Dialogul dintre companii i

partenerii lor - Chestionar

internaional
MARTI, 31 IULIE 2007 00:00 CSR ROMANIA ARTICOLE - DIALOG CU GRUPURILE
COINTERESATE

Stephen B. Young

ANTERIOR

1 OF 7

URMTOR

1) Ce presupune un dialog eficient ntre o companie i grupurile cointeresate ale

ei?
2) Ce fel de instrumente pot fi utilizate ntr-o companie pentru a se construi relaii
bune cu grupurile cointeresate (s spunem, instrumente de management, de
comunicare, relaii publice, programe de responsabilitate social corporatist)?
3) Cum poate rezolva o companie faimosul paradox al grupurilor cointeresate
generat de raportul dintre resursele finite ale unei companii i nevoile sau
ateptrile infinite ale grupurilor cointeresate? Cum se pot echilibra obiectivele
unei companii cu interesele angajailor i partenerilor sociali i de afaceri ai ei?
4) Pentru ca n deciziile unei organizaii s se aib n vedere ateptrile
partenerilor sociali i de afaceri, aceste grupuri trebuie dispuse ntr-o ordine a
importanei. Care sunt atributele relevante pentru crearea, ntr-o companie, unei
ierarhii a grupurilor cointeresate?
5) n Romnia nu se poate vorbi de o comunitate de afaceri matur, cu coduri
etice definind valori i standarde morale. Companiile nu i definesc i nu i

cultiv o etic a dialogului cu grupurile cointeresate. Argumentai pentru

importana strategic a dialogului cu grupurile cointeresate i a existenei unor
standarde de bune practici pentru relaiile cu acestea.

Stephen B. Young
1. Un dialog eficient cu grupurile cointeresate pretinde, nti de toate, identificarea
partenerilor relevani pentru o organizaie. Grupurile relevante sunt fie acelea care, prin
interesele lor, influeneaz viitorul i prosperitatea companiei, fie cele ale cror interese
sunt ori pot fi afectate de ctre companie. Adic, investitorii, consumatorii, angajaii,
furnizorii, creditorii, comunitatea i mediile politice.
De asemenea, o bun strategie de dialog presupune construirea unor canale de
comunicare care s furnizeze companiilor informaii credibile privind nevoile i
ateptrile grupurilor cointeresate i care s ofere acestor grupuri informaii relevante
despre companii.
n sfrit, un dialog eficient necesit o comunicare n ambele sensuri, o comunicare n
care companiile vorbesc dar i ascult. Adesea, companiile nu ascult. Este o greeal.
Pentru c, ascultnd, pot nva mai mult i, cunoscnd mai mult, i pot concepe
strategii mai bune.
2. Caux Round Table a dezvoltat un astfel de instrument de evaluare a relaiilor cu
partenerii sociali i de afaceri ai companiilor. Arcturus, o metodologie bazat pe
chestionarea grupurilor cointeresate, permite managementului s identifice punctele tari
i punctele slabe ale relaiilor dintre organizaie i parteneri, precum i modaliti de
mbuntire a acestor relaii.
3. O companie poate echilibra propriile obiective de afaceri cu interesele partenerilor
aplicnd aa-numita regul a tiraniei lui sau i a geniului lui i. n lucrarea sa Built to
Last, Jim Collin arat c interesele partenerilor nu pretind neaprat sacrificarea
intereselor companiei. Deciziile trebuie luate n acord cu principiul interesele companiei
i ateptrile partenerilor, nu conform regulii interesele companiei sau ateptrile
celorlali. Dac acionm dup regula lui i, putem identifica, n timp, acele strategii
care aduc beneficii att companiei ct i grupurilor cointeresate. Acest lucru e posibil
printr-un proces progresiv de cunoatere a nevoilor celorlali. Un astfel de efort duce la
rezultate durabile.
4. Contextul social i economic n care opereaz o companie este n continu
schimbare. Ca atare, nu se poate vorbi de o ierarhizare rigid a partenerilor unei

organizaii. mi imaginez grupurile cointeresate dispuse ca nite cercuri concentrice n

