Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs MRU PDF
Curs MRU PDF
Curs MRU PDF
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Curs pentru nvmnt la distan
2014
CUPRINS
INTRODUCERE ...................................................................................................................... 3
CAPITOLUL 1. ........................................................................................................................ 4
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I
MANAGEMENTUL ACESTORA ......................................................................................... 4
1.1. CONSIDERAII PRIVIND RESURSELE UMANE I ROLUL LOR N SUCCESUL ORGANIZAIILOR4
1.1.1. Definirea resurselor umane ...................................................................................... 5
1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul ntreprinderilor................... 6
1.1.3. Caracteristici ale resurselor umane ......................................................................... 7
1.2. IPOSTAZE ALE RESURSELOR UMANE N TEORIA ECONOMIC ............................................. 8
1.2.1. Resursele umane i fora de munc .......................................................................... 8
1.2.2. Resursele umane i capitalul uman. Capital intelectual i capital uman............... 11
1.3. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.................... 14
1.3.1 Definirea managementului resurselor umane ........................................................ 14
1.3.2. Apariia i evoluia funciei resurselor umane ....................................................... 18
1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I MANAGEMENTUL DE PERSONAL .................... 20
CAPITOLUL 2 ....................................................................................................................... 25
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ........................... 25
2.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE ................................................... 25
2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii ......................................................... 25
2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane .................................. 26
2.1.3. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane ......................................... 29
2.3. RECRUTAREA I SELECIA RESURSELOR UMANE ............................................................. 35
2.3.1. Analiza i proiectarea funciei................................................................................ 36
2.3.2. Recrutarea personalului ......................................................................................... 38
2.3.3. Procesul de selecie a personalului ........................................................................ 40
2.4. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE .................................................................................. 44
2.4.1. Aspecte generale ale motivrii resurselor umane .................................................. 44
2.4.2. Teorii de coninut .................................................................................................. 47
2.4.3 Teorii de proces ...................................................................................................... 55
2.4.4 Teorii de ntrire ..................................................................................................... 61
2.5. MANAGEMENTUL CARIEREI ............................................................................................ 62
2.5.1. Cariera i managementul acesteia ......................................................................... 62
2.5.2. Rolul organizaiei i al indivizilor n dezvoltarea carierei .................................... 65
2.5.3. Conceptul de planificare a carierei ........................................................................ 66
CAPITOLUL 3 ....................................................................................................................... 77
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE I
RESPONSABILITI........................................................................................................... 77
3.1. FACTORI DE INFLUEN N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ................................ 77
3.2. OBIECTIVE ALE FUNCIUNII DE RESURSE UMANE ............................................................ 78
3.3. ACTIVITI I ATRIBUII N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ............................... 81
3.4.1.
Managementul resurselor umane - o funcie centralizat ................................ 87
3.4.2. Managementul resurselor umane o funciune descentralizat ............................ 89
3.5. ATRIBUII N ORGANIZAREA EFICIENT A FUNCIUNII DE RESURSE UMANE .................... 93
3.5.1. Managementul resurselor umane o responsabilitate comun............................. 93
3.6. MODIFICRI PRECONIZATE N ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N
PERIOADA URMTOARE ......................................................................................................... 96
BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 100
INTRODUCERE
Lumea afacerilor se afl ntr-un proces de continu schimbare. Aceast fraz a dominat i
domin economia ultimilor decenii. Organizaiile i ntocmesc planuri strategice, ncearc s prevad
schimbarea i se adapteaz din mers unui mediu n perpetu transformare, unor piee care i lrgesc
graniele sau unor cerine mereu sporite ale consumatorilor. Mai mult, mai bine, mai repede.
Resursele umane, la rndul lor, trebuie s fie cele potrivite...la locurile potrivite...cu abilitile
potrivite...la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n muncitori i efi, ci n lideri oficiali, top
manageri, manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte, consultani etc. Este cutat
cu orice pre succesul n afaceri, iar asupra angajailor acioneaz o presiune imens cea care i face
responsabili de maximizarea rezultatului afacerii.
Drept urmare, dac alte tiine sau domenii de tiin au disprut din atenia general, cel puin n
momentul de fa, managementul resurselor umane este privit ca una dintre prghiile care pot mpinge
afacerile spre reuit, rmnnd n atenia teoreticienilor i practicienilor.
SCOPUL CURSULUI
Realizeaz o educare a studenilor n domeniul managementului resurselor
umane;
Ofer cunotine de baz necesare n cariera profesional a absolvenilor
specializrilor economice.
Obiectivele cursului:
Cursul permite studenilor:
O1: s identifice principalele funcii ale managementului resurselor umane
O2: s se familiarizeze cu modul de organizare i conducere a resurselor umane la
nivelul organizaiilor
O3: s cunoasc rolurile i responsabilitile managerilor de resurse umane
O4: s dezvolte abiliti de a elabora planuri de conducere a resurselor umane.
Mod de evaluare:
Activitatea didactic se finalizeaz printr-un examen scris i
oral, la sfritul semestrului. Pentru promovarea la aceast
disciplin, fiecare student are urmtoarele obligaii:
- s participe la orele de activitile didactice n proporie de 80%;
- s realizeze un studiu diagnostic al resurselor umane n cadrul
unei organizaii, pe baza unui chestionar ce va fi pus la dispoziia
studenilor de ctre coordonatorul disciplinei; Acest studiu va
conta ntr-un procent de 40% la nota final;
- s fac dovada cunoaterii noiunilor teoretice prin participarea la
examen sau colocviu; Nota la examen va reprezenta 60% din nota
final.
3
CAPITOLUL 1.
CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I
MANAGEMENTUL ACESTORA
Este relativ dificil de discutat despre Managementul Resurselor Umane fr a rspunde mai
nti la ntrebarea cine sunt resursele umane i de ce sunt importante pentru companie. Din acest motiv
este firesc s ncercm pentru nceput o sintetizare a opiniilor existente n literatura de specialitate vis-vis de resursele umane i de managementul acestora.
Managementul resurselor umane poate fi instrument,
mod de aciune, mijloc de mbuntire a rezultatelor obinute
n cadrul firmei, cu luarea n considerare a intereselor
angajailor. Sistemul angajator-angajat funcioneaz perfect
cnd sunt identificate i rezolvate interesele ambelor pri, iar
managementul resurselor umane, pe lng alte roluri ale sale, ncearc s identifice i acele prghii
care pot determina satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a
resurselor umane.
Situaia descris anterior este considerat ca fiind una ideal, iar din pcate n practic este
ntlnit relativ rar. La prima vedere, cele dou pri par a avea interese opuse: pe de o parte dorina
organizaiei de a obine rezultate maxime pe seama resurselor umane, i pe de alt parte interesele
resurselor umane, care consider c, creterea cerinelor din partea ntreprinderii poate duce la o
cretere a presiunii asupra lor.
Managementul resurselor umane poate reduce diferenele de percepie ale celor dou pri i
poate contribui la satisfacerea intereselor ambelor grupe. Dar aceasta nu este singura menire a
managementului resurselor umane. Identific resursele umane care sunt cele mai potrivite pentru
necesitile firmei, coordoneaz integrarea acestora n organizaie, evalueaz performanele activitii
lor, identific mijloacele cele mai potrivite pentru a le motiva adecvat n realizarea sarcinilor i gsesc
metodele de a crea un climat de munc lipsit de conflicte, care s favorizeze obinerea rezultatelor.
1.1. Consideraii privind resursele umane i rolul lor n succesul organizaiilor
n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea majoritate a
managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionarea improprie a
resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datora i
utilizrii defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora sau necorelrii sistemului de
recompense cu performanele obinute pe seama angajailor. n legtur cu aceast problem, Nasbitt
i Aburdene 1 menionau c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul
financiar, ca resurs strategic.
Teoreticienii managementului resurselor umane sunt cei care atrag atenia asupra importanei
acestor resurse i asupra rolului pe care acestea l pot juca n dimensionarea rezultatelor unei
organizaii. ntrebarea este dac acest mesaj lansat de teoreticieni ajunge pn la mediul de afaceri, la
cei care gestioneaz resursele ntreprinderilor. n situaia n care este totui recepionat la nivelul
companiilor, exist i cazul n care este abordat mai mult declarativ, fr a fi modificate
comportamente sau fr a fi puse n practic reguli simple care ar putea schimba atitudini, care ar duce
la o planificare strategic a resurselor umane.
n prefaa crii Human Resource Management Milkovich i Boudreau2 afirm c resursele
umane au ajuns n sfrit n atenia organizatorilor, a efilor de companii, a directorilor. Prin prezenta
lucrare ncercm s vedem dac acest lucru este valabil i n condiiile unei economii romneti aflate
ntr-o tranziie a crei sfrit nu se ntrezrete.
Indiferent care este titulatura utilizat pentru angajai, perioade
ndelungate efii de firm au privit resursele umane ca pe o
for de producie o for care produce i nimic mai mult.
Autorii mai sus menionai afirm c managerii regndesc
modul n care i conduc angajaii. Au descoperit c succesul lor propriu, ca i succesul organizaiei lor
depinde de decizia lor n ce privete angajaii.3
n condiiile unei societi n permanent schimbare, n condiiile actuale n care tehnologiile
se modific extraordinar de repede, lipsa de investiii n resursele umane duce mai devreme sau mai
trziu la moartea organizaiei.
Milkovich, G.T., Boudreau, J.W, Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2
Idem Op. cit. 2, p. 3
4
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureti, 1998, pag. 11
5
Rotaru, A. , Prodan, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris, 1998, pag. 2
3
Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o important
contribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.7
Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi
considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele
umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.8
Definiiile de mai sus relev importana resurselor umane n cadrul organizaiilor, iar toate
atributele care sunt asociate acestora corespund poziionrii lor actuale n teoria managementului. n
ceea ce privete afirmaia conform creia acestea sunt de nenlocuit, considerm c este special
exagerat pentru a sublinia dificultatea unui proces care implic costuri suplimentare sporite (cu
recrutarea, selecia i eventual cu pregtirea noilor angajai).
Chiar dac n literatura de specialitate definirea resurselor umane precede de multe ori teoria
de management a resurselor umane, Huczynski i Buchanan constatau n Organizational Behavior
c resursele umane reprezint o formulare deranjant de distant pentru oameni9, afirmnd c pentru
foarte muli nu este nimic mai mult dect un jargon inocent care s nlocuiasc termenul de om.
Atunci cnd planifici resurse umane poate fi mai uor s iei decizii incomode. Formularea sun ca o
decizie economic raional, echidistant, fr intruziuni morale sau personale. Dac ar fi utilizat
termenul oameni, obiectivitatea nu ar fi aceeai. Aceeai autori motivau utilizarea acestui termen
prin faptul c percepia resurselor ca pe active i nu ca pe fiine umane face mai uoar luarea unor
decizii incomode, de concediere (e mai uor pentru un manager s concedieze resurse umane, dect s
concedieze oameni).
1.1.2. Rolul i caracteristicile resurselor umane n succesul ntreprinderilor
Marea majoritate a tratatelor de economie prezint detaliat toate resursele angrenate n
procesul economic i importana lor. Cele mai multe dintre acestea sunt unanime n a afirma c, de
departe, cele mai nsemnate dintre acestea sunt resursele umane. Astfel, rolul factorului uman n
realizarea progresului ncepe s fie din ce n ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care
influeneaz hotrtor rezultatul economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc s
investigheze progresul economic acord un spaiu, mai larg sau mai restrns factorului uman i
contribuiei acestora la obinerea rezultatelor.
Burciu, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998, pag. 136
Certo, S. C. Managementul modern diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti
2001, pag. 337
8
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 20
9
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 674
7
Cu toate c oamenii sunt msura tuturor lucrurilor, nu tot timpul n cadrul firmelor
importana lor este apreciat la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivrii, la
teama c angajaii, prin realizarea propriei lor importane vor cere drepturi salariale sporite.
Indiferent ns de atitudinea ntlnit n practic, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reinut
manager nu poate tgdui c resursele umane sunt cele care identific oportunitile strategice ale
organizaiei, care concep bunurile i serviciile de la faza de idee pn la realizarea lor fizic i care le
comercializeaz.
Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate
noiuni care relev importana lor. Numeroi autori le caracterizeaz ca
fiindimportante, unice, iar Aurel Manolescu a sintetizat printr-o
afirmaie simpl toate meritele acestora: resursele umane reprezint
organizaia10.
n acelai sens, Boudreau i Milkovich afirm c dei
instalaiile tehnice, echipamentul tehnologic sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane
sunt, n mod particular, foarte importante11.
Rolul resurselor umane este clar i n ceea ce privete implicarea lor n creterea eficienei:
oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea
oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii
organizaionale, posednd capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse.
Pornind de la rolul lor n cadrul organizaiei putem caracteriza ntr-o manier general
resursele umane ca fiind condiie sine qua non a existenei procesului de producie (munca factor de
producie), factor ce poate influena direct nivelul performanei organizaiei fiind implicat n
planificarea i derularea activitii.
Ca o sintez a afirmaiilor de mai sus putem concluziona c resursele umane nu reprezint
altceva dect active ale ntreprinderii ce slujesc la punerea n practic a obiectivelor organizaiei,
mijloace care pot condiiona succesul organizaiei, prin utilizarea eficient a resurselor financiare,
materiale, instituionale, prin modul n care i pun capacitile intelectuale i creative n slujba
ndeplinirii sarcinilor.
strategice ale firmelor orientate spre viitor. Pe lng aceasta, n mod direct sau indirect, resursele
umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei, cu un rol hotrtor n succesul sau insuccesul
unei organizaii.
n teoria economic resursele umane au fost abordate n nenumrate
tratate tiinifice. n funcie de perioad, de curentul economic, de
factura tiinific a autorilor, angajaii, muncitorii, sau mai nou
resursele umane, au fost prezentate ntr-o multitudine de ipostaze.
Utilizarea termenilor a fost strns legat de rolul care le era atribuit. Ca
urmare terminologia care a fost folosit pe parcursul timpului a fost
diferit, n funcie de ornduirea social i n funcie de perioada istoric.
Dac n trecut sarcina angajailor consta n prestarea unei munci, de cele mai multe ori - brute,
denumirea utilizat era cea de for de munc - pentru c oamenii erau apreciai pentru fora cu care
munceau - sau mn de lucru, fcndu-se referire la principalul instrument cu care omul muncea,
prin intermediul cruia i transfera fora asupra materiei pe care o prelucra, a materiei de lucru.
Conceptul de for de munc, utilizat i n prezent, mpreun cu mai noul termen de resurse umane,
ntrunea totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii
bunurilor i serviciilor, i era utilizat pentru a descrie sau caracteriza masa muncitoare i nu individul,
cu trebuine i personalitate proprie. n teoria tradiional a ntreprinderii salariaii erau privii prin
prisma modului n care acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite13.
Fora de munc a fost introdus n categoria mijloacelor de producie odat cu trecerea de la
feudalism la capitalism, cnd sfera forelor de producie s-a lrgit considerabil. Din acest moment
omul a nceput s fie tratat ca for de producie la fel ca i celelalte mijloace de producie.
Ornduirea socialist a adus o nou perspectiv asupra forei de munc prin introducerea teoriei
omului-productor, proprietar, beneficiar, teorie ns care nu a modificat cu nimic caracterul de marf
al muncii, ci a nlocuit relaiile caracteristice feudalismului celor specifice capitalismului. Acest triplu
statut a rmas doar n stadiu de deziderat.
