UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRA EN ADMINISTRACIN
A TIEMPO PARCIAL 57
Grupo No. 1

ASIGNATURA:

DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES III

PROFESOR:

PEDRO CASTELLANO MASAS

TTULO TRABAJO:

TRABAJO GRUPAL

CONCEPTOS DE COMPETENCIAS

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:
1
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4

Surco, 19 de febrero de 2015

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CURSO

Desarrollo De Competencias Gerenciales II

PROFESOR

Pedro Castellano Masas

Especialidad

Maestra Tiempo Parcial 57 Grupo 1

INDICE

1.

INNOVATIVIDAD ......................................................................................................................... 3

2.

SERENDIPITY ............................................................................................................................... 4

3.

REDES EFECTIVAS ........................................................................................................................ 5

4.

LIDERAZGO .................................................................................................................................. 6

5.

BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 7

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1. INNOVATIVIDAD
Segn lvarez (2002) el conocimiento es la herramienta y la innovatividad es la
conducta que lo utiliza creativamente. Para Rengifo (citado por Bustamante y Prez,
2005) innovatividad hace referencia a la confluencia virtuosa de capacidades y actitudes
de las personas, las organizaciones y los sistemas para transformar ideas producto
de la creatividad y el ingenio en innovaciones, es una red de capacidades, actitudes
y recursos materiales y tecnolgicos, en sintona con redes de personas e instituciones
organizadas con una visin de crecimiento y desarrollo de s mismas, con actitudes
orientadas por la apertura de posibilidades, la cooperacin, la buena calidad de
procesos y productos. Por su parte, segn el Manual de Frascati (OCDE 1992) la
innovacin es la transformacin de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado
o en un proceso operativo o en un nuevo mtodo de servicio social.
El mundo actual cambiante y globalizado exige de las organizaciones y personas el
desarrollo de ventajas competitivas que le permitan conseguir una mejor posicin y un
grado superior de desarrollo, segn Geroski (1995) y Shutton (1997) en el caso de las
organizaciones, el crecimiento organizativo es un fenmeno que garantiza la
supervivencia de las organizaciones que tienen un mbito de competencia dinmico. Y
es justamente en el logro de las ventajas competitivas y del posicionamiento que la
innovatividad cobra una vital importancia. Para Canals (2001) la capacidad de
innovacin permite a las organizaciones que se desarrollan en un mercado cambiante
responder de manera rpida a fin de cumplir con las nuevas expectativas de los clientes
en el momento adecuado logrando as su crecimiento. Segn Clark & Fujimoto (1990)
la innovacin es un factor clave para adelantarse a la competencia.
Peter F. Drucker en su obra Los desafos de la gerencias para el siglo XXI manifiesta
que el cambio no se puede administrar, solamente podemos mantenernos delante de
l, incide en que en los ltimos aos ha cambiado el concepto que se tena hace unos
20 aos de vencer la resistencia al cambio, actualmente segn Drucker el cambio es
la norma, enfatiza aun que si bien el cambio es doloroso y arriesgado, y exige un trabajo
duro, si una organizacin, no ve como su cometido liderar el cambio, esa organizacin
no va a sobrevivir, en un periodo de cambio estructural veloz, los nicos que sobreviven
son los lderes del cambio. En tal sentido la innovatividad, mediante la cual se logra la
creacin de valor a travs de una adecuada gestin del conocimiento, se convierte en
uno de los pilares fundamentales para liderar el cambio. Sin embargo, segn Drucker,
la innovatividad requiere de un liderazgo por parte de personas de alta y probada
capacidad, debido a que al innovar siempre se choca con dificultades imprevistas.
Sin embargo segn Drucker, para que una organizacin se convierta en lder de cambio,
no es suficiente con que esta se torne ms receptiva a la innovacin y que se organice
con miras a ello, sino que tenga el deseo y la capacidad tanto de alterar lo que ya se
est haciendo como de hacer cosas nuevas o diferentes; menciona que una poltica
para el lder de cambio en la empresa es inculcar una poltica sistemtica de innovacin,
es decir una poltica para crear cambio, haciendo que la organizacin vea el cambio
como una oportunidad.

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2. SERENDIPITY
Serendipy 1 (en espaol se le conoce como serendipia) es la aparicin y el desarrollo
de los acontecimientos por casualidad en una forma satisfactoria o beneficioso (Oxford,
2015).
Serendipity apoya al mtodo cientfico actual en la bsqueda del conocimiento,
permitiendo al investigador tener una perspectiva ms amplia y critica del objeto de
estudio, no solamente generando conocimiento de los supuestos que encajan en sus
observaciones experimentales o empricas, si no tambin buscando, reconociendo y
apreciando acontecimientos fortuitos e inesperados en el experimento. Serendipity
tampoco debe ser confundido por innovacin, son conceptos que por lo general se
complementan, puede ser usado como una excelente herramienta en el proceso de
innovacin para generar de ideas innovadoras.
Segn De Rond (De Rond, 2005) y Nancy K. Napier (K. Napier, Vuong Hoang, & J.
Wilkinson, 2013), Serendipity puede ser de 3 tipos o topologas:

Tipo I: Cuando al buscar el problema de algo (A), encuentra un evento o

informacin inesperada (B) la cual produce la solucin de otro problema (C).
Frecuentemente ocurre en las investigaciones de mercado.