jurul companiei, care trebuie s scruteze orizontul ateptrilor partenerilor sociali i de
afaceri.
5. Mai nti, o strategie coerent pentru dialogul cu partenerii este important pentru c
astzi companiile depind n tot mai mare msur de resurse i bunuri intangibile precum
valoarea mrcii, abilitile i performanele angajailor, reputaia asocia calitii
produselor. Or, astfel de bunuri intangibile sunt create tocmai prin dezvoltarea acestor
relaii cu grupurile cointeresate. Valoarea unei mrci, de pild, este dat de modul n
care este perceput de ctre consumatori.
De asemenea, buna gestionare a relaiilor cu partenerii reduce riscurile care pot fi
generate de deciziile companiei, sporete credibilitatea organizaiei i i asigur un plus
de stabilitate pe pia.
Stephen B. Young este Global Executive Director, Caux Round Table. Avocat i scriitor,
profesor de drept, a fost pro-decan al Harvard Law School. Specialist n limbi i cultur
orientale, a fcut descoperiri arheologice n nordul Tailandei incluse n patrimoniul
UNESCO. Are studii de drept la Harvard. A publicat lucrri de etic, teorii politice i
jurispruden n Wall-Street Journal, Washington Post i New York Times. Ultima
lucrare publicat este Moral Capitalism: Reconciling Private Interest With the Public
Good, 2003.
Nikos Avlonas
1. n primul rnd, companiile trebuie s-i identifice principalii parteneri sociali i de
afaceri i s cunoasc ateptrile acestora. Un dialog eficient cu partenerii presupune o
comunicare constant i identificarea obiectivelor comune companiei i grupurilor
sociale.
n al doilea rnd, comunicarea cu grupurile cointeresate se va dovedi eficient n
momentul n care vor fi create forumuri de dezbateri n care companiile s
interacioneze cu grupurile reprezentative din comunitate. Construirea unor relaii
sociale n afara canalelor de comunicare specifice mediului de afaceri reprezint o cale
sigur de implicare a comunitii n procesul de definire a strategiilor i misiunii
companiilor. Astfel de relaii probeaz intenia sincer a managerilor de a nelege
contextul social n care acioneaz.
2. Instrumentele cele mai eficiente de dialog cu grupurile cointeresate sunt acele forme
de comunicare care genereaz reele sociale, parteneriate ntre companii i
organizaiile non-guvernamentale. Sunt utilizate, de asemenea, seminariile publice i

workshop-urile.
Participarea la dialog a ct mai multor reprezentani ai grupurilor cointeresate
mbogete informaiile privitoare la nevoile sociale ale comunitilor. Cu ct crete
diversitatea partenerilor din comunitate implicai n dialog, cu att sporesc relevana i
credibilitatea deciziilor luate n urma dialogului.
Alte instrumente folosite de companii pentru ierarhizarea grupurilor cointeresate i
identificarea nevoilor acestora sunt cercetrile sociologice, bazate pe interviuri i
chestionare, i rapoartele sociale. Reunind informaii privitoare la performanele
economice, sociale i de mediu ale companiilor, tripla raportare de responsabilitate
corporatist implic realizarea unui cadru formal prin care sunt preluate ateptrile
fiecrui grup cointeresat.
3. Identificarea acelor grupuri sociale care au o influen major asupra companiilor
este esenial pentru a stabili prioritile n relaiile cu comunitatea. Companiile trebuie
s identifice nevoile sociale reale i s determine care dintre acestea pot fi satisfcute.
Managementul trebuie s realizeze un echilibru ntre propriile obiective i ateptrile
comunitilor.
4. Consider c pentru companii principalele grupuri cointeresate sunt: guvernul,
investitorii, managerii executivi, consumatorii, angajaii i comunitatea.
Ca autoare de proiecte de legi de interes public, guvernele i ageniile guvernamentale
reprezint cel mai formal i influent grup cointeresat. Pentru companii, cerinele acestui
grup au prioritate. Ignorarea lor poate implica sanciuni penale.
Acionarii sunt proprietarii companiilor i ai proiectelor de afaceri ale acestora. Ei fac
investiii de capital i au dreptul implicit de a-i recupera capitalul investit. De regul,
obiectivele acionarilor sunt strict financiare, viznd dezvoltarea pe termen lung sau
obinerea de dividende. Dac managerii executivi nu-i respect angajamentul de a
genera valoare adugat pentru acionari, acetia i vor nlocui sau i vor plasa
capitalul n investiii mai profitabile. Orice entitate economic trebuie, deci, s aib n
vedere interesele acionarilor, pentru c doar astfel poate supravieui. Totui, aceast
form de raportare pragmatic a obiectivelor companiilor la ateptrile investitorilor nu
intr neaprat n conflict cu nevoile sociale ale comunitilor.
Managerii executivi sunt cei responsabili pentru aciunile i rezultatele companiei. Ei pot
fi parteneri, atunci cnd dein proprietatea entitii juridice asigurnd, n acelai timp,
managementul companiei. Pot fi directori, fiind alei de ctre proprietari i responsabili

n faa acestora. n cazul corporaiilor listate la burs, managerii executivi dein un

