Edgy Scheivi i Chottinu Oo very exazgp. ..” boprolo 1 i - 4, CULTURA EMPRESARIAL: UNA DEFINICION La mayoria de nosotros —bien seamos empleados, directivos, inves- tigadores 0 asesores empresariales—, vivimos en empresas y tenemos que Telacionarnos con ellas. Aun asf, sigue resulténdonos, asombrosamente dificil entender y justificar buena ‘parte de lo que observanios y expezi- ‘mentamos en nuestra vida en la empresa. Demasiadas cosas nos parecen ‘eburvcriticas», o -deberfa-reservarse-parael-tivel-wifi¢ Profundo de presunciones bdsicas y creencias que comparten los miea EDGAR H. SCHEIN bros de una empresa, las cusles operan inconscientemente y definen en tanto que interpretacién bésica la visién que la empreca tiene de sf misma y de su entorao. Estas presunciones y creencias son reaptestas que ha aprendido el grupo ante ous problemas de subsistencia en su medio extemo, y ante sus problemas de integracién interna. Se dan por Supuestas porque repetida y adecuadamente llegan a resolver estos pro- blemas. Este nivel mas profundo de presunciones ha de distingvirse de Jos sartefactos» y «valores», en la medida en que ésios son manifesta. Giones de niveles superficiales de Ia cultura, pero no la esencia misma de la cultura (Schein, 19812, 1983, 1984; Dyer, 1982), Pero esta definicién suscita attomdticamente un problema. ¢Qué es lo que enteademos por términos como «grupo» u a un modelo de presunciones bdsicas —inventadas, descubier- -§tas-o-desarroitedas-por-ux grupo dado at ir aprenctten toa eri retas@ con sus problemas de adaptacién externa e integracion interna—, que2% EDGAR HM. SCHEIN hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vdli- das 3, en consecuencia, ser ensehadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar ¥ sentir esos problemas. Debido a que estas prestmciones han funcionado repetidamente, estén en condiciones de ser dadas por supuéstas y desgajadas dc la conciencia. Obsérvese que Ia definicién no incluye modelos de conducta manifiesta. En mi opinién la conducta manifiesta se ve siempre determinada tanto por la predisposicion cultural (las presunciones, percepciones, pensa- imientos y sentimientos que son modelados), como por las contingencias gue se derivan del medio externo. Las regularidades de conducta podrian por consiguiente ser tanto un refiejo del medio como de la cultura, y no deberian constituir, en constcuencia, un fundamento para definir la cultura. 0, dicho de otro modo, cuando observamos regularidades de conducta no sabemos si estamos 0 no tratando con un artefacto cultural, Sdlo una vez que hayamos descubierto los estratos més profundos de Io que aqui estoy definiendo como cultura, podremos especificar lo que sea y no sea un artefacto que refleja la cultura. Dos ejemplos Para ihustrar el problema relativo a Ja definicién, voy a referirme brevemente a los dos ejemplos de compaiifas antes mencionados. En 1a Compafia A, que Hamaremos de ahora en adelante Compaiiia de Acciéa, estamos a primera vista ante una empresa con oficinas instaladas ea tun lugar agradable; completa informalidad en el vestido y Ios modales, ausencia de simbolos jerarquicos (de modo que es dificil saber qué puesto jerarquico ocupan sus miembros); un ambiente muy dindmico apreciable en el paso decidido, el entusiasmo, la intensidad, la energia y la impaciencia; por dltimo, un alto grado de confrontaciéa'y de diseu- siones y conflicts entre los individuos. Se descubre igualmente que la gente est4 constantemente ocupada yendo a reuniones de diversos tipos, y que exhibe una considerable ambivalencia para con los consejos y las Feuniones. Los consejos son considerados frustrantes pero necesarios, y el grado de debate y discusién en Jas reuniones es intenso. Si se va més allé de estos fendmenos superficiales y se habla com la gente sobre lo que hace y el por qué, se descubren algunos de, sus valores: clevada consideracién de Ia creatividad individual y absoluta confianza en la responsabilidad individual, pero, el mismo tiempo, una acusada ntccsidad de obtener el consenso en temas importantes antes de poner en prdctica una decisién. Independientemente de su posicién en la empresa, se espera que los individuos piensen por s{ mismos ¥LA CULTURA