Toate aceste modificri au determinat mutaii n obiectul contractului de munc, deoarece
aceasta nu mai este munca, ci este factorul uman al produciei, respectiv capacitatea sa de munc14,
ansamblul competenelor de care dispune, competene date de calificare, experien etc. De asemenea
n societatea actual, munca sau capacitatea de munc a unui individ nu devine prin actul de vnzare a
acesteia proprietatea n ansamblu al celui ce pltete munca-marf, deoarece se presteaz o anumit
cantitate de munc, care este dat de regulile proprii ergonomiei i de cele dictate de reglementrile
proteciei sociale.
13
Mathis, R.L, Nica, P., C. Rusu (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997, pag. 11
14
Adumitrcesei, I., Niculescu, N. Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu, 1995, pag. 9
10
Perioada
modern
nceputul
ornduirii
capitaliste
Ornduirea
feudal
11
16
12
Termenul de capital uman a fost introdus de Schulz n 196120, urmnd ca acelai autor s
realizeze o caracterizare a acestuia: consider toate abilitile umane ca fiind fie nnscute, fie
dobndite. Calitile care sunt valoroase i pot s sporeasc prin anumite investiii fac parte din
capitalul uman.
Ideea de a investi n capitalul uman a fost pentru prima dat dezvoltat de Adam Smith (1776),
care a argumentat n Avuia Naiunilor c diferenele ntre diferii indivizi cu diferite niveluri de
educaie i antrenament reflect diferenele n returnarea costurilor folosite pentru dobndirea acestor
caliti. Returnarea investiiilor n dobndirea unor caliti poate fi deci comparat cu returnarea lor n
capitalul fizic.21
Calitile care alctuiesc capitalul uman sunt zestrea cu care salariaii vin n companie i pe
care le vor gestiona n folosul propriu i al organizaiei din care fac acum parte.
Sintetiznd putem spune despre capitalul uman c este format din resurse intangibile pe care
angajaii le ofer angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus, este evident c resursele umane decid
dac, cnd, i n ce msur vor folosi capitalul uman pe care l posed. Firma, prin salariul pe care l
pltete asigur folosirea lor n procesul muncii, acesta putnd fi interpretat ca un mijloc de plat
pentru nchirierea serviciilor sau abilitilor de ctre angajator.
Elementele umane dintr-o organizaie sunt acele active
capabile s nvee, capabile s se schimbe, care pot fi inovative. Pot fi
creative, iar n cazul n care organizaia gsete prghii adecvate de
motivare, acestea pot asigura succesul ntreprinderii pe termen lung.
Valoarea n cadrul unei ntreprinderi este creat de cunotinele i
abilitile angajailor. Tocmai din acest motiv capitalul uman trebuie
meninut i dezvoltat.
Rmne la latitudinea angajailor dac vor folosi la maxim capacitile pe care le posed.
Drept urmare, managerii de resurse umane trebuie s motiveze angajaii i s i determine s i pun
la dispoziia firmei toate cunotinele i abilitile. Posesorul acestor cunotine i abiliti rmne
angajatul, firma nefcnd nimic altceva dect s le nchirieze contra unei recompense sau a unui
salariu. Mai mult dect att, angajaii pot dobndi, pe lng un nivel mai ridicat al ctigului bnesc, o
mai mare satisfacie la locul de munc, oportuniti sporite n propria carier, i, nu lipsit de
semnificaie n prezenta perioad, o siguran mai bun a locului de munc.
Investiiile n capitalul uman pot fi realizate de firme sau de ctre angajai, interesai de propria
formare profesional. Uneori, investiia n propria pregtire poate fi o garanie n gsirea unei slujbe
mai bine pltite 22 . Alteori poate oferi garania pstrrii slujbei actuale. Aceast investiie poate
nsemna costuri uneori ridicate pentru individ, materializate n costuri financiare, n timp investit i n
efortul realizat pe parcursul pregtirii.
20
21
13
Din acest motiv, decizia de a investi n propria pregtirea poate fi una dificil, fiind
determinat de beneficiile care vor fi obinute, beneficii care trebuie s fie mai mari dect costurile.
Dac n multe dintre rile europene angajaii sunt responsabili mai mult sau mai puin de
perfecionarea lor profesional, n Japonia compania este cea care estimeaz nevoia de training a
angajailor i care o realizeaz i efectiv. Costurile revin n acest caz n mare majoritate ntreprinderii,
dar, lund n considerare c angajaii rmn n aceeai companie o perioad foarte ndelungat, aceast
investiie n capitalul uman este mereu recuperat i generatoare de efecte superioare i de valoare
adugat.
1.3. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane
1.3.1 Definirea managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent. Recent sub aceast
form i denumire, pentru c activitile coninute de managementul resurselor umane au existat ntr-o
form sau alta i au evoluat odat cu practica i teoria economic modern.
Domeniul care se ocup de gestionarea muncii sau a celor care muncesc a purtat denumiri
diverse - conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcia de personal .a. Odat ns
cu apariia managementului i cu introducerea termenului n multiple domenii de activitate, a fost
firesc ca conceptul de management s se rsfrng i asupra a ceea ce nseamn gestionarea lor just n
vederea obinerii de rezultate superioare.
Toate activitile, care n trecut erau trecute n sfera personalului, fac parte n prezent din
domeniul de activitate al managementului resurselor umane. Importana resurselor umane i a
managementului acestora s-a accentuat datorit necesitii organizaiilor de a se adapta la un mediu
dinamic i competitiv.
n opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a desprins din managementul general,
s-a difereniat i autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i s-a specializat,
avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului general.23
n tradiia ndelungat a colii romneti de management au existat o multitudine de opinii n
ceea ce privete definirea managementului resurselor umane. Managementul general, odat cu
creterea n complexitate a mediului economic i cu ncercarea de a descoperi acele ci menite s
asigure succesul n cadrul unei organizaii, s-a diversificat continuu i a dat natere la o serie de
subdomenii care cu timpul au dobndit metod i obiect propriu de studiu, devenind n acest mod
discipline sau tiine de sine stttoare. Acesta a fost i cazul managementului resurselor umane care,
cu timpul, i-a individualizat sfera de cuprindere i de aciune ocupnd un loc de sine stttor.
22
Analoui, F. Managerii vor tot mai multe cursuri de formare i perfecionare, n Capital nr. 42/16
octombrie 2003
23
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 23
14
optime a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care se refer la filosofia, politicile,
procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii;24
24
Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane Studii de caz, probleme, teste, Editura
Economic, Bucureti, 1999, pag. 16
25
Mathis, R.L, Nica, P., Rusu C. (coordonatori) Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997 pag. 3.
26
Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, pag. 16
15
coerent a
managementului celui mai de pre bun al organizaiei: oamenii, muncind individual i n colectiv
pentru a contribui la atingerea obiectivelor.
Aceast nou dimensiune a conducerii personalului include o perspectiv strategic i o
adaptare la mediul n care managerul de personal se adapteaz prin ntrirea poziiei i a competenei
care este solicitat de o nou situaie. O analiz mai detaliat poate duce la concluzia c apariia
managementului resurselor umane nu a fost o schimbare revoluionar, ci mai degrab una
evoluionar, deoarece s-a dezvoltat din managementul personalului.
Afirmaia conform creia managementul resurselor umane este singurul drum ctre succes
este cu siguran exagerat, ca i etichetarea sa ca form singular,
unic de a realiza un profit mai mare la nivelul organizaiei. ns este
perfect adevrat c un management just al resurselor umane permite
obinerea unor avantaje competitive care pot plasa firma pe locuri
superioare pe pia. Definiiile care urmeaz prezint abordarea
managementului resurselor umane de ctre unii dintre cei mai reputai
specialiti ai acestui domeniu din perioada contemporan:
Fisher, Shaw -
practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii sau resursele umane care muncesc
pentru organizaie28;
dimensiuni teoretice i prescriptive , care argumenteaz nevoia de a stabili o serie integrat de politici
27
28
Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai 1998, pag. 15
Fisher, C., Shaw., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
16
de personal n concordan cu strategia organizaiei, care asigur calitatea vieii muncii, antrenare i
performan din partea angajailor i i eficien i avantaj competitiv29;
Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a unui colectiv, care
se refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilor
organizaiei.31
Storey Managementul resurselor umane poate fi vzut ca un set de politici inforelaionale cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare 4 aspecte care constituie versiunea
complet a acestuia: o reea proprie de crezuri i presupuneri, decizii de informare, ncredere
strategic a managementului de personal, implicarea central a managerilor de nivel, ncredere ntrun set de norme menite s armonizeze i o just potrivire a relaiilor de angajare i a relaiilor dintre
angajai.32
Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din aceste motiv de foarte
multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti care sunt abordate. De multe ori miezul
definiiei omite o ntreag varietate de arii n care funcia este implicat. Acestea includ comunicarea
dintre angajai, negocierea colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia muncii si o
varietate de servicii de recompensare sau de asisten pentru angajai.
Au fost realizate ndelungi ncercri n gsirea unei definiii unice a managementului
resurselor umane, ncercri care nu au fost ncununate de succes. Trebuie s recunoatem ns c ceea
ce nseamn definiie unic este relativ greu de atins, dac nu cumva chiar imposibil, asta deoarece
mediul n continu schimbare impune mereu modificri i lrgirea sferei de cuprindere. n acest sens
de multe ori definiiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o
folosesc s o defineasc ntr-o manier ce corespunde scopurilor autorului.
29
Certo, S. C. - Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora,
Bucureti, 2001, pag. 673
30
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001, p. 674
31
Cole, G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, pag. 2
32
Storey, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23
17
1900
1960
Rol operaional
Stocarea datelor
Furnizor de informaii
Rol managerial
Administrarea
procedurilor de angajare
Furnizeaz informaii
sumare privind
personalul
Identificarea nevoilor
Particip la luarea
Rol strategic
1990
deciziilor
Dialog continuu cu
strategia managerial
Figura nr. 1.2. Contextul evolutiv al managementului resurselor umane
Sfera managementului resurselor umane s-a schimbat deceniu dup deceniu. Acest lucru este
firesc, dac inem cont de concepia sistemic conform creia organizaia se supune unui ansamblu de
influene de natur i intensitate diferit. Mai mult dect att, mediul economic n continu schimbare
33
18
Percepia managerial a
angajailor
Indiferen fa de nevoile
personalului
Nevoile angajailor privind
condiiile de securitate i
oportuniti
Nevoia unor ctiguri superioare
se poate satisface cu o
productivitate a muncii mai nalt
Angajaii ca adversari ai
managementului
Angajaii au nevoie de protecie
economic
1950-1960
Relaii umane
1960-1970
Participarea la procesul de
organizare i conducere
1970-1980
Provocrile sarcinii de munc
Angajaii au nevoie de a
considera supravegheai
Angajaii au nevoie de a fi
implicai n luarea deciziilor de
organizare i de conducere
Angajaii au nevoie s munceasc
att ct se pretinde i se potrivete
abilitilor lor
1980-1990
Angajaii i pierd funciile ca
Eliberarea angajailor din funcii
urmare a reducerii activitii
economice, competiiei
internaionale i a schimbrilor
tehnologice
1990-2000
Angajaii au nevoie de o mai
Planificarea strategic a resurselor
Schimbri demografice i
mare flexibilitate a programului
umane, respectarea drepturilor
insuficiena forei de munc
(de lucru), ajutoarelor i
angajailor, pregtire profesional,
stimulentelor, a politicilor de
ajutoare i stimulente flexibile,
personal
computerizarea etc.
Sursa: Anton Rotaru, Adriana Prodan Managementul Resurselor Umane Ed. Sedcom Libris, pag. 3
Debutul activitilor ce s-au plasat n sfera resurselor umane sau care au artat interesul pentru
oameni este identificat de unii autori (Armstrong 2001, Huczynski i Buchanan2001) ca avnd loc n
anii 1890 n Marea Britanie, cnd au fost numii primii inspectori lucrtori industriali responsabili cu
bunstarea angajailor. n 1913 a fost nfiinat Asociaia Lucrtorilor de Welfare (Welfare
WorkersAssociation) care s-a transformat n 1917 ntr-o asociaie cu 400 de membrii. Dup alte
schimbri succesive de nume, n 1931 s-a intitulat Institutul de management al muncii (Institute of
Labour Management). n 1939 existau 760 de practicieni n managementul de personal n Marea
Britanie. Primele cursuri n teoria i practica de personal i munca de welfare sunt susinute la coala
Economica din Londra (London School of Economics) cu peste 800 de absolveni n primii trei ani.
19
34
20
Similariti:
i n cazul managementului de personal, ca i n cel al managementului resurselor umane
strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
valorile managementului de personal i ale MRU sunt identice n ceea ce privete respectul
pentru individualitate, punnd n balan nevoile individuale i nevoile organizaiei, i
dezvoltnd oamenii pentru a achiziiona nivelul lor maxim de competen i satisfacerea
propriilor necesiti i pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaiei;
managementul de personal, ca i managementul resurselor umane, recunoate c una dintre
cele mai eseniale funcii este de a gsi i dezvolta oamenii potrivii cu cerinele mereu n
schimbare ale organizaiei, una dintre funciile principale fiind plasarea i dezvoltarea
oamenilor potrivii n i pentru posturile potrivite;
caracteristici ale procesului de selecie, de analiz a competenei i performanei, de selecie,
managementul performanei, training, managementul dezvoltrii profesionale i tehnicile de
recompensare sunt folosite i n managementul de personal i n managementul resurselor
umane;
36
21
umane, Armstrong afirma c acestea pot fi vzute ca o problem de nelegere i abordare mai curnd
dect una de substan. Ali doi specialiti, Hendry i Pettigrew 41 au afirmat c managementul
resurselor umane poate fi perceput ca o perspectiv asupra managementului de personal i nu ca
nsui managementul de personal. Aceeai autori atribuie ca fiind distinctiv pentru MRU caracterul
strategic al acestuia, n timp ce Armstrong comenteaz c cea mai important diferen const n
orientarea managementului resurselor umane spre management i afacere42.
Tabelul nr. 1.2. Elemente comparative ale managementului resurselor umane n raport cu
managementul personalului
Dimensiuni ale diferenei
Managementul tradiional al
personalului
Credine i presupuneri
Metode, strategie
41
Hendry, C., Pettigrew, A. Human resource management: an agenda for the 1990s, n International Journal
of Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17
42
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 20
22
integrate pe schimbare ;
Luarea deciziilor este rapid ;
Relaia cu managerii de
compartiment (line managers)
Se concentreaz pe proceduri de
personal cum ar fi selecia, descrierea
posturilor, evaluarea;
Se controleaz accesul la cursurile de
perfecionare;
O preocupare este negocierea
colectiv i rezolvarea conflictelor prin
proceduri regulate;
Adaptat dup: John Storey Developments in the Management of Human Resources: An Analytical Review,
Blackwell Business, Oxford 1992, p. 35
43
23
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Care din urmatoarele caracteristici ale resurselor umane pot fi considerate drept factori potentatori
ai progresului:
a) potentialul de crestere si dezvoltare al resurselor umane este remarcabil
b) resursele umane au capacitatea de a amplifica considerabil efectul
utilizarii celorlalte resurse
c) sunt adeseori refractare la schimbare
d) dificil de gestionat starea acestora influenteaza politicile de resurse
umane
e). starea acestora influenteaza politicile de resurse umane
2.
