Sunteți pe pagina 1din 14

Curs on-line

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10

CUPRINS:
1. Aspecte generale privind notiunea de conflict......................................................................3
2. Clasificarea conflictelor............................................................................................................4
3. Sursele conflictelor ...................................................................................................................6
4. Modele de conflict .....................................................................................................................7
5. Etapele parcurse de conflicte ..................................................................................................8
6. Strategii n Managementul Conflictelor ..................................................................................9

Macro Training

Pagina 2

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10

1. Aspecte generale privind notiunea de conflict

Conflictul este un proces care apare ntre dou sau mai multe persoane (grupuri,
organizaii, state), atunci cnd au puncte de vedere diferite, scopuri diferite, nevoi i valori diferite
i se lupt pe resurse limitate, care ar putea fi folosite pentru a rezolva problemele cu care se
confrunta.
Orice organizaie reunete n grupuri de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, educaie,
sisteme de valori i comportamente diferite. Meninerea unei armonii perfecte este greu de realizat,
conflictele fiind inevitabile. Este greu de imaginat o persoan care nu a fost implicat niciodat ntr-un
anumit conflict.
n timp abordrile privind conflictul au evoluat simultan cu transferarea preocuprilor de la
problema generatoare de conflict la modul de abordare a acestuia.
Cnd dou sau mai multe pri, din cadrul organizaiei, trebuie s interacioneze pentru a ndeplini o
sarcin, a lua o decizie, a realiza un obiectiv, sau a rezolva o problem, iar interesele prilor sunt diferite
i aciunile unei pri determin reacii adverse celeilalte, prile fiind incapabile s soluioneze
controversa, criticndu-se reciproc, apare conflictul.
n continuare prile aflate n conflict (persoane, grupuri) i influeneaz colegii, colaboratorii sau
prietenii, care fie li se altur, fie rmn n expectativ. Atta timp ct conflictul rmne nerezolvat, att
performanele organizaiei, ct i relaiile interpersonale sunt afectate. Realitatea relev c fiecare
organizaie are un optim de conflict, care poate fi pus n corelaie cu performana pozitiv. Atunci cnd
nivelul conflictelor este prea sczut apare o stare de dezinteres general, de apatie, schimbarea este greu
de realizat, iar o persisten a situaiei pune sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea organizaiei. Pe de
alt parte un nivel ridicat al conflictelor poate conduce la acelai rezultat limit, deoarece conflictele prea
frecvente, intense, care antreneaz ambiii reflect neconcordana de interese, incompatibilitatea de
caractere, un management deficitar.
Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii
superiori i intermediari i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii
conflictuale.Datorit acestui fapt tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel
de important ca i celelalte funcii ale managementului.
Existenta conflictului nu duce neaparat la ineficacitate. De fapt sunt trei punctede vedere asupra
conflictului: unul pozitiv, unul negativ, si unul echilibrat.
Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive in organizatie. Initierea si
rezolvarea unui conflict duce adesea la o solutionare constructiva a problemei. Rezolvarea conflictului
reprezinta deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiva in cadrul companiei. De asemenea, un punct
de vedere pozitiv asupra conflictului ii incurajeaza pe oameni sa-si rezolve diferendele si sa se implice in
dezvoltarea unei organizatii etice si echitabile.
Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase aspecte negative si poate dauna
eforturilor de atingere a obiectivelor. In loc sa directioneze resursele organizationale in primul rand in
atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, in special timpul si banii. Conflictul poate de
asemenea dauna confortului psihic al angajatilor. Ideile, gandurile, parerile conflictuale pot conduce la
resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alta parte, conflictele si competitia puternica afecteaza negativ
rezultatele atunci cand cooperarea intre angajati e necesara.

Macro Training

Pagina 3

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10
Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul.
Ei recunosc ca in unele cazuri un conflict poate fi extrem de necesar iar in altele distructiv. Oamenii pot
suferi de pe urma unui grad prea ridicat sau prea scazut de conflict. Punctul de vedere pozitiv
promoveaza ideea ca un conflict, intr-un anume fel, nu numai ca este o forta pozitiva intr-un grup, dar este
absolut necesar pentru ca un grup sa fie eficient. Aceasta abordare incurajeaza seful de grup sa mentina
un nivel moderat de conflict indeajuns pentru a mentine grupul viabil, critic cu sine insusi si creativ.

