Sunteți pe pagina 1din 50

NOTE de CURS 2014-2015: MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

Prof. univ. dr. Leonica Popescu

1. DOMENIUL DE STUDIU I FACTORII DETERMINANI


1.1. Considerente generale
Managementul internaional reprezint un domeniu de management tiinific care
se exercit n concordan cu trsturile majore ale epocii noastre i presupune
concentarea eforturilor pentru creterea eficienei i profitabilitii activitilor economice,
tiinifice, tehnice etc. pe plan internaional.
n general, managementul internaional cuprinde ansamblul abordrilor teoretice i
metodologice de management din diverse ri, avnd ca obiect analiza asemnrilor i a
deosebirilor dintre structurile, metodele i tehnicile manageriale, dintre organizarea
structural i procesual a firmelor, elaborarea i analizarea alternativelor strategice i
decizionale, finaliznd cu alegerea celor mai bune decizii.
Extinderea fenomenului de globalizare economic i social impune cunoaterea a
ceea ce se ntmpl i apare pe plan mondial n tiin i economie, n politic i n
domeniul juridic, precum i n cultur i pe plan psihologic. Este necesar dezvoltarea
capacitii oamenilor de a aprecia ct mai exact care sunt realitile naionale i relaiile lor
cu alte ri i corporaii internaionale, pentru a avea o activitate economic din ce n ce
mai eficient n contextul internaional dat.
Domeniul de analiz i de exercitare a managementului internaional este foarte
vast. n majoritatea rilor se afl teoreticieni i practicieni care analizeaz relaiile de
management prezente i viitoare, ritmul de dezvoltare internaional a economiilor i
structura de management a ntreprinderilor integrate n aceste economii. Rezultatele
analizelor i concluziile formulate, contribuie la cristalizarea i eficientizarea bazelor
teoretice i practice ale managementului internaional.
n acest context, se impune o abordare sintetic a principalelor dimensiuni teoretice
i practice ale managementului internaional, punnd accent pe acele elemente care
asigur o ct mai bun nelegere a fenomenului globalizrii, avnd ca finaliti evoluia i
progresul tehnico tiinific, creterea competitivitii produselor i serviciilor i sporirea
eficienei economice n condiiile integrrii economice internaionale.
1.2. Factorii determinani al managementului internaional
Managementul internaional constituie o ramur a managementului, a crei
delimitare s-a produs n timp, dar care s-a cristalizat ca ramur a tiinei manageriale n
special n ultimele decenii. Practica afacerilor internaionale a impus tot mai mult nevoia de
abordare internaional, oblignd ulterior teoria s contureze un nou domeniu pluri i
interdisciplinar prin excelen.
Analizndu-i evoluia, se poate constata c teoreticienii au plasat nceputurile
managementului internaional prin anii 1950-1960, dei preocuprile i contribuiile aduse
n acest domeniu sunt mult mai vechi, mai evidente n lumea afacerilor dar sesizabile i n
demersurile de cercetare ntreprinse anterior n i prin intermediul altor discipline
(antropologie, sociologie, psihologie).
1

Apariia managementului internaional ca teorie tiinific i instrument al aciunii


practice n folosul afacerilor este pus pe seama schimbrilor ce au aprut mai ales n
ultima jumtate a secolului trecut n zona economiei i administrrii afacerilor, n
conexiune mai mult sau mai puin explicit cu evoluiile ce au marcat tehnica i tehnologia,
socialul i politicul.
Principalii factori determinani ai apariiei i dezvoltrii ca tiin a managementului
internaional sunt:
extinderea internaionalizrii i a globalizrii;
accentuarea concurenei dintre marile corporaii internaionale;
posibilitatea de circulaie a specialitilor i a profesiunilor liberale;
dezvoltarea tehnologiilor comunicrii i informaiei;
depirea granielor naionale de ctre ntreprinderile mici i mijlocii.
creterea mobilitii forei de munc;
uniformizarea cultural i lingvistic.
a) Extinderea internaionalizrii i a globalizrii sunt n mod cert considerate ca
fiind doi importani factori determinani ai apariiei i evoluiei managementului
internaional, ceea ce pare uor de admis. Mai nti internaionalizarea, neleas ca proces
de extindere peste graniele naionale a afacerilor (dominant din sfera pieelor financiare,
dar i prin dezvoltarea internaional a produciei i comerului) i apoi globalizarea
vzut acum ca integrare la scar mondial a produciei i consumului, au impus nevoia de
indentificare a specificitilor sociale, economice i culturale locale pentru a facilita
extinderea mai rapid i profitabil a consumului, ceea ce a determinat i extinderea
pieelor.
Accelerarea globalizrii putea fi susinut, att pentru coporaii ct i pentru state sau
sfere de interese, prin noi strategii i politici ale managementului internaional. Dintre
acestea se poate meniona standardizarea prin impunerea sau asumarea unui sistem unic
de reguli sau de principii, de comportamente, de produse sau metode de gestiune, precum
i adaptarea la specificitatea local prin dereglementare, diversificare sau personalizare.
b) Accentuarea concurenei, mai ales la nivelul marilor corporaii dar i ntre state i
naiuni, sau chiar la nivel de ntreprinderi mici i mijlocii, a obligat la cutarea de soluii ct
mai adecvate pentru conservarea poziiilor sau pentru ctigarea de noi piee, de noi
parteneri asociai, adepi sau susintori. Dac ns pentru o pia relativ permisiv i lejer
concurenial nu trebuie cutat prea mult pentru a reui n condiiile unei evoluii spre
excesul de ofert i concuren, trebuiau cutate i gsite noi soluii pentru obinerea de
avantaje sau chiar privilegii.
Una din aceste soluii a venit dinspre abordarea internaional prin care clientul
poate fi mai bine neles i manipulat, angajatul sau managerul local poate fi mai bine
motivat i determinant s acioneze n folosul corporaiei, clientul mai uor de convins prin
cunoaterea credinei, obiceiurilor sau dimensiunilor sale comportamentale. Dac o bun
perioad de timp pieele au putut fi delimitate cel puin relativ ulterior prin aciuni mai
mult sau mai puin transparente, ntreprinderi sau companii de fore apropiae s-au ntalnit
pentru a se confrunta direct n aceleai locuri devenind direct concurente. Metodele
folosite pentru a ctiga clieni, parteneri sau asociai trebuiau rafinate, sprijinul politic sau
militar nemaifiind nici posibil nici acceptat sub aspect moral. Libera concuren pronunat
ca principiu etic fundamental nu mai lsa loc pentru influene sau intervenii directe ale
guvernelor, organismelor internaionale sau suprastatale. Influenarea pozitiv a clientului
potenial, a salariatului sau a managerului local trebuia acum supus aplicrii unei metode
adecvate pentru a-l implica sentimental, pentru a-l atrage i convinge s acioneze ct
mai favorabil corporaiei respective.
2

c) Posibilitatea de circulaie a specialitilor i a profesiunilor liberale a favorizat


impunerea managementului internaional
la nivel de aciune direct i de iniiere
teoretic i aplicativ. Pe de o parte, extinderea afacerilor a obligat firmele s foloseasc
specialiti din alte ri, uneori mai bine pregtii, alte ori sau n acelai timp, mai buni
cunosctori ai unor realiti culturale complexe, diferite i extrem de sensibile.
Pe de alt parte, folosirea de specialiti provenind din zone economice, sociale i
culturale diferite a pus probleme de adaptare a acestora la alte condiii, necesare pentru a
produce efectele ateptate de corporaie, de angajator. n acest scop, una dintre posibiliti
a fost de a forma i conduce echipe mixte de specialiti strini i autohtoni. S-a ncurajat
astfel un transfer transfrontalier de specialiti i profesiuni liberale prin care s-au
stimulat activiti specifice de execuie, de conducere i cercetare ale coporaiilor, i
totodat s-au realizat i anumite politici de dezvoltare naional sau regional. Folosirea de
specialiti avnd alt origine dect ara n care i desfoar activitatea, n msura n care a
cptat proporii mondiale, a pus ns probleme de adaptare i adecvare cultural,
educaional, economic i social.
d) Dezvoltarea tehnologiilor informaionale i de comunicaie. Suportul logistic
prin care managementul internaional a devenit pe de o parte mai accesibil i necesar, iar
pe de alt parte posibil i realizabil, a fost oferit de evoluia spectaculoas a tehnicii i
tehnologiei informaionale i de comunicaie. S-ar putea spune c nsi evoluia
acestora a fost favorizat de internaionalitate n msura n care aceasta a putut oferi un
suport structural drept exemplu i o motivaie suplimentar prin nevoia de a cunoate n
profunzime universuri sociale, economice i culturale diferite, captivante i puin explorate.
Noile mijloace i tehnologii informaionale i de comunicaie au creat ns i premisele
apariiei managementului internaional ca disciplin de sine stttoare cu o structur
logic i coerent.
Ca o consecin a creterii concurenei pe pieele naionale, ntreprinderile mici i
mijlocii a ncearcat i ele s gseasc noi locuri de implantare fie pentru extinderea
activitilor proprii, fie pentru delocalizare. Aspectul este destul de puin abordat, fiind
deseori ignorat din cauza amplitudinii relativ reduse, dar n realitate el se manifest cu
for, tinznd s devin din ce n ce mai important.
e) Depirea granielor naionale de ctre ntreprinderile mici i mijlocii.
Un numr mare de ntreprinderi mici i mijlocii create n diferite ri, mai ales
dezvoltate, au nceput s efectueze activiti de import-export, i s caute soluii de
extindere a activitii i pe teritoriile altor ri, precum i de ptrundere pe noi piee,
pentru a obine efecte pozitive din vnzri, intermedieri sau prin realizarea de producie.
Pentru asemenea ntreprinderi, ieirea spre internaional este mai dificil i mai
costisitoare dect pentru marile firme, i aceasta inclusiv n ceea ce privete cercetarea n
vederea adaptrii la condiiile specifice locului spre care i vor efectua extinderea
activitii, asocierea, parteneriatul, crearea de filiale ori sucursale etc.
f) Creterea mobilitii forei de munc datorat liberei circulaiei a oamenilor i
alegerea liber a locului de munc; este vorba despre posibilitatea de deplasare pe tot
globul a oamenilor care sunt liberi s i aleag locul de via, profesia, locul de munc.
Acest proces este destul de vechi, amploarea sa fiind diferit n momente sau
perioade diferite ale istoriei. Ultimul secol a adus ns forme noi de mobilitate sau
tranzitare temporar, prin care internaionalitatea au cptat accente deosebite, mergnd
spre crearea de entiti etno-culturale specifice. Una dintre semnificaiile termenului de
mobilitate este dat de capacitatea de a cltori, de a se mica, de a-i schimba locul sau
poziia. Referitor la fora de munc, mobilitatea presupune capacitatea persoanelor apte de
3

munc de a-i schimba locul de munc n cadrul pieei muncii, trecnd fr restricii sau
riscuri, de la un loc de munc la altul, sau de la un angajator la altul. Din punctul de vedere
al sferei de cuprindere a pieei muncii, distingem piaa intern a muncii i, respectiv, piaa
extern, cea de la nivel internaional. Libera circulaie a persoanelor presupune implicit i
mobilitatea/ circulaia forei de munc, att pe piaa intern a muncii ct i pe pieele
internaionale.
Circulaia forei de munc pe plan intern are loc pe baza i n condiiile economiei de
pia, n care legea cererii i a ofertei are un rol fundamental. n condiiile social-economice
existente n Romnia, n care exist nc un nivel ridicat al omajului, se creeaz anumite
presiuni de migraie a forei de munc spre piaa extern a muncii.
n prezent, de exemplu, exist o mobilitate slab a forei de munc din Romnia
ctre alte ri din UE. Acest lucru se realizeaz att pe ci legale, ct i pe ci ilegale. Oferta
de locuri de munc pentru persoane din Romnia, din partea rilor din Uniunea
European este sczut i vizeaz numai anumite profesii, de regul slab salarizate. Similar
se ntmpl i n alte zone geografice ale lumii, ns posibiliti exist i ele sunt valorificate
de muli ceteni.
Poate c cele mai semnificative mutaii pe acest plan s-au produs ca urmare a
deplasrilor impuse sau asumate prin formarea profesional, n special cea de nivel
universitar i postuniversitar, prin dezvoltarea de cercetri n echipe multiculturale, prin
migrarea profesional pentru cutarea de locuri de munc precum i prin turism sistematic
(aceeai turiti vizitnd permanent aceleai locuri, devenind astfel locuitori cvasipermaneni). Au aprut astfel zone comerciale i culturale, n care se vorbesc limbi hibrid,
n care comportamentale nu mai pot fi uor identificate n raport cu ara sau regiunea de
origine, avnd deja tradiii noi realizate prin mixarea acelora caracteristice rilor de
origine sau create mai mult sau mai puin ad-hoc.
g) Uniformizarea cultural i lingvistic
Att n prezent, ct i n perspectiv, un factor important care condiioneaz i
favorizeaz circulaia forei de munc l constituie necesitatea cunoaterii limbii rilor de
destinaie. Necunoaterea limbii rii n care o persoan dorete s lucreze devine un
handicap esenial i face uneori imposibil practicarea unei funcii n domeniul profesiei n
care este pregtit.
Ca urmare a globalizrii i nu numai, se constat o anumit omogenizare care se
produce n lume sub aspect mai ales lingvistic, datorat nevoii de comunicare i nelegere.
Are loc un proces complex de cunoatere i uniformizare lingvisitic, educaional, social,
cultural, comercial i mai ales tehnico-tiinific, bazate pe norme comune de comunicare
cum este, de exemplu, folosirea unei limbi de larg circulaie internaional. Se constat
ns i o rezisten din partea celor aflai n zone social-economice defavorizate, n care
nivelul de dezvoltare i calitatea vieii nu pot fi considerate ca argumente serioase n
sprijinul conservrii sau dezvoltrii culturale i social-economice.
Caracteristicile i mecanismele de funcionare ale comunitilor culturale ntre care sau stabilit deja elemente de legtur i de convergen susin pozitiv apariia
managementului internaional i implicarea acestuia n iniierea i dezvoltarea afacerilor la
nivel mondial.

2. EVOLUIA I STANDARDIZAREA MANAGEMENTULUI


INTERNAIONAL
Managementul a aprut i s-a dezvoltat, el nsui, ca teorie general i instrument de
aciune practic, pentru a susine crearea i dezvoltarea afacerilor.
Cu toate c iniial a fost definit i exploatat n mod unitar i coerent, ulterior au
aprut numeroase nuanri, mai ales furnizate de literatura de specialitate care a fost
nevoit s analizeze diferenierile aprute n aplicarea sa pentru contexte culturale, sicoale
i economice diferite.
Sub raport metodologic, originile managementului internaional pot fi cutate n zona
de interferen a comportamentului organizaional, a psihologiei culturale, psihologiei
sociale, antropologiei, sociologiei i tiinei comunicrii. Calea spre construcia unui sistem
conceptual i metodologic propriu a fost deschis prin cercetrile menionate deja ale unor
specialiti cu vocaie interdiscplinar, preocupai de problematica impactului
specificitilor culturale asupra dimensiunii i calitii afacerilor, respectiv al
managementului.
A nceput astfel s se manifeste nite elemente specifice de management american,
management suedez, nordic sau est-european, sau chiar despre un euromanagement.
Ulterior, diferenierile respective au fost puse doar pe seama adaptrii
managementului. Astfel de adaptri i chiar dezvoltri locale sau regionale ale
managementului au fost impuse de fapt de condiiile de mediu i de dezvoltare local
diferite, i nu s-au tradus n reconstruirea sau conversia sistemului, ci n exploatarea
particularitilor respective, n aplicarea principiilor i metodelor acestei tiine, respectiv
a acestei teorii orientate spre pragmatism.
rilor nordice, avnd un sistem social foarte specific, le este dificil s transmit
metodele lor altor culturi (Lindkist, 1988). Afirmaia pornete de la sezizarea
particularitilor n aplicarea managementului n funcie de specificul regional, social i
economic al rilor nordice, ceea ce a condus la gsirea i adoptarea unor metode proprii
de management.
Majoritatea specialitilor admit faptul c prin coninut, managementul este unul
singur, definit ca un sistem de funcii: previziune, organizare, coordonare, planificare,
conducere, antrenare, formulare strategii, adoptarea deciziilor, control, motivaie, inovaie,
recrutare, promovare .a., viznd determinarea i atingerea obiectivelor unui grup uman
prin utilizarea ct mai eficient a resurselor. Aceste resurse de baz se constituie din oameni,
materiale, capital, maini metode, piee (Terry i Franklin).
Dincolo de formularea principiilor i regulilor generale ale managementului, de
realizarea unui consens cvasi-general n ceea ce privete definirea acestuia, asistm la
trecerea de la particularismul stilurilor de management american, japonez, nordic, suedez,
euromanagement la unitatea de concepie i aplicare a regulilor, tehnicilor i metodelor
acestuia. Managementul se globalizeaz el nsui, devenind un ansamblu unitar de reguli i
principii aplicabile prin intermediul funciilor sale la nivel de ntreprindere ori corporaie
naional sau multinaional. Misiunea omogenizrii conceptualizriii i aplicrii
managementului este asumat de organisme naionale i mai ales internaionale care
ncearc s efectueze generalizri pentru cel puin componentele prin care se pot i trebuie
s se realizeze abordri comparative n privind gestiunea, controlul, legislaia i politicile
de dezvoltare.
Dintre direciile standardizrii managementului au fost deja demarate sau chiar
aplicate cu succes urmtoarele:
5

s-au luat msuri comune privind instituirea unor reglementri internaionale n plan
instituional, juridic sau administrativ la nivel regional, fie prin voina politic (de
exemplu dreptul european primeaz asupra dreptului naional pentru rile membre
ale Uniunii Europene), fie prin impunerea hegemoniei legea dAmato care se vrea
aplicat i n afara SUA;
au fost elaborate norme comune de audit intern sau extern, ceea ce a creat
posibilitatea construirii unui sistem unitar de metode, tehnici, instrumente i reguli
pentru a face controlul uor i comparaiile posibile;
cu timpul, a fost impus un mixaj internaional de reguli, principii, tehnici i
instrumente de management care au dus la succes; faptul c elementele de baz ale
acestui management, acceptat de majoritate, sunt preluate dominant dintr-un stil sau
altul, mai bine cunoscut, mai uor de aplicat sau mai eficace nu prezint prea mare
importan; nici faptul c preferinele se ndreapt spre stilul nord-american, cel
japonez sau cel nord-european care par a fi ctigat o anumit notorietate prin
caracterul lor mai eficace sau prin succesele pe care le-au avut ntreprinderile care leau aplicat.
Standardizarea managementului nu nseamn ns aducerea acestuia la un stil unic de
exercitare, ci presupune generalizarea unui sistem unitar de reglementri pentru firmele
economice care sunt obligate de extensia mondial a afacerilor s intre n contact, s
comunice ntre ele sau s se supun acelorai norme de drept internaional, de educaie i
civilizaie. n aceast zon a adaptabilitii la specificitatea locului i a momentului,
managementul internaional i va gsi mereu aplicabilitate.
Apariia i dezvoltarea managementului la nivel internaional s-a impus din nevoia
oamenilor de a efectua schimburi comerciale internaionale, de a dezvolta producia, de a
ncheia aliane economice, de a iei pe ct mai multe piee de aprovizionare desfacere.
ntruct nu exist forme diferite de mangement pentru fiecare regiune, ar sau pia,
ci doar o aplicare particular a managementului prin care se cunoate un anumit stil
adaptat locului oamenilor, comportamentelor, managementul nu se import, nu se export,
nu se mprumut. El se adapteaz continuu devenind mai particular pentru a aduce un
profit suplimentar, prin adaptare la specificul locului n care afacerea este creat,
stimulat i extins.

