1 . Introducere .

Importana i necesitatea folosirii unor metode performante pentru creterea

potenialului sistemelor de organizare a produciei .
Fiecare ntreprindere este necesar s urmreasc valorificarea potenialului tehnic i economic
pentru a putea realiza cu succes strategia adoptat n condiiile existenei unei puternice concurene i a
unui mediu nconjurtor i continu schimbare.
Experiena avansat pe plan mondial evideniaz faptul c pentru obinerea unor performane
deosebite sub raport economic ntreprinderile urmresc introducerea i folosirea unor metode moderne de
organizare, realiznd pe aceast baz un avantaj concurenial n raport cu celelalte ntreprinderi.
Folosirea metodelor performante contribuie n mod direct la sporirea cifrei de afaceri , mrirea
profiturilor, creterea productivitii muncii, reducerea ciclurilor de producie, minimizarea stocurilor de
producie neterminat i accelerarea vitezei de rotaie a activelor circulante. [ 2 ]
Necesitatea de a avea o calitate tot mai bun i de a reduce timpul de lansare pe pia a produselor
a fcut imperios necesar integrarea eforturilor de proiectare a produselor i proceselor, la un nivel
nemaintlnit pn acum .
Pentru a face fa concurenei, organizaiile trebuie s introduc o serie de tehnici i metode noi , care
fiind integrate corespunztor, vor permite organizaiilor s lanseze mai repede pe pia produse de nalt
calitate. [1 ]
2. Metode performante care contribuie la realizarea excelenei n procesul de organizare a
produciei , folosite la nivel mondial .
2.1 Metoda Producia integrat prin calculator (CIM)
Producia integrat prin calculator reprezint un sistem de organizare a produciei prin care se
asigur integrarea tuturor elementelor legate de producie, att prin mijloace cu caracter tehnic, ct i prin
mijloace cu caracter economic, social i uman.
Folosirea acestui sistem de organizare a produciei reprezint un demers global, necesar pentru
asigurarea unei productiviti superioare, n condiiile adncirii concurenei dintre diferitele ntreprinderi.
Aplicarea metodei cuprinde ansamblul activitilor, ncepnd cu concepia i proiectarea produselor i
ncheind cu livrarea acestora, folosind metodele i mijloacele cele mai potrivite pentru a asigura o cretere
puternic a productivitii muncii, reducerea costurilor, respectarea termenelor de livrare, o calitate
superioar a produselor, precum i un grad sporit de flexibilitate, att a fiecrei componente a sistemului,
ct i a ansamblului acestuia.
Un sistem de organizare producia integrat prin calculator cuprinde echipamente fizice
automate care i permit folosirea calculatoarelor electronice n proiectare, n activitatea de design,
ateliere flexibile de fabricaie, echipamente de stocare, transport i manipulare automatizate, avnd la baz
o metodologie conceptual care integreaz elementele componente ale unui sistem de informare i de
decizie.
Punerea n aplicare a sistemului de conducere i organizare Producia integrat prin calculator
necesit parcurgerea unor etape i soluionarea optim a acestora.

