5

CAPITOLUL 5.
Strategia de pia a ntreprinderilor mici i mijlocii
Termenul de strategie, aa cum este el regsit n Dicionarul explicativ al limbii

romne, se refer la o parte component a artei militare, care se ocup cu problemele

pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i operaiilor militare3, ceea ce demonstreaz c
acest cuvnt a fost utilizat iniial n domeniul militar. Apoi, desigur el a fost preluat i
utilizat i n cadrul marii familii a tiinelor economice.
De-a lungul timpului, o serie de autori au ncercat s defineasc conceptul de strategie.
Trebuie precizat c acest concept se regsete att n domeniul managementului ct i al
marketingului, ceea ce demonstreaz odat n plus, interdisciplinaritatea acestor dou tiine
economice.
Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaz pe o serie de
analize sistematice. Acestea din urm trebuie s clarifice modul n care ntreprinderea trebuie si foloseasc forele i mijloacele sale pentru a-i utiliza n totalitate ansele pe pia i pentru
ndeplinirea obiectivelor de marketing. Strategiile de marketing reprezint n aceeai msur i
direciile principale pentru conceperea instrumentelor de aciune ale organizaiei, innd cont de
ciclul de via al produselor proprii i de particularitile programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing indica cu ce fel de msuri de marketing trebuie atinse
obiectivele de marketing ale ntreprinderii. Marketingul strategic eficient concentreaz n mod
consecvent toate mijloacele i posibilitile asupra transformrii orientate spre un scop
performant al strategiei de marketing.
n concepia colii romneti de marketing strategia de marketing desemneaz liniile
definitorii ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor obiective.
Modalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Acesta
implic aciuni practice prin care ntreprinderea i pune n valoare potenialul, adaptndu-se
totodat condiiilor concrete ale pieei, astfel nct, pas cu pas, s se ndrepte spre obiectivele
strategice pe care i le-a propus 4.
De asemenea un alt reprezentat al colii romneti, profesorul Valeric Olteanu,
precizeaz c strategia de marketing definete atitudinea firmei fa de mediu i totodat
comportamentul su n raport cu componentele acestuia.5

Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti 1975, p.896

C. Florescu (coordonator), V. Balaure, t. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura
Marketer, Bucureti 1992, p.275
5
V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie i practic, Editura Uranus, 1999, p.158.
4

49

Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de pia reprezint

elementul cel mai important al acesteia, avnd n vedere faptul c numai printr-o adaptare
dinamic la mediul economico-social este posibil i fundamentarea corect si a celorlalte
componente. Strategia de piaa indic atitudinea i conduita ntreprinderii fa de
fizionomia, exigenele si tendinele evoluiei pieei. Prin punerea ei n practic, aceast
strategie, poate s conduc la un sistem adecvat de raporturi, ntre ntreprindere si pia,
capabil s asigure fructificarea maxima a potenialului pieei. Ea va trebui s reuneasc
toate funciile marketingului: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice la
aceste cerine, satisfacerea lor n condiiile obinerii unei eficiene ct mai bun pentru
ntreprindere

5.1 Procesul de planificare strategic

Planificarea strategic este procesul care const n formularea de obiective i
strategii pe termen lung, la nivelul organizaiei, menite s asigure o relaie viabil ntre
resursele proprii i mediul ambiant, favorabil dezvoltrii i atingerii scopului su
fundamental.
Conceptul de planificare strategic a fost prezentat de ctre Philip Kotler ca fiind
un proces managerial de stabilire i meninere a unei relaii viabile ntre obiectivele,
pregtirea angajailor i resursele unei organizaii, pe de o parte, i conjunctura pieei, pe
de alt parte. Obiectivul planificrii strategice const n permanenta adaptare a activitilor
i produselor firmei n scopul dezvoltrii ei i al obinerii profiturilor propuse.6
Un alt autor, Manfred Bruhn consider c planificarea reprezint una din funciile
clasice ale managementului (analiz, planificare, implementare i control), n timp ce
procesul planificrii de marketing trebuie perceput ca un demers ideal-tip, care nu face
dect s ilustreze modul n care marketingul, ca funcie a ntreprinderii, i asum un rol de
iniiator n conducerea organizaiei spre pia.7
n funcie de obiectivele sale de marketing, ntreprinderea va opta pentru anumite
strategii care s-i direcioneze activitatea pentru dobndirea poziiei dorite pe piaa int.
Strategiile de marketing se refer la modul de n care ntreprinderea abordeaz piaa i
elementele mixului de marketing. n procesul de elaborare a strategiilor de marketing se
urmrete armonizarea acestora cu strategiile generale ale ntreprinderi. n acelai timp

Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiz, Planificare, Implementare, Control, Editura Teora,
Bucureti, 1997, p.103.
7
M. Bruhn, Marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.37