3. CONSACRAREA CA TIIN, LUCRRI DE REFERIN


n concordan cu evoluia economiei mondiale i schimbrile produse la nivelul
strategiilor marilor corporaii internaionale, managementul internaional a aparut mai
nti ca o platform de sprijin a politicilor de ntreprindere i guvernamentale, pentru ca
apoi s se impun ca domeniu de cercetare i disciplin tiinific.
nceputurile par a fi fcute de nord-americani, att la nivel de practic efectiv, ct i
la nivelul teroretizrii. David Granick este cel care a publicat primele lucrri ce pot fi
considerate ca fiind lucrri de referin ale mangementului internaional. Primele sale
studii au fost consacrate analizei managementului ntreprinderilor sovietice de dup al
doilea rzboi mondial, prin anii 1954, i pentru elaborarea cadrului normativ al
activitilor salariale din aceeai ar.
nainte de a fi fost propus abordarea internaional prin management, luarea n
considerare a specificului social, politic, economic i cultural n politicile i strategiile
ntreprinderilor, s-a realizat prin instrumente construite de discipline tiinifice mai
6

apropiae de zona managementului propriu-zis, cum sunt cele privind managementul


comparat.
Privitor la apariia i dezvoltarea managementului internaional, o etap important o
constituie anul apariiei i traducerii n limba francez a primei pri a lucrrii lui Max
Weber (1864-1820) cu titul LEthique protestante et lesprit du capitalisme (Paris 1964),
prin care este lansat o prim sfidare privind influena culturii (religia fiind specificat
fundamental). Cel care a sesizat importana condiionrii afacerilor de cultur, ntr-o
manier coerent i structurat, pare a fi ns americanul Edward Hall, care a devenit
foarte cunoscut prin cteva lucrri deschiztoare de drumuri n abordrile internaionale.
Prin demersurile ntreprinse ulterior, mpreun cu Mildred Hall, Edward Hall a
construit metoda decodajului cultural, bazat pe analiza relaiei dintre individ i el nsui,
prin intermediul instituiilor, ideilor, anturajului, ca prelungiri i creaii ale sale. Decodajul
cultural propune o metodologie pentru identificarea identitii unei culturi, identitate dat
printr-un limbaj propriu, un sistem specific de comunicare nonverbal, un folclor i o
istorie proprii, i exploatarea particular a acestora. Demersul lui Hall poate fi considerat
ca fiind cel mai profund i complex, cu cea mai ampl extensie n abordarea internaional
a managementului.
Primele cercetri orientate pe problematica managementul internaional sunt ns
cele ntreprinse de Geert Hofstede (1967-1973), ale cror rezultate au fost publicate n mai
multe articole i lucrri editate. El a formulat metoda programului mental ierarhizat
pentru msurarea diversitii culturale. Metoda propune compararea dintre culturi pe baza
analizei comportamentelor umane n situaii similare. Programarea mental a indivizilor va
aduce reacii i comportamente asemntoare n situaii similare. Metoda, controversat i
contestat deseori, rmne printre cele mai bune realizri n dezvoltarea managementului
internaional.
Ali precursori, printre care R.T. Moran i P.R. Harris a formulat o nou teroie i
anume c n managementul internaional, locul central este ocupat de antreprenor i
manager, ca principali actori ai afacerilor dezvoltate n mediul internaional. Dimensiunea
psihologic a comportamentului managerilor are un rol important n abordrile
internaionale, deoarece managerii acioneaz n afara rii lor de origine, iar procedurile
de adaptare ale acestora depind de specificitatea naional i regional.
Managementul internaional ca tiin a acumulat noi teorii prin apariia unor lucrri
de referin ce cuprind importante studii i cercetri pe baz de abordri antropologice,
sociologice, psihologice, lingvistice i economice. Geert Hofstede rmne specialistul
probabil cel mai cunoscut, cteva din lucrrile sale expunnd rezultate ale unor cercetri
ntreprinse pe perioade mai ntinse i anume managementul structurilor multiculturale.
Ali specialiti care au adus contribuii nsemnate au fost: Lindkvist, Mintzberg,
Brook, Bosch i alii.
S-a constatat c unele mari ntreprinderi sau corporaii dezvolt programe de
formare pentru acoperi zone ale managementului internaional care pot s aib efecte
asupra activitilor proprii sau pentru a se ncadra n direcii lansate prin politicile
naionale privind integrarea rasial, asimilarea sau adaptarea imigranilor, crearea de
echipe mixte.
Multe universiti americane i vesteuropene, fie n mod independent, fie n paralel
sau n colaborare cu ntreprinderi interesate, au creat programe i structuri de formarespecializare manageri, precum i echipe de cercetare n domeniul internaional. Unele sunt
extrem de focalizate (formarea negociatorilor pentru anumite zone, regiuni sau ri,
construcia echipelor multiculturale) n timp ce altele propun specializri universitare sau
postuniversitare de management internaional.
7

4. CATEGORII I FORME DE MANIFESTARE N MANAGEMENTUL


INTERNAIONAL
4.1. Principii generale de clasificare
n activitatea de management internaional, se disting mai multe categorii de
management, care se desfoar:
a)

n concordan cu specificul obiectului de activitate i al mediului social,


economic i cultural;

b)

n funcie de nivelul ierarhic la care se exercit.

Dup specificul obiectului de activitate i al mediului social, economic i cultural, se


menioneaz urmtoarele categorii: managementul economic, managementul
administrativ, managementul industrial, managementul afacerilor, managementul
serviciilor, managementul comercial, managementul comparat, managementul cultural .a.
n funcie de nivelul ierahic la care se exercit, i n managementul internaional se
disting nivelurile de management strategic, management tactic, management operaional,
management funcional, situaional etc.
4.2. Forme de manifestare ale managementului economic pe plan internaional
Managementul economic, are, la nivel internaional, urmtoarele forme de
manifestare i particulariti: se exercit n principal la nivelul firmelor economice,
urmrete realizarea obiectivelor astfel nct s obin un profit ct mai mare, utilizeaz
modul specific de comunicare n afaceri conform legilor pieei, se preocup de utilizarea ct
mai eficient a resurselor, se desfaoar n concordan cu specificul mediului socioeconomic i cultural n care funcioneaz firma.
Se pot distinge mai multe forme de manifestare ale managementului economic la
nivel international, n raport cu aria de aciune i caracteristicile geografice, culturale i
sociale n care se desfoar activitile de economice internaionale, i anume:
- i) management global: se exercit la nivel de zone geografice mari (la nivel global,
continental i/sau regional), avndu-se n vedere att diferenele de cultur i civilizaie,
ct i cele social-economice specifice; de exemplu diferenele dintre Orient i Occident,
dintre Europa i Africa etc.
- ii) management multinaional: se exercit la nivelul mai multor ri (naiuni)
astfel c n procesul de management trebuie avute n vedere caracteristicile sociale
(cultur, civilizaie, legislaie, regim politic etc.) i economice specifice fiecrei naiuni; de
exemplu se disting carateristici specifice managementului american comparativ cu
managementul japonez, ori cele specifice managementului francez comparativ cu
managementul chinez etc.
- iii) management corporaional: se au n vedere caracteristicile, competitivitatea,
puterea economic, poziia pe piaa mondial .a. ale corporaiilor: de exemplu Nokia vs.
Samsung, Xerox vs. Canon, TAROM vs. Alitalia etc.
- iv) managementul firmelor naionale cu activitate de import-export produse, de
servicii, consulting .a.
8

5. PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL


Managementul internaional, n plan economic, reprezint managementul firmelor
implicate n afaceri internaionale, adic n activiti i tranzacii ce se desfaoar peste
graniele a dou sau mai multe state, contribuind la meninerea lor ntr-o stare de echilibru
dinamic n cadrul mediului global.
Managementul internaional economic i managementul n plan naional se aseamn
prin aceea c ambele urmresc atingerea obiectivelor economice ale firmei, prin
coordonarea raional a activitilor, utilizarea eficient a resurselor i obinerea unui
profit ct mai mare.
Totdat, ele se deosebesc ca urmare a complexitatii i volumului diferit de activitate,
precum i datorit contextelor diferite n care se realizeaz, diversitii culturale a
participanilor la tranzacii precum i diferenelor de concepii i practici manageriale.
Tot mai multe firme naionale particip la activitatea economic internaional, ceea
ce contribuie la dezvoltarea dimensiunii internaionale a managementului, a conceperii
activitii i strategiei firmei ntr-o optic internaional i global.
Particularitile semnificative ale n managementului internaional sunt:
Dezvoltarea managementului internaional constituie o reflectare a procesului de
internaionalizare a vieii economice, fapt care a impus ca piaa mondial, respectiv spaiul
economic global, s devin mediul de existen i de funcionare al firmei; acest proces s-a
realizat prin:
intensificarea internaionalizrii n plan regional (prin integrare economic) sau n plan
mondial (prin extinderea i diversificarea comerului internaional, a investiiilor
strine, dezvoltarea relaiilor financiar-valutare);
lrgirea relaiilor economice i creterea interdependenelor dintre fluxurile
comerciale, financiar-valutare, de investiii la scara global (internaional).
Internaionalizarea managementului i mondializarea sa presupun existena
unei stri de spirit global, caracterizat de:
a) abordarea deschis, pornind de la acceptarea existenei unei diversiti de educaie,
civilizaie, cultur, sisteme politice i sociale, fr ca aceasta s nsemne c unele dintre ele
sunt mai bune dect altele. De aici rezult importana unei ct mai bune informri privind
sistemele de valori, normele de comportament i concepiile despre realitate ale cetenilor
din diferite ri.
b) flexibilitatea n dublu sens a capacitii de adaptare la specificul fiecrui mediu de
afaceri i deschiderea permanent spre schimbare.
c) valorificarea oportunitilor, pe baza recunoaterii faptului c diversitatea i
eterogenitatea sunt trsturi naturale eseniale ale mediului global, ale strii de spirit
globale. Ele reprezint mai degrab avantaje, dect pericole, fapt care reflect importana
valorificrii ct mai bune a mijloacelor comunicrii n afaceri, ndeosebi pentru a stabili
modalitile concrete de management i pentru a ncheia i derula tranzaciile;
Diversitatea i complexitatea spaiului economic mondial impun adoptarea de
strategii i tactici de afaceri specifice. Managementul internaional trebuie s ia n
considerare att diferenele de sistem economic i de structur social, ct i pe cele de
modele ecoomice, sociale i culturale practicate de partenerii angajai n tranzacii.
9

Prin internaionalizare o firm nu-i schimb identitatea, ci i modific diversitatea.


De aceea, metodele de management ce vor fi practicate trebuie s asigure att o ct mai
bun gestionare a acestei structuri complexe, ct i integritatea i dezvoltarea eficient a
firmei. Reiese astfel c, o problem central a managementului internaional devine aceea
de a stpni diversitatea.
n cadrul unui studiu efectuat de un specialist american, efectuat n anii 1980, se
aprecia c diversitatea cultural poate duce la performane superioare dac este bine
stpnit.
Eecul n afaceri - Una din cauzele primare ale eecului n afacerile internaionale
const n informarea necorespunztoare privind mediul de afaceri n care managerii i-au
propus s lucreze. O alt cauz a eecului n afacerile internaionale o constituie i
incapacitatea de nelegere a culturilor strine.
Concepia i practica managementului internaional trebuie s plece de la
cunoaterea i punerea n valoare a diferitelor culturi n scopul optimizrii i creterii
eficienei n afaceri. n plus, este necesar o mai bun cunoatere a relaiei dintre
management i caracteristicile naionale i culturale, nelegerea profund a valorilor
definitorii pentru o comunitate naional.
Particularitile
internaional.

producerii

transmiterii

informaiilor

mediul

Producerea i transmiterea informaiilor trebuie s asigure, n primul rnd,


accesibilitatea acestora pentru partenerii de afaceri. Acest caracter, privind particularitile
producerii i transmiterii informaiei n mediul iniial, se exprim printr-un grad diferit de
accesibilitate pentru diveri parteneri de afaceri, ceea ce se explic prin distana geografic
dintre parteneri, diferenele sociale, politice, economice, culturale etc. ceea ce implic
eforturi att pentru obinerea informaiilor, ct i pentru verificarea corectitudinii acestora
i pentru asigurarea traducerii i compatibilitii lor.
O component important a strategiei de management internaional se refer la
specificul comunicrii n mediul mondial internaional i la dificultile ce pot s apar
datorit unor situaii obiective, cum sunt:
nenelegerea limbii de comunicare, fapt ce poate fi prevenit i redus prin utilizarea
n cadrul negocierilor, n tranzacii, n documentaii i n exprimare a unor limbi de
circulaie internaional;
diferenele de civilizaie, de educaie, de studii ce se manifest prin incapacitatea de
a nelege sau de a accepta persoane cu valori, norme i stiluri de via diferite;
lipsa de deschidere, manifestat prin adoptarea unei atitudini rigide i formale ce
afecteaz schimbul liber de opinii;
etnocentrismul, respectiv convigerea c este absolut superioar numai propria
cultur.
Natura specific de tratare a riscului n afaceri. Riscul n afaceri este determinat
de condiiile ce influeneaz relaiile economice ale firmei, de instabilitatea pieei (de
mrfuri, servicii, capitaluri) i de multitudinea factorilor extraeconomici care au un
important impact asupra mediului internaional de afaceri.
ntr-un mediu de afaceri internaionale, exist un risc permanent, mai mare sau mai
mic, i este caracterizat prin complexitate, diversitate i variabilitate. Prevenirea lui se
poate face prin asigurarea unui management competent, a unei integrri eficiente a firmei
n mediul internaional. Pentru aceasta, conducerea firmei trebuie s posede arta
10

adaptrii. Aceasta este necesar pentru c orice firm de afaceri care ptrunde pe piaa
mondial, trebuie s funcioneze ntr-un mediu caracterizat de un dinamism ridicat, aflat n
permanent schimbare, datorit mai multor factori cum sunt:
modificarea ciclului de via al produselor;
schimbarea rapid a poziiei pe pia i a segmentului deinut, datorit concurenei;
afectarea rezultatelor financiare ale firmei din cauza unor schimbri conjuncturale
(variaiile cursului valutar, instabilitatea economic, micri sociale, calamiti etc.)
Se poate afirma i faptul c supravieuirea i dinamismul firmelor cu activitate
internaional pot fi determinate n mare msur i de capacitatea lor de adaptare i de
inovare. Astfel, firma trebuie s-i dezvolte capacitatea de reacie (feed-back) la
fenomenele i procesele noi de schimbare, astfel nct s conceap i s adopte n timp util
modaliti ct mai adecvate i eficiente de rspuns la provocrile mediului.
Gradul ridicat de incertitudine al mediului internaional de afaceri impune firmei de
afaceri, pentru a rezista i a se dezvolta n continuare, s-i defineasc n timp optim o
strategie ct mai adecvat de lucru n condiiile de incertitudine i pentru gestionarea ct
mai bun a riscurilor cu care se confrunt.
n scopul reducerii incertitudinii i pentru limitarea efectelor concurenei deschise, o
mare parte dintre firme recurg la formarea de aliane strategice bazate ndeosebi pe
activiti complementare i pentru valorificarea avantajelor comune.

6. INFLUENA CONTEXTULUI INTERNAIONAL ASUPRA


DEZVOLTRII FIRMELOR ECONOMICE INTERNAIONALE
6.1. Caracteristici de baz
Firmele care desfoar activiti economice internaionale contemporane au evoluat
i se dezvolt n ritmuri fr precedent, datorit globalizrii i rolului tot mai important pe
care l au n dezvoltarea economic i social a omenirii, n rspndirea progresului
tehnico-tiinific, n creterea gradului de civilizaie, de educaie i cultur, pe tot globul.
Contextul social-economic internaional actual, n care se practic diferite tipuri de
afaceri internaionale, n special cu caracter economic, are urmtoarele caracteristici de
baz:
1. Relaiile internaionale au dobndit un rol important n realizarea progresului
economico-social al rilor lumii; astfel, dei rmn prioritari factorii economici interni ai
fiecrei ri, performanele economiilor naionale sunt condiionate, tot mai mult, de
participarea lor la circuitul economic mondial, concretizat prin afaceri internaionale.
2. Internaionalizarea afacerilor, acest proces s-a realizat prin extinderea ariei
geografice n care se practic afacerile internaionale, prin creterea numrului de ri i
de firme n care se realizeaz aceste afaceri.
Destul de ndelungat i dificil, acest proces s-a manifestat i dezvoltat n mai multe
etape, dintre care amintim:
deschiderea drumului mirodeniilor (comerul cu Orientul ndeprtat) i cu alte
regiuni ale globului;
dezvoltarea exporturilor de materii prime i minereuri;
11

intensificarea comerului cu fructe, cafea, cereale, legume etc. de pe plantaiile specifice


din diferite continente;
industrializarea: producerea i comercializarea unor produse industriale tot mai
performante;
dezvoltarea transporturilor internaionale terestre, aeriene i navale;
amploarea noilor tehnologii de producere, circulaie i prelucrare a informaiilor etc.
Pentru toate aceste ci de internaionalizare a afacerilor, condiiile i motivaiile
internaionalizrii au fost diferite; de exemplu, comercializarea internaional a materiilor
prime i a materialelor, i are originile n perioada colonial i a fost determinat i
susinut de nevoia de aprovizionare a unor ri precum Anglia, Frana, Olanda, Germania,
USA, Japonia etc.
7. Accentuarea interdependenelor economice internaionale: n ultimele 6-7
decenii (practic, dup cel de-al doilea rzboi mondial) a avut loc o puternic dezvoltare i
diversificare a afacerilor economice internaionale, care a determinat adncirea
interdependenelor economice internaionale. Aceast cretere se desfoar sub incidena
revoluiei tehnico-tiinifice contemporane i a unor factori socio-economici.
8. Sporirea comerului mondial Adncirea interdependenelor economice
internaionale este atestat de ritmurile nalte de dezvoltare ale comerului mondial, din
partea a doua a secolului trecut.
De exemplu, n perioada 1951-1995, volumul comerului mondial a crescut, pe
ansamblu, cu un ritm mediu anual de 10%, fa de numai 1% ct a fost n perioada
interbelic, i de 5%-6% ct a fost n perioada de la sfritul secolului trecut.
9. Diversificarea
componentelor
i
fluxurilor
relaiilor
economice
internaionale; astfel, relaiile economice internaionale cunosc numeroase forme de
realizare care se ntrepatrund, dei au o existen de sine stttoare.
Componentele acestora sunt:
comerul internaional cu mrfuri tangibile;
comerul internaional cu servicii (comerul invizibil), cu servicii bancare, de
transport, turism internaional, transporturi internaionale, servicii de natur tehnic
i tehnologic;
circulaia internaional de capital i alte relaii financiar-monetare: investiii directe,
credite externe, investiii de portofoliu prin cumprri de hrtii de valoare (aciuni i
obligaiuni);
cooperarea economic internaional.
Aceste forme sunt n continu modificare, diversificare, modelare i realizare,
devenind din ce n ce mai sofisticate.
10.
Perfecionarea afacerilor internaionale; are loc nu numai n ceea ce
privete obiectul diversificrii
componentelor i a fluxurilor de relaii economice
internaionale, dar i privind mijloacele i tehnicile de realizare. Astfel, o serie de tehnici
mai vechi cum sunt: licitaiile, bursele internaionale, operaiunile de reexport, comerul n
contrapartid i altele, s-au dezvoltat cu trecerea anilor i s-au modernizat considerabil n
ultimele decenii.
Pe lng formele vechi, au aprut i se practic cu succes forme mai noi, cum sunt:
consulting;
transfer de tehnologii;
operaiuni de leasing, switch, franchising;
cooperarea internaional n producie i altele.
12

n zilele noastre, tot mai multe societi transnaionale orientate spre comercializarea
de resurse naturale, sunt nevoite s i diversifice obiectul de activitate ntruct rile
productoare de materii prime (ndeosebi petrol, gaza naturale etc.) acioneaz tot mai
hotrt s redevin stpnii resurselor naturale de care dispun.
6.2. Metode de externalizare a activitaii firmelor
Cele mai practicate metode prin care se firmele i pot extinde activitile economice
pe plan internaional, ajungnd s formeze companii multinaionale, corporaii, societi
transnaionale i partenere n cadrul unor aliane strategice sunt:
exportul: permite firmelor, mai nti, dobndirea de experien asupra pieelor mai
puin cunoscute. Acest metod prezint avantajul c nu necesit investiii i
angajamente importante de capital. Aceasta etap este completat, n general, de
nfiinarea i deschiderea unor agenii de vnzare n rile de destinaie;
n cazul n care afacerile prosper, firma poate recurge la cesiunea de licen ctre un
productor indigen care cunoate mai bine condiiile economice i sociale din ara
respectiv i poate realiza o ptrundere mai puternic pe piaa local a produselor
respective. n acest etap trebuie s se evite att investiiile mari, ct i riscurile rii
respective care ar putea afecta grav firma mam;
nfiinarea unei societi mixte sau crearea unei filiale controlate n ntregime de firma
mam, mai ales n rile slab dezvoltate;
asocierea cu firme din alte ri i crearea de companii multinaionale, de corporaii,
societi transnaionale;
ncheirea de aliane strategice etc.

