Curs Man IMM 2015 Final

MINISTERUL EDUCATIEI NAIONALE
UNIVERSITATEA PETROL GAZE din PLOIETI
Departamentul de invatamant la distanta si cu frecventa redusa
Gabriela OPREA
MANAGEMENTUL ntreprinderilor mici si

mijlocii
- suport de curs -
Ploieti
2015
CUPRINS
PAG.
Unitate de nvare 1
ROLUL I IMPORTANA IMM-URILOR
1.1. Definirea nterprinderilor mici i mijlocii
10
1.2. Rolul i importana IMM-urilor
13
1.3. Perspectivele IMM-urilor
15
1.4. Procesul de reform i dezvoltare a IMM-urilor
18
Unitate de nvare 2
MODALITI DE CREARE A IMM-URILOR
21
2.1. Formele juridice pentru desfurarea unei afaceri
22
2.2. Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor
24
2.3. Crearea prin fore proprii a unui IMM. Planul de

25
afaceri
2.4. Cumprarea unei ntreprinderi existente
28
2.5. Franchisingul (franciza)
28
2.6. Sursele de finanare a afacerii
31
Unitate de nvare 3
OPORTUNITATEA ECONOMIC, PLANUL DE
AFACERI I NFIINAREA IMM-URILOR
35
3.1. Particularitile manageriale ale IMM-urilor
36
3.2. ntreprinztorul. Definire, profil, trsturi, rol i

responsabiliti
43
3.3. Particulariti organizatorice ale IMM-urilor
47
3.4. Planificarea strategic i operaional
48
Unitate de nvare 4
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N
IMM-URI
55
4.1. Planificarea necesarului de personal. Recrutarea i
selecia personalului
56
4.2. Perfecionarea pregtirii angajailor
59
4.3. Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea

angajailor
61
Unitate de nvare 5
MANAGEMENTUL OPERAIONAL N IMM-URI
67
5.1. Alegerea amplasrii ntreprinderii
68
5.2. Planul general al unei ntreprinderi
69
5.3. Managementul operational al IMM-urilor prestatoare

de servicii
71
5.4. Controlul calitii produselor finite
73
5.5. Evaluarea calitii serviciilor
77
Unitate de nvare 6
STRATEGII ALE UNITILOR ECONOMICE
85
6.1. Conceptul de strategie economic
86
6.2. Elementele strategiei unitii economice
87
6.3. Factori ai strategiei unitii economice
88
6.4. Strategia de pia a unitii economice
90
Exemplu practic pentru elaborarea i prezentarea unui

Plan de Afaceri (PA) pentru IMM-uri
96
Studiu de caz: Secretul unui ntreprinztor italian1
107
TEMA DE VERIFICARE Dezvolt propria idee de

afaceri
Bibliografie
110
Traducere i adaptare dup Comerciantul din Veneia, Scanorama, Italia, 1992.
Unitate de nvare 1
ROLUL I IMPORTANA IMM-URILOR
Coninut
1.1Definirea nterprinderilor mici i mijlocii

1.2.Rolul i importana IMM-urilor
10
13
1.3.Perspectivele IMM-urilor
15
1.4Procesul de reform i dezvoltare a

IMM-urilor
18
Test de control 1
19
C
Obiective:
nelegerea noiunilor prezentate
Familiarizarea cu termenii specifici
nelegerea importanei managementului IMM-urilor in
contextul actual
Cuvinte cheie: ntreprindere, afacere, faliment, reform
1.1. Definirea nterprinderilor mici i mijlocii

n ultimul deceniu s-a nregistrat o dezvoltare important a
micilor afaceri care au luat amploare n statele din S-E Asiei. Ca
urmare a dezvoltrii acestui sector a crescut prosperitatea, creterea
nivelului de trai i o dezvoltare important att a acestor state ct i a
celor industrializate.
P. Drucker spunea c micile afaceri reprezint catalizatorul
principal al creterii economice. Aceste mici afaceri contribuie n
bun msur la realizarea unor obiective fundamentale ale oricrei
economii naionale. IMM-urile joac un rol nsemnat n economie
din urmtoarele motive:
-
Supleea structurilor care le confer o capacitate

ridicat de adaptare la fluctuaiile mediului economic;
ntreprinderile mici i mijlocii se pot integra relativ uor

ntr-o reea industrial regional, ceea ce contribuie pe
de o parte la dezvoltarea economic a regiunii
respective, iar pe de alt parte la reducerea omajului
i creterea nivelului de trai, pentru c ofer locuri de
munc;
Dimensiunea lor redus, care contribuie la evitarea

birocraiei excesive i la evitarea dezumanizrii;
IMM-urile formeaz la nivelul individual un ansamblu

mult mai uor de controlat/condus.
Nu exist o definiie unanim recunoscut a IMM-urilor. Pentru