mandat legal i un mandat de ncredere din partea acionarilor. Definind strategiile
organizaiilor lor, managerii executivi trebuie s rezolve conflictele dintre interesele
diferitelor grupuri cu care interacioneaz companiile.
Consumatorii formeaz de regul un grup neomogen. Instrumentele de cercetare de
marketing folosite de ctre companii permit analiza grupurilor distincte de consumatori.
Astfel, firmele obin informaii relevante despre contextul social, despre problemele i
nevoile publicului. Nu n ultimul rnd, dialogul permite companiilor s determine
stringena ateptrilor consumatorilor i modalitile concrete de a satisface nevoile
sociale ale acestora.
Grupul angajailor reunete personalul subordonat ierarhic managementului executiv,
mai precis managementul de nivel mediu, supervizorii i angajaii obinuii. Principalele
ateptri ale angajailor sunt stabilitatea locului de munc i sigurana financiar.
Urmeaz, ca importan, oportunitile de dezvoltare profesional i posibilitile de
avansare n carier. Anumite categorii de angajai vizeaz calitatea relaiilor de munc
ce le permit s-i foloseasc la maxim abilitile intelectuale i creativitatea. Ateptrile
angajailor in de aspiraiile lor individuale. Ipoteza general asumat de management
conform creia orice angajat dorete s devin membru al unei echipe transform
resursele umane ntr-o mas omogen de angajai. Pentru a avea succes,
organizaiile trebuie s i trateze pe angajai ca pe nite indivizi, cu propriile lor aspiraii
i ateptri.
Comunitatea este important datorit influenei pe care o poate exercita asupra
dezvoltrii companiilor. Comunitile pot sprijini mediul de afaceri, n cazul n care
agreeaz politicile companiilor, sau, dimpotriv, pot nfrna dezvoltarea acestora, atunci
cnd au ndoieli n ce privete bunele lor intenii. Principalele probleme cu care se
confrunt companiile n relaiile cu comunitile sunt poluarea i omajul. Acestea sunt
motive suficient de importante pentru ca mediul de afaceri s dea importana cuvenit
dialogului cu partenerii sociali.
5. Rezumnd, ignorarea ateptrilor grupurilor cointeresate poate nsemna retragerea
ncrederii i, n consecin, a capitalului acestora, fie el financiar, intelectual sau de
resurse umane. Partenerii sociali trebuie apreciai pentru contribuia lor, orict de mic,
adus la succesul unei afaceri. Dac urmresc o dezvoltare durabil, companiile
romneti ar trebui s acorde o atenie din ce n ce mai mare dialogului cu grupurile
cointeresate. Profitul pe termen scurt poate prea pentru muli manageri un obiectiv
dezirabil i uor de atins. ns i mai simplu este s-i pierzi reputaia prin ignorarea
ateptrilor partenerilor.

Nikos Avlonas este Director al Centre for Sustainability & Excellence (CSE), o
organizaie internaional de consultan n domeniile responsabilitii sociale,
guvernrii corporatiste. Este implicat n proiecte de cercetare, colabornd cu instituii
prestigioase precum EFOM (European Foundation for Quality Management), GRI
(Global Reporting Initiative), UNDP (United Nations Development Program) i EBEN
(European Business Ethics Network).

Thomas Loew
1. Convingerea conform creia companiile trebuie s acorde o atenie sporit
ateptrilor grupurilor cointeresate a nceput s capete contur n Germania n anii '90. n
acea vreme, dezbaterile despre responsabilitile companiilor fa de mediu dominau
agenda public. Treptat, s-au conturat mecanisme de gestionare a dialogului
corporaiilor cu aceste grupuri.
La scurt timp, a urmat preocuparea fireasc a mediului academic de a conceptualiza i
de a impune modele care s surprind la nivel teoretic acest dialog. La rndul lor,
companiile i-au nsuit rapid noul discurs, pretinznd c dialogul cu angajaii, clienii,
autoritile a existat "dintotdeauna", doar c mult timp nu s-a numit "stakeholder
dialog".
Astzi, cnd vorbim despre dialogul companiilor cu partenerii lor, avem n vedere cu
precdere problemele sociale i de mediu, dar mai ales dialogul cu grupurile care
manifest o atitudine critic fa de aciunile companiei, de regul ONG-uri, comuniti
nvecinate, asociaii de protecie a consumatorilor, pentru a da doar cteva exemple.
Cnd m refer la eficiena dialogului, am n vedere aici ambele pri, compania i
grupurile cointeresate. n dialogul cu partenerii sociali se aplic aceleai reguli ca n
cazul negocierilor de afaceri: (1) scopul discuiei trebuie cunoscut de toate prile
implicate; (2) informaiile deja existente trebuie aduse la cunotina participanilor
nainte de dialog; (3) prile trebuie s se respecte reciproc i s accepte puncte de
vedere contrare.
Totui, se poate spune c dialogul cu grupurile critice are un alt caracter, ia alte forme
dect n cazul negocierilor de afaceri. De regul, n dialogul cu acestea nu exist relaii
de afaceri. De multe ori, compania dorete s nvee din acest exerciiu critic, n timp ce
grupurile critice sper s determine o schimbare n comportamentul companiei.
Compania, la rndu-i, ateapt ca i partenerii ei sociali s nvee din acest dialog, i,

dac este cazul, s-i relativizeze poziia critic.