7. MEDIUL AMBIANT - FACTOR DE INFLUEN N


MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
7.1. Intercondiionarea reciproc mediu - firm
ntr-o abordare sistemic, toate componentele mediului (geografice, economice,
politice, juridice, tehnice, sociale) se intercondiioneaz reciproc, funcionnd n strns
interdependen. Raporturile dintre aceste componente sunt ntr-o permanet schimbare,
determinnd evoluia sistemului.
Totodat, evoluia acestui sistem este determinat i de aciunea permanent a unei
multitudini de factori, aflai sub impactul revoluiei tehnico-tiinifice i are drept
consecine generarea de noi nevoi de bunuri i servicii, a cror satisfacere determin
necesitatea nfiinrii i dezvoltrii de noi firme de afaceri interne i internaionale, ce intr
n relaii cu ceilali factori de mediu.
Se poate spune c firma de afaceri internaionale este un produs, un rezultat al
mediului socio-economic internaional i nu poate exista n afara acestui mediu.
Pe de alt parte, firma de afaceri internaionale este, la rndul ei, generatoare de noi
nevoi de resurse, necesare pentru ndeplinirea obiectului su de activitate. Pentru
13

satisfacerea acestora, firma va intra n relaii cu alte firme sau instituii, care vor contribui
la dezvoltarea activitilor ei.
Aceasta dubl postur n care apare firma de afaceri internaionale, anume de
beneficiar al unor produse i servicii de pe pieele internaionale, dar i de productoare
de bunuri sau prestatoare de servicii pentru pieele internaionale, o plaseaz n cadrul
agenilor economici i de pia care acioneaz n mediul economic internaional.
7.2. Importana cunoaterii mediului
Evoluia firmei internaionale moderne este marcat de amplificarea
interdependenelor cu mediul extins la scar internaional n care acioneaz. Expresia
acestei evoluii este reprezentat de caracterul de sistem cibernetic deschis al firmei de
afaceri internaionale.
Astfel, avnd n vedere o abordare sistemic, i firma care desfoar activiti pe
plan internaional, se comport ca un sistem cibernetic deschis, reprezentat prin intrri,
sistemul nsi (cutie neagr), bucle de autoreglare (feed-back) i ieiri, prin care se
integreaz n mediul ambiant global.
Principalele elemente componente ale sistemului firma i ale mediului extins la nivel
internaional, pot fi sintetizate n: intrri de materii prime, materiale, piese de schimb,
utilaje, capitaluri, for de munc, informaii etc., firma nsi, ieiri concretizate n bunuri,
servicii, informaii etc. care ajung pe pieele interne i intenaionale, relaiile (legislative,
fiscale etc.) cu organele statelor n care firma desfoar activiti, partenerii de afaceri
reprezentai de furnizori i clieni, dar i concurenii cu care se confrunt pe pieele
internaionale.
Este foarte important o ct mai bun cunoatere a caracteristicilor i schimbrilor
ce se produc n mediul internaional, deoarece acestea genereaz efecte cantitative i
calitative importante pentru activitatea firmei. Pentru a se asigura o funcionare
armonioas i ct mai eficient, sunt necesare o organizare ct flexibil a activitii firmei
i un management performant, cu putere de adaptare permanent la trebuinele
multiplelor categorii de consumatori i la cerinele pieelor internaionale aflate ntr-o
continu diversificare i cretere. Trebuie asigurat i o valorificare ct mai bun a
factorilor de mediu, destul de diferii pe plan internaional, astfel nct s se asigure
racordarea activitii firmei att la cerinele pieei i ale clienilor, ct i n sens invers.
O bun cunoatere a mediului ambiant, ofer posibilitatea de a se elabora i adopta
strategii adecvate, fundamentate tiinific, bazate pe studii de prognoz i marketing, care
orienteaz ct mai bine activitatea firmei ctre pia i client, stabilind modaliti de
aciune ct mai eficiente.
Asigurarea resurselor (materiale, umane i financiare) pentru o bun funcionare a
firmei, i la nivel internaional, nu este posibil fr a se lua n considerare influena
factorilor de mediu. Firma de afaceri internaionale funcioneaz n contextul mediului
naional i internaional, astfel c trebuie s cunoasc toi factorii ce intercondiioneaz
atragerea i valorificarea resurselor, pentru obinerea unor produse i servicii care s
satisfac cel mai bine cerinele pieei.
Evoluiile factorilor de mediu constituie premise importante pentru asigurarea unei
bune organizri i a unui sistem operaional eficace, i o important condiie pentru
adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni n conformitate cu necesitile i oportunitile
prezente i de perspectiv ale mediului ambiant.
14

7.3. Factorii de influent al mediului ambiant asupra activitii firmei


Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur: economic,
tehnic, politic, demografic, tiinific, organizatoric, juridic, ecologic ce influeneaz:
stabilirea obiectivelor firmei;
obinerea resurselor necesare;
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a obiectivelor.
Factorii de influen ai mediului ambiant pot fi clasificai astfel:
a) Factori economici: cuprind totalitatea elementelor de natur economic cu aciune
direct asupra activitii firmelor, dintre care se menioneaz:
piaa intern i piaa extern pentru a valorifica oportunitile pieei este
necesar ca firma de afaceri internaionale s efectueze studii temeinice despre pia,
care s asigure informaii despre: cerere i ofert, preuri, concuren, toate acestea
contribuind la fundamentarea deciziilor de producie, aprovizionare, vnzare, importexport.
prghiile economico-financiare trebuie s asigure promovarea pluralismului
economic i nfptuirea unui mecanism economico-financiar centrat pe principiile de
pia. Un rol hotrtor l are realizarea cointeresrii materiale a angajailor printr-un
sistem de salarizare motivant, i prin stimularea partenerilor de afaceri, astfel nct
pentru s se poat obine un profit mulumitor. La acestea se mai adaug: preurile i
tarifele practicate, creditele contractate, taxele, dobnzile, impozitele etc.
b) Factori de management exogeni ai firmei sunt:
mecanismul de planificare macroeconomic trebuie s fie nu unul imperativ, de
tip centralizat, fiind necesar s fie un mecanism inteligent, orientativ, stimulativ i
antrenant;
sistemul de organizare a economiei naionale prin care s se precizeze clar
atribuiile i competenele fiecreia dintre instituiile statului i a modului cum
acestea trebuie s i perfecioneze activitatea pentru a stimula dezvoltarea afacerilor;
modalitile de coordonare care s urmreasc privatizarea rapid,
restructurarea, retehnologizarea i asigurarea realizrii celor 3D respectiv:
debirocratizarea, descentralizarea, dezvoltarea.
c) Factori tehnici i tehnologici: nivelul tehnic al utilajelor, calitatea tehnologiei,
creativitatea i inovarea, preurile tehnologiei, politica de investiii.
d) Factori demografici: numrul populaiei, structura socio-profesional, populaia activ,
nivelul de pregtire a lucrtorilor i al managerilor.
e) Factori socio-culturali: structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul,
cultura, tiina, mentalitatea.
f) Factori politici: politica economic i social, politica tiinei i nvmntului, politica
extern, politicile monetare, valutare i fiscale.
g) Factori naturali: resursele naturale (apa, solul, clima).
h) Factori juridici: reprezentai de legislaie (legile, decretele, hotrrile de guvern,
ordonane de guvern, norme metodologice etc.).

15

8. ABORDAREA SISTEMIC A MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL


8.1. Caracterisitici i forme de manifestare
Dezvoltarea tiinei managementului i aplicarea ei la nivelul marilor companii
naionale i internaionale, se caracterizeaz printr-o viziune general i o evident
abordare sistemic. Acestea i-au ajutat pe managerii i pe cercettorii n domeniu, s
constate c activitile i rezultatele lor n plan managerial sunt condiionate de o
multitudine de factori economici, juridici, politici, sociali, phihologici, tehnologici, geografici
etc., astfel c s-a impus necesitatea s fie luati n considerare n ansamblul lor, conducnd la
dezvoltarea teoriei i abordrii sistemice.
Contientizarea multiplelor dimensiuni, roluri i influene ale a resurselor i
proceselor economice, i a relaiilor dintre acestea, au contribut la dezvoltarea
preocuprilor de management de la anumite componente ale firmei, la managementul n
ansamblul lor, ceea ce a contribuit la formularea i perfecionarea de noi concepte, sisteme,
metode i tehnici manageriale, care s asigure managementul la nivel de ansamblu al
firmelor privind structura organizatoric, activitatea, sistemul decizional, sistemul
informaional, metodologic, strategic etc. S-au conturat structuri economice complexe,
pornind de la firma naional i transformarea ei n firm cu activitate internaional sub
form de corporaie de afaceri, ntreprindere transnaional, ori multinaional ce are
filiale, sucursale i reprezentane ce funcioneaz n diferite ri ale lumii, dar a cror
activitate trebuie privit de ctre manageri i condus ca un tot unitar.
La nivel sistemic, managementul a contribuit la reconsiderarea modului de
determinare a eficienei economice a firmei, nemaifiind limitat numai la aspectele
economice cantitative cutantificate (efect / efort), ci mplicnd i o calitate adecvat a
climatului de munc, o flexibilitate i fluiditate ct mai bun a relaiilor ierarhice i a
fluxurilor de informaii i activiti, o motivare adecvat a personalui i cu posibiliti reale
de promovare i perfecionare a acestuia, cultivarea sentimentului de apartenen la firm
i altele. Totodat, s-au dezvoltat strategiile polivalente i globale, care includ seturi de
alternative de decizii ct mai potrivite pentru a face fa multitudinii de probleme i
situaii propice dezvoltrii, ori de incertitudine sau risc. Au aprut i se utilizeaz metode i
tehnici noi de management cu caracter sistemic, multidisciplinar i multidimensional, de
tipul: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin
proiecte, prin excepii, pe produs, participativ etc.
La nivel sistemic, au inceput totodat s se elaboreze i programe strategice de
dezvoltare, planuri de afaceri complexe, algoritmi de calcul rapid, evidene automate i
baze de date, s-au introdus tehnici moderne de comunicaie (fax, internet, satelit, GPS etc.)
ceea ce contribuie la asigurarea unei ct mai bune informri i posibiliti de control i
interventie la nivel de ansamblu i pe distane mari si foarte mari.
8.2. Rolul i funciile managementului economic internaional
La nivel internaional, rolul i funciile managementului economic se afl ntr-o
permanent modelare i perfecionare, fiind susinute de evoluia social i tehnicotiinific, de fenomenul de globalizare i de modernizare ce se manifest n aproape toate
domeniile de activitate.
Factorul economic are un rol primordial n echilibrul general i n evoluia omenirii, i
n conducerea tiinific a oricrui tip de organizare economic. Privitor la acest adevr,
Richard Farmer (R. Farmer. Advances in Internetional Comparative Management, J.A.I.
16

Press Greenwich, Conecticut London, vol.1, pag.10) scrie: Managementul este unul din
factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac.
Potrivit teoretizrii experienei manageriale n plan internaional, pot fi formulate ca
fiind de baz urmtoarele funcii ale managementului tiinific internaional: organizarea,
pregtirea
fundamentarea i luarea deciziei, motivaia, controlul, prognozareaplanificarea-programarea, comunicarea.
a) Organizarea, este funcia de management care asigur stabilitatea i echilibrul
structurii manageriale, permite gruparea i repartizarea activitilor i funciilor,
orientarea dinamic a sistemului managerial ctre obinerea unei eficiene maxime.
n organizarea structural a firmelor, la nivel internaional, se practic mai multe
forme de structuri ierarhice, n funcie de mrimea i activitatea firmei, la care se exercit
un management corespunztor, dintre care amintim:
structura pe domenii i funciuni
structura organizatoric pe produs
structura organizatoric geografic
structur matricial
structur de tip reea
structur de tip familial
structur de tip global etc.
n ultimii ani, n cadrul managementului de nivel superior i mediu din marile
companii internaionale, care opereaz pe piee dinamice, au intervenit schimbri care au
condus la amplificarea abordrii sistemice manageriale, a intensificrii controlului aplicrii
deciziilor i privind modul de utilizare a resurselor, precum i la impunerea stilului de
management autoritar, pentru a se asigura o mai bun vitez de reacie i o mai mare
rapiditate a adaptrii la schimbri.
Organizarea tiinific are n vedere: respectarea principiilor generale de organizare
i management, a cadrului legislativ normativ intern i a reglementrilor internaionale,
realizarea unui echilibru ntre activitile firmei i posibilitile reale de dezvoltare,
precizarea atribuiilor i responsabilitilor fiecrui angajat dar cu oferirea posibilitii de
inovare i stimularea creativitii, utilizarea de echipamente electronice tot mai
performante de calcul, gestiune i pentru comunicaii .a.
Prin urmare, managementul tiinific modern trebuie s urmreasc obinerea unui
efect sinergetic al exercitii lui, care s conduc la rezultate ct bune i la performane
ridicate.
b) Pregtirea, fundamentarea i luarea deciziei este funcia de management prin care
trebuie s se asigure, n mod contient, adoptarea din mai multe variante posibile, a aceleia
care s conduc la obinerea rezultatului optim. Pentru identificarea optimalitii,
managementul modern nu poate s recurg numai la intuiie i fler, i nici numai la
consens, ci trebuie s se bazeze pe informaii reale, studii de pia, expertize, simulri etc.
c) Motivaia, ca funcie de management tiinific, trebuie s aib n vedere i n
managementul internaional, un sistem de motivaii pozitive individuale sau colective,
economico-materiale, sociale i psihologico-afective, care s-i determine pe angajai s
obin performane profesionale ct mai ridicate.
d) Controlul: cuprinde un ansamblu de activiti, ce se efectueaz n forme i la
momente diferite, dup caz (preventiv, curent, post-control etc.) pentru a se urmri
corectitudinea utilizrii fondurilor i a resurselor, a desfsurrii activitilor, a calitii
17

produselor sau serviciilor etc. i n general, pentru a se urmrii respectarea standardelor


(cerinelor) i a corespondenei dintre cele cerute i cele realizate etc.
e) Prognozarea-planificarea-programarea asigur studierea tendinelor de evoluie
viitoare, prin corelarea unor factori de influen i analiza unui numr rezonabil de
variante, i apoi elaborarea de planuri de actvitate ct mai adecvate.
La nivel de top management, trebuie s se dezvolte capacitatea managerilor de a
sesiza i anticipa schimbrile ce se produc n mediul ambiant, a celor privind cerinele
consumatorilor, evolutia n plan calitativ a produselor, pentru a utiliza aceste informaii n
mod ct mai profitabil pentru firm, pentru a prentmpina uzura moral a produselor,
crearea de stocuri greu vandabile, evitarea unor fenomene grave i strategii riscante.
f) Comunicarea, trebuie s asigure circulaia ct mai rapid a informaiilor, att n
cadrul firmei ct i n afar, cu consumatorii i partenerii de afaceri, privind cunoaterea i
supravegherea pieei, situaia resurselor i a produselor, a calitii serviciilor etc.
Managerii trebuie s acorde o importan deosebit asigurrii i perfectionrii
continue a sistemului informaional, cu utilizarea metodelor din ce in ce mai performante
de comunicaii, cu utilizarea internetului si a altor mijloace i echipamente moderne.

9. APARIIA I EVOLUIA ORGANIZAIILOR MULTINAIONALE


Printre aspectele cele mai semnificative ale epocii contemporane se pot meniona
apariia i dezvoltarea unui numr foarte mare de organizaii internaionale denumite ca
atare, sau cunoscute sub numele de uniuni, asociaii, comuniti, corporaii, instituii, oficii
etc.
Acest fenomen a nceput s se dezvolte nc din cea de a doua jumtate al secolului al
XIX-lea, fiind de remarcat apariia succesiv a unor organizaii internaionale specializate,
cu caracter economic, dintre care se menioneaz:
Comisia European a Dunrii - constituit nc din 1856
Uniunea telegrafic internaional 1865
Uniunea pentru protecia proprietii industiale 1883
Uniunea internaional pentru publicarea tarifelor vamale 1890
Institutul internaional al agriculturii 1905 etc.
La terminarea primului rzboi mondial s-a constituit Societatea Nainunilor care a
condus la o etap nou n dezvoltarea activitiilor internaionale.
O amploare deosebit au avut-o relaiile internaionale dup cel de al doilea rzboi
mondial, cnd statele slbite de rzboi i-au dat seama de necesitatea colaborrii pe
multiple planuri pentru a se dezvolta n plan economic, social i cultural.
Prin nfiinarea acestor organizaii, statele nu i-au limitat libertatea de aciune i nici
nu au dorit s devin mai puin egale, sau mai puin suverane, n comparaie cu altele.
Marile i micile puteri care fac parte dintr-o organizaie internaional neleg s
contribuie cu parte egal din atribuiile pe care le au n statele respective, de dragul unor
avantaje commune.
Statele suverane decid n mod independent s coopereze pentru a obine beneficii
sporite, prefernd s acioneze mpreun, dect separate.
18

Aa s-au constituit o multitudine comuniti, pe plan continental i regional, cum este,


de exemplu i Uniunea European, n care statele membre au acceptat i accept
angajamente reciproce cu alte state.
Colabornd reciproc pot s-i onoreze mai bine angajamentele i s-i acorde
reciproc unele avantaje legislative, fiscale, economice etc. pentru a-i ncuraja dezvoltarea
relaiilor economice i sociale dintre state, pentru a contribui la formarea de aliane
strategice, la dezvoltarea schimburilor comerciale, la introducerea progresului tehnic, la
achiziionarea de know-how, pentru dezvoltare economic i social.