a fi considerat mic/mijlocie o afacere trebuie s ndeplineasc
anumite condiii.
Definirea IMM-urilor, are n vedere urmtoarele aspecte:
-
dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social,

numrul
de
personal,
profitul,
(cel
mai
important/frecvent criteriu utilizat este cel al numrului

de personal).
-
unitatea de conducere: Confederaia general a

ntreprinderilor mici i mijlocii (Confederation General
PME) afirm c IMM este o ntreprindere stpnit i
condus de 1 persoan. Statisticile arat c 45% au
fost create i conduse de una i aceiai persoan.
Definiia IMM-urilor: sunt organisme cu vocaie industrial

sau comercial cu un centru de profit i cu o singur activitate.
n aprecierea mrimii unei ntreprinderi se au n vedere criterii
cantitative i calitative:
-
cantitative: volumul vnzrilor, numrul salariailor,

profit
calitative:
la
atingerea
unui
anumit
nivel
al
productivitii muncii, atingerea unui anumit grad al

unitii n mediul economic, la atingerea unui anumit
nivel de comportament.
n SUA ntreprinderile sunt considerate mici i mijlocii dac
numrul proprietarilor (persoanelor) este ntre 1-20; au o localizare
geografic bine determinat, managementul este independent,
separat de proprietar, iar cifrele de afaceri se nvrt n jurul a ctorva
milioane de $ (comer cu amnuntul: 8 mil $; comer cu ridicata 22
mil $).
n UE criteriul principal este cel al numrului de salariai clasificat pe
3 categorii:
-
micro-ntreprindere: 1-9 salariai
ntreprinderi mici: 10-99 salariai
ntreprinderi mijlocii: 100-499 salariai.
Romnia a preluat parial acest criteriu de clasificare:

-
micro-ntreprindere: 1-9 salariai
ntreprinderi mici: 10-49 salariai
ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariai.
Cadrul legal de funcionare a IMM-urilor este asigurat prin

Legea 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru
nfiinarea i dezvoltarea IMM-urilor. IMM-urile i desfoar
activitatea n sfera: produciei de bunuri materiale i servicii.
Aceste ntreprinderi pot nfiinate n orice domeniu de
activitate, n general servicii, construcii generale, comer cu
amnuntul sau ridicata. n servicii ele ofer servicii specializate cu un
pronunat caracter tehnic (exemplu: saloane de coafur i cosmetic,
atelier de reparaii a nclmintelor, spltorii etc.). Aceste servicii
pot fi oferite att consumatorilor individuali ct i ntreprinderilor.
n comerul cu amnuntul IMM-urile ofer mrfuri spre vnzare
direct consumatorilor i ele se pot clasifica n: lanuri de magazine
sau uniti independente.
n comerul cu ridicata sunt de regul intermediari ntre
producie i comerul cu amnuntul. De regul n construcii i
industria prelucrtoare exist puine IMM-uri datorit costurilor
ridicate i datorit ciclurilor de producie relativ lungi.
Organizarea intern a IMM-urilor este influenat n mod
fundamental de dou aspecte:
a) n 80% din cazuri conducerea este asigurat de proprietar
ceea ce mpiedic
ntr-o anumit msur
apariia i
manifestarea disocierii de autoritate

b) Salariaii sunt slab sau puin sindicalizai ceea ce
contribuie la formarea unor relaii privilegiate ntre salariai i
proprietari. Aceast relaie este influenat de personalitatea
conductorului.
Organizarea i structura IMM-urilor depind de interaciunea

dintre ntreprindere i familia proprietarului, apare necesitatea
obiectiv de a gestiona cu mare grij aceast interaciune.
Aceast situaie indic mai multe probleme:
-
meninerea concentrat (eficace) a puterii la nivelul

fiecrei generaii,
succesiunea i transpunerea (transmiterea) puterii,
gestionarea unei politici de personal care s permit

coexistena relaiilor familiale i nefamiliale,
compatibilitatea evoluiei ntreprinderii cu evoluia

familiei.
n general se contureaz n viaa economic dou tipuri de IMM:

1) Mica ntreprindere tradiional care de regul nu are o strategie
pe termen lung, are o pia restrns de desfacere, iar procesele
de realizare a bunurilor i eventuala linie de dezvoltare sunt
transmise prin experien din generaie n generaie.
2) Noul tip de IMM (IMM-urile moderne) pun n aplicare o
tehnologie de vrf, caut piee noi, se orienteaz spre gsirea
unui crenel tehnologic, spre crearea de produse mai bine
adaptate destinaiei lor, produse de calitate superioar nsoite de
un service superior mai ales n ceea ce privete fiabilitatea,
rezistena i finisajele. IMM-urile moderne de regul prezint
competen n realizarea unui produs complex, competen
dobndit fie prin studii de specialitate ale angajailor fie prin
aptitudini deosebite i experiena acestora.
1.2. Rolul i importana IMM-urilor
Rolul i importanta IMM-urilor decurg din urmtoarele trsturi
ale acestora:
-
Ofer noi locuri de munc i constituie un climat

