.
Pornind de la aceste cerine stringente, de creare a unui cadru
legislativ corespunztor proceselor economice, sociale i politice care au
loc, n ultimii ani n ara noastr s-a desfurat o ampl aciune de
elaborare a unui pachet important de noi acte normative n paralel cu
abrogarea unora sau modificarea altora. Actuala legislaie economic
cuprinde o palet larg de reglementri, care se rsfrnge asupra modului
n care se desfoar activitatea de pia a ntreprinderii. Ea asigur cadrul
necesar favorizrii laturilor care corespund intereselor agenilor economici,
dar i ale economiei naionale i n acelai timp previne orientarea activitii
n direcii nejustificate, precum i apariia unor fenomene negative.
n orice societate, indiferent de tipul sau nivelul ei de organizare nici
o activitate, orict de nensemnat ar fi, nu se poate desfura n afara
legilor. Tot ce omul ntreprinde, de la cele mai simple i mai obinuite fapte
zilnice pn la cele mai complexe, uluitoare i chiar irepetabile activiti,
respecta una sau mai multe legi, fie ele scrise sau nescrise.
nfiinarea unei ntreprinderi, fie ea mica sau mare, este un proces
complex, care trebuie sa respecte ca orice alta activitate, un cadru legal
corespunztor.
Iniierea unei afaceri presupune o cunoatere exacta a legilor n
vigoare, a reglementarilor privind fiecare pas de parcurs, pn la obinerea,
statutului de persoana juridic, cu drepturi legale de existen i

20

funcionare. Este deosebit de important cunoaterea cadrului juridic de

constituire a societilor comerciale.
Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul
economic-geografic n care i desfoare activitatea ntreprinderea, de
cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de sistemul instituional naional i
internaional.

CADRUL
JURIDIC

Sistemul
legislativ

Sistemul
instituional

Cadrul
legislativ

Factorii juridici se refer la mijloacele de control stabilite pentru

aprarea intereselor societii.
Sistemul
ntreprinderea

instituional-legislativ

poate

desfura

stabilete

activitatea

cadrul

asigurnd

care

utilizarea

resurselor, finalizarea profitabil pe pia, protejarea intereselor economiei

naionale, dar i prevenirea orientrii n direcii nefavorabile.
Legislaia reglementeaz conduita n afaceri prin trei tipuri de legi :

Legi menite s apere concurena i care cer ca practicile de
marketing s fie corecte i egale pentru toi partenerii (Legea nr.11/1990
privind protecia concurenei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind brevetele
i inveniile Legea concurenei nr. 21/1996);

Legi

care

protejeaz

cumprtorul

mpotriva

produselor

necalitative, poluate fizic sau moral, mpotriva preurilor prea mari, care
oblig la etichetarea corect (sincer) a produselor etc. (Legea nr.11/1994
privind protecia consumatorului prin care se modific Ordonana
Guvernului nr. 21/1992; Hotrrea Guvernului nr. 665/1995 privind
nlocuirea, remedierea i restituirea produselor care prezint deficiene de
calitate etc.).;

21

Legi care protejeaz interesele generale ale societii -

mbuntirea calitii vieii, conservarea mediului ecologic, conservarea

resurselor naturale, protecia economiei i a pieii naionale (ex. Ordonana

Alte legi care reglementeaz

activitatea ntreprinderii

Guvernului nr.31/1995)
Legea nr. 15/1990 referitoare la reorganizarea
unitilor economice de stat ca regii autonome i
societi comerciale.
Legea nr.31/1990 referitoare la constituirea de
societi comerciale cu participare n asociere cu
persoane juridice sau fizice romneti sau cu
capital strin integral
Legea nr.11/1990 privind combaterea concurenei
neloiale
Legea nr.12/1990 referitoare la protecia
mpotriva speculei
Legea
26/1990
privind
Registrul
Comerului, act normativ deosebit pentru
economia romneasc.
Legea nr.11/1994 privind protecia
consumatorului

Statutul juridic de funcionare a unei ntreprinderii este unul dintre

documentele de formalizare a structurii organizatorice a acesteia, i este o
component a regulamentului de organizare i funcionare.
Constituirea societilor n nume colectiv i n comandit
simpl se realizeaz prin:

ntocmirea contractului de societate

Dobndirea personalitii juridice a societii

22

n conformitate cu articolul 3 al Legii nr. 31/1990, aceste societi se

constituie prin contract de societate, care trebuie sa cuprind:

numele, prenumele, domiciliul i cetenia persoanelor fizice
asociate, sau denumirea, naionalitatea, sediul persoanelor juridice
asociate;

forma, denumirea i sediul societii care se constituie;

obiectul de activitate al societii;

capitalul social subscris i vrsat cu meniunea aportului
fiecrui asociat, n numerar sau alte bunuri, valoarea lor i modul evalurii,
precum i data la care va vrsa integral capitalul social subscris;

asociaii care administreaz i reprezint societatea, cu
stabilirea limitei puterii lor;

partea

fiecrui

asociat

la

beneficiile

sau

pierderile

nregistrate;

localitile

din

ar

sau

strintate,

unde

societatea

nfiineaz sucursale sau filiale

durata societii;

modul de lichidare i de dizolvare a societii.

Dobndirea personalitii juridice a societii

Dup ncheierea contractului de societate n form autentic,

administratorii sau oricare dintre asociai l vor nregistra la instana n a
crei raz teritorial i va avea sediul, societatea i dup verificarea
conformitii lui cu articolul 3 din Legea 31/1990, judectorul va dispune
nscrierea actului n registrul comerului i la administraia financiar unde
societatea i are sediul, precum i publicarea lui n Monitorul Oficial.
Din ziua nmatriculrii ei n registrul comerului, societatea
comercial devine persoan juridic, i conform articolului 5 din Legea
31/1990, reprezentanii societii sunt obligai s depun la registrul
comerului n termen de 15 zile semnturile lor, dac au fost numii prin

23

contractul de societate, i n termen de 15 zile de la data alegerii lor, dac

au fost numii ulterior n timpul funcionrii societii.
nfiinarea de sucursale sau de filiale ale societii n afara judeului
n care i are sediul, presupune conform articolului 6 din Legea 31/1990,
nmatricularea acesteia n registrul comerului din judeul respectiv, precum
i depunerea semnturilor reprezentanilor filialei sau sucursalei n aceleai
condiii ca i la articolul 6.

n cazul nendeplinirii acestor formaliti, n conformitate cu articolul

7, din aceeai lege, oricare dintre asociai are dreptul s cear rezilierea
acestora sau, dac societatea nu a fost nmatriculat, dizolvarea sau
lichidarea ei.
Asociaii i toi cei care nainte de constituirea legala a societii au
lucrat n numele ei rspund direct, nelimitat i solidar pentru operaiunile
societii la care au luat parte.
Schematic, nfiinarea societilor comerciale n nume colectiv i n
comandit simpl se prezint astfel:

24

ASOCIATII
CONTRACT DE SOCIETATE

INREGISTRAREA CONTRACTULUI DE
SOCIETATE

INREGISTRAREA
ACTULUI N
REGISTRUL
COMERTULUI

PUBLICAREA LUI
N MONITORUL
OFICIAL

SOCIETATE CU
PERSONALITATE
JURIDICA

REPREZENTANTII
SOCIETATII
DEPUNEREA
SEMNATURILOR LA R.C.
S.C N NUME COLECTIV SAU N
COMANDITA SIMPLA
SUCURSALE

25

Constituirea societilor pe aciuni i n comandit pe aciuni

ntocmirea contractului i a statutului societii

Societile pe aciuni i n comandita pe aciuni se constituie pe

baza de contract de societate i statut, semnate fie de toi asociaii, fie, n
cazul subscripiilor publice, de membrii fondatori.
Numrul acionarilor nu poate fi mai mic de 5. Capitalul societii nu
poate fi mai mic de 1 milion lei. Contractul de societate i statutul societii,
ncheiate n forma autentica, trebuie sa cuprind:
Numele, prenumele, domiciliul i cetenia acionarilor, cnd
acetia sunt persoane fizice, i denumirea, sediul i naionalitatea
acionarilor, cnd acetia sunt persoane juridice;
Denumirea i sediul societii, al sucursalelor sau al filialelor;
Forma i obiectul de activitate al societii;
Capitalul social subscris i vrsat, care la constituire nu va putea
fi mai mic de 30% din capitalul subscris, daca nu exista alte prevederi ale
legii;
Valoarea bunurilor aduse ca aport n natura n societate, modul
lor de evaluare i numrul de aciuni acordate pentru acestea;
Numrul i valoarea nominala a aciunilor, cu specificarea daca
sunt nominative sau la purttor i numrul lor pe categorii.
Aciunile nominale sunt

aciunile care au nscrise numele

posesorului, spre deosebire de cele la purttor, care confer drepturile

cuprinse n aciunile celui care o deine;
Numele, prenumele i cetenia administratorilor, numrul lor,
garania ce trebuie sa o depun, puterile acestora, precum i drepturile
acestora, precum i drepturile de reprezentare i administrare acordate
unora dintre ei; n cazul societilor n comandita pe aciuni, se trec numele,

26

prenumele, cetenia i domiciliul comanditailor persoane juridice, artnd

care dintre ei reprezint i administreaz societatea;
Condiiile pentru valabilitatea deliberrilor adunrii generale i
modul de exercitare a dreptului de vot;
Numele, prenumele i cetenia cenzorilor, precum i numrul
acestora;
Durata societii;
Modul de distribuire a beneficiilor;
Aciunile comanditarilor n societatea n comandita pe aciuni;
Operaiuni ncheiate de acionari n contul societii ce se
constituie i pe care societatea urmeaz sa le preia, precum i sumele
pltite pentru operaiuni.
Daca societatea se constituie prin subscripie publica, fondatorii vor
ntocmi un prospect de emisiune, i va fixa data nchiderii subscripiei.
Prospectul de emisiune semnat de fondatori va fi depus la registrul
comerului din judeul n care i are sediul societatea i apoi publicat n
Monitorul Oficial.
Subscrierea pe aciuni
Subscrierile de aciuni, vor cuprinde:
Numele, prenumele, domiciliul sau denumirea i sediul
subscriitorului;
Numrul aciunilor subscrise;
Data subscrierii;
Declaraia subscriitorului din care sa rezulte cunoaterea

acceptarea prospectului cu emisiune. Prospectele de emisiune care nu

cuprind toate aceste meniuni legale sunt nule.

27

Adunarea general a societii

n termen de 15 zile de la data nchiderii subscrierii, fondatorii vor
convoca adunarea constitutiv, prin ntiinare public n Monitorul Oficial,
preciznd locul i data adunrii, precum i obiectul discuiilor.
Societatea

se

poate

constitui,

numai dac ntregul capital a fost subscris

i fiecare acceptant a vrsat n numerar
jumtate din valoarea aciunilor subscrise
la Banca Naionala sau CEC.
Adunarea Constitutiv alege un preedinte i 2 sau mai muli
secretari. Dac n societatea n care se constituie exist aporturi n natur,
avantaje rezervate fondatorilor, operaiuni ncheiate de fondatori n contul
societii ce se constituie, adunarea constitutiv numete unul sau mai
muli experi care s i dea avizul asupra evalurilor, desemnarea
experilor putnd fi fcut de preedinte numai n cazul n care majoritatea
ceruta nu poate fi ntrunit.
Obligaiile adunrii generale sunt:
n conformitate cu articolul 21 din Lege, obligaiile adunrii generale
sunt:
Verifica existenta vrsmintelor;
Determina valoarea altor aporturi dect cele n numerar;
Aproba participrile la beneficii ale fondatorilor;
Aproba operaiunile efectuate n contul societii;
Discuta i aproba contractul de societate i statutul societii

cu

participarea membrilor prezeni care i reprezint i pe cei abseni;

Desemneaz persoanele care se vor ocupa de ndeplinirea
formalitilor necesare constituirii societii;
Numete administratorii i cenzorii

28

Autoritatea de funcionare a societii

Funcionarea societii pe aciuni trebuie supusa autorizrii instanei
n a crei raza teritorial i va avea sediul societatea. Pentru autorizare se
vor depune la instan:
Contractul de societate;
Statutul societii;
Cererea de autorizare;
Dovada efecturii vrsmintelor;
Actele privind proprietatea aporturilor (altele dect cele n
numerar);
Actele corespunztoare operaiunilor ncheiate n contul
societii aprobate de adunarea constitutiva.
Preedintele instanei, fixeaz un termen de nfiare i cere avizul
consultativ al Camerei de Comer i Industrie din judeul respectiv privind
utilitatea societii, mrirea capitalului fa de scopul urmrit, onorabilitatea
fondatorilor i n unele cazuri i a asociailor, dispunnd eventual
efectuarea de expertize. Sentina definitiva, mpreuna cu contractul, sunt
depuse i nscrise la registru comerului i apoi mpreuna cu statutul vor fi
publicate n Monitorul Oficial.
Societatea devine persoana juridica din ziua nmatriculrii ei n
registrul comerului.

Fondatorii

Semnatarii contractului de societate, ct i persoana care au un rol

determinat n constituirea societii, sunt numii fondatori i ei au
urmtoarele obligaii:

29

Sa predea administratorilor documentele i

corespondena

referitoare

la

constituirea

societii
Sunt rspunztori nelimitat i solidar att

OBLIGAIILE
FONDATORILOR

pentru

nendeplinirea

formalitilor

legale

pentru constituirea societii, ct i pentru

obligaiile asumate la constituire
Iau asupra lor toate consecinele actelor i
cheltuielilor necesare constituirii
Fondatorii

primii

administratori

ai

societii

sunt

solidar

rspunztori, fa de teri i de societatea pentru:

Subscrierea integral a capitalului
social
Efectuarea vrsmintelor stabilite
prin lege sau statut

RSPUNDERILE
FONDATORILOR

Efectuarea altor aporturi dect cele

n numerar
Sinceritatea publicaiilor fcute n
vederea constituirii societii

Constituirea unei societii pe aciuni i n comandit pe aciuni este

redat schematic astfel:

30

ACTIONARI

CONTRACT DE
SOCIETATE

STATUTUL
SOCIETATII

PROSPECT DE EMISIUNE

IMATRICULARE LA
R.C

PUBLICARE N M.O

CONVOCAREA ADUNARII CONSTITUTIVE A

SOCIETATII

INSTANTA JUDECATOREASCA

SENTINTA

IMATRICULARE LA R.C

PUBLICARE
N M.O

SOCIETATE CU PERSONALITATE JURIDICA

Constituirea societilor cu rspundere limitat

ntocmirea contractului i statutului societii
n conformitate cu Legea 31/1990, Societile cu Rspundere
Limitata se vor constitui pe baza contractului de societate i statut,

31

ncheiate n forma autentica.

CONTRACTUL VA CONINE:

Numele, prenumele, domiciliul i cetenia asociailor, persoane
fizice, sau denumirea, sediul i naionalitatea asociailor, persoane
juridice;

Forma, denumirea i sediul societii care se constituie

Obiectul de activitate al societii

Capitalul social subscris i vrsat, cu meniunea aportului
fiecrui asociat, valoarea bunurilor, modul de evaluare i data la care
se vrs integral capitalul social subscris;

Asociaii care administreaz i reprezint societatea

Partea fiecrui asociat la beneficii i pierderi

Locaiile din tara sau strintate, unde societatea i nfiineaz
filiale sau sucursale

Modul de dizolvare sau lichidare a societii

Repartizarea prilor sociale
n cadrul S.R.L urilor prestaiile n munca i creanele nu pot fi
constituite aport, iar prile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri
negociabile, administratorii putnd insa elibera la cerere un certificat care
sa ateste drepturile asupra prilor sociale.
Dobndirea personalitii juridice a societii
Contractul de societate i statutul vor fi depuse la instana n a crei
raza teritoriala i-a stabilit sediul societatea respectiva, care dup
consultarea Camerei de Comer i Industrie din judeul respectiv va elibera
sentina, care va fi depusa mpreuna cu contractul i statutul societii la
registrul comerului i la Administraia Financiara i vor fi publicate n
Monitorul Oficial.

32

Societile cu rspundere limitata dobndesc personalitatea juridica

din momentul n care au fost nscrise n registrul comerului, pe baza
dovezii ca s-a solicitat publicarea n Monitorul Oficial.
Schematic, constituirea unei Societi cu Rspundere Limitata se
prezint astfel:

ACTIONARI

CONTRACT
DE
SOCIETATE

STATUTUL
SOCIETATII

INSTANTA JUDECATOREASCA

SENTINTA

IMATRICULARE LA R.C

PUBLICARE
N M.O

S.R.L CU PERSONALITATE JURIDICA

FILIALE SAU SUCURSALE

33

E. Strategii de dezvoltare
n economia de pia, orice organizaie
concepe o strategie de dezvoltare, prin care i
desemneaz direciile de evoluie n viitor, precum i
modalitile concrete de nfptuire a acesteia,
strategie ce trebuie s-i asigure permanena pe pia
i mai ales dezvoltarea de ansamblu.
O component de baz a strategiei de dezvoltare a ntreprinderii
este politica de marketing care-i ofer posibilitatea receptrii prompte i
reale a semnalelor pieei i-i permite adaptarea rapid la modificrile
aprute pe pia, cu maxim eficien. Astfel, ntreprinderea poate s
evalueze corect parametrii pieei i s aloce resursele de care dispune
corespunztor cererii reale, poate s sesizeze segmentele neacoperite de
pe pia i avantajele comparative fa de concureni.
n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai complex i mai
dinamic, nici o ntreprindere nu-i permite s activeze fr a avea o
strategie de dezvoltare clar, att pe termen scurt ct i pe termen lung,
care s-i asigure subzistena, dar i raionalitatea i eficiena.
n activitatea oricrei organizaii alegerea strategiei de dezvoltare
marcheaz un moment important, ce finalizeaz etapa n care s-au definit
misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei analize atente i pertinente a
situaiei sale.
Strategia de dezvoltare reprezint un complex care definete:
ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei uniti economice
i propune sa le realizeze
aciunile care trebuiesc ntreprinse pe diferite orizonturi de timp
modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii
i a dezvoltrii viitoare

34

Din definirea acestui concept reiese ca stabilirea obiectivelor

reprezint o componenta de baza.
REINEI

Strategia de dezvoltare definete obiectivele de dezvoltare viitoare

ale ntreprinderii, modul de alocare a resurselor i aciunile ce trebuie
ntreprinse pe orizonturi de timp bine precizate innd cont de accentuarea
competiiei pe diferite piee i de cerinele asigurrii unei anumite
rentabiliti pentru activitile desfurate.
Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezint rezultatul unor
procese strategice de conducere la nivelul unei ntreprinderi.
Elaborarea unei strategii de dezvoltare presupune parcurgerea unor
etape:

Analiza situaiei curente n cadrul acestei etape se identifica
misiunea ntreprinderii, iar n raport cu aceasta se face o identificare a
strategiilor trecute i prezente.

Examinarea perspectivelor pentru viitor n aceasta etapa se
stabilesc obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii. n acest scop pot fi
utilizate Analiza SWOT, Analiza ASOA, Analiza PEST a organizaiei,
Evoluia performanei etc.

Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i
alegerea strategiei de urmat.

Punerea n practica a strategiei alese n cadrul acestei etape
este necesar precizarea masurilor prin care sa se pun n aplicare
strategia adoptat.
Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei adoptate l are
activitatea de evaluare i control fcuta asupra strategiei care a fost
adoptat.

