REPROIECTAREA MANAGERIAL A

S.C. MECANICA S.A.

Cap.1
Analiza subsistemului economico- financiar:
Nr.crt INDICATOR

UM

Nivel
anul
2011
(t-2)
2

Nivel
anul
2012
(t-1)

Nivel
anul
2013(t)

I
I
2012/2011 2013/2012
(%)
(%)

1 Capital social

mii lei

40591

40591

40591

100

100

2 Capital
propriu

mii lei

34646 160886

157280

464.3711

977.587

3 Capital
permanent

mii lei

45612 170484

162395

3.737701

95.2553

4 Venituri totale

mii lei

66614 155667

180650

233.6851

116.049

5 Cheltuieli
totale

mii lei

77743 143730

176337

184.8784

122.6863

6 Cifra de
afaceri

mii lei

63880 154226

170310

241.4308

110.4289

7 Profit brut

mii lei

11937

4313

--

36.1314

8 Pierdere
9 Investiii

Mii lei

11129

mii lei

920

1107

1890

120.3261

170.7317

10 Active totale

mii lei

82013 225531

225750

274.9942

100.0971

11 Active fixe

mii lei

64211 169501

169731

263.975

100.1357

12 Active
circulante

mii lei

16508

54737

55125

3.315786

1.007088

13 Stocuri

mii lei

9235

20446

19950

221.3969

97.5741

14 Creane

mii lei

6483

33139

33975

511.1677

102.5227

15 Datorii

mii lei

36368

64586

54600

177.5902

84.5384

16 Datorii pe
termen scurt

mii lei

31227

54590

54600

174.8167

100.0183

17 Numr de
salariai

persoane

2463

2348

2191

95,3309

93,3135

18 Fond salarii

mii lei

23786

38283

44696

160.9476

116.7516

19 Productivitate
a muncii

mii
lei/sal.

25935,9

65684 77731,6

253.2551

118.3418

20 Salariul mediu

mii
lei/an

25935,9 16300

20400

62.84

125.15

21 Rotaia
stocurilor

rotaii/an 9,65

22 Durata
recuperrii
creanelor

zile

23 Rata
rentabilitii
costurilor

24 Rata
rentabilitii
veniturilor

25 Rata
rentabilitii
activelor

7,54

6,92

8,53

78

73

37 8,3

2,4

--

7,7

2,4

--

5,3

1,9

78.124

113.13

112.716

93.5897

22.4324

28.9156

26 Rata
rentabilitii
economice

--

7 2,65

27 Rata
rentabilitii
financiare

--

7,4

28 Rata
lichiditii
patrimoniului

52,9

100,3

29 Lichiditatea
parial

23,3

62,8

30 Solvabilitatea

42,2

31 Rata datoriilor

44,3

2,74

101

189.6

100.697

64,4

269.527

102.5477

71,3

69,7

168.9573

97.755

28,6

24,2

64.5598

84.6153

a) Stabilirea punctelor forte

Nr
.
cr
t.
0

Puncte forte

Termen de
comparaie

Respectarea
corelaiei ICa>IFs>INs
1.

n perioada t-1/t-2
241.43%>160.94%>
95.33%
(EF F1)

Cerinele i
exigentele
economiei de
pia ale
managementulu
i financiar

Cauze principale

Efecte

Observa
ii

3
- Atenia acordat
de management
acestui domeniu

- Cretere
productivitii
muncii
- Scderea
numrului de
salariai din anul t1 fa de t-2
- Pstrarea
costurilor sub
control

2.

Cretere cifrei de
afaceri cu
aproximativ 40% n
anul 2012

3.

Cretere
productivitii
muncii n perioada t1

4.

5.

Cifra de afaceri
din anul 2011

Productivitatea
muncii din
perioada t-2

Scderea ratei
datoriilor din
perioada t-1 (28,6%)

Rata datoriei
din perioada t-2
(44.3%)

Amplificarea
lichiditii pariale

Cerinele
managementulu

Creterea
productivitii
muncii

- Creterea
profitabilitii
- Amplificarea
motivrii
- Creterea calitii
produselor
- Creterea eficienei
i eficacitii
organizaionale

Pozitionarea firmei la
un nivel superior

-Creterea cifrei
de afaceri
-Scderea
numarului de
salariai
-Gestionarea
eficient a
resurselor
financiare

Creterea gradului de
eficiena a firmei

Scderea gradului de
ndatorare a firmei

- Creterea cifrei
de afaceri
Atenia acordat
de management

Asigurarea
supravieuirii firmei

i financiar

acestui domeniu

pe termen scurt

b) Stabilirea punctelor slabe

Nr
.
cr
t.
0

1.