propice
pentru perfecionarea
angajailor,
acetia
dobndind experiena necesar pentru a se transfera

apoi n ntreprinderi mari, unde motivaia n munc este
mai mare;
-
Favorizeaz inovarea i flexibilitatea Multe produse

i
procese
tehnologice
noi
au
fost
create
ntreprinderile mici i mijlocii ntruct ntreprinderile

mari, dei au compartimente de cercetare puternice,
tind s-i canalizeze eforturile spre mbuntirea
produselor existente, pe care s le produc apoi n
cantiti mari, obinnd avantaje generate de economia
dimensional. ntreprinderile mari nu au aceeai
flexibilitate
ca
ntreprinderile
mici
mijlocii.
ntreprinderile mici i mijlocii, pentru a avea succes,

trebuie s-i canalizeze eforturile spre crearea de noi
produse i servicii, fiind astfel capabile s-i adapteze
rapid producia la schimbrile cererii
-
Se constituie practic n locuri unde personalul se

perfecioneaz i de unde se poate ndrepta apoi
spre ntreprinderile mari
Stimuleaz concurena adic ntreprinderile mici i

mijlocii au un rol activ n crearea unei economii
sntoase i competitive. Ele ncurajeaz concurena
n ceea ce privete preul, designul produselor i
eficiena. Fr existena ntreprinderilor mici i mijlocii,
ntreprinderile mari ar deine monopolul pe domenii de
activitate.
Ajut la buna funcionare a ntreprinderilor mari

pentru care presteaz diferite servicii sau produc
diferite subamsamble prin faptul c anumite activiti
pot fi mai bine realizate de ctre ntreprinderile mici i
mijlocii.
Astfel
dac
aceste
ntreprinderi
ar
fi
instantaneu desfiinate, ntreprinderile mari ar fi nevoite
s desfoare multe activiti care nu sunt eficiente

pentru ele. Activitile care pot fi mai eficient realizate
n ntreprinderile mici i mijlocii sunt aprovizionarea cu
materii prime i subansamble (aceste ntreprinderi
acionnd ca i subcontractani pentru ntreprinderile
mari), respectiv distribuia produselor fabricate de ctre
ntreprinderile mari. De exemplu, firma General Motors
din S.U.A se aprovizioneaz cu repere, subansamble i
servicii de la peste 37.000 ntreprinderi mici i mijlocii.
Firma italian Benetton desfoar aproximativ 95%
din procesul de producie prin intermediul unor
subcontractani care sunt ntreprinderi mici i mijlocii.
-
Fabric produse i presteaz servicii n condiii de

eficien. Faptul c ntreprinderile mici i mijlocii
continu s supravieuiasc ntr-un mediu economic
concurenial constituie o dovad a funcionrii lor
eficiente. Dac ele ar fi ineficiente i nu ar avea o
contribuie util n economie, atunci ar fi "nghiite" de
concurenii puternici. Un studiu efectuat n S.U A. a
relevat faptul c ntreprinderile mici i mijlocii au un
profit de 4 ori mai mare pe 1 dolar investit fa de
ntreprinderile mari.
1.3. Perspectivele IMM-urilor

Dei n ultimul timp acest sector a nregistrat un recul n
economia romneasc, se va accentua importana IMM-urilor cel
puin din urmtoarele considerente:
-
Exist o tendin de modificare a ponderilor ntre

ramurile economiei naionale n favoarea serviciilor (a
revenit la mod activitatea de servicii)
10
S-au creat asociaii care reprezint i apr interesele

IMM-urilor (acestea dau semne c funcioneaz).
Exemplu: Agenia Naional a ntreprinderilor Mici i
Mijlocii (organizaie guvernamental); Centrul Romn
pentru
ntreprinderi
Mici
Mijlocii
(organizaie
neguvernamental) etc.
-
Au aprut i apar publicaii de specialitate pentru IMMuri
Au nceput s apar specialiti pregtii n mod

deosebit pentru activitatea n IMM-uri
Legea 133/1999 precum i celelalte acte normative i

legi sau ordonane au oferit o serie de faciliti pentru
IMM-uri (finanare de programe pentru pregtire
profesional, faciliti la acordarea de credite, alte
faciliti economico-financiare n special impozitul pe
profit).
Pot aprea probleme (neajunsuri) n activitatea IMM-urilor cum

ar fi:
-
Managerii (conductorii) nu au pregtirea necesar

pentru a face fa multiplelor probleme cu care se
confrunt. n ntreprinderile mici i mijlocii proprietarii
desemneaz de obicei o persoan care s fie
manager, evitnd crearea unei echipe de manageri.
Aceasta nseamn c managerul trebuie s adopte o
mare varietate de decizii care presupun cunotine
multiple, ceea ce pune n eviden neconcordana ntre
complexitatea problemelor pe care el este nevoit s le
soluioneze i pregtirea profesional pe care o are
Lipsa
resurselor
financiare,
ceea
ce
limiteaz
posibilitile acestor ntreprinderi privind cumprarea

unor
utilaje
noi,
ntreinerea
corespunztoare
acestora, angajarea unui personal calificat i motivarea
11
lui n munc, efectuarea unor studii de marketing.