10. CARACTERISTICILE FIRMELOR LOCALE I ALE CELOR


MULTINAIONALE
Comparativ, se pot meniona urmtoarele caracteristici:
a) Firmele economice locale/naionale i desfaoar activitatea intr-un mediu naional
unic n care legislaia, politicile economice, cele fiscale i clientii sau beneficiarii sunt
entiti omogene. n comparaie cu acestea, multinaionalele trebuie s fac fa unor
presiuni diverse i chiar contradictorii, ce pot fi exercitate de guvernele statelor din care
fac parte, dar i de grupurile de interese din rile gazd.
b) Pe lng problemele privind fabricarea i vinderea produselor pe care le are o firm
naional, pentru o firm multinaional problemele devin foarte complexe, fiind
dependente de o multitudine de condiii, prevederi legale, diferene de cultur, de
civilizaie, de limb, privind cerinele consumatorilor etc.
c) n timp ce firmele naionale au una sau mai multe piee de desfacere, dar acestea se
afl pe teritoriul aceleiai ri, firmele multinaionale trebuie s fac n permanen
eforturi pentru a se adapta la mecanismul dinamic i complex al unei multitudini de piee
intre care pot exista mari diferene economice, sociale, culturale etc.
Corespunztor caracteristicilor ciclului de via al unui nou produs, de exemplu,
avnd n vedere i multitudinea de probleme specifice care apar n cazul investiiilor
pentru exinderea i susinerea activitii firmei pe plan internaional, se pot delimita treipatru etape n cadrul crora se realizeaz o legtur funcional i profitabil ntre modul
de organizare al firmei productoare a noului produs i circuitul internaional al
produsului.
n prima etap, noul produs fabricat pe piaa local cu tehnic de vrf ncepe s
ptrund prin export i pe pieele internaionale. Astfel, producia este adaptat treptat
pentru a produce conform noilor cerinele ale pieelor externe.
n etapa a doua se constat c activitile de cercetare i proiectare pentru obinerea
unor alte produse noi, devin mai puin importante pentru managerii firmei, ntruct
acetia acord o ct mai mare atenie i prioritate pentru a exporta ct mai multe produse,
astfel c pun acentul pe activitile de control, marketing i producie.
n etapa a treia, managerii se orienteaz spre a extinde producia pe plan extern, n
rile cu mn de lucru ieftin, atfel c se concentreaz pe strategii de producie i vnzare
pe pieele internaionale, cu costuri ct mai reduse. Astfel ei ajung s-i neglijeaze
activitatea de nnoire a produselor, sau de cercetare-proiectare a altora noi, astfel c
produsele lor ajung s se uzeze moral, fiind depite de alte produse mai competitive cu
care intr pe piae alte firme concurente.
19

De aceea, managerii firmelor internaionale trebuie s impun i s asigure o


coordonare strategic global a firmei i a filialelor sale, astfel nct s realizeze o ct mai
bun organizare i funcionare la nivel de ansamblu, acordnd o mare atenie i alocnd
resursele necesare pentru a se asigura n mod continuu cercetarea i dezvoltarea unor
produse noi.
Se poate vorbi de o a patra etap n care managerii trebuie s adopte, pe lng
strategiile de expansiune pe piee i de cretere a volumului vnzrilor, i strategii
necesare i adecvate pentru nnoirea produselor astfel nct s fie ct mai competitive.

11. MODELE I STADII DE ORGANIZARE I DEZVOLTARE A


FIRMELOR MULTINAIONALE
11.1. Modele de organizare
Se pot distinge mai multe modele de organizare a fimelor multinaionale, dintre care
mentionm ca fiind mai reprezentative urmtoarele:
Modelul internaional: activitile desfurate n alte ri sunt concepute ca activiti
anexe la activitile desfurate de firmele/ntreprinderile mam.
Modelul multinaional: consider activitile pe care le dsfoar n exterior ca fcnd
parte din ansamblul de activiti al unor entiti autonome.
Modelul de organizare global: managerii de nivel strategic consider c activitile
pe care le desfaoar n alte ri trebuie s se refere doar la aprovizionare i pentru
desfacerea produselor lor.
Modelul transnaional: activitatea se desfoar pe teritoriul mai multor ri, dar la
nivel de management strategic se adopt deciziile pentru toat compania n sensul
optimizrii reaciilor de adaptare la diferite piee.
11.2. Stadiile dezvoltrii : Modelul PHATAK
Studiile efectuate de specialiti, au condus la concluzia ca o firm naional care i
extinde afacerile i activitatea pe plan internaional, parcurge treptat mai multe stadii
crora le corespund strategii de dezvoltare i structuri organizatorice specifice.
Aceste stadii pot fi parcurse sau nu, ct mai rapid, deoarece unor firme le este
necesar o perioad mai ndelungat pentru a deveni cu adevrat firme multinaionale.
Conform modelului lui PHATAK, pentru a ajunge la o dezvoltare internaional,
unei firme i sunt necesare apte stadii de dezvoltare i anume:
a. Rspunsul la comanda extern: firma i ncepe activitatea pe plan internaional cu
o comand din partea unui importator strin cruia i trimite spre vnzare
produsele sale.
b. Exportul activ: n cazul c produsele comandate se vnd bine pe piaa extern, se
vor mri comenzile importatorului strin, i totodat exporturile firmei, astfel c
managerii firmei productoare pot considera c este necesar s extind exporturile
i deci vnzrile internaionale.
c. Exportul direct: expansiunea vnzrilor n strintate conduce la necesitatea crerii
unui departament de export, iar firma productoare ncepe s renune la utilizarea
20

d.
e.
f.
g.

de intermediari, ncercnd s-i vnd produsele direct importatorilor sau


cumprtorilor finali de pe pieele locale i cele strine.
Crearea de sucursale i filiale de comercializare n rile importatoare.
Asamblarea produselor n strintate: aceast msur se ia n cazul c sunt
costuri mai reduse de transport pentru produsele neasamblate, taxe vamale mai
reduse, costuri salariale mai mici etc.
Stimularea produciei n strintate: elaborarea unei strategii de afaceri pe
termen lung. Producia n strintate se poate dezvolta prin subcontractare,
liceniere, investiii directe.
Integrarea filialelor strine ntr-un sistem corporaional multinaional. Filialele i
pierd o parte din autonomia decizional, deciziile la nivel strategic fiind luate de
ctre managementul superior, de la sediul central al corporaiei. Aceasta realizeaz
planificarea/organizarea, ncadrarea cu personal i controlul activitii tuturor
dintr-o perspectiv global la nivel internaional.

12. TIPURI DE FIRME I INTERMEDIARI N ACITIVITATEA ECONOMIC


INTERNAIONAL
Pentru efectuarea activitailor economice pe plan international, firmele producatoare
de bunuri sau prestatoare de servicii, pot opta fie sa le efectueze direct, fie sa apeleze la
intermediari care pot fi: persoane, compartimente, divizii, firme i alte forme
organizatorice, care intervin ntre productori i consumatori. n funcie de acestea, se
disting urmtoarele dou forme de activiti de intermediere a schimburilor (prin export
import) de resurse, produse, know-how, servicii, informaii etc. efectuate de firmele
economice internaionale:
exportul-importul direct;
exportul-importul indirect.
12.1. EXPORTUL-IMPORTUL DIRECT
Exportul-importul direct: productorul i realizeaz prin compartimentele proprii
fie importul, fie exportul, fie ambele activiti.
Avantajele majore ale exportului-importului direct:
productorii au posibiliti mai mari s menin contactul cu piaa, s cunoasc
cerinele, s anticipeze schimbrile i s se adapteze ct mai repede la noile cerine;
productorii au posibilitatea s-i nsueasc profitul comercial, fiind direct
interesai s promoveze preuri ct mai avantajoase;
ofer posibiliti reale pentru promovarea mrcii de fabric.
Printre dezavantajele exportului-importului direct sunt:
o cheltuielile de comercializare sunt, n general ridicate, astfel c numai de la un anumit
volum al vnzrilor exportul-importul direct devine rentabil;
o riscurile specifice activitilor de comer exterior sunt de un grad superior i se pot
rsfrange asupra ntregii ntreprinderi;
o exist riscul ca o mare parte din timpul managerilor ntreprinderilor productoare s
fie destinat afacerilor comerciale externe, n dauna problemelor tehnice i de producie;
21

Categorii de intermediari (persoane fizice i juridice) prin care se realizeaz


exportul-importul direct:
a. Reprezentantul (delegatul) exportatorului pe piaa extern acioneaz pe baza
mandatului firmei care l deleag i face legtura ntre piaa extern i importator.
Atributiile reprezentantului sunt:
prospectarea continua a pieei;
informarea ntreprinderii, pe care o reprezint, cu privire la: structura socioeconomic i politica a tarii de resedinta, mecanismul pieei, uzantele comerciale,
obiceiurile locale, nivelul concurentei, etc.;
sesizeaz i sugereaz msuri pentru depirea obstacolelor n dezvoltarea
relaiilor comerciale;
contractarea de noi afaceri profitabile pentru firm;
propunerea mbuntirii strategiilor comerciale etc.
b. Biroul comercial compartiment operativ implantat n strintate, atunci cnd
derularea operaiunilor de comer exterior impune urmrirea livrrii mrfurilor la
utilizatorul final, iar punerea n funciune necesit service i asisten tehnic.
Atribuiile biroului comercial sunt:
pregtirea i desfurarea tratativelor;
asigurarea unui contact permanent cu piaa local;
asigurarea unui flux continuu de informaii despre pia.
urmrirea la faa locului a contractelor ncheiate;
coordonarea activitii de asisten tehnic i service post-vnzare;
c. Sucursala din strinatate serviciu al unei ntreprinderi implantat n strintate.
Sucursala depinde, n totalitate, financiar i administrativ de firma care a nfiinat-o,
obiectul su de activitate fiind identic cu cel al firmei-mam. De asemenea, cheltuielile sale
sunt suportatate din bugetul firmei-mam.
d. Filiala din strintate persoan juridic independent din punct de vedere
financiar, dar care funcioneaz, n principiu, conform deciziilor firmei-mam. Filiala are
cont n banc, poate beneficia de credite bancare, poate ncheia relaii economice proprii.
e. Societatea comercial proprie sau mixt ia fiin prin investiii directe n
strintate. Aceasta are capital propriu, are personalitate juridic i este independent, din
punct de vedere financiar, de firma-mam.
f. Depozitul de mrfuri i piese de schimb, expoziii cu vnzare i magazine de desfacere
uniti ale reelei externe de desfacere ce sunt menite s asigure asumarea integral a
distribuiei prin comercializarea mrfurilor direct ctre consumatorii finali.
g. Organizarea comerului cu amnuntul n strintate caracteristic firmelor ce
produc: automobile, aparate radio, TV, maini de uz casnic etc.
12.2. EXPORTUL-IMPORTUL INDIRECT
Exportul-importul indirect presupune separarea activitilor de comer de cele de
producie, prin efectuarea lor n uniti autonome care activeaz n calitate de comerciani.
Exist trei mari grupe de firme intermediari:
A. Firme care lucreaz n nume i pe cont propriu;
B. Firme care lucreaz n nume propriu i pe contul altora;
C. Firme care lucreaz n numele i pe contul altora.
22

A. Firme care lucreaz n nume i pe cont propriu


Acestea sunt firme comerciale care achiziioneaz mrfuri de pe piaa naional i le
vnd n strintate sau cumpr mrfuri din alte ri i le vnd n ara proprie (aciuni de
re-export).
Aceste firme ncheie operaiunile n nume i pe cont propriu, prin cumprarea i
revnzarea mrfurilor n numele, pe contul i cu riscul lor, ncasnd profitul ce rezult din
diferena dintre preul de vnzare i cel de achiziie; Categorii:
a. Casele comerciale - mari firme comerciale care cumpr mrfuri de la
productori sau de la en-gross-itii din ara lor i le revnd en-gross-itilor sau detail-itilor
locali, i chiar i la ntreprinderile productoare. Ele se ocup att cu operaiuni de comer
exterior, ct i cu cele de comer interior;
b. Firmele de comer exterior - ntreprinderi comerciale care cumpr, pe cont i n
nume propriu, mrfuri de pe piaa intern, pe care le revnd peste grani. Aceste firme
practic o gam larg de forme de comer exterior i cooperare economic internaionala:
vnzare-cumparare tradiional de mrfuri;
operaiuni comerciale cu drepturi de proprietate industriala i intelectuala
(brevete, inventii, know-how);
operaiuni n contrapartida;
operaiuni destinate, n principal, aportului valutar;
operaiuni de leasing;
cooperare internaionala n domeniul produciei, al comerului etc.
Principalele atribuii ale firmelor de comer exterior sunt: promovare, negociere,
contractare i derulare a operaiunilor comerciale, iar prin contractele ncheiate asigur un
contact permanent cu pieele externe. Aceste firme pot fi clasificate n:
firme de export specializate (comercializeaz o singur marf sau cteva mrfuri
omogene);
firme de export universale (comercializeaz un larg sortiment de mrfuri
aparinnd mai multor ramuri industriale).
c. Comerciantii en-gross-iti cumpr partizi mari de mrfuri, pe care le
depoziteaza i le revand defalcate n partizi mici detail-istilor i chiar unor ntreprinderi.
Sunt verigi intermediare intre ntreprinderile producatoare i cele de comer cu
amnuntul;
d. Detail-itii i pot realiza parial singuri importul de mrfuri pe care le desfac
pe piaa interna. De asemenea, primesc comenzi pentru mrfuri de la straini sau
concetateni ce traiesc n strainatate.
Distributia prin intermediul firmelor, n nume i pe cont propriu, prezint dou
avantaje majore:
1. permite stabilirea unor relaii directe intre producator i consumator ceea ce
ofer posibilitatea de a putea s cunoasc n mod operativ fluctuaia cererii;
2. contribuie la scurtarea drumului dintre producie i desfacerea ctre
consumatorul final, ceea ce contribuie la micsorarea cheltuielilor de circulatie.
B.

Firme care lucreaz n nume propriu i pe contul altora

a. Comisionarii persoane fizice sau juridice care participa la derularea


operaiunilor n numele lor, dar pe contul altora. n funcie de natura operaiunilor, pot fi:
a1) firme comisionare exportatoare - ce pot aciona pe contul exportatorului sau al
vanzatorului;
23

a2) firme comisionare importatoare ce pot aciona pe contul importatorului sau al


cumparatorului din tara proprie i transmit pe contul acestora comenzile.
Contractul de comision constituie o relatie juridica-economic n care comitentii
(ordonatorii) se oblig sa puna la dispozitia comisionarului o cantitate de marfa, iar
comisionarul se obliga sa manevreze marfa la pretul pieei i sa predea comitentului sau
contravaloarea marfii.
b. Distribuitorii - importatori intermediari rezidenti n tara de import, care
cumpara mrfuri n numele lor i le revand ntr-o zon determinat, pentru care
productorul le acord dreptul de exclusivitate;
c. Comisionarii - voiajori specialisti angajati ai firmelor importatoare, competenti:
sa aprecieze calitatea produselor, ambalajul, fabricatia, sa controleze calitatea, sa
stabileasca preurile. Acestia se deplaseaza pe pieele furnizoare i lanseaza comenzi
potrivit necesitatilor de aprovizionare.
C.

Firme care lucreaz n numele i pe contul altora

a. Reprezentanii acioneaz pe baza ordinelor de la comiteni de a svri acte i


fapte comerciale ce constau n vnzarea sau cumprarea mrfii pe contul i n numele
partii ordonatoare, n baza unui contract de agent. Sunt persoane juridice ce contribuie la
realizarea tranzaciei de vnzare-cumparare, dar nu particip la aceasta ca parte n
contract i nu cumpr mrfuri pe contul lor.
Contractul de agent sau de reprezentare definete obiectul i condiiile de colaborare
ntre parti, reprezentantii oferind o gam larg de servicii: informaii despre conjunctura
pieei, metode de lucru ale firmelor cu care vin n contact, pot efectua reclama comercial,
pot realiza studii de pia.
b. Brokerii i curtierii intermediari ce se ocup de mijlocirea contractelor prin
punerea n legtur a vnztorului cu cumprtorul. Brokerii nu intr n relaii comerciale
contractuale de durat cu nici unul dintre cei doi, colaborarea lor avnd un caracter
ocazional. De asemenea, brokerul nu ncheie personal nici un contract ci, gsind pentru
fiecare un partener comercial, contribuie pe lng fiecare partener s i dea
consimmntul pentru tranzacia respectiv i asist la ncheierea tranzaciei.

13. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE COMUNICARE


N RELAIILE INTERNAIONALE
13.1. Rolul i importana comunicrii n relatiile economice internaionale
n general, strategia reprezint planul ce se elaboreaz pentru atingerea unui anumit
el sau obiectiv; pregtirea unei strategii de comunicare necesit att abiliti intelectuale,
mentale, ct i perceptive.
Comunicarea, indiferent de scopul i obiectul la care se refer, trebuie s raspund la
urmatoarele sase ntrebari cheie, ale cror rspunsui vor conferi procesului de comunicare
ma multe anse de succes; acestea sunt:

24

1) De ce? (scopul): De ce comunic? Care este scopul meu real de a scrie sau vorbi? Ce
sper eu sa realizez? O schimbare de atitudine? O schimbare de opinie? Care este scopul
meu? Sa informez? Sa influentez? Sa conving? Sa fraternizez cu cineva?
2) Cine? (interlocutorul)
Cine este cu precizie receptorul mesajului meu? Ce fel de persoana este? Ce personalitate
are? Educatie? Vrsta? Statut social? Cum va reaciona la continutul mesajului meu? Ce stie
el despre continutul mesajului meu? Mult? Putin? Nimic?
3) Unde i cnd ? (locul i contextul)
Unde va fi interlocutorul cnd va primi mesajul meu? Care elemente ale mesajului meu nu
sunt bine cunoscute, astfel ca va fi nevoie sa-i reamintesc faptele? n ce moment soseste
mesajul meu? Pot raspunde la o problema ridicata de interlocutor? Mesajul meu va
reprezenta prima informatie pe care o va auzi despre problema respectiva? Care este
relaia mea cu ascultatorul? Este mesajul meu un motiv de controvers ntre noi?
Atmosfera este ncrcat sau cordial?
4) Ce ? (subiectul)
Ce vreau exact sa spun? Ce as dori sa spun? Ce doreste el sa stie? Ce informatii pot omite?
Ce informatii pot da pentru a fi: clar; concis, amabil, constructiv, corect, complet?
5) Cum ? (tonul)
Cum voi comunica mesajul meu? n cuvinte? n imagini? n cuvinte sau imagini? Ce cuvinte?
Ce imagini? Ce mod de comunicare va fi mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare, o
discuie personala sau un interviu? Cum voi organiza informatiile pe care vreau sa le
transmit? Voi folosi o prezentare deductiva sau voi utiliza o prezentare inductiva? Cum voi
realiza efectul dorit? Ce ton voi folosi pentru a-mi realiza obiectivul? Ce cuvinte voi folosi
sau evita pentru crearea unei atmosfere potrivite?
13.2. Factorii de influen ai procesului de comunicare internaional
Procesul de comunicare n relaiile internaionale este foarte complex, fiind
influentat de o multitudine de factori care depind de mediu, de modalitatea n care fiecare
percepe lumea i se comport, de experiena de via, stiut fiind ca acestea sunt unice
pentru fiecare persoana.
Unicitatea este conferit de educaie, de limba voarbit, de atitudini i crezuri, de
sistemul social, economic i politic, de religie i fondul cultural al fiecarei persoane care i
formeaz anumit stil de comunicare, dup cum urmeaz:
- Sistemul social - relaiile interpersonale determin n buna masura stilul de
comunicare al unui individ.
- Legislaia care guverneaza societatea modeleaza n mod semnificativ
comportamentul fiecrui individ. Fiecare stie ca exista un pret pentru rostirea sau tiparirea
oricarui lucru care este fie incorect, fie neplacut altora.
- Educatia are de cele mai multe ori ca rezultat o anumita ndemnare n comunicare.
- Atitudinile - despre atitudini se spune ca sunt influentate ntr-un anumit mod de
religie. Fiecare a dobndit anumite atitudini n legatura cu timpul, bogatia, munca,
realizarile i diferite alte aspecte ale vieii.
- Abilitile de a citi, scrie, vorbi, asculta, gndi sunt dezvoltate n scoala. Sistemul
educational n care o persoana si dezvolta aceste ndemnari este proiectat pentru a
promova anumite norme culturale. Ca rezultat, educatia este n asa fel conceputa nct sa
dezvolte acele ndemnari n comunicare care sunt acceptate n societate.
25

- Tehnologia - ndemnarile, tehnicile, programele, masinile i altele sunt parti ale


tehnologiei societatii sau modalitatile acesteia de a ndeplini anumite obiective. Oamenii
folosesc sau sunt afectati de radio, televiziune, computere n fiecare zi. Aceste instrumente
au simplificat mult comunicarea i prezint multe opiuni asupra modului de transmitere i
recepie a mesajelor.
- Religia ofer multor oameni o perspectiv a motivului pentru care acetia exist.
- Sistemul politic n care o persoana care a fost educat ofer anumite norme i linii
orientative asupra modului su de comunicare.
Combinaia tuturor acestor componente constituie cultura i influeneaz modul n
care o persoan triete, se comport i comunic.
13.3. Principalele etape ale procesului de comunicare
Contientizarea unei idei, formularea ei, analiza potenialelor avantaje i riscuri,
stabilirea scopului, alegerea modului de transmitere, codificarea mesajului, transmiterea
mesajului, decodificarea mesajului de ctre receptor, transmiterea de ctre receptor a
mesajului de raspuns.
Formarea ideii este cauzata de unul sau mai multe dintre milioanele de posibili
stimuli ai mediului nconjurator. De exemplu, un negociator se simte frustrat de faptul ca
translatorul din cadrul unei sedinte de negocieri nu traduce corespunzator i astfel
constientizeaza ca ar prefera ca translatorul sa fie eliminat i discuiile sa se poarte ntr-o
limba neutra; deci ideea a fost formata i urmeaza a fi exprimata n cuvinte; frustrarea a
cauzat creativitate; s-a gasit o solutie problemei; acum negociatorul are o alt problem,
anume aceea de a transmite mesajul partenerului cu care se afl la masa negocierilor.
Stabilirea obiectivului trebuie efectuat dupa ce a fost formata ideea i s-a decis
transmiterea unui mesaj. Obiectivul presupune ceea ce se spera a se nfaptui. n exemplul
de mai sus obiectivul negociatorului este acela de a se putea exprima direct fr a apela la
serviciile translatorului.
Daca acesta se afla ntr-o pozitie de pe care poate sa-i ceara efectiv partenerului sa
convina sa renunte la translator, se spune ca apeleaza la o strategie tell.
Daca va trebui sa-l convinga ca respectivul demers ar avea rezultate favorabile
pentru ambele parti, va trebui sa apeleze la o strategie sell (adica va trebui sa-i vnda
ideea ).
Alegerea modului de transmitere trebuie hotart nainte de conceperea mesajului.
Binenteles ca o persoan trateaz un mesaj diferit, dup cum trebuie transmis n scris
sau oral. Un mesaj vorbit poate avea un feed-back mai rapid dect unul scris. De asemeni,
transmitorul unui mesaj oral are oportunitatea de a face corecii n cazul n care mesajul
este recepionat n alt mod dect cel intenionat.
Codificarea mesajului. ntruct nelesurile se afl n oameni i nu n cuvinte, trebuie
alese simbolurile care s reprezinte ideea; simbolurile cele mai frecvent alese sunt
cuvintele. Acest proces de desemnare a unor cuvinte unor anumite nelesuri este cunoscut
sub denumirea de codificare.
Un alt aspect ar fi acela de a alege cuvintele potrivite situaiei n funcie de motivul
pentru care se transmite un mesaj. De exemplu, se vor utiliza cuvinte mai convingatoare
atunci cnd se ncearc s se inoculeze cuiva o idee dect atunci cnd doar se semnaleaz
niste fapte.
26

Nu mai putin importanta este i buna organizare a mesajului, claritatea, coerena.


Transmiterea mesajului se efectueaza dupa ce acesta a fost conceput.
Decodificarea mesajului revine persoanei cu care se comunica, adica cea creia i s-a
transmis un mesaj i nseamna acordarea unui nteles respectivului mesaj, interpretarea
simbolurilor. Atunci cnd receptorul decodifica mesajul, sensul acordat va depinde de
capacitatea acestuia de a ntelege contextul n care mesajul a fost transmis, de experiena
cu mesaje similare, de abilitatea de surmonta bariere i dificultati n comunicare.
Feed-back-ul; n general, atunci cnd se transmite un mesaj care a fost recepionat de
persoana creia i-a fost destinat, se asteapta un raspuns; acesta poarta denumirea de feedback.

14. MANAGEMENTUL NEGOCIERILOR INTERNAIONALE


14.1 Rolul i funciile negocierilor
Complexitatea vietii social-economice i politice contemporane, diversitatea relaiilor
i activitilor de toate felurile pe care le deruleaza oamenii fac ca negocierea sa se impuna
drept unul din cele mai pretioase atribute ale vietii cotidiene.
n acest context, negocierile trebuie s contribuie la soluionarea problemelor
complexe ce deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue a relaiilor interumane n
general, precum i a celor diplomatice i economice, n special.
Toat viaa sa, omul este un negociator continuu, fr insa a realiza efectiv acest
lucru. Zilnic omul se implic ntr-o confruntare continua cu motivatiile semenilor, ale
societatii si, de ce nu, chiar cu ale lui insusi.
Negocierea reprezint o form de comunicare intre parti, fiind forma principala
de comunicare n relaiile interumane, avnd ca obiectiv transferul reciproc de
informatii (mesaje) prin intermediul limbajului.
Negocierea, ca metoda de dialog, ca mod de armonizare a vietii oamenilor, n cele mai
diverse domenii are radacini n vremuri foarte ndeprtate.
Ea a fost folosit fie n scopul rezolvarii unor diferende aparute intre indivizi sau
grupe de indivizi, fie n scopul incheierii unor contracte de casatorie sau cu caracter
comercial, fie n scopul crearii unor condiii prielnice pentru o mai stransa colaborare n
variate domenii intre tari i popoare (stiinta, cultura, arta, sport etc.).
14.2. Pincipii i caracterisitici ale negocierilor
Datorit marii diversiti a domeniilor n care poate fi folosita negocierea, sunt
unele dificultati n a defini acest fenomen. Exist deosebiri ntre parerile specialistilor care
abordeaza aceste activiti funcie de domeniul n care i desfaoar activitatea.
n sens larg prin negociere se nelege aciunea de a purta discuii n scopul de a se
ajunge la o nelegere.
Dicionarul explicativ al limbii romne definete negocierea ca fiind "o aciune prin
care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc." ,
sau "o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri".
27

Alte lucrri includ n conceptul de negociere "orice forme de ntlniri, discuii,


consultari sau alte legaturi directe sau indirecte".
Termenul, provenit din latina (negotiari), trimite la ideea de comer, de tranzacie
intre parti care au interese distincte sau chiar conflictual; n general se negociaz pentru a
corela interese comune sau pentru a solutiona un conflict.
Negocierea se poate defini ca fiind o form principal de comunicare, un complex
de procese, de activiti, constand n contacte, intalniri, consultari, tratative
desfurate ntre doi sau mai multi parteneri n vederea realizrii unei
nelegeri.
n funcie de natura i obiectul lor, se disting urmtoarele forme principale de
negocieri:
* negocierea diplomatic, definit ca fiind "managementul relaiilor internaionale
prin negociere" sau "procesul de abordare a unei dispute sau situaii internaionale prin
mijloace panice, altele dect cele juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza
o anumita nelegere, mbuntire, aplanare sau reglementare a disputei sau a situaiei
dintre prile interesate";
* negocierea comercial: proces organizat de comunicare ntre doi sau mai multi
parteneri care i propun adaptarea progresiva a poziiilor lor n scopul realizrii unei
nelegeri de afaceri reciproc acceptabila, materializata n contractul internaional privind
schimbul de mrfuri sau prestatii de servicii, sau efectuarea unor lucrari de investii, sau
privind schimburi valutare etc.
Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de pozitia de pe care
este abordat, o analiz pertinenta a acestuia trebuie sa aiba n vedere, n principal
urmatoarele caracteristici:
- procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenta unei
comunicari ntre oameni n general, ntre cele doua parti n particular; acesta
poarta
amprenta distincta a comportamentului uman, fiind un proces realizat de oameni.
La baza teoriei negocierilor stau comportamentul uman i mai ales perceperea
acestuia, de fapt acest comportament determinand rezultatul negocierii.
Negocierea se refer la o situaie n care doua sau mai multe parti interacioneaz n
dorinta de a ajunge la o solutie acceptabila n una sau mai multe probleme aflate n
dezacord. In acelasi timp nu trebuie ignorat contextul social n care se plaseaza negocierile.
- negocierea este un proces organizat n care se doreste evitarea confruntrilor i
care presupune o permanent competiie. n general, negocierea se desfaoar ntr-un
cadru format pe baza unor proceduri i tehnici specifice; chiar i atunci cnd negocierea se
realizeaz n afara unui cadru formal, prile trebuie s respecte anumite cerine de ordin
procedural i deontologic.
- negocierea este prin excelen un proces competitiv ntruct partenerii urmresc
satisfacerea att a unor interese comune ct i a unora contradictorii. Competiia va
permite nfruntarea competentelor individuale n realizarea scopului social.
- negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea
intereselor.

28

Negocierea are drept obiectiv realizarea unui acord de voin, a unui


consens i nu neaparat a unei victorii; ambii parteneri trebuie sa ncheie
procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximum posibil din ceea
ce si-au propus. Negocierea se consider ncununata de succes atunci cand
toate prile consider ca au nvins.
Msura succesului n negociere este dat aadar de finalizarea acesteia, prin acordul
de voin al participanilor. Principala dificultate n atingerea finalitii propuse este aceea
c adeseori negociatorii nu sunt convini de faptul ca interesele divergente trebuie
transformate n scopuri comune.
n pofida faptului ca dincolo de caracterul competitiv al negocierii procesul ca atare
urmrete afirmarea elementelor de interes reciproc, n practic sunt foarte rare cazurile n
care negocierile se deruleaz uor, fr convulsii.

15. PARTICULARITILE I TIPOLOGIA NEGOCIERILOR


ECONOMICE LA NIVEL INTERNAIONAL
15.1. Particulariti
n comparaie cu negocierile care se practic cu partenerii din aceeai ar i pentru
pe piaa intern, negocierile comerciale purtate cu partenerii strini se caracterizeaz
printr-o mai mare complexitate ntruct confruntarea cererii cu oferta pe piaa
extern este mai complicat, fiind determinata de o mulime de factori:
uzane internaionale;
norme de drept comercial internaional;
legislaii naionale ale prilor ce intr n afacere;
diversitatea cursurilor valutare de schimb;
niveluri diferite de preuri interne i internaionale;
diversitatea partenerilor i a produselor;
exigenta marita fata de nivelul tehnico-calitativ;
un grad mai ridicat de risc i incertitudine.
Negocierile internaionale economice, ntre parteneri comerciali, pornesc de la
necesitatea stabilirii preului de contract pe baza preurilor mondiale caracteristice,
impuse n mod obiectiv de aciunea legii valorii pe plan internaional.
Preul mondial devine astfel etalonul de referinta n negocierile care se duc pentru
determinarea pretului contractual. Nici un partener nu-si poate impune preurile bazate pe
costurile de producie proprii sau pe condiiile de calitate i nivel tehnic pe care le poate
obine, adica este necesara depunerea unor eforturi pentru adaptarea produciei la
cerinele pieei externe.
Situaia conflictuala ce apare din dorinta prilor ca respectivul contract sa cada sub
aspect juridic sub incidenta normelor de drept comercial proprii tarii creia respectiva
parte i aparine, poate fi rezolvata prin aplicarea normelor uniforme de drept comercial
internaional i a uzantelor internaionale acceptate de statele participante la
comerul internaional i stabilite prin INCOTERMS 90. (Reguli privind condiiile de
livrare, contractele tip, reguli privind transporturile i expeditiile internaionale de mrfuri,
reguli privind protejarea marcilor de fabrica, etc.)
29

In orice tranzacie internaional de afaceri fiecare partener doreste sa castige, sa


aiba un avantaj, mai mic sau mai mare, n funcie de imprejurari, de natura marfii, de
pregtirea i abilitatea echipei de negociere. Tendinta i obiectivul fiecrui partener sunt
indreptate ctre obinerea beneficiului maximal, iar n final se ajunge, prin concesii i
compromisuri, la o nelegere ce asigura avantajul reciproc.
In comerul internaional nimic nu se d gratuit, astfel c are la baza principiul
DO UT DES (dau dac mi dai). Acest principiu funcioneaza n stransa legatura cu
modul n care fiecare negociator reuseste sa-si valorifice propria pricepere, putere de
negociere.
Puterea de negociere este dat de abilitatea, priceperea i totalitatea mijloacelor
pe care un negociator le poate folosi n vederea obinerii unei soluii convenabile, care s
fie ct mai apropiat de soluia propus de echipa de negociere i de solicitrile
managerilor. Aceasta depinde de o serie de elemente, cum sunt:
raportul cerere-ofert existent pe pia la momentul negocierii
capacitatea de asumare a riscurilor
gradul de informare despre piaa i partener
marimea partenerului
viteza / capacitatea de reactie
pregtirea temeinica a negocierii (documentare, simulare, etc.)
flexibilitatea n aciune
experiena n negocieri
Notiunile de baz utilizate i n cadrul procesului de negociere internaional sunt:
1. Strategia - ansamblul de decizii care urmeaza sa fie luate n vederea indeplinirii
obiectivelor urmarite i care tin seama de un mare numar de factori interni i externi cu un
grad inalt de variabilitate i complexitate.
2. Tactica - acea parte a strategiei menita sa stabileasca mijloacele i formele de aciune ce
urmeaza sa fie folosite n vederea realizrii obiectivelor urmarite.
3. Tehnica - totalitatea procedeelor ce urmeaza sa fie folosite n desfurarea discuiilor
intre parteneri cu scopul de a se ajunge la ncheierea contractului.
4. Alte noiuni utilizate n cadrul conceptului de negociere sunt:
interesul - manifestarea unor necesitati sau trebuinte ale participantilor,
pozitia reala - cuprinde obiectivele pe care o parte urmrete sa le atinga, pentru
satisfacerea intereselor sale,
pozitia de negociere - totalitatea intereselor uneia din parti,
pozitia declarata initial,
spatiul de negociere - prin exagerarea intr-o anumita masura a intereselor proprii.
15.2. Tipologia negocierilor i sisteme de negocieri internaionale
Managementul internaional practic o mare varietate de tipuri de negocieri la
care se recurge n funcie de o multitudine de factori, cei mai importanti fiind: domeniul
social-economic n care se are loc procesul de negociere, obiectivele avute n vedere, scopul
negocierii, nivelul de desfurare a acesteia, numarul participantilor, modul - respectiv
etapele de desfurare a negocierilor etc.

30

n funcie de domeniul abordat, negocierile pot avea n vedere obiective economice,


politice, militare, cultural-sportive, etc.
Privitor la domeniul economic, cele mai multe i importante negocieri sunt cele
comerciale, iar n cadrul acestora, negocierile privind afacerile economice internaionale.
Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, conveniilor sau a
contractelor internaionale, au n vedere pretul, modalitatile de plata, cantitatea i calitatea
mrfurilor, termenele i condiiile de livrare, alte asemenea elemente.
n funcie de scopul pentru care se desfaoar, negocierile urmresc fie ncheierea
unei tranzacii noi (convenie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea
unei tranzacii existente, ncheiate anterior i aflata n curs de derulare, sau prelungirea
valabilitatii acesteia.
Dup nivelul de desfurare negocierile pot fi guvernamentale (interstatale) sau
neguvernamentale. n general, negocierile desfurate la nivel guvernamental urmresc
ncheierea de acorduri, convenii sau alte nelegeri economice, politice ce vizeaza n esenta
crearea cadrului institutional de desfurare a relaiilor dintre state, n timp ce la nivel
neguvernamental negocierile au n vedere ncheierea de diferite contracte.
n funcie de numrul participantilor, negocierile pot fi bilaterale i multilaterale.
Aceasta pare a fi o clasificare de bun simt, realitatea fiind totusi alta.
n raport cu categoriile de parteneri, ntr-o negociere se disting partenerii activi
alturi de care mai pot exista atat observatori ct i experti. Partenerii activi pot fi
independenti sau aliati, n timp ce observatorii pot fi asociati sau neutri. Fiecare dintre cele
doua parti are tendinta, devenita regula n negocieri, de a mari numarul partenerilor,
antrenandu-si aliaii i observatorii asociati care sa depuna marturie n favoarea lor.
Exista i alti factori n funcie de care se poate face clasificarea negocierilor, printre
care i comportamentul uman i grupurile de interese care se au n vedere, astfel c pot
exista i alte doua mari categorii de negocieri: personale i colective. Un anumit
comportament il are negociatorul care trateaza vnzarea casei sale i altul atunci cand
negociaza un contract de vnzare al produselor firmei la care este angajat.
Comportamentul diferit va influenta n mod direct rezultatul negocierii.
n cadrul negocierilor se pot identifica 4 ( patru) forme, sisteme sau categorii:

negocierea integrativ se cere rezolvarea problemelor i se cauta sa se


identifice punctele de contact convenabile ambelor pri;

negocierea structural se urmrete modificarea atitudinilor de baza ale


prilor, nici una dintre acestea neputand reusi fr cooperarea celeilalte;

negocierea distributiv resursele sunt limitate, deci castigul uneia dintre


parti se va reflecta n pierderea celeilalte; o astfel de negociere se desfaoar n tensiune i
las un gust amar;

negocierea intern specifica relaiilor sindicate patronat, n care


negociatorii se straduiesc sa aiba acordul unanim al organizaiei din care provin.
Este de remarcat ca o asemenea impartire are mai ales un caracter teoretic, ntruct n
practica aceste categorii se ntreptrund.