50

strategiile vor fi adaptate etapei n care se afl produsul n cadrul ciclului de viaa i
poziiei competitive a organizaiei.
Confruntai cu un mediu din ce n ce mai turbulent, marcat de o competitivitate n
cretere, precum i de impactul vitezei schimbrilor tehnologice, ntreprinztorii realizeaz
tot mai mult c adaptarea la mediu i fructificarea oportunitilor oferite de acesta
presupune o abordare strategic a aciunilor ce vor fi desfurate cu scopul ctigrii unei
poziii favorabile n cadrul pieei. Ca urmare, planificarea strategic de marketing devine
instrumentul principal folosit pentru atingerea acestui scop i, n esen, pentru
identificarea surselor de avantaj competitiv.
ntreprinderea mic sau mijlocie se definete conceptual, n acelai mod ca oricare
alt ntreprindere, ea fiind o unitate care combin ntr-un anumit mod factorii de producie,
n vederea obinerii distribuiei sau vnzrii de bunuri i servicii.
Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint o serie de particulariti i prin
prisma raporturilor existente ntre proprietate, conducere i rspundere. n general,
proprietarii asigur conducerea efectiv, ndeplinind i funcia de administratori sau
exercitnd un control puternic asupra managementului. Proprietarul, n calitate de
ntreprinztor, poate avea un comportament specific ca reacie la mediul nconjurtor.
Acesta poate avea un rol pasiv de simpl adaptare sau poate adopta un rol activ sau
inovator.
Numeroasele eecuri intervenite n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii pot fi
trecute ca rezultat al practicilor manageriale necorespunztoare. Abilitile manageriale
reprezint baza de care dispune ntreprinderea pentru o bun ptrundere pe pia, pentru
supravieuire i cretere pe domeniul su de activitate.
n ceea ce privete strategia aplicat, inndu-se cont de raporturile dintre
ntreprindere i mediul ei exterior, se pot identifica o serie de particulariti. n cele mai
multe cazuri se constat o lips orientrii strategice n sectorul ntreprinderilor mici i
mijloci.
n multe ntreprinderi mici i mijlocii se poate identifica o strategie intuitiv sau
empiric, ce mbrac cel mai adesea forma unei anumite concepii a ntreprinztorului
referitoare la evoluia viitoare a ntreprinderii.
O alt strategie este cea elaborat sub semnul personalitii ntreprinztorului,
existnd de cele mai multe ori o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele
strategice.

51

Totodat, n multe cazuri strategia aleas de ntreprindere nu are un impact

semnificativ asupra structurii de organizare.
Un alt aspect important, legat de strategia IMM-urilor, const n faptul c orizontul
strategic este limitat, datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunt acestea.
n general, tipurile de strategii utilizate de ntreprinderile mari pot fi utilizate i de
ntreprinderile mici i mijlocii8. Astfel c n funcie de tipul avantajelor competitive
urmrite, se poate

opta pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare i

strategia de difereniere. n funcie de criteriile produs-pia se poate opta pentru strategia

de penetrare, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieei, sau pentru
strategiile de diversificare, care au n vedere strategia integrrii verticale, a diversificrii
orizontale, a diversificrii concentrice i a diversificrii eterogene de tip conglomerat.
ntreprinderile mici i mijlocii mai pot opta pentru strategia de alian i parteneriat
sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate.
O strategie tipic pentru ntreprinderea mic i mijlocie este strategia de inovare,
reflectat n promovarea rapid a unor noi produse i servicii, a unor tehnologii
perfecionate, a inovaiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaionale.
inndu-se cont de dimensiunea redus, precum i de particularitile
ntreprinderilor mici i mijlocii, planificarea este abordat n termeni pragmatici, n raport
cu modul concret de concepere a afacerii.
n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii instrumentul principal prin care se
realizeaz procesul de planificare strategic este planul de marketing. El este un instrument
utilizat pentru a realiza o analiz obiectiv asupra firmei. Cu ajutorul lui este posibil
identificarea punctelor slabe i tari ale organizaiei i se poate economisii mult timp i
multe resurse prin identificarea oportunitilor i primejdiilor
Rolul su principal este s:
D Permit identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt, mediu i lung
D Defineasc inclusiv cile prin care obiectivele se pot realiza
D Ofere informaii bncii, potenialilor investitori, partenerilor de afaceri pentru ca
acetia s poat lua operativ i eficient decizii cu privire la relaiile dintre ei i firm
D Dea credibilitate eventualelor cereri de creditare (n vederea atragerii de resurse
financiare necesare atingerii obiectivelor
D Permit analiza evoluiei activitii firmei ntr-un anumit interval de timp

N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.188.

52

Msurarea
rentabilitii
afacerii

Obinerea
de credite
bancare

Participare la
licitaii pentru
obinerea unor
contracte mari

Atragerea
unor noi
investitori

Scopul
elaborrii
planului de
afaceri

Fuziunii sau
achiziii

Obinerea
de finanri
internaionale

Elaborarea
unui plan
de aliane

Figura 5-1. Scopul elaborrii planului de afaceri

Principalele componente ale planului de afaceri sunt:
Partea a I-a
A. Firma
D Produse i/sau servicii oferite
D Resursele materiale i umane ale firmei
B. Piaa
D Cine sunt clienii firmei
D Care sunt nevoile lor
D Capacitatea i structura pieei (prezent i perspective)
C. Localizarea firmei
D Unde este amplasat firma (fizic)
D Forma de proprietate asupra spaiilor (proprietate, nchirieri etc.)
D Vechimea spaiilor i descrierea lor
D Vecinti (cine sunt, concureni ?, avantaje i dezavantaje)
D Amplasamente i regulamente edilitare (PUZ, PUD)