35

1.2. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

n cadrul organizaiei, chiar dac exist oameni de bun calitate,
care doresc s coopereze, acetia vor munci cu mult mai mult eficien
dac i cunosc rolurile i atribuiile, precum i felul n care rolurile lor se
leag n cadrul activitii din organizaie.
O structur organizatoric trebuie proiectat pentru a clarifica locul
i rolul oamenilor ntr-o organizaie. Fiecare trebuie s tie: Cine este? Ce
s fac? Cine este responsabil i pentru ce rezultate?
Problematica structurii organizatorice a constituit obiectul unor
preocupri chiar de la nceputul managementului ca tiin, iar pe parcurs
aceste preocupri s-au accentuat. n prezent, exist opinii privind criteriile
de grupare a structurilor i, implicit, tipurile de structuri organizatorice.
Criterii de clasificare a structurilor organizatorice:

morfologic

specializarea activitilor i divizarea pe compartimente;

modul de exercitare a autoritii n interiorul organizaiei;

capacitatea de adaptare a organizaiei la mediu;

gradul de structurare a activitilor i de concentrare a
autoritii;

influena predominant exercitat de anumite pri ale
structurii.
Potrivit criteriului morfologic, care are n vedere modul de plasare a
componentelor structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:

36

STRUCTURA IERARHIC
(LINIAR)

CRITERIUL
MORFOLOGIC CARE
ARE N VEDERE
MODUL DE PLASARE
A COMPONENTELOR
STRUCTURALE

STRUCTURA
FUNCIONAL
STRUCTURA IERARHIC
FUNCIONAL

Structura ierarhic (liniar) este adoptat, de regul, de

organizaiile de dimensiuni mici sau aflate la nceputul activitii, care

dispun de un grad sczut de dotare tehnic i se caracterizeaz prin:

numr redus de compartimente operaionale, n care se

desfoar activitile principale;

conductorul fiecrui compartiment exercit toate funciile

managementului, ceea ce solicit cunotine profesionale diversificate;

fiecare persoan este subordonat unui singur ef.

Structura funcional a fost conceput ulterior, pentru a

elimina deficienele structurii ierarhice (tendina de supraaglomerare a

managerilor, lipsa specializrii pe domenii de activitate, informare
defectuoas .a.), pe msur ce dimensiunile organizaiilor cresc. Se
caracterizeaz prin:

apariia

compartimentelor

funcionale

alturi

de

cele

operaionale;

specializai

managerii nu mai trebuie s fie universal pregtii, ci pot fi

pe

domenii,

deoarece

beneficiaz

de

asistena

compartimentelor funcionale;

executanii primesc ordine i rspund att fa de efii

ierarhici, ct i fa de efii compartimentelor funcionale, fiind dublu

37

subordonai.

Structura ierarhic-funcional, constituind o mbinare a

precedentelor tipuri se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte:

este alctuit din compartimente operaionale i funcionale;

executanii primesc ordine i rspund numai n raport cu

eful ierarhic;

se elimin dubla sau multipla subordonare, aplicndu-se

principiul unitii de decizie i aciune;

se utilizeaz n organizaiile de dimensiuni mari.

STRUCTUR
ANTREPRENORIAL

CRITERIUL
SPECIALIZRII
ACTIVITILOR I
DIVIZRII PE
COMPARTIMENTE

STRUCTUR
FUNCIONAL
STRUCTUR MATRICEAL

Structura antreprenorial este adoptat de organizaiile de

mici dimensiuni i i sunt caracteristice urmtoarele trsturi:

eful organizaiei i conduce n mod direct angajaii;

singura funciune cu un manager este cea de producie;

formalizarea structurii este ignorat;

polivalena competenei i inexistena unor responsabiliti

;
precise

la nivelul efului organizaiei, ponderea ierarhic este

ridicat, de regul, peste 7-8 persoane subordonate direct.

Structura funcional este adoptat des de organizaii i se

caracterizeaz prin:

38

specializarea activitilor i integrarea lor n funciuni

existena compartimentelor funcionale i operaionale n

distincte;

care se desfoar activitile grupate dup diverse criterii;

coordonarea compartimentelor de nsui eful organizaiei.

Principalul avantaj al acestui tip de structur l constituie coordonarea

unitar i controlul complet asupra ntregii organizaii, iar dezavantajul
principal este generat de caracterul secvenial dintre activiti, de rupturile
relative dintre funciuni.
n practic, sunt promovate, n funcie de modul de divizare a
activitilor i de grupare n compartimente, urmtoarele forme ale structurii
funcionale:
STRUCTURA FUNCIONAL
PROPRIU-ZIS
STRUCTURA FUNCIONAL
TERITORIAL

STRUCTURI
FUNCIONALE

STRUCTURA FUNCIONAL PE
BENEFICIARI
STRUCTURA FUNCIONAL PE
PRODUS

Structura matriceal este un tip evoluat, care ncearc s

combine formele structurii funcionale i criteriile de specializare aflate la

baza lor. Adoptat de organizaiile mari, cu o mare diversitate a
nomenclatorului de produse i cu o larg rspndire teritorial, structura
matriceal se caracterizeaz prin:

39

existena unor compartimente operaionale i funcionale

grupate dup diferite criterii (produs, zon geografic, proiect .a.);

exercitarea pe dou planuri a coordonrii i controlului

(vertical, la nivelul funciunilor i orizontal la nivelul produsului, zonei

geografice etc.);

reacia cea mai mare la cerinele mediului;

crearea, n anumite condiii, de conflicte i confuzie, att

printre executani, ct i printre manageri.

STRUCTURA TRADIIONAL

STRUCTURA
CHARISMATIC;

MODUL DE
EXERCITARE A
AUTORITII N
ORGANIZAIE

STRUCTURA
BIROCRATIC (RAIONALLEGAL).

Structura tradiional, n care autoritatea conductorului se

bazeaz pe obiceiuri i tradiii, are urmtoarele caracteristici principale:

drepturile, obligaiile i perspectivele diferitelor grupuri i

persoane sunt reglate prin obiceiuri i cutume;

conductorii dein autoritatea n virtutea unei succesiuni

ereditare;

se manifest mentalitatea c ce s-a ntmplat din totdeauna

se ntmpl i se va ntmpla n continuare;

dimensiunile autoritii sunt stabilite i consolidate prin

obiceiuri, ritualuri, rituri specifice culturii organizaionale.

40

Structura birocratic (sau raional

legal), n care autoritatea conductorului

se bazeaz pe reguli i proceduri adecvate
postului

ocupat

oficializate

prin

documente scrise, se caracterizeaz, n

principal, prin:

existena unor metode, reguli i proceduri scrise i

detaliate prin care se reglementeaz funcionarea ntregii organizaii;

se elimin arbitrariul, deoarece diferitele situaii se rezolv

conform unor reguli i proceduri precise i nu pe baza inspiraiei sau

dispoziiei personale a conductorului;

statutul i rolul fiecrui membru al organizaiei este bine

delimitat i exprimat n scris, fapt pentru care autoritatea conductorului

fa de subordonai este limitat (deoarece acetia beneficiaz de protecia
reglementrilor scrise);

relaiile ef-subordonat sunt impersonale, iar comunicrile

funciile i posturile sunt ordonate ntr-o ierarhie strict, n

oficiale;
care fiecare nivel ierarhic subordoneaz, succesiv i integral, pe cele
inferioare;

presupune disciplin i supunere oarb, necondiionat

fa de ordinea reglementat prin documente scrise;

membrii organizaiei manifest o atitudine caracterizat prin

lipsa de motivaie, dezinteres, motivaie sczut;

selecia i promovarea se realizeaz n funcie de vrst i

vechime i nu de eficiena i competena individual;

n timp devine ineficient, deoarece accept cu greu

schimbrile, avnd cea mai ridicat tendin spre rigidizare.

41

STRUCTURA
MECANICIST
CAPACITATE DE
ADAPTARE LA
NEVOI

STRUCTURA ORGANIC

Caracteristicile principale ale structurilor grupate dup

capacitatea de adaptare la mediu
Structura mecanicist

Structura organic

capacitate de funcionare n condiiile

unui mediu stabil, linitit i slab

capacitate de adaptare la
condiiile instabile ale mediului

capacitate de adaptare la modificrile de

mediu
activitile i sarcinile sunt

apariia frecvent a unor

descompuse n compartimente

situaii i probleme noi nu mai

specializate i regrupate n

permit descompunerea i atribuirea

compartimente

sarcinilor pe specializri stricte

Structura mecanicist
fiecrui post i se stabilete
precis coninutul

Structura organic
sarcinile individuale sunt permanent
modificate pentru a fi adaptate noilor
probleme

se comunic, n special, pe
verticala sistemului (efsubordonat), strict n problemele
de serviciu

comunicrile formale scrise,

descendente, au o prioritate sczut;
de regul, comunicrile sunt stabilite
ca urmare a cerinelor de rezolvare a

42

problemelor;
se elimin caracterul imperativ al
ordinelor i deciziilor, ele fiind nlocuite de
un sistem de consiliere reciproc
grad nalt de specializare,
standardizare i formalizare

absena divizrii, standardizrii i

formalizrii, elimin barierele n comunicare,
sporete interesele fa de mediu i ofer
posibilitatea reaciilor rapide i adecvate

este o structur care

este o structur supl, dinamic

funcioneaz ca un mecanism cu
tendine accentuate spre
mbtrnire

Prin

utilizarea

criteriului

de

structurare

activitilor

concentrare a autoritii se aprofundeaz structurile de tip birocratic

lund n considerare anumii parametri de caracterizare a structurii, cum
sunt: specializarea, standardizarea i centralizarea.
BIROCRAIA DE PERSONAL

Gradul de
structurare a
activitilor i
cercetare a
autoritii

BIROCRAIA DE FLUX

BIROCRAIA DEPLIN

NONBIROCRAIA

43

Gruparea

structurilor

organizatorice

funcie

de

influena

predominant exercitat de anumite pri ale structurii aparine lui H.

Mintzberg. Acesta susine c prile cheie ale structurii organizatorice sunt:
vrful strategic, care corespunde managementului de vrf;
tehnostructura, care include personalul din compartimentele
funcionale;
nucleul operator, care include personalul compartimentelor
operaionale;
linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat
ntre vrful strategic i nucleul operator;
personalul de suport, prin care se urmrete meninerea
controlului organizaiei asupra influenelor exercitate de mediul intern i
extern acesteia.

44

1.3. STABILIREA POZIIEI SALE N

STRUCTURA ORGANIZATORIC
Pentru stabilirea poziiei unui post n cadrul firmei, n cadrul unui
compartiment, sau n cadrul unui birou avem nevoie de o reprezentare
grafic a structurii organizatorice.
Structura organizatorica se reprezint grafic prin organigrame, care
evideniaz elementele componente ale acesteia, modul lor de grupare i
de subordonare, precum i legturile dintre acestea.
REINEI

Organigrama evideniaz clar numrul nivelurilor ierarhice, al liniilor

ierarhice, felul fiecrui compartiment, numrul cadrelor de conducere i al
executanilor.
Toate acestea se redau prin semne distincte, anumite simboluri
adecvate, astfel:
elementele

structurii

(organismele

posturile,

compartimentele) se reprezint sub forma de dreptunghi sau cerc n care

se pot nscrie i unele informaii precum denumirea organismului, a postului
sau a compartimentului, numrul total de personal, funcia de management,
numrul executanilor;
legturile dintre elemente se reprezint prin vectori, care au
vrful sgeii orientat spre postul subordonat.
Organigramele care conin toate tipurile de relaii (legturi) sunt mai
complete, dar devin greu de urmrit, de aceea, de regula, sunt redate

45

numai legturile caracteristice, adic cele de autoritate, care formeaz

scheletul organigramei.
Legturile de autoritate ierarhica se reprezint printr-o linie
continua, cele de autoritate funcionala prin linii ntrerupte, iar cele de
cooperare prin linii punctate.
Organigrama constituie o important surs de informare asupra
structurii organizatorice, un important instrument de studiu i analiza critica
a structurii existente, precum i a posibilitilor de perfecionare a acesteia.
Prin intermediul organigramei se pot evidenia deficientele privind
subordonarea

unor

cadre

de

conducere

compartimente.

ORGANIGRAME PIRAMIDALE

TIPURI DE
ORGANIGRAME
DUP MODUL DE
REPREZENTARE
GRAFIC

ORGANIGRAME ORDONATE DE
LA STNGA LA DREAPTA
ORGANIGRAME RABATATE

ORGANIGRAME CIRCULARE

Organigramele piramidale (ordonate rectangular vertical) sunt

organigrame n care scara ierarhica apare vertical, nivelurile ierarhice fiind

ordonate de sus n jos. n raport cu numrul nivelurilor ierarhice
organigramele piramidale pot fi nalte sau aplatizate. Acest tip de
organigram este sugestiv i uor de construit.

46

Organigram piramidal

Organigramele ordonate de la stnga la dreapta se

caracterizeaz prin ordonarea nivelurilor ierarhice de la stnga la dreapta,

marcnd sensul delegrii de autoritate. Dei nu sunt utilizate frecvent,
acest tip are avantajul ca respect sensul normal de scriere, sunt mai
simple i mai compacte.

Organigram ordonata de la stnga la dreapta

47

Organigramele rabatate reprezint o combinaie

ntre

organigrama piramidal i cele ordonate de la stnga la dreapta i se obin

prin rabatarea unor linii.

La organigramele circulare scara ierarhica este radial, iar

elementele structurale se reprezint pe diferite cercuri concentrice care

constituie nivelurile ierarhice. Cadrele de conducere de vrf sunt n cercul
din mijloc.
Alctuirea corecta a organigramelor evideniaz modul de transmitere
a autoritii i locul fiecrui individ n organizaie, asigurnd prin aceasta un
instrument de control n vederea caracterizrii i motivrii personalului.

Organigram circular

48

DIRECTOR
RESTAURANT

EF DE SAL

OSPTAR EF
SECIE

OSPTAR PENTRU VINURI

OSPTAR DE RANG

AJUTOR DE OSPTAR

OSPTAR DEMI-CHEF DE
RANG

AJUTOR OSPTAR

COMMIS DEBARASATOR
Organigrama unui restaurant tradiional francez

49

Nivelul ierarhic este o component a structurii organizatorice.

REINEI

Nivelul ierarhic - poziia pe care se situeaz toate funciile i

compartimentele care au acelai grad de subordonare fa de organul de
conducere dintr-o instituie, sau unitate economico-social.
ntr-o organigram nivelele ierarhice sunt reprezentate prin
liniile orizontale i determinate de poziiile succesive pe care le au fa de
organul de conducere, conductorii compartimentelor de munc situai la
aceeai distan ierarhic.
Numrul de niveluri ierarhice n structura organizatoric care
condiioneaz supleea acesteia i desfurarea proceselor de conducere
se stabilete innd cont de o serie de factori de influen, dintre care cei
mai importani sunt:
Dimensiunea instituiei sau unitii
Complexitatea i diversitatea activitilor i atribuiilor
Autoritatea persoanelor de conducere,
Competena conductorilor
Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru
buna desfurare a activitii manageriale. O diminuare a numrului de
niveluri ierarhice are ca efect simplificarea i micorarea circuitelor
informaionale, creterea operativitii activitilor, diminuarea posibilitilor
de deformare a informaiilor etc.

50

Exemplu:
ef recepie (front Office manager)
Nivel ierarhic n cadrul hotelului 3
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR EXECUTIV
DIRECTOR CAZARE

SEF RECEPIE

GUVERNANT

Nivel ierarhic n cadrul compartimentului 2

DIRECTOR CAZARE

EF RECEPIE

GUVERNANT

COMPARTIMENT CAZARE
Nivel ierarhic n cadrul biroului 1

EF REZERVERI

CONCIERGE EF

51

RECPIONER EF
DE TUR

Exemplu : Contabil ef
Nivel ierarhic n cadrul ntreprinderii 4
ADUNAREA GENERAL A
ACIONARILOR
CONSILIUL DE ADMINISTRAIE
DIRECTOR GENERAL

BIROU
CONTABILITATE
CONTABIL EF

SERVICIUL
FINANCIAR

BIROU CALCUL
SALARII

Nivel ierarhic n cadrul compartimentului 2

DIRECTOR
ECONOMIC

BIROU CONTABILITATE
CONTABIL EF

SERVICIU
FINANCIAR

BIROU CALCUL
SALARII

Nivel ierarhic n cadrul biroului - 1

CONTABIL
EF

CONTABIL
PRIMAR

CONTABIL
OPERAII
BANCARE

52

CONTABIL
OPERAII
DIVERSE

1.4. RELAIILE CE SE STABILESC N CADRUL

STRUCTURII ORGANIZATORICE
Relaiile organizatorice constituie o alt component a structurii
organizatorice i exprim totalitatea legturilor care se stabilesc ntre
celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite
prin reglementri oficiale.
Ele evideniaz complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre
componentele primare (post, funcie) i cele agregate (compartimente) ale
structurii, relaiile organizatorice divid n funcie de coninutul lor n:
RELAII DE
AUTORITATE
IERARHIC
RELAII DE
AUTORITATE

RELAII
FUNCIONALE
RELAII DE STAT
MAJOR

RELAII
ORGANIZATORICE

RELAII
BENEFICIARFURNIZOR
RELAII DE
COOPERAR
E

RELAII DE
CONTROL
RELAII DE
REPREZENTARE

53

RELAII DE
INFORMARE

Relaiile de autoritate sunt instituite prin reglementri oficiale,

iar exercitarea lor este obligatorie. Acestea rezult ca urmare a investirii

unui titular de post sau a unui compartiment cu dreptul de a transmite altor
titulari subordonai ordine i dispoziii cu caracter imperativ i de a primi de
la acestea informaii cu privire la realizarea sarcinilor atribuite. Relaiile de
autoritate se caracterizeaz prin faptul c exercitarea lor este obligatorie,
asigur conducerea unitar i condiioneaz n mod decisiv buna
desfurare a activitilor din unitatea economic.
Relaiile de autoritate sunt, n general, bilaterale, iar transmiterea de
informaii se face n ambele sensuri, fiecare element al structurii fiind, n
acelai timp, att surs de informaii, ct i primitor al acestora. Aceste
relaii se manifest pe cale ierarhica prin faptul c, la deciziile sau
dispoziiile unui conductor, subordonaii trebuie s rspund prin informaii
despre desfurarea activitilor, factorii de influen, nivelul de realizare a
sarcinilor la anumite date prestabilite etc.
La rndul lor, relaiile de autoritate pot fi grupate n: relaii de
autoritate ierarhic, funcional i de stat major.
Relaiile ierarhice, prin care
se exprim raporturile stabilite ntre titularii
posturilor de conducere i cei ai posturilor
de execuie;
n virtutea acestor relaii, structura organizatoric poate fi reprezentat
printr-o piramid ierarhic, a crei nlime este variabil n funcie de
densitatea relaiilor ierarhice; Sunt concretizate n dispoziii, ordine
transmise descendent, precum i rapoarte transmise ascendent. Ele
precizeaz subordonrile i responsabilitile.
EXEMPLU: Relaiile ierarhice din compartimentul de marketing sunt
reflectate de raporturile de subordonare a acestui compartiment fa de
conducere, de la care primete sarcini n conformitate cu atribuiile ce-i
revin prin regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii.

