Sunteți pe pagina 1din 41

87

C APITOLUL

MISIUNE, OBIECTIVE I STRATEGII


n exercitarea funciei de planificare, un rol esenial revine definirii
corecte a misiunii, obiectivelor i strategiilor organizaiilor.
Nu cunoatem s existe vreo companie de prestigiu care s nu-i fi
definit ct mai clar misiunea, pentru a se individualiza, a se detaa net de
eventualii competitori.
O firm care declar c vrea s fac pine, nseamn c i-a stabilit
obiectul de activitate . O firm care i stabilete cum s procedeze astfel
nct, dac ntr-o unitate comercial sunt diferite sortimente de pine,
fabricate de ali 30 de competitori, clientul s aleag pinea fcut de ea,
nsemn c i-a definit misiunea .
V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai
asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care v atrag
atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena
dumneavoastr. Citii despre obiectivele din firmele performante,
comparai-le cu cele ale firmei dumneavoastr. Parcurgei testele de
autoevaluare i rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.

Vei ti:
Ce este mediul extern i cum influeneaz el activitatea
organizaiilor;
Ce sunt misiunea, obiectivele i strategiile organizaiilor,
care este rolul lor n creterea performanelor
organizaionale i cum pot fi ele formulate;
Care sunt principalele elemente ale planificrii strategice
i cum ai putea proceda ntr-un caz concret.

88

3.1.

Mediul extern

Orice firm este un sistem deschis care interacioneaz n permanen cu


mediul extern. Aceast interaciune vizeaz att clienii i furnizorii, ct i multe alte
elemente. Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei, n
timp ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin intermediul
primelor. Elementele cu aciune direct asupra organizaiei formeaz mediul direct
sau mediul de lucru, iar cele cu aciune indirect, mediul general al firmei.
3.1.1. Mediul direct
Componentele specifice ale mediului extern variaz de la o organizaie la
alta. Totui, pentru orice firm, elementele tipice ale mediului direct includ clienii,
concurenii i furnizorii. La acestea se pot aduga i alte elemente specifice, cum ar
fi: instituii guvernamentale, organizaii profesionale (sindicate) i altele.
Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile organizaiei.
Pentru a supraveui, o firm trebuie s caute n permanen s satisfac nevoile
clienilor. De aceea, evoluia acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu i
prognozat cu acuratee.
Concurenii. Cea de-a doua component important a mediului direct n
care opereaz o firm o constituie concurenii. Cunoaterea acestora i a impactului
lor asupra pieei este vital pentru firm. Uneori, aceast cunoatere este relativ
facil, ca n cazul pieei automobilelor, de exemplu, unde competiia este direct i
concurenii puini. n alte cazuri ns concurenii sunt muli i greu de identificat,
competiia fiind mai puin direct (de exemplu, n domeniul unor servicii financiare).
Furnizorii, a treia component tipic a mediului direct, includ sursele de
materii prime i materiale, sursele de energie, sursele de fonduri (instituiile
financiare, bncile, populaia i alte organizaii pentru vnzarea de obligaiuni i
aciuni). Un element aparte n categoria furnizorilor l constituie piaa muncii.
Uneori, la evaluarea sursei de munc trebuie luate n considerare i aciunile
organizaiilor profesionale, adic a sindicatelor.
Alte organizaii. Pentru multe firme sunt importante i o serie de alte
organizaii guvernamentale sau neguvernamentale cu care acestea au raporturi
directe. Astfel, pentru a comercializa un produs nou, orice firm farmaceutic
trebuie s obin n prealabil avizul organelor abilitate ale Ministerului Sntii.
3.1.2. Mediul general
Componentele principale ale mediului general n care opereaz o firm sunt:
mediul macroeconomic, mediul tehnologic, mediul social, mediul politic i mediul
internaional.

89

Mediul macroeconomic privete economia n ansamblul ei i poate fi


caracterizat de o serie de indicatori cum ar fi: rata de cretere a economiei (a
produsului intern brut), rata dobnzilor, rata inflaiei, ratele de schimb ale monedei
etc. Fenomenele reflectate de aceti indicatori influeneaz n mod indirect situaia
firmelor i strategiile pe care managerii acestora trebuie s le proiecteze. Astfel, o
rat mare de cretere economic duce la expansiune a consumului i, prin aceasta, la
diminuarea concurenei. Sau, o rat sczut a dobnzii poate determina creterea
cererii solvabile pentru anumite produse, mai ales atunci cnd acestea sunt
achiziionate cu fonduri de mprumut. Mediul macroeconomic are un puternic
impact asupra managementului firmelor, fie c sunt cu capital public sau privat.
Evaluarea mediului macroeconomic se afl n preocuprile att a
instituiilor naionale, ct i a celor internaionale, elaborndu-se n acest scop
diveri indicatori sintetici. Doi indicatori rein atenia n mod deosebit:
a) Indicele de libertate economic, elaborat de The Heritage Foundation i
Dow Jones & Company, Inc, publicat anual de ctre The Wall Street
Journal;
b) Indicele de competitivitate global, elaborat sub autoritatea Forumului
Economic Mondial (WEF).
Indicele de libertate economic este calculat n baza evalurilor pentru
urmtoarele elemente componente:
1. Comerul
6.
Sistemul bancar / financiar
2. Povara fiscal
7.
Ctiguri / preuri
3. Intervenia guvernamental
8.
Dreptul de proprietate
4. Politica monetar
9.
Sistemul de reglementri
5. Investiiile strine
10. Piaa neagr
n baza unei metodologii specifice (a se vedea www.heritage.org i
www.wsj.com), pentru fiecare dintre cele zece elemente se acord ntre 1 5 puncte,
unde 5 puncte reprezint situaie defavorabil i 1 punct, situaie favorabil. Prin
nsumarea punctajelor astfel obinute, rezult punctajul total, care servete la
ierarhizarea rilor i la plasarea lor n urmtoarele patru zone:
ri cu o economie liber
(1 1,9 puncte);
ri cu o economie predominant liber
(1,9 3 puncte);
ri cu o economie predominant neliber
(3 4 puncte);
ri cu o economie neliber
(4 5 puncte).
n tabelul 3.1 sunt redate valorile globale i pe componente ale indicelui de
libertate economic pentru Romnia, n perioada 1995 2003, iar n figura 3.1,
ncadrarea mediului economic din Romnia ntr-o anumit categorie de libertate
economic.
Indicele de libertate economic, pe componente, n perioada 1995 2003
Tabelul 3.1

90

Ctiguri/ Preuri

Dreptul de
proprietate

Sistemul de
reglementri

Piaa neagr

5
5
5
5
5
5
5
5
5

Sistemul bancar /
financiar

5
4,5
3
3
3
3
2
3
3

strine Investiiile

5
5
5
5
5
5
4,5
4
4,5

Politica monetar

1
3
2
2
2
2
3
3
4

Intervenia

3,6
3,65
3,4
3,3
3,3
3,3
3,65
3,7
3,75

guvernamental

Scor total

77
111
95
92
95
94
124
131
138

Povara fiscal

Locul n ierarhia pe
ri

1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003

Comerul

Anii

Evaluare pe elemente componente

2
2
2
2
2
2
3
3
3

3
3
3
3
3
3
4
4
3

2
2
2
2
2
2
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4
4

4
4
4
4
4
4
4
4
4

5
4
4
3
3
3
4
4
4

Economie neliber
Economie
predominant neliber
Economie
predominant liber
Economie liber

Sursa: Gerald P. ODriscoll, Jr., Edwin J. Feulner, Mary Anastasia O'Grady, The 2003 Index of Economic
Freedom, The Heritage Foundation and Dow Jones & Company, Inc.,
http://cf.heritage.org/index/indexoffreedom.; http://www.heritage.org/research/features/index/2003/

Figura 3.1. Evoluia indicelui de libertate economic i ncadrarea mediului


economic al Romniei ntr-o anumit categorie de libertate economic
Indicele de competitivitate global este calculat prin doi indicatori pariali:
1. Indicele de competitivitate a creterii (GCI), elaborat de Peter Cornelius,
Director al Programului de Competitivitate Global, din cadrul Forumului
Economic Mondial (WEF);

91

2. Indicele de competitivitate microeconomic (MICI), elaborat de Profesorul

Michael Porter, Director al Institutului pentru Strategie i Competitivitate


la Harvard Business School.
Locul ocupat de diferite ri europene din punct de vedere al indicelui de
competitivitate pentru rile europene n anii 2001 i 2002 (dintr-un total de 80 de
ri ale lumii luate n considerare)
Tabelul 3.2
Locul n Europa

Locul n clasamentul a 80 de ri din punct de vedere al:


ri

Indicatorului de
competitivitate a creterii
(GCI)

Indicatorului de
competitivitate
microeconomic (MICI)

2001

2002

2001

2002

1
2
3
4
5

27
28

Finlanda
Suedia
Elveia
Norvegia
Danemarca

Bulgaria
Rusia

1
9
15
6
14

2
5
6
9
10

1
6
5
19
8

2
6
5
21
8

59
63

62
64

68
56

68
58

29

Romnia

56

66

61

67

30
31

Turcia
Ucraina

54
69

69
77

35
59

54
69

Sursa: The Global Competitiveness Report 2002-2003, Global Competitiveness Programme, World
Economic Forum, http://www.weforum.org/site/homepublic.nsf/;
http://www.weforum.org/pdf/gcr/GCR_2002_2003/

Se observ c, att din punct de vedere al gradului de libertate economic,


ct i al gradului de competitivitate economic, mediul economic general din
Romnia se afl n poziii destul de dezavantajoase, comparativ cu alte ri
europene.
Mediul tehnologic cuprinde cunotinele, experiena i creativitatea tehnic,
precum i grupurile de oameni asociate cu acestea. Schimbrile tehnologice, mult
mai frecvente n ultimele dou decenii, pot crea o multitudine de posibiliti pentru
produse i servicii noi, declannd oportuniti pentru unele firme sau ameninri
pentru altele. Accelerarea schimbrilor tehnologice scurteaz ciclul de via al unor
produse i tehnologii de fabricaie. Cele mai sensibile la mutaiile din mediul

92

tehnologic sunt organizaiile care opereaz n domenii ale tehnicii de vrf, cum ar fi
industria electronic, a telecomunicaiilor i computerelor.
Mediul social include urmtoarele componente i relaiile dintre ele: cultura
general, valorile etice, tradiiile i obiceiurile locale. Asupra unei firme, efectele
componentei sociale ale mediului se manifest prin angajai, clieni i grupuri sociale
interesate care pot inspira diferite reglementri administrative (guvernamentale sau
locale). De exemplu, multe reglementri cu privire la securitatea produselor sunt
impuse ca urmare a presiunii organizaiilor de protecie a consumatorilor. La fel,
formarea i dezvoltarea unei contiine ecologice n rndul populaiei duce la
amplificarea restriciilor legislative cu privire la protecia mediului ambiant i la
creterea costurilor de prevenire a polurii, costuri pe care trebuie s le suporte
organizaiile economice.
i modificrile n compoziia demografic pot genera oportuniti sau
ameninri pentru unele organizaii. Creterea vrstei medii a populaiei din rile
dezvoltate a provocat o lrgire semnificativ a pieei produselor farmaceutice i a
serviciilor de ngrijire a sntii din aceste ri, ceea ce a permis firmelor
productoare de medicamente i echipament medical s-i amplifice substanial
operaiunile n ultimii ani.
Mediul politic-legal. Majoritatea organizaiilor sunt afectate de un mare
numr de legi i reglementri ale administraiei centrale sau locale. Unele dintre
acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare (prin tarife vamale la
import, de exemplu), iar altele pot limita accesul la pieele de desfacere. Aciunile
forelor politice, concretizate n legi, reglementri i politici economice, determin
apariia unor oportuniti sau ameninri pentru diverse firme.
Mediul internaional poate afecta o organizaie prin componentele sale (de
natur economic, managerial, politic, militar) care acioneaz la scar global
sau regional. Desigur, gradul de afectare este diferit de la o ar la alta, de la o
organizaie la alta. Astfel, firmele multinaionale sunt mult mai preocupate de
cunoaterea mediului internaional i a mutaiilor previzibile la scar regional sau
global dect micile firme cu operaiuni reduse i piee locale. Prin globalizarea
economiei, tot mai multe firme trebuie s ia n considerare influenele posibile ale
factorilor internaionali atunci cnd i proiecteaz strategiile.
n contextul integrrii Romniei n Uniunea European, circulaia liber a
mrfurilor pe piaa european sub regimul marcajului de conformitate CE
presupune respectarea unor condiii stricte care decurg din acreditarea entitilor i
certificarea sistemelor de managementul calitii.Toate acestea vor afecta n mod
direct managementul firmelor romneti, ducnd la o adaptare rapid a acestora n
acord cu practicile i procedurile companiilor vest-europene.
Orientarea spre performan a
managementului firmelor romneti este

Obinerea
de
ctre
firmele
romneti a unor avantaje competitive
n mediul global al Uniunii Europene
presupune mbuntirea substanial a
prcticilor manageriale astfel nct s se
asigure:
creterea eficienei;
creterea calitii produselor i
serviciilor;
creterea vitezei de reacie la
cerinele pieei, creterea
flexibilitii i inovarea continu;
creterea responsabilitii fa de
clieni;
stabilirea i meninerea unor
standarde etice, comparabile cu
cele ale altor companii din UE.