2.

Puncte slabe

Termen de
comparaie

Cauze principale

Efecte

Observa
ii

Creterea datoriilor
pe termen scurt n t1 cu aproximativ
15%

Datorii pe
termen scurt din
perioada t-2

Nivel redus al
ratelor rentabilitii

Cerinele
managementulu
i financiar

Creterea
cheltuielilor totale:

Creterea
cheltuielilor
totate

3.

- cu 184.84% n anul
t-1 fa de anul t-2;

4.

Dinamica
productivitii
muncii este mai
mic dect dinamica
salariului mediu n
perioada
t/t-1
118.34%<125.15%

-Cu 122.68% n
anul t fa de
anul t-1

Cerinele
managementulu
i financiar nivelul normal
al acestei
corelaii:
IW I S unde:
Wt
IW
,
Wt 1

- Creterea
investiiilor
Indicatorii de
eficien sunt
rezultatul unor
indicatori de
eforturi
-Creterii
cheltuielilor cu
personalul, a
impozitelor i
taxelor, a
diferenelor
nefavorabile de
curs valutar la
importul de
materii prime,
piese schimb etc.

- Reducerea
rentabilitii
costurilor

-Nerecompensarea
stakeholderilor la
nivelul ateptrilor
-Greuti n
dezvoltarea societii

-Scderea profitului
brut
-Greuti n
dezvoltarea societii

Creterea salariilor Creterea cheltuielilor

C
W a
Putere de
cu salariile n total
N sal
negociere ridicat
produs, deci
a sindicatelor
reducerea profitului
unde:
Management
- Ca este
populist, orientat
cifra de
spre
afaceri
- Nsal
prentampinarea
este nr.
conflictelor
salariati

IS

St
S t 1

Matricea de evaluare a factorilor interni:

Nr.
Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Puncte
forte/slabe
F1
F2
F3
F4
F5
S1
S2
S3
S4

Nivel de evaluare Coeficient de

importanta
3
0,06
4
0,075
4
0,075
3
0,06
3
0,06
1
0,185
2
0,15
1
0,185
2
0,15

Coeficient
ponderat
0,18
0,3
0,3
0,18
0,18
0,185
0,3
0,185
0,3

Total: 2,11. Rezulta ca la nivel economico-financiar, stiuatia este una nefavorabila.

Diagnosticarea subsistemului metodologico-managerial.

Stabilirea principalelor punctelor slabe.
Nr.
crt.
0

1.

2.

Termen de
comparaie
1
2
Cerinele
Managementul prin
managementului
obiective este utilizat
tiinific
la un nivel
simplificat

Cauze
principale
3
- Lipsa de
cunotinte
manageriale ale
managerilor
firmei

Forma simplificata a
managementului prin
bugete

Insusirea
defectuoasa a
metodei de
aplicare de catre
manageri

Puncte slabe

Efecte

Observaii

Lipsa de
rigurozitate
Lipsa de obiective
stabilite pana la cel
mai jos nivel
Scaderea
eficacitatii si
eficientei
managementului

Nr.
crt.

3.

Puncte slabe

Termen de
comparaie

Lipsa rigurozitatii in
ceea ce priveste
elementele
metodologice
folosite

Cauze
principale

Efecte

Insuficienta
fundamentare
stiintifica si
pregatire a
managerilor

Scaderea calitatii
deciziilor

Observaii

Stabilirea principalelor puncte forte.

Nr.
crt.
0

1.

2.

Puncte forte
1
Folosirea unui numr
ridicat sisteme de
management:
management
participativ,
management prin
obiective,
management prin
bugete, precum i
tehnici i metode:
diagnosticarea,
sedina, tabloul de
bord, delegarea

Termen de
comparaie
2

Cauze
principale
3

Efecte

Observaii

Implicarea
conducerii

Eficientizarea
timpului de
munca

Cerintele legale
in vigoare (Legea
31/1990)

-Amplificarea
eficientei
-Partajarea
mai rapida a
informatiilor

Cerinele
managementului
tiinific

Managementul
participativ este
exercitat prin
intermediul AGA i
CA

Matricea de evaluare a factorilor interni:

Nr.
Crt.
1.

Puncte
forte/slabe
S1

Nivel de evaluare Coeficient de

importanta
2
0,15

Coeficient
ponderat
0,3

2.
3.
4.
5.
Total: 2,4

S2
S3
F1
F2

2
1
4
3

0,15
0,25
0,2
0,15

0,3
0,2
1,2
0,6

La nivelul subsistemului metodologic, compania se afla intr-o situatie medie spre favorabila.

Diagnosticarea subsistemului decizional.

Stabilirea principalelor puncte slabe.

