ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARA SI A MEDIULUI

PROIECT MANAGEMENT
DECIZIA SI OPTIMIZAREA PROCESULUI
DECIZIONAL
STUDIU DE CAZ- ARBORELE DECIZIONAL

Grupa 1314
PROFESOR:

STUDENTI:

FRASINEANU CORINA

Hameed Amir

Introducere

Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct de dificil
este pregtirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, ntocmirea
unui bilan contabil etc. sunt aciuni premergtoare lurii deciziei. Ele sunt aciuni extrem de
complexe i se realizeaz cu mult dificultate, necesitnd un personal cu nalt calificare.
Nivelul la care sunt utilizate aceste aciuni premergtoare, informaiile pe care le ofer
decidentului condiioneaz, n cele din urm, calitatea deciziei n sine. La nivelul
managementului unei ntreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci cnd n subsistemul
condus se identific o problem care ateapt o soluie. Dac a fost prevzut fenomenul,
variantele de soluii sunt pregtite; dac nu a fost prevzut, soluiile trebuie gsite i aplicate
n timp util.
Realizarea obiectivelor asumate de managementul fiecrei uniti economice n condiiile
accenturii caracterului de limit a unui numr tot mai mare de factori de
producie,perfecionarea tehnologiilor, diversificarea i integrarea activitii de
producie,dependena rezultatelor economice tot mai puternic de influena factorilor de
mediu, sunt numai cteva elemente ce sporesc exigenele de ordin calitativ a ntregului proces
decizional. n acelai timp, perfecionarea sistemului informaional cu componenta sa "sistem
informatic", mrete posibilitatea de cunoatere i de apreciere a tendinelor factorilor
endogeni i exogeni, influena lor asupra activitii economico-sociale i a dezvoltrii
unitilor economice.
Manifestarea funciilor managementului, n toat complexitatea lor, presupun elaborarea i
implementarea unui numr mare de decizii din toate domeniile de activitate care se desfoar
ntr-o unitate economic.
Aceste considerente, ne oblig s acordm atenia cuvenit ntregului proces decizional.

I. Abordri teoretice ale procesului decizional

1

I.1 Decizia si elementele sale

In procesul de management, un loc central il ocupa decizia; ea se regaseste la toate
nivelele ierarhice si in toate functiile managementului.
Eforturile depuse de membrii sistemului de management n direcia realizrii unor
performane economice superioare pot fi materializate numai n msura n care reuesc s
elaboreze i s implementeze decizii fundamentate tiinific.
A decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, varianta considerata
cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective dorite. Alegerea liniei de actiune se
realizeaza in mod constient, tinandu-se cont de resursele disponibile si conditiile concrete.
Decizia reprezint cel mai important moment al procesului de management i presupune
alegerea unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare este
influenat activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul.
n sintez, pentru a putea lua o decizie este necesar s se ndeplineasc cel puin
urmtoarele condiii:
s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare;
s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziei;
s fie luat de acel organ sau acea persoan care are dreptul legal i mputernicirea abordrii
deciziei i asumrii corespunztoare a responsabilitii;
s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;
s existe unul sau mai multe obiective de atins.
Dac nu ar fi respectat una din condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea
caracter decizional.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate,ntre care
s fie:
fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere, pe
baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture practicismul, improvizaia, rutina;
mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres,
iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii
respectivei decizii;
clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin formularea deciziei s se
precizeze, fr o alt interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective,

consecine), astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag

ntocmai respectiva sitiuaie;
oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; aceast
cerin se impune tot mai mult, pe msura accelerrii schimbrilor i a creterii complexitii
situaiilor decizionale din ntreprinderi;
eficient, s permit obinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficiena reprezint
criteriul de evaluare al activitii de management, iar decizia s fie apreciat prin prisma
efectelor obinute n urma implementrii ei);
complet,adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales
implementrii.
Analiza deciziei, ca moment esenial al procesului de management, presupune o
interpretare a situaiei elementelor componente:
decidentul (factorul de decizie);
mediul ambiant;
relaia (legtura) dintre decident i mediu.
Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmeaz
s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde
de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului.
Pentru a lua decizii, decidentul trebuie s ndeplineacs dou condiii de baz: s fie
investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n
care ia decizii, deci s fie competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o
pregtire de specialitate a decidentului n domeniul managementului, iar pe de alt parte, este
necesar atragerea unui numr tot mai mare de persoane la procesul decizional.
Mediul ambiant este format din totalitatea condiiilor interne i externe ntreprinderii
care influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv.
n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai
multe stri ale condiiilor obiective. n rile cu economie de pia, mediul ambiant este
caracterizat de schimbri frecvente i rapide care induc n sistemul conductor i chiar n cel
condus factori perturbatori ai activitii ntreprinderilor. Condiiile interne i externe,
caracteristice ntreprinderii, genereaz cadrul n limitele cruia acioneaz decidentul prin
informaiile de care dispune.
Influena mediului ambiant din interiorul ntreprinderii se manifest asupra deciziei
prin urmtorii factori:
competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice;
metodele i tehnicile de lucru utilizate;
3

