1 BISP, 2012

Cuprins

Obiectul disciplinei BISP, concepte de baz

Managementul organizaiei, genez i caracteristici
Manageri clasificare, abiliti
Coninutul procesului de management, atributele managementului

OBIECTIVE

Cunoaterea conceptelor de baz, SP, organizaie, management;

Contientizarea impactului pe care l are managementul asupra performanelor organizaiei;

Prezentarea evoluiei i a principalelor abordri n teoria managementului;

Definirea coninutului procesului de management, a atributelor managementului.

1.1.

Obiectul disciplinei BISP, concepte de baz

Fr a sesiza interdependenele i a nelege complexitatea nu vom putea realiza

progresele ateptate de la cunoaterea tiinific. Am pltit i continum s pltim un tribut
foarte ridicat abordrilor pariale, simplificrilor excesive. Soluiile adoptate n cazul
abordrilor sectoriale s-au dovedit adesea paleative, contradictorii sau chiar incompatibile.
Alvin Toffler

Bazele Ingineriei Sistemelor de Producie (BISP) este curs introductiv n ingineria i

managementul sistemelor de producie.
Sistem de Producie (SP) - ntr-un sens larg, definete un ansamblu complex care
integreaz oameni, echipamente, materiale.
Exemple: ntreprindere/ organizaie sau pri ale acesteia (loc de munc, secie sau atelier
de producie).
Organizaie - dou sau mai multe persoane care desfoar activiti n comun
n vederea realizrii unui obiectiv.
Exemple: organizaii economice/ ntreprinderi - a cror existen este condiionat de
realizarea de profituri; organizaii nonprofit (coli, uniti administrative,
armata, organizaii nonguvernamentale etc.) - al cror scop nu este realizarea de
profituri, veniturile fiind utilizate integral pentru atingerea scopului propus.

1 BISP, 2012
Termenul ntreprindere (din entreprendre, franc.), folosit n teorie i practic ca sinonim cu
organizaie economic, definete orice form de organizare a unei activiti economice, autonom
patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul
obinerii de profit, n condiii de concuren, respectiv: societi comerciale, societi cooperative,
persoane fizice care desfoar activiti economice n mod independent i asociaii familiale
autorizate.
[Legea 133/1999 de stimulare a nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii]

Cursul BISP are ca obiect studiul organizaiilor economice, al ntreprinderilor industriale.

Utilizarea sintagmei SP subliniaz c entitile studiate reprezint sisteme. Conceptul de
sistem are o larg utilizare, n toate domeniile: n chimie i fizic, n matematic i tehnic, n
biologie, n procesele economice i sociale.
Sistem - un ansamblu de elemente ce interacioneaz ntre ele precum i cu
mediul n vederea realizrii unor obiective.

Figura 1 prezint schematic un sistem, relevnd cele trei elemente definitorii ale acestuia:
intrrile, ieirile i transformarea intrrilor n ieiri.
Intrri

SISTEM

Ieiri

Fig.1 Reprezentarea schematic a unui sistem

Conceptului de sistem i este asociat abordarea ca sistem.

Abordare ca sistem: mod de abordare caracterizat prin studierea prilor, a

elementelor unui ansamblu complex innd cont de legturile dintre
ele; accentul pe ansamblu.

Abordarea ca sistem reprezint o alternativ la studierea ansamblurilor complexe

caracterizat prin descompunerea n pri componente i studierea/ optimizarea acestora; o
astfel de abordare se dovedete insuficient pentru a asigura optimizarea ansamblului, putnd
duce la disproporii i dezechilibre. Abordarea ca sistem presupune ca problemele s fie
judecate complex, ntr-o viziune integratoare, innd cont de obiectivele globale: accentul se
pune pe ansamblu, ale crui obiective constituie punctul de plecare pentru definirea structurii
i componentelor acestuia. O serie de metode de analiz i optimizare pot sprijini un astfel de
demers.