Care din urmatoarele caracteristici ale resurselor umane pot fi considerate drept factori care
incetinesc progresul organizatiei:
a)
b)
c)
d)
e)
3.
dificil de gestionat
sunt influentate de mentalitati, obiceiuri, de comportamentul altor persoane
potentialul de crestere si dezvoltare al resurselor umane este remarcabil
resursele umane au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizarii celorlalte resurse
deciziile in domeniul resurselor umane sunt mai dificil de luat
In contextul evolutiv al managementului resurselor umane, anii 1960 reflecta:
a) rolul operational
b) rolul managerial
c) rolul strategic
4.
Rolul strategic al managementului, specific perioadei anilor 1990, presupune:
a)
b)
c)
d)
e)
5.
TESTE DE CONTROL
1. Enunai cel puin dou definiii ale managementului resurselor
umane!
2. Ce nelesuri se pot atribui conceptului de resurse umane?
3. Relevai deosebirea ce exist ntre managementul resurselor umane i
managementul de personal!
4. Motivai nsemntatea resurselor umane n obinerea
performanei economice.
24
CAPITOLUL 2
ACTIVITI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
2.1. Managementul strategic al resurselor umane
2.1.1. Concepia strategic condiie a dezvoltrii
Simpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul n care
strategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziie: arta
de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt 44 .
Succesul organizaiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condiiilor favorabile de pe pia,
prin anticiparea condiiilor nefavorabile i elaborarea unor aciuni care s
minimizeze eventualele influene negative ale acestora.
Igfor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie
care ghideaz comportamentul unui agent economic conturnd urmtoarele
criterii45:
1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei (regulile care
reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de producie trebuie puse la
punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor, toate
aceste reguli formnd cuplul produs-pia sau strategia comercial);
2. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul
firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ;
3. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri
operaionale.
n concepia lui Johnson i Scholes (1993) strategia este direcia i scopul unei organizaii pe
termen lung, care potrivete ntr-un mod ideal resursele cu mediul su extern n schimbare, i, n
particular, cu piaa sa, cu clienii pentru a atinge ateptrile acionarilor46. Similar acestei opinii ce
aparine autorilor crii Abordri moderne n managementul i economia organizaiei (Nicolescu, O.,
Verboncu, I., Pricop, M. .a.) este i concepia lui Armstrong care afirm c managementul strategic al
resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrat a dezvoltrii strategiilor de resurse
umane care determin organizaia s i ating obiectivele47.
Marea majoritate a specialitilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de direcionare n
ndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane trebuind s fie n concordan cu
nevoile organizaiei i ale angajailor si.
44
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 23
Ansoff, I. Strategie du developpment de lentreprise, Les editions dorganisation, Paris, 1989, p. 17
46
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London 2001,
pag. 32
47
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 32
45
25
Abordarea strategic pune n joc mai multe obiective: cele legate de profitabilitate, de cretere,
securitate etc. fiind necesar o analiz exhaustiv i utilizarea unei gndiri sintetice n elaborarea
deciziilor strategice.
Necesitatea unei gndiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat ntr-o continu
schimbare, schimbare privit ca o condiie a progresului deoarece, aa cum afirma Ioan Ciobanu
(1998), o naiune se bucur de succes economic dac posed un mediu propice mbuntirilor i
inovaiilor.48
Managementul strategic se impune ca o modalitate specific de a pune n practic, de a
operaionaliza toate aceste mutaii de anvergur produse n managementul firmei pe plan mondial.
Centrat pe anticiparea schimbrilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel nct necesitile i
oportunitile mediului ambiant naional i internaional s fie valorificate eficient, managementul
strategic este o nou stare de spirit, n care prezentul se mbin armonios cu viitorul, iar noiunea de
strategie devine elementul central al deciziilor i aciunilor manageriale49.
Managementul strategic implic modificri n comportamentul managerilor i al subordonailor
pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung i mediu, modalitile de realizare a acestora,
resursele ce urmeaz a fi angajate n ndeplinirea lor toate pe fondul lurii n considerare a
multiplelor influene exercitate de factorii mediului.
2.1.2. Abordarea strategic a managementului resurselor umane
La nceputul secolului 20 managementului resurselor
umane i revenea doar rolul de a aduna datele despre salariai i a
opera cu ele, de a furniza informaii. Cu timpul rolul acestuia a
evoluat, revenindu-i n anii 60 sarcina de a coordona
procedurile de recrutare i selecie a personalului, pentru a se
ajunge n anii 80 i 90 la un rol strategic al managementului
resurselor umane care presupunea identificarea nevoilor
organizaiilor i participarea la luarea deciziilor ce vizeaz conducerea unitii precum i dialogul
continuu cu managementul de top.
Rolul managementului resurselor umane n formularea strategiei este necunoscut pentru
managementul multor organizaii. Cu toate c toate firmele ar trebui s ia n considerare datele
privitoare la resursele umane n procesul de formulare a strategiilor de afaceri, foarte puine pun n
practic acest lucru.
Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopuri i obiective. Pentru a-i atinge
obiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel mai bine. Odat aleas natura
structurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli angajai pentru a putea pune n practic obiectivele
i pentru a implementa strategiile.
48
49
26
Top managerii trebuie s ia n calcul aceste consideraii atunci cnd dezvolt strategia
corporaiei, managementul strategic al resurselor umane trebuind s fie parte integrant a acelor
strategii.
Departe de a fi un proces simplist, planificarea i organizarea strategic trebuie s in cont de
variabilele de pe planul intern i de cele de pe planul extern al firmei. Parte dintre ele sunt prezentate
n figura 2.1., n care sunt prezentate implicaiile mediului intern i extern asupra managementului
resurselor umane.
Aa cum se observ i n figura de mai sus, managementul strategic al resurselor umane
abordeaz o larg palet de probleme organizaionale ce privesc schimbrile n structur i cultur,
schimbrile legate de eficacitatea i performana organizaional, identificarea cerinelor optime pentru
viitoarele cerine ale companiei, dezvoltarea unor capaciti distincte, managementul cunotinelor i
gestionarea schimbrilor.
Numeroi teoreticieni i practicieni ai managementului au ncercat s identifice chei universal
valabile de elaborare a politicilor de dezvoltare a resurselor umane sau strategii adecvate. Larsen53
atribuie rolul major factorilor endogeni ai unui sistem (spre exemplu strategiile la nivel de organizaie
i de firm), indiferent dac este vorba de management organizaional sau zonal, n timp ce alii,
50
Chandler, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13
Sandu, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 155
52
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
p. 32
53
Larsen, H. In Search of Management Development, Oxford Publishing 2000, pag. 23
51
27
Tabelul nr. 2.1. Tehnici de diagnoz a condiiilor externe pentru elaborarea strategiilor n
managementul resurselor umane
Mijloc de analiz
Analiza mediului
Programe de resurse
umane
Planificarea Resurselor
Umane
Schimbri sociale/demografice
Condiii economice
Concurenta
Modificri tehnologice
Reglementari guvernamentale
Sindicate
Salarii si beneficii pltite de concurenta pe Compensaii i beneficii
piaa muncii si de produse
Disponibilitatea unor poteniali angajai cu Recrutare
experien i caliti corespunztoare
Planificarea angajrilor
Disponibilitatea femeilor si minoritarilor cu
Planificare ce vizeaz
experien i caliti corespunztoare
promovarea activa
Selecie
Nivelul strategic al managementului resurselor umane are de-a face cu elaborarea politicilor i
cu stabilirea obiectivelor. El trebuie s asigure resursele necesare i s le aloce pentru a ndeplini
strategiile i obiectivele. Cu toate c n plan teoretic lucrurile par relativ clare, practica economic
indic, n ceea ce privete locul factorului uman n planificarea strategic, dou variante diferite: fie c
acest lucru este ignorat, fie acest lucru este dorit ns nu se tie n ce mod ar trebui s se realizeze. Un
numr tot mai mare de planificatori strategi i analiti, dei admit necesitatea de a integra mai bine
54
Weber, W Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford Publishing,
2000, p. 89
55
Weber, W Human Resources and Policies, n In Search of Management Development, Oxford Publishing,
2000, p. 89
28
56
Nica, P.C. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu 1994, pag. 210
Idem, p. 210
58
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 58
59
Armstrong, M A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 36
57
29
recrutarea i selecia;
Strategia firmei determin sensul formulrii acestora, ca i sensul aciunii lor. O alt delimitare
a domeniilor n care acioneaz managementul strategic al resurselor umane este dat de Aurel
Manolescu care afirma citndu-l pe Armstrong c problemele eseniale care pot avea un impact asupra
strategiilor din domeniul resurselor umane includ61:
inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a
pieei, respectiv a produciei;
propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale;
necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat spre performan;
alte imperative culturale ale managementului asociate cu schimbrile n filosofia
organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip,
dezvoltarea unui climat de succes etc.
ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra
organizaiei ca de exemplu interveniile guvernamentale, legislaia european sau presiunile
economice.
Strategiile de resurse umane se stabilesc dup ce se cunoate strategia global a organizaiei,
cu luarea n considerare a condiiilor concureniale sau a evoluiilor contextuale descrise n figura nr.
2.1. i figura nr. 2.5, i se concretizeaz n politici i programe, obiective i opiuni strategice.
n elaborarea acestora este obligatorie pstrarea unei viziuni de ansamblu i pstrarea
urmtoarelor condiii enunate de Hendry i Pettigrew62:
utilizarea planificrii strategice a resurselor umane;
abordare coerent a designului i conducerii sistemelor de personal bazate pe o politic de
angajare i pe o gestionare strategic a resurselor umane;
potrivirea activitilor i politicilor managementului resurselor umane cu strategia afacerii;
perceperea oamenilor din organizaie ca pe o resurs strategic pentru obinerea unor
avantaje competitive.
60
Fischer, C., Shaw, J.B. Human Resource Management, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, pag. 57
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 123
62
Armstrong, M., A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001; pag. 33
61
30
- strategii de descretere (strategia reducerii pariale a - strategii de redimensionare a personalului prin diferite
volumului de activitate, strategia lichidrii, strategia tehnici:
reducerea
salariului
i
meninerea
captivitii etc.)
supraponderat a personalului;
- recurgerea la omajul tehnic i la trimiterea n
concedii fr salar;
- strategii combinate.
- adoptarea unor structuri flexibile care s permit
adaptarea din mers a structurii organizaionale;
Datorit multitudinii de opiuni strategice existente n cadrul unei afaceri, au fost concepute
numeroase opinii i tipuri de strategii ale resurselor umane. Unele dintre acestea aparin lui Rolf
Buehner i sunt structurate n tabelul urmtor63:
Tabel nr. 2.3. Tipuri de strategii ale managementului resurselor umane i caracteristicile acestora
Tipulstrategiei
Strategia de personal orientat
spre investiii
Caracteristici
are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei dar ia n
considerare i resursele umane, considerate ca o investiie a companiei;
resursele umane sunt privite ca elemente importante n dezvoltarea
companiei;
Strategia de personal orientat are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor,
spre oameni
dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia,
aduce n prim plan necesitile angajailor;
Strategia de personal orientat presupune inversarea raportului scop-mijloace.
spre resurse
resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz
considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal
contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia;
departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i
informaiile necesare privind personalul i s sugereze ce strategii
globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu
resursele umane existente.
Sursa: Buehner, R. Personal Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, pag. 38
Fiecare dintre aceste strategii au avantaje specifice. Strategia de personal orientat spre
investiii are meritul de a diminua rezistena la schimbare, permind n acelai timp luarea unor
msuri privind utilizarea eficient a resurselor umane i realizarea cu cheltuieli relativ reduse a
pregtirii i angajrii personalului n momentul introducerii de noi tehnologii.
63
31
Strategia orientat spre oameni are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane.
Specialitii n resurse umane o apreciaz ca fiind cea mai potrivit fiind orientat spre resursele umane
chiar n faza de formulare a strategiei i nu doar n faza de execuie a acesteia. Strategia orientat spre
resurse necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor. Acetia
trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie
cu strategia de personal orientat spre resurse, strategie care este o premis a realizrii de noi afaceri.
MEDIUL
EXTERN
STRATEGIA
GENERALA DE
RESURSE
UMANE
Strategia de
recrutare i
selecie
Strategia de
dezvoltare a
resurselor umane
Strategia
recompensrii
resurselor umane
Strategia
relaiilor de
munc
Pentru o mai bun vizualizare a locului acestora n cadrul procesului strategic vom prezenta n
figura urmtoare modelul liniar al managementului strategic al resurselor umane, aa cum a fost
elaborat de ctre Michael Armstrong.
Figura nr. 2.6. prezint activitile managementului resurselor umane cu strategiile
corespunztoare: de recrutare, de dezvoltare a resurselor umane etc. De asemenea evideniaz
necesitatea estimrii influenelor care pot surveni din partea mediului intern sau extern al firmei.
Managementul strategic al resurselor umane apare de cele mai multe ori ca un proces ce
decurge firesc din strategia de afaceri a companiei, suferind o serie de influene complexe ce i dau
specificitate. De multe ori ns, multitudinea factorilor variabili i imprevizibilitatea evoluiei pieei
pot genera fluxuri care s dea peste cap liniaritatea i simplitatea procesului.
32
ncotro m ndrept?
64
33
2.
3.
Determinarea necesarului net de resurse umane, dup ce au fost evaluate cele existente n
organizaie;
4.
34
obiectivelor. Analiza necesarului net de for de munc are n vedere i resursele umane existente i
anticipate ale organizaiei.
Etapa urmtoarea estimrii necesarului net de for de munc const n realizarea unor planuri
de aciune pentru obinerea rezultatelor dorite. Dac estimrile indic necesitatea creterii numrului
de angajai, va trebui elaborat un plan de recrutare, selecie i instruire a noilor angajai. Dac
rezultatele indic necesitatea reducerii de personal, se vor elabora planuri care s duc la rezultatul
dorit. n cazul n care nu sunt necesare msuri rapide, atunci se poate recurge la reducerea n mod
natural a personalului, prin stoparea angajrilor. Alte metode care nu presupun reducerea numrului
total de angajai din organizaie sunt: reclasarea, transferul sau redistribuirea volumului de munc ntre
angajai prin reducerea orelor de munc. Reclasarea se refer la retrogradarea angajatului, sau
diminuarea responsabilitilor acestuia. De obicei reclasarea este nsoit de o reducere a salariului.
Metodele ce au n vedere reducerea numrului total de angajai sunt n principal: concedierea,
eliberarea din funcie, pensionarea nainte de termen, demisia voluntar, ultimele dou genernd
acordarea unor faciliti financiare compensatorii.
2.3. Recrutarea i selecia resurselor umane
Selecia reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor recrutai, pe aceia
a cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini,
corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.67
nlnuite n planul teoriei i practicii, recrutarea precede selecia. Scopul ei
este de a limita un cmp larg de salariai poteniali la un grup relativ mic de
persoane din rndul crora se vor face, de fapt angajrile 68 . Pentru a fi
eficieni, responsabilii activitii de recrutare trebuie s cunoasc urmtoarele:
1. Postul pentru care ncearc s gseasc o persoan potrivit;
2. Unde pot fi poziionate resursele umane poteniale;
3. Cum influeneaz legile eforturile de recrutare.
Recrutarea personalului presupune realizarea unei concordane depline ntre exigenele
postului respectiv i caracteristicile profesionale ale persoanei ce vizeaz acel post.
Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are o faet spontan, determinat de
oferta forei de munc, de ctre persoana n cutare de lucru i una provocat, determinat de cererea
de fora de munc exprimat de ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei
persoane corespunztoare.