 sistemul informaional folosit n cadrul ntreprinderii;

gradul de nzestrare tehnic;
nivelul tehnologiilor aplicate.
Mediul ambiant extern influeneaz decizia prin cele dou componente ale sale: mediul
extern naional i mediul extern internaional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern naional, sunt: furnizorii de
mrfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i
organismele publice.
Mediul extern internaional i exercit influena asupra ntreprinderilor prin
intermediul raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de faciliti n schimburile
reciproce (economice, comerciale, juridice etc.).
Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete
influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul ntreprinderii. Astfel, creterea
complexitii activitii ntreprinderii influeneaz, n mod nefavorabil, fundamentarea
deciziilor, n timp ce, ridicarea nivelului de pregtire de specialitate i n domeniul
managementului are efecte favorabile asupra lurii deciziilor.
Relaia dintre decident i mediu se exprim prin natura legturilor dintre decizie i
implicaiile ei economice, tiinifice, sociale, politice, culturale, umane etc.
n legtur cu aceast relaie decident-mediu exist, n principal, trei situaii de
luare a deciziilor: n condiii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificat) i de
incertitudine.
Decizia implica o serie de elemente, cum ar fi:
a)

existenta unui obiectiv ce trebuie realizat intr-o anumita etapa;

b)

evidentierea posibilitatilor de actiune;

c)

alegerea, pe baza unui proces rational de gandire, a posibilitatii optime de actiune;

d) structurarea continutului variantei optime in scopul furnizarii informatiilor necesare

realizarii obiectivelor.
Dupa o serie de cercetari efectuate s-a stabilit ca decizia trebuie sa intruneasca o serie de
cerinte de rationalizare, pentru a putea indeplini in mod eficient functiile ce ii revin:
a) sa fie fundamentata stiintific (sa fie elaborata pe baza unui instrument stiintific
adecvat);
b) sa fie imputernicita (adoptata de catre managerul in drept sa realizeze acest lucru din
punct de vedere ierarhic si profesional);
4

c)

sa fie integrata in ansamblul deciziilor adoptate si eficienta;

d)

sa fie oportuna (sa se incadreze in perioada optima de elaborare);

e)

sa fie formulata corespunzator (clara, concisa, necontradictorie si completa).

In functie de problemele concrete ce trebuie rezolvate si de conditiile informationale, pot

exista trei situatii decizionale, si anume:
1.

de certitudine (in care posibilitatea evenimentelor este calculata cu certitudine);

2. de risc (in care manifestarea starilor conditiilor obiective se cunoaste cu o anumita

probabilitate) gradul de certitudine este mai redus;
3. de incertitudine (exista conditii obiective pentru care nu se cunoaste probabilitatea de
aparitie si care influenteaza evolutia deciziilor) gradul de certitudine este aproape nul.
Managementul organizatiilor este pus permanent in situatia de a lua decizii; numarul si
frecventa lor impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor in functie de anumite criterii:
A. functie de importanta obiectivelor urmarite:
a) decizii strategice (vizeaza activitatea de ansamblu a organizatiei si o perioada mai lunga
de timp: 3 5 ani);
b) tactice (vizeaza activitati partiale, probleme mai simple si perioade mai scurte de timp,
de obicei sub 1 an);
c) curente (vizeaza problemele de zi cu zi si care trebuie rezolvate operativ, in maxim
cateva luni).
B. functie de nivelul ierarhic la care se iau:
a)

de nivel superior (la nivelul conducerii superioare);

b)

de nivel mediu (la nivelul sefilor de servicii, sectii, ateliere);

c)

de nivel inferior (la nivelul sefilor de echipa, de birou etc.).

C. functie de sfera de cuprindere a decidentului:

a)

individuale (elaborate de catre manageri in mod individual);

b)

de grup, colective (la nivelul conducerii superioare, cu un numar mare de specialisti).