93

ns un proces dificil deoarece presupune o adaptare continu a practicilor


manageriale n acord cu tendinele majore din lumea afacerilor, o studiere atent a
mutaiilor previzibile n comportamentul i importana principalelor grupuri de
interes pentru activitatea companiilor.
ntr-un studiu efectuat de compania de consultan Louis Harris &
Associates pentru Fundaia Malcom Baldrige, au fost chestionai 308 directori
generali (CEO) ai unor companii americane cu privire la tendinele majore n mediul
de afaceri i practicile manageriale ale companiilor pentru perioada 2000 2010.
Rezultatele obinute sunt redate n tabelul 3.3.

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Globalizarea
mbuntirea cunotinelor de management i folosirea
noilor tehnologii informaionale
Costurile i reducerea duratei ciclurilor de fabricaiecomercializare
mbuntirea canalelor globale de achiziie i distribuie
Fabricaie n locaii multiple, n mai multe ri
Folosirea de personal cu contract part-time i temporar
Dezvoltarea unor noi relaii ntre salariai, bazate pe
performan i cretere personal
mbuntirea resurselor umane (recrutarea,
perfecionarea i motivarea)
mbuntirea execuiei planurilor strategice ale
companiei
Dezvoltarea celor mai adecvate planuri strategice
Msurarea i analiza proceselor organizaionale
Dezvoltarea unei consistente culturi organizaionale
Crearea unei learning organization
Apelarea la serviciile unor profesioniti din afara
organizaiei

Nu tiu

Tendine majore pentru perioada 2000 - 2010

majorNu este o tendin

Nr.
crt.

Tendin major

Tendine majore, cu impact asupra practicilor manageriale pentru


perioada 2000 - 2010
Tabelul 3.3

94

88

79

11

10

78
76
71

11
14
22

11
10
7

69

28

68

28

68

24

64
60
56
52

29
32
36
39

7
8
8
9

41

47

12

Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no. 818407 July 1998. A survey conducted for the Foundation
for the Malcom Baldrige National Quality Award, Louis Harris & Associates, Inc., NIST Press Release,

94
2001, http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. (Au fost prelucrate 308 rspunsuri ale CEO din companii
cu o cifr de afaceri peste 100 milioane USD)

3.2. Misiunea firmei


3.2.1. Definirea misiunii
Misiunea unei firme exprim raiunea de a fi a acelei organizaii n raport
cu principalii ei parteneri, clienii. Prin misiune este precizat specificul
activitilor de baz ntreprinse i este sugerat, uneori fcnd apel la emoii i
sentimente, direcia spre care se ndreapt n viitor.
O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Cine este firma ?
Ce face ea ?
ncotro se ndreapt ?
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei.
Ea arat prin ce se va deosebi o firm de celelalte firme, care vor fi identitatea
proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. Fr
precizarea clar a ceea ce dorete sau nu dorete, a sensului pe care l va da
activitii viitoare, o firm nu poate deveni un lider n domeniul su de activitate.
Misiunea poate fi stabilit att pentru firm, n ansamblul ei, ct i pentru fiecare
afacere n parte (figura 3.2).

95

Nivelul 1
Organizaie
(firm)

Nivelul 2
Afaceri

Nivelul 3
Domenii
funcionale

Nivelul 4
Departamente

Nivelul 5
Posturi de
munc

Misiunea
organizaiei
(firmei)

Obiective generale
ale organizaiei

Strategii generale
(corporative)

Misiuni
ale afacerilor

Obiective
ale afacerilor

Strategii
de afaceri

Obiective
funcionale

Strategii
funcionale

Obiective
departamentale

Planuri
operaionale
departamentale

Obiective
individuale

Planuri
operaionale
individuale

Figura 3.2. Misiunea, obiectivele i strategiile firmei


Definirea misiunii unei firme, precum i a fiecrei afaceri n parte trebuie s
permit nelegerea i specificarea afacerii/afacerilor n care firma este implicat i
s precizeze momentul n care se va da un alt curs orientrii strategice. n acelai
timp, misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis.
3.2.2. nelegerea i definirea afacerilor
nelegerea unei afaceri este primul pas n definirea unei afaceri, dar acesta nu
este ntotdeauna uor de fcut. De multe ori se trece uor peste el sau chiar este
neglijat. Definirea a ceea ce face i a ceea ce nu face o firm nu este ntotdeauna o
activitate uoar i poate duce la stabilirea unor obiective i strategii total eronate.
Pentru a demonstra importana nelegerii afacerilor, s lum cazul firmei
Coca-cola. Este ea implicat n afaceri cu buturi rcoritoare, caz n care strategia
vnzrilor poate fi orientat ngust pe aciuni ce vizeaz produse specifice (Coke,
Sprite, Fanta) i n afaceri cu buturi nealcoolice, caz n care managementul trebuie
s se gndeasc la poziionarea strategic a produselor Coca-Cola pe piaa care
include sucuri de fructe, lapte, ap mineral, cafea, ceai etc.
S lum i un alt exemplu. n ce fel de afaceri este implicat o firm care
produce aparatur electronic ? n afaceri cu aparate de radio i televizoare
(definire orientat pe producie), n aparatur pentru transmiterea informaiilor prin

96

mass-media (definire orientat pe tipul de nevoi pe care le satisface) sau n afaceri


cu electronic (definire orientat pe tehnologie).
n funcie de modul n care va fi conceput o afacere, vor fi elaborate i
celelalte elemente ale procesului de management.
Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra
identificrii grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfcute, a
procedurilor i metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea
nevoilor clienilor (tabelul 3.4).
Definirea misiunii firmei sau afacerii
Tabelul 3.4
Elemente care definesc
misiunea
Grupurile de consumatori
Nevoile consumatorilor
Modalitile specifice de
satisfacere a nevoilor

ntrebri la care trebuie s rspund misiunea firmei


sau afacerii
CINE va fi satisfcut ?
CE nevoi vor fi satisfcute ?
CUM vor fi satisfcute nevoile consumatorilor ?

Avnd n vedere aceste elemente, misiunea firmei McDonald's, de exemplu, a


fost formulat astfel: ... s fim cea mai bun afacere din lume n domeniul
restaurantelor cu servire rapid. A fi cei mai buni nseamn s oferim calitate,
servire, curenie i valoare de nivel remarcabil, astfel nct fiecare client din orice
restaurant al nostru s fie mulumit (http://www.mcdonalds.com).
Modaliti de definire a misiunii unei afaceri
Tabelul 3.5
Domeniul de
activitate al
firmei
Aparate de
copiat
ngrminte
Aparate
electrotehnice
Editur
tiinific

Definirea misiunii orientate pe:


Produs

Pia

Producem echipament de
copiat
Producem i vindem
fertilizani pentru soluri

Contribuim la creterea
productivitii muncii de birou
Contribuim la creterea
productivitii agriculturii

Producem ventilatoare, becuri


i tuburi fluorescente

Noi asigurm un climat confortabil n


locuine

Tiprim enciclopedii i cri


de tiin

Culegem i distribuim informaii


tiinifice

Atunci cnd firma este mai diversificat sau tinde s se diversifice, misiunea
ntregii organizaii este formulat n termeni mai generali, pentru a da direcie i sens
tuturor afacerilor din subordine. De exemplu, spre sfritul anului 2002, compania
Microsoft i-a reformulat misiunea astfel: S oferim posibilitatea oamenilor i

97

ntreprinderilor din ntreaga lume s-i realizeze ntregul lor potenial


(http://www.microsoft.com).
Alte formulri de misiuni ale firmelor sau afacerilor acestora sunt prezentate
n tabelul 3.5.
Conturarea, n mod detaliat, a misiunii se realizeaz prin orientarea strategic
a firmei, ceea ce presupune dezvoltarea conceptului de afaceri ca o rezultant a
compromisului ntre urmtoarele elemente: ce doresc managerii; ce doresc clienii;
ce doresc salariaii; ce pot s fac managerii i salariaii.
3.2.3. Caracterul antreprenorial al misiunii
Misiunea trebuie s permit identificarea momentului favorabil pentru a da un
nou curs orientrii strategice i a condiiilor n care se face schimbarea. Condiiile
favorabile schimbrii sunt eseniale i de aceea managerii trebuie s priveasc spre
viitor, analiznd n permanen momentul n care ar fi favorabil un nou curs sau o
ajustare a misiunii. ntrebrile eseniale la care managerii trebuie s aib un rspuns
pregtit din timp sunt urmtoarele: n ce direcii ar fi bine s orienteze firma i cnd
ar trebui s nceap noile afaceri ? Reorientarea firmelor n funcie de evoluiile i
schimbrile viitoare reduce riscul de a face afaceri defavorabile n perioade
neprielnice.
O misiune bine aleas pregtete compania pentru viitor, timpul fiind
dimensiunea principal n management. Multe companii productoare de aparatur
electronic i de telecomunicaii, sesiznd faptul c n produsele lor viitoare vor fi
ncorporate tot mai multe microprocesoare i alte elemente ale tehnologiilor
informaionale, i extind misiunea iniial, stabilindu-i poziii solide n diferite
sectoare ale industriei IT&C pentru a avea acces la tehnologiile necesare.
3.2.4. Comunicarea misiunii
Comunicarea misiunii este la fel de important ca formularea ei. Formularea
nu trebuie s fie plat. Din misiune trebuie s rezulte de ce organizaia se
reorienteaz ctre o nou direcie. Exprimarea trebuie s fie simpl, concis i
expus cu claritate. Ea nu trebuie s lase nici un dubiu asupra cursului pe care
managementul l va lua n viitor. Pentru a se asigura o ct mai bun comunicare a
misiunii, aceasta trebuie:
s cristalizeze punctele de vedere ale top-managerilor despre direcionarea
firmei pe termen lung;
s specifice ajutorul pe care administraia firmei l va acorda managerilor de
nivel mediu pentru ca acetia s mearg pe drumul cel bun;

98

s comunice scopul organizaional i faptul c salariaii au capacitatea de a


provoca o schimbare n munca lor;
s arate cum se pregtete organizaia pentru orientarea ei viitoare.
Dup ce misiunile firmei i ale afacerilor pe care aceasta le ntreprinde au
fost definite, managerii trebuie s acioneze pentru concretizarea lor n obiective i
strategii. Toate acestea sunt aduse apoi la cunotina acionarilor, salariailor,
clienilor i altor parteneri de afaceri prin diferite mijloace de difuzare n mas.