1 BISP, 2012
Exemple
Orice organizaie include echipamente, oameni, materiale, adecvate scopului ei.
ntre aceste elemente exist legturi complexe, a cror ignorare genereaz
dezechilibre, disfunciuni. Exemplul de mai jos arat corelaiile dintre tehnologiile
folosite i resursa uman, care trebuie avute n vedere la dezvoltarea unui sistem de
producie (atelier/secie de producie). Achiziionarea unor utilaje performante nu va
avea efectul dorit dac nu se asigur personalul cu pregtirea corespunztoare pentru
deservirea acestora. Armonizarea celor dou componente se urmrete nc din faza
de planificare/ studiu preliminar al dezvoltrii tehnologice, n care se prevede
angajarea de specialiti pentru deservirea noului sistem de producie i/ sau
organizarea de cursuri de formare, dup caz. Efectele abordrii simpliste a
problemelor n cazul retehnologizrii unui sistem sunt ilustrate pe un exemplu: cnd,
n anii 70, firma BMW a hotrt s realizeze rapid o retehnologizare masiv a
fabricaiei, a i fcut acest lucru, repede i sigur. Dar a uitat c trebuie s fac din
timp, nainte de inaugurarea noilor linii, pregtirea personalului care va lucra la noile
maini; s-a pierdut aproape un an de zile pn ce s-au pus la punct. Un an care
nseamn enorm de mult atunci cnd deviza ta este: S vindem mai mult dect
Mercedes!
Abordarea ca sistem nseamn, n primul rnd, un alt mod de gndire,
deplasarea accentului de la componente la ntreg, de la analiz la sintez, dar
exist i modele i instrumente care sprijin aplicarea acestui principiu n
managementul organizaiei, la optimizarea planurilor, a structurii i alctuirii
sistemelor tehnico-economice.
Teoria sistemelor ne arat c orice organizaie este un sistem (sistem socio-economic).
Abordarea ca sistem a organizaiei ofer managerilor o cale de a privi organizaia ca ntreg, n
corelaie cu mediul extern din care face parte. Abordarea ca sistem a ntreprinderii presupune:
- un anumit mod de judecat, avnd n vedere nu componentele, ci structura ansamblului
investigat, ponderile i relaiile dintre elemente. Descompunerea se poate face n diferite
moduri, componentele ansamblului subsisteme ale acestuia putnd fi la rndul lor
alctuite din elemente interdependente. Delimitarea subsistemelor n cadrul sistemului este
convenional i este subordonat unui scop urmrit;
- folosirea unor instrumente care s faciliteze cunoaterea ansamblului, a alctuirii i
funcionrii lui. Este vorba de modelare (reprezentarea schematic a unui sistem) i alte
metode i tehnici de analiz care faciliteaz nelegerea i optimizarea alctuirii i funcionrii
organizaiei.
Obiectul disciplinei BISP
Obiectul disciplinei BISP l constituie studiul SP, prezentarea elementelor de baz
privind:
- managementul organizaiei;
- proiectarea sistemelor de producie, cu accent pe caracterizarea
soluiilor n termeni de calitate i eficien.

1 BISP, 2012
Geneza ISP este legat de nceputul secolului trecut: dezvoltarea industriei, creterea
complexitii activitii ntreprinderilor industriale au determinat preocuparea pentru folosirea
mai bun a resurselor, pentru creterea profitului: au fost realizate studii i experimente care
au avut ca rezultat elaborarea unor metode de analiz i optimizare a proceselor de producie.
Dezvoltarea i extinderea acestor studii a dus la apariia managementului, ca domeniu distinct
al teoriei i practicii.

1.2.

Managementul organizaiei, genez i caracteristici

Managementul explic de ce o ar este bogat, iar alta este srac.
(Richard Farmer)

Etimologie:
manus (lat.) mn

to manage (l. engl.) a administra, a conduce

manager conductor
management conducere

Management = conducerea activitilor umane

Managementul se manifest n toate domeniile vieii economico-sociale: n afaceri,
politic, armat, justiie, cultur, nvmnt, administraie, sntate etc., asigurnd
coordonarea activitilor umane n vederea realizrii unor obiective. Are rolul de a asigura
conexiunea i unitatea aciunilor desfurate n colectiv, de a le coordona n conformitate cu
cerinele ntregului sistem.
Cele expuse mai sus subliniaz c managementul se refer la organizaii, la colective
umane, conducnd la o definiie simpl: atingerea unor obiective prin intermediul altor
oameni.
Alte definiii date managementului:
Management nseamn a planifica, a organiza, a comanda, a coordona, a
controla. (H. Fayol)
Managementul este arta de a ti exact ce trebuie fcut ct mai bine i mai ieftin.
(F.W.Taylor)
Managementul este procesul contient prin care aciuni individuale i de grup
sunt coordonate pentru realizarea elurilor organizaiei. (W. J. Duncan)
Managementul desemneaz un sistem de principii, de cerine, reguli i metode de
conducere, precum i talentul de a le aplica. (V. Cornescu)

Termenul management a nceput s fie folosit n anii30 ai secolului trecut, odat cu

contientizarea importanei conducerii i a pregtirii celor ce o exercit. Prezentarea de mai
jos, referitoare la evoluia conducerii activitilor economice, clarific geneza i importana
managementului.