D. functie de frecventa elaborarii lor:

a)

periodice (ex.: inceput de an, semestru, luna, zi etc.);

b)

aleatorii (sunt dificil de anticipat si au o mare neregularitate);

c)

unice (se iau in situatii exceptionale, care nu se mai repeta).

5

Procesul decizional nu este altceva decat procesul de elaborare a deciziilor,

constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregateste, se elaboreaza, se adopta si se
implementeaza decizia. Numarul acestor faze este diferit, in functie de tipul deciziei, insa
structura generala a acestui proces decizional, etapele lui, sunt urmatoarele:
1)
Identificarea si definirea problemei, adica sesizarea unei situatii decizionale,
impreuna cu toate caracteristicile sale, pe baza carora se deruleaza in continuare procesul
decizional.
2)
Documentarea, selectarea si prelucrarea informatiilor necesare luarii deciziilor, in
vederea cunoasterii exacte si complete a situatiei sau problemei care impune luarea unei
decizii. Este o etapa in care sunt puse in evidenta atat aspectele de ordin cantitativ, cat si cele
de ordin calitativ ale informatiilor.
3)
Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale, adica punctele de vedere si nivelele
propuse a fi realizate.
4)
Determinarea variantelor decizionale si analiza lor comparativa, adica evantaiul de
solutii si alternative posibile, impreuna cu evidentierea avantajelor si dezavantajelor.
5)
Alegerea variantei optime, adica a deciziei propriu zise. Din toate variantele se alege
cea care se preconizeaza a avea cele mai bune rezultate, cu aceleasi cheltuieli, de resurse
umane, materiale si financiare.
6)
Implementarea variantei optime, care inseamna redactarea, transmiterea si aplicarea
deciziei adoptate, impreuna cu metodele si caile de actiune adecvate.
7)
Evaluarea rezultatelor, ce presupune compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele
propuse, in scopul depistarii si inlaturarii abaterilor. Pe baza acestei etape se proiecteaza noul
ciclu al procesului de management.
In procesul de elaborare a deciziilor este utilizata o gama larga de metode si tehnici de
analiza si de luare a deciziilor. Apelul la o metoda sau alta este determinat de complexitatea
problemelor ce trebuie rezolvate, de timpul aflat la dispozitie, de resursele necesare, de gradul
de pregatire a decidentului etc.
Exista si se utilizeaza mai multe categorii de metode:
a)
metode traditionale (vizeaza un ansamblu de procedee utilizate de decidentii
individuali si in care un rol esential il au intuitia, experienta, imaginatia etc.);
b)
metode comparative (sunt utilizate in fundamentarea unor decizii care au la baza
principiul continuitatii fenomenelor; ele constau in compararea unor elemente prezente cu
elemente trecute sau cu unele previzionate, toate incluse in planuri, programe etc.);
c)
metode de optimizare (au ca obiectiv obtinerea optimului economic si se bazeaza pe
instrumente si modelare matematica).

Rezolvarea problemelor decizionale cu implicaii asupra rezultatelor economice i

sociale ale unitilor economice presupun eforturi umane i materiale semnificative din partea
managerilor. Aceste eforturi se concretizeaz n efectele pozitive care se nregistreaz n
economia unitii. Pentru acest motiv apreciem c, ordonarea activitilor ntr-o succesiune
logic pe etape este de mare importan pentru obinerea unor performane economice
estimate de managerul unitii economice.
Procesul decizional in intreprinderea moderna este si trebuie sa fie un proces creativ,
de elaborare de idei noi si valoroase. Pentru aceasta, decidentii trebuie sa caute metode si
modalitati de abordare a problemelor cat mai noi si adecvate conditiilor actuale ale
organizatiilor.