Specialitii apreciaz c o cauz frecvent care duce la
falimentul
ntreprinderilor
mici
mijlocii
este
insuficiena resurselor financiare

-
Deficienele activitii de marketing, n sensul c lipsa

de experien a managerilor ntreprinderilor mici i
mijlocii face ca ei s aib dificulti n stabilirea
cuantumului cheltuielilor de reclam, n cuantificarea
eficienei aciunilor de reclam, n identificarea celor
mai adecvate canale de distribuie a produselor, etc
Pot aprea dificulti n recrutarea personalului,

datorit faptului c managerii acestor ntreprinderi nu
au suficiente cunotine privind identificarea surselor
pentru noi angajai i tehnicile de selecie necesare,
comparativ cu managerii din ntreprinderile mari
Pachet salarial (nemotivant) fa de firmele mari,
Sunt mai instabile (rat mare de apariie (creare) i

disparie (faliment)).
Consecinele unui faliment sunt prezente:

a) n plan material
b) n plan psihologic: de regul un patron care a dat faliment nu se
apuc prea repede de o alt afacere.
c) Poate avea i efecte sociale: reducerea locurilor de munc,
dispariia anumitor produse de pe pia.Cauzele falimentului pot fi
multiple, unele au caracter obiectiv altele subiectiv.
Printre cauzele falimentului unui IMM amintim urmtoarele:
-
Caracteristicile ntreprinztorului: lipsa abilitilor sale att n

plan organizatoric ct i n plan profesional;
Incapacitatea de a gestiona resursele de care dispune

precum i incapacitatea de a previziona nivelul acestora;
12
Mediul extern al firmei care i manifest prezena prin factorii

si perturbatori.
1.4. Procesul de reform i dezvoltare a IMM-urilor

n Romnia procesul de reform s-a desfurat pe dou coordonate:
-
S-a urmrit privatizarea ntreprinderilor de stat
Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii
Din pcate nu s-a nregistrat nici un succes deosebit pe

aceste coordonate, dar s-a obinut o anumit coeren. n acest
proces de reform au aprut probleme legate de ponderea mic a
IMM-urilor n industrie (risc mai mare), probleme de restructurare, de
lipsa subveniilor sau insuficiena acestora precum i de slaba
dezvoltare sau lipsa unor instrumente de susinere a IMM-urilor.
Instrumente de susinere a IMM-urilor:
1) Incubatoarele
de
afaceri.
Reprezinta
laboratoare
economice care ofer asisten IMM-urilor i care

contribuie
la
stimularea
cultivarea
talentului
de
ntreprinztor. Pun la dispoziie asisten i spaiu pentru

schimbul de idei, cursuri de pregtire i perfecionare,
programe de pregtire pentru manageri i salariai, ofer
consultan gratuit i uureaz contactele cu bnci i
parteneri.
Dup
ce
ntreprinderea
reuete
s-i
perfecioneze produsele i serviciile, s-i creeze un

segment de consumatori i s-i perfecioneze aptitudinile
manageriale, aspecte care dovedesc c aceasta poate
funciona, urmeaz ca ea s prseasc incubatorul.
Scopul
incubatorului
de
afaceri
este
stimularea
cultivarea talentului de ntreprinztor, prin oferirea unor

servicii i a unui suport, acestea completnd aptitudinile
ntreprinztorului i determinnd creterea anselor de
succes ale ntreprinderilor mici i mijlocii.
13
2) Ageniile de consultan au ca surse de finanare taxele,

publicaiile, sponsorizri sau sprijinul guvernamental.
Aceste agenii ofer urmtoarele tipuri de servicii IMMurilor:
-
testarea aptitudinilor ntreprinztorului,
elaborarea planului de afaceri,
cursuri de pregtire n domeniul afacerilor,
ofer informaii necesare pentru nceperea