Nr.
crt.

Puncte slabe

Termen de
comparaie

Cauze
principale

Efecte

Observaii

Cerinele
managementului
tiinific

1.

Pondere mare de
decizii certe

Fuga de
responsabilitate a
managerilor

Situatie
generata doar
de informatiile
oferite in
Climat
studiul de caz.
caracterizat
Cred ca aici
prin
este o scapare a
neincredere in
autorului, in
manageri
practica
moderna
neputand exista
o asemenea
situatie

2.

Pondere redusa a
deciziilor
strategice

Fuga de
responsabilitate a
managerilor

Climat
caracterizat
prin
neincredere in
manageri

Lipsa completa a
deciziilor
incadrate pe
functia de
coordonare

Lipsa cunostintelor
manageriale

Performanta
scazuta

3.

4.

Nerespectarea
parametrului
formularea
corespunzatoare a
deciziei

Lipsa cunostintelor
de specialitate

Apar
deficiente
privind
executarea
deciziei

5.

Ponderea redusa
a deciziilor
incadrate la
CercetareDezvoltare

Lipsa cunostintelor
manageriale

Orientarea
spre
performanta
este redusa

Stabilirea principalelor puncte forte.

Nr.
crt.

Puncte forte

Termen de comparaie

Cauze
principale

Efecte

Observaii

Pregatirea
decidentilor

Fundmentare
complexa

Pregatirea
decidentilor

Remedierea
deficientelor

1.

2.

Ponderea ridicata
a deciziilor
multicriteriale
Respectarea
majoritatii
cerintelor de
ratonalitate

Cerinele
managementului tiinific

Matricea de evaluare a factorilor interni:

Nr.
Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Puncte
forte/slabe
S1
S2
S3
S4
S5
F1
F2

Nivel de evaluare Coeficient de

importanta
2
0,1
1
0,2
2
0,1
1
0,2
2
0,1
3
0,1
3
0,2

Total: 1,9. Situatie nefavorabila in ceea ce priveste subsistemul decizional.

Coeficient
ponderat
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,3
0,6

Analiza subsistemului informational

a. Analiza punctelor forte/slabe, a cauzelor i a efectelor pe care le
genereaz
Nr.
crt
.

Punct forte
Existena
documentelor
ce sunt utilizate
n
cadrul
majoritii
compartimentel
or n formul
tipizat

Termen de
comparaie

Cauze

Efecte

Gradul ridicat de
formalizare a
Sistemul
procedurilor
informaional
informaionale ce
adecvat
implic pe lng
implementat ntr-o
codificarea,
organizaie
standardizarea
modern
informaiilor i
tipizarea acestora

Eficientizarea
procedurilor
informaionale
i transmiterea
acestora mai
rapid n cadrul
circuitelor
informaionale

Respectarea
principiului de
subordonare a
crearii
subsistemului
informational
obiectivelor
firmei (INF F2)

Documentele ce
au doar utilizare
operaional

Interesul
managementului
firmei

Au efecte
asupra
deciziilor luate
n realizarea
obiectivelor

Gradul mediu de
ncrcare a
documentelor cu
informaii (INF
F3)

Nivelul de
ncrcare a
documentelor cu
informaii ntr-o
ntreprindere
modern

Stabilirea unui
nivel optim al
volumului de
informaii deinut
de un document

Evitarea
suprancrcrii
circuitelor
informaionale.

Nr.
crt
.

Punct slab

(INF F1)

Termen de
comparaie

Cauze

Efecte

Observaii

Observa

1.

Existena unor
mijloace de
tratare a
informaiilor
perimate n cadrul
organizaiei
(INF S1)

Existena unor
circuite
informaionale de
lungime mare
(INF S2)

Existena unei
ponderi mici din
totalul
documentelor
informaionale, a
documentelor cu
utilitate
decizional

Nivelul de dotare
tehnic cu
echipamente de
prelucrare automat
a informaiei n
cadrul organizaiei
moderne

Existena unui
program de dotare
tehnic care nu
asigur updatarea
constant a
mijloacelor de
tratare a informaiei
la cerinele pieei

Deprecierea
moral a
mijloacelor
automatizate de
tratare a
informaiilor

Lungimea optim a
unui circuit
informaional din
cadrul unei
organizaii moderne

Gradul ridicat de
complexitate a
circuitelor i
fluxurilor
informaionale ce
transmit informaia
de la emitent la
beneficiar

Prelungirea
transmiterii
informaiilor n
aval i n
amonte de
beneficiarii
informaionali
vizai

Gradul de asigurare
a elementelor
informaionale
necesare lurii
deciziilor, al
sistemului
informaional

Procesul deficitar de
gestionare a
documentelor
informaionale din
cadrul organizaiei

Documentele
existente n
cadrul
sistemului
informaional nu
reprezint
suport pentru
luarea deciziilor
numrul redus
de decizii
bazate pe
documente cu
caracter
informaional

Cerinele
managementului
tiinific

Justificarea
meninerii unor
subdiviziuni
organizatorice fr
utilitate
operaional

Nu au efecte
directe n
privina
deciziilor.

