Etica in afaceri se refera la relatia mediului de afaceri cu trei niveluri.

Fiecare afacere cauta

armonizarea (sau mai bine zis compromisul) dintre aceste trei niveluri, care sunt vazute in mod
traditional ca: -nivelul macro: ghidul etic la nivel macro face referire la o afacere in context
national si international, context care este rezultat, de cele mai multe ori, al mediului politic,
cultural si religios. -Nivelul institutional: ghidul etic la acest nivel face referire la etica specifica
unei organizatii. In multe lucrari de specialitate, aceste aspecte etice se refera la responsabilitatile
sociale. Ghidurile etice pot fi vechi, cum este cazul celor redactate de catre fondatorii
organizatiilor respective, sau pot fi de data relativ recenta, cum ar fi crezurile etice ale
managementului in relatiile cu partenerii de afaceri. Acest nivel este direct influentat de stilul
managerial adoptat, precum si de modul de raportare al managementului la normele morale.
Circa 9.000 de romani invata sau muncesc in Japonia, tara in care planificarea unui proiect ia
70% din timpul alocat acestuia si implementarea doar 30%. Cum arata modelul organizational
japonez privit prin ochii romanilor de-acolo?
Cand gandirea lui Henry Ford, transpusa in cartile sale, s-a intalnit cu practica manageriala a lui
Taiichi Ohno de la Toyota - care l-a citit pe cel dintai - s-a nascut sistemul de productie eficienta
JIT (Just In Time). Dupa ce a adus Toyota intre primele zece companii ale lumii, sistemul s-a
raspandit in lume sub denumirea de „lean manufacturing“ (filozofia „lean“ se bazeaza pe
eliminarea pierderilor si efectuarea tuturor operatiilor la momentul optim, cu cantitatea optima de
resurse). In Japonia exista circa 9.000 de romani rezidenti. Cea mai mare comunitate e cea a
studentilor, apoi cea a bancherilor si a celor care fac marketing international, spune Ioana Cioca,
intoarsa in Romania dupa trei ani petrecuti in Japonia, in departamentul de marketing
international al Toyota Motor in Tokio. Fosta angajata a producatorului japonez lucreaza acum
in cadrul unei agentii de publicitate si spune ca putine lucruri sunt atat de diferite precum o
organizatie europeana sau americana fata de una japoneza. Totul incepe cu planificarea. Intr-o
organizatie japoneza, planificarea ia 70% din timpul alocat unui proiect, iar implementarea -
30%, in timp ce intr-o organizatie americana sau europeana procentele se inverseaza.

Din perspectiva japonezilor, restul lumii lucreaza atat de mult la implementare tocmai pentru ca
nu a facut temeinic planificarea“, spune Ioana Cioca. Ca atare, ziua de lucru a japonezilor se
invarte in jurul a numeroase coli A3 cu planificari de la A la Z ale fiecarui proiect, care circula
prin cel putin trei birouri ierarhic superioare pentru a-si primi stampila aprobatoare, dupa care
nimeni nu le mai discuta sau pune la indoiala. Stampilele nu se obtin usor, „seful are intotdeauna
dreptate si trebuie sa executi tot ce ti se spune“, spune Mihaela Ioana Steiner de 28 de ani,
traducator de brevete de inventii la Sankyo Patent Attorneys Office - al treilea birou de avocatura
din Japonia pe acest segment. „As putea spune ca uneori nici macar nu ai dreptul sa gandesti si
sa iti exprimi parerea, mai ales atunci cand e in contradictie cu ce spune seful. Istetimea si
inteligenta nu mi se par decisive in a-ti determina pozitia in firma.“

Totul se misca foarte lent in organizatiile japoneze, unde fiecare detaliu trebuie verificat, a
constatat si Luiza Ioanei, 26 de ani, care lucreaza in cadrul Japan Travel Bureau (JTB), liderul
agentiilor de turism din Japonia - dupa o experienta la Sanyo ca negociator de contracte cu
partenerii straini ai firmei. In schimb, punctualitatea e verificata prin mijloace electronice („time
card“), iar intarzierile, chiar si de un minut, trebuie justificate, spune Mihaela Serbulea,
cercetator si publicist in domeniul medicinei traditionale si a bioeticii, aflata in Japonia de
aproape 12 ani. Organizatiile japoneze sunt vazute ca un al doilea camin pentru angajati,
perspectiva-fundament pentru abnegatia cu care japonezii isi sacrifica nevoile pentru a lucra cat
mai mult (in japoneza exista chiar un cuvant care desemneaza „moartea cauzata de munca in
exces“: karooshi).