I.2 Tipologia deciziilor

Importana practic i teoretico-metodologic a clasificrii deciziilor microeconomice
decurge din necesitatea formulrii unei opiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor
i instrumentelor specifice elaborrii, fundamentrii i adoptrii variantei decizionale optime.
Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de
natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale,distingem:
decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c se manifest o singur stare a
condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea; variabilele cu care
se opereaz sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale
este mare;
decizii n condiii de risc, cnd nivelul consecinelor ce caracterizeaz variantele
decizionale este influenat de dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective; manifestarea
strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate;
decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a dou sau mai multe
stri ale condiiilor obiective, fr a cunoate nici mcar probabilitatea de apariie; n schimb
influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se
opereaz sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine n obinerea rezultatelor poteniale este
practic nul.
Dup orizontul de timp pentru care se adopt:
decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se refer la probleme majore, de
ansamblu i pentru a cror rezolvare sunt necesare, cel puin cu caracter parial, unele soluii
originale. n aceast categorie de decizii intervin elemente de cercetare i de fundamentare a
soluiilor pe baza utilizrii informaiilor aflate la dispoziie i a interpretrii tuturor
influenelor de corelaie. Deciziile strategice se adopt de regul la nivelul grupurilor
decizionale, comport cele mai mari riscuri datorit elementelor aleatorii cu care se opereaz
i vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un an);
7

 decizii tactice (programate) se refer la domenii importante ale ntreprinderii i sunt

adoptate pentru o perioad relativ scurt de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru
aciuni concrete, imediate i au un caracter oarecum de repetativitate. Informaiile care
condiioneaz alegerea unor astfel de decizii sunt n cea mai mare parte cunoscute. Deciziile
tactice se fundamenteaz pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;
decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se
adopt cu o frecven mare, pe un interval redus de timp i a cror aplicare afecteaz un sector
restrns al activitii ntreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.
Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare,
deosebim:
decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan i se refer
la problemele curente ale ntreprinderii;
decizii de grup sunt elaborate i fundamentate prin participarea mai multor persoane.
Numrul acestor decizii este mare, ndeosebi n cazul ntreprinderilor de dimensiune mijlocie
i mare.
Dup frecvena cu care sunt luate, deciziile se grupeaz n:
decizii unice, care se elaboreaz n cadrul ntreprinderii o singur dat sau de un numr
redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se refer la situaii ce nu au mai avut
loc n trecut, solicitnd creativitate din partea celor care le iau;
decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o ntreprindere. n acest caz, se
pot stabili n prealabil proceduri, modele de elaborare i realizare deoarece astfel de decizii
fac referire la situaii ntlnite anterior.
La rndul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de
timp determinate) i aleatorii (care se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor
fiind determinat de factori necontrolabili).
Dup posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:
decizii anticipate, sunt adoptate n condiii de certitudine i pot fi astfel pregtite din timp;
decizii imprevizibile, sunt luate pe neateptate, atunci cnd mprejurrile o impun.
Pe msura creterii investigaiilor previzionale de cunoatere a viitorului se reduce
ponderea deciziilor imprevizibile n favoarea celor anticipate.
Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele categorii:
decizii adoptate n faza previzional,sunt decizii preponderent strategice i se iau la cel
mai nalt nivel ierarhic (consiliu de administraie);

 decizii adoptate n faza operativ, sunt deciziile preponderent tactice i privesc realizarea
obiectivelor asumate n condiiile prestabilite (se iau de ctre managerii diferitelor activiti n
cadrul ntreprinderilor);
decizii adoptate n faza postoperativ, care se refer la modalitatea desfurrii aciunilor
n trecut i orientarea acestora spre viitorul evoluiei ntreprinderii (n ntreprinderi aceste
decizii sunt luate de managerii situai pe niveluri ierarhice inferioare i chiar de ctre
Adunarea General a Acionarilor).
Clasificarea i caracterizarea deciziilor a permis s se constate existena mai multor tipuri
de decizii, natura diferit a deciziilor, complexitatea i importana lor, nivelurile ierarhice la
care se elaboreaz i fundamenteaz, precum i problemele specifice pe care le incumb
fiecare tip de decizie.

II. Tehnici de optimizare a deciziilor

Creterea eficienei economice, a fiecrui produs, principalul obiectiv din etapa actual,
se poate realiza numai n condiiile n care ntregul proces decizional se desfoar pe baze
tiinifice, apelndu-se la metode adecvate de fundamentare a variantelor decizionale i
evaluarea consecinelor acestora.
Un rol important n fundamentarea variantelor decizionale i evaluarea consecinelor
acestora l au metodele i tehnicile utilizate de decident.