53

D Costuri de operare
D. Concurenii
D Numele i localizarea concurenilor (toi sau principali)
D Cotele de pia estimate
D Analiza concurenei pe produse i segmente
D Evoluii ale concurenilor direci i indireci (dac e cazul)
E. Managementul firmei
D Pregtirea i experiena managerilor
D Punctele forte i slbiciunile conducerii
D Nevoile viitoare (eventuale modificri, pregtiri etc.)
Partea a II-a
A. Resurse financiare
D Capital
D Lichiditi
D Bilan
D Previzionarea veniturilor pe urmtorii 3 ani
Primul an detaliat pe luni
Anul 2 i 3 detaliat pe trimestre
Justificarea cifrelor
B. Actele firmei (tot ce poate crea o imagine favorabil a firmei)
Etapele procesului de planificare strategic de marketing pot fi grupate n patru
faze:9
I. Definirea contextului strategic care presupune:
1. Definirea misiunii ntreprinderii
2. definirea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii
II. Analiza situaiei ntreprinderii folosind:
3. Auditul de marketing
4. Analiza SWOT
5. Formularea ipotezelor
III. Formularea strategiei de marketing
6. Formularea obiectivelor i strategiilor de marketing
7. Estimarea rezultatelor
9

Laureniu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureti,
2002, p.176.

54

8. Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing

IV. Alocarea resurselor i controlul
9. Programul de marketing
10. Stabilirea bugetului
11. Controlul
Decizii importante n ceea ce privete planificarea strategic, pot fi luate n urma
unor evaluri pertinente, utilizndu-se o serie de metode de analiz, cunoscute n literatura
de specialitate ca metode de analiz a portofoliului de afaceri a ntreprinderii. Rolul acestor
analize de portofoliu este de a identifica i exploata avantajul competitiv din cadrul
segmentului de pia intit. Cele mai cunoscute modele de analiz sunt: modelul Boston
Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey), modelul Arthur
D. Little, analiza SWOT.
Modelul Boston Consulting Group, cunoscut i sub numele de matricea BCG sau
matricea cretere-cot de pia, a fost elaborat de o firm american de consultan
managerial avnd acelai nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaz activitile
(produsele) existente n portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii, n funcie de dou
criterii:
rata de cretere a pieei pe care este prezent ntreprinderea
cota relativ de pia deinut de o ntreprindere n cadrul pieei respective.

Figura 5-2. Modelul Boston Consulting Group (BCG).

Astfel, n funcie de cadranul n care sunt plasate activitile (produsele)
ntreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permind o analiz a lor.
Produsele aflate n cadranul Dileme sunt produse care acioneaz pe o pia aflat
n cretere rapid, dar ele nereuind s ocupe o poziie de lider. Aceste produse necesit
lichiditi, ele contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, dei evoluia lor este incert. Exist
55

o similitudine ntre poziia ocupat de un produs n cadrul acestei matrice i etapele din
ciclul de via al produselor. Astfel, dilemele vor fi produse aflate n faza de lansare,
cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu.
Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, ele
deinnd poziia de lider. Ca urmare, contribuie la creterea cifrei de afacere a
ntreprinderii, precum i la mbuntirea imaginii acesteia. De regul, un produs aflat n
faza de cretere se plaseaz n acest cadran.
Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat
ntr-o cretere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale
ntreprinderii, n sensul c ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea
celorlalte produse situate n alte cadrane. Un produs aflat n faza de maturitate se poate
situa n acest cadran.
Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau
declin i care nu reuesc s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului
ntreprinderii i nici la mbuntirea imaginii acesteia. Deoarece necesit lichiditi, se
pune problema meninerii lor sau abandonrii, dar numai dup o analiz riguroas a tuturor
aspectelor economico-financiare. n realitate se poate ntmpla ns ca un produs s fie un
eec comercial i atunci, el va trece din poziia de dilem direct n cea de piatr de
moar
De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii
posibile ale portofoliului de activiti (produse) ale unei ntreprinderi:
traiectoria inovatorilor, situaie n care se pot folosi resursele financiare
generate de vacile de muls pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea ce
va contribui la oferirea pe pia a unui produs vedet;
traiectoria urmritorilor, situaie n care se pot folosi resursele financiare
generate de vacile de muls pentru a transforma produsele dileme n produse
vedete;
traiectoria dezastrului, cea n care un produs vedet ajunge un produs
dilem prin pierderea poziiei de lider pe pia;
traiectoria mediocritii, cea n care un produs dilem nu reuete s-i
mbunteasc cota relativ de pia i ajunge piatr de moar.
Modelul BCG prezint o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor
care au nevoie de investiii pentru a-i mbunti poziia pe pia, analiza portofoliului de
produse prin prisma ciclului de via al produselor.
56

Ulterior, a mai fost elaborat un model de analiz, denumit matricea BCG II, care
realizeaz un diagnostic al pieelor industriale n funcie de dou criterii:

numrul avantajelor concureniale

mrimea avantajului concurenial.

Avantajele concureniale reprezint atuurile pe care ntreprinderea le poate avea

fa de concurenii si. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia,

multe
multe

Piee
Piee
fragmentate
fragmentate

Piee
Piee
specializate
specializate

puine
puine

Numr de
de avantaje
avantaje competiionale
competiionale
Numr

notorietatea mrcii, reeaua de distribuie, eficiena activitilor promoionale etc.

Piee
Piee
n
n impas
impas

Piee
Piee
de
de volum
volum

mic
mic

mare
mare

Mrimea
Mrimea avantajului
avantajului competiional
competiional

Figura 5-3. Modelul Boston Consulting Group II (BCG II).

Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieelor n patru categorii, precum i
indicarea unor strategii de urmat dup cum urmeaz:
pieele specializate reprezint domenii de activitate caracterizate printr-un
numr mare de avantaje, precum i printr-un volum mare al profitului pentru
fiecare avantaj. Pe aceste piee se recomand aplicarea unei strategii de
meninere a poziiei i de eliminare a concurenei prin reducerea costurilor.
pieele fragmentate se caracterizeaz printr-un numr mare de avantaje
concureniale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj n parte. Pe
aceste piee se recomand o strategie de difereniere.
pieele n impas se caracterizeaz att printr-un numr mic de avantaje
concureniale, ct i prin volumul mic al profitului obinut, ceea ce reflect o
situaie concurenial foarte dur. Strategia recomandat este de restrngere a
activitii.
pieele de volum permit obinerea unui numr redus de avantaje concureniale,
dar de volum mare, ceea ce permite ntreprinderii s adopte o strategie de
cretere a volumului desfacerii.
57

Matricea General Electric (McKinsey) este denumit i matricea multifactorial a

portofoliului. Indicatori folosii sunt atractivitatea pieei i fora competiional a
ntreprinderii, care au fost definii prin luarea n considerare a unui numr mare de factori.
Pentru a determina atractivitatea pieei pot fi folosii factori precum: mrimea
pieei, rata anual de cretere a pieei, limita profitului stabilit anterior, intensitatea
concurenei, cerine de ordin tehnologic, impactul asupra mediului social, politic,
legislativ.
Pentru determinarea forei competiionale a ntreprinderii se pot folosi urmtorii
factori: cota de pia, creterea cotei de pia, capacitatea productiv, costurile unitare,
resursele materiale, calitatea produselor, notorietatea mrcii, eficiena activitii de
promovare a produselor, performana activitii de cercetare-dezvoltare.
n funcie de aceti doi indicatori, produsele ntreprinderii pot fi plasate n cadrul
unei matrice cu nou cadrane, utilizndu-se nite cercuri a cror arie este proporional cu
volumul vnzrilor produsului respectiv. n interiorul acestor cercuri se pot marca i cotele
de pia ale produselor ntreprinderii. Pentru fiecare poziie ocupat n cadrul matricei,
ntreprinderea poate adopta o anumit strategie.
PROTEJAREA
POZIIEI

INVESTIII DE
DEZVOLTARE

DEZVOLTARE
SELECTIV

Medie

DEZVOLTARE
SELECTIV

SELECTIVITATE/
OBINERE DE
BENEFICII

EXTINDERE
LIMITAT
SAU
FRUCTIFICARE

Sczut

PROTEJARE I
REORIENTARE

OBINEREA DE
BENEFICII

ELIMINARE

Ridicat

Atractivitatea
pieei

Ridicat
Medie
Sczut
Fora competiional a ntreprinderii
Sursa: Philip Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 116.

Figura 5-4. Strategiile posibile n cazul matricei General Electric.

A) Strategia protejrii poziiei este recomandat n situaia n care att
atractivitatea pieei, ct i fora competitiv a ntreprinderii este ridicat, recomandndu-se
att investiii de cretere n ritm maxim posibil, ct i concentrarea eforturilor pe
meninerea potenialului actual.
B) Strategia investiiilor de dezvoltare se recomand n situaia unei atractivitii
ridicate a pieei i o for competitiv medie a ntreprinderii, concretizndu-se n:
atacul liderului

58

 dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat

ntrirea punctelor slabe.
C) Strategia dezvoltrii selective se recomand atunci cnd atractivitatea pieei
este ridicat, iar fora competitiv a ntreprinderii este sczut, concretizndu-se n:
specializarea n funcie de potenialul disponibil;
cutarea unor modaliti de depire a slbiciunilor;
retragerea n situaii n care nu apar semne de cretere.
Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 5-4) reprezint strategii
de investiii pentru cretere; ntreprinderea trebuie s investeasc pentru a le dezvolta
D) Pentru situaia n care atractivitatea pieei este medie, iar fora competiional
ridicat strategia dezvoltrii selective presupune:
investiii majore n cadrul segmentelor cele mai atractive;
dezvoltarea capacitii de a contracara concurena.
E) Strategia de selectivitate/obinere de beneficii se poate aplica n condiii de
atractivitate i for competiional medie, fiind concretizat n:
protecia programelor existente;
concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i risc sczut.
F) Strategia de protejare i reorientare poate fi adoptat n situaia unei
atractivitii sczute a pieei i o for competiional ridicat a ntreprinderii,
concretizndu-se n:
obinerea de beneficii pe termen scurt;
concentrarea pe segmentele atractive;
aprarea punctelor forte.
Aceast a doua categorie de trei strategii (D, E, F sau cadranele galbene din figura
5-4) reprezint strategii de selectare sau valorificare; ntreprinderea trebuie s investeasc
n mod selectiv (n special n cele cu profitabilitate ridicat) pentru a-i apra punctele forte
i pentru a-i ameliora punctele slabe.
G) Strategia de extindere limitat sau fructificare presupune ca atractivitatea
pieei s fie medie iar fora competiional a ntreprinderii sczut, impunndu-se n acest
caz:
gsirea unor modaliti de extindere fr riscuri majore;
reducerea investiiilor.
H) Strategia obinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieei s fie sczut,
iar fora competiional medie, ntreprinderea optnd pentru:
59

 protejarea poziiei n cadrul segmentelor cele mai profitabile;