54

 Relaiile funcionale rezult din exercitarea autoritii

funcionale de care dispun anumite compartimente i se concretizeaz n
regulamente, indicaii metodologice, studii, recomandri etc.;
Daca autoritatea ierarhica stabilete ce este de fcut, cea
funcional precizeaz cum trebuie fcut. Relaiile organizaionale
funcionale servesc la transmiterea reglementarilor, a ndrumrilor, i
sugestiilor privitoare la modul de aciune intr-un anumit domeniu al
organizaiei.
EXEMPLU:
Relaii funcionale ce apar n raporturile compartimentului de
marketing cu celelalte compartimente sunt acelea conform crora,
compartimentul, transmite acestora recomandri, prevederi, prescripii ce
asigur nfptuirea unei viziuni unitare n abordarea problemelor de pia.
Relaiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor,
autoritii i responsabilitii de ctre managementul superior unor
persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme complexe ce
afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
Caracteristic acestui tip de relaii este faptul c fiecare din
membrii echipei acioneaz numai n contextul autoritii
delegate i nu n raport de atribuiile conferite postului pe
care-l ocup n ierarhia managementului unitii.
tiai c.

directorul economic cuprins ntr-o asemenea echip, nu-i

manifest autoritatea funcional, ci numai pe cea profesional, n limitele
sarcinilor delegate?

55

Rezultatele cercetrii aciunilor efectuate nu se materializeaz n

decizii imperative formulate de echip, ele constituie baza informaional
pentru conductorul unitii n vederea adoptrii deciziilor ce se impun
Exemplu:
Relaii de stat major

din cadrul compartimentului de marketing

intervin n situaia n care conducerea cedeaz unele atribuii acestui

compartiment, prin care sunt rezolvate probleme ce afecteaz celelalte
compartimente, ntruct el ndeplinete rolul de centru al informaiilor, care
depoziteaz i filtreaz informaiile ce vor fundamenta deciziile adoptate,
ce se regsesc n programele de aciuni necesare nfptuirii obiectivelor
propuse.

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre titularii posturilor pe

acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite, n scopul realizrii n

comun a unor aciuni sau sarcini complexe. Instituirea lor are marele
avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care apar cu o anumit
frecven, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurnd creterea
operativitii. Aceste relaii apar din nevoia realizrii n comun a
unor lucrri sau n mod accidental.
Pentru rezolvarea unor aciuni n comun se recomand ca obligaiile
i drepturile fiecrei pri s fie consemnate ntr-un document organizatoric.
Relaiile de cooperare pot fi:
relaii de furnizare sau relaii beneficiarfurnizor, care au loc ntre seciile de producie i
sectoarele de servire, se consemneaz n
documente organizatorice de tip contract:
relaii de informare, au un caracter de
colaborare i se stabilesc ntre diferii conductori
aflai pe acelai nivel ierarhic, exprim relaii de
colaborare.

56

Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimentele

specializate de control (CFI, CTC) i celelalte compartimente ale structurii;

EXEMPLU: Relaiile de control din compartimentul de marketing apar
Exemplu: manifestndu-se n raporturile cu organele specializate de
doar situaional,
ACTIVITATE:
la nivelele
superioare, cnd acest compartiment acioneaz n numele
conducerii ntreprinderii.

Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel

superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii altor

organizaii.
tiai c.

.. eful compartimentului financiar-contabil este subordonat ierarhic

conductorului unitii economice n cadrul creia funcioneaz, iar
din punct de vedere funcional, i conductorului compartimentului
financiar-contabil

al

organului

ierarhic

superior.

n lipsa conductorului compartimentului financiar-contabil, toate

atribuiile sale se exercita de ctre nlocuitorul sau de drept sau, n
lipsa acestuia, de angajatul numit de conductorul unitii economice
la propunerea conductorului compartimentului financiar-contabil?

57

GLOSAR DE TERMENI
Servicii market sunt procurate prin intermediul activitii
de vnzare-cumprare, n cadrul relaiilor de pia;
Servicii non-market sunt distribuite prin mecanisme din afara pieei;
Lege - Norm cu caracter obligatoriu, stabilit i aprat de puterea de
stat.
Compartiment - Sfer, sector, domeniu (de activitate) ntr-o ntreprindere,
ntr-o instituie etc.
Subordonat - Dependent de cineva sau de ceva, aflat ntr-o relaie de
subordonare

58

S
T
R
U
C
T
U
R
A
O
R
G
A
N
I
Z
A
T
O
R
I
C

N
T
R
E
P
R
I
N
D
E
R
I
I

SCHEM RECAPITULATIV
TIPUL I
COMPLEXITATEA
PRODUCIEI DE
BUNURI I SERVICII

FACTORII DE
INFLUEN A
STRUCTURII
ORGANIZATORICE

DIMENSIUNILE
NTREPRINDERII
CALIFICAREA
PERSONALULUI
CADRUL JURIDIC I
STATUTUL JURIDIC DE
FUNCIONARE
STRATEGIA
DEZVOLTRII

COMPLEXE

TIPURI DE
STRUCTURII
ORGANIZATORICE

SIMPLE

O
R
G
A
N
I
G
R
A
M

IERARHICE
FUNCIONALE
DE COOPERARE
RELAII CE SE
STABILESC N
CADRUL STRUCTURII
ORGANIZATORICE

DE REPREZENTARE
DE STAT MAJOR
DE CONTROL

59

Evaluare oral

Verificai-v cunotinele!
1. Definii noiunea de Structura organizatoric
2.Precizai caracteristicile structurii organizatorice i descriei fiecare
caracteristic.
3.Definii procesul de producie.
4. Enumerai criteriile de clasificare a serviciilor
5. Definii conceptul de nivel ierarhic.
6.Enumerai relaiile organizatorice din cadrul ntreprinderii.
7.Grupai structurile organizatorice dup criteriul morfologic.

Test de evaluare a cunotinelor

1. Apreciai cu Adevrat (A) sau Fals (F) urmtoarele afirmaii:
a) Structura organizatoric reprezint un ansamblu de funcii i de relaii
care asigur dirijarea sistemului ctre obiectivele propuse;
b) Dimensiunea ntreprinderii nu influeneaz structura organizatoric a
acesteia;
c) Producia de mas se caracterizeaz prin fabricarea unei
nomenclaturi reduse de produse, n mod nentrerupt i n cantiti mari sau
foarte mari;
d) Dup funcia economic ndeplinit, serviciile de educaie sunt
servicii de distribuie;
e) Eficiena serviciilor i produciei din cadrul unei organizaii nu este
determinat de calitatea personalului.

60

2. Asociai tipurile de ntreprinderi cu criteriile de clasificare a lor, nscriind

n spaiul din stnga numrului de ordine din prima coloan, literele
corespunztoare din coloana a II-a.
1. Dup forma de proprietate

A. industriale

.2. Dup ramura n care funcioneaz

B. private

3. Dup mrime

C. agricole
D. publice
E. mixte
F. mari
G. de comer
H. mijlocii

3. ncercuii rspunsurile corecte:

Formele de perfecionare a pregtirii profesionale sunt:
a) instruirea la locul de munc sub conducerea direct a efului;
b) participarea la cursuri organizate n cadrul organizaiei sau n altele;
c) pregtirea profesional printr-un sistem de formare iniial;
d) implicarea n programe personale de perfecionare care presupun i
verificarea periodic a cunotinelor;
e) participarea la stagii de pregtire n ar i n strintate.
4. Caracterizai tipul de producie n serie.
5. n afirmaiile de mai jos, completai spaiile libere cu cuvinte potrivite:
a)

Relaiile

de

cooperare

se

stabilesc

ntre

dar

compartimente diferite, n scopul realizrii ..

b) .. exprim raporturile stabilite ntre

titularii posturilor de conducere i cei ai posturilor de execuie.
6. Alctuii un eseu de maximum 2 pagini cu tema Forme moderne de
perfecionare a pregtirii profesionale

61

Aplicaii pentru laborator tehnologic

Activitatea 1:
Lucru individual
Fi de lucru
Completai urmtorul tabel particulariznd caracteristicile tipurilor de
producie:
Nr.
crt.
1

2
3

Factorii ce caracterizeaz
tipul de producie
Nomenclatorul produciei
fabricate ntr-o anumit
perioad de timp
Volumul (cantitatea)
produciei realizate
Gradul de specializare a
locurilor de munc, a
seciilor i unitii
Modul de organizare a
micrii obiectelor muncii
de la un loc de producie la
altul

Producia
n mas

Producia n
serie

Producia
individual

Timp de lucru: 30 minute

Pentru evaluare schimbai fia de lucru cu cea a colegului de banc
Activitatea 2
Lucru individual
Completai urmtorul tabel dup modelul dat:
Serviciu

Coninutul Funcia economic Participarea la Forma de

serviciilor

Educaie

ndeplinit
Servicii sociale

Turism
Comer cu
ridicata
Sntate
Transport

62

PIB

proprietate

Nematerial

Public / Privat

Alimentaie
Comer cu
amnuntul
Reparaii
Publicitate

Timp de lucru: 20 minute

Folosii exemplele din manual pentru autoevaluare
Activitatea 3
Lucru n echip
Completai urmtorul tabel cu exemple concrete de servicii nainte
de cumprare, n timpul cumprrii, i dup vnzare pe care le oferii
clienilor votri, prin firma de exerciiu n care activai:
Fi de lucru
Nr.
crt.
1

Servicii nainte de
cumprare

Servicii n timpul
vnzrii

Servicii dup vnzare

2
3
4
5
6
7

Timp de lucru: 50 minute

Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu
pe baza unei grile.
Activitatea 4
Lucru n echip
ntreprinderea S.C. Elev S.A. este o ntreprindere pe aciuni, aciuni
ce sunt deinute n proporie de 51% de statul roman, 30% de investitori
strini i restul de aciuni de angajaii societii. ntreprinderea ofer servicii
de pot i telecomunicaii, iar n cadrul acesteia activeaz un numr de 90

63

de angajai.
Analizai ntreprinderea descris mai sus, ncercnd s folosii toate
criteriile de clasificare prezentate. ncadrai i firma de exerciiu n care
activai n cel puin trei dintre criteriile de clasificare a ntreprinderilor.
Timp de lucru: 50 minute
Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu
pe baza unei grile.

Activitatea 5
Lucru n echip
Prezentai relaiile ce se stabilesc n

cadrul structurii

organizatorice a firmei voastre de exerciiu.

Timp de lucru: 3 ore
Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu
pe baza unei grile.

Activitatea 6
Lucru n echip
Realizai un eseu care s prezinte structura organizatoric a firmei
voastre de exerciiu comparativ cu structura organizatoric a firmei mam,
avnd n vedere:
a) tipul i complexitatea produciei de bunuri i servicii
b) dimensiunile ntreprinderii
c) calificarea personalului
d) cadrul juridic i statutul de funcionare
e) strategia de dezvoltare
f) organigrama
g) relaiile ce se stabilesc n cadrul ntreprinderii
Timp de lucru: 3 sptmni
Pentru evaluare realizai o prezentare PowerPoint pe care o
vei

susine

64

faa

colegilor.

Capitolul

ORGANIZAREA
ACTIVITII

Uniti de competen - competene

UC 11 Planificarea operaional
C2 Organizeaz activiti n funcie de obiective
Dup parcurgerea acestui capitol, elevii vor fi capabili :

s identifice obiectivele pentru diferite poziii n structura
organizatoric;

s stabileasc un plan pentru realizarea activitii;

s analizeze resursele necesare activitii.

CUVINTE CHEIE
Subdiviziune

Plan

Obiectiv

Activitate

Pondere

Strategie

65

UC 11

PLANIFICAREA OPERAIONAL

C1 ORGANIZEAZ ACTIVITI N FUNCIE DE OBIECTIVE

CONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR:

Identificarea
obiectivelor pentru diferite poziii n
organizatoric:
- post;
- funcie;
- compartiment;
- agent economic.

Stabilirea unui plan pentru realizarea activitii:
- individual;
- colectiv.

Analizarea resurselor necesare activitii:
- materiale;
- financiare;
- umane.

66

structura

2. ORGANIZAREA ACTIVITII
2.1. IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR PENTRU
DIFERITE POZIII N STRUCTURA ORGANIZATORIC
Organizarea reprezint un proces esenial al activitii ntr-o
ntreprindere i depinde de capacitatea ntreprinztorului de a asigur
gruparea proceselor de munc pe formaii de lucru, compartimente pentru
simplificarea realizrii lor i creterea eficienei.
H. Fayol definete procesul de organizare prin aprovizionarea
ntreprinderii cu resursele necesare pentru funcionarea ei: materii prime,
utilaje, bani i personal.
Organizarea ntreprinderii poate fi procesual i const n
determinarea unor activiti diferite i coordonate ce au loc ntr-o
organizaie i structural sub forma stabilirii componentelor de lucru sub
forma direciilor i altor subdiviziuni organizatorice.
PROCESUALA
ORGANIZAREA
INTREPRINDERII
STRUCTUALA
Organizarea procesual grupeaz activitile dup criterii de
omogenitate i complementaritate n funciuni.
REINEI

Funciunea ntreprinderii reprezint un ansamblu de activiti

omogene sau complementare, respectiv identice, asemntoare sau
nrudite care au o logic n manifestarea lor propriu-zis i contribuie la o
mai bun gestionare a resurselor i creterea eficienei de ansamblu a
ntreprinderii.

67

Funciunile de baz dintr-o ntreprindere sunt:

funciunea de cercetare-dezvoltare care cuprinde activitile
de studiere, concepere i elaborare a cadrului tehnic i tehnologic.

funciunea de producie se refer la activitile de baz ale
ntreprinderii i include aciuni care contribuie la desfurarea normal a
proceselor de producie, inclusiv a celor auxiliare etc.;

funciunea comercial include totalitatea activitilor care
vizeaz relaiile ntreprinderii cu exteriorul, respectiv activitile de
aprovizionare i desfacere.

funciunea financiar-contabil nglobeaz activitile de
obinere i folosire raional a disponibilitilor bneti, controlul operaiilor
n care s-au investit fonduri bneti, stabilirea necesarului de mijloace
financiare i gsirea de noi surse de finanare a activitii etc.;

funciunea de personal reprezint un ansamblu de activiti
care urmresc procesele la care se supun resursele umane, cum ar fi
asigurarea

ntreprinderii

cu

for

de

munc

calificat,

recrutarea

personalului, selecionarea, ncadrarea, promovarea, retribuirea salariailor,

pregtirea i specializarea angajailor. De asemenea, n cadrul acestei
funciuni sunt analizate problemele sociale, de asisten medical i
raporturile manager-salariai, i sunt incluse activiti administrative, de
secretariat i protocol.
Organizarea structural a unei ntreprinderi se concretizeaz n
structura organizatoric a acesteia.
REINEI

Structura

organizatoric

desemneaz

un

ansamblu

de

subdiviziuni organizatorice constituite prin gruparea unor activiti

corelate n vederea funcionrii normale a ntreprinderii precum i relaiile
care se manifest ntre acestea.

68

Prin urmare, structura organizatoric este un sistem care include

mai multe componente, relaiile dintre acestea, dar i persoanele implicate
n desfurarea activitii acestora, cu competene i responsabiliti
adecvate poziiilor pe care le ocup.
POSTUL
Componentele
structurii
organizatorice

FUNCTIA
PONDEREA IERARHICA

COMPARTIMENTUL
NIVELUL IERARHIC
RELATIILE
ORGANIZATORICE
Postul reprezint subdiviziunea primara sub raport organizatoric ce
se definete prin totalitatea sarcinilor, competentelor i responsabilitilor
ce revin permanent i n mod organizat unui membru al colectivului de
salariai dintr-o ntreprindere, la un loc de munca.
Posturile sunt ,,crmizile" ce compun structurile organizatorice.
Proiectarea postului reprezint, de fapt, procesul prin care managerii
stabilesc sarcinile de serviciu i autoritatea.
Proiectarea

posturilor

reproiectarea

tehnicilor,

dintr-o

ntreprindere, presupune:

identificarea celor mai importante nevoi ale angajailor i ale
organizaiei;

nlturarea tuturor obstacolelor de la locurile de munc ce ar
impieta asupra acestor nevoi.

69

n mod practic, numrul posturilor trebuie sa fie egal cu numrul

locurilor de munc din cadrul structurii funcionale. Postul reprezint cea
mai simpl subdiviziune organizatoric a ntreprinderii

Sarcini

Obiective
POSTUL

Competene
Responsabiliti
Sarcinile postului sau analiza postului reprezint procesul de
determinare a sarcinilor proprii postului, precum i a caracteristicilor i
responsabilitilor ce sunt cerute unui individ pentru a acoperi cu succes
obligaiile ce-i revin. Informaiile pentru obinerea elementelor unui post
sunt coninute n fiele privind ,,descrierea postului" i ,,specificarea
postului".

Aceti

termeni

sunt

folosii

pentru

descrie

posturile

nonmanageriale. Atunci cnd se descriu posturile manageriale, se folosesc

termenii ,,descrierea poziiei" i ,,specificarea poziiei".
Sarcinile postului furnizeaz informaii ce pot fi folosite de fiecare
manager n cadrul organizaiei.
Analiza funcional a postului focalizeaz atenia asupra factorilor
tehnologici i a sarcinilor de serviciu. Acest gen de analiz se concentreaz
pe urmtoarele aspecte:
Ce ntreprinde un muncitor privind cunotinele
profesionale, oamenii i posturile?
Sarcinile
active ale
postului

Ce metode i tehnici utilizeaz muncitorul?

Ce maini-unelte i echipament utilizeaz
muncitorul?

70

Performanele
postului

Ce materiale, produse sau servicii

realizeaz muncitorul?

tiai c .
. n cadrul unei ntreprinderi al crei obiect de activitate l
reprezint

producerea

comercializarea

produselor

de

nclminte, la nivelul postului de muncitor croitor piele, ncadrat

n structura seciei Confecii nclminte, atelierul Croit fee i
cptueli, sunt stabilite urmtoarele sarcini:
cunoaterea n cel mai mic detaliu a modelului

tehnologic de realizare a produsului finit

croirea

pieselor

standardelor

de
de

nclminte
calitate

conform
modelului

tehnologic stabilit
verificarea defectelor vizibile i ascunse ale fiecrei piese de

nclminte
verificarea din punct de vedere calitativ i cantitativ a materiilor

prime i materialelor de confecionare a produselor finite,

nscrise n fisa de lucru, etc.
Prin realizarea efectiva a tuturor sarcinilor enunate anterior, titularul
postului de muncitor croitor piele contribuie la promovarea calitii
produsului finit, care reprezint una din principalele atribuii stabilite la
nivelul departamentului de producie, respectiv la nivelul seciei i atelierului
din structura cruia postul de muncitor croitor piele se regsete.

Competentele (autoritatea formal) se concretizeaz n

libertatea decizional a titularului unui post i sunt reprezentate de mijloace

pe care acesta le poate folosi pentru ndeplinirea sarcinilor care i revin. n

71

afara autoritii formale titularii posturilor trebuie sa aib i competene sau

autoritate profesional.
Autoritate profesionala reprezint nivelul de pregtire i experiena
de care dispune titularul unui post

i prin care el dobndete

recunoaterea meritelor i a contribuiilor personale att din partea efilor,

ct i din partea celorlali colegi.
Competenta organizaionala precizeaz limitele n cadrul crora
titularul de post poate aciona pentru realizarea obiectivului individual. n
funcie de competen se stabilesc i mijloacele care pot fi utilizate pentru
ndeplinirea sarcinilor.
Competenta organizaional este precizata n regulamentul de
organizare i funcionare sau prin reglementrile interne ale ntreprinderii.
tiai c ...
. n cadrul unei ntreprinderii al crui obiect de activitate l
reprezint

producerea

comercializarea

produselor

de

nclminte, pentru ocuparea postului de muncitor croitor piele,

este necesar ca titularul postului sa fie absolvent al unei coli
tehnice sau profesionale n specialitatea confecii nclminte.
Competenele postului sunt:
- adopt msuri cu privire la utilizarea ct mai raional a materiilor
prime, astfel nct s se ncadreze n consumul specific normat;
- adopt msuri de retragere din fluxul productiv a pieselor
necorespunztoare din punct de vedere calitativ
- adopt

decizia

de

oprire

echipamentului de lucru n situaia n

care constat c exist un pericol
foarte mare de incendiu etc.