Dup cum menioneaz George T. Milkovich si John W. Boudreau, recrutarea este primul pas
sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie al
acestuia69.
67
35
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n opinia acelorai
specialiti n domeniu, recrutarea personalului trebuie s aib prioritate deoarece o selecie
eficient a personalului nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient
de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare const n
identificarea unui numr suficient de mare de candidai astfel nct cei care ndeplinesc condiiile s
poat fi selectai. Aceasta nseamn c cele mai eficiente metode sau procedee de selecie a
personalului sunt limitate de eficiena procesului de recrutare.
2.3.1. Analiza i proiectarea funciei
Recrutarea personalului are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii deoarece
rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv descrierile i specificaiile posturilor, sunt eseniale
n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz
trebuie s dein informaiile referitoare la caracteristicile postului i la calitile viitorului angajat.
Prin prisma celor enunate, putem afirma c recrutarea este procesul de cutare si atragere a
candidailor capabili s ndeplineasc eficient cerinele din fia postului, aceasta specificnd natura
postului i calificrile cerute candidailor70.
Certo afirm, de asemenea, c activitile de recrutare trebuie s nceap cu o cunoatere
aprofundat a posturilor care urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s
poat fi restrns n mod inteligent. Tehnica folosit n mod obinuit pentru a dobndi aceast
cunoatere este de fapt analiza postului. n esen aceasta urmrete s stabileasc fia postului
(activitile impuse de un post) i specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s fie
angajate pentru respectivul post).
Dac analiza postului este procesul pentru obinerea tuturor informaiilor pertinente legate de
post, fia postului nu este nimic altceva dect o list care conine elemente precum ar fi: denumirea
postului, locaia, obligaii, abiliti, deprinderi de mnuire a unor materiale, utilaje i echipamente,
supravegherea acordat sau primit, condiiile de munc, riscurile etc.
ntocmirea fiei postului se realizeaz pe baza analizei funciei care trebuie s nsumeze o
serie de informaii ce privesc 71:
activitile de munc;
comportamentul cerut;
condiiile de munc;
legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane;
performane ateptate sau standarde de performane;
metodele de munc folosite;
mijloace de munc folosite (maini, scule, dispozitive etc.) i tehnologia funciei;
cerine personale (aptitudini, abiliti, capaciti);
70
71
36
salarizare i recompensare;
recrutarea personalului;
selecia personalului;
evaluarea performanelor.
Definirea postului i organizarea muncii sunt activiti care pretind aptitudini specializate.
Dac organizaiile mari pot avea astfel de specialiti n cadrul unui departament de management al
serviciilor, firmele mai mici pot apela la consultani. Acetia au experien n ceea ce privete un
numr de aspecte diverse, cum sunt duratele ciclurilor de lucru, programarea timpului de lucru,
aspecte legate de ergonomie etc.
n analiza funciei se utilizeaz o serie de metode care permit o culegere, prelucrare,
interpretare just a informaiilor pentru a putea fi folosite ulterior n stabilirea activitilor ce vor fi
realizate. Dintre acestea amintim pe cele prezentate de Prodan i Rotaru 73:
Observarea (se realizeaz continuu sau asupra unor eantioane ale muncii);
Interviul (obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie sau
superiorii lor i completarea lor ntr-un formular structurat de interviu n care sunt nregistrate toate
informaiile);
Chestionarele (mijloc general de nregistrare constnd din ntrebri deschise nchise care
Analiza funcional a funciei (se ine cont de obiectivele organizaiei, de aciunile pe care
72
73
37
concordan cu propria interpretare dat muncii sale, iar aceasta variaz funcie de cadrul cultural i de
o multitudine de ali factori.
2.3.2. Recrutarea personalului
Recrutarea urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop
identificarea si atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor
suplimentare de personal, ceea ce nseamn ca efortul de recrutare al
unei organizaii si metodele care trebuie folosite sunt dependente de
procesul de planificare a resurselor umane si de cerinele specifice
posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesarului
de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de
planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i
cu mult mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului.
Nevoia de recrutare se stabilete, de regul, la nivelul conducerii unitii, a departamentului
iar cererea de recrutare este analizat n colaborare cu compartimentul de resurse umane pentru a se
stabili oportunitatea solicitrii, precum i coninutul i caracteristicile postului. Se declaneaz
activitatea de recrutare a potenialilor solicitani, existnd posibilitatea de a apela att la resursele
interne prin redistribuirea sau reconversia profesional, ct i la resurse externe.
Recrutarea din resursele interne ale organizaiei se realizeaz la nivelul acesteia i trebuie s
predomine n comparaie cu recrutarea extern. Aceast recomandare este justificat de faptul c
aceast situaie nu presupune o nou angajare ci numai o schimbare de post a unor angajai, pe
orizontal sau pe vertical. Pentru realizarea acesteia managerii pot identifica persoana potrivit, sau
pot apela la sugestiile superiorilor; inventarierea calitilor necesare pentru identificarea candidatului
potrivit. Postul liber va fi de asemenea afiat, fiind fcut astfel cunoscut resurselor umane interne din
organizaie.
Aceasta form de recrutare prezint o serie de avantaje si dezavantaje 74 pe care le vom
prezenta n figura urmtoare (figura nr. 2.9):
este bine cunoscut competena persoanei care ocup
postul;
recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici;
Avantajele
recrutrii
interne
74
38
Dezavantajele
recrutrii
interne
Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei. Ca i n cazul recrutrii interne, se
pot evidenia o serie de avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe, care sunt sintetizate n figura
urmtoare75:
noii angajai pot fi o surs potenial de idei i cunotine noi;
se reduc costurile cu pregtirea i dezvoltarea personalului
intern;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i
poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de
Avantajele
recrutrii
externe
durat;
permite
corectarea
eventualelor
practici
discriminatorii
de
extinderea
sau
dezvoltarea
rapid
organizaiei;
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz
mult mai dificil (datorit complexitii pieei muncii i
datorit complexitii evalurii iniiale);
exist riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc
potenialul iniial evaluat;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
Dezavantajele
recrutrii
externe
39
Aspectele enumerate n figura 2.10 indic faptul c punctele pro i contra ce se pot ridica n
cazul recrutrii externe sunt numeroase. Este absolut necesar ca, n cazul acestei tehnici s fie utilizate
metode care pot duce la nlturarea neajunsurilor. Pe lng aceasta este necesar o permanent
evaluare a tuturor alternativelor posibile i selectarea variantei care impune costuri reduse i o
eficien maxim.
n cazul recrutrii externe se exercit un control mai mic al costurilor de angajare, dar i un
control redus asupra preurilor resurselor umane. Ca orice pia, piaa muncii acioneaz dup regula
cererii i ofertei. n cazul unor resurse specializate preul poate fi mare, mai mare dect n cazul n care
aceleai resurse ar fi fost identificate n interiorul organizaiei.
Pornind de la structura clasic a recrutrii i angajrii, n ideea de a reduce costurile numeroase
firme caut moduri de a-i ndeplini obiectivele prin utilizarea unor alternative care s nu fie aa de
costisitoare. Un exemplu este situaia firmelor care recurg la angajaii care lucreaz la domiciliul lor.
Aceast variant a devenit din ce n ce mai frecvent fiind un adevrat curent susinut de dezvoltarea
tehnologiei informaionale (dezvoltarea mijloacelor moderne de comunicaie: e-mail, tele-conferine
etc.). Aranjamentele contractuale cu lucrtorii la domiciliu pot varia de la angajarea permanent (ceea
ce permite economisirea spaiului de munc), pn la plata ctorva ore de munc ale unui liber profesionist.
Unele organizaii recurg la externarea (outplacement) unei pri a personalului pe care l
folosesc apoi prin contracte separate, pe baz de onorarii, pentru acelai tip de munc (ceea ce, adesea,
nu este altceva dect o form mascat de concediere). Pe lng economisirea costurilor suplimentare,
organizaia poate fi avantajat de faptul c pltete doar orele exclusiv lucrate i de flexibilitatea care
se obine, angajatorul putndu-i ajusta costurile de personal n funcie de variaia cererii. n ciuda
acestui fapt, pot aprea costuri suplimentare considerabile, generate de activitatea de monitorizare a
performanei.
2.3.3. Procesul de selecie a personalului
Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa
n fa exigenele postului i caracteristicile profesionale i
personale ale candidatului. Finalitatea acestuia este oferta de
angajare.
Aproape toate caracteristicile noi ale societii contemporane pot fi
puse n legtur cu problema seleciei resurselor umane:
accelerarea ritmului transformrilor sociale, mobilitatea profesional, automatizarea i creterea
tehnicitii, calificarea i perfecionarea profesional, sporirea celor cu o calificare superioar,
creterea competenei i concurenei i uzarea rapid a cunotinelor76.
Selecia este cea de-a doua etap important n asigurarea resurselor umane pentru organizaie
i reprezint activitatea component a funciunii de personal a organizaiei care const n alegerea, n
75
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 286
40
conformitate cu o serie de criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci
profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munca.77 n mod evident, selecia depinde de
prima etap, recrutarea.
Departe de a fi simplist, selecia este reprezentat de o serie de etape prin care trebuie s
treac persoanele care candideaz la un post pentru a fi angajate. Fiecare etap reduce grupul de
poteniali angajai pn ce, n cele din urm, va fi angajat o singur persoan.
Odat potenialul identificat, selecia poate ncepe. n acest proces managerii utilizeaz o
varietate de informaii. Solicitantul unui post, dup completarea formularului de nscriere, este supus
unei intervievri pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului. n faza urmtoare
sunt utilizate diferite tipuri de teste. n plus, investigaiile privind trecutul, referinele i verificarea
calitii educaionale pot fi procedurile folosite n alegerea corespunztoare a titularului postului.78
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte de vedere i
anume:
1. abordarea din perspectiva economic, care este necesar deoarece selecia creeaz
premisele unui randament sporit, crete calitatea forei de munc, crete calitatea muncii,
se reduc accidentele de munc i se asigur supravieuirea n concurena prin calitatea
angajailor;
2. abordarea de natur psihologic va avea n vedere interesele angajailor, aptitudinile
individuale variabile, nivelul de aspiraie, motivaia angajailor etc.;
3. abordarea sociologic a seleciei, va avea n vedere repartizarea corect pe locuri de
munc i relaiile din cadrul grupului de munc;
4. abordarea medical va aduce n discuie contradiciile anumitor candidai cu cerinele
anumitor posturi.79
Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege ntre dou
sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei
dintre caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice, psihice i informaionale pe care
le prezint solicitantul (solicitanii postului).
Selecia resurselor umane este consecina a trei factori:
41
Cererea de
angajare
Angajarea
Interviul de
departajare
Oferta de
angajare
Centrul de
evaluare
Teste
Examenul
medical
Recomandrile
81
82
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 291
Stncioiu ,I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora ,Bucureti , 1998, pag. 402
42
disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de ctre organizaii, acestea se mpart n
general n urmtoarele patru categorii83:
1. Teste de aptitudini testele de aptitudini msoar
potenialul unei persoane de a ndeplini o sarcin. O serie
de teste de aptitudine msoar inteligena general, n
timp ce altele msoar aptitudinile speciale, cum ar fi
calificrile mecanice, funcionreti sau vizuale.
2. Teste de realizri Testele care msoar nivelul
calificrilor sau al cunotinelor de care dispune o persoan ntr-un anumit domeniu poart
numele de teste de realizri. Aceste calificri sau cunotine au fost obinute prin diverse
activiti de pregtire sau prin intermediul experienei n domeniul respectiv.
3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane fa de
executarea diverselor tipuri de activiti. Ele sunt folosite pe baza supoziiei c o serie de
oameni i ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep activitile impuse de post drept
stimulatoare. Scopul de baz al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber
persoana care gsete cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.
4. Testele de personalitate ncearc s descrie trsturile de personalitate ale unei persoane
n domenii cum ar fi maturitatea emoional, subiectivitatea, onestitatea i obiectivitatea.
Centrul de evaluare este denumirea sub care este ntlnit o alt metod de selecie ce const
n crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul managerial al indivizilor, mai
ales pe baza evalurii comportamentelor acestora n anumite situaii (aceste situaii sunt n principal
teste de performan care reflect tipul de munc prestat pe o poziie managerial).
Metoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor
exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii84. Se pot determina
astfel calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de planificare, de
organizare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de
autonomie sau alt potenial. Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura
problema este obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea.
Recomandrile ca factori de influenare a seleciei sunt din ce n ce mai utilizate. Se obin
prin telefon, pot sau personal de la persoanele de contact i servesc la verificarea datelor din cererile
de angajare i la colectarea informaiilor necesare procesului de selecie. O justificare a extinderii
utilizrii recomandrilor este estimarea conform creia ntre 20 25% dintre cererile de angajare ale
candidailor conin cel puin un fals85.
83
43
Din punct de vedere etimologic , motivaia provine din cuvntul latin movere i nseamn deplasare.
Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop care odat atins va determina satisfacerea unei necesiti. Referitor la
aceast definiie se impun urmtoarele precizri:
Condiiile interne care au rolul principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi izolate
atunci cnd se analizeaz un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoatere nu se
pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. In
86
44
general, suntem capabili s facem anumite presupuneri n legtur cu motivele i de aceea se impune o
cretere a exactitii concluziilor ce vizeaz oamenii i situaiile analizate.
Multe dintre aspectele privind motivaia implic construirea unor modele i utilizarea unor
Rezultatul unei motivaii este ntotdeauna aciunea. Oamenii rspund la nevoile lor interne
determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influenele sunt i de natur biologic, social,
cultural, organizaional i psihologic.
Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat
propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de
vedere, de la idei determinate de condiiile sociale existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu
poate fi considerat cea mai corect. Fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului
uman i are limitele ei.90
Abordarea motivaiei impune o scurt definire a trei noiuni importante
care afecteaz motivaia individual: interesele, atitudinile i nevoile91.
Interesele reprezint preocuparea spre care voina individului este
orientat n scopul obinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau
folositor. Pentru a stimula i spori motivaia managerii pot angaja sau
avansa personalul innd seam de interesele acestuia. Dac managerii
pot determina care sunt interesele angajailor, atunci ele ar trebui s fie avute n vedere la proiectarea
funciilor pentru a asigura o bun i continu motivare a angajailor.
Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare a indivizilor i
afecteaz motivaia personal. Atitudinile sunt predispoziii ale persoanei de acceptare sau de
respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Astfel, o persoan care are o atitudine
pozitiv fa de ea nsi, are ncredere n posibilitile sale fizice i psihice, va munci mai bine, avnd
ncredere c i va ndeplini scopurile pe care i le-a propus. O persoan care consider c munca sa
este nedemn sau nu are ncredere n forele sale proprii va avea o motivaie sczut, deci i
performane minime
Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Teoriile motivaionale
graviteaz n jurul acestei noiuni/concept, avndu-se n vedere faptul c nevoile nesatisfcute sunt
energizante pentru comportamentul uman. Figura urmtoare (figura 2.12.) prezint modul n care
nevoile se inter-relaioneaz cu celelalte componente n procesul de satisfacere a lor:
90
91
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 39
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 116-117.
45
Direcie i for
comportamental
(motivaie)
Scop / realizri
Figura nr. 2.12. Procesul satisfacerii nevoilor
Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi, 1998, pag. 117
Aa cum este schematizat n imaginea de mai sus, procesul de satisfacere a nevoilor urmeaz o
serie de pai care duc la realizarea scopurilor. Aceti pai debuteaz cu existena unei nevoi, continu
cu identificarea mecanismului de motivaie care poate contribui la atingerea scopului i se ncheie cu
satisfacerea nevoii. Acest proces poate fi caracterizat ca fiind ciclic, deoarece etapele sunt similare i
se repet mereu, nevoia fiind de fapt cea care difer i se modific n
permanen.