1 BISP, 2012
Conducerea este o activitate cu veche tradiie, a aprut odat cu colectivitile umane
organizate, fiind asociat muncii cu caracter social. Exercitarea ei a evoluat n timp, n
legtur cu dezvoltarea societii.
n cmpul economic, semnificative sunt schimbrile care s-au produs n epoca modern,
ncepnd din secolul al XVIII-lea. Se delimiteaz urmtoarele trei etape n evoluia
conducerii: conducerea empiric, nceputurile conducerii tiinifice, conducerea tiinific.
1) Conducerea empiric este caracteristic societii mai puin evoluate, cuprinznd
i nceputurile capitalismului. Elementele ei distinctive sunt:
- rezolvarea problemelor pe baza intuiiei, a experienei i raionamentelor;
- conducerea este realizat de ctre patron.
2) nceputurile conducerii tiinifice (sfritul secolului XIX nceputul secolului
XX), are urmtoarele caracteristici de baz:
- ncep s fie folosite metode i tehnici de conducere;
- profesionalizarea conducerii - exercitarea ei de persoane desemnate s rezolve
problemele specifice conducerii.
Dezvoltarea industriei, complexitatea tot mai mare a problemelor produciei industriale
au impulsionat cercetrile n domeniul conducerii, crearea unor noi concepte i metode
favoriznd apariia tiinei conducerii, n anii 30 ai secolului trecut. tiina conducerii/ teoria
managementului, ca domeniu distinct de studiu, formuleaz principii, reguli i metode de
conducere a cror aplicare duce la mbuntirea aciunilor umane.
3) Conducerea tiinific (din cel de-al 3-lea deceniu al secolului trecut) are ca
element distinctiv exercitarea profesional a managementului, bazat pe utilizarea
larg a principiilor, metodelor i tehnicilor tiinifice de conducere la rezolvarea
problemelor organizaiei.
Exemple
Mai muli cercettori i ntreprinztori au contribuit prin studiile ntreprinse
la dezvoltarea teoriei cu privire la conducerea activitii economice, remarcabile
fiind contribuiile lui Frederic Taylor (1856 1915) i Henry Fayol (1841-1925) pionierii conducerii tiinifice, potrivit opiniei generale.
Primele abordri ale problemelor de conducere au fost focalizate pe optimizarea
folosirii resurselor printr-o mai bun organizare a produciei i a muncii, scopul urmrit
fiind mbuntirea rezultatelor economice ale ntreprinderilor. Sunt cunoscute studiile
realizate de Frederic Taylor n cadrul unei ntreprinderi metalurgice, finalizate cu
creterea substanial a productivitii muncii prin introducerea unor metode tiinifice
de lucru. n cadrul preocuprilor sale pentru organizarea tiinific a produciei i a
muncii se nscriu aciunile de msurare a muncii, introducerea unor forme noi
(stimulative) de salarizare, selecia tiinific a personalului - probleme de conducere a

1 BISP, 2012
cror rezolvare are la baz principii aplicate, sub forme specifice, i n prezent.
Henry Fayol a abordat problemele ntr-un context mai larg, axndu-se pe
funciile i structura organizaiei. Este creatorul unei doctrine organizaionale de
mare importan practic, aplicat n mare parte i n prezent.
Merite deosebite n dezvoltarea managementului i sunt atribuite lui Peter
Drucker (1909 2005), profesor i consultant n management, cel mai mare
gnditor pe care tiina managementului l-a produs vreodat (The Economist), autor
a numeroase cri i articole referitoare la management. Dintre primele sale cri de
management, cea mai impresionant este considerat The Practice of Management
(Practica managementului, 1954), n care trateaz n manier sistemic,
managementul organizaiei: o activitate bazat pe responsabilitate, un fenomen
dinamic, dttor de via al oricrei organizaii. Dup cum afirm Drucker, cartea sa
le-a oferit oamenilor posibilitatea s nvee s conduc, ceea ce pn atunci numai
cteva genii puteau face. A fost creat o disciplin, astfel nct managementul s
devin un proces deliberat.