72

Obiectivele individuale exprima rolul ce revine titularului unui post

n realizarea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii

i reprezint

definirea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n vedere prin crearea

lui.
Aceste obiective pun n eviden utilitatea postului i contribuia lui
la realizarea scopului final al activitii ntreprinderii. Pe baza obiectivelor
postului se efectueaz i evaluarea muncii salariatului cruia i este atribuit
postul. Obiectivele postului se realizeaz prin intermediul sarcinilor.
tiai c ...
obiective postului de muncitor croitor piele sunt:
-

realizarea unei productivitii zilnice a muncii de .. lei

realizarea unui numr de cel puin 2000 de

produse finite pe lun etc.

Postul de muncitor croitor piele este subordonat maistrului de la

atelierul croit fee i cptueli.
Responsabilitile sunt reprezentate de obligaiile ce i revin
titularului unui post n ndeplinirea sarcinilor ce decurg din obiectivul
individual. Ele se concretizeaz n atitudinile i rspunderea (material,
moral, penal, juridic etc.) a titularului postului fa de modul de realizare
a obiectivelor.
tiai c ...

titularului postului demuncitor croitor piele i revin

urmtoarele responsabiliti:
- rspunde n cazurile de nerespectare a standardelor de
calitate pentru producia realizat;
- respectarea procesului i modelului tehnologic de realizare a
produselor este obligatoriu;
- respectarea, n activitatea desfurat, a normelor de

73

protecie a muncii i de prevenire i stingere a incendiilor este

obligatorie
-

este responsabil pentru lansarea n fluxul de producie a unor

piese necorespunztoare din punct de vedere cantitativ,
calitativ etc.

Eficacitatea activitii unui salariat este condiionat n mare msur

de corelarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, exprimate
metaforic printr-un triunghi numit triunghiul de aur al organizaiei

Sarcini
OBIECTIVE

Competene

Responsabiliti
Triunghiul de aur al organizaiei
Prezentarea n detaliu a tuturor elementelor caracteristice unui post
este cuprins ntr-un document numit Fia postului .
REINEI

Fia postului desemneaz locul i contribuia unui post la

realizarea obiectivelor organizaionale, individuale, constituind baza
contractului de angajare.

74

descrierea postului

const n redactarea

tuturor aspectelor importante ale postului sau n

FIA
POSTULUI

prezentarea funciilor postului.

cerinele

postului

cuprinde

ansamblul

informaiilor referitoare la cerinele pe care

trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru
ocuparea postului respectiv.
Descrierea postului include toate informaiile eseniale referitoare la
elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz postul:

funcia titularului postului

serviciul titularului

direcia (compartimentul sau departamentul) unde este
ncadrat persoana

relaiile ierarhice (cui i este subordonat titularul postului i
pe cine are n subordine)

relaii funcionale (interne i externe)

descrierea sarcinilor care i revin titularului postului

descrierea responsabilitilor titularului pentru rezolvarea
sarcinilor ce I-au fost atribuite

limitele de competen sau libertatea decizional a titularului
Cerinele postului se refer la:

studiile

necesare

(pregtirea

de

baza,

specializarea,

perfecionarea etc.)

vechimea necesar

caliti personale (capacitate, aptitudini, caliti etc.)

75

FIA POSTULUI
DESCRIEREA POSTULUI
1. Denumirea postului:
Manager de resurse umane
2. Compartimentul:
Resurse umane
3. Nivelul ierarhic:
3
4. Ponderea ierarhica:
6 angajai
5. Relaii organizatorice:
5.1 de autoritate:
- ierarhice: este subordonat managerului general; are n
subordine persoanele care fac parte din cadrul compartimentului,
resurse umane;
- funcionale: transmite compartimentelor firmei elementele
metodologice necesare pentru ntocmirea statelor de plata a angajailor
firmei
5.2 de cooperare:
- cu posturi similare aflate pe acelai nivel ierarhic
5.3 de control:
- exercita controlul ierarhic asupra personalului din subordine
5.4 de reprezentare:
- reprezint interesele de ansamblu ale firmei n determinarea
numrului de persoane necesare realizrii obiectivelor firmei
6. Obiectivele individuale:
- dimensionarea obiectivelor referitoare la resursele umane
- elaborarea i implementarea unor sisteme motivaionale
adecvate realizrii obiectivelor firmei
- realizarea planurilor i programelor n domeniul resurselor
umane etc.
7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare doar n
situaii deosebite din partea managerului general. Postul are deplina
libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea
obiectivelor generale ale firmei
8. Sarcini:
- stabilete obiectivele generale privind resursele umane ale
firmei, pe baza strategiilor i politicilor globale i pariale adoptate;
- organizeaz i coordoneaz elaborarea statelor de plat ale
angajailor la nivel de firm
- avizeaz fiele de post pentru ntregul personal al firmei
9. Competene:
- propune numrul i structura resurselor umane necesare

76

funcionarii ntreprinderii
- convoac ori de cte ori este nevoie consiliul consultativ pentru
armonizarea i adoptarea deciziilor privind resursele umane
- face propuneri de motivare a personalului din subordine
10. Responsabiliti:
- rspunde material, disciplinar sau penal pentru consecinele
deciziilor adoptate
- rspunde de luarea n considerare a prevederilor contractului
colectiv de munca i n ceia ce privete motivarea personalului
- rspunde de elaborarea, n termenul prevzut de conducerea
societii, statelor de plat ale angajailor firmei etc.
CERINELE POSTULUI
11.Competena profesional:
11.1 Pregtire: economic, certificat de diplom de absolvire a
unei instituii de nvmnt superior;
11.2 Experiena: minim trei ani ntr-un post asemntor
12 Cunotine profesionale:
- Cunoaterea particularitilor produselor ce fac obiectul
comercializrii;
- Cunoaterea legislaiei n domeniu;
- Cunotine n domeniul negocierii contractelor comerciale
13 Caliti i aptitudini manageriale:
- Inteligen , dinamism
- rezisten fizic i nervoas
- capacitate de analiz i sintez
- capacitate de conducere
- abilitate n a conduce oamenii
- spirit de organizare
14 Cerine specifice:
- obinerea unui punctaj minim de puncte la testul de
cunotine, caliti i aptitudini profesionale
- obinerea unui punctaj minim de .puncte la testul de
competene manageriale
- posesor al permisului de conducere categoria B
Data:
Semntura managerului general
.
Modificri: .
.
Data:
Am luat la cunotin,
Semntura angajatorului

77

FIA POSTULUI
DESCRIEREA POSTULUI
1. Denumirea postului:
Manager zonal vnzri
2. Compartimentul:
Vnzri
3. Nivelul ierarhic:
4
4. Ponderea ierarhica:
4 angajai
5. Relaii organizatorice:
5.1.
de autoritate:
- ierarhice: este subordonat managerului naional de vnzri;
are n subordine superviser - il zonali de vnzri
- funcionale: transmite superviser-ilor zonali
elementele
metodologice privind derularea unor aciuni complexe de promovare a
vnzrilor;
5.2.
de cooperare:
- cu departamentul de marketing
- cu departamentul de resurse umane
5.3.
de control:
- exercita controlul ierarhic asupra superviser-ilor zonali
5.4.
de reprezentare:
- reprezint interesele de ansamblu ale firmei n zona alocata n
relaiile cu terii
6. Obiectivele individuale:
- Obinerea unui nivel al profitului de minimum .. mil lei
- Realizarea unui nivel al cheltuielilor de maximum 1000 lei
C.A
- Dezvoltarea afacerii n zona alocata prin creterea numrului
lunar de clieni noi etc.
7. Autonomia: postul primete supraveghere i direcionare doar n
situaii deosebite din partea managerului de nivel superior. Postul are
deplin libertate pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru
realizarea obiectivelor generale ale firmei n zona alocat
8. Sarcini:
- Organizeaz, coordoneaz i verific activitatea echipelor de
vnzri
- Asigur derularea corespunztoare a activitii de promovare a
produselor firmei n regiunea alocat
- ntocmete rapoarte lunare de vnzri i le transmite ctre
managerul general de vnzri etc.
9. Competente:
- Adopt msurile necesare pentru ndeplinirea de ctre echipele

78

de vnzri a planului de activitate

- Sancioneaz orice neregul intervenit n activitatea echipei de
vnzri;
- Adopt deciziile i masurile ce se impun pentru soluionarea
litigiilor survenite n relaiile contractuale cu clienii etc.
10. Responsabiliti:
- rspunde de veridicitatea coninutului rapoartelor lunare de
vnzri
- rspunde de organizarea programului lunar de activitate al
echipei de lucru
- rspunde de deteriorarea sau pierderea oricrui document
- rspunde de modul de executare a contractelor scrise etc.
CERINELE POSTULUI
11.Competena profesional:
11.1 Pregtire: economic, certificat de diploma de absolvire a
unei instituii de nvmnt superior;
11.2 Experiena: minim trei ani intr-un post asemntor
12 Cunotine profesionale:
- o solid pregtire profesional
- cunoaterea n detaliu a managementului resurselor umane
- cunoaterea legislaiei muncii;
13 Caliti i aptitudini manageriale:
- Inteligen , dinamism
- rezisten fizic i nervoas
- capacitate de analiz i sintez
- capacitate de conducere
- abilitate n a conduce oamenii
- spirit de organizare
15 Cerine specifice:
- obinerea unui punctaj minim de puncte la testul de
cunotine, caliti i aptitudini profesionale
- obinerea unui punctaj minim de .puncte la testul de
competene manageriale
- posesor al permisului de conducere categoria B
Data:
Semntura managerului general
.
Modificri: .
.
Data:
Am luat la cunotin,
Semntura angajatorului

79

REINEI

Funcia

se definete prin totalitatea posturilor care au aceleai

sarcini i atribuii din punct de vedere al naturii i complexitii lor, i care

sunt n subordinea unei persoane din structura organizatorica a
ntreprinderii.

Posturile

care

au

principalele

caracteristici

asemntoare alctuiesc funcia

Exemplu:
Posturile de osptar, contabil sau ef de unitate, din cadrul aceleiai
uniti

de

alimentaie

public,

avnd

asemntoare

competena

organizatoric, autoritatea profesional de osptar, de contabil, de ef de

unitate.
tiai c ...
funciei de manager resurse umane i sunt subordonate
mai multe posturi din domeniul resurse umane?
.. funciei de contabil ef i sunt subordonate mai multe posturi
din domeniul financiar contabil?
.. funciei de director de marketing i sunt subordonate mai
multe posturi din domeniul vnzri?
n general prin denumirea funciei

se exprim competenele,

autoritatea i responsabilitile stabilite pentru persoana care va exercita

funcia. Dup coninutul obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor, funciile
se grupeaz n:

80

Functie de
conducere
Functia de executie cu
caracter general

FUNCTII

Functia cu sarcini de revizie

contabila

Functie de
executie

Funcia pentru activitatea de

resurse umane

Funcia de conducere se caracterizeaz prin faptul c, aceasta

cuprinde sarcini de coordonare a activitii persoanelor subordonate, avnd
astfel un grad mare de responsabilitate i competen.
Funcia de conducere implic atribuii de coordonare a activitii,
cum sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, evaluarea i controlul,
adoptarea de decizii etc.
Exemplu:
n cadrul unei unitii de alimentaie publica, eful de sala,
coordoneaz activitatea tuturor salariailor care i ndeplinesc atribuiile
ce le revin n sala pentru servirea consumatorilor. Pentru o buna
conducere, seful de sala trebuie sa prevad anumite aspecte, sa
organizeze activitatea, sa controleze i sa evalueze munca efectuata de
salariaii din subordine.
Principalele funcii de conducere din cadrul unei ntreprinderii sunt:

Manager (director) general

Manager (director) adjunct

Manager tehnic / economic / comercial

Contabil sef

Inginer sef

81


Sef de secie

Sef de serviciu

Maistru
REINEI

Managerul este acea persoana care ia decizii i initiaza actiuni

prin care influenteaza activitatea altor persoane aflate n subordine sa.
Funcia de execuie cuprinde sarcini de executare a lucrrilor sau
de rezolvare a unor probleme, fr ca lor s le revin i sarcini de
coordonare.
Funcia de execuie se concretizeaz n obiectivele individuale,
precum i n execuia unor competene i responsabiliti mai reduse.
Practic cei care dein funcii de execuie pun n aplicare deciziile emise de
ctre cei care dein funcii de conducere.
Funciile de execuie de specialitate sunt:

Funcii de execuie cu caracter general (inginer principal,
economist principal, inginer, economist, etc.)

Funcii cu sarcini de revizie contabila (revizor contabil principal,
revizor contabil etc.)

Funcii pentru activitatea de resurse umane (selecie, evaluare,
formare profesionala etc.)

Ponderea ierarhic se definete prin numrul de persoane

conduse n mod direct de un cadru de conducere.

innd cont c, activitatea de coordonare presupune stabilirea unor
relaii ntre manager i subordonai pe baza crora se stabilesc aciunile de
realizat, rezult c eficiena activitii de conducere este direct influenat
de stabilirea unor ponderi ierarhice optime.
Mrimea ponderii ierarhice pentru un manager din cadrul unei
ntreprinderi este determinata de urmtorii factori:

82


Natura activitii colectivului subordonat

Gradul de independen a sarcinilor ce revin subordonailor
(executanilor)

Nivelul de pregtire profesional i capacitatea organizatorica a
managerului i subordonailor acestuia;

Dispersia teritoriala a posturilor care intra n subordinea
managerului;
innd cont de aceti factori, se apreciaz c ponderea ierarhic
optim a cadrelor ce activeaz la niveluri ierarhice superioare este de 4-8
subalterni, iar la cadrele de la niveluri de baza acesta crete n raport de
particularitile activitilor respective.
Exemplu:
n cadrul departamentului de producie al Societi ModConf,
ce are ca domeniu de activitate producia de confecii de dam, eful
de echip are n subordine croitoresele, clctoresele, muncitorii
necalificai etc.
n cadrul unei uniti de alimentaie public, eful de secie are
n subordine 3 osptari, 2 buctari i un picol. Ponderea ierarhic a
efului de sal este de 6 persoane.
Compartimentul este alctuit din totalitatea persoanelor care,
subordonate aceluiai conductor, efectueaz munci omogene sau
complementare pentru realizarea unor anumite obiective. Formele concrete
de organizare a unui compartiment din cadrul unei ntreprinderii sunt::

Biroul se constituie pentru activiti omogene, de regul, ce
reclam o organizare distinct, atunci cnd volumul de munc necesit un
numr de minimum cinci persoane

Serviciul

se organizeaz pentru realizarea unor activiti

omogene cu un volum mare de munc sau pentru activiti complementare

83

care necesit o conducere unitar, atunci cnd volumul de activitate solicit

de regul minimum opt persoane. Daca serviciul necesit peste zece
persoane, atunci se pot organiza birouri n componena sa.

Secia

reprezint

unitate

determinanta

sub

aspect

administrativ, n cadrul creia se exercit fie un produs sau o parte a

acestuia, fie o parte a procesului tehnologic. Pentru constituirea unei secii
trebuie ca volumul de munc s necesite un anumit numr de ateliere de
producie sau formaii de lucru. n funcie de rolul pe care l au n procesul
de producie se deosebesc secii de baz, auxiliare, de servire i anexe.
Sectii ale unei regii autonome i societati comerciale din
industrie

Sectii de
baza

P
R
E
G
A
T
I
T
O
A
R
E

P
R
E
L
U
C
R
A
T
O
A
R
E

Sectii auxiliare

M
O
N
T
A
J
F
I
N
I
S
A
J

R
E
P
A
R
A
T
I
I

A
U
T
O
U
T
I
L
I
T
A
R
E

Sectii de deservire

E
N
E
R
G
E
T
I
C
A

T
R
A
N
S
P
O
R
T

Sectii anexe

D
E
P
O
Z
I
T
E

Schema seciilor unei regii autonome i societi comerciale din industrie

84


Atelierul:

reprezint o unitate ce se poate constitui

independent sau n cadrul unei secii de producie i reunete mai multe

locuri de munc la care fie se execut aceeai operaie tehnologica, fie se
efectueaz toate operaiile tehnologice necesare obinerii unei piese sau
unui produs. n funcie de profilul lor, atelierele pot fi de producie, de
montaj, service sau alte activiti.

Locul de munc reprezint o anumita suprafa de producie,
nzestrat cu mijloace de munc i organizat pentru realizarea unei
operaii sau lucrri de ctre un muncitor sau un grup de muncitori, n
condiii de munc precizate.
DESFACERE

APROVIZIONARE

MARKETING
NTREPRINDEREA

FINANCIARCONTABIL

ADMINISTRATIV JURIDIC

Compartimentele existente n cadrul unei ntreprinderi

n cadrul unei ntreprinderi activeaz urmtoarele compartimentele
care au atribuii specifice:

COMPARTIMENTUL ADMINISTRATIV - JURIDIC

selecteaz

repartizeaz

corespondenei

primit

de

la

colaboratori, clieni furnizori etc.;

pregtete i convoac edine de lucru;

administreaz bunurile proprietate public i privat aflate n
patrimoniul unitii pe care o administreaz potrivit prevederilor legale;

85


asigur obinerea tuturor avizelor de funcionare a unitii

economice;

procur rechizitele de lucru;

reprezint interesele unitii n faa instanelor judectoreti, a
altor organe de jurisdicie, organelor de urmrire penal, notariatelor,
precum i n raporturile cu persoanele juridice i persoanele fizice, n limita
competenelor acordate de conducerea instituiei;

propune msuri de respectare a dispoziiilor legale cu privire la
aprobarea i conservarea patrimoniului, a drepturilor i intereselor legitime
ale personalului, analiznd cauzele care genereaz infraciuni i litigii;

propune msurile necesare pentru recuperarea creanelor prin
obinerea de titluri executorii i sprijin organele abilitate n executarea
acestora;

avizeaz asupra legalitii contractelor economice, contractelor de
munc, ncetarea raporturilor de munc, deciziilor de imputare, altor
proiecte de acte cu efect juridic, precum i asupra legalitii oricror msuri
menite s angajeze rspunderea material i patrimonial a unitii ori s
aduc atingere drepturilor sau intereselor legitime ale acesteia sau ale
personalului angajat n instituie;

ntocmete dispoziii, regulamente, ordine i instruciuni, precum i
orice alte acte cu caracter normativ, care sunt n legtur cu atribuiile i
activitatea instituiei;

ine evidena actelor normative i asigur aducerea la cunotin
i aplicarea acestora ntocmai de ctre ntreg personalul instituiei;

colecteaz actele normative din domeniul IT care se introduc n
biblioteca juridic, semnalnd factorilor de decizie sarcinile, respectiv
termenele prevzute n acestea;

rspunde de aplicarea legalitii n toate domeniile de activitate
ale instituiei.