2. Guvernarea corporatist este o noiune folosit inflaionar n ultima perioad. Dup
prerea mea, conceptul merit o utilizare mai riguroas din partea mediului de afaceri.
n mare, guvernarea corporatist privete modul n care o companie este condus i
controlat. Ea reunete principiile i instrumentele care regleaz raporturile dintre
manageri i acionari. De pild, codul german de guvernare corporatist delimiteaz
responsabilitile Adunrii Generale a acionarilor, a Consiliului de Supraveghere, a
managementului unei corporaii.
Iat cteva instrumente pentru un dialog eficient cu partenerii: (1) vizite n cadrul
companiilor, Ziua Porilor Deschise; (2) participarea grupurilor cointeresate la
conferine / seminarii / workshopuri privitoare la problemele sociale i de mediu
generate de companii; (3) discuii individuale cu reprezentani ai grupurilor cointeresate;
(4) implicarea acestor grupuri n procesul de raportare social.
Companiile mici i mijlocii din Germania utilizeaz deja anumite instrumente de
interaciune cu grupurile cointeresate. Raportarea social i de mediu este o instrument
rezervat marilor companii, nefiind o practic uzual la nivelul IMM-urilor, dominante n
economia german.
3. Raportul conflictual dintre resursele limitate ale companiei i ateptrile infinite ale
grupurilor cointeresate nu-i va gsi uor rezolvarea. ntrebarea care se pune este, mai
degrab, cum poate folosi o companie cel mai eficient resursele de care dispune.
Tocmai aici intervine dialogul cu grupurile critice. Acestea pot sugera companiilor modul
n care s rspund ateptrilor societii. De exemplu, pn acum civa ani, n
rapoartele de sustenabilitate ale companiilor se regseau cu precdere informaii
despre investiiile n domeniul proteciei mediului. ns, multe asociaii din domeniul
proteciei mediului erau interesate mai degrab de consecinele nefaste ale procesului
de producie asupra mediului dect de acele informaii privind investiiile n mediu.
4. Ierarhizarea grupurilor cointeresate presupune, mai nti, identificarea acelor grupuri
care exercit o poziie critic fa de activitile acesteia. n al doilea rnd, trebuie s
vedem n ce msur aceste critici sunt justificate. Este necesar, de asemenea,
contientizarea provocrilor sociale i de mediu crora compania trebuie s le fac fa,
precum i dialogul cu organizaiile care trateaz critic aceste probleme.
5. Nu a merge att de departe nct s recomand tuturor companiilor s intre ntr-un
dialog sistematic cu grupurile cointeresate. Marile corporaii i pot permite acest gest
de transparen, ns pentru multe companii mici i mijlocii acest dialog poate implica

costuri destul de mari.

Dialogul cu grupurile cointeresate aduce companiei multe avantaje. Prin dialog,
companiile ajung s neleag contextul social n care opereaz, s anticipeze riscurile
i impactul acestora asupra afacerilor. Sfatul meu este acela de a iniia profilactic acest
dialog cu cei care manifest o poziie critic fa de companie.
Thomas Loew este fondatorul i preedintele Institutului pentru Sustenabilitate (Institute
4 Sustainability), Berlin. Institutul ofer consultana Ministerului Mediului din Germania
i unor companii importante precum Deutsche Bank, West LB i Wiener Stadtwerke.
Are studii economice i tehnice, dobndite n cadrul universitilor din Mannheim i
Berlin. Este membru activ n cadrul unor prestigioase comisii de cercetare ecologic din
Germania

Sabine Braun
1. Un dialog eficient cu grupurile cointeresate poate fi privit ca un compromis ntre
infinitele ateptri ale acestor grupuri i resursele limitate ale companiei. ntre acestea
nu va exista niciodat un consens deplin. Dat fiind diversitatea intereselor pe care le
reprezint, grupurile sociale doresc s obin ct mai mult de la companii. Companiile,
la rndul lor, sunt nevoite s balanseze n permanen costurile i beneficiile generate
de satisfacerea ateptrilor acestor grupuri.
Companiile nu pot satisface toate ateptrile comunitii. Ceea ce pot face, ns, este
s contientizeze exigenele i nevoile grupurilor cointeresate, evalund de la caz la caz
posibilitatea de a le satisface. Dincolo de responsabilitile sociale i fa de mediu pe
care i le asum voluntar, companiile nu trebuie s preia n totalitate obligaiile statului
de a satisface nevoile de baz ale societii. Mai curnd, rolul companiilor este de a
interveni n spaii sociale deficitare, care pot fi clar definite i care implic utilizarea
competenelor lor de afaceri.
Un consens total nu poate fi obinut nici mcar n urma unui dialog eficient. n urma unui
dialog, chiar i concluziile de tipul "suntem de acord c nu suntem de acord" reprezint
un rezultat important.
2. Cel mai eficient instrument n dialogul cu grupurile cointeresate este confruntarea
direct a factorilor de decizie dintr-o companie cu aceste grupuri. Adesea, ns, atunci
cnd se discut teme sensibile, prile constat c dialogul este posibil i ct se poate
de benefic.