(INF S3)

Gradul redus de
utilitate al
documentelor
informaionale
(INF S4)

Respectarea
parial a
principiului
eficienei
sistemului
informaional

5.

Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific

Lipsa unui sistem de

indicatori care s
verifice acest lucru

Imposibilitatea
verificrilor i a
controlului n
acest domeniu

(INF S5)

6.

Nerespectarea
principiului
obinerii de
maximum de
informaii finale
din fondul de
informaii primite
(INF S6)

Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific

7.

Existena unor
mijloace
traditionale de
tratare a
informatiilor n
cadrul organizaiei
(INF S7)

Nivelul de dotare
tehnic cu
echipamente de
prelucrare automat
a informaiei n
cadrul organizaiei
moderne

Lipsa tehnicii
moderne de calcul

Firma nu dispune
de softuri avansate
pentru prelucrarea
informatiilor.

La nivelul firmei
i n secii
exist o mare
cantitate de
informaii
primare ce
ateapt s fie
utilizat cu
ajutorul
procedurilor i
mijloacelor
necesare n
obinerea de
informaii finale.

Automatizarea
activitilor
desfurate n
cadrul
organizatiei.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul INFORMAIONAL

Nr. crt.

Denumirea punctelor forte i slabe

Nivel de evaluare

Coeficient de
importan

Coeficient
ponderat

1.

INF F1

0.1

0.3

2.

INF F2

0.1

0.3

3.

INF F3

0.1

0.4

4.

INF S1

0.15

0.15

5.

INF S2

0.15

0.15

6.

INF S3

0.1

0.2

7.

INF S4

0.05

0.1

8.

INF S5

0.1

0.2

9.

INF S6

0.05

0.1

10.

INF S7

0,1

0,2

2,10

1.2.4. Analiza subsitemului organizatoric

a. Stabiliriea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz
Nr.
Crt
.
1.

Puncte slabe

Termen de
comparaie

Cauze principale

Nedelimitarea suficient la
nivel de compartiment a
atribuiilor,
responsabilitilor i
competenelor (ORG S1)
Lipsa unui compartiment de
marketing (ORG S2)

Cerinele
managementului
tiinific

3.

Numr mare de niveluri

ierarhice (ORG S3)

4.

Fiele de post nu sunt

ntocmite corespunztor
(ORG S4)

Situaia
principalului
concurent
Cerinele
managementului
tiinific

Elaborarea
Delimitarea
defectuoas a ROF ambigu la nivel de
i a fielor de post post a sarcinilor,
competenelor i
responsabilitilor
Informaii
Realizarea unor
deficiatare asupra studii de pia
pieei
detaliate prin
intermediul testelor
de preferin,
chestionare, etc.
Comunicarea
Creterea perioadei
dificil ntre toate de adoptare a
compartimentele
deciziilor
Specificarea
Nerespectarea
deficitar a
triunghiului de aur
sarcinilor,
al organizrii
competenelor i a (corespondena
responsabilitilor dintre sarcini,
salariailor din
competene i
cauza lipsei de
responsabiliti) ce
cunotine n
duce la scderea
domeniu a
eficienei i

2.

Concurena

Efecte

Observaii

5.

Ponderea majoritar
salariailor cu studii medii
(ORG S5)

Situaia
principalului
concurent

6.

Ponderea ridicat a
managerilor cu pregtire
tehnic n total angajai
(ORG S6)

Situaia
principalului
concurent

personalului din
resurse umane
Existena unui
numr mare de
muncitori
necalificai
Obiectul de
activitate al firmei;
Lupta pentru
putere existent la
nivelul fiecrei
firme

eficacitii
organizaionale
Realizarea unor
produse i servicii
necompetitive
calitativ
Scderea eficienei
i eficacitii
organizaionale ca
urmare a numirii n
poziii de
management a unor
persoane care nu au
neaprat legtur
cu domeniul
respectiv

b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz

Nr.
Crt
.
1.