86

COMPARTIMENTUL MARKETING

elaboreaz strategiile de marketing, programele de marketing ce
cuprind: obiective, strategii, tactici i bugete corespunztoare; coordoneaz
i controleaz ndeplinirea acestora.

efectueaz cercetrile de marketing care vizeaz conceperea i
exercitarea studiilor de pia, efectueaz previziuni de marketing i
cercetri pentru fundamentarea politicilor de marketing globale i ale
submixurilor de marketing. Ele se pot nfptui de ctre o grup de
specialiti ncadrai n compartiment la serviciul de studii, sau solicitnd
firme specializate n elaborarea unor astfel de studii sau mbinnd cele
dou formule, apelnd i la specialitii compartimentului i la consultantul
exterior,

fundamenteaz deciziile, n acest caz ndeplinind rolul de
coordonator al activitii tuturor compartimentelor, analiznd deciziile ce
urmeaz a fi supuse adoptrii de ctre conducere;

desfoar activiti de vnzare cu toate activitile ce decurg de
aici i care se poate realiza fie printr-un serviciu comercial sau serviciu
de vnzri, fie printr-o direcie comercial independent. Practica a validat
eficiena sporit a primei variante, ntruct asigur o mai bun coordonare
a tuturor activitilor,

asigur comunicarea cu consumatorul real sau
potenial sub toate formele: publicitate, merchandising, relaii
publice (se poate realiza att cu personalul compartimentului
ct i cu prestatorii externi);

are atribuii operaionale, de execuie n domeniul politicilor de
produs, pre, plasare (distribuie), promovare, deci a submixurilor de
marketing, ca i n domeniul cercetrii-dezvoltrii, utilizrii sistemelor
informaionale, serviciilor de marketing etc.;

87

COMPARTIMENTUL APROVIZIONARE

studiaz necesarul de aprovizionat pentru o desfurare a ciclului
de producie n cele mai bune condiii;

selecteaz ofertele de materii prime, materiale, ambalaje, etc. cele
mai avantajoase din punct de vedere al calitii i al preului;

tine evidena nominala a furnizorilor de materii prime i materiale,
ntocmind liste pe categorii de furnizori;

asigur condiii optime de pstrare i depozitare a mijloacelor
materiale i nemateriale ce intr n cadrul circuitului de producie, a
produsului final;

COMPARTIMENTUL DESFACERE

verific i centralizeaz comenzile primite

ine evidena nominala a clienilor

ntocmete documente de livrare

urmrete expedierea bunurilor pentru fiecare comand n parte

ine evidena operativ a bunurilor gestionate

COMPARTIMENTUL FINANCIAR-CONTABIL

asigur i rspunde de buna organizare i desfurare a activitii
financiare a unitii economice n conformitate cu dispoziiile legale;

organizeaz i rspunde de ntocmirea lucrrilor de planificare
financiar, precum i de planificare a preului de cost atunci cnd
compartimentul financiar-contabil cuprinde i sectorul pre de cost;

analizeaz cheltuielile de producie sau de circulaie, dup caz, i
ia sau propune msuri de reducere continu a preului de cost i n mod
deosebit a cheltuielilor materiale att pe total ct i pe fiecare produs,
activitate sau serviciu prestat. La unitile economice care au compartiment

88

distinct

de

pre

de

cost

sau

analiza

economic,

conductorul

compartimentului financiar-contabil colaboreaz cu organele respective

pentru stabilirea msurilor de reducere a preului de cost;

organizeaz analiza periodic a utilizrii mijloacelor circulante i

propune msuri mpreun cu conductorii celorlalte compartimente de

resort, pentru readucerea n circuitul economic a stocurilor disponibile,
supranormative , fr micare sau cu micare lent, precum i alte msuri
pentru prevenirea unor imobilizri de fonduri, pentru accelerarea vitezei de
rotaie a mijloacelor circulante;

analizeaz

propune

msuri

pentru

creterea rentabilitii att pe total ct i pe fiecare

produs, activitate sau serviciu prestat;

participa la orice aciune ntreprins n cadrul unitii economice
avnd drept scop creterea eficientei activitii economice;

asigur ndeplinirea, n conformitate cu dispoziiile legale, a
obligaiilor unitii economice ctre bugetul statului, unitile bncii i teri;

organizeaz contabilitatea att n cadrul unitii economice ct i
la cele subordonate, n conformitate cu dispoziiile legale i asigur
efectuarea corecta i la timp a nregistrrilor;

asigur ntocmirea la timp i n conformitate cu dispoziiile legale a
balanelor de verificare, bilanurilor anuale i trimestriale, precum i a
situaiilor lunare privind principalii indicatori economici-financiari;

angajeaz unitatea economic prin semntur, alturi de

conductorul unitii economice, n toate operaiile patrimoniale;

rspunde de ndeplinirea atribuiilor ce revin compartimentului
financiar - contabil pentru asigurarea integritii avutului obtesc;

rspunde de ndeplinirea atribuiilor ce revin compartimentului
financiar - contabil cu privire la controlul financiar preventiv n conformitate
cu dispoziiile legale;

89


particip la organizarea sistemului informaional al unitii

economice, urmrind folosirea ct mai eficient a datelor contabilitii;

asigur

ntocmirea,

circulaia

pstrarea

documentelor

justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate i se preocup

de mecanizarea lucrrilor din domeniul financiar-contabil;

rezolva orice alte sarcini prevzute n actele normative referitoare
la activitatea financiar-contabila.
Compartimentele se clasifica dup diferite criterii
Compartimente
operaionale

C
O
M
P
A
R
T
I
M
E
N
T

Dup
obiectivele
atribuite

Compartimente
funcionale
Compartimente
de baz

Dup stuctura intern i

de modul de distribuire a
competenei ierarhice

Compartimente
de ansamblu
Compartimente
ierarhice

Dup natura
competenelor

Compartimente
funcionale
Compartimente de statmajor

a) n funcie de obiectivele atribuite compartimentele sunt:

Compartimente operaionale sunt organizate i ncadrate cu
personal care prin sarcinile realizate contribuie la obinerea produciei, la
furnizarea unor servicii sau produse etc. Aceste compartimente se

90

caracterizeaz prin faptul ca, n cadrul lor se fabrica produse sau pri ale
produselor i se furnizeaz servicii.
Exemplu: serviciul de producie, serviciul comercial, serviciul de
aprovizionare etc. sunt compartimente operaionale.

Compartimente funcionale sunt organizate i ncadrate cu
personal de specialitate care prin analize, studii, recomandri, pregtesc
deciziile pentru manager, acord asisten de specialitate (economic,
tehnic,

managerial,

operaionale

financiar,

organizatoric)

compartimentelor

i asigur schimbul de informaii ntre compartimentele

funcionale.
Exemplu: serviciul de programare-dezvoltare pe baza studiilor
efectuate ofer recomandri serviciilor de producie i comercial n
legtur cu structura produciei, extinderea suprafeei de vnzare etc.
b) n funcie de structura intern i de modul de distribuire a
competenei ierarhice se ntlnesc:

Compartimente de baza reprezint o grupare de persoane asupra
crora i exercit autoritatea numai eful respectiv, subalternii avnd n
exclusivitate numai sarcinii de execuie;

Compartimente de ansamblu reprezint o grupare de persoane

din care o parte pot fi subordonate direct efului de compartiment, iar o alt
parte indirect, prin intermediul efului unui compartiment de baza.

Compartiment de baz
Sef serviciu

Merceolog
Laborant

91

Compartiment de ansamblu
Manager Departament
producie

ef secie

Inginer

Laborant

ef serviciu CTC

Merceolog

c) Dup natura competentelor , compartimentele se mpart n:

Compartimente ierarhice, n cadrul crora managerii dispun de
autoritate ierarhic asupra managerilor compartimentelor situate pe o
treapt inferioar i astfel au dreptul s dea ordine, dispoziii i s fie
informai n legtur cu modul n care se transpun n practica dispoziiile
date;

Compartimentele funcionale, n cadrul crora managerii acestora
dispun de autoritate funcional n raport cu alte compartimente, avnd
astfel posibilitatea de a da ndrumri, instruciuni, etc. n domeniul n care
sunt specializai;

Compartimente de stat major, care au rolul de a acord asisten
de specialitate conducerii unitii, elabornd studii, analize, informrii etc.
care s ajute la pregtirea deciziilor
Exemplu: compartimentul de marketing
Totalitatea treptelor ierarhice i legturilor structurale dintre
compartimentele de munc aferente pe diferite niveluri ierarhice formeaz
piramida ierarhic.
Orice piramid ierarhic se caracterizeaz prin dou elemente:
nlimea i baza. nlimea piramidei ierarhice definete numrul de

92

niveluri ierarhice ale structurii organizatorice, iar mrimea bazei sale este
influenat direct de numrul compartimentelor din ntreprindere.
Mrimea piramidei ierarhice depinde de o serie de factori, i anume:
mrimea ntreprinderii, numrul compartimentelor, numrul personalului,
etc. n raport cu aceti factori, piramida ierarhic poate avea un numr mai
mare sau mai mic de niveluri ierarhice. O piramid ierarhic nalt este
specific ntreprinderilor mari, n timp ce ntreprinderile mijlocii i mici au o
piramid aplatizat.
AGA
Consiliul de
administraie
Comitetul de Direcie
Comitetul de direcie
Preedintele consiliului de
administraie
Directorul executiv
Compartimente funcionale

Piramida ierarhic

93

2.2. STABILIREA UNUI PLAN PENTRU REALIZAREA

ACTIVITII
Motivul pentru care oamenii lucreaz n echip este existena unui
el sau scop comun pe care cred c l vor ndeplini mai bine muncind
mpreun mai degrab dect pe cont propriu. Aceast noiune de plan
constituie elementul definitoriu pentru activitatea grupului.
La nivelul unitilor economice desfurarea organizata a aciunilor
prevzute i aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesit
o anumita activitate de planificare. Planificarea reprezint o funciune de
baz a managementului ce trebuie efectuat la un nivel tiinific
corespunztor,

folosind

metode

tehnici

de

lucru

adecvate.

A planifica nseamn a concretiza n documente scrise cu caracter

imperativ prevederile strategiei i politicii adoptate pentru o anumit
perioad, sub form de:

indicatori cantitativi i calitativi;

termenele de realizare;

resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea lor,

sarcinile concrete care revin executanilor la nivel de conducere i
compartimente funcionale,

msurile ce trebuie aplicate pentru crearea condiiilor necesare

modul de urmrire i control al felului cum sunt ndeplinite
prevederile pe toate nivelele ierarhice.
Planificarea economic se concretizeaz ntr-un ansamblu de
planuri care devin instrumente eseniale n activitatea de conducere i
organizare.

94

Planificarea economic are un caracter complex i se clasific n

funcie de mai multe criterii:
Formal
P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E
A
E
C
O
N
O
M
I
C

n raport cu gradul de
instituionalizare i de
formalizare

Informal

Pe termen lung sau de

perspectiv

Dup orizontul de timp

la care se refer

Curent ( pe termen scurt

sau foarte scurt )
La nivel de organizaie
superioar
n raport cu nivelul
la care se refer

La nivel de ntreprindere

n raport cu gradul de
importan a indicatorilor
stabilii i cu orizontul de
timp la care se refer

Strategic - se realizeaz de
regul la nivelul conducerii
de vrf pe termen lung

Tactic - concretizeaz
aciunile i activitile la
nivelul unitii economice

95

REINEI

Prin plan se nelege documentul elaborat sub o anumita forma

scrisa pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz
prevederile strategiei economice, luata n ansamblul ei sau pe diferite
componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentelor de
producie i funcionale pe anumite perioade de timp.
Planul poate fi reprezentat sub forma unui copac al crui triunghi
este misiunea, iar ramurile reprezint obiectivele, scopurile i strategiile de
aciune.

96

Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite

pentru activitile organizaiei economice. Ele reprezint nu numai
finalitatea planificat a activitilor organizaiei, dar i scopul ctre care se
focalizeaz celelalte funcii manageriale - organizarea, conducerea i
controlul.
Strategia de aciune reprezint un program general de aciune, de
dimensionare i alocare a resurselor necesare obinerii obiectivelor.
Strategia contureaz modalitatea n care managementul organizaiei
planific s realizeze obiectivele.
A planifica nseamn:
a lista aciunile incluse ntr-o activitate
a defini gradele de prioritate ale diferitelor sarcini
a defini rezultatul ateptat pentru fiecare dintre ele
a evalua duratele de realizare .
OBIECTIVELE PLANULUI TREBUIE
ENUNATE CU CLARITATE

Cerinele /
dimensiunile
planului

OBIECTIVELE TREBUIE S FIE

ACCESIBILE ORICREI PERSOANE
CARE INTR N CONTACT CU PLANUL
INDIVIDUAL I COLECTIV

TREBUIE S EXISTE UN GRAD MARE

DE COOPERATIVITATE NTRE
OBIECTIVE
PLANUL TREBUIE DEZVOLTAT PE
FIECARE POST N PARTE, DAC ESTE
NECESAR

97


conformitate cu obiectivele organizaionale

necesitile clientului/ destinatarului
serviciilor

calitatea serviciilor, a produselor sau a
funcionrii

natura relaiilor din echip

valoarea pentru societate n ansamblu

satisfacia i perfecionarea membrilor

relaiile cu alte echipe i departamente din
organizaie

relaiile cu alte echipe i indivizi aparinnd
altor organizaii

ELEMENTELE
PLANULUI

Planul

de

activitate

reprezint

inteniile

legate

de

viitorul

ntreprinderii. Aceste intenii vor fi realizate prin programe i activiti

concrete. Planul de activitate se ntocmete pentru o perioad de timp i
reprezint mijlocul prin care vor fi atinse intele strategice ale ntreprinderii.
Planul este organizat pe programe care, la rndul lor, cuprind
activiti concrete.
Important este ca ntreprinderea s identifice acele programe i
aciuni care, folosind cel mai eficient resursele disponibile, s duc la
atingerea intelor strategice propuse.
Fiecare program cuprinde activiti al cror numr nu trebuie s fie
prea mare

pentru a nu frmia resursele disponibile i pentru a

uura urmrirea i evaluarea lor. Nu este productiv multiplicarea

activitilor. Un plan care cuprinde prea multe activiti

este greu de

realizat i de evaluat.
Pentru fiecare activitate se stabilesc obiectivele, resursele,
termenele, responsabilitile i indicatorii de realizare (sau indicatorii
de performan).

98

Elementele planului de activitate:

Obiectivele stabilesc rezultatele ateptate n urma realizrii

activitii la care se refer.

Resursele alocate:

Resursele

financiare

materiale

materialele,

echipamentele i, nu n ultimul rnd, fondurile alocate pentru atingerea

obiectivelor respective.

Resursele umane necesare (persoanele implicate n
realizarea activitii respective - numr de persoane, ore de munc
estimate). Alocarea resurselor umane se face innd cont de expertiza
necesar (cunotinele, deprinderile, competenele i experiena) pentru
ducerea la bun sfrit a activitilor respective.

Resursele de informaie - documentaia necesar.

Resursele de timp - trebuie alocate, avnd n vedere c
timpul este una dintre cele mai preioase resurse din ntreprindere.

Resursele de autoritate i putere - dac este nevoie de

aprobri din partea unor foruri / instituii.

Orice resurs identificat i alocat diferitelor activiti trebuie, pn
la urm, transformat ntr-un buget al activitii respective.

Responsabilitile i termenele trebuie s fie foarte precise.

Indicatorii de realizare (sau de performan) reprezint

elemente observabile ale nivelului de realizare a obiectivelor stabilite.

Aceti indicatori sunt foarte utili n fazele ulterioare, de realizare concret i
de evaluare a aplicrii planului. Pe baza acestor indicatori, se stabilete
dac rezultatele au fost obinute sau n ce msur aceste rezultate au fost
realizate.

99

EXEMPLU
ELABORAREA UNUI PLAN DE ACTIVITATE AL
NTREPRINDERII N 8 ETAPE
1.

Numirea

unui

responsabil

pentru

realizarea

planului.

Ideal este ca responsabilul s fie o persoan care s aib capacitate de

analiz a situaiei existente, de identificare a punctelor tari i a punctelor
slabe i de a formula judeci pertinente.
2.

Auditul activitilor critice ale ntreprinderii. nainte de

elaborare planului de activitate este important s fie listate activitile

ntreprinderii considerate ca fiind critice. n acest scop sunt intervievai
responsabilii fiecrei activiti pentru a identifica punctele tari i punctele
slabe.
3.

Realizarea unui document de sintez (raport de activitate).

Documentul cuprinde o clasificare a activitilor dup nivelul critic

preciznd n acelai timp legturile existente ntre ele pentru a funciona
buna funcionare a ntreprinderii.
4.

Validarea nivelelor critice. Clasificarea activitilor este validat

de un comitet de pilotaj alctuit din responsabilii compartimentelor

administrative i financiare i ai departamentelor corespunztoare
activitilor critice identificate.
5.

Elaborarea unui caiet de sarcini. Pe baza documentului de

sintez elaborat se realizeaz un caiet de sarcini.

Pentru fiecare

activitate se trec n revist elementele necesare pentru continuarea i

mbuntirea activitii (resurse materiale, resurse umane, resurse
financiare).
6.

Alegerea unui responsabil pentru punerea n practic a

planului de activitate. Se recomand aducerea unui responsabil din

100

exteriorul ntreprinderii care poate garanta realizarea aciunilor propuse.

7.

Formalizarea planului const n descrierea clar a aciunilor i a

resurselor umane i materiale necesare pentru realizarea lor.

8.

Baza de testare i mentenan. nainte de punerea n practic a

aciunilor se recomand efectuarea de teste pentru a identifica

eventuale dificulti tehnice care ar putea interveni n desfurarea
activitii. (Antoiune Crochet-Damais, JDN Solutions)

Lectur suplimentar
Managerul de la hotelul Raza Soarelui din Braov,
consider c resursa uman este principala valoare a organizaiei sale i
ea este cea care asigur supravieuire i dezvoltarea acestui hotel pe pia.
Pentru aceasta, mpreun cu ali manageri ai altor departamente, a
construit un plan colectiv. Acest plan se bazeaz pe urmtoarele
obiective:
O1 - Respectarea tuturor clienilor (tuturor fiinelor umane)
O2 - Implicarea

tuturor angajailor n stabilirea scopurilor i n

luarea deciziilor
O3 - Promovarea progresului i a mulumirii clienilor dar i a
angajailor
O4 - mbuntirea serviciilor oferite clienilor
O5 - Aspiraia ctre performan maxim n toate domeniile de
activitate
O6 - mbuntirea cunotinelor legate de orice serviciu oferit
clienilor
O7 Participarea activ la toate activitile din cadrul hotelului,
nsoit de recompensarea adecvat a salariailor merituoi

101

Aceste obiective sunt derivate direct din planul echipei (planul

colectiv) i din misiunea stabilit, descriind exact scopurile generale pe
care trebuie s le aib n vedere membrii echipei din cadrul hotelului.
Obiectivului

(O2) Implicarea

tuturor angajailor n stabilirea

scopurilor i n luarea deciziilor cuprinde urmtoarele scopuri:

S1 s ncurajam persoanele din
toate compartimentele sa participe la edine,
indiferent

de

funcia

deinut

cadrul

compartimentului
S2 s ncurajam persoanele s-i exprime prerea legata de
activitatea din cadrul hotelului
S3 s ncurajam pe toi membrii echipei s-i mprteasc
informaiile astfel nct s obin suficiente cunotine despere activitatea
desfurata pentru scopurile stabilite
S4 s-i ncurajam pe toi membrii personalului s interacioneze
regulat pentru a exercita o influen comun asupra aciunilor practice
S5 s-i ncurajm pe toi membrii personalului s-i exprime
punctele de vedere, astfel nct s poat influena ntr-o oarecare msur
deciziile ce se iau n cadrul echipei
Aceste scopuri pot fi transformate direct n strategii de aciune
(planuri individuale), adic punerea n aplicare a iniiativelor luate pentru
atingerea scopului propus, ceea ce ajuta la realizarea obiectivelor din
cadrul organizaiei.
Pentru atingerea scopului S1 sa ncurajm persoanele din toate
compartimentele s participe la edine, indiferent de funcia deinut n
cadrul compartimentului se iau urmtoarele msuri:
- s organizeze edine sptmnale n fiecare mari, ntre
orele13.00 14.00, imediat dup terminarea pauzei de mas. Toi membri
sunt ncurajai s participe. Planul ntlnirii va fi afiat de ctre manager cu

102

24 de ore n avans, pentru ca toi angajaii s ia la cunotina i s se

documenteze n legtur cu problema sau problemele, legate de
neatingerea obiectivelor propuse, i care vor fi dezbtute n cadrul
organizaiei.
-

Managerul va dedica o zi la jumtate de an pentru edina de

recapitulare a obiectivelor, strategiilor i proceselor, care va fi organizat

ntr-un loc agreabil i va fi moderat de un membru. Toi indivizii sunt
ncurajai s participe la ntlnire i s-i exprime prerile legate de
activitatea grupului. Pentru aceast zi, se vor desemna nlocuitori care s
asigure funcionarea normal a activitilor n lipsa membrilor propriu-zii.
Exemplu: Elaborarea unei strategii la S.C ELEV S.A
Prezentarea componentelor strategiei
S.C. ELEV S.A. are un profil divers de fabricaie, ce cuprinde
proiectarea, producerea i comercializarea de agregate echipate cu
motoare pentru mic industrie i agricultur.
Produsele i serviciile sale sunt destinate att pieei interne, ct i
pieei externe.
Managementul acesteia urmrete optimizarea sistemului de interese
economice i obinerea unei calitii superioare pentru clieni, n condiiile
modernizrii continue a produselor i serviciilor oferite. Managementul de la
S.C. ELEV S.A. consider c resursa uman este principala valoare a
organizaiei i ea este cea care asigur supravieuirea i dezvoltarea
competitiv a acesteia.
n cadrul societii se promoveaz un ansamblu de valori, cum ar fi:

credina c oamenii sunt bunul cel mai de pre din firm;

respectul i demnitatea pentru toi salariaii;

recunoaterea realizrilor individuale i de grup;

participarea

activ

la

viaa

organizaiei,

recompensarea adecvat a salariailor merituoi;

103

nsoit

de

dezvoltarea personal i profesional armonioas;

dezvoltarea sentimentului de protecie i apartenen la

organizaie;
Elaborarea strategiei la S.C. ELEV S.A.

anse egale de nvare i mbogire a cunotinelor

profesionale pentru toi salariaii;

ncurajarea unei comunicri deschise, att formale, ct i

informale, ntre toate nivelele ierarhice;

amplificarea iniiativei i a responsabilitii individuale i

colective, afirmarea spiritului de echip;

orientarea ctre performan i manifestarea entuziasmului n

obinerea acesteia;

pregtirea continu a personalului att n cadrul, ct i n afara

organizaiei;

crearea unui climat organizaional plcut, stimulativ, favorizant

obinerii de rezultate competitive.