2. Clasificarea conflictelor

Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi:

eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite;


afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale;
de manipulare;
pseudo-conflicte.

Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele categorii de conflicte:

conflictul individual interior;


conflictul dintre indivizi din acelai grup;
din grupuri diferite;
din organizaii diferite;
conflictul dintre indivizi i grupuri;
conflictul intergrupuri;
conflictul dintre organizaii.

O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n:

functional;
disfunctional;

Delimitat prin prisma efectelor asupra organizaiei, n general i a performanelor ei n special,


conflictul poate fi funcional sau disfuncional .
Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane, care se finalizeaz
cu soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Cea mai frecvent situaie, n acest sens, o
reprezint interaciunea dintre persoane sau compartimente care dei particip la realizarea unor
obiective comune agreate, se pot afla n conflict cu modalitile de realizare a acestora. Fiind favorabil
schimbrilor din organizaie, conflictul funcional este util i apreciat ca o tensiune creatoare i
dinamizatoare a energiilor individuale.
Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc
problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter
benefic.

Macro Training

Pagina 4

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10
Conflictul functional face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive.
Conflictul mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz
efectuarea schimbrilor.
Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaiei i a membrilor ei.
n timp ce conflictele funcionale sunt motivante, generatoare de idei favorabile nnoirii i schimbrii,
conflictele disfuncionale conduc la o risip de timp i energie, rareori posibil de msurat.
Din punctul de vedere al duratei i modului de evoluie, conflictele pot fi:

spontane
acute

Din punctul de vedere al scopurilor urmarite, conflictele pot fi:

competitive
de cooperare

Tipul competitiv se caracterizeaza prin faptul ca partile urmaresc scopuri toatl opuse. Fiecare este
neincrezator in intentiile celorlalti si dicrediteaza spusele acestora. Ambele parti refuza in mod deliberat
dialogul constructiv si au o atitudine castig-pierdere.
In opozitie tipul de conflict de cooperare serveste cel mai bine intereselor ambelor parti care se
sprijina una pe cealalta. Scopul de a coopera, increderea intre parti si abordarea castig-castig sunt
principalele caracteristici ale conflictului cooperant.
Conflictul de cooperare este o practica standard la fabrica de bere Anheuser-Busch, Budweiser:
In cazul in care comitetul de elaborare a strategiei companiei doreste sa faca o miscare
importanta intrarea sau iesirea dintr-o afacere sau o cheltuiala importanta pentru atragerea de capital
poate sa desemneze echipe pentru a analiza ambele parti ale problemei. Poate fi vorba despre doua sau
chiar trei echipe. Fiecare este la curent cu subiectul, fiecare are acces la aceleasi informatii. Din cand in
cand este aleas o persoana care pledeaza in favoare proiectului si o alta persoana care sa aduca contraargumente. Pat Stokes, conducatorul companiei, descrie rezultatele: Ajungem la decizii si alternative la
care nu ne-am fi gandit mai inainte, reprezentand uneori chiar o sinteza a punctelor de vedere contrare.

Macro Training

Pagina 5

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10

3. Sursele conflictelor

Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare
a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte
pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii.
Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte,
nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil.
Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat
puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att
alegerea obiectivelor ct i a metodelor.
In cele de fata importante sunt conflictele inter-grupuri. Cele mai importante cauze care genereaza
conflictele inter-grupuri sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

comunicarea defectuoasa;
sistemul de valori;
existenta unor scopuri diferite;
stilurile manageriale si ambiguitatile organizationale;
dependenta de resurse cu volum limitat;
dependenta departamentala reciproca;
nemultumirea fata de statutul profesional.

n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale
afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt
determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau
atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora. ansele mai
mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o
alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor
firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual).
Cele mai importante cauze care genereaza conflictele inter-personale sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

diferena de pregtire profesional;


rezistenta la stres;
capaciatetea de efort;
neconcordanta de caracter si comportament;
hartuierea sexuala;
sexismul;

Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele inter-personale tocmai pentru a-i
consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii,
denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni.
Aceasta
a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor.