n primul rnd trebuie definit de o manier exhaustiv ansamblul componentelor care trebuie
integrate n cadrul sistemului, din rndul crora fac parte componentele cu caracter tehnic, de marketing,
organizaionale, ergonomice, sociale .a. i care s satisfac cerinele unui management global optim.
Dup definirea acestor elemente trebuie s se elaboreze o schem funcional pentru gestionarea datelor,
care s identifice obiectele industriale care trebuie gestionate, de la produse pn la resursele tehnice
(maini, utilaje etc.) i umane i elaborarea unor scenarii tehnice, cu specificarea sistemelor de organizare,
a sistemelor de automatizare i a sistemelor industriale.
2.2 Metoda SMAD (Un singur minut de schimbare a seriei de fabricaie)
Aceast metod urmrete creterea flexibilitii fabricaiei prin reducerea duratelor de timp
necesitate de schimbarea seriilor de fabricaie, schimbri care au o durat mare, au un caracter complex i
se execut de muncitori cu o calificare nalt.
Analizele efectuate evideniaz faptul c mrimea unei serii de fabricaie este proporional cu
costul de lansare n fabricaie, care, la rndul lui, este proporional cu timpul de schimbare a utilajelor
pentru reglare. Pentru a se reduce cu 50% timpii de schimbare a seriilor, mrimea lotului de fabricaie
trebuie redus la 70% fa da cantitatea iniial economic a lotului, iar pentru o reducere de 75% a timpilor
de schimbare lotul de lansat n fabricaie trebuie s prezinte 50% din mrimea lotului optim.
Aplicarea metodei SMED are ca punct de plecare analiza situaiei actuale, cu ntrebarea Pentru
ce?, urmrindu-se alegerea sectorului care impune ameliorarea cea mai urgent i de a aplica metodologia
de reducere pentru a rspunde la ntrebarea Cum?, parcurgnd urmtoarele etape:
Etapa 0: observarea fiecrei operaii n parte pentru a determina ct mai exact timpii necesari
pentru executarea fiecrei operaii;
Etapa I: separarea operaiilor interne de cele externe;
Etapa a II-a: transformarea ntr-o ct mai mare msur a operaiunilor interne n operaiuni externe;
Etapa a III-a: raionalizarea reglajelor pentru trecerea la noua serie de fabricaie.
2.3. Aplicarea metodologiei D.F.M.A. (Concepie pentru Fabricare i asamblare)
Aceast metodologie elaborat de profesorii Boothroyd i Dowhurst i aplicat la ntreprinderi ca
Ford, I.B.M., Westinghouse i Gillette, cuprinde o procedur de asisten informatizat n decursul
demersului de concepie.
Potrivit acestei metodologii, n etapa de concepie, pe lng luarea n consideraie a variantelor de
asamblare manual sau robotizat, se iau n considerare i costurile implicate de folosirea diferitelor
procedee.
Autorii acestei metodologii au identificat principalii factori care influeneaz asupra costurilor de
realizare, procedeele care trebuie adoptate n funcie de acestea, precum i operaiile care intervin, cum
sunt cele de prindere, de poziionare, de ntoarcere .a.

Pentru adoptarea unui sistem de asamblare, dup metodologia propus, trebuie s se rspund
detaliat la probleme cum sunt rentabilitatea sistemelor de asamblare, sub raportul investiilor implicate,
eficiena folosirii unui sistem de asamblare manual, automatizat, specializat, bazat pe manipulri automate
sau pe asamblri robotizate, efectundu-se n final o simulare a sistemului de asamblare . [ 2 ]

2.4. Metoda Kanban

Introducerea i aplicarea sistemului de conducere i organizare Tocmai la timp (JIT) necesit
i folosirea metodei cunoscute sub numele de Kanban.
Kanban, n limba japonez, nseamn fi, cartel, etichet. Metoda se poate aplica cu un Kanban
(o fi) sau cu dou Kanbanuri (dou fie).
Un Kanban trebuie s asigure o funcie de Bon de comand i o funcie de Bon de livrare, care s
cuprind date referitoare la numrul furnizorului, numrul clientului, denumirea sau codul piesei,
cantitatea de piese cuprins n container i alte date utile.ca mod de funcionare, un loc de munc client d
o comand unui loc de munc furnizor cu un Kanban. Locul de munc furnizor, pe baza cercetrii
carnetului de comand, care conine ansamblul Kanbanelor, execut una dintre comenuile primite i
trimite piesele sau componentele solicitate ntr-un container nsoit de un Bon de livrare (Kanban).
Fiecare loc de munc furnizor dispune de un Tablou de ordonanare a producie (denumit i
Planificarea Kanbanelor) n care sunt prevzute spaii corespunztoare pentru nscrierea cererilor de piese,
pe feluri de piese i cantiti.
Sistemul Kanban, avnd la baz metoda de tragere, a fost dezvoltat de Toyota Motor Company.
Folosirea metodei Kanban prezint o serie de avantaje importante, din rndul crora pot fi amintite
urmtoarele:
a)
b)
c)
d)
e)
f)

reducerea stocurilor de producie, la uzinele Toyota acestea reducndu-se de la necesarul pentru o lun i
jumtate la necesarul pentru trei zile de producie;
executarea unei producii mai apropiate de volumul cererii, fr a fi necesar un stoc diversificat,
necesitnd astfel un cost mai mic de producie;
o mai bun stpnire a fluxurilor de fabricaie prin sisteme de vizualizare;
crearea condiiilor necesare introducerii unor sisteme flexibile de fabricaie;
reducerea termenelor de transmitere a informaiei i de circulaie a pieselor;
simplificarea activitii de programare a produciei prin transferul anumitor activiti ale acesteia la nivelul
atelierelor de producie .a.
2.5 Metoda 5S
Pentru a fi eficace, n zonele n care se aplic managementul vizual, procesele trebuie s fie clar
identificate i controlate. In primul rind, este nevoie de ordine, curatenie si reguli de pastrare a curateniei.