Trecerea de la rezolvarea subiectiv, arbitrar, a problemelor organizaiei la conducerea

tiinific a avut efecte considerabile asupra dezvoltrii organizaiilor i a societii. n opinia
lui Peter Drucker, impactul managementului asupra societii este comparabil cu cel al
descoperirilor tiinifice din aceeai perioad, sau chiar mai mare: Managementul este noua
tehnologie responsabil de dezvoltarea fr precedent a organizaiilor, fr de care nu am fi
putut organiza ceea ce este acum realitatea social din fiecare ar dezvoltat, societatea
organizaiilor, afirm Peter Drucker [P. Drucker, 1993, pag. 16].
Obs.
tiina conducerii s-a dezvoltat n strns legtur cu practica: pornind de la
problemele puse de existena organizaiilor i de la manifestrile concrete ale
conducerii, tiina conducerii sintetizeaz i generalizeaz experienele pozitive,
prin formularea unor legi i principii de conducere, i elaboreaz metode i tehnici
a cror aplicare contribuie la creterea eficienei conducerii.
Exemple
De numele lui Henry Ford se leag standardizarea produselor, producia de
mas i organizarea pe linii n flux. Primele automobile au fost fabricate n anul
1895: fiecare automobil era confecionat de 1-2 muncitori, prin asamblarea unor
piese asemntoare. Numrul relativ redus de specialiti disponibili i costurile
mari ale fabricaiei ridicau bariere n creterea volumului produciei. In 1905,
Ford a nregistrat un progres real prin utilizarea pieselor standardizate, care i-au
permis s reduc consumul de munc. Costurile produciei s-au redus simitor, a
crescut cererea de automobile i odat cu aceasta, producia realizat. n acea
perioad, fiecare muncitor i lua singur piesele necesare de la magazia

1 BISP, 2012
ntreprinderii. n 1907 s-a fcut pasul urmtor: muncitorul a rmas la locul su
de munc, piesele fiind fcute de ali muncitori, ceea ce nseamn c s-a aplicat
diviziunea muncii. Cinci ani mai trziu, s-a trecut la montajul pe band al
automobilelor, care a marcat trecerea la o organizarea pe linii n flux
(amplasarea punctelor de transformare/ locurilor de munc la care se face
prelucrarea produsului n ordinea stabilit prin documentais tehnologic).
Exemplele de mai sus reprezint soluii noi pentru organizarea produciei i
a muncii iniiate de Ford, care au stat la baza unor concepte, principii i metode
de management aplicate ulterior n ntreaga lume.
Managementul (tiinific) nu se rezum la o simpl aplicare a elementelor furnizate
de tiina conducerii, complexitatea i diversitatea situaiilor impunnd un efort
creativ de adaptare a metodelor tiinifice la particularitile domeniului condus.
Aadar conducerea tiinific nseamn mai mult dect un arsenal de metode
tiinifice: exercitarea ei cu rezultate pozitive depinde de aptitudinile managerilor, de
talentul lor de a aplica cunotinele la condiiile concrete ale fiecrei situaii.
Prin urmare, managementul este n acelai timp tiin i art.
Managementul, ca teorie tiinific, are un caracter complex, multidisciplinar,
cuprinznd concepte i metode din domenii variate: tiine economice i tehnice, matematic,
psihologie i sociologie, drept etc.
Diversitatea conceptelor i metodelor proprii managementului se explic prin caracterul
complex al proceselor conduse: managementul se refer att la componentele tehnicomateriale ale activitii unei organizaii, ct i la aspectele social-organizatorice. Toate aceste
elemente sunt privite n unitatea lor, asigurndu-se prin aceasta armonizarea ansamblului, a
alctuirii i funcionrii sale. Aceast viziune asupra managementului organizaiei este
caracteristic abordrilor moderne bazate pe aplicarea teoriei sistemelor n management.
Evoluia spectaculoas a teoriei managementului, subordonat conceperii unor
sisteme de conducere eficiente, adaptate particularitilor produciei, a dus la
multiplicarea disciplinelor care abordeaz problemele variate ale conducerii
activitilor umane. De la primele teorii, aprute la nceputul secolului trecut sub
genericul inginerie industrial i apoi management industrial, s-a ajuns la zeci de
discipline distincte reprezentnd ramuri specializate ale managementului:
managementul produciei, managementul financiar, al resurselor umane,
managementul strategic, managementul calitii sunt doar cteva exemple ilustrative.
ISP se adaug acestor discipline, avnd ca obiect proiectarea i optimizarea SP.
n ultimii 50 de ani, managementul s-a impus n sfera economic ca vector al inovaiei i
progresului. n opinia lui Peter Drucker, impactul asupra societii al profesionalizrii
managementului i folosirii metodelor tiinifice de conducere este comparabil cu cel al
descoperirilor tiinifice din aceeai perioad, sau chiar mai mare: Managementul este noua
tehnologie responsabil de dezvoltarea fr precedent a organizaiilor, fr de care nu am fi
putut organiza ceea ce este acum realitatea social din fiecare ar dezvoltat: societatea
organizaiilor, afirm Peter Drucker [Drucker 1993, pag. 16].
7

1 BISP, 2012

1.3. Manageri clasificare, abiliti

Manager este cel ce conduce.