Teoriile motivaionale difer ntre ele i n funcie de cum
explic comportamentul prin coninutul motivaiei sau prin procesele
psihologice determinante. Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi
mprite n dou tipuri de baz: teorii de coninut i teorii de proces.
Teoriile de coninut identific factorii care incit sau iniiaz comportament motivat. Acestea
graviteaz n jurul unui set mai mult sau mai puin numeros de nevoi, care stau la baza
comportamentului.
Teoriile de proces92 vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul. Acestea au n vedere
sisteme de perspectiv i caut modele de interaciune a mai multor variabile care mpreun determin
comportamentul. Astfel, teoriile de proces se focalizeaz pe interaciunea persoanei cu mediul su,
punnd accent pe nelegerea procesului decizional ce st la baza comportamentului.
Exist i alte criterii n funcie de care se pot clasifica teoriile i cercetrile empirice asupra
motivaiei n munc. Tabelul urmtor prezint clasificarea teoriilor motivaionale pe trei grupe
principale: teoriile de coninut, teoriile de proces i teoriile de ntrire, a cror coninut va fi prezentat
detaliat n continuare.
92
LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 49.
46
Caracteristici
Vizeaz factorii care
incit sau iniiaz
comportamentul motivat
Teorii
- Ierarhia nevoilor
- X Y
- Factori duali
- ERG (ERD)
- Achiziia succeselor
- IM93
Exemple
Motivaia prin bani,
statut social i
realizri
Teorii de
proces
Teorii de
ntrire
- Performane ateptate
- Porter-Lawler
- Echitate
- Fixarea scopurilor94
- Condiionare
Operant
Sursa: adaptat dup Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti
1997, p. 40
Tutrea, M., Dumitracu, D - Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98
Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 473
94
Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993
95
Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, pag. 102
93
47
Factori duali
Motivatori
Nevoi de
autoperfecionare
Nevoi de
stim
Actualizare
Recunoatere
Munca pentru sine
Responsabilitate
Avansare
Nevoi de apartenen
Igienici
Nevoi de siguran i protecie
Nevoi fiziologice
Relaii interpersonale
Politica firmei
Control
Salarii
Condiii de munc
Figura nr. 2.13. Prezentarea comparativ a teoriei lui Maslow cu teoria factorilor duali
Sursa: adaptat dup Cole, G.A Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000,
pag. 102
Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte etc.) sunt nevoile primare
care determin existena. n organizaie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin
existena unui salariu, a condiiilor bune de munc, a unui restaurant de incint,
a aerului condiionat etc. .
Nevoile de siguran i protecie devin importante n motivarea
individului numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel suficient. Altfel, nici una
dintre urmtoarele categorii de nevoi nu pot s apar dect dac precedenta nu a fost satisfcut la un
nivel minim. Categoria a doua de nevoi implic la nivelul managementului o atenie deosebit pentru
condiiile de securitate a muncii, pentru creterea salariilor n funcie de inflaie, pentru beneficii i
adaosuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru sigurana existenei unei pensii.
Nevoile de apartenen (sociale) cuprind nevoia de prietenie, afiliere i de satisfacere a
relaiilor inter-umane. La locul de munc aceste nevoi se transform n dorina de a contacta pe ceilali
angajai, de a crea legturi puternice cu echipa de munc, de a avea un manager competent ce
supravegheaz activitatea, etc. .
96
Mathis, L., Nica, P.C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 41-42
48
97
98
Teoria X
Teoria Y
49
- oamenilor le place s fie condui i s nu aib - oameni doresc securitatea dar au i alte nevoi, de
responsabiliti;
autoactualizare sau stim
- oamenii doresc securitate n munca lor.
Sursa: Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 43
munca propriu-zis;
dezvoltarea.
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 124.
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 43
101
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 126.
102
LUKCS, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 55.
103
Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag. 173
100
50
salarizarea / recompensarea;
condiiile de munc.
Prima grup de factori descriu relaiile omului cu munca sa, iar cei din grupa a doua se refer
la relaiile omului cu mediul su.
Conform acestei teorii, factorii determinani ai satisfaciei au fost denumii valorizani,
motivatori sau mobiluri de satisfacie, iar cei care au efect slab asupra comportamentului sunt aanumiii factori de ambian / igien / mentenan (factori igienici). Lipsa factorilor de igien poate
crea insatisfacie, ns prezenta lor nu motiveaz obligatoriu angajaii. n schimb, factorii motivatori
(motivators) produc satisfacia n munc.
Factorii de motivare au fost asociai cu efecte pozitive de lung durat n performana angajailor,
n timp ce factorii de igien produc n mod constant schimbri de scurt durat n atitudinea fa de
munc i performan.
Msura n care factorii valorizani / motivatori sunt prezeni la locul de munc va determina
msura satisfaciei / insatisfaciei indivizilor.
Componentele teoriei factorilor duali sunt prezentate n fig. nr. 2.14:
FACTORI DE AMBIAN /
DE IGIEN
FACTORI MOTIVATORI /
VALORIZANI
SATISFACIE
INSATISFACIE
NEMULUMIRE
- Realizri
- Recunoatere
- Munca nsi
- Responsabilitate
- Avansare
MULUMIRE
- Politica i administraia
ntreprinderii
- Supravegherea
- Salarizarea / recompensa
- Relaiile interpersonale
- Condiiile de munc
51
104
Maslow
Nevoi de autorealizare
Nevoi relaionale
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi fiziologice
Nevoi de securitate
Nevoi existeniale
McClelland
Nevoi de realizare
Nevoi de putere
Nevoi de afiliere
-
Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris Iasi ,1998, pg.124.
Teoria lui Alderfer este similar cu cea a lui Maslow, ntruct susine c indivizii urc n
ierarhie cu cte un pas. Totui, ea difer de cea a lui Maslow n dou aspecte importante:107
1. Dup Maslow, indivizii urc n ierarhie datorit satisfacerii nevoilor de baz. In contrast,
teoria E.R.G. sugereaz c procesul satisfacie naintare este legat de cel de frustrare - regres
(figura nr. 2.15)
Aadar, cnd un individ este frustrat n mod continuu n ncercarea sa de a-i satisface nevoile
de mplinire, nevoile relaionale vor reapare ca o for primar i individul i va redireciona eforturile
spre nevoile de la nivelele mai joase.
2. Acolo unde Maslow afirm c indivizii se axeaz pe o singur nevoie, teoria E.R.G.
sugereaz c una sau mai multe nevoi pot fi activate n acelai timp.
104
Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi ,1998, pag. 122
106
Nica, P., .a. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, pag. 308
105
52
Teoria lui Maslow este mai puin rigid, permind o flexibilitate mai mare n explicarea
comportamentului uman.
Frustrarea nevoii
Puterea dorinei
Satisfacerea nevoii
Frustrarea nevoii de
mplinire
Importana nevoii
de mplinire
Satisfacerea nevoii
de mplinire
Frustrarea nevoii
relaionale
Importana nevoii
relaionale
Satisfacerea nevoii
relaionale
Frustrarea nevoii
existeniale
Importana nevoii
existeniale
Satisfacerea nevoii
existeniale
107
Lukcs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.51-52.
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.52-53.
109
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 44
108
53
stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit s-i asume riscuri calculate111;
disting clar situaiile pe care le pot controla i cele pe care nu le pot controla;
au nevoie s cunoasc rezultatele aciunii lor i cum au fost ele apreciate etc.
Exist numeroase experimente care dovedesc c nevoia de realizare este puternic condiionat
la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se ncearc chiar o aplicare a
conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene macrosociale, fr a cunoate implicaiile
axiologice ale nevoii de realizare.
McClelland ncearc o explicare a evoluiei societii greceti antice i din punct de vedere
motivaional, plecnd de la ipoteza c o cretere n nivelul motivaiei de tip realizare va precede
dezvoltarea acesteia, iar o descretere va precede declinul ei . Teza formulat de McClelland i
Winter este urmtoarea: Schimbarea motivelor are mult mai mari anse s se produc ntr-o
atmosfer inter-personal, n care individul se simte clduros, dar onest sprijinit i respectat de
ceilali, dect n cazul unei persoane capabile s conduc i s direcioneze propriul ei comportament
viitor.
110
111
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 44
Chiu, V.A Manualul specialistului n resurse umane, Editura IRECSON, Bucureti, 2002, pag.173
54
112
113
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai ,1998, pag. 121
Tutrea, M., Dumitracu, D Management, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999, pag: 98
55
dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori
individuali (nevoi, calificare, abilitate, etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului,
sistemul de recompense, performane, etc.). Relaia comportament-performan este caracterizat de
existena a trei mrimi115:
raportul efort-performan(ateptare);
raportul performan-recompens(instrumentalitate);
valena.
Efort pentru
ndeplinirea
sarcinilor
Comportament
Nivelul
realizrilor
Rezultate sau
recompense pentru
performanele realizate
Performanele
funciei
Efort performane
(ateptate)
Performan recompens
(instrumentalitate)
Valena recompensei
n figura nr. 2.16. este prezentat n mod simplificat modelul motivaional al performanelor
ateptate116:
Ateptarea sau expectana (E) se refer la evaluarea de ctre angajat a ansei de a atinge
performana prin munca depus. Mrimea maxim a expectanei este dat de certitudinea subiectiv a
urmrii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identific cu probabilitatea subiectiv i se
exprim prin relaia act-rezultat.
Instrumentalitatea (I) exprim credina angajatului n privina probabilitii de a obine
recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea arat c individul atept ca
performana nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de tip rezultat-recompens.. Dac
individul nu este recompensat n funcie de performana atins poate apare demotivarea 117 .
Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabiliti.
Valena (V) sau orientarea afectiv spre un anumit rezultat(preferin) este valoarea
pozitiv sau negativ atribuit de lucrtor diverselor rezultate ateptate de la munca sa, acestea putnd
fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o
misiune, valoarea eului dat de asumarea responsabilitii). In cazul n care clasa de preferine are o
114
56
valen pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie; atunci cnd clasa de preferine este
negativ, avem n fa motive negative (de evitare).
n virtutea acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi:
F = (A x I) x V
sau mai simplu
F= ExIxV
i de cele extrinseci care duc la satisfacerea nevoii atunci cnd sarcina este ndeplinit.
Recompensele intrinseci provin direct din ndeplinirea sarcinii, iar recompensele extrinseci nu
provin n mod direct din ndeplinirea acesteia. De exemplu, atunci cnd un manager l sftuiete pe
un subordonat pe marginea unei probleme personale, managerul poate obine o recompens
intrinsec sub forma satisfaciei personale c a ajutat o alt persoan. Totui, alturi de
recompensele intrinseci, managerul primete, de asemenea, o recompens extrinsec sub forma
salariului cu care este pltit.
118
Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 134
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 46
120
Certo, S. Managementul modern Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 469
119
57
2.
doi factori: perceperea de ctre persoan a ceea ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii i
capacitatea persoanei de a ndeplini sarcina. In mod normal, eficiena ndeplinirii unei sarcini
sporete pe msur ce persoana percepe mai bine ce trebuie fcut pentru ndeplinirea sarcinii, iar
capacitatea ei de a ndeplini sarcina este mai ridicat.
3.
recompense. In general, cu ct o persoan percepe recompensele ca fiind mai echitabile, cu att mai
mare va fi satisfacia pe care o va avea acea persoan ca rezultat al primirii recompenselor.
2.4.3.3 Teoria echitii
Aceast teorie a fost pentru prima dat avansat de Adams i Weick i se bazeaz pe dou
presupuneri de baz despre comportamentul uman121:
1.
2.
Perceperea
echitii
recompenselor
Recompense
intrinseci
Performana
Satisfacie
Recompense
extrinseci
121
122
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.56-57
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 47
58
Rezultatul meu
Rezultatul altora
Efortul meu
Efortul altora
Peste ateptri
ECHITATE
INECHITATE
Sub ateptri
INECHITATE
Aa cum este schematizat n figura de mai sus, echitatea se estimeaz prin raportarea
propriului efort la rezultat att la cel propriu ct i la cel al altora.
Similar primei variante, ntr-o alt situaie n care rezultatul depete inputul, s-ar putea crede
c angajatul are tendina de a mri efortul. Dac simte c primete mai mult dect ofer , s-ar putea s
123
Mathis, L., Jackson, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company, New York,
1994, p. 163
59
munceasc mai mult, pentru a justifica plata prea mare. O alt aciune ar putea include refacerea
comparaiei creznd c nu i-a evaluat corect eforturile i c nu a fost pltit echitabil124.
Dificultatea
obiectivului
Emoii i
aspiraii
Valori
Rspunsuri / aciuni
Comportamentul i
performana n munc
Obiective
sau intenii
Consecina
Feedback
Nivelul de
angajament
Figura nr. 2.19. Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke
Sursa: Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p.473
Premisa de baz a teoriei fixrii scopurilor este cea conform creia scopurile sau obiectivele
oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului 126 . Aceast teorie constituie
fundamentul programelor de motivare bazate pe performan cum este managementul prin obiective
i joac un rol important n creterea eficienei organizaionale. Conform opiniei autorilor, stabilirea
scopurilor influeneaz motivaia n urmtoarele direcii127:
1.
2.
3.
4.
124
Rotaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 1994, pag. 116
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 48
126
Mullins, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.473
127
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag.59.
125
60
comportament
consecine
comportament viitor
128
Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 1997, pag. 48
61
o consider ca avnd o bun aplicabilitate i utilitate, iar alii o consider ca fiind o abordare
manipulativ cu valoare mic n nelegerea i influenarea comportamentului n munc.
Din unele studii (efectuate de Cherrington i colaboratorii si) a rezultat c persoanele care
sunt recompensate condiionat de performane ndeplinesc mai bine sarcinile dect cele recompensate
necondiionat. De asemenea, se apreciaz c recompensele pozitive mbuntesc performanele mai
mult dect recompensele negative, producnd un feed-back imediat sporind efectele. Totui se
apreciaz c satisfacia n munc nu este asigurat corespunztor. satisfacia n munc este legat de
mrimea recompensei. Cea mai frecvent aplicare a condiionrii operante i cu rezultate pozitive, a
fost n domeniul absenteismului, n sensul diminurii acestuia, prin condiionarea recompenselor n
raport cu rata absenelor.
n aplicarea principiilor condiionrii, trebuie procedat cu atenie pentru a fi aplicate ntr-o
manier descurajant pentru motivaia intrinsec. Angajaii trebuie s simt c sunt controlai asupra
comportamentului i performanelor lor.
Pornind de la aceast concepie, n ntreprinderile / organizaiile economice din ara noastr, ar
putea fi grupate n diferite categorii i anume:
uniti care ofer salarii i recompense sczute chiar i pentru performane ridicate;
performanele individuale.
2.5. Managementul carierei
2.5.1. Cariera i managementul acesteia
Termen des utilizat, carier nu are o explicaie universal valabil. ntrun mod este privit din punctul de vedere al managementului de resurse
umane i ntr-un alt fel de indivizii care percep cariera ca pe un lung ir de
oportuniti de slujbe din ce n ce mai bune i din ce n ce mai bine pltite.
129
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iai ,1998, p. 130
62
Conceptul are numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat,
care s ntruneasc consensul specialitilor130.