Cu siguran, exist o multitudine de instrumente eficiente pe care companiile le pot

folosi n dialogul cu partenerii. Ziua Porilor Deschise este un exemplu care poate
facilita dialogul cu comunitatea, familiile angajailor i potenialii angajai. Pentru marile
corporaii se recomand n plus publicarea rapoartelor de responsabilitate social. Nu
trebuie uitate nici discuiile individuale cu reprezentanii grupurilor cointeresate, aceast
abordare fiind de cele mai multe ori cea mai adecvat.
3. A se consulta rspunsul la ntrebarea 1.
4. Companiile trebuie s realizeze o list a grupurilor cointeresate i s identifice
formele de dialog existente. Este necesar s se identifice i s se clasifice nevoile i
ateptrile partenerilor. Trebuie luat n calcul i influena fiecrui grup asupra evoluiei
companiei. Se ajunge astfel la o ierarhie a grupurilor cointeresate, stabilindu-se aciunile
prioritare i formele de dialog necesare.
5. Dialogul cu grupurile cointeresate este cu att mai important pentru companiile care
acioneaz ntr-un mediu social fr norme bine conturate i fr modele de
comportament. Construirea unei culturi a parteneriatului este vital pentru corporaii,
asigurndu-le bunstarea pe termen lung. Este cunoscut faptul c investitorii i
companiile prefer s investeasc n pieele n care aceste norme funcioneaz nu
numai la nivel legal ci i la nivel moral.
Sabine Braun este director al companiei akzente Kommunikationsberatung, o agenie
de consultan pe probleme de mediu i dezvoltare durabil. Are studii de comunicare,
germanistic i psihologie, dobndite n cadrul universitii Ludwig-MaximilianUniversitt din Mnchen. Din 1995, membr a consiliului director al future e.V o
iniiativ a sectorului privat n domeniul proteciei mediului. Ofer consultan unor
companii importante precum BMW, Allianz, Audi, Bayer i Metro.
Andreas Rasche
1. Pentru mine, un dialog eficient presupune ca ambele pri, compania i partenerii ei,
s-i explice ateptrile. De asemenea, este necesar o deschidere fa de
argumentele celeilalte pri, fr a-i respinge solicitrile pe motive ideologice. Dialogul
cu partenerii sociali nu este util doar din raiuni strategice, pentru prevenirea anumitor
riscuri. El presupune, mai presus de toate, un proces de nvare din care profit toate
prile implicate. Pentru a ajunge la o astfel de form de dialog neles ca proces de
nvare, este nevoie de o comunicare constant care s determine schimburi de
argumente, acceptarea opiniilor critice, aciuni comune i, n cele din urm, parteneriate

durabile.
2. Pentru identificarea nevoilor partenerilor sociali, marile companii folosesc, de regul,
instrumente clasice precum focus-grupuri, ntlniri publice, workshop-uri. Apariia unor
instrumente i standarde de responsabilitate social, precum cele dezvoltate de United
Nations Global Compact i Iniiativa Global de Raportare (GRI), a ncurajat companiile
s integreze dialogul cu partenerii sociali n strategiile de afaceri. Global Compact, de
pild, invoc necesitatea unui cadru de comunicare ntre companii i partenerii lor
sociali, reprezentani ai societii civile, sindicate, reprezentani ai mediului academic.
Astfel de platforme de dialog social permit corporaiilor s acumuleze informaii despre
contextul social n care opereaz i s utilizeze n folosul lor aceast cunoatere despre
mediul extern.
3. Sunt dou aspecte care trebuie considerate aici. n primul rnd, nici o corporaie nu
poate s intre n dialog cu toi partenerii sociali i de afaceri. Conceptul de grup
cointeresat (stakeholder) reunind toate acele grupuri care sunt afectate sau pot
afecta obiectivele unei corporaii este mult prea vag i presupune implicarea tuturor
prilor afectate. Paradoxul generat de raportul dintre posibilitile limitate ale
companiilor i ateptrile sociale infinite devine mai puin contrastant n condiiile n care
companiile ncearc s identifice i s ierarhizeze cele mai importante grupuri sociale
precum i modalitile adecvate de interaciune cu acestea.
n al doilea rnd, este dezirabil ca partenerii sociali ai companiilor s aib ateptri
rezonabile de la acestea. De exemplu, grupurile partenere pot cere companiilor s
respecte legile i s acioneze responsabil. Dimpotriv, nu este acceptabil s pretindem
companiilor s se implice n acte de filantropie n condiiile n care acestea afecteaz
stabilitatea lor financiar. Este necesar ca, n ceea ce privete ateptrile grupurilor
cointeresate, s distingem ntre cerinele impuse de lege (obligatorii), responsabilitile
morale (dincolo de lege, cu un grad de obligativitate mai sczut) i aciunile caritabile
(pur opionale).
4. Exist trei elemente care determin importana fiecrui grup cointeresat n raport cu o
organizaie: capacitatea de influen a grupului, stringena solicitrii i legitimitatea
acesteia. Companiile trebuie s aib n vedere toate aceste trei criterii. Adesea,
partenerii sociali acord o prea mare importan legitimitii cerinelor, ignornd ceilali
doi factori. Supraestimnd legitimitatea, se uit faptul c resursele financiare i de timp
ale companiilor sunt limitate. Iat de ce, mpreun, capacitatea de influen a grupurilor
sociale i stringena solicitrilor lor, alturi de legitimitatea cerinelor, permit o ierarhizare
mai pragmatic a partenerilor sociali ai companiilor.
Consider c procesul de identificare a grupurilor cointeresate necesit comunicare.
Comunicarea nu este rezultatul, ci premisa unei bune administrri a relaiilor cu