Calitatea managementului i implicit rezultatele obinute de organizaie depind de

manageri. Conceptul de manager desemneaz persoanele care ocup posturi de conducere.
Manager : ocupantul unui post de conducere.

Exemple
Managementul este realizat la toate nivelurile unei organizaii, nu doar de
cei care au inclus cuvntul manager n denumirea funciei lor: efii de secie i
de birou, maitrii etc. au funcii de conducere, deosebite prin sarcinile,
autoritatea i responsabilitile atribuite. De asemenea, chiar la nivel de vrf,
ntr-un spital conducerea este atribuit unui administrator, ntr-o universitate rectorului, iar n primrie, primarului, toi acetia regsindu-se n expresia
generic de manager.
Dup cum rezult din exemplele de mai sus, managementul se realizeaz de persoane plasate
la diverse niveluri ierarhice. Cea mai cunoscut clasificare delimiteaz urmtoarele trei niveluri n
ierarhia conducerii: managementul superior, managementul mediu i managementul inferior
(Fig.2). Diferenele dintre ele sunt descrise sumar n subcapitolul 1.4 al acestui curs.

Management superior
Management mediu
Management inferior
Fig.2. Niveluri de conducere.
Atribuiile i responsabilitile managerilor sunt diferite n funcie de domeniul condus i
de nivelul ierarhic. Reglementarea clar a acestora se face prin documentele oficiale care
descriu structura organizatoric a firmei (Fia postului). Performanele managerilor depind de
aceste reglementri, de factori organizatorici (aspecte dezvoltate n Modulul 3 Organizarea
conducerii), dar mai ales de competenele i abilitile lui manageriale.
Competene manageriale : abilitatea de a-i ndeplini munca i de a atinge
anumite niveluri de performan.
Abiliti manageriale : nsuirile necesare exercitrii funciilor de conducere.

1 BISP, 2012
Figura 3 red schematic abilitile manageriale, grupate n trei mari categorii: caliti
profesionale, caliti psiho-sociale i caliti morale.
Calitile profesionale se refer n primul rnd la cunotinele referitoare la
management: indiferent ct de mic este o organizaie, cunoaterea unor reguli i metode care
s fac posibil optimizarea soluiilor adoptate este o premis a succesului. Dar aplicarea lor
depinde de trsturile de personalitate ale managerului, de inteligena, simul umorului,
creativitatatea i intuiia lui, de sociabilitatea i calitile de comunicare ale managerului etc.

Abiliti manageriale

Caliti profesionale

Caliti psihosociale

. cunotine de specialitate . sociabilitate

i de management
. abiliti de comunicare
. inteligen
. flexibilitate comportamental
. curajul de a risca
. constan afectiv
. responsabilitate
. putere de munc i
perseveren
. spirit organizatoric
. caliti decizionale
. creativitate

Caliti morale
. corectitudine
. integritate
. spirit de iniiativ

Fig.3 Clasificarea abilitilor manageriale

Inteligena este o caracteristic importan n orice domeniu de activitate. n ultimele

decenii, studiile de specialitate sunt preponderent orientate spre inteligena emoional, care
nseamn altceva dect percepia general asupra inteligenei individului msurat prin IQ.
Inteligena emoional (EQ) este un concept complex, care include mai multe atribute
comportamentale:
- capacitatea de autocunoatere, ncrederea n sine;
- autocontrolul - capacitatea de a-i pstra onestitatea i integritatea, de a-i asuma
rspunderi;
- automotivarea - implicarea n realizarea obiectivelor, iniiativ i optimism;
- empatia - capacitatea de a-i nelege pe ceilali;
- abiliti sociale - de comunicare, de creare a sinergiei grupurilor n vederea atingerii
obiectivelor comune.
Inteligena emoional st la baza calitilor de lider, care se refer la capacitatea
managerului de a lucra cu oamenii, de a dezvolta relaii umane eficiente, de a influena
comportamentul oamenilor, de a-i convinge s-l urmeze. Termenul utilizat obinuit pentru
conducere, n acest context, este leading (leadership).