EMPRESARIAL Y BL LIDERAZGO 21 sigan la que consideren la mejor via de actuacién, aun cuando, ello signi fique ir on contra de una decisiéa anterior. La rebeldia se valora posi fuamiente si Ja accién lleva a un resultado mejor. El Jenguaje que se oye en la compatiia refleja estos valores en cuanto que se alaba la «ré- plicas, el eproceder corrector, etcétera. Tuteresarse por lo que e! «jefe> desea es cosa considerada por lo comin irrelevante, tanto que se obtiene la impresién de que Ia autoridad fo se respeta demasiado en la empresa. De hecho, hay frecuentes quejas por el incumplimiento de las decisiones tomadas en Tos niveles supe: Prores, por la capacidad que sienten quienes ocupan los niveles inferio- Jes pare invertir una decisin si les parece que debe procederse de un Tnodo distinto, y por lo poco que se castiga la rebeldia. Cuando se prev gunta a los individuos que ocupan los puestos de mayor auioridad por gué no son més estrictos y por qué dejan que los grupos actten por so cuenia, afirman que no son lo «bastante inteligentes» como para tomar una decisién por sf solos. En consecuencia, incentivan el debate y la discusin en el grupo, y asf crean el tipo de atmésfera de grupo que relacioné mds arriba. ara entender esta conducta hace falta rastrear las presunciones subyacentes y premisas sobre las que se basa la empresa. Sus funda Gores son ingenieros de formacién, es decididamente prictica y pragma tiea en su orientacién, ha creado un fuerte y eal sspiritu efamiliars que permite la confrontacién y ef conflicto sin riesgo de perder mies tres’ y se cree firmemente que Ja éverdad> no radica en una sabidurfa revelata o en la autoridad, sino en esta instalada en Europa, y la mayor parte de sus directivos son europeos. A primera vista es nds formal, una formalidad simbolizada por grandes edificios y oficinas con puertas cerradas; una atmésfera silenciosa en los corredores; evi dentes rituales de cottesia entre las personas que se cruzan en cl ves tbulo; abundancia de simbolos jerirquices, come comedores privados Para los directivos de més alto rango (frente a la cafeteria comin de la de «Accién»); el frecuente uso de tituios académicos y de otro tiv como ai de doctor tal y cual; un andar mds tranquilo y pausado, y mucho mayor énfasis en Ja planificacién, las fichas, la puntualidad y ia prepa. racién formal de los documentos para las reuniones. Los duectivos de Ia «Multi> aparentan ser mucho mds serios, mas reflexivas, menos vehementes, mds formales y mis preocupades por el Protocolo, Mientras la «Compafiia de Acciéns ajusta con rigurosa equi: dad rango y sueldo- al trabajo. que desempefie ef individuo, la «Multi» poses un sistema de rangos directives basado en la antigiedad, el ren. dimiento y el historial def individuo, mas que en el trabajo que éste desempefiz en un momento determinado. En las reuniones observé un grado mucho menor de enfrentamiento directo y um respeto mucho mis acusado por las opiniones personales. Las sugerencias que hacen los directivos sabre asuntos relacionados con. sits areas de responsabilidad, por'lo general se respetan y aplican. La rebeldia tiende a no ser tolerada. Restiltado claro de ello es que el range y Ja jerarquia son mas valorados en Ia «Multi» que en Ia de «Accions, mientras que la habilidad negociadora y la capacidad para obtencr resultados en un ambiente social ambiguo, se valoran mas en la de la verdad se alcanza mediante el conflicto y la discusién, en la «Multi» Ia verdad depende mis de la sabiduria del cienttfico/investigador, Ambas compatiias confian en el individuo, pero sus distintas presunciones en lo tocante a la “aturaleza de la verdad, da Iugar a actitudes totalmente distintas para con la autoridad y el papel del conflito. En la «Multis la autoridad es mucho mas respetada, y el conilicto tiende a ser evitado. El individuo goza de libertad en las zonas que le confia su jefe, y es totalmente respetado en ellas. Si quien recibe wi encargado carece de la suficiente capacitacién o preparacion para tomat decisiones, se espera que aprenda por su cuenta. Si entretauto se.desen- vuelve mal, seguird siendo aceptado. En ambas compafiias se da una presuncién de se valora el conflicto, y'se espera que el