Un instrument util pentru organizarea locurilor de munc este 5S. Denumirea vine de la cinci cuvinte
japoneze care ncep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke.
5S este un program structurat pentru a obine n mod sistematic: organizare, curenie i standardizare la
locul de munc, contribuind astfel la mbuntirea productivitii i la reducerea problemelor de calitate i
de securitatea muncii.
Procesul celor 5S include 5 etape:
1. Seiri (Sortare) pas al procesului se refer la eliberarea spaiului de la locul de munc i eliminarea
tuturor materialelor i obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de prob, desene, scule vechi
sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.). Sortarea are impact la nivelul mentalitii oamenilor,
care trebuie s renune la obiceiul de a strnge i de a pstra fr rost fel de fel de materiale i obiecte!
2. Seiton (Stabilizare, ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien i la reducerea timpului necesar pentru accesul la
echipamente i realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas const n depozitarea elementelor utile ntr-o
locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uor accesate sau
aduse napoi n acelai loc ct mai rapid. Trebuie stabilite locaii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate,
dulapuri cu ui transparente, panouri, marcaje pe pardoseal pentru cile de acces, containere sau
tomberoane pentru toate materialele i sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut n funcie de
frecvena utilizrii lor. Dac toat lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii
devine mai eficient i, ca urmare, personalul devine mai productiv.
3. Seiso (Strlucire)
Al treilea pas al procesului 5S const n curarea locului de munc (pardoseal, maini, dulapuri, etc.),
fcndu-l s strluceasc. Curenia trebuie realizat de fiecare persoana angajat, de la manageri i pn
la operatori. Toate spaiile care formeaz un loc de munc trebuie curate, fr excepie, pentru ca orice
abatere de la ordinea stabilit n cel de-al doilea S s poat fi imediat observat.
4. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S const n definirea standardelor (reguli, obiceiuri i proceduri
standard) la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i meninerea gradului de ordine i
curenie. Un ingredient important al seiketsu l reprezint managementul vizual. Codificarea cu culori n
mod uniform i standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a
anormalitilor prezente la un loc de munc.
5. Shitsuke (Susinerea schimbrii)
Ultimul pas al procesului nseamn disciplina i respectarea celor 4 S anteriori. Presupune voin comun
a ntregului personal de a pstra ordinea i de a practica primii 4S ca un mod curent de lucru. Fundamentul
Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste i generalizarea bunelor practici. Fr susinerea schimbrii,
totul poate reveni rapid la o situaie similar celei de nceput.

5S nu este o activitate de cteva sptmni, iar avantajele acestei metode apar doar atunci cnd se aplic toi
cei cinci S.
De multe ori este necesar de considerat un al aselea S Sigurana i securitatea la locul de munc, care
depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecie acolo
unde este nevoie (salopete, mnui, ochelari de protecie, mti, cti, etc.); prin meninerea liber a
culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecie n locaii predeterminate i uor de accesat.
Trebuie avut grij s nu existe material mprtiat pe jos, pardoseli denivelate, coluri ascuite, stocuri
suspendate nemarcate.
Deci, 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran la locul de munc, marcare i
etichetare, audit pentru determinarea progresului i meninerea rezultatelor mbuntite
Beneficiile 5S se traduc prin creterea productivitii datorit creterii calitii produsului i proceselor,
eliminrii timpului de cutare a sculelor, reducerea timpului de staionare a mainilor, identificrii mai
rapide a problemelor; mbuntirea securitii la locul de munc; identificarea rapid a produselor sau a
locurilor de munc cu neconformiti; mbuntirea moralului angajailor, introducerea celor mai bune
practici, promovarea unei mai bune comunicri la locul de munc, delegarea responsabilitii de a
mbunti locul de munc.
2.6. Metoda analizei valorii n proiectare
Aceast metod are ca obiect gsirea de soluii care s reduc costurile de producie i costurile de
utilizare pe baza analizei funciunilor unui produs existent sau care se creeaz.
Prin efectuarea unei analize complexe a acestor funciuni se urmrete s se lase la un produs
numai ceea ce este strict necesar satisfacerii consumatorului.
Analiza valorii, ca metod, necesit parcurgerea unor etape, cum sunt:
a)
b)
c)