1 BISP, 2012
Etimologie:
to lead (engl.) a conduce, a ndruma, a ghida, a determina, a cluzi.
n literatura de specialitate se ntlnesc numeroase definiii ale leadershipului, dintre care
amintim:

Influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor

altora, ntr-un context organizaional. (Gary Johns);
Procesul de creare a unei viziuni pentru alii i puterea de a transforma
viziunea n realitate. (Vijay K. Verna);
Capacitatea i/sau actul de a conduce. (Random House Dictionary)

n viaa cotidian, auzim adesea cuvintele "lider" i "manager", care sunt utilizate
pentru a desemna conductorul unui anumit grup, al unei organizaii, asociaii etc. Cele mai
multe studii pe aceast tem scot n eviden diferenele dintre lider i manager, prezentnd
leadershipul i managementul ca pe dou sisteme diferite de a lucra cu oamenii n context
organizaional. Din perspectiva managementului modern, leadership-ul este o dimensiune a
managementului. Se poate spune c leadership-ul este procesul care transform
managementul n art: managerii nu trebuie s se rezume la postura de administratori ai
resurselor organizaiei, ci trebuie s fie lideri adevrai pentru a ajunge la succes. n toate
domeniile de activitate liderul are un rol important i aduce beneficii semnificative grupului/
organizaiei pe care l/o reprezint.
Exemple
In 1980, la conducerea unei firme mari a fost numit un tehnocrat, cu o bun
pregtire n management. Era un om cu gndire analitic, corect i strlucitor. S-a
crezut c o astfel de persoan va merge pe varianta descentralizrii conducerii n
cadrul firmei, ceea ce s-a i realizat sub aspect formal: au fost redefinite procesul
de luare a deciziilor i diviziunea puterii n cadrul firmei. El a creat un nou
organism de conducere, alctuit din oameni cu o bun pregtire profesional
(tehnocrai). n trei ani organizaia a murit. Dac managementul era realizat de
specialiti, ce a dus la cderea companiei?
Cel de-al doilea exemplu este al unei companii de dimensiune medie, la a
crei conducere a fost numit un om cu o mare inteligen emoional; el a urmat
altuia care nu excela din acest punct de vedere. Colegii din Consiliul de
Administraie, l descriu ca pe un om ncnttor, generos, orientat spre oameni,
imaginativ, glume. Noul director a avut o viziune, de a transforma compania
ntr-o corporaie global, n domeniile: asigurri generale i de via, servicii
bancare i de investiii. Acest vis era n vremea cnd cei mai muli credeau c
serviciile bancare i de asigurri nu vor merge niciodat mpreun. Dup 15 ani,
10

1 BISP, 2012
compania a ajuns la cifre de afaceri spectaculoase, prin servicii integrate realizate
n Europa, Asia i America de Nord.

Exemplul de mai sus scoate n eviden un alt factor de care depinde succesul n
management, esenial n contextul actual, caracterizat prin concuren acerb i ritmuri mari
de schimbare: viziunea managerului privind viitorul organizaiei, accentul pus pe schimbare,
pe introducerea noului, elemente asociate unui comportament antreprenorial. Studii de
anvergur realizate de profesorul american Warren Bennis (psiholog, sociolog i economist),
pornind de la carierele a peste 150 de personaliti de mare calibru din lumea afacerilor,
subliniaz c liderii care au rmas n istorie au avut o foarte clar viziune asupra scopului ce
trebuie atins i capacitatea de a transfera acest scop ntregii organizaii. Afirmaia lui John D.
Rockefeller ine loc de concluzie privind rolul cheie al abilitilor sociale n management:
Am s pltesc mai mult pentru talentul de a interaciona cu oamenii dect pentru orice alt
talent din lume.
Dei se vehiculeaz frecvent ideea c aceste caliti sunt native, cercetrile realizate n
ultima jumtate de secol demonstreaz c ele pot fi dezvoltate, c succesul n management
este strns legat de antrenarea i formarea n timp a calitilor de conducere. Este important
participarea la cursuri organizate de formare, dar determinant este efortul propriu de
autodezvoltare a abilitilor manageriale, n contactul cu practica.
In loc de concluzii:
Managementul este ca jocul de ah. Pentru a juca trebuie s nvei
regulile mai nti. Asta nu nseamn c vei ctiga n final.

1.4.