individuo tenga iniciativas y luche por sus ideas en cualquier érea de la empresa. En la «Multis el conflicto queda suprimido desde el momento en que se adopta una decisién. En la de , Descubrf que si daba la informacién direc: tamente, aun cuando no me fuera solicitada, se aceptaba porque era un vexpertor, Si queria que Ja informacién circulara, la, enviaba a las partes interesadas por propia iniciativa. Pese a ello, segula sin encontrar mecanismos apropiados para estimular la comunicacién lateral como un medio para conseguir el objetivo primordial, esto es, el de aumenter Ja capacidad Innovadara. (Se diré més sobre este problema en 2 capitulo undécimo)30 EDGAR HE. SCHEIN Niveles de cultura En la exposiciéa previa he hecho referencia a diversos celementoss culturales, tales como la distribucidn fisica de las oficinas de la empresa, las reglas’ de interaccién que se ensefian a los nuevos miembros, los valores fundamentales que Hegan a ser considerados como Ia ideologia 9 filosofia de la empresa, y las categorias conceptuales y presunciones subyacentes que permiten a la gente comunicar e interpretar los acon- ‘tecimientos de cada dia, Como se muestra en la figura i, hago una dis- tincién entre estos elementos tratando las presunciones bésicas como la esencia —Io que la cultura realmente es—, y los valores y conductas ‘como manifestaciones derivadas de a esencia cultural. En un sentido é5tos son niveles de la cultura, y necesitan ser distinguidos para evitar confusiones conceptuales. Figura 1, Nivelos de euitura y su interacci6n aon ‘oon se Ane no descifr Exquemas de conducra vsibles y audibles ” {ot ‘Valores: Consrontbies ene entomo fica Mayor grado de Gonfrntabies so por onset social résandionesbisies Relain con el enorno Naturateza de a elidad el dempo, Dades porsentades yelespaco invsibles Naturaleza dl pero humano Preconscentes Naturaleza de la actvided humana : [aturaleza de ls relaciones humanas Fuene: Adaptacién de Schein, 198), 9.4 q(A CULTURA EMPRESARIAL Y BL LIDERAZGO a Nivel 1: Producciones. El nivel més visible de una cultura es el de ‘sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno fisico y * social. En este nivel cabe observar el ‘espacio fitico; la ‘capiicidad tecno- Iégica. del. grupo,,su-lenguaje escrito y hablado, sus producciones artis ticas.y.la condiicta expresa de sus thiembros. Dado que los integrantes de tna cultura no son necesariameéut: conceedores de sus propios pro- ductos, no es siempre posible interrogarles sobre ellos, pero siempre pueden ser observados por uno, mismo. Cada faceta de la vida de un grupo produce artefactos, lo que provoca al problema de su clasificacién Cuando se repasan las descripciones culturales, es frecuente descubrir qu los observadores se inclinan por la relacién de distintos tipos de artefactos, con lo que dan forma a des- cripciones ix-omparables entre sf, Los antropélogos han desarrollado sistemas de clasificacién, que sin embargo tienden a ser muy amplios 3 y detaliados y hacen dificil la percepcién de la esencia cultural. a Por otra parte, si resulta facil la observacién de artefactos —aun en 4 el caso de los sutiles, como la manera en que la jerarquia es expresada Por sus miembros—, diffcil es en cambio captar el significado de los mismos, su interrelacién, y los esquemas de fondo que, en sti caso, refle- Jen. Lo que ha dado en denominarse enfoque «semiéticor del analisis cultural (Spradicy, 1979; Frake, 1964; Barley, 1983; Manning, 1979; Van Maanen, 1977), hace frente a este problema recogiendo los’ suficientes datos sobre Ja manera en que se comunica la gente, Io que permi deducir, desde el punto de vista del sujet> integrado, qué significados hay que atribuir a la conducta-manifiesta. Si el antropdlogo vive en el entorno cultural el tiempo suficiente, los significados se van volviendo gradualmente més claros. Si se desea legar antes a este nivel de entendimiento, cabe intentar el andlisis de los valores centrales que se derivan de los principios que operan dia a dia, y en base a los cuales ios miembros de la cultura otientan su conducta. | Nivel 2:°Valores: Eni cierto sentido, todo-nprendizaje’Giltiral refiejx en uiltiia“instancia los:valores.propios del individuo, su idea dé