Cariera este explicat de unii autori ca fiind succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a
prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Dup ali autori,
cariera const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate. ntr-o
interpretare subiectiv, din prisma individului, cariera este cadrul dinamic n care o persoan i
percepe viaa, n ntregul ei, i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri
care i s-au ntmplat.131
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare
ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine
mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu sau mai mult putere.
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un individ sa
gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite, n firme diferite, n timp ce un alt individ vede
cariera sa similar cu o ocupaie.
Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri
manageriale sau ocupa posturi bine pltite.
Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg
i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex,
conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului
deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi
servicii sau unor noi responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz
experiena.
Legat direct de munc, termenul de carier trebuie s fie destul de larg pentru a include nu
numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai deoarece viaa extraprofesional a
unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei.132
Cariera reprezint o parte important din viaa unui individ care, la rndul ei, reprezint o
permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.
Astfel, indivizii sunt dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i
familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.
Opiunile indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii sunt foarte importante
deoarece, n concepia marii majoriti a acestora, familia reprezint acea unitate natural sau acel
model instituional consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de solidaritate familial
realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine stttoare, ci trebuie privit n
contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitatea sa de angajat.133
130
Manolescu, A. - Managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucureti, 1998, pag. 280
Mathis,R.L., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,2000, p.135
132
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 322
131
63
Dup ce am descris nelesul subiectiv, particular al carierei, vom descrie nelesurile pe care
le are conceptul de carier, potrivit literaturii de specialitate. Aurel Manolescu a identificat pentru
conceptul de carier mai multe nelesuri134:
Cariera = avansare. Aceasta viziune a carierei presupune mobilitate,
de obicei, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
Cariera = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii
constituie o carier (manageri, militari, profesioniti), n timp ce alte ocupaii
sunt gndite ca posturi(osptari, muncitori necalificai sau vnztori).
Cariera = succesiune de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune
cariera reprezint istoria unor posturi individuale.
Cariera = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta este o abordare
subiectiva care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de munc ce poate cuprinde propriile
concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.
Cariera = percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociate cu
experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale.
Cariera = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i
interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat. Deci tot
o interpretare subiectiv a carierei.
Specialitii n acest domeniu doresc s fac o distincie ntre cariera obiectiv, care are ca
baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia, i cariera
subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ.
Odat cu creterea calificrii i flexibilitii personalului cresc ansele de deplasare n interiorul sau n
exteriorul organizaiei. nvarea i dezvoltarea personal va influena att cariera obiectiv ct i
perceperea de sine, recompensele obinute ca urmare a muncii prestate, relaia cu superiorii i rolul
muncii n viaa proprie, ceea ce reprezint cariera subiectiv.135
De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere,
una dup alta sau n acelai timp.
Din cauza restructurrilor, o mare parte din firme i modific cerinele referitoare la tipul i
numrul de angajai. Acest fapt este n discordan cu dorinele angajailor n ceea ce privete
stabilitatea pe post i posibilitile de avansare. Planul de carier este important pentru nelegerea
mobilitii personalului i trebuie privit la nivel organizaional, individual i social.
nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o importan deosebit asupra
perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor acestuia cu celelalte activiti ale
managementului resurselor umane.
Planificarea strategic a resurselor umane, la care ne-am referit n cel de-al doilea punct al
prezentului capitol, este un proces continuu, sistematic, care presupune136:
133
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 1998, pag. 263
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 323
135
Mathis, R.L. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2000, pag. 135
136
Chiu,V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Ericsson, Bucureti 2001, pag. 309
134
64
Idem p. 311
Chiu, V. A. Op. cit., pag. 312
139
Mathis, P., Nica P.N. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 138
138
65
66
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct
mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este
privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar departamentul de resurse umane are
n componen, n unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu att mai mult, cu ct asistena
furnizat de organizaie sau consultana oferit de ctre manageri sau de ctre departamentul de
resurse umane ajut angajaii s-i planifice cariera i s o remodeleze n cazul apariiei unor
schimbri.
140
67
68
143
69
Managementul carierei
(organizational):
Evaluarea potentialului carierei;
Perfectionare si dezvoltare ;
Sistemul informational pentru
resurse umane;
Ariile de desfasurare a carierei ;
Planificarea succesiunii ;
Facilitarea activitatii mentorului ;
Grupe speciale de norme .
Dezvoltarea carierei:
Progres, crestere ;
Implicare si
eficienta
Figura nr. 2.20. Planificarea carierei
Aurel Manolescu a identificat urmtorii pai n planificarea carierei individuale 144 care se
gsesc ntr-o manier simplificat n figura nr. 2.21.:
144
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 363
70
Comunicarea
managerului sau
efului direct a
planului de aciune
comunicarea ctre manager a dorinelor de promovare sau orientare a carierei, n vederea meninerii
sau creterii prestigiului profesional al salariatului;
Modul n care acestea pot fi puse n practic presupun n primul rnd o identificare clar a
intereselor personale i a scopurilor urmrite n carier, evaluarea calificrilor i a potenialului de
dezvoltare i analiza oportunitilor profesionale interne i externe.
Punerea n practic a planului de carier, cu etapele corespunztoare este prezentat n figura
de mai sus.
n dezvoltarea carierei proprii, aa cum se observ n figura nr. 2.21. actorul principal care
poate realiza planul de aciune poate fi un consilier, o persoan ter din interiorul sau exteriorul
organizaiei (sponsor, mentor) sau individul nsui.
Pentru completarea scenariului descris mai sus ar putea fi elaborat o schem care s
evidenieze i alternativele posibile DA/NU, deoarece exist cazuri (nu puine) n care propunerile
privind cariera individual nu sunt adoptate de ctre managerul direct. Acest punct constituie un nod
de comunicare i aciune ce se interpune ntre solicitarea ajutorului i punerea n aplicare a planului
de carier, putnd s favorizeze semnificativ sau s defavorizeze subiectul planificrii i procesul de
planificare n sine.
2.5.3.2. Planificarea carierei organizaionale
O bun planificare a carierei necesit existena unui sistem corespunztor care s includ
ntregul personal. Nivelul organizaional la care este elaborat trebuie s conin o reea care
interconecteaz planurile de carier ale angajailor, incluznd toate aspectele legate de poziiile si
145
Chiu, V. A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti 2001, p. 312
71
responsabilitile pe care acetia le au n funciile actuale. In organizaiile mari care pot s-i permit
un departament de resurse umane, dezvoltarea carierei devine o funcie a acestui departament.
Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale n acest domeniu al resurselor umane,
planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai (Fig. 2.22):
Identificarea
angajailor
Stabilirea
cilor
carierei
Stabilire
responsabiliti
Dezvoltare
planuri
individuale
146
72
Cile carierei nu necesit o prezentare scris pentru a fi luate n considerare, totui, pentru
obiectivele managementului carierei, acestea sunt folositoare dac sunt consemnate i clar definite
ntr-un document formal.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei reprezint un mod important de colectare a
informaiilor necesare planificrii resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre
altele, trecerea planificat a angajailor ntr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta
dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ
poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de
la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o
carier cu o organizaie sau cu mai multe.
Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor
organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei concordane
corespunztoare ntre acestea.
Dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai:
identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi care
reprezint cile carierei.
De asemenea, bilanul profesional individual are un rol important in ceea ce privete cariera
profesional deoarece acesta permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui
angajat prin calitatea de instrument de management al carierei i prin diagnosticul dinamicii acesteia,
care reprezint coninutul acestui bilan.
Bilanul profesional este folosit de fiecare angajat pentru a-i orienta eforturile n funcie de
situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calitile de care dispune,
pregtirea profesionala viitoare etc. Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul
tuturor deciziilor de orientare profesional.
Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili o filier a perspectivei
profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel
nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea.
Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru ndeplinirea
principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s se stabileasc i s se
cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate.
73
147
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 1998, p. 273 274
74
Dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj
din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu
planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale
carierei, ci doar trec prin filtrul propriei personaliti pentru a alege, n cele din urm, pe cele care li se
potrivesc n mai mare msur.
n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea
carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul
crora angajaii pot opta pentru diferite posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care
doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru
aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu, ci indivizii trebuie sa
ntreprind ceva pentru obinerea postului respectiv.
TESTE DE AUTOEVALUARE:
2.1. Care dintre urmatoarele sunt principalele caracterisatici ale
strategiilor:
a) au un puternic caracter antreprenorial
b) nu trebuie sa mentina organizatia activa in cazul schimbarii
conditiilor de mediu
c) permite ca actiunile sa fie intreprinse la un moment dat, care se
doreste a fi cel oportun
d) in conditii de criza acestea trebuie reformulate si radical schimbate
2.2. Asemeni strategiilor organizationale de crestere, strategiile corespondente in managementul
resurselor umane cuprind:
a) strategii de mentinere a angajatilor in limitele impuse de strategia firmei
b) strategii de recrutare si de selectie a personalului
75
c) strategii de motivare
d) elaborarea si aplicarea unor politici adecvate de salarizare si recompensare a personalului
2.3. Selectai dintre urmtoarele etape pe cele care corespund etapelor planificrilor resurselor umane:
a. Monitorizarea numrului de angajai existeni
b. Monitorizarea nevoii de angajai
c. Monitorizarea disponibilitilor viitoare de resurse umane
d. Crearea unor planuri care s duc la potrivirea cererii cu oferta
2.4. Care dintre urmtoarele afirmaii este fals?
a. selecia precede recrutarea
b. recrutarea precede selecia
2.5. Principalul obiectiv al seleciei personalului este:
a. de a obine resursele care s permit o ndeplinire a obiectivelor individuale i organizaionale
b. de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele dorite
2.6. Noiunile care afecteaz motivaia individual sunt:
a. interesele, trebuinele i atitudinile
b. interesele, atitudinile i nevoile
c. nevoile, atitudinile i satisfacia
2.7. Ordonai nevoile din piramida lui Maslow:
a. nevoile de apartenen (de asociere)
b. nevoile de siguran i protecie
c. nevoile de stima
d. nevoile de autoperfecionae
e. nevoile fiziologice
2.8. Selectai definiiile care au fost enunate de specialitii de resurse umane:
a. cariera este succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece
angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil
b. cariera const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie
2.9. Cariera individual se dezvolt prin:
a. interaciunile dintre dorina de realizare profesional i capacitatea companiei de a transpune
aceast dorin n practic
b. interaciunile dintre aptitudinile existente, dorina de realizarea profesional i experiena n
munc pe care o furnizeaz organizaia
Raspunsuri:
2.1.: a,c,d; 2.2. :b,c,d; 2.3. b, c,d; 2.4. A; 2.5. a, b; 2.6. B; 2.7. e, b, a, c, d; 2.8. a, b; 2.9. b
TESTE DE CONTROL
76
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ORGANIZARE I RESPONSABILITI
3.1. Factori de influen n managementul resurselor umane
Una
dintre
problemele
fundamentale
ale
managementului
148
77
Toate aceste modificri sunt cuprinse de termenul de management al resurselor umane, iar
n faa sa stau o serie de provocri competitive crora va trebui s le fac fa n perioada urmtoare i
care vor determina cu siguran i alte mutaii150:
-
n prezentul capitol vom descrie pe larg modul n care managementul resurselor umane, ca i
alte domenii ale managementului a trebuit s fac fa acestor schimbri, adaptndu-i funciile,
rolurile, atribuiile i responsabilitile.
3.2. Obiective ale funciunii de resurse umane
Rolul general al funciunii de resurse umane este de a determina organizaia s i ating
scopul lund iniiative i oferind ndrumare i sprijin n toate punctele care privesc angajaii. inta
principal este de a asigura rezolvarea eficient a oricrei probleme referitoare la angajai i la rolul
acestora n companie. Funciunea de personal opereaz ca parte a procesului de management a ntregii
afaceri i nu poate fi privit izolat. Ofer suport i promoveaz soluii care pot oferi avantaje i
149
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p.26
Sherman, A., Bohlander, G., Snell. S. Managing Human Resources, South-Western College Publishing,
1998
150
78
temporare.151
n ciuda recunoaterii unanime a rolului pe care l joac managementul resurselor umane n
prezent, exist sceptici care afirm c managementul resurselor nu este gndit pentru organizaiile
care merg bine, ci doar pentru organizaiile care merg prost. 152Aceasta probabil deoarece, dac n mod
obinuit rolul resurselor umane n organizaie este ignorat, n stare de criz revine brusc n atenie ca
un factor care poate redresa ntreprinderea, care poate fi gestionat spre a mri productivitatea i bunul
mers al companiei.
n opinia unor autori 153 , obiectivul principal ar resurselor umane este acela de a furniza
pricepere i experien n domeniul lor de activitate, astfel nct s fie obinute performane optime i
sigure, folosind cele mai adecvate metode.
n concepia lui Laura Hall expus ntr-o alt carte a sa, Management and
Organisational Behavior, obiectivul este de a dezvolta i de a menine un
nivel de moral i de relaii umane care evoc dorina i cooperarea deplin
a tuturor persoanelor n organizaie pentru a obine performana optim
operaional154.
Aceeai opinie este formulat de Boudreau i Milkowich care afirm c sursa obiectivelor este
discrepana dintre locul unde doreti s fii i locul n care te afli. Obiectivele stimuleaz deciziile
asupra aciunilor care trebuie luate pentru a reduce aceste discrepane i n general obiectivele sunt
legate de eficiena activitii i de echitatea n activitatea curent155.
Delimitarea cea mai des ntlnit n literatura de specialitate a obiectivelor managementului
resurselor umane este n obiective strategice i obiective operaionale, indiferent de modul de
organizare al funciei n cadrul companiei (Mathis i Nica 1997; Prodan i Rotaru 1998; Lukacs 2000).
Obiective
strategice
Obiectivele
managementului
resurselor umane
Obiective
operaionale
151
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 70
Hall, Laura Personnel Management a new approach, Pretice Hall Int, Cambridge, 1991 p. 11
153
Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu .a. Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti
1997, pag. 5
154
Hall, Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574
155
George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 13
152
79
valorile i crezurile top managementului asupra nevoii pentru o funcie specializat de resurse
umane;
156
157
Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, pag. 16
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 71
80
tehnologia i activitile centrale, competene ale organizaiei care pot indica c resursele
umane sunt resurse cheie n obinerea rezultatelor;
Recrutare
Selecie
Planificarea
carierei
Promovare
Training
Recompens
Msuri
coercitive
Terminarea/Sfritul
muncii
Evaluarea
Performanei
Recrutare
Oricare ar fi munca, ocupaia sau profesia toate aceste etape sau o mare parte dintre ele se
regsesc pe parcursul muncii prestate, deoarece toate organizaiile au nevoie s recruteze, s califice,
158
Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag. 38
Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour an introductory text, Prentice Hall, Person
Education, Halow, 2001, p. 660
159
81
1985
1990
Planificare
Recompense
Planificare
Recompense
Asigurare cu personal
Dezvoltarea managementului
Managementul forei de
munc
(diversitate,
educaie
i
pregtirea
personalului,
motivare)
Dezvoltarea managementului
Asigurare cu personal
Relaiile cu angajaii
Relaiile cu angajaii
Managementul forei de munc
Comunicare
Oportuniti
egale
de
angajare
Relaii de munc
Sursa: George T. Milkovich, John W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston 1991, p. 7
Relaii de munc
Evoluia comparativ a activitilor prezentat mai sus arat c acestea s-au amplificat ca
numr i coninut de-a lungul timpului. Astfel, n perioada 1929 1930, o serie ntreag de activiti ce
vizau bunstarea i securitatea angajailor i bunul mers al relaiilor industriale (activiti de
welfare) au fost ndeplinite de persoane care ndeplineau special acest rol i erau denumii lucrtori
de welfare. Activitatea lor includea urmtoarele 6 domenii de activitate162:
1. angajare;
2. educaie i training;
3. sntate i protecia muncii;
160
Huczynski, A., Buchanan D. Organizational Behaviour an introductory text, Prentice Hall, Person
Education, Halow, 2001, p. 662
161
Milkovich, George T., Boudreau, J.W. Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 7
162
Huczynski, A., Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow
2001 pag. 663
82
4. administrarea salariilor;
5. consultarea angajailor i negocieri;
6. serviciile de wellfare pentru angajai (ex: cantin, schemele de economisire a banilor,
sistemul de pensii, sfaturi legale sau personale, faciliti sociale i de recreere).