Puncte forte

Termen de
comparaie

Cauze principale

Efecte

Existena celor 5 funciuni

de baz ale ntreprinderii
(ORG F1)

Criteriile
managementului
tiinific

Buna desfurare a
activitii

2.

ntocmirea programului de
ntreinere i reparare a
utilajelor (ORG F2)

Situaia
principalului
concurent

Obligativitatea
existenei lor
pentru buna
desfurarea a
activitii
Asigurarea unei
bune funcionri a
echipamentelor

3.

ntocmirea unui sistem de

aprovizionare (ORG F3)

Situaia
principalului
conrurent

Evitarea formrii
de stocuri i
implicit de blocare
a resurselor
financiare

4.

Existena documentelor
organizatorice (ROF,
organigram, fie de post)
(ORG F4)

Cerinele
manegementului
tiinific

Obligitavitatea
existenei lor

mbuntirea
calitii i
ritmicitii
reparaiilor i
reviziilor tehnice la
echipamentele de
producie
Coordonarea cu
programul de
fabricaie i cu
necesarul de
materii prime i
materiale
Creterea eficienei
i a eficacitii
organizatorice

Observaii

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru susbsistemul organizatoric

Nr.
Crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Denumirea punctelor forte i

slabe
ORG S1
ORG S2
ORG S3
ORG S4
ORG S5
ORG S6
ORG F1
ORG F2
ORG F3
ORG F4

Nivel de evaluare
2
1
2
1
2
2
3
4
4
3

Coeficient de
importan
0,10
0,15
0,10
0,15
0,10
0,10
0,05
0,10
0,10
0,05
1

Coeficient
ponderat
0,2
0,15
0,2
0,15
0,2
0,2
0,15
0,4
0,4
0,15
2,2

Formularea de recomandri
Nr.
Crt
1.

2.

Recomandare

Cauza avut
n vedere
Reproiectarea
Eficien i
subsistemului
eficacitate
organizatoric
economic
relativ redus
Reconceperea
Deficiene n
documentelor
elaborarea
organizatorice
documentelor
(organigrama, fia de post) de
reprezentare a
structurii
organizatorice

Analiza domeniului resurselor umane

Efecte

Resurse

Amplificarea
eficienei i a
eficacitii
economice
Delimitarea
corespunztoa
re dintre
subdiviziunile
organizatorice
ale firmei

Resurse materiale,
umane, financiare,
informaionale
Resurse materiale,
financiare,
informaionale

Observaii

Fig.1. Evoluia numrului de salariai

Fig.2. Evoluia productivitii muncii

Fig. 3. ncadrarea personalului n funcie de nivelul studiilor

Fig.4. ncadrarea personalului cu studii superioare n funcie de pregtire

Fig.5. ncadrarea personalului cu studii medii n funcie de pregtire

n ceea ce privete ncadrarea personalului cu studii medii, n funcie de pregtirea
fiecruia, conform figurii 5. reiese faptul c 88% dintre acetia dein studii tehnice, ceea ce poate
reprezinta un punct slab, deoarece doar n cazul n care exist pregatire n diverse domenii pot fi
luate deciziile cele mai bune i flexibile. Acelai aspect este valabil pentru ncadrarea
personalului cu studii superioare.
a. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le genereaz
Nr.
crt.
1.

Puncte slabe
ncadrarea
personalui cu
studii medii pe
profil tehnic ntrun procent ridicat
(RU S1)

Termen de
Cauze principale
comparaie
ncadrarea cu
Obiectul de
personal anul t.
activitate al
88% profil
firmei. Proces de
tehnic fa de 9%
recrutare i
pe profil
selecie
economic i 3%
ineficient.
alte studii.

Efecte

Observaii

Neadoptarea celor
mai bune decizii
din cauza lipsei
de diversificare a
pregtirii.

Aspect
evideniat in
cadrul Fig.5.

2.

3.

Pondere mic a
personalului cu
studii economice.
(RU S2)

ncadrarea cu
personal anul t.
Doar 18%
personal ncadrat
cu studii
superioare pe
domeniul
economic i doar
9% personal
ncadrat cu studii
medii cu
pregtire n
domeniul
economic.

Procese de
recrutare i
selecie realizate
necorespunztor.

Posibilitatea
estimarii eronate
a investiiilor i a
fundamentarii de
strategii.

Procent
evideniat n
cadrul Fig.4 i
Fig.5.

Fie de post
ntocmite clasic
fr respectarea
triunghiului de
aur al
organizrii*.
(RU S3)

Fiele de post
S.C.
Mecanica.S.A.

Lipsa unui
specialist in
domeniul
resurselor umane
i a unei analize
a muncii.

Nedelimitarea
suficient a
atribuiilor,
responsabilitailor
i competenelor
la nivel de
compartimente
Ambiguitate i
rigiditate.