afacerilor
REZUMAT
Acest capitol prezint aspectele eseniale privind rolul si
importana existenei ntreprinderilor mici si mijlocii (IMM) n contextul
actual. Astfel, plecnd de la definirea nterprinderilor mici i mijlocii,
se ajunge la rolul i importana IMM-urilor, la Perspectivele IMMurilor. Capitolul se ncheie cu procesul de reform i dezvoltare a
IMM-urilor
TEST DE CONTROL 1 ( TIMP DE LUCRU 50 MINUTE)
1. Definii IMM-urile
2. Care este rolul IMM-urilor?
3. Ce probleme pot aprea n existena IMM-urilor?
4. Ce sunt agentiile de consultan?
5. Ce sunt incubatoarele de afaceri?
6. Care sunt consecinele unui faliment n cazul unui IMM?
Rspunsuri
1. Definiia IMM-urilor: sunt organisme cu vocaie industrial sau
comercial cu un centru de profit i cu o singur activitate.
2. Rolul i importanta IMM-urilor decurg din urmtoarele trsturi ale
acestora: Ofer noi locuri de munc, Favorizeaz inovarea i flexibilitatea,
Se constituie practic n locuri unde personalul se perfecioneaz i de unde
se poate ndrepta apoi spre ntreprinderile mari, Stimuleaz concurena,
14
Ajut la buna funcionare a ntreprinderilor mari pentru care presteaz

diferite servicii sau produc diferite subamsamble, Fabric produse i
presteaz servicii n condiii de eficien.
3. Pot aprea probleme (neajunsuri) n activitatea IMM-urilor cum ar fi:
Managerii (conductorii) nu au pregtirea necesar pentru a face fa
multiplelor probleme cu care se confrunt, lipsa resurselor financiare,
Deficienele activitii de marketing, dificulti n recrutarea personalului,
pachet salarial (nemotivant) fa de firmele mari, sunt mai instabile (rat
mare de apariie (creare) i disparie (faliment)).
4. Ageniile de consultan au ca surse de finanare taxele, publicaiile,
sponsorizm sau sprijinul guvernamental. Aceste agenii ofer urmtoarele
tipuri de servicii IMM-urilor: testarea aptitudinilor ntreprinztorului,
elaborarea planului de afaceri, cursuri de pregtire n domeniul afacerilor,
ofer informaii necesare pentru nceperea afacerilor
5. Incubatoarele de afaceri reprezinta laboratoare economice care ofer
asisten IMM-urilor i care contribuie la stimularea i cultivarea talentului
de ntreprinztor. Pun la dispoziie asisten i spaiu pentru schimbul de
idei, cursuri de pregtire i perfecionare, programe de pregtire pentru
manageri i salariai, ofer consultan gratuit i uureaz contactele cu
bnci i parteneri. Dup ce ntreprinderea reuete s-i perfecioneze
produsele i serviciile, s-i creeze un segment de consumatori i s-i
perfecioneze aptitudinile manageriale, aspecte care dovedesc c aceasta
poate funciona, urmeaz ca ea s prseasc incubatorul. Scopul
incubatorului de afaceri este stimularea i cultivarea talentului de
ntreprinztor, prin oferirea unor servicii i a unui suport, acestea
completnd aptitudinile ntreprinztorului i determinnd creterea anselor
de succes ale ntreprinderilor mici i mijlocii.
6. Consecinele unui faliment sunt prezente: n plan material, n plan
psihologic: de regul un patron care a dat faliment nu se apuc prea
repede de o alt afacere. Poate avea i efecte sociale: reducerea locurilor
de munc, dispariia anumitor produse de pe pia.Cauzele falimentului pot
fi multiple, unele au caracter obiectiv altele subiectiv.
Recomandri bibliografice Scarborough, N.M., Zimmerer, T.W., Efective
Small Business Management, Prentice Hall, New Jersey, 2003
15
Unitate de nvare 2
MODALITI DE CREARE A IMM-URILOR
Coninut
2.1. Formele juridice pentru desfurarea

unei afaceri
2.2. Etapele necesare pentru autorizarea
IMM-urilor
2.3. Crearea prin fore proprii a unui IMM.
Planul de afaceri
2.4. Cumprarea unei ntreprinderi
existente
Test de control 2
22
24
25
28
28
31
31
Obiective:
nelegerea modalitatilor legale de creare a IMM-urilor
Cuvinte cheie: plan de afacere, surse de finanare
16
2.1 . Formele juridice pentru desfurarea unei afaceri

Cnd un ntreprinztor s-a decis s iniieze o afacere el
trebuie s aleag cea mai potrivit form de societate comercial.
Aceast societate este o persoan juridic ce ia fiin pe baza unui
contract de societate, prin care dou sau mai multe persoane fizice
i/sau juridice convin s i aduc aportul n bani sau natur pentru a
constitui un capital social care s serveasc la realizarea unor
activiti profitabile.
Pentru alegerea formei juridice ideale orice ntreprinztor
trebuie s analizeze condiiile specifice ale situaiei sale i s
gseasc rspuns la o serie de probleme, cum ar fi:
-
Natura activitii pe care dorete s o desfoare
Volumul activitii sau al afacerii i posibilitile de

extindere a acestora
Suma de bani necesar
Cum poate obine aceti bani
Care ar fi profitul estimat
S fie realist cu privire la calificarea i competena sa

n domeniu; experiena sa n domeniu
Partenerii de afaceri
Responsabiliti n caz de faliment
Care sunt taxele pentru iniierea afacerii i nfiinarea firmei.

