Sunteți pe pagina 1din 11

1.

Strategia ntreprinderii: definiii, componentele strategiei, tipuri de strategii

Strategia ntreprinderii, Definiii

Un ansamblu de decizii n condiii de incertitudine.


Regul care prescrie o procedur de adoptare a deciziilor.
O concepie de stabilire a obiectivelor unitii economice pe termen lung, o concepie de stabilire a
aciunilor ce urmeaz s se desfoare i a modului de repartizare a resurselor pentru realizarea
obiectivelor.
Constituie un mod de determinare a scopurilor i obiectivelor fundamentale ale unei ntreprinderi pe
termen lung i un mod de adaptare a msurilor de aciune i de alocare a resurselor pentru realizarea
acestor scopuri.

Strategia ntreprinderii: componente

Viziunea (filosofia) exprim orientarea general a ntreprinderii.


Misiunea prezint cauza/motivarea existenei companiei:
Oferim produse fabricate prin utilizarea tehnologiilor pure
Produsele noastre sunt fabricate din materie prim autohton
Obiectiv/scop: Ce? Cnd? Cuantificat! (SMART: specific, msurabil, abordabil, realist,
terminabil)
Creterea profitabilitii cu 10%
Creterea cotei de pia cu 25% a
Opiunile strategice
Planul de aciuni: Resurse: Ct ? De unde ? Termeni, Responsabili

Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaiei
pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaza imaginea a
ceea ce se dorete sa devin organizaia si este deseori considerata primul pas in
planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaiei. n foarte
multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si piaa.
Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea organizaiei? Misiunea
organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare.

Obiective urmrite:

Obiectivul este:
o form concret i msurabil a scopurilor urmrite;
trebuie s exprime eficiena combinrii i transformrii factorilor de productie de care
dispune intreprinderea.
Formularea obiectivelor se realizeaz pe seama i n urma identificrii:
tendinelor sistemului de necesiti care trebuie satisfcute de produsele
ntreprinderii,
Tendinelor progresului tehnic,
Posibilitilor ntreprinderii,
conjuncturilor economice interne i internaionale.

PROCESUL DE FORMULARE A OBIECTIVELOR

Opiunile strategice presupun urmtoarele:


au la baz:

i presupun:

atuurile companiei;
oportunitile existente

metodele de realizare a obiectivelor/activitile i aciunile;


resursele necesare;
termenii de realizare a obiectivelor;
estimarea riscurilor.

Metode de realizare a obiectivelor

Vizeaz cile i metodele de aciune pentru realizarea obiectivelor.


Depind de potenialul de producie, financiar, uman, inovativ, comercial.
Depind de competitivitatea ntreprinderii evaluat prin diagnoza strii i eficienei utilizrii
factorilor de producie.
Exemple de metode:
Creterea capacitii de producie,
diversificarea/specializarea activitii,
cooperarea n producie,
ptrunderea pe noi piee,
Perfecionarea pregtirii angajailor, etc.

Avantaj competitiv

Avantaj competitiv: realizarea de ctre companie a unor produse sau servicii superioare pentru
consumatori n comparaie cu ofertele de produse sau servicii prestate de ctre concurenii
companiei;
Eficacitate msura n care rezultatele obinute de ctre companie corespund performanelor
propuse;
Efect rezultatul activitii (profitul sau venitul);
Eficiena se refer la raportul dintre efect i resurse consumate.
S nu se ncurce cu efectiv

Avantajul competitiv al unei firme se reduce n esen la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau
serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali concureni sau de
majoritatea concurenilor.
Legtura dintre managementul strategic i avantajul competitiv se explic prin faptul c strategia presupune
ntotdeauna procesul de inovare, fie n ceea ce privete producia, comercializarea, managementul sau
personalul, de unde apare avantajul competitiv. Prin urmare, atta timp ct strategia implic folosirea inovrii
ntr-un domeniu sau altul, managementul strategic va permite nsuirea avantajului competitiv.
Avantajul competitiv poate fi temporar, (atunci cnd se valorific o oportunitate trectoare sau o conjunctur
favorabil) i durabil, (cnd poate fi susinut o perioad lung de timp). n concluzie, avantajul competitiv este
componenta invizibil a strategiei care confer, n ultim instan, viabilitate i competitivitate firmei pe termen
lung.