3.3. Obiectivele firmei


3.3.1. Tipuri de obiective
n management, termenul obiectiv desemneaz un rezultat viitor ce se dorete
a fi obinut. Pentru o firm, obiectivele stabilite pot viza organizaia n ansamblul ei
(obiective organizaionale, considerate i obiective strategice, pe termen lung) sau
diferite uniti de afaceri, domenii funcionale, departamentele i locuri de munc din
structura organizatoric a firmei.
Obiectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a firmei, n
funcie de scopul urmrit i misiunea organizaiei. Ele trebuie s fie concretizate n
aciuni specifice, altfel risc s rmn n stadiul de deziderate i bune intenii. Cnd
dorinele sunt concretizate i msurate prin obiective manageriale, prioritile pot fi
apreciate n mod corect dup un sistem clar de evaluare, resursele pot fi alocate n
mod optim, responsabilitile pot fi stabilite cu claritate, fiecare manager sau
executant fiind apreciat dup rezultatele obinute.
Peter Drucker consider c obiectivele organizaionale trebuie s se refere la
performanele pe care firma le va obine n urmtoarele domenii:
meninerea i dezvoltarea pieei;
inovarea; productivitatea;
resursele fizice i financiare;
profitabilitatea;
performanele managementului i dezvoltarea firmei;
performanele i atitudinea lucrtorilor;
responsabilitile publice.
Importana acordat acestor obiective difer att de la o firm la alta, ct i
de la o ar la alta (tabelul 3.6).
Ierarhizarea obiectivelor organizaionale n firmele americane, japoneze, sud
coreene i romneti
Tabelul 3.6

99

Denumirea obiectivului

SUA
1

Recuperarea investiiilor
Ctigurile acionarilor
Partea de pia
Portofoliul de producie
Eficiena operaional
Structura financiar
Inovarea produciei
Imaginea firmei
Condiiile de munc

2,43
1,14
0,73
0,50
0,46
0,38
0,21
0,05
0,04

Japonia
2

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)

1,24
0,02
1,43
0,68
0,71
0,59
1,06
0,20
0,09

Coreea de
Sud
3

(2)
(9)
(1)
(5)
(4)
(6)
(3)
(7)
(8)

1,23
0,14
1,55
0,19
0,47
0,82
1,24
0,12
0,15

Romnia
4

(3)
(8)
(1)
(6)
(5)
(4)
(2)
(9)
(7)

2,81 (1)
2,38 (2)
1,45 (3)
0,22 (6)
0,70 (4)
0,45 (5)
0,06 (8)
0,03 (9)
0,10 (7)

Not: Scorul rangurilor de la 3 (foarte important) la 0 (neimportant).


Sursa: coloanele 1-3 (Kae H.Chung, Hac Chang Lee, Korean Managerial Dynamics, Praeger, New
York, 1989,p.172); col. 4 (evaluri proprii n anul 1994, n baza informaiilor obinute din
127 de firme).

De modul n care o firm i formuleaz obiectivele iar managerii elaboreaz


i implementeaz strategii adecvate, care s permit atingerea acestora (se asigur
eficacitatea managementului) depind performanele organizaionale i, n mod
implicit, atractivitatea pentru potenialii investitori.
O firm are att responsabiliti economice, ct i responsabiliti sociale.
Neglijarea responsabilitilor sociale are efecte indirecte asupra performanelor
economice, concretizate n scderea motivaiei i loialitii salariailor proprii, n
degradarea imaginii firmei. Datorit acestor considerente, o firm competitiv va
cuta s realizeze, n permanen, un echilibru dinamic ntre obiectivele sale
economice i cele sociale.
Alturi de obiectivele organizaionale cu caracter strategic, un rol important l
au i obiectivele pe termen scurt, care servesc la precizarea diferitelor momente
secveniale de realizare a obiectivelor organizaionale. Obiectivele pe termen scurt
trebuie s decurg din obiective sau grupe de obiective pe termen lung, s permit
msurarea progreselor fcute n realizarea obiectivelor generale ale firmei i s aib
un caracter realist n raport cu capacitatea organizaiei, piaa i celelalte condiii de
mediu.
Pentru a fi operaionale n procesul de planificare i control, obiectivele
trebuie s ndeplineasc o serie de condiii:
s fie formulate n mod explicit;
s fie posibil de grupat n seturi de prioriti;
s constituie baza pentru aciunile de management i pentru decizii;
s serveasc drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale i a
grupurilor de munc.

100

n tabelele 3.7 i 3.8 sunt prezentate cteva modaliti de definire a unor


obiective organizaionale.
Obiective definite n mod clar
Tabelul. 3.7
Denumire

Observaii

- Ne vom strdui s fim lider, nu outsider,


viznd s introducem n fabricaie noi
produse i cheltuind pentru cercetaredezvoltare cel puin 5% din veniturile
brute.
- Obinerea unui profit anual de min.8%.
- Urmrim a produce cele mai durabile,
mentenabile i apreciate produse
comparativ cu cele ale concurenilor.

- Indic intenia de a rmne o firm


competitiv din punct de vedere
tehnologic i de a cheltui pentru aceasta
5 % din veniturile obinute.
- Clar, concret i uor de msurat.
- Orientarea de a fi un lider n privina
calitii produselor.

Obiective definite n mod neclar


Tabelul 3.8
Denumire
- Obiectivul nostru este acela de a
maximiza vnzrile (valoric i fizic).
- A obine maximum de rezultate cu
minimum de cheltuieli.
- Vom orienta responsabilitile noastre
ctre acionari, clieni i public.

Observaii
- Nu este posibil de msurat.
- Formulare mult prea vag.
- Formulare vag. Imposibil de msurat.

3.3.2. Stabilirea obiectivelor


Maniera n care sunt stabilite obiectivele diferitelor entiti organizatorice din
cadrul unei firme (uniti de afaceri, divizii, departamente, locuri de munc)
condiioneaz n bun msur eficacitatea utilizrii lor n procesul de management.
n mod tradiional, obiectivele sunt stabilite n cascad, adic sunt impuse de
sus n jos, pornind de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd, prin
defalcare pe diferitele subuniti componente, pn la locurile de munc de la baza
piramidei ierarhice. Desigur, procednd n felul acesta se asigur coerena i
convergena diferitelor obiective din cadrul organizaiei. Realismul i capacitatea lor
de mobilizare pot fi ns serios afectate, mai ales ntr-un mediu de afaceri dinamic i
complex, cum este cel cruia trebuie s-i fac fa multe firme contemporane.
O alternativ eficace la maniera tradiional de stabilire a obiectivelor o poate
constitui managementul prin obiective (MPO). Acesta este un sistem de planificare

101

i control conceput i aplicat pentru prima dat, la nceputul anilor '50, de ctre Peter
Drucker, cunoscut profesor i consultant n management.
n esen, MPO este o metod de convertire a obiectivelor generale ale
organizaiei n obiective specifice pentru subunitile organizaiei i indivizii care o
compun, prin negociere ntre manageri i subordonai, i de evaluare a indivizilor n
funcie de performanele lor efective i obiectivele astfel stabilite. Pentru managerii
diferitelor subuniti din cadrul organizaiei, obiectivele individuale se suprapun n
mare msur cu obiectivele subunitilor conduse.
Procesul de MPO cuprinde trei etape mai importante:
stabilirea obiectivelor i a aciunilor necesare pentru ndeplinirea lor;
implementarea aciunilor prevzute i autocontrolul realizrii obiectivelor;
examinarea periodic de ctre superiori a performanelor individuale i
evaluarea subordonailor.
Stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune constituie, la rndul ei, un
proces complex, cu mai multe etape, corespunztoare diferitelor niveluri
organizatorice ale firmei (vezi i figura 3.3).
Sensul de parcurgere a acestor etape este tot de sus n jos, pornind de la obiectivele
strategice ale ntregii organizaii i mergnd pn la obiectivele individuale ale lucrtorilor
operativi. La stabilirea obiectivelor diferitelor entiti organizatorice ale firmei (subuniti
sau locuri de munc) particip ns att managerii imediat superiori ai entitilor respective,
ct i indivizii responsabili de activitatea desfurat la nivelul entitilor. Odat obiectivele

individuale stabilite, angajaii i pot planifica ei nii aciunile necesare pentru


atingerea acestor obiective, evident pe baza planurilor de nivel superior, a politicilor i
procedurilor promovate n organizaie.
Implementarea aciunilor prevzute i autocontrolul realizrii obiectivelor. n
timpul executrii aciunilor propuse, angajaii au posibilitatea s-i evalueze n
permanen progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de comun acord cu
superiorii, declannd, dac este cazul, aciuni corective n limita competenelor lor
decizionale.
Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor individuale i
evaluarea subordonailor. Aciunea presupune msurarea rezultatelor individuale,
compararea lor cu obiectivele fixate, evaluarea, pe aceast baz, a subordonailor,
sprijinirea i recompensarea lor corespunztoare.

102

1. Stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor

Obiective generale ale organizaiei


Obiective ale diviziilor
Obiective ale departamentelor

Aciuni necesare
pentru ndeplinirea obiectivelor

Feedback

Obiective individuale

2. Implementarea aciunilor planificate.


Autocontrolul realizrii obiectivelor

3. Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor


individuale.
Evaluarea subordonailor

Figura 3.3 Procesul de management prin obiective


Operaiunea de evaluare a performanei individuale poate fi fcut n comun de
ctre manager i subordonat. n urma parcurgerii acestei etape, atunci cnd este
necesar, procesul este reluat de la prima etap, prin reformularea obiectivelor i/sau a
aciunilor necesare. Feedback-ul astfel realizat imprim procesului MPO un caracter
de continuitate.
Utilizarea tot mai larg a managementului prin obiective este determinat de
avantajele sale. Printre cele mai importante amintim: creterea realismului obiectivelor
organizaiei i a componentelor sale, amplificarea nivelului de motivare a angajailor,
dezvoltarea unui comportament participativ i responsabil al personalului, corelarea
mai strns a recompenselor (inclusiv salariale) cu performanele individuale,
mbuntirea folosirii timpului de munc al managerilor ca urmare a diminurii
activitilor de supraveghere i control.
Avantajele managementului prin obiective nu sunt totui universale. n anumite
cazuri, implementarea acestui sistem genereaz un mare volum de munc i de
documente scrise. Alteori, sistemul determin concentrarea ateniei asupra unui numr
mic de obiective, ndeosebi de natur cantitativ, neglijndu-le pe celelalte. Ca urmare,
managementul prin obiective pare a fi eficient ndeosebi atunci cnd se aplic

103

managerilor sau specialitilor dintr-o organizaii, pentru cei cu sarcini de rutin


genernd probabil costuri mai mari dect efectele obinute.

3.4. Strategiile firmei


3.4.1. Scopul, caracteristicile i coninutul strategiei
Cuvntul strategie provine din terminologia militar, fiind folosit pentru
prima dat de grecii antici pentru a desemna arta i tiina conducerii forelor n
timpul rzboiului. n management, strategia arat msurile sau aciunile principale
pe care managerii planific s le ntreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe
obiective pe termen lung.
Scopul strategiei este acela de a stabili CUM vor fi obinute rezultatele vizate
prin obiective, n funcie de condiiile interne i de factorii externi.
Probleme strategice-cheie

UNDE este organizaia acum ?