Funciile descrise au stat la baza funciilor actuale ale managementului resurselor umane.
Specialitii nu au o prere unanim privind delimitarea lor. Acest lucru poate fi uor neles deoarece
acestea pot diferi funcie de profilul companiei, funcie de obiectivele organizaiei. n ansamblu ns
activitile corespund ciclului de angajare descris la punctul anterior, cu omiteri sau cu completri ale
acestora.
Activitile care pot fi desfurate n domeniul resurselor umane sunt legate de drumul pe care
l parcurg resursele umane de la angajarea lor i pn n momentul cnd acestea prsesc organizaia i
vizeaz implicarea att a resurselor umane ct i a persoanelor implicate n conducerea acestora.
Acestea din urm trebuie s respecte o serie de principii specifice i anume 163 : soluionarea
problemelor n funcie de conjunctur, aciunea la toate nivelurile de conducere, consultana pentru
celelalte compartimente, abordarea adaptiv a metodelor i tehnicilor specifice, aspecte care vor fi pe
larg tratate n subpunctul 2.7. al prezentului capitol.
Laura Hall n cartea sa Management and Organisational Behaviour164 descrie urmtoarele
activiti de personal:
-
designul organizaional;
relaiile angajailor;
Henneman.165 Conform acestuia rezult c dintre activitile de baz ale managementului resurselor
umane fac parte :
-
evaluarea rezultatelor;
163
Mathis, R.L, Panaite C. N., C. Rusu Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti,
1997, pag. 8
164
Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 574
165
Nicolescu, O., .a. - Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol.2, Editura
Economic, Bucureti, 2003, pag. 440
83
referindu-se la posturi, cerine, recompense. n acelai model, rezultatele resurselor umane se refer
la : atragere, performan, reinere, implicare, satisfacie etc.
O alt structurare a activitilor managementului resurselor umane pe care dorim s o aducem
n discuie este cea descris de Mathis i Nica166, care cuprinde: identificarea necesarului de resurse
umane, recrutarea i selectarea personalului, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea
i perfecionarea i activitile cu caracter social.
Aa cum bine se observ, multe dintre activitile descrise de diferii specialiti sunt comune.
Dei teoria evideniaz n permanen importana acestora, prin abordarea problemelor teoretice i
examinarea unor aspecte practice ale managementului resurselor umane, multe din problemele legate
de coninutul acestuia sunt nc insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate n mod nesatisfctor.
i n perioada trecut, ca i n cea contemporan, multe persoane i chiar muli manageri cred
c cea mai important activitate a compartimentului de personal este sistemul de recompensare al
personalului, cu tot ce presupune acesta: stabilirea sistemului de recompensare a performanei,
compararea cu sistemul de recompensare practicat de concureni, asigurarea unei pli difereniate a
angajailor funcie de performan. Managementul resurselor umane nseamn ns mai mult dect
att, deoarece complexitatea resurselor umane impune mult mai multe implicaii.
Tabelul nr. 3.2. Corelaia dintre funciile de personal i comportamentul organizaional
Funciile de personal
Probleme i activiti
specifice
recrutare, selecie
gsirea angajatului potrivit pentru o
munca potrivita; recrutarea dintr-un
numr mare, n cretere de aplicani;
problema angajrii
femeilor, a
minoritilor etnice, a oamenilor cu
probleme, problema vrstnicilor;
pregtire si dezvoltare
tensiunile
dintre
individ
i
responsabilitatea organizaional;
dezvoltarea ca mijloc de ncurajare
a angajrii pstrrii angajailor;
confruntarea cu noile tehnologii;
evaluarea performanelor i evaluarea anual; politica de plat;
recompenselor
beneficii adiionale (bonusuri);
nevoia de a atrage i a reine
personalul; impactul muncii n
echipa n comparaie cu plata
individual;
managementul conduitei i hruirea sexual, abuzurile rasiale,
disciplinei
consumul de droguri, consumul de
alcool, sntate i protecia muncii;
monitorizarea
neglijenelor
n
serviciu; rolul supravegherii i
controlului; politica de formulri i
comunicaii;
participarea i angajamentul angajarea in luarea deciziilor
sporete
implicarea;
designul
comunicaiilor si a mecanismului de
participare; organizarea
culturii
organizaiei; idei original, preuirea
166
Mathis R.,Nica P.C., - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 17
84
Fiecreia dintre activitile descrise mai sus i corespund numeroase atribuii, sarcini i
responsabiliti care concur la realizarea obiectivului managementului resurselor umane i a
obiectivelor organizaiei. Tabelul nr. 3.2. prezint corelaia dintre activitile resurselor umane,
problemele existente la nivelul organizaiei i aciunile ce sunt ntreprinse.
Hucynski a sintetizat n tabelul de mai sus activitile de resurse umane i implicaiile practice
ale acestora, plecnd de la opinia formulat de Ulrich (1998) conform creia activitile de resurse
umane par a fi adesea izolate i separate de munca adevrat, real din organizaie167. El crede c
resursele umane nu ar trebui definite de ceea ce ar trebui s ofere, ci de ceea ce ofer i realizeaz n
realitate. Din prisma opiunilor elaborate n prezentarea activitilor managementului resurselor umane
de diveri specialiti, se poate concluziona c, n ciuda diferenelor de form, se pot constata
numeroase similariti de coninut.
n discuiile legate de managementul resurselor umane, atunci cnd se intenioneaz explicarea
mecanismului de funcionare al acestuia i implicaiile sale n atingerea obiectivelor organizaiei, se
face referire la urmtoarele componente ale acestuia: aciuni, funcii, atribuii, politici, obiective,
responsabiliti. Aproape toate tratatele de managementul resurselor umane abordeaz aceste aspecte.
Dac pn acum am descris ceea ce ine de aciuni, este nevoie de o detaliere a lor, detaliere oferit de
descrierea atribuiilor fiecrei aciuni n parte
Tema organizrii managementului resurselor umane se refer la modul n care activitile sale
sunt puse n practic, la atribuiile pe care i le asum factorii de decizie implicai i la tipurile de
specialiti care contribuie la o gestionare inteligent a resurselor umane pentru atingerea obiectivelor
firmei. Sarcini cum ar fi selectarea personalului, meninerea evidenei personalului i a
competenelor acestora i mai ales recompensarea personalului - erau de la sine neles percepute
ca fiind exclusiv atribuii ale unui astfel de compartiment. n prezent ns o serie de realiti au
rsturnat aceste axiome deoarece managementul resurselor umane nu mai este atribuia exclusiv a
compartimentului de personal, ci i a managerilor diferitelor compartimente. Responsabilitatea pentru
managementul resurselor umane este mprit ntre managerii ealoanelor superioare i inferioare,
ntre specialitii n probleme de personal i managerii diferitelor compartimente.
Prin organizarea intern se stabilesc domeniile de aciune, atribuiile i responsabilitile
pentru fiecare persoan i grup de munc. Toate organizaiile au o funciune de personal responsabil
cu ciclul de angajare, care poate fi concretizat ntr-un compartiment de personal sau care poate fi
ndeplinit de alte persoane, cu alte atribuii n cadrul companiei (n funcie de mrimea firmei).
167
85
Mrimea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat n considerare n organizarea
activitii de gestionare a resurselor umane. Ali factori importani sunt: istoricul organizaiei i
practicile locale i geografice, domeniul de activitate i structura profesional a angajailor, rolul i
importana acordat activitii de gestionare a resurselor umane, gradul de sindicalizare etc.168
Atunci cnd responsabilitile se concentreaz majoritar la nivelul departamentului de
personal i al angajailor acestora, se poate spune c este vorba despre o organizare centralizat a
managementului resurselor umane, iar n caz contrar de o organizare descentralizat. Diferenele dintre
cele dou tipuri de organizare sunt prezentate n tabelul urmtor (Tabelul 3.4.):
Tabel nr. 3.4. Diferene n organizarea funciei de personal
Managementul realizat de departamentul de
Managementul resurselor umane realizat la diferite
personal
niveluri ale conducerii
Orientat ctre fora de munc
Orientat ctre resurse
Are n vedere mai ales problemele legate de Are n vedere necesitile pe care le au managerii n
angajai i de administrarea acestora
privina asigurrii resurselor umane
Nu se identific doar cu interesele conducerii; are Este o activitate general de management, aadar se
un rol i n nelegerea problemelor colectivului; identific cu interesele manageriale. Planific,
i asum roluri de mediere ntre cele dou pri
controleaz, monitorizeaz
Departamentul manifest loialitate fa de Departamentul nu poate fi tratat separat de organizaie;
profesiune; ca urmare, se consider oarecum membrii si sunt n primul rnd manageri i abia apoi
independent n cadrul organizaiei fiind un profesioniti de resurse umane
serviciu specializat de personal
Sursa: Adaptat dup Hall, L., Torrington, D. Personnel Management: A New Approch, Prentice Hall, London,
1991, p. 15-19
168
169
Chiu, V.A. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001, pag. 49
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72
86
170
Mathis, R.L., Panaite C.N. .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pag.17
87
n concepia lui Mathis, Nica .a. principalele responsabiliti sunt n domeniul recrutrii i
angajrii personalului, n elaborarea programelor de calificare i de perfecionare n conformitate cu
obiectivele ntreprinderii, n elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, a sistemelor de
stimulare nefinaciar i, deloc de neglijat, n integrarea rapid a noilor angajai, elaborarea
programelor de carier.
Datorit numeroilor specialiti implicai trebuie s se realizeze periodic o analiz a
principalelor domenii de responsabiliti pe care le are specialistul n domeniul resurselor umane al
organizaiei. Prin utilizarea experienei profesionale trebuie s se descrie aria i natura funciunilor
specialitilor n managementul resurselor umane.
O alt descriere a atribuiilor ce revin unei funcii centralizate a resurselor umane (prin
departamentul corespunztor) este realizat de Viorica Ana Chiu i implic 3 domenii de aciune:
tehnic, politic i cultural171:
a. Tehnic
Managerului de resurse umane i revine sarcina de:
a organiza resursele umane din perspectiva creterii
performanei i mbuntirii calitii;
a furniza instrumentele de gestionare a schimbrilor
tehnologice, structurale i de dezvoltare.
b. Politic
Managerul de resurse umane trebuie:
s distribuie puterea n aa fel nct ntregul personal s
fie responsabilizat;
s identifice i dezvolte lideri i experi din rndul membrilor organizaiei;
s gestioneze politicile de tafet n domeniul recrutrii, promovrii etc;
s conceap i s administreze sistemele de recompens coerent i echitabil.
c. Cultural
Managerului de resurse umane i revine misiunea de a concepe i dezvolta cadrul de
guvernare a activitii personalului prin intermediul unui set de valori, norme, regulamente
menite s determine un anumit comportament i s creeze un climat organizaional favorabil
dezvoltrii continue.
Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul
resurselor umane s li se acorde o maxim importan iar eful acestui departament s fie subordonat
managerului general. Responsabilitatea funcional pentru rezultatele activitii de management a
resurselor umane se stabilete de ctre managerul general, n aceeai manier n care sunt definite i
celelalte activiti importante ale ntreprinderii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane,
stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.
Sistemul modern de management presupune ca gestionarea resurselor umane s nu mai revin
cu prisosin doar compartimentului de personal, ci diferitelor nivele de conducere: topmanagementului, managerilor de compartimente i managerului de resurse umane, fcnd din funcia
de resurse umane o funcie descentralizat.
171
V. A. Chiu Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001, pag. 47
88
separat, opereaz
172
Guest, D. Personnel and HRM: can you tell the difference?, Personnel Management, 1989
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Pretice Hall, Harlow,
2001, p.70
174
Hall, L.- Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577
175
Mathis, R.L., Panaite C.N. .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,
pag.7
173
89
n figura urmtoare (fig. nr. 3.5.) prezentm nivelele de autoritate la care se regsesc
responsabiliti legate de managementul resurselor umane i modul n care acestea trebuie duse la
ndeplinire.
TOP MANAGEMENT
Filozofie i atitudini
Formularea politicilor de personal
Aprob termeni de referin
MANAGERII DE LINIE
MANAGERII DE PERSONAL
(nivel departamental)
Operaii zilnice i conducerea
propriilor angajai.
Cunotine tehnice asupra activitilor
i condiiilor de munc ale angajailor
(nivel organizaional)
Specialiti n expertiz i consiliere.
Implementarea politicilor. O gam larg
de aspecte ce afecteaz toi angajaii i
organizaia ca ntreg
FUNCIA DE PERSONAL
Cooperare i implicare din partea tuturor
membrilor organizaiei
Munca n echip i consultare
Sursa: Laurie Hall, (Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing,,
London 1993 pag. 578
176
Hall, L. - Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing, London, 1993,
Laurie Hall, pag. 574
90
schimbrilor permanente din exteriorul companiei. Managerii trebuie s neleag ct mai bine
desfurarea rapid a evenimentelor din mediul extern i s le rspund cu promtitudine, organiznd
resursele ct mai flexibil, n aa fel nct s facem fa provocrilor viitoare.
Managerii de departament (de linie) sunt responsabili de realizarea produciei pentru
funciile operaionale direct legate de scopul i de obiectivele organizaiei. Managerii de departamente
sunt responsabili pentru modul n care conduc compartimentul propriu, sunt responsabili pentru
propriii lor subordonai i raporteaz direct managementului superior rezultatul activitilor din cadrul
propriului departament. Una dintre datoriile sale este s se ocupe i de resursele umane pe care le
atrage i pstreaz pentru a-i ndeplini sarcinile. El trebuie s pstreze un echilibru ntre preocuparea
pe care trebuie s o aib pentru cerinele sarcinii (n sensul asigurrii factorilor umani pentru
ndeplinirea ei) i grija pentru subalterni ca pentru nite oameni reali, cu sentimente i triri omeneti.
De cele mai multe ori managerii de compartimente vor fi preocupai mai mult, cel puin iniial,
de aspectele operaionale legate de activitile de personal din propriul lor departament. De exemplu:
alocarea ndatoririlor i sarcinilor, probleme disciplinare minore, standarde ale performanei n munc,
sigurana, trainingul on-the-job; comunicare i informare i revendicarea din partea angajailor. Dintre
obligaiile lor face parte ns i starea de bine a stafului propriu.
Chiar dac la nceput ignor aspectele legate de resursele umane, n timp efectele acestei
atitudini vor fi simite. Rezultatele compartimentului vor fi afectate de ntrzierea angajailor, de
insatisfacia la munc, de pregtirea insuficient a angajailor, de morala redus, de oboseala
colectivului, sau de planificarea proast a sarcinilor de munc i a responsabilitilor.