definirea sau predefinirea unui caiet de sarcini pentru produsul considerat pe baza analizei funciunilor pe
care trebuie s le ndeplineasc produsul;
identificarea nevoilor pe care va trebui s le satisfac noul produs pe durata folosirii lui;
considerarea funciunilor produsului n sine prin parcurgerea a cinci faze de analiz, cum sunt faza
analitic, cea dubitativ, imaginativ, sintetic i realizatoare.
Sub raport organizatoric, aplicarea metodei presupune constituirea unui grup de lucru, condus de
un animator, grupa avnd un caracter funcional i nu ierarhic, n cadrul grupei trebuind s fie reprezentate
toate funciunile ntreprinderii printr-o persoan competent.
Grupa odat constituit, nedepind 6-8 persoane, stabilete un ansamblu de soluii posibile,
decizia final la propunerile grupei fiind adoptat de eful programului.
Folosirea metodei analizei valorii conduce la renunarea unor supradimensionri de piese sau
semifabricate sau la renunarea anumitor detalii care nu rspund n mod necesar unor cerine de utilizare
ale consumatorilor, dar care ncarc n mod nejustificat costul de producie.
2.7. Metoda Just in Time (Tocmai la timp)

Aceast metod este considerat ca o condiie important pentru obinerea unei organizri
superioare a produciei. Aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producie aferente stocurilor de
materii prime, materiale, piese i subansamble.
Metoda are la baz ideea c ntreprinderea trebuie s aib la dispoziie numai stocuri de nivel zero
i, doar n situaii speciale, stocuri mai mari de o zi.
Metoda Just in Time se bazeaz pe principiul cruia toate comenzile de fabricaie trebuie
transmise ultimului loc de munc al procesului tehnologic, aceasta transmind necesarul de piese i
subansamble locului de munc precedent .a.m.d.
Aceast form de organizare a produciei presupune gruparea operaiilor similare n vederea
scurtrii timpilor de ateptare. n acest fel, orice activitate va fi influenat de activitatea atelierului final,
acest loc de munc fiind punctul de unde se va ncepe implementarea metodei. Pentru ca metoda s poat
funciona, este necesar ca procesul de producie s fie simplificat prin eliminarea stocurilor intermediare i
finale.
Dup ce au fost terminate aceste lucrri n interiorul ntreprinderii, se va trece la aplicarea celei dea doua etape a acestei metode, care const n a convinge furnizorii s livreze zilnic, dup ce secia de
montaj a nceput realizarea produsului, cantitile comandate de materii prime i materiale.
Pentru ntreprinderile care au adoptat aceast metod, perioada de aprovizionare cu materii prime
i materiale s-a scurtat considerabil.
Implementarea metodei Just in Time trebuie s in seama de urmtoarele:
a) specificul fiecrei ntreprinderi;
b) schimbarea managementului ntreprinderii care adopt aceast metod;
c) gradul de calificare a forei de munc.
Avantajele aplicrii metodei sunt numeroase, mai semnificative fiind cele care se refer la
reducerea aproape la zero a stocurilor, cu creterea substanial a calitii, realizarea unei fabricaii n flux
continuu, reducerea timpilor de reparaii.
2.8 . Metoda 6 Sigma
6Sigma este o metoda de imbunatatire a performantelor proceselor stabile. Modelele de excelen se refer
la includerea i corelarea tuturor aspectelor eseniale pentru o organizaie ntr-un sistem de management
capabil s satisfac toate prile interesate.
6Sigma este o metoda initial dezvoltata de Motorola, pentru a imbunatati sistematic procesele prin
eliminarea neconformitatilor (Bill Smith, 1986).
Dar 6Sigma inseamna si:
- O filozofie de management al calitatii (Reducerea variabilitii proceselor, orientare spre client i luarea
deciziilor pe baza datelor disponibile i a faptelor observate )
- O metodologie de mbuntire a performanelor proceselor (Metodologie care utilizeaz o serie de
instrumente ale calitii Diagrama Pareto, histograme, diagrama cauz efect (Ishikawa), fie de
control, diagrame de flux, etc. si care sintetizeaz utilizarea metodelor de SPC ntr-un model cunoscut sub
numele de DMAIC Definire, Msurare, Analiz, mbuntire, Control