Dac nu se face nici o schimbare, UNDE va fi organizaia peste un
an, peste doi, peste cinci sau peste zece ani ? Rspunsul este acceptabil ?
Dac rspunsul nu este acceptabil, CE aciuni specifice vor trebui
ntreprinse? CARE este riscul pe care l presupun aceste aciuni ?
Concretizarea rspunsurilor

CINE va elabora planul strategic ?


CE va trebui s se fac ?
CUM se va face ceea ce este necesar ?

Principalele caracteristici ale unei strategii eficace sunt urmtoarele:


are un puternic caracter antreprenorial, n sensul c managerii au de ales ntre
direcii alternative de iniiere i dezvoltare a afacerilor;
permite meninerea competitivitii organizaiei;
permite ca aciunile necesare s fie ntreprinse la momentul oportun.
n definirea coninutului unei strategii, un rol esenial l are analiza factorilor
interni (caracteristici organizaiei) i a celor externi (de mediu). Una dintre cele mai
folosite metode pentru o astfel de analiz este metoda SWOT, care ia n
considerare, pentru factorii externi, oportunitile i ameninrile, iar pentru
factorii interni, punctele tari i punctele slabe (tabelul 3.9).
Matricea SWOT pentru analiza situaiei strategice a unei firme

104

Tabelul 3.9
FACTORI INTERNI
FACTORI
EXTERNI

Oportuniti
(O)
ntocmii o list
cu 5 - 10
oportuniti
Ameninri
(T)
ntocmii o list
cu 5 - 10
ameninri

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

ntocmii o list cu 5 10 puncte


tari

ntocmii o list cu 5 10 puncte slabe

Strategii SO

Strategii WO

Elaborarea unor strategii


bazate pe valorificarea
punctelor tari i a
oportunitilor

Elaborarea unor strategii de


valorificare a oportunitilor, n
condiiile evitrii manifestrii
punctelor slabe

Strategii ST

Strategii WT

Elaborarea unor strategii care


s permit valorificarea
punctelor tari n condiii ostile
de mediu (ameninri)

Elaborarea unor strategii care s


permit evitarea manifestrii
punctelor slabe n condiii ostile de
mediu (ameninri)

n funcie de caracteristicile manageriale, definite prin viziunea asupra


modului de implicare n afaceri, dar i de situaia concret n care se afl organizaia
la un moment dat din punct de vedere al raportului ntre punctele tari i cele slabe
sau al mediului de afaceri (manifestarea oportunitilor sau a ameninrilor), poate fi
adoptat oricare dintre cele patru categorii de strategii. Important este ca strategia s
fie realist, posibil de realizat cu mijloacele pe care le are la dispoziie i s ofere
maximum de satisfacie din punct de vedere al obiectivelor urmrite.
3.4.2. Strategii generale (corporative)
Strategiile sunt formulate i implementate la diverse niveluri ale
managementului unei firme. Din acest punct de vedere, putem avea strategii generale
(corporative), strategii concureniale (de afaceri) i strategii funcionale (vezi figura
3.4).

105

Dezvoltarea pieei

Concentrare

Dezvoltarea
produsului

Strategii generale (corporative)

Integrare orizontal

Cretere

Integrare
vertical

Diversificare

Integrare
n amonte
Integrare
n aval
Diversificare
concentric
Diversificare
conglomerat

Stabilitate
Redresare
Descretere

Stoarcere
Dezinvestiie
Lichidare

Figura 3.4. Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)


Strategia dezvoltat la nivelul cel mai nalt al unei organizaii se numete
strategie general sau corporativ. Prin ea se stabilesc domeniile de afaceri
abordate i modul cum vor fi alocate resursele organizaiei pentru susinerea
operaiunilor din aceste domenii de afaceri.
Exist o serie de alternative generice care pot fi utilizate cu succes pentru
configurarea unei strategii generale eficace. Aceste alternative pot fi grupate n trei
categorii: strategii de cretere, strategia stabilitii i strategii de descretere.
Strategiile de cretere constau n extinderea semnificativ a
volumului de activitate, ceea ce determin, n mod normal, creterea substanial a
vnzrilor i a veniturilor. Evident, amplificarea volumului de activitate presupune,

106

de cele mai multe ori, un important efort investiional, adic un mare consum de
resurse.
Pot exista mai multe motive pentru care o firm promoveaz o strategie de
cretere. Dintre acestea, mai importante sunt urmtoarele: n anumite domenii de
afaceri, cu o mare dinamic a schimbrilor, numai unitile de talie mare pot
supravieui; interesul acionarilor i al altor investitori este ca firma s creasc,
pentru c n felul acesta crete valoarea capitalului bursier (a cotaiei aciunilor la
burs) i sperana de recuperare a capitalurilor investite.
Principalele strategii de cretere sunt: concentrarea, integrarea vertical i
diversificarea.
Strategia concentrrii apare atunci cnd firma urmrete extinderea
volumului de activitate n domeniul de afaceri curent. Dintre companiile care au
promovat cu succes strategia concentrrii, putem s menionm firmele americane
Coca-Cola i McDonald's.
Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare:
dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Desigur, este
posibil i o combinare a acestor opiuni.
Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa
curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente
de pia. Coca-Cola a promovat o strategie de dezvoltare a pieei nc de la
nceputurile ei. Ea a acumulat o important parte din piaa buturilor rcoritoare
prin largi campanii de publicitate i prin extinderea n noi zone geografice, astfel
nct, n prezent, este foarte bine cunoscut prin produsele ei n marea majoritate
rilor lumii.
Un alt exemplu sugestiv de concentrare prin dezvoltarea pieei este cel al
companiei sud-coreene de automobile Dae Woo, care s-a implantat n anii 90 att n
Europa Occidental i n Extremul Orient, ct i n unele zone considerate riscante
din punct de vedere economic, cum ar fi Africa (Nigeria), Asia Central
(Uzbekistan) sau Europa de Est (Romnia).
Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului
sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care
poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Proiectarea i introducerea n
fabricaie la Dacia Piteti, pn n anul 2004, a unui automobil modern cu un cost
mai mic de 5000 este un exemplu sugestiv de strategie de dezvoltare a produsului.
Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz
produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. Astfel, Banque Nationale
de Paris, cea mai mare banc francez, a achiziionat n vara anului 1999 o banc
important din Frana, Paris Bas. Operaiunea se ncadreaz perfect n strategia de
concentrare prin integrare orizontal, promovat cu frenezie n prezent de ctre
majoritatea grupurilor financiar-bancare de talie internaional.

107

Strategia concentrrii are avantajul c permite firmei ce o promoveaz s-i


valorifice mai bine atu-urile tehnologice i manageriale pe care le are ntr-un anumit
domeniu de afaceri. Principalul neajuns al acestui tip de strategie const n faptul c,
prin orientarea majoritii resurselor ntr-un singur domeniu de afaceri, firma poate
avea greuti semnificative n cazul apariiei unor schimbri defavorabile
neateptate.
Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor unei firme n
domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei.
Prin ptrunderea n domenii de afaceri furnizoare, se realizeaz o integrare n
amonte (exemplu: decizia firmei Elvila International, iniial specializat n comerul
cu mobil, de a achiziiona mai multe fabrici de mobil din Romnia).
Deplasarea afacerilor i n domenii valorificate de clienii produselor sau
serviciilor curente ale organizaiei constituie integrarea n aval. Astfel, unele fabrici
de cherestea din Romnia, care au supravieuit procesului de tranziie la economia
de pia, i dezvolt n prezent capaciti de producie n care realizeaz
semifabricate pentru industria mobilei sau alte articole de tmplrie.
Principala raiune pentru care o firm este tentat s promoveze o strategie de
integrare vertical este creterea profitabilitii activitii ei de ansamblu. Printr-o
strategie de integrare n amonte, firma poate obine o cretere a calitii materiilor
prime i o reducere a costurilor acestora. Printr-o aciune de integrare n aval, firma
i poate spori n mod direct profiturile realizate sau poate urmri o cretere a
calitii produsului final oferit consumatorului.
Promovarea unei strategii de integrare vertical presupune, de multe ori, un
angajament financiar substanial din partea firmei, precum i existena unor
competene manageriale n domeniile adiacente. De aceea, numai puine firme
reuesc s urmeze cu succes o astfel de strategie.
Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de
afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei.
Atunci cnd diversificarea se realizeaz prin ptrunderea n domenii de
afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite (prin produse, piee sau
tehnologii) avem de a face cu o diversificare concentric. Astfel, creterea
impresionant a companiei americane General Electric s-a realizat iniial prin
dezvoltarea afacerilor n domenii relativ nrudite din punct de vedere tehnologic:
produse i echipamente de iluminat, aparatur electrocasnic, aparatur medical,
echipamente energetice (turbine, generatoare etc.), echipamente industriale,
echipamente pentru transporturi feroviare (inclusiv locomotive). Achiziionarea
studiourilor de producie cinematografic Columbia Pictures de ctre compania
japonez Sony este ns un exemplu de diversificare concentric bazat pe produse
nrudite (respectiv sistemele video produse de Sony i filmele realizate i
comercializate pe casete video de ctre Columbia Pictures).

108

Dac diversificarea se realizeaz prin intrarea n domenii de afaceri complet


diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al firmei, atunci este vorba de o
diversificare prin conglomerare. O astfel de strategie a avut n vedere, mai nou,
General Electric, prin ptrunderea n for n domenii de afaceri cum ar fi servicii
financiare (asigurri i bnci), comunicaii (reeaua de televiziune NBC), industria
materialelor sintetice (mase plastice, rini sintetice, diamante industriale).
Principala raiune de a fi a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea
distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu
de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe piee saturate sau n
declin (cazul marilor companii americane productoare de igri). Un alt motiv
esenial de promovare a unor strategii de cretere prin diversificare l constituie
sperana obinerii unor profituri mai mari i mai stabile.
Experiena ultimelor decenii a artat c diversificarea concentric este
preferabil celei prin conglomerare, multe dintre companiile care au promovat
ultimul tip de strategie ntmpinnd mari dificulti n gestionarea unor afaceri
foarte diferite.
Strategia stabilitii este promovat de o firm atunci cnd aceasta
este satisfcut de situaia curent i dorete s pstreze status quo-ul. Adoptnd o
astfel de strategie, firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele
sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne n general acelai, iar
dac apare o anumit cretere, aceasta este lent i neagresiv.
Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt, ct i pe termen
lung. Pe termen scurt, strategia este folosit de toate tipurile de firme, n alternan
cu alte strategii (de cretere sau defensive). Pe termen lung, strategia stabilitii este
promovat ndeosebi de firme mici, proprietate individual (care nu sunt mpinse
spre cretere de ctre acionari) i de ctre unele companii mai mari, care opereaz
n domenii de afaceri aflate n stadiu de maturitate.
Un exemplu tipic de promovare a strategiei stabilitii pe termen lung l
prezint firma american E.L. McIlheney, productoare a sosului marca Tobasco,
lider pe piaa american a sosurilor condimentate. Prima fabric de producere i
mbuteliere a sosului Tobasco a fost pus n funciune n 1905. De-a lungul anilor a
fost urmat, n mod consecvent, o strategie a stabilitii. Ingredientele necesare,
reeta, metodele de producie (mbuteliere, etichetare, ambalare) i de distribuie au
rmas stabile. O a doua fabric de sos Tobasco a fost pus n funciune abia n anul
1980. ntre anii 1926 i 1980 a fost operat doar o singur majorare a preului.
Strategiile de descretere vizeaz reducerea, n diverse proporii, a
volumului operaiilor unei organizaii n vederea contracarrii unei tendine
nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaii critice conjuncturale.
Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile: stoarcerea,
redresarea, dezinvestiia lichidarea.