*Corespondena dintre
sarcinicompeteneresponsabiliti

b. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz

Nr.
Puncte forte
Termen de
Cauze principale
Efecte
crt.
comparaie
1.
Pondere mare a
Cerinele
Specificul
Eficien n
personalului cu
corespunzatoare
obiectului de
realizarea
studii tehnice in
postului pentru
activitate.
obiectivelor n
seciile de
seciile de
ceea ce privete
producie.
producie.
producia i
(RU F2)
serviciile.

Observaii
Depind de
sistemul de
obiective
(fundamentale,
derivate de
gradul I i II)
fundamentate
realist i
corect.

Matricea de evaluare a factorilor interni:

Nr
Crt
1
2
3
4
5

Puncte
forte/slabe
S1
S2
S3
F1
F2

Nivel de evaluare Coeficient de

importanta
1
0,2
1
0,3
2
0,2
3
0,1
4
0,2

Coeficient
ponderat
0,2
0,3
0,4
0,3
0,8

Total: 2. Situatie nefavorabila in ceea ce priveste situatia resurselor umane. Prin urmare este
nevoie de o restructurare a personalului i calificarea muncitorilor necalificati din cadrul sectiei
de productie si a atelierelor, precum i perfectionarea celor aflati din alte compartimente.

MEFE
NOTA MEFI PER ANSAMBLU

Cap.2
Obiective initiale
N
r.
cr
t
1.

Obiec
tive
funda
menta
le
Crest
erea
profit
ului
cu
20%

Cuantifica
re

Obiective
derivate
de gradul
I

Functiu
ni

Cuantifica
re

Obiective
derivate de
gradul II

Cuantific
are

Activitati

4.3
miloane*1
.20=5.5
milioane
lei,
respectiv
5500 mii
lei

1.1
Cresterea
cifrei de
afaceri cu
25%

Functiu
ne
comerci
ala
-Functi
une de
product
ie

170
milioane
*1.25=
212.50
mil.lei,
respective
212500
mii lei

Cresterea
productiei
fizice cu 12%
fata de anul
precedent.

10340
mii
lei*1.20=
12408
mii lei

-Fabricatia
Aprovizionarea
- Motivarea
-Marketing
- vanzari
-Organizarea
managerial

Diminuarea
perioadei de
recuperare a
creantelor cu
10 zile.

33975
mii lei5301,19
mii lei=
328673.
81

- Financiar
-Contabila
-Juridica

Reducerea
cheltuielilor
materiale cu
7%.

176337
mii lei /
1.07=
164800.9
3 mii lei

Aprovizionare
- Fabricatie

Accelerarea
vitezei de
rotatie a
stocurilor cu
15 zile.

8,5 rotatii
pe an /
365 zile =
0,023 zile
0.023*10
0=23.370
mii lei

Aprovizionare
-Fabricatie
-Vanzare
-Marketing.

Reducerea
perioadei de
recuperare a
creantelor cu
10 zile

33975
mii lei5301,19
mii lei=
328673.
81

Aprovizionare
-Financiara
-Contabila
-Juridica

1.2.Redu
cerea
relative a
costurilor
in
venituri
aprox.
85%

Comerc
iala
Product
ie
Financi
arcontabil
a

176337*
85% =
149886,45
mii lei

Observ
atii

73 zile
-10
zile=
63
zile.

2.

Crest
erea
cotei
de
piata
cu
aprox
. 4%
fata
de
anul
prece
dent

2.1Creste
rea cifrei
de afaceri
cu 25%

2.2
Ralizarea
unui
complex
studiu de
piata

3.

Ampl
ificar
ea
castig
ului
net pe
actiun
e cu
mini
m 5%
fata
de
realiz
arile
anulu

3.1
Reducere
a relativa
a
costurilor
in
venituri
la aprox.
75%

Comerc
iala
Product
ie

170mil.lei
*1.25=212
.50mil.lei,
respective
2125000
mii lei

Comerc
iala
Resurse
umane
Financi
ar
contabil
a

Inregistrarea
unui nivel al
productiei
fizice
superior cu
12%
realizarilor
anului
precedent

176337
mii lei *
1.12=
197497.4
4 mii lei

-Fabricatia
Aprovizionarea
-Motivarea
personalului
-Marketing
- Vanzari
-Organizarea
managerial