- O metod de msurare a calitii produselor i a capabilitii proceselor (6s nseamn probabilitatea de

a avea 3.4 PPM de piese defecte sau ca probabilitatea este de 99.999967% c produsele vor fi conforme cu
specificaia) .
2.9. Metoda Hoshin
Hoshin este un instrument util pentru planificare, comunicare i control. Metoda Hoshin a aprut n
Japonia, unde de fapt se utilizeaz denumirea Hoshin Kanri. Etimologic, cuvntul Hoshin face referire la
acul unei busole, respectiv metoda este folosit pentru a indica tuturor departamentelor sau membrilor
unei organizaii direcia ctre atingerea scopului comun. Kanri se poate traduce prin plan sau
planificare.
n practic, Hoshin este procesul de traducere a obiectivelor strategice i calitative stabilite la cel
mai nalt nivel ierarhic al unei organizaii n obiective cantitative i planuri de aciune specifice pentru
fiecare dintre celelalte niveluri ale organigramei.n aplicarea Hoshin se pornete de la viziunea stabilit de
top management i se traduce apoi de fiecare nivel (organizaie, departament, echip de lucru) n
obiective i strategii de lucru pe termen scurt i mediu, care s fie pe nelesul respectivului nivel, dar care
s contribuie toate la atingerea viziunii pe termen lung.
Prin aplicarea metodei Hoshin, care, pornind de la un enun generat la cel mai nalt nivel de
conducere al unei organizaii, l detaliaz pe msur ce parcurge treptele spre baza piramidei ierarhice,
obiectivele strategice pentru fiecare nivel fiind transformate n strategii i planuri de lucru pentru nivelul
imediat urmtor.
Hoshin este un proces evolutiv, care respect principiile ciclului PDCA (Plan-Do-Check-Action).
1. Doar c ncepe cu etapa de ACIUNE, n care se stabilesc, la vrful ierarhiei, obiectivele i prioritile
strategice.
2. Al doilea pas este cel de PLANIFICARE, n care fiecare divizie, departament, secie, atelier, serviciu,
etc. stabilete obiectivele, resursele i mijloacele necesare pentru sarcinile de lucru specifice, ce decurg din
obiectivele globale. Tot n aceast faz se stabilesc indicatorii necesari pentru monitorizarea progresului i
se verific alinierea obiectivelor specifice, respectiv corelarea dintre acestea i contribuiile lor specifice la
realizarea obiectivelor globale. Managementul produciei 28 July 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 7
Alinierea obiectivelor specifice uniformizeaz ntructva avantajele i dezavantajele fiecrei uniti
organizatorice, mai ales n cazul unei organizri funcionale de tip tradiional (Producie, Aprovizionare,
Logistic, Marketing, Control, Desfacere, etc.).
3. A treia etap (DO) ncepe dup convenirea, acceptarea i comunicarea obiectivelor i planurilor
specifice, care trebuie realizate efectiv n activitatea zilnic.
4. n a patra etap (CHECK) se monitorizeaz, se verific i se mbuntesc activitile realizate, prin
compararea permanent a indicatorilor de rezultat cu valorile planificate.
Dup fiecare an, se analizeaz rezultatele obinute, iar concluziile se utilizeaz pentru a demara iar cele 4
etape ale ciclului PDCA.
Pentru a avea succes, HOSHIN trebuie s abordeze 3 elemente cheie n ceea ce privete obiectivele,
strategiile, planurile i indicatorii, la nivel global i specific:
1. Integrarea pe vertical
2. Alinierea pe orizontal
3. mbuntirea continu
Teoretic, Hoshin pare o metod simpl. n practic, se poate aplica doar dac exist o serie de premise la
nivel de organizaie, printre care Leadership, lucru n echip, obinuina de a mbunti continuu.