actualizarea gamei de produse;
reducerea investiiilor.
I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori s aib valori sczute, ceea
ce determin ntreprinderea s se concentreze pe:
vnzri n momentul n care se poate obine preul cel mai bun;
reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii.
n fine, ultimele trei strategii (G, H, I sau cadranele roii din figura 5-4) reprezint
strategii de fructificare sau eliminare; ntreprinderea va reduce ritmul actual al
investiiilor punndu-se chiar problema dac ea nu trebuie cumva s renune la acestea.
Avantajele matricei General Electric constau n faptul c situaia ntreprinderii i
evoluia pieei sunt evideniai prin mai muli indicatori, ceea ce contribuie la obinerea
unor rezultate mai nuanate. Ca dezavantaje se pot enumera numrul mare de atribute care
definesc cei doi indicatori, precum i recurgerea la aprecierea subiectiv a unor specialiti
care s aprecieze aceti indicatori.
Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajut ntreprinderea s-i stabileasc o
strategie de pia n funcie de dou criterii: poziia concurenial a ntreprinderii i
maturitatea industriei. n funcie de acest dou aspecte exist 16 tipuri de strategii (vezi

Poziia concurenial a
ntreprinderii

figura 5-5).
Dominant

Meninerea
poziiei de
lider

Meninerea
poziiei de
lider

Meninerea
poziiei de
lider

Bun

Expansiune

Expansiune

STATUS
QUO

Repoziionare

Repoziionare
sau repliere
progresiv

Medie

Repoziionare

Meninerea
poziiei de
lider
Maximizarea
rentabilitii pe
termen scurt
Lichidare

Repoziionare Repoziionare
Lichidare
sau
Lichidare
sau
imediat
abandon
Abandon
Lansare
Cretere
Maturitate
Declin
Faza din ciclul de via al produsului
Figura 5-5. Matricea ADL
Slab

Faza din ciclul de via al produsului este un indicator important dat fiind c
evoluia vnzrilor i a profitului depinde de aceasta. Astfel, pe parcursul fazelor de lansare
i cretere, vnzrile i profitul ntreprinderii cresc pn n momentul n care ajung la
punctul de maxim, apoi n faza de maturitate veniturile stagneaz, iar profiturile ncep s

60

descreasc, iar n faza de declin att veniturile, ct i profiturile descresc. Pe msur ce

produsul evolueaz, trecnd de la faza de lansare la cea de declin, nevoia ca ntreprinderea
s investeasc n produse descrete. Totui, trebuie avut n vedere faptul c produsele au un
ciclu de via variabil, nu toate produsele comportndu-se la fel. De aceea modelul ciclului
de via este un model descriptiv i nu unul previzional.
Poziia concurenial a ntreprinderii se determin n raport cu principalul
concurent. Poziia concurenial depinde de factorii cheie ai succesului specifici unitii
strategice de activitate analizate. Rentabilitatea unitii strategice de activitate crete pe
msur ce poziia concurenial este mai bun, n timp ce riscul ca produsul s fie depit
de produsele concurente scade (astfel cel mai mic risc i cea mai bun rentabilitate o au
unitile strategice de activitate care au o poziie dominant pe pia).
Analiza SWOT reprezint evaluarea de ansamblu a auturilor i slbiciunilor unei
ntreprinderi, n paralel cu cea a ocaziilor i ameninrilor care stau n faa companiei.
Denumirea de SWOT provine de la iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths
(puncte forte), Weaknesses (slbiciuni), Opportunities (oportuniti) i Threats
(ameninri). Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale
evoluiei viitoare a ntreprinderii i strategiile de marketing.

ntreprindere
Mediul extern

Avantaje

Dezavantaje

Puncte forte

Slbiciuni

T
Oportuniti

Ameninri

Figura 5-6. Analiza SWOT.

Analiza SWOT cuprinde analiza mediului extern i analiza mediului intern. n
cadrul analizei mediului extern se vor evidenia oportunitile i ameninrile poteniale, iar
n cadrul analizei mediului intern se identific resursele proprii ale ntreprinderii, ceea ce
permite evaluarea punctelor forte i slabe ale acesteia. Pe baza analizei referitoare la
atuurile i slbiciunile ntreprinderii, precum i la oportunitile i ameninrile mediului
extern, se pot stabili obiectivele i strategiile de marketing pe care ntreprinderea le va
urma. n urma analizei SOWT ntreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii.
Strategiile ofensive sunt cele care ncearc s fructifice att atuurile ntreprinderii,
ct i oportunitile oferite de mediul extern (S+O).
Strategiile defensive permit ntreprinderii s evite ameninrile din mediul extern
n situaia n care ea deine numeroase puncte slabe (W+T).

61

Strategiile de reorientare utilizeaz oportunitile oferite de mediul extern pentru

ca ntreprinderea s-i poat depi punctele slabe (O+W).
Strategiile de diversificare permit ntreprinderii s-i fructifice avantajele chiar n
situaia existenei unei primejdii din mediul extern (S+T).

5.2 Alternative strategice ale IMM-urilor prezente pe pia

Elaborarea strategiei de pia a ntreprinderii presupune parcurgerea etapelor din
figura 5-7.
ANALIZA FACTORILOR
ENDOGENI

IDENTIFICAREA
OBIECTIVELOR

MISIUNEA
NTREPRINDERII

FORMULAREA
STRATEGIEI

ELABORAREA
PROGRAMULUI
DE MARKETING

OPERAIONALIZAREA
PROGRAMULUI

ANALIZA FACTORILOR
EXOGENI

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.122.