Principalele forme n care poate fi lansat o afacere sunt
urmtoarele:
1) Societate comercial
Societile comerciale desfsoar activiti n nume propriu (sunt
persoane distincte de proprietar), au conducere i sedii proprii. Cele
mai cunoscute forme sunt: SNC, SCS, SCA, SRL.
SNC presupune asocierea unor persoane care s-au
acceptat reciproc i i recunosc diferite caliti individuale, aportul la
capitalul social se face sub forma prilor sociale i obligaiile sunt
17
garantate cu patrimoniul firmei i cu rspunderea nelimitat i

solidar a asociailor.
SCS se nfiineaz prin contract de societate, aportul la
capitalul social se face sub forma prilor sociale, a comandita
nseamn a participa cu o sum de bani la o ntreprindere, a-i
asuma rspunderea fa de creditori pentru eventualele pierderi.
Persoana care comanditeaz (finaneaz) afacerea rspunde n
limita capitalului adus i se numete comanditar. Cel care se
asociaz la ctig i pierdere cu comanditarul se numete
comanditat i rspunde nelimitat pentru patrimoniul societii.
Obligaiile sunt garantate cu patromoniul social i cu rspunderea
nelimitat i solidar a tuturor asociailor comanditai.
SCA capitalul social trebuie s fie minim 90.000 lei, iar
numrul acionarilor minim 2. Se nfiineaz pe baz de contract de
societate i statut, obligaiile sunt similare ca la SCS.
SRL este o societate de capitaluri cu numr limitat de
membrii, capitalul este divizat n pri sociale i este de minim 200
lei. Se nfiineaz pe baz de contract de societate i statut cu
excepia SRL-urilor cu asociat unic unde este de ajuns statutul.
Aceast form este cea mai rspndit.
Avantaje n cazul SRL-lor:
-
Mrimea capitalului social
Numrul de asociai (maxim 50)
Aportul n natur (maxim 60% din capitalul social)
Obligaiile sunt garantate numai cu patrimoniul societii iar

rspunderea asociailor este limitat la valoarea aportului.
2) ntreprinztori individuali
3) Asociaii familiale: pot fi constituite din membrii unor familii cu
gospodrie comun iar n cazul unor activiti este necesar
atestarea profesional, a persoanelor respective.
18
Aceast form are urmtoarele avantaje:

-
Autorizarea i procedura de autorizare sunt nai simple
Taxele (de autorizare) sunt mai reduse
Impozitele sunt mai mici dect cele ale societilor

comerciale
Dezavantaje:
-
Nu se poate folosi personal salariat
Posibilitile de finantare (credit) sunt mai reduse
Posibiliti limitate de extindere a afacerii
4) Liber-profesioniti: cea mai simpl form de manifestare a

iniiativei particulare. Condiii: s fie ceteni romni cu domiciliul
n Romnia.
2.2. Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor

Aceste etape difer n funcie de forma juridic i sunt
reglementate prin lege (Legea 31/1990).
Etape:
1) Evaluarea afacerii (elaborarea unui plan de afaceri, de
fezabilitate)
2) Alegerea formei juridice
3) ntocmirea documentelor necesare
Studiile de fezabilitate: ofer o baz tehnic; economicofinanciar pentru investiie. Evaluarea afacerii este un proiect care
stabilete necesitatea, oportunitatea, eficiena realizrii unei investiii.
Pentru IMM-uri este suficient un studiu de pre-fezabilitate, care
s menioneze:
-
Activitile ce formeaz obiectul de activitate al noii

ntreprinderi i structura acestora
19
Resursele de care dispune ntreprinderea
Rezultatele prognozate ale activitii pe termen scurt i

mediu (pn la 5 ani)
Factorii de risc
Punctele tari i punctele slabe ale agentului economic

n mediul su concurenial (analiza SWOT)
Coninutul studiului de pre-fezabilitate este apoximativ acelai

ns forma i anexele difer n funcie de cel care l solicit.
Ministerul Finanelor a dat Ordinul 32/1993 prin care se legifereaz
coninutul cadru (minimal) al unui studiu de fezabilitate.
n baza acestui ordin coninutul unui studiu de fezabilitate
cuprinde:
-
Date generale ale agentului economic: denumirea

societii, sediu, acionariat, obiective de activitate,
beneficiari, amplasarea, necesitatea i oportunitatea
investiiei.
Date
tehnice:
terenul,
construciile,
utiliajele,
suprafaa, modalitile de asigurare a utilitilor (ap,

gaz, curent etc.).
-
Evaluarea
costului
investiiilor:
cheltuieli
de
proiectare, valoarea lucrrilor de construcie-montaj,

utilaje, probe etc.
-
Indicatori
tehnico-economici:
volumul
investiiei
totale, ealonarea investiiei (printr-un grafic de tip