Nici o decizie nu se ia individual, doar in grup, „asa ca responsabilitatea este a intregului grup“,
spune Cristian Vlad, 32 de ani, angajat la departamentul de training al Toyota, unde coordoneaza
programe de training pentru distribuitorii Toyota din intreaga lume. „Nu se gandeste, se
executa“, spune si Alexandru Tudor, angajat la Sanyo Mobile Energy la departamentul de
marketing international. Fisa postului lipseste cu desavarsire si foarte putini angajati au un job
title. Mai precis, orice functie sub cea de assistant manager - obtinuta dupa cel putin sapte ani de
munca intr-o organizatie - nu este facuta publica de catre departamentul de resurse umane si nu e
trecuta pe cartea de vizita. Pozitiile in organizatie se acorda in functie de vechime.

O zi de lucru incepe cu gimnastica de inviorare de 10 minute, un obicei vechi pastrat inca de

multe firme japoneze, in special de cele amplasate in afara capitalei Tokio, mai conservatoare,
cum e Sanyo - producatorul numarul unu mondial de baterii reincarcabile. Se lucreaza mult peste
program, dar majoritatea companiilor platesc orele suplimentare. Cristian Vlad de la Toyota
spune ca in compania in care lucreaza „nu ai voie sa faci mai mult de 45 de ore suplimentare pe
luna sau mai mult de 350 pe an“. In alte companii, mai traditionaliste, „trebuie sa stai la serviciu
pana tarziu doar pentru ca seful este inca acolo“. Japonezii petrec mult timp aratand celorlalti ca
lucreaza foarte mult pentru binele grupului. Aceasta demonstratie de efort - doryoku - este foarte
apreciata de japonezi. Sunt mai multe moduri de a demonstra doryoku: sa stai peste program mai
mult decat managerul tau, sa nu te plangi de conditiile de lucru, sa vii la birou imediat dupa ce
inchei o deplasare de afaceri, chiar daca schimbarea de fus orar te-a dat peste cap si nu mai poti
face nimic, sa lucrezi tarziu noaptea in mod regulat, sa iti indeplinesti sarcinile cu mari sacrificii.

Pe langa statul peste program de dragul sefului si al companiei, din programul de lucru mai face
parte si un obicei numit nomikai - iesiri obligatorii cu colegii si sefii la baut. „Aici ajungi sa
castigi increderea sefului, aici afli care a fost prima lui impresie despre tine“, spune Luiza Ioanei
de la JTB. Turnatul in pahare e semn de respect si mod de comunicare. Seful toarna angajatului
si ii multumeste pentru munca prestata, angajatul toarna sefului pentru indrumarea pe i-o da. De
altfel, in Japonia „alcoolul e foarte important si betivii sunt priviti cu mare indulgenta“, a
constatat Alexandru Tudor de la Sanyo.

Lumea se imbata si doarme pe trotuar, pe trepte, in trenuri si nimeni nu le atrage atentia. De

obicei, cum se decide ceva in Japonia, se lasa cu Uchiage, adica o bauta care sa celebreze
evenimentul. Multe decizii sunt pecetluite la bauta, nu la birou, unde atmosfera e incordata.“ La
aceste iesiri obligatorii, ca la orice alte iesiri organizate de companie, este interzisa prezenta
partenerilor de viata ai angajatilor, spune Denisa Kobayashi - economist la Colliers Halifax in
Tokio. Dar poate cel mai dificil de inteles pentru un european este modul in care se exprima
japonezii, mereu „intre nu si da“, fara a spune vreodata „nu“. „Toti sunt cam robotizati si
incearca sa isi ascunda opiniile si sentimentele in spatele cuvintelor cu doua intelesuri“, spune
Alexandru Tudor de la Sanyo. „Un zambet care in Europa poate fi interpretat ca un semn pozitiv
este egal cu zero sau are chiar conotatii negative aici“, spune si Daniel Ratiu, 27 de ani, angajat
in cadrul Toyhmei Shipping, cu responsabilitati in managementului comercial si operational al
navelor.