Coninutul procesului de management, atributele managementului

Managementul este o munc cu atribuii specifice.

Managementul ntr-o organizaie se materializeaz prin procese de munc specifice,

diferite de cele de execuie. Descrierea acestor procese este centrat pe secvenele procesului
de management, numite generic atributele managementului.
Atributele managementului: laturile procesului de management,
difereniate dup natura i scopul lor.
Exist mai multe variante de partajare a procesului de management:

previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluare (O. Nicolescu);

planificarea, organizarea, asigurarea personalului, conducerea, controlling-ul (R.

Mihalcea);
planificarea, organizarea, motivarea, controlul (G.A. Cole);
11

1 BISP, 2012

stabilirea obiectivelor; organizarea grupurilor; motivare i comunicare; msurarea

performanelor; dezvoltarea personalului (P. Drucker);

planificare, organizare, antrenare-motivare, control, luarea deciziei.

Ultima dintre variantele de mai sus sintetizeaz (n opinia noastr) logica activitilor
de management desfurate pentru funcionarea organizaiei: procesul debuteaz cu stabilirea
de obiective i valori comune care s ghideze ntreaga activitate, definirea proceselor
organizaiei i stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor (planificare); urmeaz
gsirea de structuri adecvate pentru realizarea obiectivelor (organizare); punerea n micare a
structurilor, a oamenilor n ultim instan, este o secven mai puin formalizat, reprezint
conducerea oamenilor, antrenarea lor la realizarea obiectivelor specifice; controlul ncheie
procesul de management, fiind necesar pentru identificarea abaterilor de la obiectivele
stabilite, pentru diagnosticarea i evaluarea organizaiei, continundu-se prin aciuni de
reglare i de adaptare la cerine noi.
Schema din Figura 4 red sintetic secvenele enumerate mai sus, prin succesiunea:
previziune organizare antrenare (motivare) control. Adugnd la aceste elemente luarea
deciziei, se definete modelul procesului de management care st la baza acestui curs
introductiv n management.

Previziunea
(orientarea spre
viitor)

Organizarea
(crearea strii de
ordine)

Antrenarea
(punerea n micare
a oamenilor)

Controlul
(urmrirea rezultatelor
i analiza lor cauzal)
Fig.4 Coninutul procesului de management: atributele managementului
In concluzie, la ntrebarea: Ce face un manager? rspunsul poate fi formulat simplu:
planificare, organizare, antrenare-motivare, control i luarea deciziei.
Caracterizarea succint de mai jos prezint, definiia, scopul i formele principale de
materializare pentru fiecare atribut al managementului.
Previziunea
Definiie: orientare spre viitor;
Scop: stabilirea obiectivelor organizaiei i a mijloacelor necesare atingerii lor;
Coninut: are materializri diverse, cea mai important latur a sa fiind planificarea.

12

1 BISP, 2012
Organizarea
Definiie: crearea strii de ordine n cadrul organizaiei;
Scop: reglementarea rolurilor, a proporiilor i a legturilor dintre elementele organizaiei;
Coninut: are forme diverse de manifestare, la nivelul ntreprinderii, respectiv n cadrul
proceselor/domeniilor de activitate definite ca subsisteme ale organizaiei.
Antrenarea
Definiie: punerea n micare a organelor create, activarea oamenilor;
Scop: realizarea obiectivelor stabilite, orientarea activitii oamenilor n sensul dorit;
Coninut: este un atribut mai puin formalizat, nseamn, n cel mai pur sens, munca cu
oamenii. Modul de realizare depinde de orientarea, stilul de munc i calitile
conductorului.
Teoria i practica managementului modern consider crearea motivaiei esenial
pentru a-i determina pe oameni s fac ceea ce trebuie s fac, de aici denumirea de
motivare folosit de unii autori alturi sau n loc de antrenare.
Controlul
Definiie: urmrirea rezultatelor i analiza factorilor ce le-au influenat;
Scop: evidenierea abaterilor de la traiectoria stabilit, a disfunciunilor ce impun aciuni
corective i msurarea progresului;
Coninut: controlul acioneaz ca un mecanism de feedback pentru toate activitile
manageriale, realizndu-se sub o diversitate de forme.
Denumirile control-analiz, control-reglare propuse de unii autori subliniaz
coninutul larg al controlului, care nu se limiteaz la msurarea rezultatelor, ci integreaz
analiza lor cauzal i stabilirea msurilor ce trebuie ntreprinse pentru mbuntirea
performanelor.
Luarea deciziei
Definiie: procesul de alegere a unei soluii cu privire la problemele organizaiei;
Scop: declanarea/ omologarea social a activitilor desfurate n cadrul organizaiei;
Coninut: se regsete la toate nivelurile de conducere, fiind legat de problemele
specifice domeniului condus, a cror rezolvare nu se nscrie n abloane.
Obs.
Luarea deciziei nu apare explicit n reprezentarea schematic a procesului de
management, este elementul comun al celorlalte atribute.
Ponderile i materializrile atributelor managementului difer
particularitile domeniului condus i nivelul ierarhic al managerului.