GANT), durata investiiei, capacitatea noului obiectiv,
rata profitului, cheltuieli etc.
-
Sursele de finanare + Anexe
2.3. Crearea prin fore proprii a unui IMM. Planul de afaceri

ntreprinztorul are mai multe opiuni:
-
poate iniia o afacere proprie,
20
va cumpra o afacere existent,
va ncheia un contract de franciz.
Iniierea unei afaceri proprii trebuie s aib la baz o analiz atent a

avantajelor i dezavantajelor:
Avantaje:
-
Satisfacia de aciona n maniera proprie
Evit reputaia fostului proprietar
Aplicarea nengrdit a ideilor noi (novatoare)
Dezavantaje:
-
Saturarea pieei
Costul ridicat al dotrii tehnice
Dificultatea cuceririi unui renume pe pia
Necesitatea apelrii la consultan etc.
Motivele pentru care un ntreprinztor apeleaz pentru aceast

variant sunt:
-
ntlnite n cazurile n care respectivul a conceput sau

produs un serviciu nou care impune existena unui nou
tip de ntreprindere, a unei noi metode etc.
Dorete s evite o serie de procedee i practici folosite

de ntreprinderile existente
Dorete s aib libertate deplin de decizie n privina

amplasrii, dotrii tehnice, angajailor, furnizorilor etc.
Beneficiaz de resurse financiare pentru crearea unei

noi ntreprinderi.
Crearea unui IMM are la baz un fond de idei, un fundament

psiho-socio-profesional care vizeaz urmtoarele elemente:
-
Experiena n munc a persoanei respective
Cercetrile orientate spre un anumit produs sau

crearea unei
Hobby-urile persoanei respective
21
Orice afacere trebuie pregtit n prealabil i de aici apare

necesitatea elaborrii unui plan de afaceri. Aceasta realizeaz o
prognoz a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este
un instrument prin care se prezint sub form scris obiectivele care
se doresc a fi realizate, etapele i resursele necesare pentru
realizarea acestor obiective.
Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesar n
urmtoarele situaii:
-
n cazul unei ntreprinderi n curs de nfiinare (date

tehnice etc.) mai ales dac se apeleaz la credite
bancare
Cnd se dorete dezvoltarea unei ntreprinderi sau

modernizarea prin realizarea de investiii
Ori de cte ori se modific strategia conducerii
Se vinde ntreprinderea
Planul de afaceri prezint urmtoarele avantaje:

-
Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activitii
Ajut la evaluarea mai corect i mai realist a unor

idei de afaceri
Este
un
instrument
care
dac
este
folosit
corespunztor asigur o conducere eficient,

-
Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din

exteriorul firmei.
Pentru ntocmirea unui plan de afaceri este nevoie s se

parcurg urmtoarele etape:
1) Culegerea informaiilor necesare
2) Organizarea i analiza informaiilor obinute
3) Redactarea propriu-zis a planului de afaceri
22
2.4. Cumprarea unei ntreprinderi existente

Principalele motive:
-
Sunt diminuate riscurile date de nfiinarea unei noi

ntreprinderi
Se preiau utilajele, angajaii, stocurile de materii prime

i materiale, furnizorii, beneficiarii sau/i creditorii;
Preul mai mic dact la crearea prin fore proprii.
Posibilitatea continurii succesului afacerii existente
Amplasarea foarte bun a ntreprinderii existente
Stabilitatea salariailor, furnizorilor, clienilor
Preia i starea utilajelor i echipamentelor
Reducerea riscurilor
Pstrarea bunelor relaii cu partenerii de afaceri.
Avantaje:
Dezavantaje:
-
Afacerea s nu fie profitabil
Personal slab pregtit (incompetent)
Echipamente necorespunztoare, utilaje uzate fizic

i/sau moral
Stocuri nvechite
Reputaia proast
Supraevaluarea afacerii
Dificultatea schimbrii.