Macro Training

Pagina 6

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10

4. Modele de conflict
Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane a condus la elaborarea
unor modele de conflict cu grade diferite de specificitate, care permit cunoaterea mai mult sau mai puin
aprofundat a cauzelor i mecanismelor situaiilor conflictuale i, totodat, formalizeaz concepiile n
domeniul privind modul de abordare a problematicii managementului conflictelor.
Modelele de conflicte se grupeaz n urmtoarele categorii:

modele procesuale de conflict;

modele structurale de conflict;

modele organizaionale de conflict.

Modelul procesual de conflict Pondy are ca scop principal identificarea evenimentelor ce


caracterizeaz o situaie conflictual i relaiile de succesiune dintre diferitele etape.
Conform acestui model, fiecare etap anticipeaz episodul conflictual i pregtete derularea
evenimentelor din etapele urmtoare. Astfel procesul evolueaz de la conflictul latent la conflictul resimit
sau la conflictul neles, ajungnd n final, la conflictul manifestat.
Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre
acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile
dintre scopurile personale i cele ale organizaiei etc. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent.
Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau
obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se
menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n
conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte
dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit.
Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia,
atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la
ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Dac un conflict a fost soluionat,
prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate,
cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial.
Modelul structural de conflict Thomas definete condiiile favorizante ale conflictului i descrie
modul n care acestea influeneaz comportamentul conflictual .
n opinia lui W.K. Thomas, prile acioneaz sub anumite constrngeri i presiuni care
determin n final, episodul conflictual. Fiecare parte manifest anumite predispoziii comportamentale n
cadrul fiecrui episod conflictual. Totodat comportamentul prilor poate fi influenat i de presiuni
sociale.
De asemenea comportamentul conflictual al prilor este influenat i de structura stimulativ,
respectiv de maniera n care satisfacia unei pri este legat de satisfacia sau insatisfacia altei pri.

Macro Training

Pagina 7

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10
Potrivit acestui model, sursa final a conflictelor o constituie regulile i procedeele care
guverneaz negocierile prilor, iar respectarea acestora constituie un factor important de aplanare sau
soluionare a strilor conflictuale. De asemenea, n atitudinea prilor implicate fa de respectarea
regulilor i procedurilor stabilite, un rol important l are cultura organizaional.
Modelul organizaional de conflict Brown aduce n prim-plan terenurile sau teritoriile de
confruntare, pe care prile se afl fa n fa i interacioneaz.
Brown susine existena a patru tipuri de interferene:
interferenele departamentale generate de ntlnirile prilor care necesit activiti de
coordonare pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale;
interferenele nivelurilor ierarhice, care apar datorit interaciunilor persoanelor sau prilor de
pe diferite niveluri ierarhice, n scopul ndeplinirii sarcinilor;
interferenele culturale generate de interaciunea unor pri sau persoane ntre care pot exista
deosebiri semnificative n ceea ce privete sistemul de valori;
interferenele organizaionale generate de interaciunea unor organizaii ce depind unele de
altele n privina resurselor necesare.

5. Etapele parcurse de conflicte


Conflictele parcurg urmtoarele etape:

apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;


perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput;
apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit;
aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat;
ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt unii
fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul
conflictului benefic).
Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La
acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni
neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii.

Macro Training

Pagina 8

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10
6. Strategii n Managementul Conflictelor
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase strategii de
soluionare a situaiilor conflictuale. Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita
sau, atunci cnd este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.
Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s
duc la creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei;


ngustarea terenului de disput;
lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii


factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul
considerat adecvat; puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i
slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului
Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers,
Thomas identific cinci metode de soluionare a conflictelor:
Modaliti
Evitare

Colaborare

Competiie

Compromis

Macro Training

Situaii contextuale
Problema este neimportant sau alte probleme mai importante au
devenit mai presante
Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele;
Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea
problemei;
Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv
asupra desfurrii evenimentelor.
Sunt necesare informaii suplimentare.
Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai eficient.
Problemele par a fi eseniale sau simptomatice.
Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan
major.
Cnd obiectivul propriu este de a nva.
Combinarea opiniilor contradictorii.
Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai
multor interese i realizarea unui consens general.
Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital.
n probleme importante, n care trebuie implementate aciuni
nepopulare.
n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt convini c
punctul lor de vedere este corect.
mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare.
Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este
prea mare.
Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare idei
care se exclud reciproc.
pentru realizarea temporar a unui echilibru.
pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd
colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din
punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.
Pagina 9