2.

Managementul strategic: definiie, proces, etape

Management strategic (MS) este procesul de elaborare i implementare a unui set de decizii
manageriale i activiti care determin performana (strategia) companiei pe termen lung.

Managementul strategic presupune:


- abordarea global a ntreprinderii, considerat ca un sistem deschis, compus din mai multe subsisteme aflate
ntr-o permanent interaciune,
- atitudinea voluntarist, anticipativ i proactiv a managerilor n ceea ce privete stabilirea obiectivelor i
mijloacelor,
- acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung i transpunerii rapide n practic a acestora.

Etapele managementului strategic Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:
1. Formularea strategiei:
definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice)
elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a
resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete,
fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre
strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda
cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii
de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.
2. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
motivarea personalului
alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate

si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea
unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea
bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai
dificil de realizat, pentru c implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din
partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea
salariatilor.
3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt
implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului.
Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul. Exista 3 activitati fundamentale
caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente
msurarea performantelor; aciuni de corectare, ajustare

3.

Evoluia managementului strategic

Emergena managementului strategic este rezultatul firesc al unei evoluii produse pe parcursul timpului. In
aceast privin, specialistul american de origine rus I.Ansoff identific 4 etape n dezvoltarea
managementului strategic a ntreprinderii i care au depins de schimbrile care au avut loc n mediul extern
al societii.
1. Managementul prin control este caracteristic per. 1900 1930 in care schimbrile erau rare i se
produceau foarte lent.
Specific acestui management este faptul c ntreprinderea avea o reacie foarte lent la modificrile
mediului extern. Aceast etap const n elaborarea rapoartelor financiare anuale, iar scopul principal era
minimizarea costului de producie. Preocuparea managerial dominant era eficiena produciei succesul
pe pia era dependent de capacitatea de a produce cit mai mult la un cost unitar cit mai sczut.
2. Managementul prin extrapolare - era aplicat n perioada anilor 1930 1970, n care ritmul schimbrilor se
accelereaz vizibil, dar nu n aa msur nct s impiedice previziunea viitorului. Acest sistem poate fi
analizat ca o reacie a ntreprinderii fa de creterea modificrilor care se produceau n exterior i care
puteau fi soluionate prin intermediul analogiei tendinelor care s-au produs n trecut. nceperea planificrii
pe termen lung i introducerea managementului prin obiective sunt principalele elemente novatoare care au
marcat existena acestui sistem.
3. Managementul prin anticiparea schimbrilor este specific per. anilor 1960 spre 1990, n care ncep s
apar discontinuiti. Apare reacia ntreprinderii fa de modificrile i situaiile neprevzute.
Ameninrile i oportunitile ncep s fie percepute mai desluit graie planificrii strategice periodice i
practicrii unui management strategic incipient.
4. Managementul prin rspunsuri flexibile i rapide acest sistem de gestiune este caracteristic perioadei
existente cnd modificrile mediului extern sunt att de rapide, nct ntreprinderea nu reuete ntotdeauna s le
anticipeze. Preedintele companiei IBM F. Keri consider acest sistem este orientat spre viitor.

4.

Tehnicile de planificare strategic

Aceste tehnici ofer posibilitatea fundamentrii tiinifice a planurilor i programelor. Tehnicile folosite pot fi
generale sau cantitative (matematice). Tehnicile matematice sunt: analiza grafurilor, analiza drumului critic,
cercetrile operaionale, programare liniar, analiza punctului critic. Tehnicile generale se refer la folosirea
creativitii: Brainstorming, Delphi, reuniunea panel, managementul prin obiective.
Brainstorming include o serie strict de reguli cu scopul de a promova generarea ideilor i evitarea inhibrii
membrilor grupului. Grupul este condus de un moderator, nici o idee nu e ridicol, membrii grupului sunt