Si modul in care japonezii negociaza e complet diferit de cel cu care sunt obisnuiti europenii.
Inaintea oricarei sedinte importante de negociere, japonezii fac un nemawashi - un fel de pre-
sedinta prin care se urmareste stabilirea unui consens asupra agendei. Rolul unui nemawashi se
justifica prin dorinta japonezilor - o natiune non-confrontationala - de a evita conflictul si
contradictiile verbale. Datorita acestui nemawashi, partile participante la sedinta pot agrea pe fata
si rapid asupra majoritatii punctelor de pe agenda.

In Japonia, incheierea contractului de munca e similara actului de casatorie. Odata angajat de o

companie, nu mai poti fi concediat decat in cazuri extrem de grave. Dar nici nu ai sanse mari ca
demisia sa iti fie acceptata usor. Companiile investesc mult in angajati si a lasa un om sa plece li
se pare o risipa inacceptabila. Daca totusi reusesti sa pleci, multe companii te vor privi cu
suspiciune. „Este posibil sa te muti de la o companie la alta si exista head-hunteri, dar de obicei
poti sa te muti de la o companie mare la una mai mica pe o functie mai mare“, spune Alexandru
Tudor de la Sanyo.

De altfel, organizatiile japoneze prefera sa recruteze din randul studentilor si lipsa lor de
experienta inseamna un atu - pentru ca pot fi formati de la zero. Angajarile se fac toate in ultimul
an de studentie si „e foarte greu sa te mai angajezi odata ce ai terminat facultatea“, spune Cristian
Vlad de la Toyota. Un post se obtine destul de greu. Un proces standard de recrutare presupune
in jur de cinci interviuri timp de doua saptamani. „Odata ce ai trecut de proba de angajare,
primesti acasa, prin posta, un ordin de angajare de trei randuri, prin care esti invitat la birou pe
data de 1 aprilie anul urmator“, spune Vlad. Salariul nu se discuta si nu se negociaza, pentru ca
salariile de debut sunt, de obicei, publicate pe site-urile companiilor. Daca nu sunt, „momentul
adevarului“ vine odata cu primul salariu, spune Cristian Vlad. Oricum, „negocierea salariului
este un subiect exclus, iar orice incercare de a purta o asemenea discutie cu biroul de resurse
umane poate primejdui posibilitatea angajarii“. Primii 7-10 ani de munca nu-ti pot oferi o pozitie
mai inalta decat cea de asistent sau coordonator de program.

Dupa sapte pana la 20 de ani de munca, functia cea mai inalta care poate fi obtinuta este cea de
assistant manager. Group managerii au peste 20 de ani de munca, iar acumularea de ani de
vechime poate aduce angajatului in subordine un departament, o divizie sau chiar o pozitie in
board-ul managerial.

Contrar situatiei din Japonia, in Romania se fac numeroase angajari ale proaspat-absolventilor
direct pe pozitii de tipul „account manager“, unde tinerii angajati se bucura de multa libertate si
responsabilitati manageriale. In baza carei experiente practice? - s-ar intreba un japonez. In
ordinea relevantei, criteriile de promovare in organizatii sunt: anii petrecuti in companie,
experienta de lucru, dedicatia, spiritul de armonie (de grup), devotamentul fata de grup si fata de
educatia noilor angajati precum si „cat de bine te intelegi cu sefii“.

Etica în afacerile internaţionale vizează un cod de conduită moralmente acceptabil

al persoanelor cu atribuţii decizionale şi executive, aflate pe diferitele trepte
ierarhice ale unei firme.
atitudinea unor diferite societăţi faţă de semnificaţia şi valoarea contractelor
comerciale.
JAPONIA. Contractele sunt orientative şi orice problemă este soluţionată mai
curând prin arbitraj decât prin procese în justiţie. Orice contract include jiji henko
– o clauză care permite renegocierea completă în cazul unor schimbări majore de
situaţie. Este o cerinţă legată de importanţa capitală pe care japonezii o acordă
reputaţiei, jiji henko oferind tuturor părţilor contractante posibilitatea de a ieşi,
măcar în aparenţă, onorabil din orice tranzacţie. De multe ori un angajament
informal şi verbal din partea unui executiv japonez valorează mai mult decât un
contract scris. Pentru un om de afaceri nipon încălcarea unui astfel de angajament
ar reprezenta o culpă morală mult mai compromiţătoare decât nerespectarea unui
contract scris.