109

Redresarea este o strategie de reducerea parial a volumului de activitate a


unei firme prin renunarea la realizarea unor produse i/sau servicii mai puin
rentabile, reducerea unor activiti de marketing, concedierea unei pri din personal
etc. Scopul strategiei este mbuntirea substanial a eficienei operaiunilor
rmase n vederea relurii ulterioare a creterii. Redresarea este mutaia strategic
pe care au ncercat-o majoritatea ntreprinderilor industriale din Romnia dup
1989. Din pcate, puine dintre ele au reuit stabilizarea i apoi reluarea creterii
sntoase. Unul dintre exemplele fericite o constituie ntreprinderea metalurgic
ALRO Slatina.
Stoarcerea presupune exploatarea intensiv a unitii prin reducerea la
minimum a investiiilor necesare i maximizarea profiturilor urmrite pe termen
scurt. O astfel de strategie care vizeaz, pe termen lung, ieirea de pe pia este
frecvent utilizat atunci cnd creterea viitoarea a pieei este ndoielnic sau cnd
rmnerea n domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi investiionale pe care
firma nu dorete s le fac. Multe firme care opereaz n industria hotelier din
Romnia par a promova n prezent o astfel de strategie. Problema este aceea c
profiturile recoltate n acest fel nu sunt reinvestite n alte afaceri rentabile, ci sunt
consumate n mod neproductiv.
Dezinvestiia nseamn vnzarea integral sau parial a activelor unei uniti
de afaceri viabile. Vnzarea integral poate fi planificat atunci cnd proprietarii
sau managerii au o viziune pesimist asupra viitorului unitii vizate sau doresc s
obin rapid contravaloarea activelor deinute de acea unitate (eventual pentru a o
investi n alte uniti mai profitabile). Dezinvestiie parial poate fi asociat cu o
strategie de redresare a unitii de afaceri creia i se vnd o parte din active.
n orice caz, o societate pe aciuni cotat la burs trebuie s-i integreze
planurile de dezinvestiii ntr-o strategia global solid fundamentat, atractiv i clar
explicat n documentele oficiale date publicitii. Acest lucru disipeaz nencrederea
acionarilor (actuali sau poteniali) i contribuie la meninerea sau chiar creterea
preului aciunilor tranzacionate.
Lichidarea presupune vnzarea sau dizolvarea unei ntregi organizaii, ceea
ce implic dispariia acesteia ca entitate juridic. Strategia de lichidare poate fi luat
n considerare atunci cnd organizaia este afectat de dificulti insurmontabile,
generate ndeosebi de faptul c produsele sau serviciile pe care le ofer nu mai sunt
cerute pe pia.
Formularea strategiei generale (corporative). O organizaie care
opereaz n mai multe domenii de afaceri este structurat, de regul, pe uniti
autonome configurate ca centre separate de profit. Strategia corporativ elaborat la
nivelul cartierului general al unei astfel de organizaii presupune imprimarea unor
traiectorii de cretere, de stabilitate sau de descretere pentru fiecare dintre unitile
componente. Scopul acestei diferenieri este acela de a asigura participarea adecvat

110

a unitilor la realizarea obiectivelor generale ale corporaiei (care sunt, n primul


rnd, de natur financiar).
Planificatorii de la nivelul cartierului general, fie ei manageri sau specialiti,
pot utiliza diferite metode de analiz pentru proiectarea unei strategii corporative
eficace. Printre acestea, cele mai cunoscute sunt aa-numitele metode de gestiune a
portofoliului de activiti, dintre care amintim Matricea Boston Consulting Group
(BCG), Matricea McKinsey (sau Ecranul de Afaceri General Electric) i Matricea
A. D. Little. Toate aceste metode au la baz teoria efectului de experien, conform
creia odat cu creterea volumul de producie dintr-un anumit articol (produs sau
serviciu), costurile unitare de producie i de vnzare se reduc cu un anumit procent.

(Utilizatori nei
de resurse)

Mic
Dileme

Dezinvestiie

Mare

Vedete

Partea relativ de pia

Stoarcere, dezinvestiie,
lichidare

Figura 3.5. Matricea


Boston Consulting Group
(BCG)

Mare

Rata de cretere a pieei

Matricea BCG este


utilizat pentru a compara
diferitele uniti strategice
(afaceri, business-uri) din
portofoliul unei firme n
funcie de doi parametri:
poziia competitiv, dat de
partea relativ de pia, i
rata de cretere a pieei
(figura 3.5).

Mic

(Furnizori nei
Partea relativ de pia
Vaci de lapte
Pietre de moar
de resurse)
arat raportul n care se afl
cota de pia a unitii
analizate fa de cota de
pia a concurentului principal. Un raport ct mai mare, eventual supraunitar, indic
un volum mare de producie i, deci, conform teoriei efectului de experien, costuri
unitare mici i profituri mari. Ceea ce nseamn, n ultim instan, posibilitatea de
a degaja importante fonduri financiare.
Rata de cretere a pieei ilustreaz nevoia de fonduri financiare pe care o
resimte o unitate pentru a-i susine creterea cel puin n ritmul n care evolueaz
domeniul de afaceri n care opereaz.

n matricea BCG ilustrat n figura 3.5, fiecare unitate, reprezentat printrun cerc al crui diametru este direct proporional cu volumul vnzrilor, este
poziionat n funcie de valorile specifice ale acestor doi parametri. Dup cum se
observ, unitile pot intra n una din urmtoarele patru categorii: vedete, dileme,
vaci de lapte i pietre de moar.

111

Unitile de tip Vedet au o cot relativ de pia mare ntr-un domeniu de


afaceri care crete rapid. Datorit potenialului lor ridicat de cretere, vedetele
absorb substaniale fonduri pentru investiii, adesea mai mari dect pot degaja ele
nsele.
Unitile de tip Dilem au o cot relativ de pia mic ntr-un domeniu
de afaceri care crete rapid. Meninerea unei uniti n categoria Dilem pe o
perioad mai ndelungat de timp nu este recomandabil. Firma trebuie s decid
rapid dac dezvolt pentru unitatea respectiv o strategie de cretere, ncercnd s o
aduc la statutul de vedet, sau dac ia n considerare o strategie de dezinvestiie.
Unitile de tip Vac de lapte au o cot relativ de pia mare ntr-un
domeniu de afaceri care crete ncet sau stagneaz. Ca urmare, astfel de uniti
genereaz lichiditi mai mari dect au nevoie pentru a-i menine poziia pe pia.
Existena vacilor de lapte n portofoliul unei corporaii este foarte important,
ntruct acestea finaneaz n mare msur creterea dilemelor i a vedetelor.
Strategia preferat este aceea de stabilitate.
Unitile de tip Piatr de moar au o cot relativ de pia mic ntr-un
domeniu de afaceri care crete ncet sau stagneaz. Lichiditile degajate sunt foarte
mici, uneori nregistrndu-se chiar pierderi. Ca urmare, strategia recomandat este
descreterea prin stoarcere, dezinvestiie sau lichidare.
Matrice BCG este un instrument relativ simplu care permite managerilor s
vad firma ca un portofoliu de activiti productoare i consumatoare de lichiditi
nete i i ajut s distribuie n mod raional i eficient resursele comune ale firmei
activitilor respective.

3.4.3. Strategii concureniale (de afaceri)


Prin strategia sa general, o firm precizeaz ce domenii de afaceri va aborda
i cum vor fi distribuite resursele ei ntre aceste domenii. Apoi, pentru fiecare
domeniu de afaceri avut n vedere sau pentru fiecare unitate care opereaz ntr-un
domeniu de afaceri distinct firma stabilete aciunile pe care intenioneaz s le
ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu, adic elaboreaz o strategie
concurenial sau de afaceri.
Dei exist o diversitate de strategii concureniale pe care le poate promova o
firm ntr-un domeniu de afaceri dat, pot fi luate n considerare trei alternative
strategice fundamentale: dominarea global prin costuri sczute, diferenierea
produsului sau serviciului i focalizarea asupra unui segment de pia.

112

Dominarea global prin costuri sczute este o strategie prin


care firma i propune s produc i s desfac produsele sau serviciile sale avnd
costuri mai mici dect cele ale concurenilor ei de pe ntreaga pia. O astfel de
performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite metodelor de
producie, cheltuielilor indirecte, clienilor marginali, precum i prin raionalizarea
costurilor n unele domenii ca marketingul i cercetarea-dezvoltarea. Dominarea
global prin costuri poate fi realizat i prin valorificarea unor avantaje pe care
firma le deine deja fa de ceilali competitori, cum ar fi o cot de pia mai mare
sau accesul favorabil la materiile prime.
Acest tip de strategie se aplic atunci cnd: preul este elementul principal al
competiiei; produsele sunt relativ standardizate; exist puine ci de diversificare a
produselor; stabilitatea preferinelor consumatorilor este mare.
Exemple ilustrative de promovare cu succes a unei strategii de dominare
global prin costuri sczute sunt companiile multinaionale productoare de
detergeni Procter & Gamble, Lever i Henkel.
Diferenierea produselor sau serviciilor const n realizarea
unor astfel de produse sau servicii care s fie percepute ca unice n domeniile de
afaceri respective. Exist multe aspecte prin care se poate diferenia un produs sau
un serviciu: imaginea de marc (Sony, n domeniul echipamentelor audio-video),
tehnologia utilizat (Hewlett-Packard, pentru imprimante laser), calitatea deosebit
a produsului (Mercedes-Benz, pentru automobile, Xerox, pentru fotocopiatoare,
Nestl, n industria alimentar), serviciile postvnzare (IBM, n domeniul
tehnologiei informaionale) i altele.
Adoptarea unei strategii de difereniere nu nseamn c va fi neglijat
problema costurilor, ci c firma va ncerca s valorifice principalele avantaje care
decurg din difereniere.
Aceste sunt:
datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a disponibilitii lor de
a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc, firma poate
obine profituri mai mari;
aceeai loialitate a clienilor i asigur firmei o poziie forte n faa
competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai
mare flexibilitate n relaiile cu furnizorii (pot fi acceptate oferte mai
scumpe).
Strategia diferenierii este oportun atunci cnd se urmrete: obinerea unei
superioriti tehnice concretizat n produse de calitate net superioar, vndute la
preuri mai mari, sau pentru a se oferi clienilor mrfuri de o valoare superioar, cu
acelai pre cu concurenii de pe pia.

113

Focalizarea asupra unui anumit segment de pia este o


strategie ce se bazeaz pe ideea c organizaia este capabil s deserveasc un
anumit segment al pieei mai bine dect ceilali competitori care au n vedere
ntreaga pia. Un asemenea segment de pia poate fi constituit dintr-un grup aparte
de cumprtori, o zon geografic a pieei sau o anume parte a liniei de produs.
Odat stabilit segmentul de pia asupra cruia se vor focaliza eforturile
organizaiei, aciunile efective constau tot n realizarea unei poziii dominante prin
costuri sczute sau prin diferenierea produsului/serviciului.
O astfel de strategie este eficace atunci cnd: segmentul de pia este suficient
de mare pentru a fi profitabil; segmentul de pia are o cretere potenial mare;
segmentul de pia nu este crucial pentru competitorii importani; vnztorii au o
abilitate deosebit n acest segment; firma are resursele i deprinderile necesare
astfel nct specializarea s fie profitabil.
3.4.4. Strategii funcionale
Strategiile funcionale arat modul n care domeniile funcionale intenioneaz
s acioneze pentru realizarea obiectivelor i strategiilor formulate la nivel de
companie i de uniti de afaceri.. Ele urmresc dezvoltarea unor competene
distinctive pentru a oferi companiei sau unitilor de afaceri avantaje concureniale
durabile.
Strategiile funcionale sunt strns legate de strategia concurenial dezvoltat
la nivelul unitii de afaceri, astfel nct, pentru firmele cu mai multe afaceri, vom
avea seturi distincte de strategii funcionale.
De exemplu, o unitate de afaceri care promoveaz strategia concurenial de
difereniere prin produse de nalt nivel calitativ are nevoie de strategii funcionale
adecvate:
n domeniul produciei, asigurarea unor procese de fabricaie cu utilaje i
materii prime scumpe, care s permit realizarea unui nalt nivel calitativ al
produselor;
n domeniul resurselor umane, angajarea i trainingul unei fore de munc cu
un nalt nivel de calificare, dar scumpe;
n domeniul marketingului, realizarea unor intense campanii de publicitate
destinate clienilor finali, care s trag produsele prin canalele de distribuie
spre aceti clieni.