ncurajai s defineasc orice idee, fiecare idee aparine grupului i nu celui care a formulat-o, nici o idee nu e
criticat, scopul este de a genera idei i nu de a le evalua. Tehnica a fost utilizat n publicitate i n simularea
negocierii.
Tehnica Delphi implic solicitarea i apoi compararea raionamentelor anonime despre un subiect de interes
prin intermediul unor chestionare secveniale, urmate de sintetizarea informaiilor i de un feed back al opiniilor
exprimate. Const n colectarea unor raionamente, opinii, prin intermediul chestionarelor trimise prin pot.
Participanii au posibilitatea s-i evalueze propriile rspunsuri.
Tehnica grupului nominal este o sintez a primelor dou, fiind mai puin utilizat, pentru c decizia reprezint
un compromis, grupul putnd fi dominat de o personalitate i necesitnd timp de analiz mai mare.
Calitatea deciziilor este punctul de plecare n msurarea eficienei lor. Unele au impact puternic asupra
succesului organizaiei, altele sunt mai puin importante. Toate au un efect mai mare sau mai mic asupra
organizaiei, membrilor si, ralaiilor sale cu mediul n care acioneaz.
Tehnica Brainwriting- ideile sunt scrise pe foaie i predate unui vecin din grup. Fiecare alege trei idei care i se
par bune i iar se plaseaz foaia vecinului. Plasarea dureaz pn cnd grupul alege n consens ideile cele mai
bune.
Sinectica (metoda Gordon) este o metod iterativ. Liderul enun o problem, o persoan rezum ceea ce a
neles i face o analiz succint. Fiecare formuleaz apoi soluii. Tehnica panel este o schematizare a metodei
Gordon, n cadrul creia dou grupuri de specialiti propun soluii dirijai de un moderator i asistai de un public
ce poate interveni cu ntrebri.
Managementul prin obiective nu este numai o tehnic de evaluare a performanelor i o metod de motivare, ci
i un sistem managerial ce integreaz sistematic multe activiti, pentru a realiza eficient obiectivele organizaiei.
Ca abordare practic a fost introdus n anii 50, dup lucrarea lui Druker, The practice of management. Are la
baz valorile comportamentului n relaiile interumane, care promoveaz respectul pentru atitudinile pozitive,
participarea, creativitatea oamenilor n cadrul organizaiei. Caracteristicile sale sunt:

implicarea managementului de vrf n stabilirea obiectivelor, pentru c e mai uor pentru angajai s se
implice ntr-un proiect susinut de cei de sus

participarea tuturor nivelurilor de management n procesul de stabilire a obiectivelor

controlul frecvent al performanelor i evaluarea pe baza rezultatelor obinute. Se acord o mare


importan feedback-ului.

Libertatea mare n alegerea metodelor prin care s fie ndeplinite obiectivele.


Procesul managementului prin obiective cuprinde mai multe faze: pregtirea (sunt formulate premisele stabilirii
obiectivelor), stabilirea obiectivelor (formularea i dimensionarea lor n funcie de premise i stabilirea
standardelor), execuia i evaluarea ( aprecierea performanelor i acordarea recompenselor). Premisele pot fi
externe (date de mediul politic, social, tehnologic, economic, de cererea pe piaa produsului i de factorul piaamplasare, fora de munc, materii prime i materiale) i interne (investiii, strategii, programe, politici).
Obiectivele se stabilesc n urma discuiei cu subalternii i ele trebuie s fie verificabile, de obicei exprimate n
termeni cantitativi. Trebuie de asemenea precizat termenul de realizare.
Avantajele acestei tehnici sunt: un management mai bun, realismul obiectivelor, clarificarea organizrii i a
rolului structurii organizatorice, implicarea personalului inclusiv n stabilirea obiectivelor, un control eficace.
Dezavantajele apar atunci cnd managerii nu cunosc obiectivele sau acestea nu sunt bine definite, iar obiectivele
pe termen scurt se confund cu cele pe termen lung. Apare riscul inflexibilitii i tendina de a folosi obiective
cantitative acolo unde nu este neaprat nevoie.