Figura 5-7. Procesul de elaborarea a strategiei de pia

5.2.1. Misiunea ntreprinderii
Stabilirea misiunii ntreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al
activitii unei ntreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice,
pe care firma le va utiliza pentru a-i asigura viitorul i a-i justifica scopul pentru care
este prezent pe pia. Misiunea trebuie aleas astfel nct s fie:
Realist, fiind aleas n conformitate cu poziia deinut pe pia la un anumit
moment dar i cu cea care se dorete a fi obinut ntr-un anumit interval de timp;
Specific, difereniind-o de misiunile altor competitori;
Competent, adic aleas astfel nct s poat s fie realizat pe baza utilizrii
resurselor efective ale ntreprinderii;
Motivant, pentru angajai.
Alegerea variantelor strategice de ctre ntreprindere, presupune o analiza riguroas
att a potenialului acesteia, ct i a componentelor mediului extern.
5.2.2. Analiza factorilor endogeni
Punctul de pornire al elaborrii strategiei de pia l constituie analiza factorilor
endogeni, adic a resurselor de care dispune ntreprinderea la un anumit moment (resurse
umane, materiale i financiare). Aceasta, trebuie s adoptate acea strategie care pornind de

62

la resursele disponibile, s-i permit abordarea acelor piee i produse, unde cerinele
corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite avantaje fa de ceilali competitori.
Un element special care i pune amprenta asupra strategiei de pia a ntreprinderii,
este vrsta ntreprinderii, adic faza din ciclul de via al ntreprinderii n care ea se afl
la un anumit moment. Activitatea ntreprinderilor urmeaz n timp, o cale ce se aseamn
din multe puncte de vedere cu ciclul de via al unui produs. De-a lungul ciclului su de
via, ntreprinderea parcurge urmtoarele faze:

faza de lansare, cnd noua ntreprindere caut s-i gseasc un loc n cadrul
pieei, prin depistarea i gsirea acelui (acelor) segment(e) ce va(vor) reaciona
cel mai favorabil la politica sa de pia;
faza de dezvoltare, n care ntreprinderea are o strategie care s-i permit
expansiunea cu produsele sale att pe cale intensiv ct i pe cale extensiv;
faza de consolidare i stabilizare, caracterizat prin dorina ntreprinderii de a-i
pstra poziia ctigat i chiar de a o crete n continuare.
Pentru a putea determina nivelul resurselor de care dispune conducerea

ntreprinderii poate utiliza numeroase metode de analiz.

Astfel, n vederea alegerii unei strategii de pia realiste i eficiente, firma poate si evalueze potenialul prin intermediul unei grile de analiz. Principalele componente ale
unei astfel de grile de analiz au n vedere date cu privire la:
1) Constituirea firmei
data nfiinrii
forma juridic ( SRL , SA etc.)
scopul n care firma a fost nfiinat
2) Evoluia firmei din momentul nfiinrii

principalele evenimente survenite de la constituire

evoluia dup "n" ani de la nfiinare a:
9 cifrei de afaceri anuale
9 profitului total
9 cotei de pia
9 cotelor de pia ale principalilor concureni
3) Obiectul de activitate al firmei
definirea obiectului de activitate
obiectul de activitate principal
precizarea punctelor "tari" ale firmei
4) Organizarea i funcionarea firmei

organigrama
caracterizarea principalelor cadre de conducere ale firmei

63

msura n care acestea intervin n deciziile cu privire la politica

promoional a firmei
5) Adaptibilitatea firmei cu privire la modificri n domeniul :
economic
politic
progresului tehnico-tiinific
activitilor conexe
6) Obiective generale

exist la nivelul firmei ?

sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ? (cu privire la liniile de
produse, la cifra de afaceri, la cota de pia, la profit)
7) Organizarea n detaliu a compartimentului comercial
8) Forele de vnzare
efectivul reprezentanilor
exclusivi sau mai reprezint i alte firme
de cine sunt angajai i cine i coordoneaz
modul de pregtire
metodele lor de vnzare
9) Sectorul de comunicare i promovare
efectivul lui
sarcinile ce i revin
mentalitatea colectivului
10) Colaborri cu firme specializate n domeniul marketingului (dac este cazul)

firma sau firmele

perioada
scopul colaborrii

5.2.3. Analiza factorilor exogeni

Orice ntreprindere funcioneaz n condiiile concrete pe care i le ofer mediul su
extern. Dac avem n vedere faptul c pentru ea, acest mediu economic nseamn o sum
de ocazii favorabile i ameninri, nseamn c rezultatele activitii sale vor depinde, pe
de o parte, de msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a acestui
mediul, iar pe de alt parte, de capacitatea,

priceperea ntreprinderii de a fructifica

oportunitile i de a evita primejdiile care pot apare.