lo que : #debe¥"ser;a diferencia. de'lo-que es, Cuando un grupo se enfrenta a | ‘baa nueva tarea, situacién o problema, la primera sohicién que se pro- 4 ; ponge tendré la jerarquia de un valor sélo porque ain no existe un Principio aceptado para determinar lo que es fdctico y real, Alguien en el grupo, por lo general el fundador, tiene conviccioaes sobre la natu raleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, Y propondré una solucién ‘en base a esas convicciones. Ese individuo puede estimar in soluciéa propuesta como una creencia o principio basado en hechos, 4 Pero el grupo no puede sentir la misina conviccion hasta que no la Admita colectivamente como una solucion valida al problema. Por ejems Plo, sien un negocio nuevo Ia venta comienza a dis minuir, el_directi7 EDGAR H, SCHEIN puede decir, «debemos hacer mas publicidade, debido a su creencia de que «la publicidad sfempre aumenta las ventas», El grupo, que nunca antes ha experimentado tal situacién, recibird la declaracién. como una afirmaciéa de los valores del directivo: «Cree, que cuando hay problemas silo se puede hacer mds publicidad.» Lo que el directivo propone in elalmente, pur tanto, no puede tener inds jerarquias que fa de un valor a ser cnestionado, discutido y recusado. ‘Si la soluciém prospera, y el grupo percibe colectivamente éu éxito, fl valor pasa gradualmente por un proceso de transformacién cognos- citiva “iasta volverse creencia y, ulteriormente, presuncién. Si este pro- ceoso de transformacién llega a darse —y se dard sélo si la solucién propuesia sigue funcionando, Jo cual implica que ¢s en un sentido am- plic «correcta» y fiel reflejo de la realidad—, los miembros del. grupo tenderin a olvidar que al comienzo no estaban convencides y que por ello los valores exan objeto de discusién y confrontacién. Cuando los valores comienzan a ser aceptados, se vad convirtiendo gradualmente en creencias y presumciones, para quedar asimismo desgajados de la conciencia, como las costumbres se vuelven inconscientes y autométicas. ‘Asi, si del incremento de la publicidad ‘e obtiene un incremento efeo- tivo ‘de las ventas, el grupo comienza a creer que el directive «aciertas y sabe como funciona Tealmente el mundo. No todos los valores experimentan esta transformacién, En primer lugar, porque ia solucién basada en un valor dado puede uo dar resub tado. Unicamente los valores que son susceptibles de una vilidez fisica © social, y que siguen siendo ttiles para la solucién de los problemas del grupo, llegardn a convertirse en presunciones. En segundo lugar, porque determinadas clases de valores, aquellos propios de los elementos menos controlables del entorno o dc la apreciacién estética, pueden resistirse a todo examen. En tales casos atin cabe lograr el consenso a través de la validacién social, sélo que ya n0 de manera automética, EL sentido que aqui se da a la validacién social es el de que los valores Feferentes a la manera en que debe relacionarse entre si los individuos, ejercer cl poder, definir la belleza y demés, pueden ser validados si se comprueba que reducen la incertidumbre y la ansiedad. Un grupo puede aprender que la aceptacién de ciertas creencias y préstinciones es nec saria como recurso para el mantenimiento del grupo. Muchos valores contintian siendo conscientes y Uegan a articularse explicitamente porque dictan la normativa 0 funciéa moral que sefiala ‘a los miembros del grupo Ia manera de actuar en ciertas situaciones clave. Por ejemplo, si una compaiifa declara explicitamente en sus esta- ftutos y otros documentos puiblicos que valora enormemente a las per sonas, es probable que lo haga porque pretende que todo el mundo actie en funcién de este valor, aunque no exista experiencia histérica que demuestra que tal valor mejor ¢] rendimiento en su entorno. Los valo- res que se integran en la ideologia o filosofia de une empreta, pueden4A CULTURA EMPRESARIAL ¥ EL LIDERAZGO 3 asf servir de gufa 0 recurso que permita actuar ante la incertidumbre de eventos intrinsecamente incontrolables o dificiles. Tales valores pro. deciran buena parte de la conducta que puede observarse en el nivel de los artefactos. Pero si esos valores no estén basados en un previo aprendizaje