Strategiile funcionale pot fi grupate n cteva categorii mai importante:


strategii de marketing
strategii de producie/operaiuni
strategii financiare

114

strategii de resurse umane.

Strategiile de marketing stabilesc cile principale de aciune pentru


cele patru componente ale mixului de marketing: produsul, promovarea, distribuia
i preul.
Strategia de produs poate avea n vedere, de exemplu, dezvoltarea unei game
largi de articole n linia de produs, pentru a satisface toate gusturile/posibilitile
consumatorilor i pentru a vinde mai mult, sau poate prevedea realizarea unei game
mai restrnse de produse, de nivel calitativ foarte ridicat, pentru a le vinde unei
clientele selecte.
Primul tip de strategie de produs este promovat, de exemplu, de marii
productori de automobile General Motors, Ford, Toyota, Honda, Renault care
au n mixul lor de produse articole foarte diverse, de la automobile de mic litraj,
ieftine, la automobile de lux sau de tip sport (cu patru roi motoare), mult mai
scumpe. Cel de-al doilea tip de strategie de produs este promovat de unele companii
de automobile mai mici (BMW, Porche, Ferrari etc.) care, urmrind n mod
consecvent o strategie de difereniere, produc i comercializeaz doar automobile cu
performane de excepie, dar i foarte scumpe.
Strategia de promovare poate avea dou forme de baz: strategia de
mpingere i strategia de tragere.
Strategia de mpingere se bazeaz pe diferite forme de promovare a
vnzrilor discount-uri oferite distribuitorilor, oferte speciale la locul de vnzare,
reclam n publicaiile profesionale destinate distribuitorilor care s mping
produsele, prin canalele de distribuie, spre cumprtorii finali. Marile companii
productoare de bunuri de larg consum (alimente, buturi, cosmetice, detergeni)
utilizeaz n permanen o astfel de strategie.
Strategia de tragere este realizat prin campanii publicitare direcionate
ndeosebi spre consumatori sau utilizatori. Mai bine informai i motivai prin
publicitate, acetia vor cuta produsele respective, trgndu-le spre ei prin
canalele de distribuie folosite de productor.
Strategia de distribuie configureaz reeaua de distribuie ce va fi utilizat
pentru realizarea obiectivelor de vnzri ale afacerii. O astfel de strategie poate
prevedea organizarea unei reele proprii de distribuie (companiile de produse
cosmetice Avon, Oriflame, de exemplu) sau apelul la unele canale de distribuie
specializate, cu un numr mai mare sau mai mic de verigi intermediare.
Strategia de pre are n vedere, desigur, modul de stabilire a preurilor
produselor/serviciilor realizate, pentru a sprijini strategia concurenial aleas.
Pentru un produs nou aprut pe pia, firma productoare poate alege ntre
dou variante de baz: strategia preului de smntnire i strategia preului de
penetrare.

115

Strategia preului de smntnire (skim pricing) urmrete fructificarea


posibilitii de a practica un pre mai mare att timp ct produsul este nou i
competitorii puini.
Strategia preului de penetrare (penetration pricing) ncearc s stimuleze
creterea cererii pentru noul produs prin practicarea unui pre mai mic. Aceasta d
posibilitatea firmei s acumuleze ctiguri de productivitate importante, ca urmare a
manifestrii efectului de experien, i s-i asigure o poziie dominant fa de
competitori printr-o cot de pia superioar acestora.
Strategiile de producie/operaiuni arat cum i unde vor fi
fabricate/realizate produsele sau serviciile firmei i care va fi designul particular al
relaiilor cu furnizorii.
Primul aspect pe care l clarific acest tip de strategii se refer la gradul de
integrare vertical a proceselor de producie. Astfel, componentele integrate ntr-un
produs sau serviciu mai complex (automobil sau studiu de fezabilitate, de exemplu)
pot fi realizate n ntregime n cadrul firmei sau pot fi procurate unele dintre ele
de la furnizori specializai n astfel de componente. Vom avea n felul acesta o
strategie de integrare a fabricaiei mai mult sau mai puin pronunat.
O alt problem important soluionat prin strategiile de
producie/operaiuni o constituie amplasare facilitilor (fabrici, birouri) n care se
desfoar operaiunile de baz ale firmei.
Delocalizarea (mutarea) acestor faciliti n ri sau regiuni cu un potenial de
for de munc atractiv (din punct de vedere al costului i nivelului de calificare)
este o strategie frecvent utilizat de ctre companiile multinaionale.
Tot strategiile de producie stabilesc msurile eseniale ce vor fi ntreprinse
pentru controlul costurilor de fabricaie. Pentru producia de mas (cu cantiti
foarte mari din acelai produs), de exemplu, pot fi dezvoltate linii de transfer
dedicate (linii de asamblare automatizate, dedicate realizrii unui anumit produs cu
costuri de manoper foarte mici) sau sisteme flexibile de fabricaie, n care mainile
sunt grupate pe familii tehnologice capabile s realizeze, n proporii de mas, o
mare varietate de articole.
n sfrit, strategiile de achiziii stabilesc relaiile pe termen lung cu
furnizorii de materii prime, componente i alte elemente necesare firmei n procesul
de producie. Trei strategii alternative pot fi avute n vedere, fiecare cu avantaje i
dezavantaje poteniale:
achiziii din surse multiple, n care aceleai componente sunt procurate de la
mai muli furnizori
achiziii din surs unic, n care aceleai componente sunt procurate de la un
singur furnizor

116

achiziii din surse paralele, n care doi parteneri sunt furnizori unici pentru
dou componente distincte, dar sunt n acelai timp i furnizori de rezerv,
fiecare pentru componenta procurat n mod normal de la cellalt.

Strategiile financiare contureaz liniile de aciune ce vor fi ntreprinse


n domeniul financiar pentru sprijinirea strategiilor concureniale promovate. Ele au
n vedere ndeosebi modul de obinere a fondurilor pentru finanarea investiiilor i
gestiunea dividendelor.
Exist dou posibiliti de finanare a dezvoltrii firmei pe termen lung: din
surse interne (prin autofinanare) sau din surse externe (credite bancare pe termen
lung, mprumuturi obligatare etc.). n funcie de ponderea prevzut pentru aceste
surse, poate rezulta o strategie de ndatorare redus sau o strategie de ndatorare
pronunat.
Unele firme mici i mijlocii prefer s se limiteze la posibilitile lor interne de
finanare a investiiilor, pentru a fi sigure c nu au probleme de rambursare i pot
pstra controlul familial asupra afacerilor. Exist i firme mari care promoveaz o
strategie a gradului redus de ndatorare. Firma american Disney, de exemplu,
este reputat n aceast privin.
Strategia unui grad ridicat de ndatorare este totui frecvent utilizat de
ctre majoritatea firmelor care au o rentabilitate economic bun i sunt angajate n
programe investiionale majore.
Gestiunea dividendelor este de asemenea o component important n
planificarea strategic financiar. Companiile din industrii n plin expansiune, cum
ar fi cele din domeniul IT&C, evit adesea s declare dividende, utiliznd banii
pentru finanarea unei creteri rapide, ceea ce conduce de regul la creterea preului
aciunilor lor tranzacionate la burs.
Alte firme ns, din industrii stabile sau cu un ritm lent de cretere, trebuie s
ofere acionarilor dividende substaniale pentru a rmne atractive la burs.
Strategiile de resurse umane stabilesc, n principal, dac vor fi
angajai muli oameni cu o calificare modest, care vor executa sarcini de munc
repetitive, vor fi pltii cu salarii mici i vor prsi frecvent compania (de exemplu,
McDonalds) sau dac vor fi angajai lucrtori cu un nalt nivel de calificare, crora
li se vor asigura programe importante de training i li se vor plti salarii substaniale
(muncitorii de la BMW, de exemplu).
3.4.5. Strategii ofensive i strategii defensive
Un rol important n conturarea strategiilor concureniale la nivel de afaceri l
are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora.

117

Strategii ofensive. Folosirea unor strategii ofensive poate conduce la


obinerea unor avantaje semnificative din punct de vedere competitiv.
Principalele ci de promovare a ofensivei strategice sunt urmtoarele: atacul
poziiilor tari, forte ale competitorilor; surprinderea punctelor slabe ale
competitorilor; iniierea unor ofensive de amploare; ofensiva ntr-o sfer cu caracter
de pionierat; ofensiva de gheril; lovituri prioritare prealabile.
Atacul poziiilor tari, forte ale competitorilor. Promovarea unei astfel de
strategii presupune ca firma s mearg cot la cot cu firmele rivale, obinnd unele
avantaje strategice: pre pentru pre; model pentru model; tactica promovrii pentru
tactica promovrii etc. Obiectivul esenial al unei astfel de strategii este de a ctiga
partea de pia prin eliminarea punctelor tari, favorabile ale concurenei.
Pentru a promova o astfel de strategie, competitorul, la rndul su, trebuie s
aib suficiente resurse i avantaje competitive. n plus, el trebuie s reduc drastic
costurile, s adauge produselor sale noi caracteristici, s construiasc noi capaciti
de producie n arii geografice care aparin pieei competitorilor.
Fructificarea punctelor slabe ale competitorilor. O astfel de strategie
presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice n care rivalii au o
pia sczut i/sau exist un nivel sczut al competiiei, spre segmente de
cumprtori care au fost neglijate de competitori, spre domeniile sau caracteristicile
produselor crora rivalii nu le-au acordat suficient importan (calitate,
performane ale produselor i ale serviciilor), dei exist disponibilitatea clienilor de
a plti un pre suplimentar pentru astfel de faciliti, sau spre situaiile pentru care
competitorii au oferit condiii calitate/pre mai puin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurenei are mai mari anse de reuit dect
atacul punctelor tari, ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie se constituie ntr-o
surpriz pentru competitor, care nu mai poate reaciona n timp util.
Iniierea unor ofensive de amploare. Iniierea unor ofensive de amploare
presupune ntreprinderea unei ntregi game de aciuni strategice, orientate n mai
multe direcii, n scopul de a nclina balana n favoarea organizaiei sau pentru a-i
proteja poziia ctigat. Marea ofensiv are cele mai mari anse de succes, cu
condiia ca firma care o promoveaz s aib resurse suficiente pentru a intra pe
pia n calitate de lider cu avantaje competitive.
Ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat. Ofensiva cu caracter de
pionierat presupune abordarea unor poziii noi i instalarea ca lider pe un teren total
nou. Aceasta nseamn a fi primul care se extinde n noi arii geografice, a ncerca s
creezi noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite i caracteristici
care vin cel mai bine n ntmpinarea dorinelor noilor consumatori (noi generaii
tehnologice etc.). Ideea de baz ntr-o astfel de strategie este de a ctiga o poziie
semnificativ pe o pia nou.