Tehnici de analiz i planificare strategic

Analiza Diagnostic
Benchmarking
Analiza SWOT
Analiza Paretto (20:80).
Modelul Porter
Analiza Diamant
Lanul de valori

5. Benchmarking
Tipuri de Benchmarking

Benchmarking-ul intern

Benchmarking-ul concurenial

Benchmarking-ul funcional sau industrial

Benchmarking-ul proceselor sau generic

Definitii ale benchmarkingului in viziunile specialistilor:


-prima definitie prezinta benchmarkingul ca fiind procesul de masurare si comparare a performantei unei
afaceri
cu
procese
comparabile
din
principalele
organizatii
pentruobtinerea de informatii care sa ajute organizatia in a-si identifica si implementaimbunatatiri Benson,
-in cea de-a doua definitie benchmarkingul este procesul de continuu de masurare a produselor, serviciilor si
metodelor de afaceri ale firmei proprii, in raport cu cele ale celor mai puternici concurenti si a acelor companii
recunoscute drept lideri ai industrieidefinitia companiei Xerox.
Benchmarkingul implic 10 etape grupate n 4 faze, dup cum urmeaza:
Faza 1 . Planificarea, cu etapele:
1.1. Identificarea .targetului., a punctului ce trebuie atins;
1.2. Selectarea firmelor utilizate pentru comparatie;
1.3. Stabilirea metodelor de culegere a datelor pentru comparatii.
Faza 2 . Analiza, cu etapele:
2.1. Determinarea decalajului de performanta;
2.2. Proiectarea nivelului performantelor viitoare.
Faza 3 . Integrarea, cu etapele:
3.1. Comunicarea solutiilor;
3.2. Stabilirea obiectivelor functionale sau pe domenii.
Faza 4 . Actiunea, cu etapele:
4.1. Derularea programelor de actiune;
4.2. Implementarea actiunilor specifice si monitorizarea progresului;
4.3. Implementarea schimbarilor la nivelul organizaiei i a managementului.
Benchmarking-ul poate oferi multiple avantaje organizaiilor, dup cum urmeaz:
- mbuntirea pn la nivel de excelen prin observarea celor mai bune practici;
- identificarea unor idei i resurse de mbuntire care se afl dincolo de granielemediului propriu, fie c este
vorba de indivizi, departamente, companii, ri, etc.;
- iniierea unui proces activ de nvare n cadrul companiei,
- nevoia pentru o mai bun nelegere a proceselor din propria societate comercial;
- elaborarea unor obiective strategice eficace, prin cunoaterea obiectivelor i strategiilor altor companii de
succes;
- stabilirea unui standard de referin pentru msurarea performanei;
- nelegerea i satisfacerea nevoilor n continu schimbare ale consumatorilor.

6.

Analiza SWOT

Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths, Weaknesses, Opportunities i
Threats. Avnd n vedere popularitatea sintagmei SWOT n literatura de specialitate i n consultana
managerial o vom pstra ca atare n cele ce urmeaz.
Strengths se traduce n acest context prin elementele forte sau tari ale organizaiei, respectiv prin cele
care i confer for sau putere n comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul extern competiional.
Modalitatea concret de manifestare a acestor elemente tari variaz de la o organizaie la alta, dar ele se refer n
general la competenele fundamentale, care au la baz resursele i capabilitile organizaiei.
Ceva ce compania face foarte bine
O caracteristic ce-i aduce capabilitate important
Poate fi o abilitate, experien important, o resurs de valoare sau capacitate competitiv
Un rezultat, performan care poate fi evaluat ca avantaj de pia

Weaknesses se traduce n acest context prin elemente slabe, respectiv elemente care genereaz
dezavantaje n comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul extern competiional. Analiza mediului intern
conduce n cele din urm la identificarea polilor de putere i de slbiciune pentru fiecare organizaie, n
comparaie ns cu celelalte organizaii aflate n competiie. Cu alte cuvinte, aceste evaluri pe axa SW au o
semnificaie relativ i depind de realismul i curajul managerilor de a-i cunoate punctele slabe.
Ceva de care este lipsit compania ; Condiie dezavantajoas; Capacitate puin dezvoltat
Slbiciunea poate mai mult sau mai puin dezavantaja compania, deoarece se face o comparaie cu
piaa
Opportunities nseamn oportuniti n mediul extern pentru eventualele strategii ale organizaiei.
Aceste oportuniti exist, dar ele trebuie identificate i descifrate ct mai adecvat, lund n consideraie i
incertitudinile asociate. Totodat este important s se evalueze i o anumit dinamic a acestor oportuniti
pentru a fi valorificate ct mai mult.