Tipo II: Cuando al revisar un determinado problema (A), encuentra un evento o

informacin inesperada (B) la cual produce una solucin el problema (A). Por
ejemplo, la invencin del Post-itde 3M, fue debido a que uno de sus ingenieros
se olvid colocar un aditivo en la frmula de sus pegamentos. Esta produccin
defectuosa fue aprovechada luego por la empresa para ofrecer un producto
novedoso (los Post-it).

Tipo III: Se encuentra con un determinado evento o informacin inesperada y se

llega a la solucin de un determinado problema (A). La creacin de la gravedad
de Newton fue al observar la cada de una manzana en un rbol. Muchas
personas observan este evento, pero solo Newton pudo aprovechar este evento
y logro generar conocimiento que nadie anteriormente lo haba pensado.

Segn Nancy K. Napier, Serendipity genera ventaja competitive a la organizacion y para

ello propone la adopcin de un Framework Serendipity:
Serendipity es la habilidad (1er etapa) para reconocer y evaluar una informacin o
evento inesperado (2do etapa) para generar un valor no intencional (3ra etapa). (K.
Napier, Vuong Hoang, & J. Wilkinson, 2013).

En 1754, Horace Walpole, uso por primera esta palbra, la cual la form a partir de los cuentos de hadas
persa Los tres prncipes de Serendip, cuyos hroes "siempre estaban haciendo descubrimientos, por
accidente y sagacidad, de las cosas que no estaban en la bsqueda de" (Oxford, 2015)

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3. REDES EFECTIVAS
En el desarrollo de la vida, siempre existirn personas que nos rodeen, con algunas de las
cuales ser necesario interactuar, por lo que las relaciones que se formen son muy
importantes para todos, ya que por medio de ello se consiguen amistades, negocios,
diversas opiniones, una vida saludable que aporte seguridad y confianza al ser humano.
Las redes efectivas consisten en crear vnculos o enlaces entre las personas, que ayuden
a desarrollar buenas relaciones en todos los campos de la vida. Construir y sostener estas
redes en el tiempo, facilita el logro de objetivos y metas. Ya de por s es difcil mantener
una relacin perdurable, por lo que el esfuerzo para que funcione debe ser mayor.
Las redes efectivas ayudan a que la empresa tenga xito, ya que pueden insertarse a
nuevas y diferentes industrias, una persona emprendedora es capaz de formar conexiones
con distintos grupos de trabajo, segn Caldern Moncloa afirma que un ejecutivo necesita
crear una red de contactos dentro de su organizacin primero y tambin fuera de ella, de
gente que est dispuesta a ayudar, sin embargo si se muestra muy brillante, que todo lo
sabe y nadie le gana, cometer el error de hacerse detestar, generando envidia en la
mayora de empleados, los cuales querrn vengarse, por ello lo mejor es no demostrar lo
brillante que se puede ser hasta el momento en el que sea necesario demostrarlo. 2.
El hecho de saber que hay personas a las que podemos recurrir o con las que podemos
contar para el apoyo en un trabajo o la bsqueda de informacin, es una gran ventaja que
puede facilitarnos mucho la existencia.
Para crear redes efectivas se debe seguir las siguientes sugerencias:
Saber tratar a las personas
Siempre es bueno saber valorar a las personas que lo merecen sin marcar ningn
tipo de diferencia, en un centro laboral, tratar con respeto desde el personal de
limpieza hasta el gerente general har que te vean con buenos ojos.
Aprender de los otros y aportar con su crecimiento
Buscar siempre captar mayores conocimientos y ser muy curioso ayudar a obtener
mayor experiencia en algn tema y llegar a ser experto, motivo por el cual se debe
tambin estar dispuesto a compartir su sabidura con los que lo necesiten.
Ser emptico y saber escuchar
Siempre nos debemos poner en el lugar de la otra persona y aprender a escuchar
si queremos ser escuchados. Cuando las personas se conectan, sienten confianza
y la comunicacin es ms fluida.

Video del profesor de ESAN: Luis Felipe Caldern Moncloa, PhD, referido a la Gestin de Redes Efectivas.