partenerii. n lipsa comunicrii, managementul relaiilor cu partenerii se transform ntr-o

simpl retoric.
5. Cred c principalul argument n favoarea dialogului cu partenerii este sporul de
cunoatere. Comunicarea cu grupurile cointeresate permite companiilor s neleag
mediul n care opereaz. Acest lucru este cu att mai important n economiile aflate n
tranziie, precum cea romneasc, n care companiile evolueaz n piee dinamice i se
confrunt cu ateptri sociale n continu schimbare. Nerezolvate, aceste ateptri
genereaz probleme pentru companii.
De asemenea, dialogul cu partenerii este necesar din motive strategice. El trebuie
administrat nu doar n scopul unor interese imediate, ci i pentru identificarea
oportunitilor generate de noile cerine ale societii de azi. Este cazul preocuprilor
fa de mediu, de exemplu. Ultimele dou decenii arat c acele firme, precum Shell ori
Chiquita, care iau n serios ateptrile partenerilor lor sociali nu au dect de ctigat. n
lipsa unui dialog sistematic cu comunitile, organizaiile rateaz oportunitile oferite de
cunoaterea mediului social n care funcioneaz. Managementul relaiilor cu partenerii
este cu att mai important pentru companiile romneti, care tocmai ncep s
contientizeze problemele generate de relaiile cu grupurile cu care interacioneaz.
Managerii romni au ansa de a crea oportuniti de afaceri tocmai prin dialog social,
prin administrare responsabil, orientat ctre dezvoltare durabil.
Andreas Rasche desfoar un stagiu de cercetare la New York, n cadrul United
Nations Global Compact. Pred etic n afaceri la Helmut-Schmidt-University,
Hamburg. Este membru al British Academy of Management i European Group for
Organizational Studies. Ultima carte publicat este The Paradoxical Foundation of
Strategic Management, Heidelberg/New York, Springer, 2007.
Alan Knight
1. Un dialog eficient al unei companii cu grupurile cointeresate presupune o strategie de
implicare a acestora n activitile organizaiei. Adic, a nelege i a ine seama n
procesul de decizie de ateptrile i problemele acestora, a rspunde acestor ateptri
conform politicilor i practicilor companiei i n acord cu contextul economic n care
opereaz aceasta.
2. Este necesar ca, din cnd n cnd, organizaiile s i revizuiasc instrumentele de
management i de comunicare utilizate n relaiile cu grupurile cointeresate.
AccountAbility a creat astfel de instrumente de dialog.
3. Cunoaterea problemelor i ateptrilor grupurilor cointeresate permite organizaiilor

s creeze beneficii de ordin financiar, social i de mediu pe termen lung. Companiile

trebuie s neleag c ntr-o afacere preocuparea fa de nevoile grupurilor
cointeresate nu reprezint un cost suplimentar ci un mijloc de a genera plus-valoare pe
termen lung. Necunoaterea ateptrilor partenerilor sociali i de afaceri reduce
capacitatea unei organizaii de a crea plus-valoare. Implicarea partenerilor n procesul
de decizie al organizaiilor este o investiie necesar pentru succes.
4. Nu este suficient ca organizaiile s identifice grupurile sociale i economice de care
depind. Este important ca firmele s neleag importana fiecruia dintre parteneri
evalund raporturile cu acetia.
5. Companiile au nevoie s neleag piaa i mediul n care opereaz, contextul social,
legislativ i de afaceri n care i desfoar afacerile. n acest scop, firmele trebuie s
cunoasc interesele partenerilor i s in cont de acestea n deciziile pe care le iau. n
pieele avansate, fr o astfel de interaciune i n lipsa unei astfel de cunoateri
organizaiile eueaz. Pentru companii, cunoaterea i nelegerea nevoilor partenerilor
nu este doar un mod de identificare i prevenire a riscurilor, ci i o surs de oportuniti.
Organizaiile pot identifica i crea avantaje pe termen lung prin dialog i etic n relaiile
cu parteneri sociali i de afaceri.
Alan Knight este Directorul departamentului de Standarde Etice din cadrul Institute of
Social and Ethical AccountAbility, Marea Britanie. n aceast calitate, coordoneaz
activiti de dezvoltare a standardelor etice, de cercetare i training. Are o experien de
peste 15 ani n domeniul dezvoltrii durabile. Este auditor certificat n domeniul
proteciei mediului i deine titlul de doctor al University of Alberta.
Hiroshi Ishida
1. n funcie de cultura ei organizaional i de contextul social n care opereaz, fiecare
companie d propriul ei neles eficienei dialogului cu partenerii. Cred, ns, c exist
elemente i criterii pe care o organizaie le poate utiliza pentru a analiza eficiena
comunicrii cu grupurile cointeresate.
nti de toate, un dialog se dovedete eficient atunci cnd aduce valoare companiei i
societii. Pentru asta este necesar ca firmele s identifice grupurile de care depind i
pe care le pot afecta, s stabileasc ce tipuri de raporturi doresc s dezvolte cu
comunitile, s recepteze i s rspund la cerinele publicului. Dialogul este o
comunicare n ambele sensuri. Nu este suficient ca el s fie iniiat. El trebuie organizat,
el trebuie s genereze rspunsuri din partea grupurilor interlocutoare, el trebuie
conceput ca un proces continuu.
Totodat, dialogul este eficient atunci cnd determin schimbri reale n atitudinile