Accelerarea
vitezei de
roatatie a
stocurilor cu
15 zile

8,5 rotatii
pe an /
365 zile =
0,023 zile
0.023*10
0=23.370
mii lei

-Fabricatia
-aprovizionarea
-Marketing
-vanzari

Diminuarea
perioadei de
recuperare a
creantelor cu
10 zile

33975
mii lei5301,19
mii lei=
328673.
81

-Financiara
-Contabila
-Juridica

Infiintarea
unui
compartiment
de marketing

176337*
75% =
132252,75
mii lei

-Manageriala
-organizare
-incadrarea
personalului
-perfectionarea
personalului

Reducerea
cheltuililor
materiale cu
7%

176337
mii lei /
1.07=
164800.9
3 mii lei

-Aprovizionare
-Fabricatie

Accelerarea
vitezei de
rotatie a
stocurilor cu
15 zile

8,5 rotatii
pe an /
365 zile =
0,023 zile
0.023*10
0=23.370

-aprovizionare
-fabricatie
-vanzare
-marketing

i
prece
dent

mii lei

3.2
Sectoriza
rea firmei
pe centre
de
gestiune(
de profit)
si
evidentier
ea mai
concreta
a
rezultatel
or

crecetar
edezvolt
are
financia
r
contabil
a
-resurse
umane

Reducerea
perioadei de
recuperare a
creantelor cu
10 zile

33975
mii lei5301,19
mii lei=
328673.
81

-financiara
-contabila
-juridica

Remodelarea
managerial
de ansambul
a firmei dupa
metodologia
adecvata,
pana la 30
iunie a.c

Reducere
a
comparti
mentelor.

-organizare
managerial
-bugetare
previziune( ele
borare de
strategii si
politici globale)

Harta proceselor

Obiective propuse
Nr Obiectiv
Cuantifi
.c fundament care
rt al
1.

Creterea

4300

Obiecti
v
derivat
I
Crester

Functi
une

Cuantifi
care

180650

Obiec
tiv
deriv
at II
Crest

Activit
ati
-

Cuantifi
care

Ob
s.

profitului
cu 10%
fa de
anul
precedent

mii
lei*1.10
= 4730
mii lei

ea
venituri
lor 25%

comer
cial
produc
tie
financi
arcontab
il

mii lei
*1.25=
225812.5
0 mii lei

erea
capa
citatii
fizice
cu
12%
fata
de
annul
prece
dent

Accel
erare
a
vitez
ei de
rotati
ea
stocu
rilor
cu 15
zile

2.

Cresterea
cifrei de
afaceri
15% fata
de anul
precedent

170 000
mii*1.15=
195 500
mii lei

Crester
ea
product
iei
fizice
cu 12%

produc
tie
comer
ciala
resuse
umane

Crester
ea
preturil
or de

Comer
ciala

Prom
ovare
a
tehni
cilor
noi

marketi
ng
vanzari
fabricat
ie
financi
ara

fabricat
ie
aproviz
ionare
marketi
ng
vanzari

motiv
area
perso
nalulu
i
marke
ting
fabric
atie
Vanza
re
marke
ting

3.

Scaderea
ponderii
cheltuielilo
r curente
cu 5%

176337
*5%=
167 940
mii lei

vanzare
Sectori
zarea
firmei
pe
centre
de
gestiun
e

resurs
e
umane
cercet
aredezvol
tare
financi
arcontab
ila

Remo
delar
ea
mana
gerial
a de
ansa
mblu
a
firmei
dupa
meto
dolog
ia
adec
vata
pana
la 31
iunie
a.c.

organi
zarea
mana
gerial
a
buget
are
previz
iune
Finan
ciara
Conta
bila
juridic
a

Pentru realizarea obiectivelor ponderea contributilor este urmatoarea

-domeniul comerciala contribuie 30%
-domeniul productiei 20%
-domeniul financiar-contabil 20%
-domeniul resurse umane 20%
-domeniul managerial 10%

Masuri popuse

Masuri propuse pentru domeniul financiar- contabil:

-

Reducerea cheltuielilor cu personalul.

Pentru reducerea cu personal sunt realizate urmatoarele proceduri: desfiintarea sectiei

mecano- energetice (94 de angajati), desfiintarea atelierelor de proiectare 1( 61 angajati),
externalizarea servicilor de transport si desfacere (66 angajati), desfiintarea sectiilor 1 si 4( 332,
respectiv 292 angajati) si externalizarea serviciilor de paza (10 angajati). In urma efectuarii
reducerii cu personal din 2191 de angajati, firma S.C Mecanica S.A. va ramane cu 1336 de
angajati. Firma va economisi suma de 1453500 mii lei in prima luna dupa restructurare.