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4. LIDERAZGO
Una de las definiciones de mayor aceptacin en cuanto al liderazgo es la que lo define como
el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la
organizacin mediante el cambio. (Fuente: LIDERAZGO, Lussier, Achua)
La definicin anterior hace referencia a cinco elementos clave: lderes y seguidores,
influencia, objetivos de la organizacin, cambio y gente.
El primer elemento clave en la definicin es el concepto de lderes y seguidores.
Tradicionalmente una organizacin clasifica a sus empleados en dos categoras:
administradores y subordinados. Un administrador es aquel que tiene la autoridad formal
para dirigir un rea o un proceso y el subordinado es aquel que no posee tal autoridad. Por
otro lado, el lder es aquel que puede influir sobre los dems y el seguidor es aquel que
recibe la influencia del lder. Se desprende de esta definicin que un administrador puede
o no ser un lder y un subordinado puede o no ser un lder. El liderazgo efectivo, entendido
bajo este concepto, es un proceso de influencia recproca entre el lder y el seguidor, ya
que un buen seguidor tambin puede ejercer influencia sobre su lder.
El trmino influencia, ya utilizado en la definicin anterior, es el concepto central del
liderazgo. Se entiende como el proceso mediante el cual el lder consigue llevar a la prctica
sus ideas generando aceptacin y motivacin en sus seguidores lo que posibilita los
cambios.
El tercer elemento clave hace referencia a los objetivos de la organizacin. Cuando el lder
consigue que sus seguidores acten en funcin de los objetivos de la organizacin en lugar
de sus propios intereses, el liderazgo es plenamente efectivo.
El cambio, cuarto elemento clave, es parte de la necesidad de toda organizacin para
adaptarse al entorno en el que le toca competir. Un lder eficaz es capaz de influir en sus
seguidores para lograr un cambio permanente que mejore el desempeo de la
organizacin.
El quinto elemento clave es gente. El trmino, a pesar de que no se menciona de manera
explcita en la definicin de liderazgo, que implcito de que todo el proceso se desarrolla a
nivel de relaciones interpersonales.
Una definicin de liderazgo, diferente a la tradicional, es la que presenta Ken Blanchard en
su libro Liderazgo al ms alto nivel. Lo define como la capacidad de influir sobre otros
mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las
organizaciones para la obtencin de un bien mayor.
La gran diferencia entre esta definicin y la tradicional radica en que ste habla de logro de
un bien mayor en lugar del logro de los objetivos de la organizacin. La definicin postula
que cuando el lder se enfoca en la satisfaccin de las necesidades humanas de sus
seguidores, la consecucin de los objetivos econmicos y financieros de la organizacin
estn asegurados.

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5. BIBLIOGRAFA

De Rond, M. (2005). The structure of serendipity. Judge Business School University of Cambridge, 2122.

K. Napier, N., Vuong Hoang, Q., & J. Wilkinson, T. (2013). Strategic Management in the 21st Century
(Vol.
Cap.
8
(Serendipity
como
una
ventaja
estratgica?)).
Obtenido de
http://books.google.com.pe/books?id=cdjYAQAAQBAJ&pg=PA191

Oxford. (1 de 2 de 2015). Diccionario Oxford.

http://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/

Video del profesor de ESAN: Luis Felipe Caldern Moncloa, PhD, referido a la Gestin de Redes
Efectivas.

7 Pasos para Crear una Efectiva Red de Contactos Laborales.

de:http://www.lanacion.cl/7-pasos-para-crear-una-efectiva-red-de-contactoslaborales/noticias/2013-05-31/161343.html,

Cmo Crear Relaciones Efectivas y Eficientes. Recuperado de: http://www.emprendedores-denegocios.com/relaciones-efectivas.html

Rutinas de capacidad de innovacin en los procesos financieros de las instituciones de Educacin

Superior Caso Colombiano: Mara Fernanda Daz Delgado, Hugo Ernesto Martnez Ardila, Luis
Eduardo Becerra Ardila, Edna Roco Bravo Ibarra.

Gestin de la Innovatividad Universitaria: Modelo para la promocin de la cultura de la innovacin:

Marcano, D, Rojas L, Mosello S.

Gestin de conocimiento para liberar el poder de la innovacin como fuente de ventajas competitivas
en las organizaciones: Belinda Colina, Elsa Petit, Lorena Gutirrez.

Innovacin, innovatividad y polticas educativas: Jess Rodrguez Gmez.

Gerencia del conocimiento: Su relacin con la generacin de capacidades innovativas: Matilde Flores
Urbez.

Los desafos de la gerencia para el siglo XXI: Peter F. Drucker.

Experiencias Creativas Universitarias para la Generacin de un Modelo de Gestin de Innovatividad:

Mara Eunice Di Fiore Subero, Milexis Lisbeth Carrasco Garca.

LIDERAZGO, Robert N. Lussier, Christopher F. Achua (2005)

LIDERAZGO AL MS ALTO NIVEL, Ken Blanchard (2007)

Obtenido

de

Diccionario

Oxford:

Recuperado

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