indivizilor, fie ei angajai ai companiei sau membrii ai comunitii. Pentru a organiza un

astfel de dialog, o organizaie trebuie s-i defineasc propria identitate, o misiune n
acord cu poziia pe pia i obiectivele investitorilor, un set de norme i valori etice care
s ofere repere n procesul de decizie. Companiile trebuie s fie contiente de influena
lor social i s-i construiasc strategii pentru relaiile cu comunitatea. Pe scurt, un
dialog eficient cu grupurile cointeresate este un proces care determin transformri la
nivelul managementului, al angajailor, al produselor i serviciilor companiei, precum i
n rndul partenerilor acesteia.
2. Construirea unor bune relaii cu partenerii sociali i de afaceri ai unei companii
presupune un proces continuu i dificil. Pentru un dialogul cu partenerii, organizaiile pot
folosi orice instrumente de decizie i de comunicare, strategii de responsabilitate
social corporatist (CSR), guvernare corporatist, instrumente de implicare a
grupurilor cointeresate n procesul de decizie, relaii publice. Eficiena dialogului cu
partenerii depinde, ns, nu att de instrumentele de management utilizate, ct de
motivaia i deschiderea companiei fa de problemele comunitilor din mediul social n
care funcioneaz.
De asemenea, pentru a fi eficient, dialogul cu partenerii trebuie s se bazeze pe o
relaie sntoas ntre companie i grupurile cu care interacioneaz. n acest scop,
politicile de responsabilitate social trebuie s fac parte din strategia de management
a firmelor. Nu se poate vorbi de responsabilitate social n cazul unei companii care nu
este profitabil, care nu respect legile i care nu reuete s ofere pieei produsele i
serviciile cerute.
Cunoaterea mediului social este esenial pentru dezvoltarea unui dialog eficient cu
grupurile cointeresate. Companiile trebuie s neleag natura, problemele i
responsabilitile fiecrui grup cu care interacioneaz. Fr o atare nelegere a
contextului social n care este plasat, o organizaie nu poate ctiga ncrederea
grupurilor cu care interacioneaz i, deci, nu poate construi relaii durabile cu acestea.
Caux Round Table a definit un set de Principii de Etic n Afaceri pe baza cruia
funcioneaz Arcturus, un instrument de management al dialogului cu partenerii sociali
i de afaceri ai companiilor. Este un exemplu de metodologie cu ajutorul creia
organizaiile dobndesc o imagine de ansamblu a ateptrilor grupurilor cointeresate i
a relaiilor cu acestea. Acest instrument permite companiilor s i raporteze
performanele sociale la un sistem de repere general valabile ntr-o industrie ori ntr-o
anumit pia.
3. Acest paradox al relaiilor cu grupurile cointeresate nu este o problem real. De fapt,
el poate fi transformat de ctre companii n oportuniti de a produce schimbri n
societate. Limitele impuse de ateptrile grupurilor cu care interacioneaz determin

firmele s i reanalizeze obiectivele astfel nct printre acestea s se regseasc i

interesele patenerilor. CSR Innovation este un exemplu de instrument folosit de
organizaii pentru a-i analiza calitatea relaiilor sociale. Cu ajutorul unor astfel de
analize, companiile pot construi strategii de management al relaiilor cu grupurile
cointeresate care s maximizeze performanele financiare, sociale i de mediu.
O dat ce i stabilesc obiectivele vizate n dialogul cu partenerii, companiile trebuie s
se concentreze asupra ateptrilor acestora. Nu este de ajuns ca organizaiile s
identifice problemele grupurilor cointeresate. Aceste probleme trebuie discutate cu
partenerii, astfel nct s provoace decizii att din partea companiilor ct i din partea
comunitilor.
Companii japoneze precum Nissan Motors au strategii interesante de dialog cu
partenerii sociali i de afaceri. Cu ocazia definirii, n 2005, a politicii de CSR, Nissan i-a
identificat nou domenii principale de responsabilitate corporatist. n anul urmtor,
compania i-a invitat principalele grupuri cointeresate la o dezbatere deschis privitoare
la propria ei strategie de responsabilitate social. Compania a creat un cadru de
comunicare n care au fost incluse discuii cu acionarii, angajaii, organizaiile de
protecia mediului, consumatorii, furnizorii i ceilali parteneri de afaceri. Dispunnd de o
cunoatere mai bun a contextului social n care opereaz, Nissan i-a creat o strategie
de CSR flexibil, care rspunde mai bine nevoilor n schimbare ale comunitii.
n Japonia, Caux Round Table ofer organizaiilor instrumente pentru managementul
dialogului cu partenerii. Acestea permit cunoaterea limitelor de comunicare ale
companiilor i a nevoilor societii i stabilirea unor prioriti ale dialogului cu partenerii.
4. ntr-o lume ideal, companiile nu ar trebui s-i ierarhizeze partenerii dup o ordine a
importanei. n practic, organizaiile sunt obligate s fac acest lucru pentru a-i atinge
obiectivele. Principalele grupuri cointeresate sunt selectate n funcie de contextul social
i de misiunea, obiectivele, puterea economic i influena social ale companiei. O
dat identificate de ctre firme, aceste grupuri trebuie consultate prin dezbateri publice,
workshop-uri i alte forme de comunicare specifice. Este vorba de un proces continuu
prin care se obin informaii care trebuie s genereze decizii i de management i
revizuiri de strategii.
n companiile japoneze grupurile cointeresate sunt, n ordinea importanei, angajaii,
furnizorii, consumatorii i acionarii i proprietarii, introdui recent n strategiile de
management al relaiilor cu partenerii. Evident, ns, aceste ierarhizri difer de la o
companie la alta, n funcie de mediul de afaceri, de industrie i de cultura
organizaional.
5. Pentru companiile aflate n cutarea unei identiti, a unor valori i obiective pe
termen lung, dialogul cu partenerii sociali i de afaceri este de nenlocuit. Implicarea