Mediul n cadrul cruia ntreprinderile i desfoar activitatea cuprinde un
ansamblu de factori de natur economic, demografic, tehnologic, social, cultural,
juridic, politic, etc. De altfel, trebuie avut n vedere faptul c ntreprinderile nsele (dar i
clienii, furnizorii i concurenii ei) fac parte din acest mediu, n special din componentele

64

economice i tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei ntreprinderii, mediul apare
alctuit dintr-o serie de variabile exogene peste care ntreprinderea suprapune propriile sale
resurse (materiale, umane, i financiare), respectiv, un set de variabile endogene. n urma
acestei operaiuni rezult strategiile ntreprinderii care vizeaz piaa, produsul, preul etc.
ntre ntreprindere i mediul su extern se creeaz un sistem de relaii, care
influeneaz ntreaga sa activitate de marketing. Interpretnd raportul dintre aceast
activitate i mediul extern al ntreprinderii, n viziunea teoriei generale a sistemelor,
aceasta ni se nfieaz precum un sistem deschis, capabil de perfecionare printr-un
proces de adaptare continu10.
Analizate la un anumit moment, componentele mediului alctuiesc o anumit
structur, care reflect stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate ntr-un
anumit moment. Raporturile dintre componente indic starea de echilibrul la care a ajuns
mediul n momentul respectiv. Trebuie avut ns n vedere faptul c este vorba de un
echilibru relativ, deoarece componentele mediului se afl ntr-o permanent evoluie.
Deci, ntreprinderile se confrunt cu un mediu aflat ntr-o permanent micare, iar
aceasta este rareori liniar. Avnd n vedere modul cum se modific aceste componente,
natura raporturilor dintre ele precum i efectele declanate, mediul extern cunoate mai
multe forme:
mediul stabil, cnd dinamica fenomenelor este relativ lent i uor previzibil,
ridicnd ntreprinderii destul de puine probleme de adaptare. Aceast stare a
mediului este n prezent foarte rar ntlnit n economie;
mediul instabil, este caracterizat prin modificri frecvente a celor mai multe din
componentele sale. Activitatea ntreprinderii desfurat ntr-o astfel de situaie
solicit o atenie sporit, concretizat n aciuni de evaluare permanent a
evoluiei (cantitative i calitative) a pieei. Aceast stare a mediului, este n
prezent cel mai des ntlnit pe majoritatea pieelor;
mediul turbulent reprezint o piatr de ncercare pentru orice ntreprindere,
punndu-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de supravieuire. ntrun astfel de mediu modificrile, diferitelor componente, precum i a raporturilor
dintre acestea, sunt de regul imprevizibile, rezultnd, nu de puine ori, chiar
modificarea ntregului mediu. Aceast stare a mediului poate apare n situaii de
criz sau n cazul unor piee crora le lipsesc anumite reglementri.
10

C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic,

Bucureti, 1987, p.122.

65

5.2.4. Identificarea obiectivelor strategiei

Analiza mediului intern (variabile endogene) i a mediului extern (variabile
exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale ntreprinderii.
Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel nct acestea s poat fie ierarhizabile,
msurabile, realiste i compatibile.
Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizeaz poziia
ntreprinderii fa de pia, i apoi cele care au n vedere elemente pe care trebuiesc
adaptate la cerinele pieei: produsul, preul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul n care acestea au fost ndeplinite, este necesar o
exprimare clar i care s poat fi msurat. Este de preferat un obiectiv de genul
creterea cotei de pia cu 1% unuia de genul mbuntirea poziiei pe pia.
Stabilirea obiectivelor trebuie s fie realist i s aib drept punct de plecare poziia
ntreprinderii pe pia. Cel mai uor se poate utiliza, drept criteriu de poziionare, cota de
pia. Nu n ultimul rnd, este bine ca obiectivele alese s poat fi realizate mpreun, adic
s nu fie incompatibile.
5.2.5. Formularea strategiei de pia
Identificarea strategiei, ce se dorete a fi utilizat de o ntreprindere, presupune
alegerea de ctre acesta a cel puin dou elemente: atitudinea fa de clieni i poziia fa
de concuren. Alegerea strategiei de pia presupune, din partea conducerii ntreprinderii,
realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-8).
Identificarea structurii pieei
i a situaei concurenei
(pe total i pe fiecare segment)

Identificarea obiectivelor
principalilor concureni

Determinarea strategiilor utilizate

de principalii competitori
(pe total i pe fiecare segment)

Identificarea avantajelor
i dezavantajelor ntreprinderii
n raport cu
principalii concureni

Previziunea evoluiei pieei

Alegerea segmentelor de consumatori

i identificarea concurenilor de
care ntreprinderea trebuie s
in seama

Fundamentarea strategiei de pia

Figura 5-8. Etapele alegerii strategiei de pia

66

Din punct de vedere al analizei structurii pieei, importante sunt determinarea

numrului de segmente, a mrimii acestora precum i a preferinelor consumatorilor din
cadrul fiecruia.
Un prim factor ce poate influena strategiile alese l reprezint modul de
manifestare a cererii de mrfuri i servicii. Astfel, Philip Kotler11, unul din cei mai de
seam specialiti n materie, identific opt alternative strategice disponibile ntreprinderii
(vezi tabelul 5-1).
Tabelul 5-1. Variantele strategiei de pia funcie de nivelul cererii
Situaia cererii

Rolul marketingului

Denumirea strategiei

Cerere negativ

Demistificarea cererii

Conversiune

Absena cererii

Crearea cererii

Stimulare

Cerere latent

Dezvoltarea cererii

Dezvoltare

Cerere n declin

Revitalizarea cererii

Remarketing

Cerere fluctuant

Regularizarea cererii

Sincromarketing

Cerere complet

Meninerea cererii

ntreinere

Cerere excesiv

Reducerea cererii

Demarketing

Cerere indezirabil

Distrugerea cererii

Antimarketing

Alegerea

variantelor

strategice

are

vedere

analiza

nivelului

cererii

consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum i
modul n care va evolua n timp cerea.
Un alt factor de influen al strategiei de pia l reprezint atitudinea ntreprinderii
fa de structura pieei.
innd cont de numrul de segmente de pe pia i avnd n vedere modul de
abordare al acestora, de ctre ntreprindere, exist posibilitatea alegerii din trei variante
strategice:
Strategia nedifereniat, se poate utiliza atunci cnd ntreprinderea se adreseaz
pieei n mod global, fr a ine seama de eventualele sale structuri. Acest tip de strategie
este specific ntreprinderilor aflate la nceputul existenei sau a celor ce exercit un
monopol pe pia;

11

Ph..Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), p.
42-49 n C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1981, p.127.