Oportuniti potentiale externe

Capaciti de transfer de abiliti sau know-how tehnologic pentru fabricarea noilor produse sau
business-uri
Integrarea n amonte i avanti
Cderea barierelor comerciale pe pieele externe atractive
Pierderea precauiei de ctre companiile rivale
Creterea rapid a cererii pe pia
Tehnologii emergente

Threats nseamn ameninri poteniale, existente pentru organizaie n mediul extern competiional.
Aceste ameninri pot rezulta direct din partea organizaiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului
extern. Subliniem i aici caracterul relativ al evaluarii pe axa OT. Ceea ce este o oportunitate pentru o
organizaie poate s nsemne o ameninare pentru o alt organizaie, n funcie de comportamentul lor i
raportarea lor la mediul extern concurenial. De exemplu, apariia calculatoarelor personale a fost o ameninare
pentru firme ca IBM, dar o excelent oportunitate pentru firme noi ca Apple sau Compaq.

Raportul S/W

Ambele trebuie evaluate din p.v. a perspectivei, deoarece pentru o direcie de dezvoltare se necesit unele
momente puternice, pentru alte direcii alte atuuri
Un dezavantaj poate mpiedic dezvoltarea, altul - doar o va reine
Strategia trebuie s fie orientat la accentuarea S i la eliminarea W
Strategia trebuie construit pe S i trebuie s se evite direcia de dezvoltare care scoate la iveal W
Dac pentru o strategie sunt puine S-uri, ele trebuie formate!!!
Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max-max, n sensul c ele combin elementele cele mai
favorabile construirii unei strategii. Strategiile SO utilizeaz elementele forte sau puternice ale
organizaiei pentru a profita de oportunitile existente n mediul extern. Aceste strategii sunt agresive i
urmresc crearea unui avantaj net competitiv fa de celelalte organizaii concurente.
Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, n sensul c ele combin elementele de slbiciune
existente n organizaie cu oportunitile existente n mediul extern.
Practic, se ncearc folosirea oportunitilor pentru eliminarea slbiciunilor sau transformarea acestora n
puncte forte pentru organizaie.
Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max-min, n sensul c ele folosesc elementele forte ale
organizaiei pentru a evita sau pentru a reduce ameninrile existente n mediul extern. Sunt strategii de
aprare, dar se pot transforma n strategii de atac dac se evalueaz corect raportul forelor interne fa de
cele externe.
Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min-min i urmresc s se minimizeze slbiciunile, n
condiiile n care se evit ameninrile din mediul extern. Sunt strategii defensivei ele se folosesc
ndeosebi atunci cnd organizaia se afl n declin, pentru a evita falimentarea ei.

Etapele analizei SWOT

Enumerarea principalelor puncte tari i slabe ale organizaiei, vis-a-vis de organizaiile concurente;
Enumerarea oportunitilor i ameninrilor/ riscurilor prezente i viitoare ale organizatiei;
Identificarea aspectelor critice prin gsirea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

o Ajut punctele tari la valorificarea oportunitilor i blocarea ameninrilor?


o Blocheaz punctele slabe oportunitile menionate?
Definirea factorilor de succes (+), care reprezint aspectele cheie ce trebuie abordate la elaborarea
strategiei organizaiei!!!