grupurilor cointeresate n deciziile de management are darul de a adduce companiile la

realitate. Instrumentele de comunicare i metodologiile de intervievare a partenerilor
sociali aduc companiilor informaii reale despre oameni reali cu probleme reale. n
msura n care devin contiente de mediul social n care funcioneaz, companiile pot
preveni anumite riscuri i pot sesiza anumite oportuniti de dezvoltare pe termen lung.
n msura n care oamenii de afaceri nu neleg contextul social n care opereaz,
aceste probleme i oportuniti se transform n ameninri pentru companii.
Companiile nu funcioneaz n vid. Ele fac parte din societate i acioneaz n mijlocul
unor comuniti. Ca atare, companiile sunt direct interesate s creeze comuniti apte
s progreseze, comuniti care, la rndul lor, vor oferi mediului de afaceri condiiile de
care are nevoie ca s se dezvolte.
Eiichi Shibusawa, supranumit printele capitalismului japonez, susinea posibilitatea
unei armonii ntre moral i afaceri. Liderii romni de afaceri au marea ans de a se
altura celor care ncearc s restabileasc valorile morale ale societii n care triesc.
Ei au ocazia de a participa la acest proces de rennoire a societii romneti crend un
dialog cu partenerii sociali i de afaceri ai companiilor. Este important ca ei s neleag
c implicarea partenerilor sociali n strategiile de management este benefic att pentru
companii ct i pentru comuniti.
Hiroshi Ishida este Director executiv al Caux Round Table, Japonia.

Brigitte Monsou Tantawy

1. Un dialog eficient cu partenerii sociali i de afaceri ai unei companii presupune o
comunicare continu, n ambele sensuri i o implicare a tuturor grupurilor cointeresate,
nu doar a celor care pot aduce beneficii companiei.
2. Organizaiile au nevoie de instrumente de comunicare care s le permit s identifice
grupurile cointeresate, s colecteze informaii privind nevoile acestora, s urmreasc
progresul relaiilor cu aceste grupuri. Aceste instrumente trebuie revizuite i adaptate
contextului social i pieei.
3. De remarcat aici c satisfacerea de ctre companii a nevoilor i ateptrilor infinite
ale partenerilor sociali i de afaceri nu presupune neaprat un spor al investiiilor n
bunuri tangibile. n cazul angajailor sau al comunitii, de pild, calitatea vieii nu se
reduce la o cantitate de bunuri tangibile ce ar putea fi oferite de ctre firme. n oferta
companiilor fa de grupurile cointeresate trebuie s se regseasc i beneficii
intangibile precum conservarea mediului, respectarea drepturilor generaiilor viitoare,

protejarea speciilor pe cale de dispariie i, n general, reducerea impactului negativ pe

care l au anumite industrii asupra mediului i comunitilor.
4. Pentru a-i identifica grupurile cointeresate i a stabili o ordine a importanei
partenerilor, o organizaie trebuie s disting ntre grupurile pe care le poate afecta i
grupurile de care poate fi afectat. Trebuie s se aib n vedere att impactul direct ct
i impactul indirect al interaciunilor dintre companii i partenerii lor.
5. Managerii romni trebuie s nceap s gndeasc pe termen lung. Nu putem crea
valori durabile dac nu inem seama de interesele tuturor partenerilor sociali i de
afaceri. Pentru a se dezvolta, o companie are nevoie de o comunitate care se dezvolt.
Dr. Brigitte Tantawy Monsou este Director al departamentului Business Role Focus
Area n cadrul World Business Council for Sustainable Development. A predat la Leeds
University, fiind specializat n domeniul raportrii sociale. Este membr a unor forumuri
internaionale care trateaz aspecte de dezvoltare durabil. A lucrat pentru Unilever,
Danone i Nabisco.

Interviurile fac parte dintr-un chestionar internaional realizat de ctre Dana Oancea i
Bogdan Diaconu n iulie 2007.