II.1 Optimizarea deciziilor in conditii de certitudine

Deciziile luate n condiii de certitudine pot fi evaluate n funcie de un singur criteriu sau
de mai multe criterii de apreciere. n primul caz, procesul decizional este unicriterial, iar n cel
de-al doilea multilateral.
Fundamentarea complex a deciziei n condiii de certitudine impune folosirea mai
multor criterii de apreciere. O astfel de abordare poate fi realizat, ntre altele, pe baza
metodei utilitii globale.
Metoda utilitii globale a fost elaborat de cercettorii I.Von Neuman i O.
Morgenstein, n anul 1947. Conceptul de utilitate msoar importana pe care o are pentru
decident o anumit variant decizional care aparine unei mulimi de variante. n sensul dat
9

de Neuman-Morgenstein, utilitatea, potrivit unui anumit criteriu de apreciere, ia valori n

intervalul [0,1], astfel:
U(Vi)=1,

dac varianta decizional i este cea mai avantajoas pentru decident;

U(Vj)=0,

dac varianta decizional j este cea mai dezavantajoas pentru decident.

De asemenea, pot exista i situaiile:

U(Vi)>U(Vj), cnd varianta decizional i este preferat variantei decizionale j;
U(Vi)=U(Vj), cnd cele dou variante decizionale sunt echivalente.
Rezult c, dac sunt cunoscute utilitile a dou consecine economice, este posibil
determinarea utilitilor celorlalte consecine economice prin interpolare liniar, conform
relaiei:

n care:
Uij reprezint utilitatea variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j;
aij - consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j;
aj1 - consecina economic cea mai favorabil dup criteriul de apreciere j;
aj0 - consecina economic cea mai nefavorabil dup criteriul de apreciere j.
Metoda utilitii globale utilizeaz un algoritm de calcul coninnd patru pai:
Pasul 1. Matricea consecinelor economice se transform, n matricea utilitilor.
Pasul 2. Stabilirea importanei relative a criteriilor de apreciere. Pentru aceasta pot fi
utilizate diferite modaliti care constau fie n estimarea direct a coeficienilor pe baza unei
evaluri subiective, fie n calcularea acestora printr-un sistem de comparare.
n situaia evalurii coeficienilor, prin compararea criteriilor de apreciere, se poate
utiliza modelul de ierarhizare a criteriilor de apreciere, caz n care intereseaz datele
referitoare la nivelul total de importan al fiecrui criteriu de apreciere. n acest scop, se
poate utiliza matricea de selecie a criteriilor de apreciere.
Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de
ctre un singur decident, relaia de calcul a coeficientului relativ de importan a criteriului de
apreciere (kj) este urmtoarea:

10

n care:
Ij reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j;
m - numrul criteriilor de apreciere.
Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de
ctre mai multe persoane, poate fi utilizat relaia:

n care:
Ijp reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j stabilit de persoana p;
n - numrul persoanelor.
Coeficienii relativi de importan stabilii cu cele dou relaii au urmtoarele proprieti:

Pasul 3. Se calculeaz utilitatea global a fiecrei variante decizionale f(Vi), conform relaiei:

Pasul 4. Utilitile globale ale variantelor decizionale sunt supuse analizei i se adopt
varianta decizional optim f(V0) pentru care se nregistreaz condiia:

n economia de pia o multitudine de factori, care determin eficiena ntreprinderilor

(preul de vnzare al produselor, oferta, nivelul cererii, strategia concurenilor etc), nu se afl
sub controlul deplin al decidenilor, ceea ce conduce la creterea ponderii deciziilor luate n
condiii de risc i incertitudine.

II.2 Optimizarea deciziilor in conditii de risc

11

Pentru abordarea deciziilor n condiii de risc poate fi utilizat metoda speranei

matematice.
Aceast metod se utilizeaz n dou situaii decizionale, n funcie de numrul criteriilor
de apreciere a strii condiiilor obiective, i anume:
cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n
considerare un singur criteriu de apreciere;
cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n
considerare mai multe criterii de apreciere.
Punctul de plecare n abordarea metodei speranei matematice, indiferent de numrul
strilor condiiilor obiective i criteriilor de apreciere utilizate, care pot fi identice sau
specifice fiecrei stri a condiiilor obiective, l constituie matricea consecinelor economice.
n cadrul matricei, fiecrei variante decizionale, stare a condiiilor obiective i criteriu de
apreciere i corespunde un nivel al consecinei economice.
Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecinelor se elaboreaz matricea utilitilor, astfel:
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere,
utilitatea variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k (Uik) se stabilete
conform relaiei:

n care:
aijk reprezint consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j n
cazul strii condiiilor obiective k;
ajk1 - consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale dup criteriul de
apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k;
ajk0 - consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale dup criteriul de
apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k.
Pasul 2. Pentru fiecare stare a condiiilor obiective i variant decizional se calculeaz
utilitatea de sintez (Uik*), astfel:
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere,
utilitatea de sintez a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k este:
Uik*=Uik
cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere,
utilitatea de sintez a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective este:
12