MISIUNEA S.C. ELEV S.A.
S.C. ELEV S.A. i propune s fie un lider naional n domeniul
fabricaiei de echipamente care, treptat, s devin o firm competitiv i
cunoscut i pe piaa extern. Fundamentul dezvoltrii sale l constituie
abordarea, dezvoltarea i valorificarea complex a resurselor umane de
care dispune, pe baza unei viziuni manageriale i economice dinamice,
implementat n mod profesionist. Se are n vedere realizarea unei culturi
organizaionale caracterizat prin motivare, creativitate, participare i
eficacitate, care pune pe primul plan obinerea de satisfacii de ctre
salariai, dezvoltarea spiritului de echip i realizarea de performane
Obiective strategice ale S.C. ELEV S.A n urmtorii 4 ani sunt
economice durabile.
urmtoarele:

104

O1- Privatizarea societii.

O2 - Creterea cu 15 % a cifrei de afaceri n fiecare dintre anii
O3 - Creterea anual cu 5% a profitului.
O4-

Practicarea

unui

management

profesionist

bazat

pe

remodelarea sistemului de management.

Principalele opiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:

Promovarea unei politici investiionale intense

Identificarea potenialilor investitori strini.

Constituirea unor aliane strategice cu parteneri romni sau
strini puternici i/sau complementari,

Diversificarea ofertei societii.

Extinderea exportului.

Retehnologizarea societii.

mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial.

Organizarea unor cursuri de pregtire n domeniul
managementului.

Creterea informatizrii proceselor de munc,

Realizarea sistematic de cercetri de marketing i analize
SWOT.

Dezvoltarea resursei umane
Resurse

Resurse materiale:
- echipamente pentru retehnologizare;
- cuptoare cu inducie;
- linii automate de formare;
- agregate pentru prelucrri mecanice speciale;
- maini cu comand numeric;
- echipamente pentru control.

Resurse umane:

105

- resursele umane existente, care prezint un potenial

profesional ridicat, valorificat numai parial;
- angajarea de noi specialiti n domeniile deficitare i
pentru a acoperi pierderile

Resurse financiare:
- totalul resurselor necesare este de 30.000.000 RON

Resurse informaionale externe i interne:
- soft, brevete, licene, studii de marketing, proiecte de
management, cri de specialitate, internet, participarea la simpozioane i
conferine naionale i internaionale specifice domeniului de activitate.
Termene
- termen final: sfritul anului 4
- termene intermediare: sfritul fiecrui an

106

2.3. ANALIZA RESURSELOR NECESARE ACTIVITII

Condiia de baz a funcionrii oricrei ntreprinderi, indiferent de
profil, dimensiune, form de proprietate etc. o constituie asigurarea cu
resurse economice.
Resursele ntreprinderi sunt structurate n: resurse materiale,
resurse financiare i resurse umane.

Resursele materiale reprezint, prin natura lor, componentele

fizice ale capitalului fix i circulant i cuprind:

Cldirile;
Utilajele de producie;
Materiile prime i materialele;
Resursele energetice.

Cldirile reprezint componenta pasiv a capitalului fix i

servesc pentru efectuarea proceselor de munc. Cldirile particip la mai

multe cicluri de producie,

se consum i i transmit valoarea asupra

produselor sau a serviciilor create n timp, n mod treptat. Recuperarea

valorii transmise se realizeaz prin amortizare.

Utilajul de producie este component activ a capitalului fix i

reprezint ansamblul mainilor, instalaiilor, mijloacelor de transport,

uneltelor, aparatelor,

echipamentelor i accesoriilor destinate realizrii

procesului de producie. Ca i cldirile, principala caracteristic a utilajului

de producie este aceea c particip la mai multe cicluri de producie, se

107

consum i i transmite valoarea

asupra produselor sau a serviciilor

create n mod treptat. Recuperarea valorii

utilajelor de producie se

realizeaz prin amortizare.

n ntreprinderi se ntlnesc utilaje de producie specializate i utilaje
de producie universale. Utilajele specializate sunt destinate executrii n
mod repetat a unor operaii sau procese, pentru o gam forte redus de
produse. Utilajele universale se folosesc la executarea de operaii sau
procese pentru o mare varietate de produse. Astfel de utilaje necesit
ntreruperi frecvente n funcionare i deci au un randament inferior fa de
utilajele specializate. Utilajele universale prezint ns avantajul c pot fi
folosite la fabricarea mai multor tipuri de produse.
Maini simple de
prelucrare
UTILAJE DE
PRODUCIE

Maini agregate
Maini semiautomate

Maini automate
Ca forme superioare de agregare a utilajelor de producie,

se

disting liniile automate. Agregarea mai multor linii automate conduce la

apariia unor subuniti de producie automatizate i chiar la ntreprinderi
automatizate.

108

Materiile prime i materialele sunt acele bunuri asupra crora

se acioneaz n cadrul proceselor de producie din ntreprinderi, cu ajutorul

tehnicii i tehnologiei. Materiile prime i materialele sunt componente ale
capitalului circulant.
n raport de rolul i funciile materiilor prime n procesul de
producie, acestea se pot grupa n: materii prime de baz i materii prime
auxiliare. Materiile prime de baz sunt acelea care, dup procesul
prelucrrii, se regsesc n produsul finit. Materiile prime auxiliare ajut sau
condiioneaz desfurarea procesului de producie, dar n timpul
prelucrrii i pierd substana i nu se mai regsesc n corpul material al
produselor finite.
Pentru ntreprinderi, preocuprile principale
constau n aprovizionarea ritmic cu materii prime i
materiale i n asigurarea unui consum raional al
acestora n producie.

Resursele energetice fac parte din categoria resurselor

materiale i reprezint cantitatea de energie care poate fi exploatat sau

utilizat ntr-o anumit perioad de timp, prin folosirea surselor energetice.
Sursa energetic definete un purttor de energie sub form
concentrat. ntreprinderile, mai ales cele mari consumatoare de energie,
manifest preocupri constante att n direcia asigurrii necesarului de
resurse energetice ct i a gospodririi lor raionale. Pentru aceasta
apeleaz la urmtoarele ci:
modernizarea tehnologiilor de fabricaie;

109

 reducerea ponderii produselor energointensive;

reducerea pierderilor de energie din reelele de transformare,
transport, distribuie i consum;
folosirea raional n timp a utilajului de producie;
stabilirea tiinific a consumurilor de energie i urmrirea
respectrii lor.
Folosirea raional a resurselor energetice contribuie, pe de o parte,
la reducerea costurilor de producie i, pe de alt parte, la slbirea presiunii
asupra economiei naionale n ceea ce privete cererea de resurse
energetice.

Resursele financiare desemneaz potenialul ntreprinderii sub

forma mijloacelor bneti, inclusiv valutare.

Resursele financiare sunt utilizate de

ntreprindere pentru

achiziionarea factorilor de producie i satisfacerea altor necesiti legate

de fabricarea i comercializarea produselor.
Resursele financiare necesare desfurrii normale a activitii
ntreprinderii se obin astfel:

pe calea finanrii de la buget, n cazul regiilor autonome;

pe calea creditrii de la sistemul bancar;

pe calea autofinanrii;

prin vnzarea de aciuni i obligaiuni pe piaa financiar.

n condiiile economiei de pia principala cale de formare a

resurselor financiare ale ntreprinderii o constituie autofinanarea. Aceasta

110

reprezint acoperirea financiar a cheltuielilor cerute de activitile

economice i sociale ale ntreprinderii, din profit i amortizare.
n

cazul

resurselor

financiare

obinute

pe

calea

creditrii,

ntreprinderea are obligaia att a rambursrii creditului ct i a dobnzii.

Creditele pentru investiii i plata dobnzii se ramburseaz din mijloacele
bneti constituite din profit. Creditele pentru producie i comercializare se
ramburseaz din ncasrile curente.

Resursele umane sunt acele persoane cu care ntreprinderea a

ncheiat contracte de munc. Resursele umane sau salariaii ntreprinderii

reprezint elementul activ, creator al produciei, cel puin din urmtoarele
consideraii:

produc i reproduc factori obiectivi ai produciei;

creeaz i stimuleaz introducerea tehnicii i tehnologiei;

reprezint singurul factor de producie

care are capacitatea s creeze valori noi;

influeneaz ntr-o msur decisiv

eficacitatea utilizrii resurselor materiale i

financiare.
Problemele principale n legtur cu resursele umane sunt:

determinarea necesarului de salariai;

recrutarea, selecia i ncadrarea salariailor pe posturile de

munc existente n ntreprindere;

calificarea i perfecionarea salariailor;

111

aplicarea principiilor de remunerare a muncii i perfecionarea

formelor de stimulare material a salariailor;

evaluarea i promovarea salariailor;

asigurarea condiiilor corespunztoare de munc i asisten

medical.
Toate aceste probleme intr n atribuiile compartimentului de
resurse umane din ntreprindere.

112

GLOSAR DE TERMENI

SUBDIVIZIUNE - Parte obinut prin mprirea unei pri dintr-un tot care a
mai fost mprit; submprire.
OBIECTIV - Scop precis spre care tinde cineva, int, el.
PONDERE - Importan, valoare (n cadrul unui ansamblu de elemente i
n raport cu acestea).
PLAN - Proiect elaborat cu anticipare, cuprinznd o suit ordonat de
operaii destinate s duc la atingerea unui scop; program (de lucru).
ACTIVITATE - Ansamblu de acte fizice, intelectuale i morale fcute n
scopul obinerii unui anumit rezultat;
STRATEGIE - Ansamblu de operaii, realizate n vederea atingerii unei
scop.

113

SCHEM RECAPITULATIV
Sarcini
S
T
R
U
C
T
U
R
A
O
R
G
A
N
I
Z
A
T
O
R
I
C

Competene

POSTUL
Obiective
Responsabiliti
De conducere

FUNCIA

De execuie

PONDEREA
IERARHIC

Marketing
Desfacere

COMPARTIMENTUL

Financiar-contabil
Administrativ-juridic

NIVELUL IERARHIC

Aprovizionare

RELAIILE
ORGANIZATORICE
PLAN DE ACTIVITATE
Formularea misiunii

Strategii de aciune

114

Stabilirea obiectivelor

Evaluare oral

Verificai-v cunotinele!

1. Numii componentele structurii organizatorice a ntreprinderii

2. Definii funcia
3. Exemplificai funcii de execuie de specialitate dintr-o
ntreprindere.
4. Prezentai atribuiile compartimentului marketing dintr-o
ntreprindere.
5. Enumerai etapele realizrii unui plan de activitate.
6. Descriei resursele materiale ale ntreprinderii.

Test de evaluare a cunotinelor

1. Cu ajutorul sgeilor, realizai corespondena dintre tipurile de funcii din
prima coloan i exemplele de funcii din a doua coloan.
Funcii de execuie

manager general
contabil ef

Funcii de conducere

sudor
inginer
ef de secie
economist

2. Apreciai cu Adevrat (A) sau Fals (F) urmtoarele afirmaii:

a) Funciunea ntreprinderii reprezint un ansamblu de activiti
omogene sau complementare, respectiv identice, asemntoare sau
nrudite care au o logic n manifestarea lor propriu-zis i contribuie la o

115

mai bun gestionare a resurselor i creterea eficienei de ansamblu a

ntreprinderii;
b) Utilajele de producie sunt resurse financiare;
c) Selectarea i repartizarea corespondenei primit de la colaboratori,
clieni furnizori, etc. reprezint una dintre atribuiile compartimentului
financiar-contabil;
d) Compartimentul aprovizionare selecteaz ofertele de materii prime,
materiale, ambalaje etc. cele mai avantajoase din punct de vedere al
calitii i al preului;
e) n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare, planificarea
economic este: pe termen lung sau de perspectiv; curent.
3. n afirmaiile de mai jos, completai spaiile libere cu cuvinte potrivite:
a)

Resursele

financiare

desemneaz

..

.. sub forma

b) .. reprezint elementul
activ, creator al produciei ntr-o ntreprindere.
4. ncercuii rspunsurile corecte:
Resursele materiale reprezint componentele fizice ale capitalului fix i
circulant i cuprind:
f) materiile prime i materialele;
g) resursele energetice;
h) mijloacele bneti;
i)

cldirile;

j)

utilajele de producie.

5. Prezentai atribuiile compartimentului financiar contabil dintr-o

ntreprindere.
6. Realizai un eseu de maxim 2 pagini cu tema: Resursele necesare
pentru participarea la un trg al firmelor de exerciiu.

116

Aplicaii pentru laborator tehnologic

Activitatea 1
Lucru individual
Fi de lucru
Completai

urmtorul

tabel

cu

sarcinile,

competentele

responsabilitile ce le avei n postul pe care l ocupai n cadrul firmei

voastre de exerciiu
Nr.

SARCINI

COMPETENE

RESPONSABILITI

crt.
1
2
3
4
Timp de lucru: 50 minute
Evaluarea va fi realizat de managerul compartimentului
Resurse umane din cadrul firmei de exerciiu.

Activitatea 2
Lucru individual
Fi de lucru
Completai

urmtorul

tabel

cu

sarcinile,

competenele

responsabilitile pe care le are managerul de marketing n cadrul unei

ntreprinderi:

117

Nr.
crt.
1

SARCINI

COMPETENE

RESPONSABILITI

2
3
4
Timp de lucru: 30 minute
Pentru evaluare schimbai fia de lucru cu cea a colegului de
banc

Activitatea 3
Lucru n echip
n grupuri de cte 5 elevi, completai urmtoarea fi a postului
pentru postul director economic din cadrul firmei voastre de exerciiu.
FISA POSTULUI
DESCRIEREA POSTULUI
1. Denumirea postului:
2. Compartimentul:
3. Nivelul ierarhic:
4. Ponderea ierarhica:
5. Relaii organizatorice:
5.1 de autoritate:
ACTIVITATEA DE LUCRU NUMRUL
- ierarhice:
- funcionale:
FISA DE LUCRU:
5.2 de cooperare:
5.3 de control:
5.4 de reprezentare:
6 Obiectivele individuale:

Autonomia:
8 Sarcini:
9 Competente:
10 Responsabiliti:

118

CERINELE POSTULUI
11.Competen profesional:
11.1 Pregtire:
11.2 Experiena:
12 Cunotine profesionale:
13 Caliti i aptitudini manageriale:
14 Cerine specifice:
Data:
Semntura managerului general
.
Modificri: .
.
Data:
Am luat la cunotin,
Semntura angajatorului
.

Timp de lucru: 3 ore

Pentru evaluare comparai fia realizat de voi cu fia
postului pentru director economic care exist n cadrul firmei mam.
Activitatea 4
Lucru n echip
Completai tabelul de mai jos, ncadrnd urmtoarele funcii:
manager general, maistru, muncitor calificat, contabil, revizor, agent
vnzri, director de marketing muncitor necalificat, secretar,
manager resurse umane, ef atelier, inginer, electrician, merceolog,
lctu mecanic i asistent manager, n funcii de conducere i funcii de
execuie

119

FUNCII DE CONDUCERE

FUNCII DE EXECUIE

Timp de lucru: 15 minute

Evaluarea va fi realizat de ctre profesor.

Activitatea 5
Lucru individual
Compania Sticlria SA este o societate comercial pe aciuni, care
are ca obiect de activitate producia de sticl. n cadrul acestei societi
lucreaz 32 de persoane ce au urmtoarele funcii:

Manager Departament de producie (1 post)

Lctu mecanic (2 posturi)

Merceolog (1post)

Laborant (1post)

Electrician (2posturi)

ef serviciu C.T.C. (1post)

Muncitor necalificat (3posturi)

ef de secie (3posturi)

Topitori (10posturi)

ef de echip (6posturi)

Maistru (1post)

Inginer (1post)

120

Precizai ponderea ierarhica pentru urmtoarele funcii: Manager

Departament de producie, ef serviciu CTC, ef de secie, Maistru, ef de
echip.
Timp de lucru: 30 minute
Elevii se autoevalueaz pe baza planei cu rspunsuri
corecte prezentat de ctre profesor.

Activitatea 6
Lucru n echip
Completai fisele de lucru de mai jos cu atribuiile pe care le are
fiecare compartiment n cadrul firmei voastre de exerciiu.
FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL DE MARKETING

Elaborarea planului de marketing prin.

..
Elaborarea catalogului, stabilirea sortimentului, a condiiilor
de livrare, etc.
Efectuarea de aciuni publicitare prin
prin reduceri de preturi,
produse gratuite, concursuri cu premii, recompense, etc.
..prin realizarea de materiale
publicitare, desfurarea trgului, colectarea de informaii
legate de trg de la ROCT, etc.
Activiti de relaii publice prin.
Atragerea de clieni noi prin .