cultural, es probable que sélo Heguen a ser vistos como lo que Argyris y Schén (1978) han lamado evalores afiadidas», los cuales cousiguen predecir con apréciable exactitud lo que la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con Jo que hard en las situaciones en los que tales valores deberian estar ) actuando. Asi, la empresa puede decir que valora a las personas, sus antecedentes a tal respecto pueden contradecir Io que dice, Si los valores, afiadidos guardan una congruencia ‘cazonable con las presunciones subyacentes, Ia articulacién de esos valores en wha flocofia de actuacién podr4 ser entonces ‘itil para la uniéa del grupo, al servir de principio dé identidad y fundamento de accién (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981; Peters y Waterman, 1982). Ahora bien, cuando se analizan los valores es necesario distinguir culdadosamente entre aquell-s que som congruentes con Jas presunciones subyacentes y aquellos que son, de hecho, bien racioualizaciones o aspiraciones para el futuro. gSi conseguimos deducir los més importantes valores afiadidos de una empresa, habremos descrito y entendido su cultura? ¢Cér 0 saber ade;mds si la hemos entendido realmente? La respuesta depende a me nudo de nuestros propios pareceres como observadores y analistas, Es probable que incluso después de haber catalogado y articulado los més importantes valores de una empresa, nos parezca que no contamos mas que con un catélogo fallo de consisténcia, Con frecuet sia tales catdlogos de valores no estén estructurados, a veces incluso se contra. dicen entre sf, otras no coinciden con Ja conducta reservada. Amplias Parcelas de la conducta quedan a menudo sin explicacién, Jo que nos Provoea' la impresién de que extendemos una porcién de I2 cultura pero que:seguimos sin dominar la cultura en cuanto tal, Para alcanzar ese nivel profundo de comprensién, para descifrar Ia estructura, para predecir acertadamente la canducta futura, tenemos que entender cabal. mente Ia categoria de «presunciones bisicas». “Nivel Se Presunciones.subyacentes bdsicas. Cuando la solucién a un Problema sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una hipétesis apoyada solamente por un presentimiento © un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad. Ter- minamos creyendo que-la Naturaleza actia realmente de ese modo. Ea este sentido, las presunciones basicas son distintas de lo que alguaos intropélogos Haman «orlentaciones de valor dominantes» (Kluckhoha ¥ Strodtbeck, 1961), en tanto que tales orientaciones dominantes reflejan Ja solucién pre tre_varias_alternativas-bésicas,-si-bie alterniativas continian siendo visibles en la enitura y cualquier miembro de esa cultura puede, ocasionalmente, actuar de acuerdo con la3 orieaM DCAR HL SCHEIN taciones variables como con las dominantes. Las presunciones bésicas, fen el sentido que quiero atribuir al concepto, han egado a ser algo tan admitido, que poces son Jas varlaciones que puedea-hallarse en una unidad cultural, De hecho, si una presuncién bisica se encuentra firme mente arraigada en un grupo, sus miembros considerarn inconcebible uma conducta basada en cusiquier otra preraisa. Por ejemplo, en un grupo-cuya presuncidn bisica es la de que los derechos del individuo se. sobreponen a los del grupo, sus miembros cousiderarén inconcebible tener que suicidarse 0 sacrificarse de otra manera por el grupo, aun cuando lo hayan deshonrado. En una compaiia de ua pais capitaliste, no se concibe que pueda venderse un producto que genere pérdidas 0 tuno en el que no cuente su rentabilidad. Los que aqu{ denomino presunciones basicas coinciden con Jo que Argyris ha identificado como de McGregor), actuaremos de ‘acuerdo con esta presuncidn. Ast, si alguien en Ia «Compafiia de Acciéns estd ausente 0 parece ocioso, los directivos se preguntarén a s{ mismos cul ha sido el fallo de su método de asignacién de trabajo, ¥ no qué falla en el individuo. A la persona se le sigue cousiderando’ motivada, pero se estima que de alguna manera el ambiente se ba vuelto contra ~ Go ella. Los directivos se preocuparén entonces por reorganizar el tra- bajo o cl ambiente de manera quo ¢l individuo pueda ser nuevamente productivo. ‘Las presunciones