7.Modelul Porter
Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care
opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la
determinarea atractivitatii pietei, in acest contextaceasta este echivalentul profitabilitatii.
Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei orizontale
-amenintarea produselor de substitutie
-amenintarea intrarilor noilor competitori
-amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate
si doua forte din cadrul competitiei verticale
-capacitatea de negociere a furnizorilor
-capacitatea de negociere a clientilor
Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate subraportul intensitatii
concurentei
si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului masurata prin randamentul pe termen lung al
capitalului investit.
1. Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului deactivitate
Se pot identifica att concureni direci ct i indireci ai companiei astfel:
Concurena indirect
Micile magazine situate in centrele oraselor belgiene. Cele mai multe au otraditie indelungata si clienti fideli.
Concurenta directa
- Neuhaus - o fabrica renumita de ciocolata, cu o traditie de peste 50 de ani.
- Chocolaterie Sukerbuyc - o ciocolate rie de familie, situata in Bruxelles cu ocapacitate de productie de
700kg/saptmana.
2. Analiza intrarilor de noi competitori in cadrul domeniului de activitate
Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti,care vor aduce capacitati de
productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentrucresterea cotei de piata si impartirea profiturilor.
Intrarea in sector va fi usurata daca barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii
existenti suntmai putin evidente sau reduse.O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si
iesirilor potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existentein ambele
cazuri. Astfel:
- daca ambele bariere de intrare si de iesire sunt mici, veniturile suntstabile, dar mici pentru ca firmele intra
si parasesc usor, fara restrictii,sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat sub raportulgradului de
concurenta;
- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intrausor atunci cand conjunctura este
favorabila, dar ies greu, in acesteconditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a
pietii,reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;
- cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare suntinalte, iar cele de iesire sunt mici. Astfel,
se intra greu si se parasesteusor domeniul in caz de recesiune;
- daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat, dar prezinta un risc mare deoarece este
ingreunata iesirea din sector atuncicnd ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de profituri
devin stabile sau chiar incep sa scada
3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie
Un domeniu de activitate nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor inlocuitori actuali sau
potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor plafoaneale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a
faptului ca o parte din cererea existentamigreaza spre produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca in
permanenta evolutia preturilor la produsele inlocuitoare. O scadere a acestora determina o diminuare a cereriisi,
in functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele substituite (de baza).
4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cand clientii au o putere denegociere mare. Ei vor incerca sa
obtina preturi de vanzare cat mai mici, produse decalitate superioara cu servicii post-vanzare si facilitati
comerciale deosebite. Aceastadetermina o concurenta puternica in cadrul sectorului si scaderea
profitabilitatii.Publicul tinta al produselor IKEA il reprezinta consumatorii adulti din mediulurban, cu venit
mediu spre superior, familisti, cu copii, orientati spre calitate si confort.Clienti Ikea is pot crea propile modele de
mobile.
5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor
Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste preturile resurselor oferite si de a
reduce cantitatea livrata. Pentru a-si asigura colaborareafurnizorilor, compania IKEA a stabilit relatii de lunga
durata reciproc avantajoase cu acestia.

8.

Barierele de intrare i ieire din afaceri

9.

Analiza Diamant
Analiza Diamant permite evidenierea determinanilor avantajului concurenial al unei ri (naiuni).
Acest model reprezint mediul naional de activitate pe care ara l creeaz pentru industriile sale.

10. Harta grupurilor strategice


Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o hart a grupurilor strategice, n fapt o diagrama
pe ale crei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare i gradul de
integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea
vnzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia (figura 1).

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus, prin prisma celor dou variabile
strategice (grad de specializare i grad de integrare) sunt urmtoarele:
Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse, servicii puine, calitate medie.
Grupa B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine.
Grupa C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr.
Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie complex.
Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concurenial a sectorului este puternic influenat
de:
o Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct exist mai multe grupuri strategice ntr-o industrie i
talia lor este echivalent, cu att rivalitatea ntre grupuri va fi mai mare.
o Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup. Dac produsele diferitelor grupuri sunt difereniate i
dac ele nu prezint o form de unicitate pentru clieni, concurena va fi atenuat.
o Distana strategic dintre grupuri. Cu ct aceasta este mai redus, cu att competiia va fi mai accentuat
(ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin difereniate)