118

Ofensiva de gheril. O astfel de ofensiv strategic este caracteristic micilor


ntreprinztori care nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra
liderilor. Ea se bazeaz pe principiul lovete i fugi, acionnd n locuri, momente
i condiii prielnice.
Principalele proceduri folosite sunt urmtoarele: promovarea unei ofensive
nguste, pe muchie de cuit, bine orientate asupra segmentelor mai slab aprate de
competitori; atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme (calitate,
diversitate de modele, caracteristici opionale); reclama incorect, neloial; practici
neloiale fa de clieni.
Tipice pentru strategia de gheril sunt unele practici, din pcate destul de
frecvente n economia romneasc, cum ar fi comercializarea unor produse
alimentare cu termene de garanie depite i cu toxicitate peste limitele admise,
utilizarea unor ingrediente n prepararea produselor fr a le declara, falsificarea
mrcilor de fabric sau folosirea acelui omniprezent anun mrfurile vndute nu se
schimb.
Lovituri prioritare prealabile. O astfel de strategie se realizeaz prin
urmtoarele procedee: crearea imaginii c firma este cea mai bun i c toi ceilali
sunt outsideri, copiatori (imaginea de siguran i permanen, de prestigiu etc.);
afaceri cu clieni de prestigiu; obinerea celor mai bune poziii geografice (cele mai
bune localiti, locuri de amplasare n intersecii etc.); extinderea capacitilor de
producie pentru descurajarea competitorilor; ncercarea de a avea cele mai bune
materiale prin contracte pe termen lung, prin integrarea vertical, urmrind
sufocarea competitorilor i pe aceast cale.
Strategii defensive. Strategiile defensive de management au drept
scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. ntr-o pia competitiv, toate
firmele sunt supuse atacului concurenei din partea competitorilor. Atacul ofensiv
poate veni de la noile firme, dar, n egal msur, i de la cele deja existente, care
doresc s-i mbunteasc poziia strategic pe pia.
Scopul strategiilor defensive poate viza: micorarea riscului de a fi surprini
de concuren; slbirea intensitii oricrui atac strategic; determinarea
competitorilor s renune la declanarea unei ofensive strategice; meninerea poziiei
competitive a firmei.
Principalele ci de protecie a poziiei competitive a firmei sunt
urmtoarele:
asigurarea unei game sortimentale largi pentru a nchide orice ni care ar
putea fi folosit de competitori;
introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseamn cu cele pe care
competitorii le au n fabricaie sau intenioneaz s le produc;
meninerea preurilor la un nivel mai sczut dect competitorii;
semnarea unor contracte cu clauz de exclusivitate cu comerciani i
distribuitori, pentru a ine competitorii departe de ei;

119

acordarea unor discount-uri (reduceri) pentru un anumit volum al


vnzrilor, descurajnd n acest fel experimentarea vnzrii altor produse
(ale concurenei);
oferirea gratuit sau la un pre sczut a produselor firmei pentru uzul
personal al salariailor proprii sau al distribuitorilor;
oferirea de informaii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate
de concuren;
creterea perioadei de garanie a produselor proprii peste cea oferit de
concuren;
patentarea tehnologiilor alternative i stocarea lor, protejndu-se astfel
exclusivitatea fabricaiei;
susinerea participrii la dezvoltarea tehnologiilor alternative;
protecia proprietii asupra know-how-lui ncorporat n produse i
tehnologii, precum i a altor elemente ale activitilor proprii;
achiziionarea n exces a unor rezerve de materiale care sunt de importan
vital pentru competitori;
renunarea la furnizorii care servesc i pe competitori.

3.4.6. Implementarea strategiilor


Managerii au responsabilitatea de a transpune planul strategic n aciuni i de
a obine rezultatele preconizate prin obiective. Punerea n practic a strategiei
necesit adesea o serie de modificri structurale i instituirea unui nou sistem
administrativ (politici, proceduri, sistem informaional i de control).
n procesul de implementare a noilor strategii, printre primele ntrebri la care
managerii trebuie s gseasc un rspuns concret sunt urmtoarele: Ce trebuie fcut
vis--vis de trecut?; Care sunt activitile ce necesit mai mult timp i personal?;
Ce activiti pot fi delegate ctre nivelurile ierarhice inferioare?
Implementarea strategiilor se realizeaz n strns concordan cu elementele
ce definesc contextul organizaional: gravitatea dificultilor strategice ale firmei;
tipul strategiei care se implementeaz; resursele financiare disponibile; configuraia
i mentalitile personalului; relaiile organizaionale; urgena obinerii
performanelor pe termen scurt.
Situaia fiecrei firme fiind unic, ea necesit o evoluie organizaional
specific.

120

Un rol esenial n succesul implementrii unei strategii l are particularizarea


acesteia n funcie de o serie de elemente specifice domeniului sau domeniilor de
afaceri n care firma opereaz.
Dei strategiile organizaionale provin n mare parte de la eful executiv
(directorul general), fiind orchestrate de acesta, ceilali manageri de la niveluri
superioare, medii i inferioare ale organizaiei au de asemenea un rol important n
procesul de elaborare i de implementare a strategiilor specifice fiecrui nivel de
detaliere a problematicii. ntregul personal din fiecare subunitate organizatoric, de
la ef pn la operator, trebuie s se ntrebe: CE ni se cere pentru ca noi s punem
n aplicare partea noastr de plan strategic i CUM putem s facem asta mai bine ?
n felul acesta, toi managerii vor putea implementa strategia n sfera lor de
autoritate i responsabilitate.
Succesul realizrii strategiei depinde de o bun organizare intern i de
existena unui personal competent. Organizarea intern presupune: elaborarea unei
structuri organizaionale compatibile cu necesitile strategice i promovarea unor
relaii de management adecvate; identificarea scopurilor i competenelor distincte,
avndu-se n vedere aptitudinile manageriale, know-how-ul deinut i celelalte
resurse necesare; selectarea oamenilor pentru poziiile cheie. Un rol esenial n
succesul unei strategii l are asigurarea suportului motivaional al salariailor.
Adesea managerii au de ndeplinit roluri dintre cele mai diferite. Ei trebuie s
acioneze ca ntreprinztori, ca administratori, ca responsabili cu soluionarea
problemelor n situaii de criz, ca negociatori, motivatori, mentori i multe altele. n
toate aceste ipostaze, managerii nu trebuie s piard din vedere obiectivele
fundamentale determinate de implementarea strategiei. Aceste obiective sunt:
observarea n permanen a modului n care este implementat strategia i
dac lucrurile sunt bine fcute;
promovarea culturii manageriale a firmei, dinamizarea implementrii
strategiei i obinerea performanelor;
meninerea organizaiei n situaia de a putea reaciona prompt la
schimbarea condiiilor de mediu;
elaborarea unor politici adecvate pentru implementarea strategiei;
forarea respectrii standardelor etice;
aplicarea de aciuni corective pentru perfecionarea executrii strategiei.
Pentru a avea succes, o strategie trebuie s fie lansat la momentul oportun i
s aib o durata optim.
Momentul lansrii unei strategii i durata acesteia depinde de o serie de
factori cum ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul produselor sau serviciilor;
caracteristicile strategiei adoptate.

121

3.5. Concretizarea misiunii, obiectivelor i strategiilor


prin sistemul de planificare strategic a unei
organizaii
Planificarea strategic pornete de la viziunea i misiunea organizaiei i
const n evaluarea mediului extern, a mediului intern, precum i n analiza
capacitii organizaionale de a valorifica elementele favorabile: oportunitile, din
mediul extern, i punctele tari, din mediul intern (figura 3.6).
n procesul de planificare i de elaborare concret a planurilor, un loc
important l deine analiza impactului pe care l-ar putea avea n viitor diverii factori
de influen: externi (figura 3.7) i interni (figura 3.8).
Numai dup ce influenele acestor factori au fost minuios analizate, se trece
la elaborarea unui sistem de planuri n care gradul de detaliere a obiectivelor i a
strategiilor manageriale crete pe msur ce se coboar spre componentele de la
baza structurii de organizare: departamente i posturi. Concomitent cu elaborarea
acestor planuri (figura 3.9) are loc i stabilirea standardelor de performan.
Aceste activiti la care particip managerii de pe diferite niveluri ierarhice se
efectueaz ntr-o succesiune logic i sunt urmate de implementarea concret, de
urmrirea, controlul i revizuirea obiectivelor / strategiilor n funcie de rezultatele
obinute.

Implementarea,
Implementarea,
urmrirea i
urmrirea
i
revizuirea
revizuirea
planurilor
planurilor

Elaborarea
Elaborarea
planurilor
planurilor
(obiective i
(obiective
i
strategii)
strategii)

Definirea viziunii i a
Definirea
i a
misiuniiviziunii
organizaiei
misiunii organizaiei
Evaluarea mediului
Evaluarea
mediului
extern
extern
(identificarea
(identificarea i a
oportunitilor
oportunitilor
i a
ameninrilor)
ameninrilor)

3
Analiza capacitii
Analiza
capacitii
organizaionale
i a
organizaionale
i a
condiiilor favorabile
condiiilor
favorabile
ale mediului
ale mediului

Evaluarea mediului
Evaluarea
mediului
intern
intern

(identificarea punctelor
(identificarea
punctelor
tari i a celor
slabe)
tari i a celor slabe)

Figura 3.6. Procesul de planificare strategic

122

Clieni

Clieni
(Nevoi,
preferine,
(Nevoi,
preferine,
comportamente)
comportamente)
Factori economici

Concureni

Factori
(Inflaie,
rataeconomici
dobnzii, omaj,
(Inflaie, ratavenituri)
dobnzii, omaj,
venituri)

Concureni
(Produse,
servicii, preuri,
(Produse,
servicii,etc.)
preuri,
tehnologii
tehnologii etc.)

Factori sociali
Factori sociali

Factori politici

(Trendul populaiei, condiiile


(Trendul populaiei,
de locuit)condiiile
de locuit)

Factori
politici
(Sisteme
politice,
sistemul de
(Sisteme
sistemul
de
alegeri,politice,
finanarea
partidelor
alegeri, finanarea
partidelor
politice)
politice)

PLANURI

Factori culturali

Legislaie, reglementri
Legislaie,
reglementri
guvernamentale
guvernamentale

Factori
culturali
(Sistem
de valori,
obinuine,
(Sistemnevoi,
de valori,
obinuine,
mentaliti)
nevoi, mentaliti)
Furnizori

Furnizori
(Resurse
materiale, umane,
(Resurse materiale,
financiare)umane,
financiare)

Figura 3.7. Factori externi care influeneaz planurile


Managementul

Cultura organizaional
Cultura
organizaional
(Sisteme
de valori,

Managementul
(Leadership,
sistemele i
(Leadership,
i
metodele de sistemele
management)
metodele de management)

(Sisteme
de valori,
mentaliti)
mentaliti)

Resurse financiare
Resurse financiare

(Lichiditi, posibiliti de
(Lichiditi,
posibiliti de
mprumut)
mprumut)

Resurse materiale

Resurse materiale
(Echipamente,
cldiri, materii
(Echipamente,
cldiri, materii
prime)
prime)

PLANURI

Resursele umane
Resursele
(calificarea,umane
relaiile de

Resurse informaionale
Resurse
informaionale
(Date, informaii,
cunotine)

(calificarea,
relaiile de
munc, sindicatele)
munc, sindicatele)

(Date, informaii, cunotine)

Figura 3.8. Factori interni care influeneaz planurile


Planificare
Planificare

Obiective strategice
Obiective strategice

Planuri strategice
Planuri strategice
(Specialiti n planificare i manageri
(Specialiti n planificare
superiori) i manageri
superiori)

Planuri intermediare
Planuri
intermediare
(Manageri
mijlocii,
n colaborare cu
(Manageri mijlocii,
n colaborare cu
specialiti)
specialiti)

Planuri operative
Planuri operative
(Manageri de linie, n colaborare cu
(Manageri
linie, nprin
colaborare
cu
manageriidemijlocii,
consultarea
managerii
mijlocii, prin
consultarea
personalului
de execuie)
personalului de execuie)

Feedback

Urmrire i control
Urmrire i control

Implementare
Implementare

123

Figura 3.9. Procesul secvenial de planificare


Datorit faptului c mediul extern devine tot mai complex, iar
manufacturarea i comercializarea produselor vor necesita anticiparea unor elemente
cu mult nainte de obinerea rezultatelor finale, este de ateptat ca rolul procesului de
planificare strategic s fie din ce n ce mai important, iar metodele utilizate din ce
n ce mai sofisticate.