inconscientes dan lugar en ocasiones a Jas situacio- nes contradictorias, como demuestra el problema comin que experi-LA-CULTURA EMPRESARIAL ¥ BL. LIDERAZCO 35 mentan los supervisores norteamericanos con otras cultures. Un direc- tivo que proviene de la tradicién pragmética norteamericana, presume y da por sentado que la Solucién de un probleaa es siempre de la mé- xima prioridad. Cuando el directivo se encuentra con un subordinado que proviene de uma tradicién cultural distinta, en la-que las buenas relaciones y el edar la cara» por el superic: se consideran lo prioritario, es facil que se procuzca la siguiente escena, El directivo propone una solucién para un problema determinado, Bl subordinado sabe que la solucién no daré resultado, pero su presun- eign inconsciente Je exige.guardar silencio, pues decirle al jefe que la solucién propuesta es incorrecta significarla un atrevimiento. Es més, al subordinado no se Je ocurriré otra cosa’ que guardar silencio o en todo ‘caso alentar al jefe diciéndole que deben seguir adelante y actuar. Se procede a actuar, pero los resultados son negativos. El jefe en- tonces, algo sorprendido y confundido, le pregunta al subordinado qué ubiera hecho él. Cuando el subordinado le dice que habria procedido de un modo, el jefe con toda razén le pregunta por qué no habl6 antes. Tal pregunta pone en un grave aprieto al subordinado porque la res- puesta serfa ofensiva para.el jefe. No puede explicar su conducta sin cometer el mismo pecado que ha tratado de evitar desde ef comienzo, es decir, molestar al jefe. Asi las cosas, es incluso posible que mienta Y¥ sostenga que la solucidn del jefe era Ia correcta, y que sélo la mala suerte 0 las circunstancias incontrolables habfan impedido que pros- perara. i Desde el punto de vista del ‘subordinado la conducta del jefe es in- comprensible porque demuestra falta de amor propio, tanto:que puede ser causa de que aquél comience a sentir menos respeto por éste. Para el jefe la conducta del subordinado es igualmente incomprensible. No puede concebir ninguna explicacién valida sobre la conducta de su su- bordinado que no se vea cinicamente tefifda por la presunciéa de que el subordinado en cierto sentido simplemente no se preocupa por los resultados, y en consecuencia debe ser despedido, Al jefe jamds se le ocurriré que otra presuncién —como «no se molesta a un superior—, pueda toner algiin peso, y que, para el subordinado, esta presuncién sea incluso més intensa que euno hace Jo que le mandan>. En este caso es probable que sélo por Ja accidn de un tercero o una sormacién cultural cruzada se consiga una base comiin para que ambas artes haga aflorar sus presunciones implieitas. Slo que incluso des- pués de que hayan aflorado, dichas presunciones seguirin actuando, lo que obligar4 al jefe y al subordinado a inventar wm muevo mecanismo de comunicacién que permita a cada tno seguir siendo congruente con su cultura (por ejemplo, acordando que, antes de tomarse una decisién _¥ de que el jefe se aventure a algo, el subordinado sea requerido para ine dé ideas-y datos facticos; sin-que-ello-supongy atrevimien : ‘Me he extendido en este largo ejemplo para iltstrar la fuerza de las36 EDOAR H. SCHED presunciones implicitas © inconscientes, y para.demostrar que, dichas presunciones ‘a menudo tienen que ver con aspectos fundamentales de ia cultura. Ahora bien, tales presunciones son dificiles de localizar. Si se examinan cuidadosamente los artefactés y valores de una empresa, es facil busca, las presunciones subyacentes que enlazan las cosas. Dichas presunciones pueden por Jo general aflorar en las entrevistas, siempre que el entrevistador y el entrevistado estén por Ia tarea de comprender el modelo cultural. Séio que ello requiere una labor casi detectivesca, no porque Ia gente rehtiya sacar a la luz sus presunciones, sino porque se tienen por alyo dl todo asimilado. Con todo, cuando logramos hacer- Jas aflorar, el modelo cultural se hace de pronto mds claro y comen zamos a séntir qué realmente entendemos lo que ocurre y por qué. La perspectiva etnogrdfica frente # la clinica AL pasar revista a mis propios «datos dé base», a mis fuentes de conociriento sobre, Ja cultura empresarial, me