-Atragerea unui investitor strategic si financiar care sa preia 15% din actiuni.
Firma S.C. Mecanica S.A. va atrage un investitor caruia ii vindem 59869.57 de actiuni care
au valoarea de 598695.70 mii lei.
--Gestionarea unui buget destinat perfectionarii personalului.
In urma restructurarii cu personal, o parte sumele economisite vor fi alocate perfectionarii
unor angajati. Perfectionarea unor angajatilor necalificati va avea loc in primele 2 luni ale anului,
aproximativ 564 vor beneficia de un training in cadrul companiei privind utilizarea si folosirea
echipamentelor performante. Pentru acest training va fii alocata suma de 124080 mii lei.
-Gestionarea unui buget destinat motivarii personalului.
Motivarea personalului va fi din 4 in 4 luni pentru un an fiind alocata suma de 13000 mii lei.

Masuri pentru domeniul Comercial

- Contactarea unor servicii specializate in marketing
Pentru o firma specializata in marketing, firma S.C. Mecanica S.A. va plati 400 euro/luna,
cu un curs valutar de 4.4 lei/euro, adica 21120 mii lei lunar.
- Realizarea unor analize economico-financiare n vederea gsirii furnizorului cel mai
avantajos din punct de vedere al calitii i profilului materiilor prime
- Vnzarea de mrfuri din stoc (mrfuri care nu mai au folosin n procesele de
producie: resturi de tabla, oel, lemn, echipamente electrice, etc.
Firma va obtine o suma de 15000 mii lei din rebuturi.
-Vanzarea echipamentelor scoase din uz in urma CTC
In urma efectuarii Controlului Tehnic de Calitate ,firma va pune in vanzarea echipamentele
deplorabile obtinand suma de 25000 mii lei.

- Organizarea si controlul incheierii contractelor cu clientii.

Firma se va concentra pe fidelizarea clientilor si pe asigurarea corectitudinii incheierii
contractelor .
- Informatizarea societatii
Firma va aloca suma de 90000 pentru achizitionarea de PC performante, achizitionarea unor
carduri electornice personalizate pentru accesul in fabrica si pentru monitorizarea angajatilor.
Pe baza masurilor efectuate de catre celor 2 domenii , firma S.C. Mecanica S.A. va obtine
suma de 1895695.7 mii lei care va fi destinata investitiilor realizate in compartimentelor
urmatoare.

Masuri propuse pentru domeniul productie

- Achizitionare de echipamente performante
Se va investi in echipamente suma de 1400000 mii lei, in urma unor analize pe baza unor
oferte de la furnizori.
- Concentrarea pe calitatea produselor si asigurarea ritmicitatii productiei
Firma va efecuta anual analiza privind calitatea produselor in urma unor studii de piata si se va
supraveghea in permanenta procesul de productie.
-Asigurarea meninerii n funciune, la parametrii tehnici proiectai, a utilajelor i
instalaiilor din dotarea unitii
-Investitii in cercetare privind imbunatatirea procesului de productie
S.C. Mecanica S.A. va aloca suma de 10000 mii lei anual pentru aceasta masura.

Masuri pentru domeniul Resurse umane

- Realizarea unui program flexibil de munca
Programul de munca va fii de 8 ore pe zi, cu 2 pauze a cate 30 de minute.
- Mobilizarea personnalului prin orientarea comportamentului acestora in sensul cresterii
productivitatii.
-Motivarea personalului in functie de rezultatele obtinute la interval de 4 luni.
-Restructurarea personalului in prima luna
- Perfectionarea personalului ramas in primele luni ale anului
- Reconceperea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum este organigrama.
Masuri propuse pentru domeniul metodologico-managerial.
-

Infiintarea unui compartiment temporar numit Echipa de reproiectare care se va ocupa de

implementarea managementului pe baza centrelor de profit.
Pentru aceasta masura va fi alocata suma de 50000 mii lei.

Reconceperea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum este organigrama.

NECESITATEA IMPLEMENTARII MASURILOR

Graficului Gantt
Perioada
Masuri
1.Atragerea unui
investitor
strategic
-financiar
2.Restructurarea
personalului
3.Perfectionarea
personalului
4.Motivarea
personalului
5.Mobilizarea
personalului
6.Realizarea unui
analize
economicofinanciare in
vederea gasirii
furnizorului cel
mai avantajos
7.Vanzarea de
marfuri din stoc
8.Vanzarea
echipamentelor
scoase din uz in
urma CTC-ului
9. Achizitionarea
de echipamente
performante
10.Informatizarea
societatii
11.Asigurarea
mentinerii in
functiune la
parametrii tehnici
proiectati a
utilajelor si
instalatiilor
12.Investitii in
cercetare privind
imbunatatirea

Luna Luna Luna Luna Luna Luna Luna Luna

I
II
III
IV
V
VI
VII VIII

Luna
IX

Luna Luna Luna

X
XI
XII

procesului de
productie
13.Infiintarea
unui
compartiment
temporar numit
Echipa de
reproiectare

Realizarea organigramei noua.