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10
Acomodare

Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt


corecte.
Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie aplicat.
Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme
viitoare mai importante.
Pentru a minimiza pierderile.
Cnd situaia este scpat de sub control.
Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii


conflictelor, din perspectiva aciunii managerului:
Retragerea - managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se
implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe
orizontal ct i pe vertical n organizaie.
Aplanarea - reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n
loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea.
Forarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu
orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de
puterea cu care a fost investit.
Compromisul - se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de
strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund
n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman.
Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:

persuasiune ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa;


constrngerea;

Strategii pe termen lung:

arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv.

Este cea mai drastica forma de solutionare pentru ca odata ajunse la aceasta faza cele doua parti se
supun politicii: totul sau nimic. n aceasta sitatie arbitrul conflictului are toata puterea, hotarrile sale fiind
litera de lege. Ca urmare a acestui fapt, cineva poate castiga totul iar cineva poate sa piarda totul, iar din
cauza acesui ultim argument partile ce se afla in conflict prefera sa faca apel la alte forme de rezolvare.
n cazul conflictelor de munc, comisia de arbitraj se compune din trei
membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul
Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea
sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie;

Macro Training

Pagina 10

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10
medierea - promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis
prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a
treia pri care intermediaz comunicarea:
Directorul de Marketing si Directorul de Productie al unei companii manufacturiere erau in dispata
in ceea ce priveste problema modificarilor de design. Directorul de productie era nemultumit de
procedurile utilizate la momentul respectiv, care le permiteau angajatilor de la Marketing sa efectueze
schimbari frecvente in design-ul produsului la produsele noi, adaptand productia pentru a satisface clientii.
Fiecare schimbare reprezenta trei zile de munca pentru a modifica specificatiile tehnice ale tuturor
componentelor care interactionau, pierderea timpului rezervat anterior liniei de productie si o mai mica
eficienta din punct de vedere al costurilor. Directorul de Productie dorea sa limiteze schimbarile de ultim
moment prin stabilirea a doua saptamani inainte de inceperea productiei ca termen limita pentru proiectul
final. Directorul de Marketing a argumentat ca modificarile de ultim moment erau necesare oentru a tine
pasul cu schimbarile concurentei, a satisface cerintele concurentilor si a mentine cota de piata intr-un
mediu global exigent. Conflictul escaladase intr-o asemenea masura incat coordonarea dintre grupuri
avea de suferit, iar moralul era afectat, ceea ce a declansat interventia vice-presedintelui si a directorului
de resurse umane.
Daca ati directorul de resurse umane din relatarile de mai sus, cum ati fi intervenit in mediarea
conflictului? Ati facilita discutia si interactiunea dintre doua parti, dar ati lasa solutia finala pe mainile lor?
Sau ke-ati atrage atentia celor doi aflati in conflict asupra importantei de a invata sa-si rezolve siguri astfel
de dispute si i-ati indemna rapid sa faca acest lucru? Desigur, nici una din situatii n-ar fi o problema daca
ar exista o strategie de interventie care sa functioneze corespunzator in cazul tuturor conflictelor. Din
nefericire, carcetarile nu au putut sa sa ofere o startegie magica, eficienta pentru a rezolva toate
conflictele. Chiar si cea mai cunoscuta si mult mediatizata abordare a medierii nu s-a ridicat la nivelul
reputatiei sale atunci cand a fost supusa unei examinari minutioase in mod empiric. Astfel, managerilor li
se permit numeroase optiuni de interventie si nu este intotdeauna clar cum trebuie sa intervina intr-un
conflict dintre doi subalterni pentru a asigura succesul maxim in rezolvarea acestuia.
negocierea - proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere
ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere.
Putem sa vorbim despre mai multe tehnici de negociere:
Negocierea distributiva. Acest tip de negociere este una de tipul castig/pierdere, n care o suma
clara de bunuri este mpartita clar intre doua parti. Astfel se presupune o fermitate fata de compromisuri,
se fac amenintari si promisiuni. Un bun negociator distributriv trebuie sa fie: simpatic, nepartinitor si sa fie
expert n problema negociata. Pentru o mai buna intelegere a acestui tip de negociere cu avantajele si
dezavantajele sale propunem urmatorul exemplu ipotetic:

Macro Training

Pagina 11

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10

Sa presupunem ca firma de publicitate A (fig. 1) este solictata sa incheie un contract cu firma


B. Firma A are un nivel minim de asteptare sub care nu poate sa incheie respectiv pentru ca nu si-ar
acoperi cheltuielile, si mai are un punct maxim al aspiratiilor reprezentat de suma maxima pe care o
poate obtine de la respectiva firma.
n aceeasi situatie se afla si firma B care este clientul si care are un punct maxim cu privire la pretul
serviciilor apropiat de punctul minim al firmei A, pe langa aceasta aspiratiile firmei B sunt cele mai
nalte.
Zona in care cele doua firme pot sa negocieze un acord poarta numele de zona de acord, ea
reprezentnd aria descrisa de suma sub care firma A nu poate ncheia un contract la calitatea solicitata
si suma maxima pe care o poate oferi firma B pentru serviciile solicitate.
Dupa ce s-a stabilit aceasta zona de acord pot intra n scena negociatorii care au sarcina de a
stabili conditiile clare ale unui contract. Ei pot apela la amenintari si promisiuni (dupa cum am afirmat
anterior), fiecare detinnd o putere. Firma A poate refuza sa lucreze la un standard jos al calitatii pentru
ca firma B nu poate plati adevarata calitate, dupa cum firma B poate ameninta ca apeleaza la serviciile
unei alte firme de profil ce percepe preturi mai mici pentru aceeasi calitate.
Negocierea integrativa. Aceasta practica in negocieri este cea mai productiva deoarece ea
presupune ca se pleaca de la ideea ca solutionarea unei probleme comune poate multiplica valorile
care i revin fiecarei parti. Astfel se neaga ideea ca totul, bunul care urmeaza a fi mpartit are o valoare
fixa si determinata.
Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informational: cele doua parti
trebuie sa-si adreseze reciproc ntrebari si apoi sa le raspunda, pentru ca astfel sa se poata initia un
dialog.
Metoda prin care se obtine o astfel de colaborare a ambelor parti este introducerea obiectivelor
comune. Prin tratarea diferentelor ca oportunitati se pot reduce costurile de productie si astfel profitul
poate creste. Tot astfe se sporesc si resursele, pentru ca n final se va putea ajunge la mpartirea
tuturor resurselor.
Soluionarea conflictului se poate realiza indiferent de metoda prin trei actiuni preliminare ar
putea sa duca la cresterea sanselor de reusita:

Macro Training

Pagina 12

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este

reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective
acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre
manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre
membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;
negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie
obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o
soluie creativ n locul compromisului.
Concluzii
Din analiza de mai sus se desprind urmtoarele concluzii:
conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor;
cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n urma
crora unii ctig n defavoarea altora;
un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a
pregti terenul pentru schimbare;
conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd
duce la un comportament creator;
In viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de rezolvare
constructiva. Nici un lider nu trebuie s se sperie de dezacordurile aprute n interiorul organizaiei sale,
deoarece o organizaie sau un grup total omogen, lipsite de controverse, nregistreaz de regul,
performane sczute. Totodat abordarea superficial a conflictelor, necunoaterea sau neutilizarea
corespunztoare a strategiilor, constituie cauze principale pentru care diferite organizaii, n ciuda
resurselor umane, financiare, informaionale etc., au performane sub ateptri.
O bun gestionare a conflictelor interpersonale i ntre grupuri, are ntotdeauna, un impact pozitiv
asupra randamentelor individuale i face din organizaie un mediu plcut i performant.

Macro Training

Pagina 13

Managementul resurselor umane: Managementul conflictelor

10

S.C. Macro Structural Consulting S.R.L.


Adresa: Bucureti, sector 1 Strada Alexandru Xenopol nr. 3, Scara A, etaj 1, ap 7
Numr de nregistrare la Registrul Comerului: J40/4341/2011
Cod Unic de nregistrare: 28318900
Telefoane:
0726 420 198 vodafone
0769 343 680 cosmote
0756 378 361 orange
Fax: 0314101992 rcs&rds
Email: online@macro-training.ro

Macro Training

Pagina 14