31

16. MECANISMUL PROCESULUI DE NEGOCIERE ECONOMIC LA


NIVEL INTERNAIONAL
16.1 Principalele etape
Procesul de negociere internaional este foarte complex; el se desfoar n mai
multe etape distincte, cu eventuale ntreruperi i perioade de definire a punctelor de
vedere ale partenerilor la negociere. Principalele etape sunt:
1. Prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cand ambii
parteneri lasa sa se inteleaga ca ar fi interesati n abordarea uneia sau mai multor
probleme. Cuprinde activitatea de pregtire i organizare a negocierii prin culegerea de
informatii i apoi prelucrarea acestora, alegerea locului i momentului negocierii, avizarea
i aprobarea mandatului de negociere, organizarea sedintelor de negocieri, a unor sedinte
de protocol, etc. Se incheie atunci cand se consemneaza oficial interesul prilor n
abordarea problemei n discuie.
2. Negocierea propriu-zisa demareaza odata cu declararea oficiala a interesului
prilor n solutionarea n comun a problemei, pentru a realiza unele obiective. Se
concretizeaza n adoptarea unei nelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce contine masurile
ce trebuie indeplinite pentru realizarea obiectivului n cauza. Este etapa dialogului intre
prile participante, dialog ce se desfaoar la masa tratativelor, fiecare parte cunoscand
interesele fata de obiectul negocierii. Acum se prezint cereri i se fac oferte, se fac
presupuneri, se aduc argumente urmate de contraargumente, apar schimburi de concesii
pentru apropierea poziiilor prilor, se convine asupra unor solutii de compromis, se
semneaza documente. Un bun negociator este acela care, n acesta etapa, da dovada de
prezenta de spirit, de clarviziune, de simt al oportunitii pentru a sesiza corect momentul
concluziei i pentru a evita prelungirea inutila a discuiilor.
3. Postnegocierea incepe n momentul adoptarii nelegerii, incluzand obiectivele ce
vizeaza punerea n aplicare a prevederilor acesteia. n aceasta faza se rezolva unele
probleme ca greutatile aparute n derularea contractului, cum ar fi necesitatea de a
modifica , completa sau prelungi contractul, de reclamaii, litigii.
In paralel cu aceste trei faze se deruleaza o alta:
4 Protonegocierea are menirea de a crea un climat adecvat negocierii, de a uura
tratativele i de a stimula partenerii. Constituie o activitate susinut i permanenta de
armonizare tacita a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Intreg acest cadru,
care constituie acesta etapa are un rol deosebit n finalizarea sau eventual n blocarea
tranzaciei, el neputandu-se insa substitui procesului de negociere propriu-zisa.
5. Analiza atent a contextului, a cadrului, a domeniului, fie cel specific, fie cel
general, n care se desfaoar procesul de negociere este nu numai necesara ci i
obligatorie, pentru crearea i mentinerea posibilitatilor de reusita a tranzaciei.
16.2. Pregtirea negocierii pe plan internaional
Pregtirea riguroasa a negocierilor comerciale internaionale, respectiv crearea
premiselor pentru prezentarea poziiilor prilor, pentru comunicarea deschisa dintre
parteneri, pentru finalizarea avantajoasa a tratativelor reprezint o condiie esentiala
pentru succesul acestora. Alegerea locului de desfurare a acestora, stabilirea unei ordini
32

de zi adecvate, crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor i primirea cererilor sunt


probleme de mare importanta n obinerea rezultatelor dorite.
nainte de a fi facuta propunerea de incepere a unor negocieri este necesara o intensa
activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare de
documente, proiecte sau propuneri concrete pentru a se asigura sau a se obine rezultatele
scontate. De cele mai multe ori procesul de negociere este previzibil, astfel ca exista
posibilitatea de a se pregati din timp anumite aspecte cum ar if de exemplu modul de
abordare a partenerilor. n acest context se impune analiza cadrului general i specific al
negocierii al contextului n care se desfaoar negocierea.
Pentru a contura cadrul general al negocierii un negociator trebuie sa cunoasca bine
legislatia i uzantele comerciale, reglementarile de politica comercial, cele financiar
valutare i incidentele acestora, capacitatea pieei i delimitarea segmentului de piaa
caruia i se adreseaza produsele exportate sau de la care urmeaza sa provina importurile,
posibilitatile de distributie, condiiile de promovare a vnzrilor, modalitatile de
comercializare, de transport, etc.
Trebuie sa se documenteze asupra concurentei poteniale, atat n ideea unor eventuale
cooperari, ct i pentru combaterea unor actiuni de concurenta neloiala.
Totodat este foarte important cunoasterea starii economice i financiare a partenerului,
a solvabilitatii i reputatiei comerciale a acestuia, identificarii surseor de finantare,
stabilirii ct mai exacte a pozitiei de negociere a partenerului.
Este necesar i studierea condiiilor i regulilor impuse n cazul negocierilor ntruct
cunoasterea acestor reguli va permite acionarea pe parcursul negocierilor n sensul dorit,
fr riscul anularii rezultatelor negocierii datorita unor vicii de procedura.
nca din etapa pregtirii negocierilor este necesara stabilirea obiectivelor proprii i
anticiparea obiectivelor partenerului. Referitor la obiectivele proprii este necesar ca
negociatorii sa nu se limiteze la scopuri generale, ci sa detalieze problemele de afaceri a
caror realizare se urmrete prin negocieri. Astfel, daca obiectul negocierii il constituie o
vnzare comercial internaionala, trebuie avute n vedere aspecte ca: volumul vnzrilor
(cumpararilor), calitatea mrfurilor i a serviciilor solicitate, pretul, condiiile de livrare,
cele de finantare i de plata, riscurile posibile, metodele i caile de asigurare, modalitatile
de rezolvare a eventualelor litigii, rata maxima i minima a rentabilitatii urmarite etc.,
precum i mijloacele necesare n vederea atingerii acestor scopuri. n paralel cu stabilirea
obiectivelor proprii trebuie anticipate, pe ct posibil, obiectivele partenerului, anticipare ce
trebuie folosita pentru apropierea, concertarea poziiilor.
Dintre diversele metode de anticipare a desfurrii tratativelor poate fi
menionata simularea negocierii, recomandabila n general n vederea pregtirii
negocierilor, n special cand este vorba de operaiuni cu un grad ridicat de complexitate.
Prin simulari se face o verificare, de regula foarte eficace, a programului de desfurare a
negocierii, evidentiindu-se posibilele aspecte ale acestui program.
In raport cu obiectivele propuse se stabileste echipa de negociatori a carei
componenta este determinata de natura i de complexitatea tranzaciei , de condiiile
generale n care urmeaza sa aiba loc tratativele.
Reusita unei echipe de negociere depinde n mare masura atat de capacitatea
individuala a fiecrui membru ct mai ales de felul n care ei funcioneaza impreuna.
Marimea i structura echipei de negociere se realizeaz n funcie de domeniile n
care se deruleaza negocierea:
comercial: pret, politica comercial, livrare, transferul riscurilor i al cheltuielilor, etc.;
33

tehnic: calitate, specificatii, ambalaj, know-how, service;


juridic: condiiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
financiar: condiii de plata, asigurare, credit, garantie.
O echipa de negociere poate fi constituita din membri permanenti i din specialisti
atrasi pe masura ce se ivesc probleme deosebite.
Pentru negocieri de importanta mai mica, un negociator va tine locul altuia i va
acoperi mai multe domenii sau zone dupa ce n prealabil s-a documentat i a fost informat
asupra subiectelor cu care era mai putin familiarizat. Negociatorul comercial poate acoperi
i zona juridica, tehnicul, pe cea financiara etc.
In cazul negocierilor de importanta mai mic, echipa ar putea fi redusa la doi
negociatori. Este bine ca ea sa nu fie redusa la un singur om oricat de calificat ar fi acest
negociator. Este putin probabil ca un singur om sa-si prezinte ct mai complet sau
convingator argumentatia, sa studieze n acelasi timp reactiile oponentului, sa asculte i sa
noteze, sa pregateasca replicile la raspunsul partenerului, sa evalueze corect evolutia la un
moment dat al negocirilor, sa dezvolte n continuare o strategie eficienta i sa aplice tehnici
i tactici adecvate, sa finalizeze afacerea i sa ia masuri pentru derularea ei
corespunzatoare, sa intocmeasca raportul privind negocierile purtate, etc.
Activitatea de negociere comercial presupune existenta unor negociatori cu anumite
trasaturi i calitati de personalitate, dotati cu temeinice cunostinte de cultura generala i de
specialitate.
16.3. Calitai i cerine necesare unui negociator:
pregtire profesionala complex (economic, tehnica, juridica);
sa aiba trasaturi complexe de personalitate;
bogata experiena n purtarea negocierilor i cunoasterea tacticilor i tehnicilor de
negociere;
sa aiba o cultura generala, sa cunoasca n special ct mai multe despre tara
partenerului;
sa cunoasca perfect problema pusa n discuie;
sa aiba calitatea de a se integra intr-o echipa i disciplina de a fi colaborator;
sa prezinte , la momentul cel mai potrivit i n mod ct mai explicit, argumente
concrete i cu eficienta maxima;
sa aiba un sistem nervos echilibrat, sa aiba capacitatea de a se stapani chiar atunci
cand este supus la presiuni mari;
sa aiba calitati de transpatrundere (empatie), respectiv sa stie sa se transpuna n
situaia partenerului i sa inteleaga modul de a gandi al acestuia;
sa aiba claritate n gandire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaii complexe,
spirit de cooperare, loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante;
sa aiba cunostinte de psihologie, imaginatie, putere de previziune si de simulare,
s fie prezentabil, cu farmec personal i simt al umorului;
s aiba n vedere faptul ca forta sa de negociere este influentata uneori de asocierea cu
indivizi loiali puternici i autoritati, etc. .
A deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi insusit pe parcurs , dar
este i arta, intuitie i tine n mare masura de trasaturile de personalitate mai sus amintite,
de zestrea naturala a fiecruia.

34

16.4. Pregtirea i selectia managerului echipei de negociere


Trebuie sa tina seama de aceste elemente. Un diagnostic al caracterului, al tipului de
personalitate, se poate face prin observare prelungita a comportamentului, analiza
comparativa, etc. n vederea corectarii unor eventuale defecte.
Managerul echipei de negociere este ales, adesea, datorita pozitiei pe care o are n
companie sau intreprindere, cum ar fi directorul care se ocupa de export sau seful
departamentului de import. Exista, insa, i numeroase alte situaii cand pot fi alesi
conducatori ai echipei de negociere seful serviciului sau al unui compartiment de profil.
La alegerea managerului, se au n vedere, de obicei, urmtoarele dou criterii:
1. abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent daca structura acesteia
este comercial sau tehnica;
2. gradul de responsabilitate i de decizie pe care si-l poate asuma seful echipei pe
parcursul negocierilor.
Se poate spune ca cel ce conduce echipa de negociere trebuie sa aiba cunostinte
despre toate problemele implicate n negociere - comerciale, tehnice i clauze contractuale
care sa faca capabil sa-si aduca o contributie inteligenta la fiecare problema discutata i sa
coordoneze eficient activitile i luarile de cuvant ale membrilor echipei de negociere.
16.6. Sarcinile managerilor firmei i ale echipei de negociere
Se pot mentiona: selectionarea membrilor echipei; pregtirea planului de negociere
prin simulare impreuna cu ceilalti membri; preocuparea n primirea mandatului de
negociere; conducerea negocierilor si, pe parcurs numirea membrilor echipei care sa
sustina punctul sau de vedere; finalizarea i semnarea contractului; asigurarea ca,
contractul este ncheiat conform mandatului; intocmirea raportului asupra negocierii.
Pe lng cele menionate mai sus, conducatorul echipei trebuie ca, permanent "sa
mentina moralul" colegilor, n orice situaie i sa caute sa obtina de la fiecare membru al
echipei contributia maxima pe care o poate da, el fiind un exemplu n acest sens.
Marile companii comerciale internaionale dispun de un numar de negociatori
foarte buni, pregatiti n prealabil prin simulri, dar i de "echipe de soc" asa-zisele TIGER
TEAMS, care reprezint o combinaie de experti negociatori n probleme comerciale i
tehnice crora le revine sarcina de a salva situaii extrem de grele.
Cu toate c nu exist posibilitatea de a duce pregtirea unor negociatori pana acolo
incat sa poata fi anticipate n detaliu intentiile partenerului, elaborarea unor planuri n scris
ct mai amanuntite poate fi o masura extrem de utila n pregtirea negocierilor. Elaborarea
unui astfel de plan mareste sansele de reusita ale negocierii i prezint anumite avantaje
cum ar fi: urmarirea limitelor strategice i tactice originale, facilitare structurii acestora
pentru urmatoarele runde de tratative, urmarirea sa de ctre intrega echip de negociatori
n ipoteza c este un plan unic, evitarea unor contradicii prin notarea gndurilor, ideilor.
n concluzie, pregtirea unor tratative de negociere internaional, i nu numai, va
include o serie de elemente: lista problemelor care urmeaza sa fie supuse procesului de
negociere, comparatia agendei proprii cu agenda partenerului, clasificarea problemelor n
subiecte de interes comun i subiecte de conflict. Pregtirea negociatorului pentru tratative
trebuie s cuprind i o serie de aspecte practice, ca de exemplu: stabilirea unor limite
minime i maxime n cadrul crora negociatorul sa poata manevra; analiza relaiilor
anterioare cu partenerul i tragerea unor concluziii generale de comportament; incidenta i
gradul de influenta a unor terte forte; anticiparea modului i atmosferei de negociere;
obinerea informatiilor posibile, atat inaintea ct i n timpul negocierilor; elaborarea unei
strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea metodelor, tehnicilor, tacticilor i
stratagemelor celor mai adecvate pentru strategiile elaborate.
35

17. MANAGEMENTUL STRATEGIC INTERNAIONAL


17.1. Tipuri de abordri la nivel strategic
In activitatea de management strategic al firmelor care desfoar activiti pe plan
internaional, trebuie s se aib n vedere mai multe abordri specifice, n funcie de
condiiile economice concrete, de caracteristicile i crinele organizatorice i scopurile
urmrite. Literatura de specialitate evidentiaza trei abordari specifice de stabilire i
realizare a managementului strategic al companiilor cu activitate internaional, i anume:
abordarea adaptiv;
abordarea antreprenorial;
abordarea planificat.
a.
Abordarea adaptiv este practicata de ctre companiile productive/
ntreprinderile comerciale mari i foarte mari cu evolutia viitoare insuficient definita, cu
scopul infuficient clarificat, fr o anticipare a cerinelor pieei. Autoritatea i
responsabilitatea sunt dispersate intre membrii conducerii participative.
b.
Abordarea antreprenorial este adecvata firmelor mici si/sau tinere. Ea
urmrete expansiunea economic prin valorificarea prompta a oricaror noi posibilitati ale
pieei, chiar n condiii de incertitudine i risc. n aceste firme autoritatea i
responsabilitatea sunt concentrate n mainile intreprinzatorului. Acesta este persoana care
gestioneaza capitalul (propriu sau aflat n proprietatea altor persoane) i care exercita i
funcia de sef de intreptindere (manager).
c. Abordarea planificat este recomandabila pentru firmele comerciale de
dimensiuni mijlocii. Ea pune accentul pe evaluarea, cunoasterea i directionarea evolutiei
viitoare i pe planificarea stiintifica a activitii. Autoritatea i responsabilitatea aparine
managerului de grup ce elaboreaza o strategie coerenta i unitara.
Cea mai formalizata abordare este cea planificata, iar cea mai putin formalizata este
abordarea antreprenoriala.
17.2. Fundamentarea strategiilor economice internaionale
Pentru a se putea adopta o strategie performant, top-managerii trebuie sa aib n
vedere o multitudine de cerine i condiii, precum i s gseasc cele mai eficiente soluii
privitor la o multitudine de probleme viitoare cu care se va confrunta firma n activitatea sa
internaional, i anume:
de unde, cum, ct se cumpara?
oferim ceva n plus n comparatie cu ce le ofer concurentii?
care este raportul cerere-ofert pe piaa pe care acioneaz (interna sau externa);
ce mrfuri sunt profitabile?
pot fi descurajati legal concurentii?
care e cea mai adecvata politica de pret (mari, mijlocii sau mici) ?
de unde i cum se asigura capitalul necesar?
ce destinatie are profitul?
care e motivatia salariatilor?
cum sa asiguram o buna colaborare cu sindicatele?
Conceperea unei strategii performante, care sa ofere soluii la aceste probleme
presupune parcurgerea unei metodologii de elaborare a acesteia, cu 2 prti, i anume:
I. Stabilirea premiselor elaborrii strategiei economice;
II. Parcurgerea unor etape (faze) ale procesului de elaborare a strategiei economice.
36

I.
Pentru
stabilirea
premiselor
elaborrii
strategiei
internaionale este necesar sa se aib n vedere urmtoarele cerine:

economice

a. strategia sa fie fundamentata pe studii temeinice de prognoze (tehnologica,


economic, organizatorica, etc) efectuate de persoane specializate i de colective de
specialiti care au ou nalta pregtire profesional i experien n domeniu.
b. fundamentarea strategiei s se bazeze pe cercetari de marketing temeinice, care
s-i permita firmei o cunoastere aprofundata a volumului i structurii cererii n domeniul
de activitate, a modului i a evoluiilor anticipate pe o perioada ct mai lunga de timp.
c. abordarea sistemic a componentelor implicate de procesul dezvoltrii firmei.
Acest lucru presupune ca toate componentele firmei sa fie privite ca subsisteme ale
acesteia, considerata un sistem global. Prin urmare, este necesar ca aceste componente ale
firmei (unitatea de conducere, de desfacere, aprovizionare, producie) sa fie analizate i
studiate n conexiunea lor direct, cunoscnd faptul c, o disfuncie a unei componente
respectiv a unui compartiment sau a unei activiti, poate determina disfuncii i
perturbatii att privind funcionarea celorlalte componente, ct i a firmei n ansamblul ei.
d. se refera la folosirea n toate etapele principale ale conceperii i implementarii
strategice a formelor de management participativ. Necesitatea acestei premise decurge din
complexitatea i amploarea importului strategic pentru existenta i expansiunea firmei.
II.

Etapele procesului de elaborare a strategiei economice:

Elaborarea strategiilor economice ce trebuie s se adopte la nivel internaional de


ctre firmele care efectueaz tranzacii sau comer internaional, presupune parcurgerea
unui proces ce cuprinde mai multe etape: evaluarea factorilor strategici, formularea
obiectivelor, alegerea strategiilor, punerea n opera a strategiei (implementarea strategiei),
evaluarea strategiei i controlul.
a.
Evaluarea factorilor strategici are menirea de a stabili precis locul pe
care il ocupa firma n macrosistem i pe piaa pe care acioneaz i a oportunitilor
accesibile. Pentru aceasta este necesara o evaluare simultana a urmatorilor factori:
1.
Firma nsi ale carei resurse i poziii deja obtinute indica orientari,
evolutii posibile, certe n viitor eliminand alte orientari posibile. Analiza acestor
factori poate evidentia resursele interne, insuficient valorificate, a caror utilizare sa
permita mbuntirea performantelor (de exemplu: un grad scazut de folosire a
capacitatilor de producie se poate datora unor cauze interne cum ar fi insuficienta
preocupare pentru calitatea produciei, slaba pregtire profesionala a unei parti a
personalului, o aprovizionare deficitara, s. a.).
2.
Concurenta a crei evolutie permit, prin comparare, evidenta atuurilor
firmei i a factorilor de reusita ai acesteia n cadrul fiecrui segment de piaa.
3.
Piaa creia trebuie sa i se evalueze, n primul rnd, tendintele de evolutie
n plan cantitativ, calitativ i structural. Analiza va urmari cunoaterea masurii n care
produsele oferite de firm sunt n concordanta cu tendintele de evolutie ale pieei.
b.
Formularea obiectivelor obiectivele strategice ale firmei de afaceri
internaionale sunt multiple, uneori imprecise i de aceea este nevoie sa se realizeze o
delimitare a acestor obiective:
1.