Verificai-v cunotinele i ...


... aplicai-le
a. Autoevaluarea cunotinelor
1. Prin formularea i comunicarea misiunii firmei se realizeaz :
a) cunoaterea de ctre angajai a obiectivelor individuale ce le revin
b) personalizarea (individualizarea) firmei
c) implementarea strategiilor preconizate.
2. O misiune bine definit pentru o afacere a firmei trebuie s sugereze:
a) ce nevoi ale clienilor vor fi satisfcute
b) cnd vor fi satisfcute nevoile clienilor
c) cum vor fi satisfcute nevoile clienilor.
3. Care manier de definire a misiunii firmei (afacerii) ofer cea mai mare
flexibilitate n planificarea strategic ?
a) Definirea orientat spre produs
b) Definirea orientat spre tehnologie
c) Definirea orientat spre pia (nevoile consumatorilor).
4. n management, termenul obiectiv desemneaz:
a) un rezultat ce se dorete a fi obinut n viitor
b) o aciune ce se dorete a fi ntreprins n viitor
c) o procedura ce urmeaz a fi dezvoltata n viitor.
5. Utilizarea managementului prin obiective poate avea, n anumite condiii,

124

avantaje substaniale. Printre aceste avantaje, mai importante sunt:


a) concentrarea ateniei asupra unui numr mic de obiective i reducerea, pe
aceasta cale, a timpului de stabilire a obiectivelor individuale
b) dezvoltarea unui comportament participativ i responsabil al angajailor
c) corelarea mai strns a recompenselor oferite (salarii, premii etc.) cu
performanele individuale ale angajailor.
6. Ne vom strdui s fim lider pe piaa naional, cheltuind pentru cercetaredezvoltare, n anul 2003, cel puin 10% din veniturile brute planificate este:
a) un obiectiv definit n mod clar c) un obiectiv definit n mod neclar
b) un slogan, nu un obiectiv.
7. Care dintre urmtoarele formulri pot fi considerate obiective bine (clar) definite
pentru o firm:
a) realizarea unui volum de vnzri de 200 miliarde lei n anul 2002, n
Regiunea Nord-Est
b) mbuntirea substanial a calitii produselor oferite clienilor
c) ocuparea poziiei de lider pe piaa naional a buturilor rcoritoare pn
n anul 2005
d) realizarea unei profitabiliti maxime n urmtorii 2 ani.
8. Msurile sau aciunile pe care firma intenioneaz s le ntreprind pentru
obinerea rezultatelor scontate pe termen lung sunt ncorporate n:
a) obiectivele firmei
b) strategiile firmei
c) procedurile firmei.
9. Prin achiziionarea pachetului majoritar de aciuni de la Banca Romn de
Dezvoltare (BRD), grupul financiar-bancar francez Socit Gnrale a urmrit
realizarea unei strategii:
a) de integrare vertical
b) de diversificare
c) de concentrare.
10.Puine firme reuesc s promoveze cu succes o strategie de integrare vertical,
deoarece:
a) incertitudinea este mai mare n domeniile de afaceri din aval i amonte
b) sunt necesare competene manageriale specifice altor domenii de afaceri
dect cele deja exploatate.
11.Intrarea ntr-un domeniu de afaceri complet diferit i fr nici o legtur cu
domeniul (domeniile) curent(e) al(e) firmei este o strategie de:
a) diversificare concentric
c) integrare vertical
b) diversificare de tip conglomerat
d) integrare orizontal.
12.n analiza SWOT, prin investigarea factorilor interni sunt determinate:
a) punctele tari i punctele slabe ale firmei analizate
b) standardele de performan utilizate
c) oportunitile i ameninrile care se contureaz pentru firma analizat.

125

13.De regul, cele mai mari anse de succes le are strategia de diversificare:
a) de tip conglomerat
c) n amonte
b) concentric
d) n aval.
14.Strategia diferenierii produsului sau serviciului poate fi realizat:
a) printr-un pre mai sczut dect al concurenilor
b) printr-un nivel calitativ foarte ridicat
c) printr-un nume de marc recunoscut ca fiind de excepie.
15.Prin megafuziunea HP-Compaq, managerii celor dou renumite companii din
industria calculatoarelor au urmrit cu precdere:
a) o mai bun valorificare a atuurilor tehnologice i manageriale pe care le
au n industria n care opereaz
b) o diminuare a riscurilor strategice asumate, prin concentrarea activiti
ntr-un singur domeniu de afaceri.
b. Aplicaii
1. Analizai studiul de caz privind strategiile grupului Renault
Activitile RENAULT
Activitatea grupului se articuleaz n jurul a dou domenii: automobile (n principal)
i financiar.
Divizia automobile. Inima activitii grupului, divizia automobile concepe, fabric
i comercializeaz autoturisme, vehicule utilitare i material agricol prin Renault
Agriculture. Pe ansamblul pieei de autoturisme i vehicule utilitare, Renault este
prima marc n Europa Occidental.
Cifra de afaceri n 2000: 31 486 milioane .
Partea din piaa mondial: 4,1%.
Prin intrarea sa n capitalul firmei Nissan, grupul Renault a ajuns printre primii ase
lideri mondiali ai industriei de automobile. Pe de alt parte, prin achiziia a dou noi
mrci, Dacia i Samsung, Renault i ntrete potenialul de penetrare pe noi piee
i i accelereaz strategia de cretere rentabil.
Divizia financiar. Pentru a-i realiza activitile i expansiunea sa n lume, grupul
Renault se sprijin pe divizia sa financiar. Majoritatea societilor din divizia
financiar sunt controlate de un holding, la Compagnie Financire Renault, deinut
100% de Renault. n jur de 60 de societi, dintre care primul grup european de

126

credite pentru automobile (prin numrul de automobile finanate) i dou bnci,


contribuie la dezvoltarea industrial i comercial a grupului.
Cifra de afaceri 2000: 1 656 milioane .
Filiala sa, grupul Renault Credit International (RCI), finaneaz vnzrile de
vehicule ale constructorilor Renault i Nissan n Europa. Diversitatea implantrilor
sale, prin filialele i acordurile existente, demonstreaz angajamentul grupului
pentru susinerea internaionalizrii firmei Renault.
Strategia RENAULT
Renault cunoate transformri fr precedent n istoria sa. Realizate printr-o
ambiioas strategie de cretere rentabil, aceste transformri i permit s devin un
actor de dimensiune mondial pe piaa autovehiculelor. Louis Schweitzer, Preedinte
Director General la Renault, precizeaz aceast strategie.
Strategia dumneavoastr de cretere rentabil i arat n mod vizibil roadele.
Care sunt ingredientele ei majore?
n 1999, am nregistrat efectiv cel de-al treilea an de cretere. Aceast cretere se
continu n 2000 i trebuie s continue, pentru c obiectivul nostru este acela de a
vinde 4 milioane de vehicule fr a lua n considerare vehiculele Nissan la
orizontul anului 2010, dintre care cam jumtate n afara Europei. De fapt, aceast
reet este destul de simpl. Ea const n trei elemente: inovare, competitivitate prin
calitate, costuri i termene de livrare i internaionalizare.
Inovarea, o etichet Renault ?
Da. Este ceea ce ne difereniaz i d for identitii noastre de marc. Aceast
capacitate distinctiv de inovare stilistic, conceptual i tehnic vrem s o
manifestm n mai multe segmente, ndeosebi n topul gamei de produse, aa cum o
vor demonstra viitoarele noastre modele. i aceasta, fr nici un compromis n ceea
ce privete prestaiile eseniale n materie de calitate, securitate sau comportament
rutier, care confer ncredere clientului i i garanteaz excelena.
Se poate inova pe toate fronturile ?
Ne strduim s inovm i n materie de motorizare. Astfel, noi am fost primii care
am comercializat un motor cu injecie direct de benzin i care am realizat un
motor 2.2 16v cu injecie direct common rail. Dar Renault vrea s se disting i
prin calitatea relaiei cu clientela i a serviciilor pe care le ofer acesteia.
Este i aceasta un atu al competitivitii
ntr-o foarte mare msur, pentru c, n viitor, serviciile vor juca un rol tot mai
important. Avem ambiia de a fi lideri n acest domeniu, asigurnd o flexibilitate
total pentru client. Proiectul Noii Distribuii, pe care l desfurm acum n
Europa, este n acest sens unic: obiectivul este acela de a fabrica la comand i de a
livra vehiculul n 15 zile. Adugnd comerul electronic la acest nou sistem, vom
crete capacitatea noastr de atac.

127

Dar reuita atacului nu depinde mai nti de pregtirea din amonte ?


Bineneles, i aici se afl sursa competitivitii: trebuie s producem mai bine, mai
repede i la un cost mai mic, pentru a oferi clienilor cel mai bun produs la cel mai
bun pre. Expertiza noastr n ceea ce privete reducerea costurilor este acum
recunoscut pe plan mondial i ne continum eforturile n aceast direcie. Pe de alt
parte, am ajuns la un nivel foarte bun n ceea ce privete durata de concepie a noilor
modele i, din punctul de vedere al calitii, suntem pe primele locuri ntre
constructorii europeni. Va trebui s progresm i mai mult, sprijinindu-ne ndeosebi
pe know-how-ul i rigoarea proceselor de la Nissan, care este o referin mondial n
acest domeniu.
i n fine, internaionalizarea: n civa ani, Renault i-a schimbat literalmente
dimensiunea !
Indiscutabil. Renault a trecut de la statutul de constructor regional la acela de actor
global. Pentru a atinge obiectivul nostru din 2010, trebuie s ne ntrim punctele
noastre forte (n Turcia, de exemplu) i s dezvoltm noi baze n mediul
internaional. Suntem n cretere n Europa de Est i am pus un picior n Rusia. Neam ntrit dispozitivul n Mercosur, unde vizm o cot de pia de 10%, ndeosebi
prin situl nostru de la Curitiba (Brazilia). n Romnia, am achiziionat Dacia. Dup
o punere la punct pe plan tehnic i n privina productivitii, intenionm s
dezvoltm aici un vehicul de 5000 , ceea ce ne va permite s cucerim noi pri de
pia n rile emergente. n sfrit, achiziionnd Samsung Motor, vom fabrica i
vom vinde n Coreea, cea de-a doua pia a Asiei. Pe de alt parte, aliana noastr cu
Nissan ne ofer oportuniti considerabile (deja concretizate n Mexic, de exemplu)
de a ne accelera expansiunea.
(Sursa: http://www.renault.com, 11 iunie 2001)

ntrebri:
a) Ce strategie general (corporativ) promoveaz grupul Renault ?
b) Ce strategie concurenial pare a fi dominant n divizia automobile a
grupului Renault ?
c) Ce strategii funcionale dezvolt divizia automobile a grupului Renault
pentru a-i realiza strategia concurenial propus ?