Uik*=Uijk
Pasul 3. Se stabilete nivelul de importan al fiecrei variante decizionale f(Vi), conform
relaiei:
f(Vi)= (Uik*)*pk,
in care:
pk reprezint probabilitatea de manifestare a strii condiiilor obiective k;
k=1,s - numarul starilor conditiilor obiective.
Pasul 4. Se compar nivelurile de importan ale variantelor decizionale i se alege varianta
decizional optim f(V0):
f(V0)= max {f(Vi)}
i
Arborele de decizie este o metod cu posibiliti largi folosit n diverse domenii.
Potrivit acestei metode situaia decizional complex este descompus ntr-un ir de decizii
nlnuite, n care alterneaz decizii n condiii de certitudine cu decizii n condiii de risc,
unde intervin strile naturii. Situaia decizional astfel descompus este prezentat grafic, sub
form de arbore, n care nodurile reprezint deciziile. n momentul n care intervine un factor
de incertitudine ntre decizie i consecinele ei, arborele se ramific n continuare.
Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe posibile, fr a avea
sigurana consecinelor acesteia, deoarece se bazeaz pe un eveniment nesigur.
Soluionarea problemei decizionale se face pornind de la consecinele fiecrei variante, prin
calculul speranei matematice. n continuare vom da un exemplu, rezolvnd pas cu pas
problema decizional cu ajutorul arborelui decizional.
Managerul mpreun cu departamentul de marketing al firmei vor s introduc pe pia un nou
produs. Acetia au de ales o variant de produs din trei posibile, astfel nct s obin o cot
de pia ct mai mare. Se va alege varianta optim construind un arbore decizional i utiliznd
metoda speranei matematice.
Pentru construirea arborelui decizional se parcurg urmatoarele etape:
1. Identificarea problemei, stabilirea obiectivului si determinarea alternativelor posibile.
2. Structurarea si construirea (reprezentarea grafica) a arborelui de decizie.
3. Stabilirea nivelului de consecinte aferente fiecarei alternative; rezultatele finale ale
alternativelor Ri.
4. Determinarea probabilitatilor evenimentelor; starile naturii au o anumita probabilitate
de reusita pi.
5. Calculul sperantei matematice pentru fiecare alternativa decizionala, etapa n care se
estimeaza valorile asteptate pentru fiecare combinatie posibila dintre alternative si
starile naturii.
Sm = SpiRi
6. Alegerea variantei decizionale pe baza valorii maxime obtinute. n lucrarile de
specialitate anglo-saxone aceasta valoare raportata n unitati monetare este notata cu
EMV abreviere de la Expected Monetary Value (valoarea monetara asteptata).
13

II.3 Optimizarea deciziilor in conditii de incertitudine

ntr-o serie de cazuri, decidentul, n dorina de a lua decizii, constat c nu dispune de
informaii sau informaiile disponibile sunt imprecise. Astfel de situaii sunt caracteristice
abordrii deciziilor n condiii de incertitudine i, fundamentarea lor, se poate baza pe
urmtoarele reguli: pesimist, optimist,optimalitii, proporionalitii i minimizrii
regretelor.
Regula pesimist a fost dezvoltat de statisticianul Abraham Wald. Aceast regul
presupune c varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mari
avantaje n cazul de manifestare acelei mai nefavorabile stri a condiiilor obiective.
Matematic, varianta decizional optim (V0) se stabilete conform relaiei:

n care:
i=1,n - reprezint numrul variantelor decizionale;
k=1,s - numrul strilor condiiilor obiective;
Rik - rezultatul variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k.
Regula optimist este utilizat de persoanele capabile s-i asume orice risc. n acest
caz, varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n
cazul de manifestare a celei mai favorabile stri a condiiilor obiective. Regula optimist
const n aplicarea principiului maximax n evaluarea variantelor decizionale. Relaia de
calcul a variantei decizionale optime este:

Regula optimalitii a fost formulat de Leonid Hurwics. Potrivit acestei reguli se

apreciaz c, n timp ce regula pesimist ndeamn la pruden, regula optimist devine prea
riscant. De aceea, mai bine este ca decidentul s fie un pesimist sau optimist ponderat.
n cazul aplicrii regulei optimalitii, mai nti se stabilete nivelul de importan al
variantei decizionale, conform relaiei:

n care:

14

 reprezint coeficientul ce caracterizeaz pesimismul sau optimismul decidentului;

coeficientul ia valori mai mari de zero i mai mici de unu;
Rik1 rezultatul maxim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective k;
Rik0 rezultatul minim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective k.
Varianta decizional optim V0 este aceea pentru care nregistreaz cel mai mare nivel
de importan:

Regula proporionalitii a fost elaborat de Bayes-Laplace i const n aprecierea c

varianta decizional optim este aceea pentru care media rezultatelor este cea mai mare.
Conform acestei reguli, nivelul de importan al unei variante decizionale se calculeaz cu
relaia:

Regula minimizrii regretelor se adopt avnd la baz rezultatul maxim ce s-ar putea
obine prin manifestarea unei anumite stri a naturii i rezultatele corespunztoare celorlalte
variante decizionale n cazul manifestrii aceleiai stri a naturii. Statisticianul L. J. Savage
numete aceste diferene regrete i propune evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea
criteriului minimax la matricea regretelor.
Regretul exprim diferena (pierderea) unei variante decizionale oarecare fa de
varianta decizional optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete
astfel:

n care:
rik reprezint regretul de a fi ales varianta decizional i n cazul strii condiiilor obiective k;
Rk1 - rezultatul maxim n cazul strii condiiilor obiective k.
Dup stabilirea celor mai mari regrete, care redau nivelurile de importan ale variantelor
decizionale, varianta optim este aceea pentru care se nregistreaz cel mai mic regret, adic:

III. Studiu de caz

15

Nisa SA investigheaza posibilitatea maririi capacitatilor de productie, stabilindu-se ca

pot fi luate n considerare trei variante: se poate construi o fabrica mare, se poate construi o
fabrica mica sau sa nu construiasca. Piata poate fi favorabila sau defavorabila cu o
probabilitate pe care managerul o poate determina.
Arborele decizional aferent problemei enuntate (fig. 4.1) se construieste astfel nct sa
se regaseasca toate alternativele decizionale si toate starile naturii, reprezentate ntr-o nsiruire
etapizata, logica.

Figura 4.1. Arborele decizional pentru

posibilitatile firmei Nisa SA
Determinnd valorile consecintelor pentru fiecare alternativa se poate construi un
tabelul decizional (tab.4.1.) sintetic si sugestiv.

Daca nu cunoastem probabilitatea care caracterizeaza starile naturii, avem o problema

decizionala n caz de incertitudine care poate fi rezolvata pe baza unor criterii specifice teoriei
jocurilor: maximax, maximin si media probabilitatilor (probabilitate egala pentru ambele
alternative). Astfel:
- daca alegem criteriul maximax, ceea ce presupune maximizarea cstigurilor - se
construieste o fabrica mare care n caz de succes va aduce un cstig de 200.000 u.m.;
- daca alegem criteriul maximin, ceea ce presupune minimizarea pierderilor - nu
construieste, pierderea n acest caz fiind 0;
16

- daca alegem criteriul media probabilitatilor, ceea ce presupune determinarea la fiecare

alternativa a mediei consecintelor:
u.m.;

pentru constructia de fabrica mare cstigul este (200.000 - 180.000):2 = 10.000

pentru constructia de fabrica mica cstigul este (100.000 - 20.000):2 = 40.000 u.m.;

pentru nu construieste cstigul este 0.

mare.

se va decide construirea unei fabrici mici, care corespunde unui cstig mediu mai

Decizia n caz de risc este o decizie probabilistica, starile naturii putnd fi apreciate prin
anumite probabilitati. n aceste conditii valorile conditionate din tabelul de decizii se
pondereaza cu probabilitatea aparitiei fiecarei stari a naturii si se determina valoarea asteptata
(EMV) pentru fiecare alternativa. Pentru exemplul nostru piata poate sa se manifeste prin
doua situatii pentru care sa presupunem ca au fost determinate urmatoarele probabilitati: piata
favorabila - 0,6 si piata nefavorabila - 0,4.
Conform celor prezentate mai sus pentru fiecare alternativa avem:
EMV1 = 200.000 x 0,6 - 180.000 x 0,4 = 120.000 -72.000 = 48.000 u.m.
EMV2 = 100.000 x 0,6 +(- 20.000) x 0,4 = 60.000 - 8.000 = 52.000 u.m.
EMV3 = 0 x 0,6 + 0 x 0,4 = 0
Deci, pe baza rezultatelor obtinute se va alege alternativa a doua, care asigura o valoare
monetara mai ridicata.
Sa presupunem ca firma nu agreeaza situatiile generate de acceptarea probabilitatilor si si
propune sa efectueze cercetari astfel nct incertitudinile sa fie complet eliminate. n atare
conditii, daca se doreste cunoasterea cu certitudine a valorii rezultatului final, decidentul
trebuie sa fie capabil sa evalueze corect starile naturii pe baza unor informatii care vor scoate
problema din conditii de risc si o va transforma ntr-o problema determinata. Deci va trebui sa
determinam costul pentru obtinerea unor informatii complete.
Notnd cu:
EMI - valoarea monetara asteptata pentru informatie completa
EMC - valoarea monetara asteptata n conditii de certitudine
avem:
EMI =EMC - MAX(EMV)
n care:

17

EMC = valoarea celei mai favorabile alternative x probabilitatea alternativei respective +

valoarea celei mai nefavorabile alternative x probabilitatea alternativei respective
n cazul nostru:
EMC = 200.000 x 0,6 + 0 x 0,6 = 120.000 u.m.
Rezulta ca:
EMI = 120.000 - 52.000 = 68.000 u.m.
Deci, pentru a transfera problema manageriala din categoria de risc ntr-una de certitudine
trebuie culese informatii care vor costa 68.000 u.m.
Sa consideram ca nainte de a construi fabrica managerul se hotaraste sa elaboreze un
studiu de marketing care cost 10.000 u.m. Studiul arata ca exista probabilitatea de 45% ca
rezultatele dezvoltarilor sa fie favorabile iar 55% nefavorabile. n cazul cercetarii favorabile,
sansele ca piata sa fie favorabila cresc la 78% iar cazul studiului nefavorabil doar 27% din
piata va fi favorabila. n cazul n care nu se construieste, probabilitatea ca piata sa se
comporte favorabil sau nefavorabil se considera 50%.
Arborele decizional (fig. 4.2.) se modifica radical, dar cele trei optiuni se mentin:
a. construim fabrica mare;
b. construim fabrica mica;
c. nu construim.
Aplicnd formulele prescurtate, determinam valorile monetare asteptate pentru fiecare nod
decizional.
EMV(2) = 190.000 x 0,78 + 0,22 x (-190.000) = 108.400 u.m.
EMV(3) = 90.000 x 0,78 + 0,22 x ( -30.000) = 63.600 u.m.
Pentru nodul decizional B EMV-ul maxim este 108.400 u.m., se construieste fabrica mare.
EMV(4) = 190.000 x 0,27 + 0,73 x (-190.000) = -87.400 u.m.
EMV(5) = 190.000 x 0,27 + 0,73 x ( -30.000) = 2.400 u.m.
Pentru nodul decizional C EMV-ul maxim este 2.400 u.m., se construieste fabrica mica.
EMV(6) = 200.000 x 0,50 + 0,50 x (-180.000) = 10.000 u.m.
EMV(7) = 100.000 x 0,50 + 0,50 x ( -20.000) = 40.000 u.m.
Pentru nodul decizional D EMV-ul maxim este 40.000 u.m., se construieste fabrica mica.
Daca studiul este sau nu favorabil rezulta un EMV conform calculelor:

18

EMV(1) = 106.400 x 0,45 + 0,55 x (2.400) = 49.200 u.m.

Pentru nodul decizional A EMV-ul maxim este 49.200 u.m., deci se elaboreaza studiul.
Etapele decizionale n problema manageriala sunt:
- se elaboreaza studiul;
- daca studiul este favorabil se construieste o fabrica mare;
- daca studiul nu este favorabil se construieste o fabrica mica.

Figura 4.2. Arborele decizional pentru

pentru problema dezvoltarii Nisa SA

Bibliografie
19

1. Prof.univ.dr. Toader MOGA, Prof.univ.dr. Radu VOICU,

Lect.univ.drd. Carmen Valentina RADULESCU - Management
2. Ackoff, R., - Bazele cercetarii operationale, Editura Tehnica, 1975
3. Allouche, J., - Les Outils de la decision strategique, La Decouverte,
Paris, 1995
4. Starr, M.K., - Conducerea productiei. Sisteme si sinteze. Editura
Tehnica, Bucuresti, 1970.
http://www.scrigroup.com/management/Decizia-si-optimizareaprocesu35662.php
http://www.scritube.com/management/TEHNICI-DE-OPTIMIZARE-APROCES22149.php

20