121

FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL SECRETARIAT / ASISTEN
Procesare intrrilor prin pot prin nregistrarea n registru intrri a
corespondenei primite i transmiterea acesteia spre alte compartimente
.

prin

nregistrarea

registrul

ieirilor

corespondenei.
Direcionarea mesajelor telefonice, transmiterea/ primirea faxurilor
Administrarea i materialelor de birou
Stabilirea de contacte cu firme de exerciiu
Organizarea de edine .
ntocmirea i administrarea de formulare prin
.
Primirea vizitatorilor
ntocmirea

unei

prin

centralizarea

adreselor

actualizarea acestora . prin folosirea de mape

volante pentru ndosariere, bibliorafturi, dosare cu in etc.

FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL DESFACERE

Elaborarea ofertelor i a ...

Procesarea comenzilor i verificarea existentei mrfii n stoc
prin

ntocmirea.,

transmiterea

avizului

documentelor
Rezolvarea reclamaiilor clienilor prin.
.
Controlul listei clienilor
ntocmirea unei . a
clieni i pe grupe de articole.

122

vnzrilor pe grupe de

FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL ACHIZIII
Culege informaii cu privire la necesarul de stoc
... prin studierea ofertei, preturilor
i condiiilor de livrare.
Elaborarea cererilor de oferta
Negocierea tranzaciilor cu furnizorii ..
..
.. documentelor.
Rezolvarea litigiilor cu furnizorii

FI DE LUCRU

Gestionarea stocurilor

FI DE LUCRU
COMPARTIMENTUL DE EVIDENTA CONTABILA

Transmiterea catre ROCT a specimenelor de semnaturi

Prelucrarea

..

justificative

,,

prin

inregistrare

verificare
conturi

intocmirea notei contabile.

Inregistrarea operatiilor contabile n ..
Evidenta registrului de casa i registrului de incasari i pli
Efectuarea platilor prin

Intocmirea balantei de verificare i a

..

Timp de lucru: 50 minute

Pentru evaluare comparai rspunsurile voastre cu modele de

123

atribuii ale unor compartimente din firme reale, prezentate de ctre

profesor.
Activitatea 7
Lucru individual
Determinai nivelul ierarhic, pe care l avei n cadrul firmei
de exerciiu n care va desfurai activitatea. Observaie: determinai
pentru nceput funcia pe care o deinei, pentru ca mai apoi sa determinai
compartimentul din care facei parte. Putei utiliza i piramida ierarhic i
organigrama firmei.
Timp de lucru: 30 minute
Evaluarea este realizat de ctre profesor.

Activitatea 8
Lucru individual

Alege o activitate pe care doreti s o realizezi n viitorul apropiat.

Elaboreaz un plan de activitate care s cuprind: obiectivele (rezultatele
ateptate), resursele necesare (timp, bani, informaie) pentru realizarea
acestei activiti, termene i civa indicatori de realizare.
Timp de lucru: 1sptmn
Pentru evaluare, dup realizarea activitii, rspunde la
urmtoarele ntrebri:
- Planul elaborat a fost bun?
- Obiectivele i termenele au fost realiste?
- Resursele au fost suficiente?
- Indicatorii de realizare au fost suficient de concrei?
- Cum ar trebui s-i mbunteti modul de planificare?

124

Capitolul

EVALUAREA
REZULTATELOR
ACTIVITII

UNITI DE COMPETEN - COMPETENE

UC 11 Planificarea operaional
C3 Evalueaz rezultatele obinute
Dup parcurgerea acestui capitol, elevii vor fi capabili :

s-i autoevalueze propriile rezultate i s evalueze rezultatele
obinute de ctre colectiv, utiliznd diferite instrumente;

s descrie rezultatele evalurii;

s propun msuri de mbuntire a activitii organizaiei,
respectiv, a firmei de exerciiu.

CUVINTE CHEIE
REZULTAT
DIAGNOSTIC
RECONCILIERE

125

PROBLEMA
INSTRUMENT DE
EVALUARE
PLAN DE
MBUNTIRE

UC 11

PLANIFICAREA OPERAIONAL

C3 EVALUEAZ REZULTATELE OBINUTE

CONINUTURI TEMATICE ASOCIATE COMPETENELOR:

Alegerea modalitilor de evaluare feed-back:

- autoevaluarea;
- evaluarea intern (la nivel de unitate operativ de execuie);
- evaluarea extern.

Utilizarea instrumentelor de evaluare:

- fie de autoevaluare;
- fie de evaluare cu indicatori de calitate specifici.

Descrierea rezultatelor evalurii: raport de activitate:

Msuri de mbuntire a activitii organizare, resurse

126

3.1. ALEGEREA MODALITILOR DE EVALUARE

FEED-BACK
EVALUAREA
Scopul
activitii

fundamental

al

planificrii

este creterea calitii acesteia.

Planificarea nu are
adevrat,

rost dac nu dorim, cu

mbuntim

activitatea

ntreprinderii.
Este important s tim cum anume s evalum efectele obinute n urma
aplicrii planurilor elaborate.
Scopurile evalurii sunt:
a) Stabilirea raportului dintre rezultatele obinute i cele intenionate.
b) Corectarea rezultatelor n sensul dorit.
Prin procesul de evaluare se urmrete:

Progresul nregistrat n raport cu obiectivele i termenele
propuse.

Costurile gradul de utilizare a resurselor planificate.

Rezultatele - respectarea indicatorilor de realizare a obiectivelor
propuse.

Calitatea -

nivelul realizrii obiectivelor propuse (valoarea

adugat i valoarea creat).

Evaluarea este perceput, de cele mai multe ori, ca o activitate mai
puin plcut, chiar ca o ameninare, deoarece oamenii
evaluarea cu controlul i se tem de consecine.

127

confund

Evaluarea nu nseamn a controla dac un anumit lucru s-a fcut

sau nu, dac o persoan a fcut sau nu ceea ce se atepta de la ea.
Evaluarea nseamn a acorda valoare unui anumit rezultat.
Principiile evalurii:

Funcia principal a evalurii este dezvoltarea i nu judecarea.
Prin evaluare se identific ce anume mai trebuie fcut fr a ncerca s se
identifice vinovaii pentru nerealizrile nregistrate.

Evaluarea este transparent (criterii stabilite sunt cunoscute de
toi cei implicai) i eficient (utilizeaz metode i instrumente adaptate la
toate aspectele activitii evaluate).

Evaluarea este cantitativ i calitativ.

Evaluarea ia n considerare progresul realizat (valoarea
adugat i valoarea creat).

Evaluarea se realizeaz pe parcursul desfurrii activitii
(evaluare formativ) i la finalul activitii (evaluare sumativ).

Evaluarea poate fi realizat de cel care desfoar activitatea
(auto-evaluare), de ctre ceilali participani la realizarea activitii (interevaluare) i de ctre tere persoane (evaluare extern).
REINEI

Procesul de evaluare reprezint o procedur sistematic

utilizat pentru a estima ntr-o manier credibil o anumit
valoare a ntreprinderii.
Procesul de evaluare ncepe prin identificarea de ctre evaluator a
ntreprinderii de evaluat i a bazei de evaluare i se ncheie odat cu
raportarea ctre client a concluziilor.
Evaluarea rezultatelor activitii unei ntreprinderii este un proces
complex i sistemic, nici una din etapele avute n vedere neavnd un scop

128

n sine ci servind la judecata valorii finale care va fi estimat de ctre

evaluator.
n procesul de evaluare a activitii rezultatelor unei ntreprinderi
trebuie parcurse urmtoarele etape:
Definirea problemei
Diagnosticarea activitii ntreprinderii
Aplicarea uneia dintre abordrile practicate (active, venit i
comparaie)
Reconcilierea valorii i estimarea valorii finale
Reprezentarea schematic a etapelor ce trebuie urmate n evaluare

DEFINIREA PROBLEMEI

PROCESUL DE
EVALUARE
(etape)

DIAGNOSTICUL
NTREPRINDERII
APLICAREA ABORDRII
ACTIVE/VENIT/COMPARAIE
RECONCILIEREA VALORII I
ESTIMAREA VALORII FINALE

Definirea problemei
Primul pas ntr-o evaluare este formularea clar a obiectului i
scopului raportului pe care-l va realiza evaluatorul (echipa de evaluare).
Aceasta etap va preciza clar, att pentru evaluator ct i pentru teri,
bazele i limitele evalurii i va elimina orice neclaritate n legtur cu
spea respectiv.
n definirea problemei trebuie parcurse urmtoarele etape:

129

IDENTIFICAREA INTREPRINDERII
IDENTIFICARE ACTIVITILOR CE
TREBUIE EVALUATE
SCOPUL EVALURII

DEFINIREA
PROBLEMEI

DEFINIREA VALORII ESTIMATE

DATA EVALUARII I DATA
RAPORTULUI
IPOTEZE I CONDIII LIMITATIVE

 Identificarea ntreprinderii evaluate

Aceasta presupune stabilirea coordonatelor firmei ce va face
obiectul evalurii:

denumirea;

forma de proprietate;

sediul social;

ramura de activitate;

proprietarii;

managementul etc.
 Identificarea aciunilor ce trebuie evaluate
Se vor stabili exact aciunile ce trebuie evaluate i compartimentul
n care se desfoar aceste aciuni.
 Scopul evalurii i destinatarul raportului
Scopul se refer la destinaia informaiilor din raportul de evaluare.
Tot n cadrul acestei etape va fi prezentat destinaia raportului.
 Definirea valorii estimate
Prezentarea scris a valorii estimate explic informaiile selectate i
modul lor de analiz, susinere logic i credibilitatea valorii finale.
 Data evalurii i data raportului de evaluare

130

Data evalurii trebuie specificat datorit faptului c factorii care

influeneaz valoarea firmei se modific permanent.

Data raportului de

evaluare este ntotdeauna o dat prezent, respectiv data la care s-a

redactat acel raport.
 Ipoteze i condiiile limitative
Acestea se includ n raportul de evaluare
pentru:
- a proteja evaluatorul;
- a informa utilizatorii raportului de evaluare.
Aceste ipoteze i condiii limitative definesc sfera responsabilitii
evaluatorului.
Diagnosticul ntreprinderii
Prin diagnosticarea unei firme, n vederea evalurii, se urmrete
sintetic evidenierea a doi parametri cheie:

rentabilitatea

riscul.

Cunoaterea tuturor laturilor activitii ntreprinderii, respectiv

comercial, juridic, tehnic, resurse umane, financiar etc. precum i a
punctelor forte i punctelor slabe corespunztoare fiecreia este de natur
s permit evaluatorului fundamentarea judecaii valorii ntreprinderii.
COMERCIAL
JURIDIC
DIAGNOSTICUL
NTREPRINDERII

OPERAIONAL
RESURSE UMANE I DE
MANAGEMENT
ECONOMICO-FINANCIAR

131

Diagnosticul furnizeaz informaiile necesare aprecierii situaiei

trecute i prezente, care constituie o baz pentru estimarea elementelor i
variabilelor cheie ce trebuie avute n vedere n cazul aplicrii diferitelor
metode de evaluare.
Realizarea diagnosticului unei firme n scopul evalurii presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:

STABILIREA
PROBLEMEI
SUPUSE
ANALIZEI

ASIGURAREA
INFORMAIILOR
I ANALIZA
DOCUMENTELOR

ANALIZA I
PREZENTAREA
REZULTATELOR
NTR-UN RAPORT
Referitor la asigurarea informaiilor i analiza acestora, evaluatorul
trebuie s ia toate msurile pentru a se asigura c toate sursele de
informaii care s-au folosit sunt adecvate i credibile pentru derularea
evalurii.
Standardul de evaluare al afacerii (SEV 5) precizeaz c
evaluatorul va urma etapele rezonabile pentru verificarea acurateei i
credibilitii surselor de informaii, precum i dac acestea sunt n
concordan cu uzanele de pe pieele i locurile unde se efectueaz
evaluarea.
Pentru evaluarea unei ntreprinderi, diagnosticul poate fi structurat
astfel:

132

a) diagnosticul comercial ce vizeaz analiza pieei pe care

opereaz ntreprinderea. Obiectivul urmrit este estimarea pieei actuale i
poteniale a ntreprinderii i a poziiei sale pe piaa.
b) diagnosticul juridic are drept scop analiza aspectelor legale
privind activitatea firmei evaluate.
c) diagnosticul operaional presupune o analiz detaliat a
factorilor tehnici de producie, a tehnologiilor de fabricaie a produselor,
precum i a organizrii produciei i a muncii.
d) diagnosticul resurselor umane i a
managementului

are n vedere cunoaterea

de ctre evaluator a resurselor umane din punct

de

vedere

al

evoluiei,

structurii,

comportamentului i eficienei utilizrii lor,

precum i prezentarea i analiza echipei de
conducere a ntreprinderii.
e) diagnosticul financiar urmrete nelegerea de ctre evaluator
a performanelor financiare ale ntreprinderii pentru estimarea capacitii
acesteia de a genera venituri.
tiai c ...

aa cum prezint i standardul de evaluare a

ntreprinderii SEV 5, analiza financiar urmrete:

nelegerea performanelor realizate i riscurilor

inerente n activitatea ntreprinderii, precum i a

perspectivelor de performan financiar viitoare, inclusiv
prin analiza tendinelor care s-au manifestat de-a lungul
timpului;

Ajustarea situaiilor financiare istorice pentru a
estima abilitile ntreprinderii de a genera fluxuri de venit
pentru furnizorii de capital precum i perspectivele
acesteia;

133


Compararea cu ntreprinderi similare pentru a

stabili parametrii de risc, rentabilitate i de valoare.
Diagnosticul ntreprinderii reprezint interfaa necesar pentru
aplicarea metodelor de evaluare i judecarea valorii finale, el se finalizeaz
printr-o sintez a concluziilor rezultate din analiza firmei.
Aplicarea celor trei abordri ale evalurii ntreprinderii
Procesul de evaluare este util pentru estimarea credibil a valorii
definite, bazat pe analiza tuturor informaiilor disponibile. Evaluatorul va
estima valoarea firmei prin metode i tehnici specifice, care reflect trei
abordri distincte n evaluarea firmei.
ABORDARE PE BAZ DE
ACTIVE

ABORDARE PE
BAZ DE
VENIT

MODALITI DE
EVALUARE

ABORDARE
PRIN
COMPARAIE

Modaliti de evaluare

tiai c ...

. n principiu, un evaluator poate folosi ntr-un raport de

evaluare toate cele trei abordri n toate estimrile de
valori ale ntreprinderii. Utilizarea metodelor care se
nscriu n abordrile respective depinde de tipul de
ntreprindere, situaia acesteia la data evalurii, calitatea
i cantitatea informaiilor disponibile, scopul evalurii etc.

134

(A) Abordarea pe baz de active (patrimonial)

Abordarea bazat pe active se bazeaz n
mod esenial pe principiul substituiei care spune ca
un activ nu valoreaz mai mult dect costul de
nlocuire al tuturor prilor sale componente.
n cadrul acestei abordri evaluatorul va corecta bilanul care
reflect valori contabile (influenate n mare msura de costul istoric) cu un
bilan care reflect pentru toate activele (att corporale cat i necorporale)
i toate datoriile, valoarea lor de pia sau o alt valoare corespunztoare
(adecvat).
(B) Abordarea pe baz de venit
Aceasta abordare se bazeaz n primul rnd pe principiul anticiprii
care afirm c valoarea provine din beneficiile viitoare anticipate care
urmeaz a fi generate de proprietatea deinut .
n abordarea pe baz de venit se estimeaz valoarea unei
ntreprinderi, prin determinarea valorii prezente a veniturilor anticipate. Cele
dou metode uzuale ale abordrii prin venit sunt capitalizarea profitului i
actualizarea

cash flow - ul (sau a dividendelor).

(C) Abordarea prin comparaie

Atunci cnd sunt disponibile mai multe
tranzacii cu ntreprinderi similare i relevante,
aceasta este poate cea mai bun abordare
pentru a realiza o estimare credibil a valorii
de piaa.
n abordarea prin comparaie, evaluatorul este pus n situaia de a aprecia
gradul de similitudine intre firma evaluata i tranzaciile comparabile dar i
diferenele intre acestea.

135

Reconcilierea valorii i estimarea valorii finale

Etapa final a procesului de evaluare o reprezint analiza sistemic
a rezultatelor obinute din aplicarea mai multor metode i stabilirea unei
opinii n legtura cu valoarea final. Chiar dac evaluatorul trebuie s
revad toata activitatea realizat, totui aceasta este etapa cu cel mai mic
volum de munc dar care implica poate cel mai mult judecata i experiena
evaluatorului. El trebuie s analizeze credibilitatea i aplicabilitatea fiecrei
abordri la spea respectiv, s neleag i s explice diferenele ntre
rezultatele aplicrii mai multor metode, s analizeze gradul de credibilitate
i relevanta al tuturor informaiilor care au stat la baza aplicrii fiecrei
metode etc. i astfel s propun o valoare (sau un interval de valori).

CLASIFICAREA SI NECESITATEA EVALURII NTREPRINDERII

Clasificarea evalurilor

EVALURI DE PROPRIETI
IMOBILE, BUNURI MOBILE,
STOCURI, CREANE

N FUNCIE DE
OBIECTUL SUPUS
EVALURII

EVALURI DE ACTIVE
INTANGIBILE
EVALURI DE UNITI
OPERAIONALE
EVALURI DE SOCIETI
COMERCIALE

EVALURI
ADMINISTRATIVE
N FUNCIE DE
SCOPUL EVALURII

EVALURI
ECONOMICE

136

n funcie de destinatarul evalurii distingem:

- evaluri pentru proprietarii afacerii sau proprieti evaluate
- evaluri pentru instituii financiar-bancare i fiscale
- evaluri pentru instituii sau organisme
publice;
- evaluri pentru instanele judectoreti
- evaluri pentru persoane fizice
AUTOEVALUAREA
Autoevaluarea constituie primul pas i cel mai elaborat al
procesului de evaluare. Principalele scopuri ale autoevalurii sunt:

prezentarea sintetic, dar complet, obiectiv i clar a
viziunii

unei uniti economice i seciilor care o compun lund n

considerare i impactul activitilor de cercetare asupra procesului de

producie;

analiza punctelor forte i a celor slabe ale obiectivului supus
autoevalurii i propunerea unui plan de aciune care s conin
mbuntiri;

furnizarea cadrului necesar evalurii externe, prin efectuarea
unui audit neutru i competent de evaluare, reprezentnd punctul terminus
al procesului.
Pentru a conduce procesul de autoevaluare o ntreprinde, trebuie s
dispun, prin sistemul de asigurare a calitii, de proceduri de lucru ce au
fost elaborate anterior evalurii , nsoite de ghiduri i chestionare specifice
pentru autoevaluare.
Principalul

scop

al

autoevalurii

este

mbuntirea

propriei

performane. Printr-o autoevaluare eficient ntreprinderea poate:

s-i identifice punctele tari i punctele slabe;

s compare propria performan cu cea a altor ntreprinderi;

137


s identifice posibiliti de mbuntire;

s stabileasc obiective i ine;

s-i organizeze, n ordinea prioritii, aciunile necesare pentru
realizarea obiectivelor i intelor.
Autoevaluarea trebuie s sprijine dezvoltarea organizaional. Ea
trebuie efectuat ca parte integrant a planificrii strategice i operaionale
i s se integreze reglementrilor ntreprinderii viznd asigurarea calitii. n
activitatea de autoevaluare trebuie implicat personalul de la toate nivelurile.
n acest scop, toi salariaii trebuie s fie ncurajai s i monitorizeze i s
i evalueze propria performan pentru identificarea acelor domenii care
necesit mbuntire.
Procesul de autoevaluare i mbuntire continu trebuie s
cuprind:

evaluarea performanei;

raportul de autoevaluare;

planul de mbuntire;

monitorizare intern;

evaluare extern.
evaluarea
performanei
monitorizare
intern i
evaluare
extern

CICLUL PROCESULUI
DE AUTOEVALUARE
plan de
mbuntire

138

raport de
autoevaluare

tiai c ...