De cele mai multe ori managerii de departament sunt specialiti n propriul domeniu de
activitate, fr a avea cunotine n domeniul resurselor umane 177 . Pentru a avea succes n
managementul acestora, este nevoie de o serie de competene. O parte dintre ele le pot ntruni
managerii din companie, dar se pot ntlni i situaii care i depesc i pe acetia. n asemenea cazuri,
este bine s se apeleze la aptitudinile experilor, fie din interiorul, fie din afara ntreprinderii.
Managerii de personal
Teoria de specialitate atribuie debutul implicrii altor nivele de conducere n administrarea
resurselor umane anului 1963178. n aceeai perioad a fost recunoscut rolul funciunii de personal n
tratarea schimbrilor organizatorice i economice. Cu toate acestea, specialitii de personal n marea
majoritate a organizaiilor nu dein funcia de directori i n mod rar au fost membrii ai echipei de
conducere (numit n organizaiile internaionale senior management team). Tony Watson a afirmat n
1977 c rolul lucrtorilor de personal a fost unul ambiguu i a determinat o lips de credibilitate.
Karen Legge a susinut n anul 1978 c managerilor de personal le lipsete puterea i influena s
implementeze iniiativele lor. Acest mod de a privi a nceput s se schimbe, ncet, de-a lungul anilor
1980. Acest lucru a fost posibil doar prin colaborarea factorilor descrii n figura 3.4.
177
Sursa: Hall, Laura, Management and Organisational Behaviour, ediia a treia, Pitman Publishing, London,
1993, p.574.
178
Hall,Laura - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p. 577
91
partener de afaceri;
Pe lng aceste roluri identificate de Armstrong, o serie de ali specialiti au descris atribuiile
pe care le poate ndeplini managerul de resurse umane: Tyson i Fell (1986), Karen Legge (1978),
John Storey (1992), Paul Reilly (2000).
Modificri n poziionarea funciei specializate de resurse umane
Modificrile se refer n special la tendinele de externalizare a managementului resurselor
umane. Departamentul de resurse umane poate funciona ca o agenie in-house n care funciile
comune sunt percepute ca un cost centrat al tuturor departamentelor. O alt form este a
departamentului care ofer consultan intern, departamentul de resurse umane vnznd efectiv
serviciile sale clienilor interni ( alte departamente), care, dac nu sunt mulumii se pot adresa oricnd
altor agenii externe companiei (firme de consultan sau consultani particulari).
Aceast agenie in-house poate fi dezvoltat n continuare prin transformarea ei ntr-o
unitate independent de gen afacere n cadrul altei afaceri, care poate presta servicii de consultan
pentru alte organizaii, situaie schematizat n figura nr. 3.6. Nu este exclus nici consultana din
partea unor firme externe specializate n managementul resurselor umane.
179
92
ORGANIZAIA
Firme de
consultan
TOP
MANAGEMENTUL
MANAGERI
DEPARTAMENTE
Consultani
particulari
COMPARTIMENT
PERSONAL
Alte organizaii
Externalizarea
serviciilor
93
Vom ncerca n continuare s identificm o serie de avantaje i dezavantaje ale celor dou
tipuri de organizare centralizat i descentralizat a funciunii de resurse umane, a cror
caracteristici au fost prezentate n subcapitolul anterior.
a. Alocarea unor responsabiliti mai mari managerilor de linie (conducere
descentralizat a resurselor umane)
- specialitii de personal depun mai puin efort pentru armonizarea sistemelor de
asigurare a forei de munc necesare iar serviciile sunt mai bine nelese de ctre
managerii de departamente;
- managerii de departamente pot utiliza bazele de date despre fora de munc n
elaborarea propriilor decizii;
Avantaje
Dezavantaje
Avantaje
94
- se poate face mai uor analiza ocuprii la nivel de organizaie, se poate realiza
mai uor planificarea;
- managerii de linie au acces permanent la serviciile de personal;
- managerii de departament nu pierd mult timp pentru problemele de acoperire a
posturilor cu for de munc, nu-i fac griji pentru costurile acoperirii cu for
de munc a posturilor;
- pentru organizaie este mai simplu de asigurat calitatea funciilor de resurse
umane n cazul existenei compartimentului de personal, deoarece controlul este
mult mai facil de realizat.
- o activitate birocratic ridicat a specialitilor de personal
care trebuie s colecteze i prelucreze cantiti mari de date cu
privire la fora de munc;
- managerii de linie sunt solicitai s furnizeze datele legate
de fora de munc pentru cei de la centru (lucru privit de multe
ori ca o corvoad);
- n eventualitatea n care departamentul de personal gestioneaz
Dezavantaje
eful funciei ar trebui s raporteze direct efului executiv i ar trebui s fac parte din
comitetul de conducere pentru a contribui la formularea strategiilor corporaiei i s joace un
rol important n formularea strategiilor de resurse umane;
ntr-o organizaie descentralizat, companiile subsidiare, diviziile sau operaiile ar trebui s fie
responsabile pentru propriile aciuni ale managementului resurselor;
funcia de resurse umane trebuie s fie capabil s livreze anumite servicii de consiliere cerute
de organizaie. Activitatea compartimentului de resurse umane se poate concretiza prin
180
Armstrong, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72
95
furnizarea direct de servicii, dar poate evolua i dezvolta printr-un centru de afaceri i prin
externalizarea serviciilor lor de resurse umane (de ex. prin furnizarea de training i prin alte
forme de asisten extern);
funcia poate fi organizat n acord cu serviciile care sunt cerute; aceasta ar putea include
recrutarea, dezvoltarea, pregtirea personalului, managementul recompensei, relaiile
angajailor, i servicii ale resurselor umane n arii cum ar fi asigurrile sociale, securitatea
social, sistemul de informare a resurselor umane, angajarea i selecia la general. ntr-un
departament mare, fiecare dintre acestea vor fi furnizate separat, dar pot fi combinate n
moduri diferite.
Dezvoltarea
conjunctural nesigur
Apariia de noi
profesiuni
Realizarea pieei
interne europene
96
organizatoric
angajamentelor
fa
de
strintate;
conducerea organizaiei;
controlul asupra firmelor fiice din strintate;
politica fiscal internaional etc.
Internaionalizarea nu nseamn numai expansiune a activitilor de management naional n
strintate, ea ducnd la o cretere n complexitate i o modernizare a managementului resurselor
umane. Acestea sunt motivate prin multitudinea funciilor i activitilor care au cptat caracter
internaional, sarcini eterogene generate de economiile eterogene ale rilor, creterea riscului, ca
urmare a cauzelor de ordin personal i financiar n privina eurii angajamentelor n strintate etc.
Managementul resurselor umane trebuie s rezolve o serie de probleme operative ca: selecionarea,
pregtirea, ndrumarea i reintegrarea forei de munc din strintate.
Principala consecin, cu impact asupra managementului resurselor umane, este faptul c tot
mai muli angajai solicit posturi sau sarcini din ce n ce mai interesante i mai variate. Datorit
acestui fapt managementul resurselor umane trebuie s aib o politic de personal orientat spre
valoare, spre personal valoros, iar aceast politic trebuie s nceap cu o selecie riguroas.
n acelai timp, trebuie s existe garania c toate activitile managementului resurselor
umane sunt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor legale, iar evaluarea
activitilor respective se va face, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor
organizaionale. De asemenea, aa cum firma trebuie s fie flexibil i trebuie s se adapteze din mers,
s anticipeze evoluia de pe piaa economic i sistemul de management al resurselor umane trebuie s
fie flexibil.
Se poate intui c, asemntor schimbrilor ce au survenit n domeniul activitilor practicate
de-a lungul timpului n cadrul funciei de personal, alte schimbri vor avea loc i n viitor. Muli autori
au ncercat o anticipare a lor. Dup concepia lui Wayne F. Cascio, a crui lucrare a fost citat de
Aurel Manolescu 181 (2001) managementul resurselor umane necesit dezvoltarea i evaluarea
programelor n cel puin cinci domenii:
-
umanizarea postului;
97
planificarea carierei.
Cteva tendine n perioada contemporan i pun amprenta asupra contextului resurselor
umane (Arthur Sherman, George Bohlander, Scott Snell Managing Human Resources, South _
Western College Publishing, International Thomson Publishing 1998):
-
globalizarea;
umane trebuie s i fac fa: organizaia care nva. Permanenta schimbare n tehnologie i n
domeniul cunoaterii au determinat modificarea abordrii resurselor umane.
TESTE DE AUTOEVALUARE:
3.1. Care sunt aspectele care trebuie avute n vedere n dezvoltarea carierei din punct de vedere al
organizaiei:
a. stabilitatea i loialitatea angajatului
b. micorarea impactului pe care-l va produce ocul viitorului
181
98
TESTE DE CONTROL
99
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ADKIN, Elaine Resurse umane (Ghid propus de The Economist Books), Editura Nemira, Bucureti,
1999
ADUMITRCESEI, I. D., Niculescu, N., G. Piaa forei de munc, Editura Tehnic, Chiinu, 1995
ANDERSON, Arthur Yield Management in small and medium-sized enterprises, Luxembourg, 2000
ANEXCIUC, V. Introducere n istoria economic a Romniei (epoca moderna i contemporan), Partea
I, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1999
ANSOFF, Igor Strategie du developpement de lentreprise, Les Edition de dorganisation, Paris, 1989
ARMSTRONG, Michael A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001
BAHR, Nicholas Pieele forei de munc i politici sociale n Europa Central i de Est, Bucureti 1994
BALOGH, M., HOSU, I., POP, D. .a. Dezvoltare regional, Fundaia Civitas pentru Societatea Civila,
Bucureti, 2002
BECKER, S. Gary Capitalul Uman, Editura All, Bucureti, 1999
10. BRUGGER, Ernst A. Problemes regionaux en Suisse, Presses Polytechniques Romandes, Lausanne,
1985
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
BRUSTER, Chris New Challenges for European Human Resource Management, Oxford, 1999
BUCUR, Ion Echilibrul economic i ocuparea resurselor n Romnia, Editura Bucura Mond, 1997
BURCIU, A. Management, Editura Universitii tefan cel Mare, Suceava, 1998
BURKHART, Arthur John The management of tourism, London, 1999
BURLOIU, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997,
CEAUU, I. Tratat de Management, Editura Economic, Bucureti, 2000
CERTO., Samuel C. Managementul Modern, Editura Teora, Bucureti, 2002
CHANDLER, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977
CHIU, V.a. Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001
CIOBANU, I. Management Strategic, Editura Policrom, Iai, 1998
COLE, A. Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001
CONSTANTIN, Daniela Luminita Elemente de analiz i previziune regional i urban, Editura Oscar
Print , Bucureti, 1988
CONSTANTINESCU, N. N. Probleme ale tranziiei la economia de pia n Romnia, Editura Fundaiei
Romnia de mine, Bucureti, 1997
DRUCKER, Peter - Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999
EDVISON, L., Malone, M. Intellectual Capital, Harper Business, New York, 1997
FOBRUN, Charles J. Strategic Human Resources Management, London ,1984
FISHER, C., SHAW., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
GRIGORU, V. Managementul conflictelor
HALL, Laura Personnel Management a New Approach, second edition, Pretice Hall Int, Cambridge,
1991
HOLLEY, William H., Jennings Kennth M. Jennings Personnel / Human Resource Management
Contributions, New York, 1983
HUCZYNSKI, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall,
Harlow, 2001
IRIMESCU, G. Din istoria mineritului n Bucovina (1782-1914) n Suceava, Anuarul Muzeului Judeean,
VIII/1981
LARSEN, Henrik Holt In Search of Management Development, Oxford, Publishing 2000
LEFTER, V., MANOLESCU, A. Managementul resurselor umane- Studii de caz, probleme, teste,
Editura Economic, Bucureti, 1999
LUKACS, Edith- Introducere n Managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000
MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003
MANOLESCU, Aurel Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti, 1998
MATEI, Lucica Managementul Dezvoltrii Locale, Editura Economic, Bucureti, 1999
MATHIS, L., JAKSON, J.H. Personel Human Resource Management, West Publishing Company, New
York, 1994
MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Editura
Economic, Bucureti, 1997
MCGRATH, Susan Human Resource and Industrial Spaces a perspective on globalization and
localization, London 2000
MILKOVICH, George T., BOUDREAU, John W. Human Resource Management, Homewood, Boston,
1991
NICA, Panaite C.- Mangementul Firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994
NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994
NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan Management comparat, Editura Economic , Bucureti, 1998
100
46. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ioan .a. Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei , volumul 1, 2, 3 i 4, Editura Economic , Bucureti, 2003
47. PRODAN, Adriana Managementul de succes motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999
48. PUCAU, Violeta Dezvoltarea Regional, Editura Economic, Bucureti, 2000
49. ROTARU, A., PRODAN, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998
50. SANDU, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997
51. SHERMAN, A., BOHLANDER, G., SNELL. S. Managing Human Resources, South-Western College
Publishing, 1998
52. SMITH, A. Avuia Naiunilor, vol. I-II, Editura Universitas, Chiinu, 1992
53. STOEHR, Walter - Global Challenge and Local Response, The United Nation University, Mansell
Publishing Limited, 1990
54. STOREY, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995,
55. STNCIOIU, I. Management Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998
56. TOFLER, Alvin Previziuni i premise, Editura Antet, Bucureti, 1999
Bibliografie recomandat:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Constantin Roca, Mihai Vrzaru, Ion Gh. Roca - Resurse umane : management i gestiune,
Editura Economic, Bucureti, 2005. - 638 p.
Steliana Per coord. - Evaluarea capitalului uman: coordonate strategice ale evoluiei pieei muncii
n Romnia, Bucureti : IRLI, 1997, 290 p.
Viorica Aura Pu - Comunicare i resurse umane, Editura Polirom - Iai : , 2006. - 307 p.
Elvira Nica - Managementul performanei : perspectiv uman, Editura Economic,
Bucureti, 2006. - 275 p.
Cristian-Virgil Marina - Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economic
Bucureti, 2010. - 380 p.
Aurel Manolescu (coord.), Cristian Marina, Irinel Marin - Managementul resurselor
umane: aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2004. - 344 p.
Mihaela Alexandra Ionescu - Brandingul de angajator, - Iai : Institutul European, 2008. - 284 p.
Petronela
Daniela
FeraruMigraie
i
dezvoltare : aspecte
socioeconomice
i
tendine, Iai : Lumen, 2011. - 275 p.
Mihaela Chraif, Mihai Aniei - Metoda interviului n psihologia organizaional i a resurselor
umane, Editura Polirom, Iai, 2011. - 499 p.
Gheorghi Cprrescu, Georgeta Daniela Stancu, Georgiana Anghel - Managementul resurselor
umane : sinteze, grile, studii de caz, Editura Universitar, Bucureti, 2009 - 175 p.
Petre Burloiu - Managementul mondial al resurselor umane - o provocare, Ed. a 2-a, Independent
Film, Bucureti, 2010. - 294 p.
Androniceanu, Armenia - Managementul schimbrilor : valorificarea potenialului creativ al
resurselor umane, Editura ALL - Bucuresti, 1998. - 174 p.
Ioan D. Adumitrcesei - Dezvoltarea uman : de la concept la realizare, Editura Noel, Iai, 2009. 96 p.
Michael Armstrong ; trad.: Adriana Bdescu, Tatiana Chera, Smaranda Nistor, Ion Tami Managementul resurselor umane: manual de practic, - Ed. a 10-a. - Bucureti : CODECS, 2009. XXIV, 827 p.
101