In funcie de amploarea activitilor vizate:

37

obiective globale vizeaza ansamblul activitii firmei i sunt formulate, de


regula, n legatura cu profitul i profitabilitatea firmei pe o perioada data (trimestru,
an, 3 ani, 5 ani);
obiective partiale sunt, de regula, derivate de cele globale i sunt stabilite n
sectoare distincte ale firmei: pe unitati de producie, pe zone geografice, pe anumite
perioade (CA pe relaia Anglia, pe relaia Rusia, Franta, etc.).
2. In funcie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite:
obiective nedeterminate nu au o referire la o anumita perioada de timp, aceasta
fiind, de regula, subinteleasa (asigurarea calitatii, inlaturarea reclamaiilor de la
clienti);
obiective determinate prevazute pentru un orizont de timp dat, exprimate liniar
sau progresiv.
3.

Dup intensitatea obiectivelor:


obiective de maximizare obiectivul este formulat astfel incat sa exprime
nivelurile maxime posibil de atins intr-o perioada n domeniul vizat;
obiective de optimizare presupun ca se au n vedere mai multe obiective al
caror efect este conjugat. De exemplu, firma i poate propune obinerea unor
incasari optime, avnd drept obiective partiale reducerea preurilor la unele produse
cu o pondere mai redusa n producia firmei, diversificarea produselor i cresterea
usoara a pretului la produsele cu o pondere mai mare n producia firmei;
obiective de satisfactie presupun asigurarea unor cerine minime a obiectivelor.

Obiectivele strategice ale firmei trebuie sa indeplineasca cateva condiii:


sa fie realiste adica sa ia n considerare realitatile firmei i ale mediului n care
acioneaz i posibilitatile reale de atingere a lor;
sa fie stimulative (motivatoare) nu sa plafoneze firma;
sa fie comprehensibile adica sa fie usor de inteles.
c.
Alegerea strategiilor (optiunea strategica) formularea corecta i precis a
obiectivelor, ct i elaborarea unei strategii adecvate reprezint una din deciziile majore
ale firmei de afaceri internaionale. Alegerea strategiei celei mai potrivite este o operatiune
foarte dificila, ntruct este nevoie de cunostinte din diferite domenii: management,
prognoza, analiza economic. Dificultatea i complexitatea fundamentale strategiei impun
ca aceasta sa fie rezultatul managementului participativ.
d.
Punerea n oper a strategiei (implementarea strategiei) aceasta etapa
necesita stabilirea masurilor prin care sa se actioneze asupra factorilor de natura
organizatorica prin care sa se asigure cele mai bune condiii pentru punerea n aplicare a
strategiei adoptate.
e.

Evaluarea strategiei i controlul:

-e1. Evaluarea strategiei trebuie sa se defineasca pe baza unor criterii de


apreciere privind: compatibilitatea, consonanta, avantajul aplicarii strategiei i fezabilitatea
strategiei economice adoptate.
a Compatibilitatea analiza acesteia trebuie sa stabileasc dac strategia adoptata
corespunde scopurilor definite de ctre firma i ca nu duce la conflicte intre
compartimentele structurii organizatorice i ca poate da un impuls corespunzator
cooperarii, coordonarii i amplificarii producivitatii.
b Consonana presupune existenta unui acord intre continutul strategiei i
tendintele majore care se manifesta n mediul inconjurator i care pot adopta tendintele
economice ale ramurilor n care firma i desfaoar activitatea.
38

c Avantajul aplicrii strategiei trebuie sa demonstreze ca aplicarea strategiei


adoptate ofer avantaje firmei n raport cu firmele concurente i favorizeaza ocuparea unei
poziii mai bune pe pieele pe care acioneaz.
d Fezabilitatea strategiei economice adoptate presupune ca firma poate sa aplice
cu succes strategia adoptata i ca ea stimuleaza i motiveaza personalul pentru realizarea
obiectivelor strategice propuse. De asemenea, ea trebuie sa ateste ca firma dispune de
resurse de munca, resurse materiale, resurse financiare, ca dispune de competenta
manageriala care asigura succesul strategiei.
-e2. Controlul strategiei presupune efectuarea cu regularitate a controlului i are
rolul de a scoate la iveala lipsurile ce pot exista n aplicarea strategiei i adoptarea unor
masuri corective de redresare a situaiei.

18. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ECONOMICE


Avnd in vedere multitudinea de factori strategici analizati anterior i influena lor,
strategiile firmelor de afaceri internaionale se pot clasifica n doua mari grupe:
A.
Strategii de pia;
B.
Strategii concureniale.
A. Strategiile de pia exprima atitudinea adoptata de ctre firma fata de
piaa, n ansamblu, dar i fata de de dimensiunea pieei, fizionomia sa. Strategiile de pia
pot adopta mai multe variante:
1. strategia de extindere se bazeaza pe capacitatea firmei de a se inscrie n tendinte
de crestere ale pieei pri utilizarea mai multor resurse fata de concurenti, sporind
astfel cote sa pe piaa. De obice, o astfel de strategie se materializeaza prin
investitiile pe care firma le realizeaz.
2. strategia proliferarii presupune o concentrare a eforturilor firmei n domeniul
unor servicii care ofer o pozitie dominanta n cadrul pieei sau n unele segmente.
Ea este utilizata n condiiile stabilirii unor obiective ce vizeaza cu prioritate
cresterea profitabilitatii. Este o strategie riscanta.
3. strategia diversificarii activitii urmrete sa elimine pericolele i riscurile
specifice strategiei specializate. Aplicarea ei necesita angajarea unui volum ridicat
de resurse. Ea se implementeaza n corelatie cu intensificarea actiunii de cercetare
stiintifica.
4. strategia lichidarii i reprofilrii activitii este o optiune radicala impusa, de
regula, de modificari profunde n fizionomia pieei si/sau n aparitia unor tehnologii
inalte, performante ce fac imposibila contracararea concurentei.
5. Reprofilarea poate fi de 2 feluri:
6. reprofilarea partiala n cadrul aceluiasi domeniu;
7. reprofilarea totala n domenii diferite.
B. Strategiile concureniale exprima atitudinea firmei fata de concurenti i
se pot exercita n mai multe variante:
a) strategia ofensiv impune firmei un comportament deosebit de activ (agresiv
chiar) care urmrete pastrarea initiativei i a prioritilor n domeniile n care
39

acioneaz. Este specifica firmelor puternice, cu potenial ridicat i cu un gred inalt


de adaptabilitate la mediu.
b) strategia defensiva este caracteristica perioadelor de cautari, de tatonari ale firmei,
concretizata n reorganizarea activitii, n modificarea politicii de piaa, etc. Ea este
specifica firmelor romanesti n tranzitie.
c) strategia de diferentiere consta n oferirea unui produs nou i care sa se
deosebeasca ct mai mult cu putinta de primul produs sau de produsele
concurentilor.
d) strategia de toleranta indicata de cate ori mediul concurential atesta ca alegerea
unor variante strategice va avea drept urmare masuri, replici i actiuni previzibile
din partea concurentilor, ce nu vor putea fi contracarate, tolerate. Aceasta strategie
are la baza unele nelegeri intre concurenti, prin care acestia i delimiteaza
reciproc domeniul de activitate, pieele pe care acioneaz, etc.
e) strategia calitatii inalte (strategia mercedes) se bazeaza pe oferirea unui produs
care sa fie cel mai bun n comparatie cu produsele concurentei, n triada comercial
pret calitate utilitate.
f)

Strategia preurilor joase (strategia japoneza) se bazeaza pe costuri i pe preuri


joase.

19. STRATEGIILE DE INTERNAIONALIZARE: FACTORI I PREMIZE


19.1 Factorii de influen
Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei de afaceri internaionale este
influenat n mare msur de urmtorii 3 factori cu influen internaional:
1 cultura organizaional, adic tradiiile de deschidere internaional, interesul pe
pieele strine, extinderea geografic a reelei sale de activiti, piee i parteneriate;
2 comportamentul prilor implicate n activitatea firmei (acionari, manageri,
salariai) exprimat prin conservatorism sau spirit antreprenorial, prin atitudinea lor n
raport cu riscul i incertitudinea etc.
3 istoria i evoluia firmei constand n: experiena acumulat n strintate,
succesele nregistrate ca urmare a dezvoltrii anumitor relaii internaionale sau poate i
efectele unor eecuri nregistrate n unele activiti.
Ansamblul acestor elemente influeneaz optiunile strategice ale firmei, pe termen
lung, stimulnd sau descurajnd implicarea sa internaional.
19.2. Formularea unei strategii de internaionalizare presupune parcurgerea mai
multor faze:
a. analiza datelor externe;
b. analiza potenialului firmei;
c. determinarea obiectivelor internaionale ale firmei;
d. studierea alternativelor strategice i alegerea strategiei;
e. elaborarea i realizarea programului de internaionalizare.
Incadrarea strategiei de internaionalizare n strategia de ansamblu a firmei se
realizeaz, atat n etapa de formulare a strategiei, ct i n procesul de implementare a
40

activitii. Pe msura parcurgerii diferitelor faze de internaionalizare trebuie s se


evalueze conformitatea strategiei de alese cu opiunile pe termen lung ale firmei.
Pe de alt parte, la fiecare decizie major privind internaionalizarea se analizeaz
compatibilitatea acesteia cu strategia general a firmei.
Metodologia de elaborare a strategiei de internaionalizare cuprinde dou pri:
A.
Studierea oportunitilor si analiza-diagnostic a resurselor;
B.
Formularea strategiei de internaionalizare.
A) Studierea oportunitilor si analiza-diagnostic a resurselor
Aceste etape au ca obiect:
- a) identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor internaionale;
- b) analiza diagnostic a resurselor firmei.
a.
Identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor internaionale
permite stabilirea criteriilor de determinare a localizarilor i a activitilor internaionale
poteniale i instituirea unui sistem de supraveghere a mediului internaional de afaceri.
Analiza trebuie s nceap de la evaluarea n termeni de oportunitate a localizrilor i
a activitilor poteniale pe baza unor largi informari cu privire la mediul de afaceri. Se
urmrete studierea caracteristicilor mediului de afaceri:
analiza pieei: structura, potenialul, capacitatea i volumul pieei;
analiza concurenei: natura concurenei, firmele dominante pe pia, segmentul de
pia deinut, posibile nie de ptrundere i dezvoltare etc.;
determinarea restriciilor privind accesul pe pia.
n acelai timp, este nevoie s se estimeze li s se evalueze i posibilele riscuri ce pot
s apar n procesul de internaionalizare, printre care:
riscurile economice referitoare la accesul la factorii de producie, la infrastructur,
la calitatea forei de munc i a managerilor, instabilitatea economic etc;
riscurile financiare riscurile valutare, riscul de credibilitate, solvabilitatea firmei,
fiscalitatea etc.
riscurile politice inclusiv cele determinate de modificrile cadrului instituional;
Este necesar s se stabileasc i un sistem de supraveghere a mediului de afaceri
care trebuie s asocieze, ntr-o abordare sistemic, urmtoarele componente:
analiza statistic i dinamic a mediului de afaceri;
informaii cantitative i calitative;
sursele de informaii interne i externe;
informaiile de teren privind mediul concurenial, cererea consumatorilor, oferta;
informaiile anterioare formulrii strategiei;
informaiile de coordonare control al procesului de aplicare a strategiei.
Un rol esenial al acestui sistem de supraveghere a mediului de afaceri const n a le
oferi managerilor, n permanen, de informaii ct mai concrete i complete, ct mai
actualizate (fierbini), n baza crora managerii s-i elaboreze alternativele i deciziile
strategice, tactice i operative.
b.

Analiza diagnostic a resurselor firmei

Analiza-diagnostic definete un demers complementar cu identificarea


oportunitilor i a riscurilor. Diagnosticarea trebuie s identifice atuurile i slbiciunile
companiei i are ca scop evaluarea resurselor i restriciilor acesteia, n perspectiva
41

internaionalizrii. Aceast analiz este cunoscut n literatura de specialitate ca fiind


Analiza SWOT (STRAINS - WEAKNESSES - OPPORTUNITIES - THREATS) respectiv: puncte
forte - puncte slabe, oportuniti ameninri (pericole).
Analiza SWOT urmrete identificarea posibilitilor de cretere prin
internaionalizare, lund n considerare cele 4 componente: puncte forte/puncte slabe, pe
de o parte, i oportuniti/pericole, pe de alt parte.
Analiza-diagnostic se poate realiza, de regul, n mod distinct de-a lungul celor 3
stadii de internaionalizare, avnd n cadrul fiecreia, urmtoarele caracteristici:
1.
diagnosticul internaionalizrii iniiale: se realizeaz de ctre firmele cu
orientare spre exterior sau fr experien n activitatea internaionala, care ncearc s
intre pe piaa extern sau s-i diversifice debueele sau sursele de aprovizionare. Scopul
analizei n aceast etapa l constituie evaluarea potenialului de dezvoltare (ocazional sau
durabil) a afacerilor internaionale n scopul adaptrii ofertei, precum i a metodelor i
tehnicilor de operare n raport cu condiiile specifice ale pieei externe.
2.
diagnosticul implementrii: este necesar s se efectueze de ctre firmele care
au n vedere implementarea activitii i dezvoltarea durabil a strategiilor pe una sau mai
multe piee. Scopul analizei l constituie punerea bazelor unei strategii de cooperare
internaional n perspectiva cuceririi de poziii durabile n mai multe medii de afaceri
diferite. Diagnosticul este de aceeai natur cu acela din cazul internaionalizarii iniiale,
dar are alte dimensiuni i alt grad de implicare.
Principalele elemente analizate sunt:
capacitatea firmei de a aprecia riscurile i nevoile de resurse pe pieele selectate i
n formele de internaionalizare avute n vedere;
capacitatea firmei de a mobiliza resursele tehnologice, financiare, umane,
manageriale disponibile i de a le asigura pe cele necesare;
capacitatea de a defini i dezvolta o strategie internaional n funcie de cerinele
competitivitatii globale i de gradul de experiena pe plan internaional.
3.
diagnosticul multinaionalizrii i propune sa analizeze capacitatea firmei
care este deja prezent pe mai multe piee externe i de a integra, ntr-un sistem global,
diferitele sale forme de prezen n strintate.
n acest sens, se urmrete s se identifice posibilitile de colaborare ntre firma
mam i filialele sau sucursalele ei din exterior, punerea n eviden a domeniilor unde se
pot obine avantaje printr-o mai bun coordonare i evaluarea resurselor disponibile n
vederea valorificrilor superioare, n noul context.
n concluzie, pe baza celor 3 tipuri de analiz-diagnostic, managerii trebuie s i
fundamenteze strategiile i s adopte deciziile privind:
structura organizatoric a firmei care i-a extins activitatea pe plan internaional;
sistemul informaional i de control privind activitatea ei;
perfecionarea i dezvoltarea resurselor umane la nivel internaional, precum i alte
aspecte ce se impun, dup caz.

42

20. ETAPELE FORMULRII STRATEGIILOR DE


INTERNAIONALIZARE
Formularea strategiilor de internaionalizare se bazeaza pe rezultatele analizei
oportunitilor sau riscurilor i ale analizei diagnostic realizate n prealabil.
Pentru o elaborare ct mai judicioas a acestora este recomandat s se parcurg
urmtoarele trei etape:
1.
Definirea obiectivelor internaionale ale firmei
2.
Selectionarea pieelor i a partenerilor
3.
Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaionalizare).
20.1. Stabilirea obiectivelor internaionale ale firmei:
Aceste obiective decurg din operaiunile de baza ale strategiei de internaionalizare,
care reflecta finalitatea firmei, asa cum sunt exprimate de politica sa general.
Optiunile de baza se pot referi la alegeri intre:
cresterea extensiva (largirea pieelor);
cresterea intensiva (valorificarea resurselor, cresterea profitabilitatii);
cresterea interna (acumularea capitalului);
cresterea externa (implantari, achizitii, etc);
dezvoltarea autonoma i parteneriat;
orientarea pe termen scurt i orientarea pe termen lung;
strategia monopolului sau multiprodus;
concentrarea i diversificarea activitilor.
Obiectivele concrete ale internaionalizarii pot fi formulate sub forma unor indicatori:
o
rentabilitatea capitalului investit i nivelul profitului asteptat;
o
cifra de afaceri colectata i cotele de piaa de atins pe ansamblu i pe tari;
o
ritmul de crestere prevazut;
o
ponderea bunurilorproduse n strainatate, n raport cu producia interna;
o
gradul de internaionalizare a structurilor de capital i a resurselor financiare;
o
gradul de internaionalizare a resurselor umane.
20.2 Selectionarea pieelor i a partenerilor:
Aceasta etapa se realizeaz n raport cu oportunitile pe care acestea le ofer pentru
firmele care i propun sa se internaionalizeze:
a.
selectionarea pieelor presupune localizarea n diferite zone geografice.
Aceasta localizare se realizeaz n funcie de o serie de criterii:
caracterul activitii (internaionala, multinaionala, globala);
consideratii economice (potenialul pieei i evolutia favorabila a acesteia, coditiile
avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane bune i ieftine, retea de distributie
bine pusa la punct, infrastructura acceptabila), accesul la surse de finantare);
consideratii juridice, administrative i fiscale (respectarea dreptului de proprietate,
reglementarea liberei circulatii a bunurilor i serviciilor, regimul cursului de schimb, modul
de operare al adminiustratiei fiscale, facilitatile fiscale);
43

consideratiile legate de riscul n afaceri (ratingul de tara, nivelul de indatorare al


tarii respective, riscurile comerciale (legate de pret, cursul de schimb, instabilitatea
sistemului financiar-bancar)).
b.
selecionarea partenerilor n aceasta selectionare se pleaca de la niste
criterii de afaceri ca:
experiena acestora n afacerile internaionale;
existena sau inexistena unor relaii de afaceri anterioare;
nivelul tehnologic i potenialul comercial al firmei;
sistemul economico-financiar al acestora;
gradul de risc (riscul de insolvabilitate, tehnologic, etc).
20.3. Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaionalizare):
Aceasta etap reprezint alegerea diferitelor forme de internaionalizare a afacerilor.
n acest sens, firma poate opta pentru diferite forme de operaiuni comerciale, pentru
actiuni de implantare n strainatate, pentru realizarea de aliante strategice sau de
cooperari, etc.
Metode de operare:
operaiunile de export - import operaiunile comerciale de referinta cele mai
extinse i cele mai proprii (specifice) firmei de afaceri internaionale. Exportatorii se
deosebesc intre ei dupa forma de operare (exportul direct sau exportul indirect; acesta
implica diferite specializari)
contrapartida reprezint un grup de operaiuni n care importul este condiionat
de efectuarea exportului , sau invers. Imbraca mai multe forme:
compensatia intre firme (barter plata pretului se face n natura i nu n bani);
operaiunile paralele reprezint un pachet tranzacionat n care 2 operaiuni
comerciale de sens opus sunt legate contractual i economic una de alta, exportul fiind
condiionat de import;
contrapartida cu produse plata exportului unor bunuri de edchipament, partial sau
total, prin livrari de bunuri fabricate, prin utilizarea produciva a echipamentelor de ctre
importator.
operaiunile de transfer tehnologic n raport cu vnzarea internaionala (cereri)
presupune nu exportul produsului fabricat ci valorificarea prin comercializarea unui
avantaj strategic al firmei, concretizat n brevete, marci, expertiza tehnica. Raporturile
dintre parti nu se situeaza numai n sfera comercializarii, ci ele implica i sistemele de
producie ale partenerilor:
licentierea vnzarea dreptului de folosinta a cunostiintelor tehnice brevetate de un
exportator unui beneficiar strain, contra unui pret, ce urmeaza sa fie platit printr-o suma
forfetara (dinainte stabilita) sau redevente (plati periodice).
franchiza dreptul de transfer de tehnologie comercial beneficiarilor, prin dreptul
de a desfura activiti economice (producie i servicii) sub o marca recunoscuta
aparinand exportatorului;
subproducia sau subcontractarea ea pleac, n principal, de la cerinele creerii de
avantaje competitive prin punerea n valoare a complementaritatilor intre parteneri:
exportatorul transfera producia unui produs finit (subproducia sau subcontractarea de
44

capacitate) sau a unor componente i subansamble (subproducia sau subcontractarea de


specialitate), n firma importatoare, care beneficiaz de condiii de producie mai
favorabile (forta de munca mai ieftina, resurse materiale mai ieftine, facilitati
investitionale). Importatorul are acces la tehnologia de fabricaie a exportatorului
(documentatie tehnic, structuri manageriale, strategii manageriale, etc), putandu-si
valorifica factorii de producie.
exporturile de obiective industriale este cea mai complex form a operaiunilor
comerciale internaionale. Chiar daca relaia contractuala de baza este una de tipul creditor
debitor, aceste operaiuni prezint trasaturi ce le deosebesc de exporturile propriu-zise.
Astfel, modul de contractare este specific, de cele mai multe ori se utilizeaza mecanismul
licitatiei de import, cu implicarea directa a organelor statului din tarile importatoare, i
organisme internaionale (BIRD, de regula). Baza contractuala este mult mai larga,
stabilindu-se rapoarte intre:
diferiti perticipanti la export (furnizori de produse, prestatori de servicii, firme
specializate n constructii-montaj, etc);
rapoarte intre exportator i beneficiar, sub forma unor contracte separate
(furnizarea de echipamente pentru montaj, pentru punere n funciune, constructii
industriale, etc) se incheie un contract separat cu antreprenor general. Forma de finantare
este complexa, implicand participarea mai multor banci (consortii bancare), garantii i
asigurari din partea bancilor private i a statului;
societatile mixte (joint-venturea) sunt o forma de cooperare intre tari, prin care doi
sau mai multi parteneri din tari diferite desfaoar n comun, n cadrul unei firme cu
personalitate juridica, activiti de producie, financiare, comerciale, prin impartirea
beneficiilor i a riscului afacerii;
implantarea n strainatate este o modalitate de crestere externa a firmei, fata de
cresterea interna (care se face prin acumularea de capital) se realizeaz prin investitii
directe n strainatate i duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele i
sucursalele aflate n strainatate).