hepdado cuenta de la necesidad de distinguir la perspectiva del etndgrafo, dela del..clinice, El etnégrafo obtiene datos concretos con el fin de entender Je cultura en la que esta interesado, presumiblemente por razones intelectuaies y cientificas. El etnégrafo, aunque debe atenerse a los datos observados y deducidos, introduce en el supuesto estudiado la serie de conceptos o ‘modelos que motivaron en un principio su, investigacién. Los miembros del grupo estudiado se prestan con frecuericia a participar, pero por lo general no tienen ningin interés especial en Jos planteainientos inte lectuales que pueden haber motivado el estudio. En contrapartida, en la «perspectiva clinica» los miembros del grupo son clientes para quienes sus propios-intereses constituyen la razéa primordial para implicar a un «terceros, al que en este contexto corrien- temente se da el titulo de easesor» o eterapistas. En el supuesto etno- grifico tipico, el investigador. debe conseguir la colaboracién de los sujetos; en el supuesto clinico, es el cliente el que tiene que conseguir la colaboracién del asistente/asesor. El compromiso psicoldgico entre el cliente y el asistente, es completamente distinto del que se establece entre el investigador y el sujeto, dando lugar a relaciones de distinto tipo entre ellos, a la obtencidn de distintos tipos de datos, y el uso de criterios distintos para decidir cudndo se ha eentendido» lo suficiente como para dar por conicluida la indagacién. Los clientes acuden a los asistentes cuando se sienten frustrados, ansiosos, infclices, amenazados 0 fracasados; cuando fallan sus eriterios racionales y légicos sobre las cosas. De manera inevitable pues, la visi6a1A CULTURA SMPRESARIAL Y EL LipERazco 37 clinica nos leva al tema de lo cirracional» en Jas empresas, He:descu- bierto.—y: espero poder demostrario en este Libro—, que una de las formas més simples de entender lo aparentemente irracional, es la de Telaciofiar el fendmeno con la cultura, por cuanto la cultura suele expli- car cosas qr} de'otro ttiodo parecen misteriosas, tontas o eirracionales>. Los asesores acuden ademias con sus modelos y conceptos para ab. tener ¥ analizar Ja informacién, modelos que en cuaiquier caso cumplen una funcién- orientativa respecto a Ia ayuda que se puede brindar al cliente. Para facilitar esa ayuda, el asesor debe. en algu- ma medida. De hecho, algunas. teotias sostiencn que sélo intentando cambiar un sistema (esto es, proporcionando ayuda), se demuestra una medida real de comprensién (Lewin, 1952; Schein, 1980), En mi-caso, siempre me he servido de este criterio para «validar> mi comprensién, |. Sun cuando: esta comprensién sea a menudo incompleta, dado que’ le relacién clinica no permite autométicamente ai asistente indagar ea Areas que tal vez el cliente no quiera tocar 0 considere irrelevantes.. Por - ‘otra parte, el grado de comprensién serd con toda probabilidad mis pro- fundo y dindmico, * eae Doy esta explicacién para que el lector sepa que la base’de mis datos ‘ss elfnica, y no etnogréfica, Fuera de aquellas de las que he sido socio, no he sido observadorparticipe de empresas, pero como asesor he pas sado largos periodos de tiempé en empresas de clientes. Creo que esta Perspectiva clinica iofrece un. til contrapunto a la perspectiva pura. mente etnografica, ya que el clinico aprecia cosas distintas de las que puede apreciar el etndgrafo: Los tlientes tienen wna motivacién para Tevelar ciertas cosas por el hecho de pager para que se les asista, lo que seria. més bien improbable si solamente se eprestaran> a ser es. tudiados. = Estimo por tanto que este tipo de indagacién permite analizar con smayor profundidad> Ja cultura como fendmeno, bien entendido que la mayor profundidad se refiere a su impacto: sobre los individuos que. forman parte.de la empresa. Por necesidad, esta perspectiva da paso ‘ademds a una visién més dindmica sobre’ el. modo’ de funciona les cosas, y sobre la manera en que la cultura nace, se desarrolla, trans. forma, y en ocasiones se desintegra. Posteriormente, como se verd, esta Perspectiva incide de forma especial sobre lo que los lider.s y otros Sgentes de cambio pueden o-no pueden hacer para cambiar la cultura deliberadamente.