.raportul de autoevaluare este mijlocul cel mai

important pentru a furniza informaii asupra strii unei
activiti desfurate n cadrul unei uniti economice?

Raportul de autoevaluare permite:

reflexii critice referitoare la procesul managerial;

evidenierea modului n care este tratat calitatea ca

element al strategiei decizionale;

identificarea cauzelor care genereaz punctele slabe.

naintea evalurii externe se introduc corecii, acolo unde este posibil,

care s nlture sau cel puin s diminueze punctele slabe.

EVALUAREA INTERN
Evaluarea intern se realizeaz la nivel de unitate operativ de
execuie (compartiment, secie, etc.) .
Evaluarea intern presupune att controale permanente, n cadrul
unitii operative de execuie, privind buna funcionare a activitii
desfurate n cadrul acesteia ct si controale periodice efectuate de ctre
persoanele competente sau persoanele nsrcinate cu realizarea evalurii
interne (autoevaluare).
eful compartimentului ce este supus evalurii interne examineaz
eficacitatea normelor interne aplicate n cadrul compartimentului pentru a
verifica dac procedurile de asigurare a calitii

misiunilor, stabilite de

unitatea economic sunt aplicate n mod satisfctor, garantnd calitatea

activitii desfurate.
Evaluarea intern conduce la:

depistarea

insuficienelor

cadrul compartimentului analizat

139

din


ntreprinderea mbuntirilor necesare unei derulri corespunztoare a viitoarelor misiuni

planificarea activitii de perfecionare profesional.

EVALUAREA EXTERN

Evaluarea extern reprezint evaluarea realizat de persoane abilitate

din afara unitii economice.
Procesul de autoevaluare i poate atinge scopurile numai dac
este integrat ntr-un feed-back adecvat oferit de evaluatori externi.
Autoevaluarea dobndete gradul necesar de obiectivitate i sigurana unei
judeci solide care s genereze mbuntiri numai atunci cnd este
comparat cu evalurile externe realizate de tere pri competente.
Autoevaluarea i evaluarea extern sunt dou fee ale aceleai
monede. Evaluarea extern valideaz procesul de autoevaluare, raportul
de autoevaluare i planul de mbuntire, contribuind, n acest fel, la
meninerea unor standarde de calitate ridicate n activitatea ntreprinderii.
Autoevaluarea este realizat de personalul implicat n realizarea
activitii ntreprinderii. Faptul c personalul este familiarizat cu activitatea
i permite acestuia s sesizeze rapid aspectele importante. Costurile
prevzute pentru autoevaluare reprezint, n general, aproximativ 5% din
costurile totale ale activitii.
Evaluarea extern este realizat de o ter persoan abilitat sau
de o instituie extern. Costurile evalurii externe reprezint aproximativ 1015% din costurile totale ale activitii. Credibilitatea ridicat a rezultatelor
evalurii externe este asigurat de independena persoanelor/instituiilor
externe.

140

AVANTAJE I DEZAVANTAJE ALE AUTOEVALURII SAU EVALURII

INTERNE I EVALURII EXTERNE
Avantaje/Dezavantaje

Autoevaluarea

Cunotine n domeniul
evalurii i experien
specific
Necesarul de resurse
financiare
Necesarul de resurse umane

n general

Evaluarea extern
Ridicat

sczut
Sczut

Ridicat

Ridicat

Sczut

Cunotine privind activitatea

evaluat
Credibilitatea rezultatelor

Ample

Limitate

Sczut

Ridicat

Pericolul de a declana team

i rezisten din partea
persoanelor implicate

Sczut

Ridicat

141

3.2. UTILIZAREA INSTRUMENTELOR DE

EVALUARE

Metodele i instrumentele de evaluare trebuie s corespund

scopurilor i obiectivelor urmrite. Pot fi realizate portofolii de evaluare
cuprinznd instrumente de evaluare adaptate activitilor evaluate.
Tipuri de instrumente de evaluare:

Fie de auto-evaluare i declaraii de intenie.

Ghiduri pentru interviuri.

Ghiduri de observaie.

Diferite tipuri de proiect.

Rapoarte de activitate.

Fie de apreciere.

Fie de analiz a documentaiei.

nregistrri video.

Obiecte concrete - rezultatele materiale ale activitii.
Atunci cnd se face alegerea unui tip de evaluare este important s
se aleag gradul corect de complexitate, pentru a corespunde structurii
organizatorice, complexitii si diversitii postului, compartimentului,
domeniului de activitate, dimensiunii unitii, etc.
Pentru asigurarea certitudinii ca firma va avea un sistem eficace si
semnificativ de evaluare a rezultatelor activitii este necesar s se
desfoare o analiza atenta a firmei pentru a stabili nevoile si capacitile ei
de a menine n funcie sistemul ales.
REINEI

Sistemul de evaluare a performanei trebuie s fie adaptat ntregii

activiti a ntreprinderii.

142

Sistemul de evaluare trebuie s in cont de:

mrimea si diversitatea activitilor firmei incluznd i numrul
angajailor ;

varietatea posturilor de munca, diversitatea produselor ;

dac firma are o organizare centralizat sau puternic
descentralizat.
Dac sistemul de evaluare este prea complex si dificil de meninut,
atunci exist toate ansele ca el s eueze.
EXEMPLU:
ntr-o firm cu structur relativ plat, cu muli angajai si puini
manageri, va fi necesar s se implementeze cel puin dou tipuri de
evaluri.
O parte din procedurile de meninere a procesului de evaluare ar
implica:

asigurarea c evalurile se fac pentru toi angajaii prevzui,
cu regularitate;

asigurarea ca evalurile se fac corespunztor, documentat,
prin discuii i aprobate de prile n cauz;

sprijinirea managerilor n realizarea evalurii;

asigurarea ca toi managerii responsabili de a realiza
evaluarea s primeasc instruirea adecvata;

corelarea evalurii cu planificrile si cu deciziile luate.

Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a rezultatelor
activitii este acela de a avea sprijinul tuturor nivelelor de management.
Fr implicarea si efortul managementului procesul de evaluare a
performantei nu poate fi eficace sau semnificativ. Dac manageri fac
evaluri de slab calitate, fr date amnunite si valabile , sistemul poate
deveni un exerciiu inutil pe hrtie, iar n unele cazuri periculos.

143

Instrumentele de evaluare a rezultatelor activitii pot fi concretizate

n: fie de autoevaluare, fie de evaluare cu indicatori de calitate specifici
etc.
Exemplu :
FORMULARUL DE AUTOEVALUARE A PERSONALULUI

Data ..
Numele i prenumele ....................................................
Data naterii .
Vechimea n unitate ..
Calificarea actual
Locul de munc ..
Vechimea la locul de munc actual
I. Aprecierea performanei (se ncercuiete numrul corespunztor; 1
performan minim, 5 performan maxim)
1. Cunoaterea lucrrilor
1.1 Cunosc corespunztor lucrrile?

2. Calitatea lucrului prestat

2.1 Calitatea lucrului este corespunztoare?

2.2 Dac nu, cum o poi ameliora? ..

3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat
3.1 Volumul este satisfctor?

3.2 Dac nu, de ce? .

4. Respectarea reglementrilor
4.1 Respectarea reglementrilor privind
activitile atribuite

1
144

4.2 Respectarea reglementrilor privind

protecia muncii

4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative

5 Capacitatea de asimilare a

instruciunilor privind munca

6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1

7. Caliti personale
7.1 Memorie
7.2 Spirit de echip
7.3 Iniiativ
7.4 Creativitate

3
2

4
3

5
4

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

7.5 Care v sunt calitile specifice? ..

7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale dumneavoastr? ..
Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general, pe
baza cruia poate fi stabilit performana la momentul actual.
a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar
.
b) salariatul a progresat
c) salariatul are aceeai performan
d) salariatul a regresat ..
Se completeaz de ctre eful compartimentului n care activeaz pe baza
rezultatelor punctajelor anterioare i actuale.
II. Orientarea profesional
A. Suntei ncadrat corespunztor pe locul pe care l ocupai?
(Da 5 puncte, Nu zero puncte)
B. Suntei calificat pentru alte lucrri? (care i de ce?) ..
.....
(Da 5 puncte, Nu zero puncte)

145

III. Potenialul
Potenial de conducere (avei cunotine i competene pentru a ocupa
funcii de conducere?

Potenial de promovare (avei cunotine i competene pentru a ocupa

funcii superioare?

C. Care este postul pe care credei c ai putea fi promovat?

..
D. Care este funcia pe care o putei deine?
Prezentul chestionar a fost completat la data de
Semntura.

Fiele de evaluare cu indicatori de calitate specifici vor fi construite

n colaborare de ctre toate compartimentele din cadrul organizaiei.
Aceste fie au rolul de a conduce organizaia spre performan.
Exemple de indicatori: creterea vnzrilor, satisfacia clienilor,
creterea profitului etc.

146

3.3. DESCRIEREA REZULTATELOR EVALURII

Cel mai adesea n cadrul unei organizaii, descrierea rezultatelor

activitii se face prin raportul de activitate.

Exemplu:
RAPORT DE ACTIVITATE

Pentru exerciiul financiar .

Denumire societate..
Sediul social..
Numrul de telefon - fax
Codul fiscal
Numrul i data nregistrrii la Oficiul Registrului Comerului ..

Capital social subscris i vrsat

1. Analiza activitii societii

1.1 Descrierea societii

1.2. Elemente de evaluare general aferente exerciiului financiar ncheiat

- Profit net
- Venit net
- etc.
1.3 Evaluarea nivelului tehnic
1.4 Evaluarea activitii de aprovizionare tehnico-material
1.5 Evaluarea activitii de vnzare
1.6 Angajai

147

1.7 Evaluarea aspectelor legate de impactul activitii de baz a societii

asupra mediului nconjurtor
1.8 Evaluarea activitii de cercetare-dezvoltare
1.9 Evaluarea activitii societii privind managementul riscului
1.10 Elemente de perspectiv privind activitatea Bncii
a) Situaia lichiditii
b) Cheltuieli de capital n 2005
c) Evenimente i schimbri intervenite n 2005
2. Active corporale .

3. Piaa valorilor mobiliare emise (dac este cazul)

4. Conducerea societii
4.1 Consiliul de Administraie
4.2 Comitetul de Direcie
5. Situaia financiar contabil
Activul bilanier .

Creane asupra clientelei .

Casa, disponibiliti la bnci centrale i creane asupra instituiilor de credit
Imobilizri
Imobilizri corporale,..
Imobilizri necorporale,
Imobilizri financiare
Pasivul bilanier
Datorii privind clientela n exerciiu anterior .
Datorii privind instituiile de credit..
Datorii constituite prin titluri.
Capitalurile proprii .
Capitalul social..
Rezervele societii
Rezultatele financiare.
Venitul net
6. Lista filialelor

148

3.4. MSURI DE MBUNTIRE A ACTIVITII

Rezultatele procesului de evaluare pot

indica mai multe domenii n care trebuie fcute
mbuntiri.
Dup ntocmirea raportului de autoevaluare, n care au fost formulate
judeci asupra performanei ntreprinderii, au fost identificate punctele
tari, punctele slabe i aspectele care au nevoie de mbuntire se
stabilesc aciuni necesare pentru realizarea mbuntirilor.

Se

examineaz fiecare soluie propus i se identific domeniile n care este

cel mai mult necesar o mbuntire, dup ce aceste domenii au fost
grupate pe teme comune de interes i prioritizate.
Pentru pregtirea planului de mbuntire, conducerea ntreprinderii
poate utiliza o abordare structurat care s conin urmtoarele aspecte:
Unde vrem s ajungem n urmtorii ani? (definirea strategiei i a
obiectivelor)
Ce tip de aciuni trebuie s ntreprindem pentru a atinge aceste
obiective? (plan de aciuni/definirea sarcinilor).
Dup prioritizarea domeniilor i dup ncercarea de a rspunde la
cele dou ntrebri, se trece la elaborarea efectiv a unui plan de aciuni.
Structura planului de mbuntire:

Descrie domeniile de activitate care au nevoie de mbuntiri

Stabilete inte pentru mbuntire

Descrie aciunile necesare pentru realizarea mbuntirilor,
inclusiv costurile

149


Precizeaz rezultatele ateptate n urma fiecrei aciuni specifice

Definete modalitile de msurare a gradului de ndeplinire a
aciunilor

Stabilete responsabiliti pentru realizarea aciunilor

Definete termene i obiective intermediare pentru ndeplinirea
aciunilor i atingerea rezultatelor ateptate

Stabilete modaliti de monitorizare, evaluare i raportare a
progresului realizat
Planul este revizuit i actualizat n mod regulat.
Persoanele care au participat la procesul de evaluare vor fi implicate
n elaborarea i implementarea activitilor prevzute n planul de
mbuntire.
Dup ce a fost elaborat planul de aciune i a nceput implementarea
lui, este important s se verifice impactul pe care l-au avut aciunile
ntreprinse.
Este recomandabil s se introduc o monitorizare continu pentru a
susine procesul de fixare a obiectivelor i cererea de resurse financiare.
Pentru a observa impactul msurilor care au fost luate i pentru a
identifica noile prioriti, se va relua ciclul de auto-evaluare.
Dac se acioneaz n sensul remedierii dificultilor evideniate de
evaluare, credibilitatea programului de mbuntire a instituiei va spori, iar
rezultatele imediate nu vor ntrzia s apar.

GLOSAR
150

REZULTAT - Ceea ce rezult dintr-o aciune, dintr-un fapt,

dintr-un calcul; consecin, urmare, efect.
DIAGNOSTIC - Determinarea precis
RECONCILIERE - mpcare
PROBLEM - Chestiune care prezint aspecte neclare, discutabile, care
necesit o lmurire, o precizare, care se preteaz la discuii.
INSTRUMENT DE EVALUARE lucru care servete pentru determinarea
unor rezultate
TER Persoan care nu figureaz ca parte n acte, n litigii sau n
convenii nici direct, nici prin reprezentare si fa de actul juridic ori
hotrrea pronunat n cauz nu are efecte.

151

SCHEM RECAPITULATIV
EVALUAREA REZULTATELOR ACTIVITII
Identificarea ntreprinderii
Identificarea activitilor
ce trebuie evaluate
Definirea
problemei

Scopul evalurii
Definirea valorii estimate
Data evalurii i data
raportului
Ipoteze i condiii
limitative
Comercial

Etapele
procesului de
evaluare a
ntreprinderii

Diagnosticul
ntreprinderii

Juridic
Operaional
Resurse umane i de
management
Economico-financiare
Abordri pe baz de venit

Aplicarea unei
abordri de
evaluare

Abordri pe baz de
active
Abordri prin comparaie

Reconcilierea
valorii i estimarea
valorii finale

152

Autoevaluarea

Interevaluarea

Formele evalurii

Evaluarea exterbn

Instrumente de
evaluare

Portofoliul de evaluare

153

Evaluare oral

Verificai-v cunotinele!
1. Definii procesul de evaluare a ntreprinderii.
2. Numii etapele evalurii activitii ntreprinderii.
3. Explicai n ce consta diagnosticarea activitii ntreprinderii
4. Prezentai criteriile de clasificare a modalitilor evalurilor
ntreprinderilor.
5. Clasificai evalurile n funcie de obiectul supus evalurii.
6. Numii cel puin trei instrumente de evaluare.

Test de evaluare a cunotinelor

1. Apreciai cu Adevrat (A) sau Fals (F) urmtoarele afirmaii:

a) Procesul de evaluare reprezint o procedura sistematic utilizat
pentru a estima intr-o maniera credibil o anumit valoare a ntreprinderii;
b) Diagnosticul comercial are drept scop analiza aspectelor legale
privind activitatea firmei evaluate ;
c) Abordarea bazata pe active se bazeaz n mod esenial pe principiul
substituiei care spune ca un activ nu valoreaz mai mult dect costul de
nlocuire al tuturor parilor sale componente;
d) Principalul scop al autoevalurii este elaborarea planului de activitate
a ntreprinderii;
e) Prin diagnosticarea unei firme, in vederea evalurii, se urmrete
sintetic evidenierea a doi parametrii cheie: rentabilitatea si riscul.

154

2. Asociai tipurile de evaluri cu criteriile de clasificare a lor, nscriind n

spaiul din stnga numrului de ordine din prima coloan, literele
corespunztoare din coloana a II-a.
1. Dup obiectul supus evalurii

A. evaluri administrative

.2. Dup scopul evalurii

B. evaluri pentru

persoane fizice
3. Dup destinatarul evalurii

C. evaluri active intangibile

D. evaluri de uniti

operaionale
E. evaluri pentru instituii
sau

organisme publice
F. evaluri de societi

comerciale

3. ncercuii rspunsurile corecte:

Principalele elemente de evaluare sunt:
a) Fie de auto-evaluare i declaraii de intenie.
b) Ghiduri pentru interviuri.
c) Ghiduri de observaie.
d) Plan de mbuntire.
e) Diferite tipuri de proiect.
f)

Rapoarte de activitate.

g) Plan de activitate.
h) Fie de apreciere.
i)

Fie de analiz a documentaiei.

j)

nregistrri video.

k) Obiecte concrete - rezultatele materiale ale activitii.

155

4. Explicai n ce const definirea problemei n cadrul procesului de

evaluare a activitii ntreprinderii .

5. n afirmaiile de mai jos, completai spaiile libere cu cuvinte potrivite:

a) Abordarea pe baza de venit se bazeaz n primul rnd pe principiul
, care afirm ca ..
.
b) trebuie s cuprind:
evaluarea performanei, raportul de autoevaluare, planul de mbuntire,
monitorizare intern, evaluare extern.
6. Alctuii un eseu de maximum 2 pagini cu tema Forme de evaluare a
activitii ntreprinderii

156

Aplicaii pentru laborator tehnologic

Activitatea 1:
Lucru n echip
Fi de lucru
Concepei o list de verificare care s cuprind toate activitile
planificate pentru luna curent n cadrul firmei voastre de exerciiu.
Completai lista dup modelul de mai jos:
Activitatea

Termen de
realizare

Realizat la
termen
DA/NU

Motivele
nerealizrii

Msuri
ntreprinse

Activitatea 1
Activitatea 2

Timp de lucru: 1 lun

Evaluarea va fi realizat de coordonatorul firmei de exerciiu.

Activitatea 2
Lucru n echip
n grupe de cte 5 elevi, concepei un chestionar (list scris de
ntrebri) sau un ghid de interviu (list de ntrebri pe care s le folosii n
discuii) pentru evaluarea nivelului de satisfacie a participanilor la una
dintre aciunile firmei de exerciiu realizate n coal.
Timp de lucru: 50 minute
Evaluai chestionarele sau ghidurile realizate de celelalte
grupe.

157

Activitatea 3
Lucru n echip
ntocmii un Raport de activitate pentru firma voastr de exerciiu
avnd structura exemplului prezentat in manual. Dup evaluarea activitii,
elaborai un plan de mbuntire pe care s l implementai n perioada
urmtoare.
Timp de lucru: 3 sptmni.
Pentru evaluare, prezentai rapoartele de activitate i planurile
de mbuntire in faa clasei
.

Activitatea 4
Lucru n echip
n grupe de cte 5 elevi, construii o fia de evaluare cu indicatori
specifici, pentru un hotel, ce urmrete creterea profitului i mbuntirea
calitii serviciilor oferite.
Timp de lucru: 3 sptmni
Evaluarea fiei elaborate de fiecare echip va fi realizat de
ctre celelalte echipe, pe baza unei grile stabilite prin acordul tuturor
grupelor de elevi .

158