21. CLASIFICAREA STRATEGIILOR SPECIFICE DE


INTERNAIONALIZARE
O clasificare sugestiv a strategiilor specifice de internaionalizare a firmelor, poate fi
efectuat n raport cu urmtoarele dou mari criterii:
A. Dup ratiunile internaionalizarii:
a. strategii de marketing internaional;
b. strategii de dezvoltare internaionala multifuncional.
B. Dup tipul firmei care se internaionalizeaz:
a. strategiile firmelor mici i mijlocii;
b. strategiile firmelor (societatilor) multinaionale.
A.

Dupa raiunile internaionalizrii:

a) Strategiile de marketing internaional:


45

Sunt strategii cu dominanta comercial care exprima, inainte de toate, optiunea firmei
de patrundere pe pieele straine. Acestea include urmatoarele tipuri de strategii:
strategiile de smantanire sunt utilizate pentru a valorifica, din punct de
vedere comercial, un produs cu durata de viata redusa, prin difuzarea lui pe o arie
geografica mai larga. Sunt folosite n domeniul bunurilor de consum.
strategiile de penetrare sunt adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de viata.
Se foloseste n domeniul bunurilor de echipament.
strategiile de explorare urmresc luarea de poziii pe pieele greu accesibile,
dar care ar putea oferi un potenial important n cazul deschiderii mai accentuate spre
exterior. Se practica pe pieele emergente (cazul noilor state industrializate, al tarilor n
tranzitie, etc).
strategiile de dumping pot raspunde unor preocupari diferite, fie ca urmresc
pe termen scurt vnzarea unor stocuri acumulate n ntreprinderile producive, fie ca se
incadreaza intr-o orientare, pe termen lung, care vizeaza luarea de poziii pe pieele foarte
concurentiale, unde elasticitatea cererii, n raport cu pretul, este foarte ridicata.
b) Strategiile de dezvoltare multifuncionala:
Acestea iau n considerare, n procesul internaionalizarii, nu numai funciunea de
marketing a ntreprinderii, ci i celelalte funciuni ale sale (funciunea de producie, de
cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabila, etc).
B.

Dup tipul firmei care se internaionalizeaz:

a) Strategiile firmelor mici i mijlocii:


strategiile de internaionalizare a firmelor mici i mijlocii: sunt influentate de
caracteristicile firmei, de mediul de afaceri i de modul n care cocep ele extinderea spre
exterior.
Astfel, n ceea ce privesc particularitile firmei, s-a constatat ca o baz de resurse
adecvata pentru firmele mijlocii i cu experiena indelungata de afaceri, ofer posibilitati de
orientare internaionala. De asemenea, firmele din industria prelucratoare dezvolta mai
usor strategii internaionale bazate pe diferentierea produsului, iar deinerea unui avantaj
tehnologic poate fi unul dintre punctele forte n procesul internaionalizarii.
Referitor la caracteristicile mediului, s-a constatat ca o competitie accentuata pe piaa
interna i un ritm de dezvoltare, favorizeaza orientarea formelor mici i mijlocii spre
pieele internaionale i globale.
strategia niei: Presupune concentrarea acestor firme pe produsele sau serviciile la
care dispun de avantaje competitive, ca urmare a capacitatii lor de inovare, de
adaptare i de schimb a produciei n raport cu evolutia cererii. Detinerea de brevete
este un mijloc de protectie a avantajelor.
strategia concentrarii: Presupune mbuntirea performantelor tehnice i
comerciale ale produselor pe pieele existente i dezvoltarea, pe aceasta baza, a liniei
de produse i patrunderea de noi piee, prin expansiune internaionala.
strategia diferentierii: Este practicata de firmele care ofer, pe pieele straine,
produse diferentiate calitativ i adaptate n raport cu specificul cererii locale.
Diferentierea nu se bazeaza pe servicii, pe imagini sau preuri, deoarece dimensiunile
firmei nu le permit sustinerea financiara a acestor orientari.
46

strategia mixt: Presupune combinarea unor strategii diferite, intr-o abordare


globala, dar cu mijloacele i resursele specifice unei firme mici si/sau mijlocii.
b) Strategiile firmelor (societatilor) multinaionale:
Societatile multinaionale sunt firme care au, prin natura lor, o vocatie internaionala
i globala ce se reflecta n mod nemijlocit n strategiile lor de afaceri, organizatorice i
manageriale. Dintre cele maieficiente strategii care se pot adopta, menionm:
1.
strategia filialei sursa (strategia clasica) propune valorificarea avantajelor
oferite de dotarea cu resurse n tara gazda, sau de diferentiarul decosturi.
2.
strategia filialei cu autonomie funcionala presupune crearea unor structuri
producive n tarile de implantare, avnd aceeasi natura cu firma mama, filialele sunt
autonome, controlul se exercita atat prin relaii de proprietate, ct i prin furnizarea de
tehnologie sau factori de producie de ctre firma mama.
3.
strategiile de integrare complex au drept element definitoriu
internaionalizarea produciei, ct i a celorlalte funciuni ale firmei, orice filiala putand sa
indeplineasca o anumita funciune (cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabila).
4.
strategia tehnico-financiar depaseste orizontul strategiei initiale i
urmrete punerea n valoare a unor atuuri tehnice, ct i a unor posibilitati financiare de
tipul conglomeratului. Se caracterizeaza prin cateva aspecte:
trecerea de la investitii directe la subcontractari;
cresterea implicarii n domeniul cercetarii-dezvoltrii;
urmarirea de profituri speculative din operaiuni pe piaa financiar.
5.
strategiile globale se caracterizeaza prin aspecte cum sunt: o viziune
globala, mondiala asupra pieei i concurentei; activiti n domeniile bazate pe tehnica de
varf, obinerea de valoare adaugata n mai multe tari, localizarea activitilor acolo unde
sunt cele mai rentabile.
6.
aliantele strategice licentiere, subcontractare, cooperare industriala,
societati mixte, etc. ele dau nastere la reelele multinaionale (aliante intre societati mama).
n cadrul acesta multinaional, societatile transnaionale pot fi, n acelasi timp, concurente
pentru unele activiti i partenere pentru alte activiti (cercetare-dezvoltare, spre
exemplu).
7.
integrarea internaionala a produciei proces ce se contureaza n tarile
dezvoltate n ultimii 15 ani, bazate pe legaturi de tip matriceal (legaturi verticale i
orizontale), implicand nu numai rapoarte n cadrul unor multinaionale intre firma-mama
i filiale, ci i aliante strategice i cooperare cu firmele aparinand altei multinaionale,
creindu-se asa numitele firme reea.

47

22. FORMELE DE ORGANIZARE A FIRMELOR ECONOMICE


INTERNAIONALE
22.1. Organizarea procesual: concepte de baz i funcii
22.1.1. Organizarea procesual reprezint o component a organizrii formale a
firmei, ce se refer la organizarea proceselor de munca intelectuale i fizice din cadrul
ntreprinderii, urmarind sa grupeze aceste procese de munca n sarcini, atributii, activiti
i funciuni ale firmei n funcie de cateva aspecte:
nivelul obiectivelor;
omogenitatea si/sau complementaritatea lor;
nivelul de pregtire i personalitatea personalului care le realizeaz.
Organizarea procesual se concretizeaza n stabilirea i definirea funciilor firmei i
ale componentelor acesteia. Componentele organizrii procesuale sunt:
a.
funciile;
b.
activitile;
c.
atributiile;
d.
sarcinile.
a.
Funcia: reprezint o componenta a organizrii procesuale ce reprezint
ansamblul de activiti omogene si/sau complementare desfurate de personal de o
anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii unor activiti
planificate. In mod general, si la firmele cu activitate internationala indiferent de marimea
si complexitatea lor, se pot distinge in cadrul organizarii procesuale cele 5 funcii tipice
pentru firmele economice, si anume funciile:
de cercetare-dezvoltare;
comercial;
de producie i/sau de prestri servicii;
financiar-contabila;
de personal.
b.
Activitatea: cuprinde un ansamblu de atributii omogene, care se indeplinesc
de personalul ce poseda cunostinte de specialitate pentru indeplinirea unor obiective.
c.
Atributia: se refera la un nivel mai mare de detaliere i cuprinde ansamblul
sarcinilor executate periodic de un personal cu cunostinte specifice, care contribuie la
realizarea unui obiectiv specific.
d.
Sarcina: element component al atributiei i reprezint componenta primara a
unui proces de munca, cu scopul realizrii unui obiectiv individual care se atribuie unei
singure persoane.
22.1.2. Funciile firmelor economice internaionale
a.

Cercetarea-dezvoltarea: grupeaza un ansamblu de activiti, i anume:


1.
activitatea de organizare proiectarea sistemului organizatoric al firmei,
sistemului organizaional i intocmirea ROF-ului (Regulamentul de Organizare i
Funcionare) i a fiselor de post;
2.
activitatea de planificare se refera la elaborarea planurilor anuale i de
perspectiva, intocmirea planului de investitii i dezvoltare (expansiune);
3.
activitatea de cercetare: presupune elaborarea studiilor i asigurarea
documentatilor pentru modernizarea utilajelor, echipamentelor, tehnologiilor i extinderea
capacitatilor de producie;
48

4.
activitatea de investitii asigurarea documentatiei tehnico-economice
pentru realizarea investitiilor pentru dezvoltarea capacitailor de producie, programarea
activitilor pentru realizarea n timp optim a obiectivelor de producie.
b.

Funcia comercial: cuprinde 3 mari grupe de activiti:


1. Aprovizionarea:
determinarea necesarului de aprovizionare n volum i structura;
ncheierea contractelor economice cu furnizorii;
stabilirea necesarului de mijloace de transport i ncheierea contractelor
economice cu ntreprinderile specializate;
normarea i gestionarea stocurilor;
receptarea, pastrarea i depozitarea mrfurilor.
2. Desfacerea:
asigurarea portofoliului de contracte la intern i la extern;
asigurarea livrarii la termen a mrfurilor contractate;
organizarea vnzrii mrfurilor i serviciilor.
3. Activitile de marketing:
cercetarea cererii de consum actuale i poteniale;
reclama comercial i promovarea vnzrilor;
testarea unor noi produse i servicii n rndul consumatorilor;
alegerea formelor corespunzatoare de distributie;
determinarea locului de amplasare i profilul unitatilor de desfacere.

c.

Producia i/sau prestri servicii:

Reprezint ansamblul de activiti referitoare la firmele care fac export-import i au


i o producie proprie sau presteaz diverse servicii la nivel internaional. Principalele
activiti sunt:
1. pregtirea organizatorica a produciei/serviciilorpe faze ale procesului
tehnologic sau, dup caz, metodologic i pe categorii de produse i servicii;
2. elaborarea normelor de consum pentru diferitele materii prime;
3. asigurarea funcionarii rationale i a ntretinerii echipamentelor i utilajelor;
4. aplicarea normelor de protectie a muncii ;
5. controlul calitativ al produciei .
d.
Funcia financiar-contabil: include 2 grupe de activiti i anume:
activitatea financiara i activitatea contabila.
1. Activitatea financiar cuprinde:
asigurarea (obinerea) i folosirea rationala a fondurilor banesti;
repartizarea rezultatelor financiare obtinute.
2. Activitatea contabil cuprinde:
inregistrarea i evidentierea volumului i structurii tuturor mijloacelor
financiare i banesti ale firmei, precum i a micrii acestora.
e.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Funcia de personal: cuprinde activiti privind:


recrutarea, selectionarea, incadrarea i integrarea;
pregtirea i perfectionarea ;
salarizarea;
promovarea i utilizarea resurselor umane;
motivarea personalului;
managementul conflictelor.

49

22.2. Organizarea structural: elemente componente


Termenul de structur provine din cuvntul de origine latin structura = a construi,
a cldi, a alctui (termen managerial), de unde rezult c structura reprezint scheletul,
suportul pe care se dezvolt i i desfoar activitatea firma respectiva, indiferent de
specificul ei. Organizarea structural se reprezint prin organigrama.
Structura organizatoric reprezint un sistem unitar i coerent de elemente
(materiale i nemateriale), ce sunt alcatuite din componente omogene i semiomogene bazate
pe departamentare, nivele ierarhice, subordonri, relaii de comunicare, toate aceste
elemente fiind subordonate aceluiasi scop.
Elementele materiale pot fi: uzine, fabrici, sectii de producie sau pentru prestari de
servicii, depozite, echipamente, utilaje, mijloace de transport .a..
Elementele nemateriale includ: resursele umane i relaiile organizatorice (relaii de
comunicare).
Elementele componente ale organizrii structurale sunt: postul, funcia,
compartimentul, relaiile organizatorice, nivelul (treapta) ierarhic, aria de control (norma
de conducere). Acestea au componente definitorii i organizatorice, n cadrul organizrii
firmelor economice internaionale, similare cu cele ale firmelor naionale, cu adaptri
specifice obiectului lor de activitate, structurii, mrimii, amplasamentului pe glob,
cerintelor economice, politice si sociale precum i privind sistemele i strategiile de
abordare sistemic specific de management la nivel internaional.
1.
2.
3.
4.

Bibliografie selectiv:
Leonica Popescu: MANAGEMENT INTERNAIONAL, Cursul predat, actualizat 2014
Leonica Popescu: MANAGEMENT INTERNAIONAL MODERN, Editura CIMER*ES, Buc., 2013
web-site-uri, documentaie intern i baze de date specifice ale companiilor cu activitate pe plan internaional
Crti de specialitate, reviste etc.

Studiu de caz nr. 1:


TOP. Cele mai performante companii romneti n anul 2013
Topul cuprinde 300 de societi al cror scoring a fost efectuat pe baza indicatorilor financiari, ct i pe baza unor
criterii non-financiare.
Potrivit clasamentului realizat de E&Y Romnia, primele cinci locuri n top, au fost in anul 2013, ocupate de
cele mai performante companii din Romnia, care au obtinut cele mai mari punctaje, si anume: Arctic, OMV Petrom
Marketing, BAT Romnia, Philip Morris Trading i Coficab.
Top 300 cele mai importante i performante companii este mprit n trei categorii: cele cu cifre de afaceri
anuale de peste 2,5 miliarde lei, cele cu cifre de afaceri ntre 1 i 2,5 miliarde lei i cele cu cifre afaceri sub un miliard lei.
i) Companiile cu cifre de afaceri anuale de peste 2,5 miliarde lei, n top sunt 25 comlanii, si anume: OMV
Petrom Marketing, BAT, Electrica Furnizare, OMV Petrom Gas, Romgaz, MOL Romania Petroleum, Orange Romania,
Vodafone Romania, OMV Petrom, Mediplus Exim, Automobile Dacia, Kaufland Romnia, Selgros Cash&Carry,
Carrefour Romnia, Arcelor Mittal, Transelectrica, Real, Interagro, E.ON Energie, GDF Suez, Petrotel-Lukoil, Rompetrol
Rafinare, Rompetrol Downstream, Lukoil Romnia i Renault Industrie Roumanie.
ii) Companii cu cifre de afaceri ntre 1 mld. lei i 2,5 mld. lei, n top sunt cuprinse un numr de 72 de
companii, potrivit clasamentului E&Y Romnia, citat de mediafax.ro.
Cele mai performante i importante sunt Arctic, Philip Morris, Coficab, Delphi Packard, Heineken, Dedeman,
Renault Commercial Roumanie, Distrigaz Sud Reele, Samsung Electronics Romnia i Enel Energie Muntenia.
Printre firmele din acest top se mai regsesc nume precum Mega Image, Auchan, Coca-Cola HBC Romnia,
Farmexpert, RCS&RDS, Ford, Ursus Breweries, CFR Cltori, Loteria Romn i CNADNR.
iii) Companii cu cifre de afaceri sub 1 miliard lei, n top sunt menionate 203 companii, iar pe primle locuri la
aceast categorie sunt: Henkel Romnia, aceasta fiind urmat de Eaton Electro Producie, Yazaki Romnia, Porsche Intee
Auto Romnia, Metka Brazi, Hella Romnia, Contitech, Wiee Romnia, Kraft Foods i TRW Automotive Safety Systems.
n top se mai regasesc nume precum Interbrands, Apa Nova, Nestle, Unilever, Help Net, Quadrant Amroq
Beverages, Compania Naional a Huilei i Kronospan.
Printre cei mai relevani indicatori financiari care au fost luai n calcul pentru realizarea topului s-au numrat
vnzrile, precum i indicatorii aferenti contului de profit i pierdere.
Criteriile non-financiare, care au fost luate n considerare au fost: numrul de angajai, tipul companiilor, listate
sau nelistate la burs, companii mari sau ntreprinderi mici i mijlocii, eforturile de responsabilitate corporativ i
dezvoltarea unui brand local. (Sursa: Yahoo News Vi, 15 nov. 2013: http://ro.stiri.yahoo.com/top--cele-maiperformante-companii-romneti-063441944.html)

50