funcie

de

Exemple
Managerii de la cele trei niveluri managementul superior, mediu i inferior, se
angajeaz n mod diferit la realizarea managementului.

13

1 BISP, 2012
Managementul superior (top management) cuprinde directorul general i
organele colective de conducere: Consiliul de administraie, Adunarea General a
Asociailor/ Acionarilor (AGA). La acest nivel se iau decizii care afecteaz ntreaga
firm, privind: obiectivele organizaiei i strategia de realizare a acestora, structura
organizatoric a firmei; controlul rezultatelor organizaiei i al aciunilor de
mbuntire. Antrenarea are o pondere mai mic la acest nivel, dar nu este mai puin
important: prin modul cum se face comunicarea strategiei, transmiterea de mesaje
referitoare la viziunea firmei, monitorizarea proiectelor de schimbare, managementul
de la cel mai nalt nivel are un rol decisiv n influenarea comportamentului
oamenilor, ncurajarea iniiativei i implicarea oamenilor la rezolvarea problemelor
organizaiei.
Managementul de nivel mediu cuprinde n general efii de departamente, iar n
structurile aplatisate, managerii de proiect. Rolul lor este de implementare sau
executare a strategiilor i planurilor stabilite de managementul superior. Aceste sarcini
presupun stabilirea de politici i obiective la nivelul structurilor conduse, planificarea
i controlul activitilor desfurate, crearea echipelor de proiect i a altor structuri
temporare pentru realizarea unor sarcini nerepetitive etc.
Managementul inferior cuprinde efii de atelier, maitii/ supervizorii, categorii
care coordoneaz n mod direct personalul de execuie. La acest nivel se realizeaz
ordonanarea/ planificarea lucrrilor pe termen scurt, organizarea i recompensarea
muncii, monitorizarea activitii curente, analiza folosirii resurselor etc. Determinant
este munca cu oamenii, supervizorii fiind cei ce comunic direct cu executanii i pot
contribui prin stilul lor de conducere la crearea unui climat favorabil.
n toate cazurile, procesul de management este complex, cuprinde toate atributele,
descompunerea i abordarea distinct a laturilor lui fiind important doar sub aspect teoretic
(ajut la nelegerea problematicii managementului, a metodelor de conducere i a evoluiei
acestora).
Cursul BISP trateaz n prima sa parte aspecte privind abordarea acestor probleme n
managementul modern, iar n cea de-a doua parte prezint problemele fundamentale i
metodele moderne utilizate la proiectarea SP.

Bibliografie de baz
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Popescu, M., BMISP, Suport de curs, Universitatea Transilvania din Braov, 2012.
Popescu, M., Dasclu, A., Albu, R., Management, Ed. Infomarket, 2004.
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, 1996.
Zorlenan, T., Cprrescu, G., Burdu, E., Managementul organizaiei.
Mihalcea, R., Management, Ed. Economic, 2000.
Drucker, P., Inovaia i spiritul antreprenorial. Ed. Academiei Bucureti, 1993.

Autoevaluare

14

1 BISP, 2012
1. Comentai sensul dat sintagmei Sistem de producie.
2. Explicai importana abordrii ca sistem a organizaiilor.
3. Comentai geneza i semnificaia termenului management.
4. Comentai afirmaia: Managementul s-a impus ca vector al inovaiei i progresului.
5. Explicai, raportndu-v la evoluia conducerii, factorii ce au dus la apariia tiinei
conducerii.
6. Precizai principalele caracteristici ale tiinei conducerii. Explicai afirmaia:
managementul este tiin i art.
7. Cu ce sens se folosesc conceptele de lider i leadership? Trebuie managerii s fie lideri?
Trebuie liderii s fie manageri? La care dintre cele dou ntrebri rspunsul este
afirmativ?
8. Descriei pe scurt laturile eseniale ale procesului de conducere. Care dintre ele
difereniaz activitatea managerial de procesele de execuie?

15