67

Strategia difereniat, se poate alege n cazul ntreprinderilor care doresc s-i

satisfac clienii cu produse, servicii, preuri, modaliti de distribuie i de promovare
specifice fiecrui segment n parte;
Strategia concentrat, apare atunci cnd ntreprinderea se raporteaz la un singur
segment sau la un numr limitat de segmente, adaptndu-i oferta specificului acestuia sau
acestora.
Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de pia l reprezint modul de
adaptare al ntreprinderii la mediul extern. n funcie de acest criteriu, comportamentul
ntreprinderii se poate concretiza n urmtoarele variante strategice:
Strategie anticipativ, poate fi o variant aleas de ntreprinderile care ncearc si adapteze comportamentul nainte de schimbrile de mediu, schimbri pe care ncearc
astfel s le prevad. Ea este o strategie ambiioas, neputnd fi utilizat cu succes dect de
competitori puternici. Utilizarea ei asigur un avantaj competiional celui care o
promoveaz doar n condiiile n care previziunea evoluiei mediului se realizeaz. n caz
contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplcute.
Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaterea permanent a modificrilor
ce apar n mediul extern precum i sesizarea oportunitilor i ameninrilor. Acest tip de
strategie presupune o adaptare dinamic a ntreprinderii la mediul economico-social.
Alegerea unei asemenea atitudini fa de pia, permite uneori, obinerea unor avantaje,
prin copierea unor reete de succes.
Strategia adaptiv, reprezint o variant strategic care implic o adaptare mai
lent a ntreprinderii fa de modificrile mediului. Aceast strategie nu presupune neaprat
dezinteresul acesteia fa de modificrile mediului, ci mai degrab o atitudine
conservatoare n analiz i adaptare.
Exigenele consumatorilor pot reprezenta un element important de stabilire a unei
strategii. Putem avea astfel, funcie de calitatea produselor pe care le doresc consumatorii:
strategia exigenelor ridicate, n cazul n care sunt identificate aceste exigene
n rndul consumatorilor;
strategia exigenelor medii;
strategia exigenelor reduse, n anumite cazuri de penurie pe pia sau atunci
cnd consumatorii o cer (venituri mai reduse dar dorina de a consuma totui un
anumit tip de produs).
Un ultim factor de analiz, ce reprezint totodat i criteriu de alegere a strategiei, l
reprezint poziia ntreprinderii fa concuren. n cazul acestui criteriu trebuie avut n
68

vedere faptul c trebuie identificat mai nti capacitatea pieei (efectiv i potenial) i
apoi parte ce revine (cotele de pia) fiecruia dintre competitori. n funcie de aceste
elemente se poate alege ntre dou variante strategice de baz:
a) Strategia ofensiv este utilizat, de regul, de ntreprinderile puternice, cu poziii
consolidate n cadrul pieei sau de ntreprinderile noi care dispun, la un anumit moment, de
un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensiv, fa de ceilali concureni,
ntreprinderea dorete, de fapt , mbuntirea poziiei pe piaa respectiv, prin creterea
cotei de pia. Exist mai multe variante ofensive (de atac), funcie de poziia pe pia a
ntreprinderii i de obiectivele urmrite (Ofensiv preventiv, Contraofensiv, Ofensiv
prin evitare, Ofensiv frontal etc.)
b) Strategia defensiv este recomandat ntreprinderilor cu o poziie relativ
modest n cadrul pieei sau celor care ajungnd pe o anumit poziie doresc s i-o
pstreze. Aceast strategie se poate concretiza n dou variante: una care urmrete
meninerii cotei de pia si una care are n vedere posibilitatea restrngerii cotei de pia.
Toate aceste strategii pot fi rezumate n tabelul 5-2.
Tabelul 5-2. Variantele strategiei de pia funcie de clieni i concureni.

STRATEGII

POZIIA NTREPRINDERII FA DE:

DINAMICA STRUCTURA SCHIMBRILE EXIGENELE
NIVELUL
PIEEI
PIEEI
PIEEI
PIEEI
COMPETIIEI
Strategia
Strategia
Strategie
Strategie
Strategie
exigenelor
creterii
ofensiv
nedifereniat
anticipativ
ridicate
vnzrilor
Strategia
Strategia
Strategie
Strategie
Strategie
meninerii
defensiv
exigenelor
difereniat
activ
vnzrilor
de:
medii
meninere a
Strategia
Strategia
Strategie
cotei de pia
Strategie
exigenelor
restrngerii
concentrat
adaptiv
restrngere a
sczute
vnzrilor
cotei de pia
Dac se iau n calcul posibilitile ntreprinderilor mici i mijlocii de regul, cele
mai alese variante strategice sunt cele haurate cu gri (excepie face volumul vnzrilor
care n funcie de mai muli factori poate fi oricare dintre variantele prezentate).

69