Franchisingul reprezint o modalitate de a crea o ntreprindere
mic i mijlocie. Este o nelegere ntre dou pri conform cruia una
din pri (francizat) dobndete dreptul de a conduce o ntreprindere
ca proprietar dar i se cere s acioneze potrivit unor metode i
condiii precizate (impuse) de cealalt parte (francizor).
23
Valoarea potenial a contractului de franciz depinde de

drepturile stipulate n acest contract. Rezultatul acestui contract de
franciz e reprezentat de crearea unei ntreprinderi n care
proprietarul angajeaz personalul i rspunde pentru ntreaga
activitate. Cadrul legal pentru acest tip de contract este dat de legea
79/1998.
Exist mai multe forme de franciz:
1) Franchisingul distribuirii produselor, care mbrac trei tipuri de
manifestare:
a) ntre productor i vnztorul cu ridicata: vnztorului i se
ofer posibilitatea de a desfura activiti de ambalare i
distribuie a produselor.
b) ntre vnztorul cu ridicata i comerciantul: comerciantului i
se poate oferi exclusivitate pentru anumite produse ntr-un
teritoriu.
c) ntre productor i vnztorii cu amnuntul: vnztorului i
se ofer dreptul de a vinde n exclusivitate un produs, dar i se
limiteaz zona i cantitatea de produse.
2) Franchisingul mrcii comercializate care ofer francizatului
dreptul de a se identifica cu marca sau serviciile firmei pentru a
produce i/sau vinde sub acest nume.
3) Franchisingul complet al afacerii care pe lng dreptul de a se
identifica cu marca sau numele firmei i celelalte drepturi de mai
sus cuprinde urmtoarele: strategii de desfurare a activitii,
planul de marketing, standarde de control ale produselor, planuri
de pregtire a conductorilor i salariailor i sisteme de
conducere. Toate acestea sunt oferite de francizor n baza
contractului de franciz.
24
Elementele caracteristice ale franchisingului sunt urmtoarele:

-
Ofer derptul de a folosi o marc bine-cunoscut pe

pia
Ofer o serie de avantaje din reclama francizorului
Exist posibilitatea restricionrii zonei de vnzri
Pot fi impuse restricii privind extinderea i dezvoltarea

afacerii
Faciliteaz obinerea capitalului, a resurselor financiare

necesare pornirii afacerii
Deseori francizorul precizeaz dotarea tehnic i

precizeaz furnizorii la care trebuie s apeleze
francizatul.
Avantaje:
-
Ofer sprijin financiar
Ofer o serie de avantaje privind activitatea de

management i marketing a francizatului
Ofer pregtire n domeniu (att latura tehnic ct i

pe latura managerial), aceast pregtire are dou
etape:
a) Pregtire iniial: n cadrul creia sunt
prezentate metodele i tehnicile folosite pentru
desfurarea cu succes a afacerii precum i
elemente
privind
conducerea
controlul
stocurilor i a evidenei contabile.

b) Pregtire permanent: reciclarea periodic
a personalului
Dezavantaje:
-
Pierderea independenei absolute de ctre francizat
Restriciile de extindere i dezvoltare a afacerii
Costul
contractului
elemente:
25
de
franciz,
care
are
dou
1) Cost
iniial:
const
plata
privilegiului de a funciona sub numele

francizorului la care se adaug costul
dotrilor tehnice;
2) Cost anual: care apare dintr-o tax
anual al crei mrime este ntre 115% din profit.
Aceste surse pot fi:
-
Proprii (economii personale ale ntreprinztorului;

sumele primite de la prieteni, rude etc.)
mprumutate (bancare)
Atrase (apar mai trziu pe msura apariiei activitii)
REZUMAT
Acest capitol prezint aspectele eseniale privind formele
juridice pentru desfurarea unei afaceri, etapele necesare pentru
autorizarea IMM-urilor, modalitatile de creare prin fore proprii a unui
IMM, notiunile esentiale privind planul de afaceri, cum se face
cumprarea unei ntreprinderi existente, ce este franchisingul
(franciza) si care sunt sursele de finanare a afacerii
1. La ce ntrebri trebuie s rspund orice ntreprinztor cnd
i alege forma juridic ideal pentru afacerea sa?
2. Ce avantaje exist n cazul alegerii SRL-urilor ca form
juridic?
3. Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor.
4. Cnd este absolut necesar elaborarea unui plan de afaceri?
5. Pentru ntocmirea unui plan de afaceri este nevoie s se
parcurg urmtoarele etape: ............................................
26
6. Care sunt motivele, avantajele si dezavantajele la cumprarea

unei ntreprinderi existente
7. Elementele
caracteristice,
avantajele
si
dezavantajele
franchisingului sunt urmtoarele: .....................

8. Care sunt sursele de finanare a afacerii
Rspunsuri
1.Pentru alegerea formei juridice ideale orice ntreprinztor trebuie s
analizeze condiiile specifice ale situaiei sale i s gseasc rspuns la o
serie de probleme, cum ar fi: Natura activitii pe care dorete s o
desfoare, Volumul activitii sau al afacerii i posibilitile de extindere a
acestora, Suma de bani necesar, Cum poate obine aceti bani, Care ar fi
profitul estimat, S fie realist cu privire la calificarea i competena sa n
domeniu; experiena sa n domeniu, Partenerii de afaceri, Responsabiliti
n caz de faliment, Care sunt taxele pentru iniierea afacerii i nfiinarea
firmei.
2.. Avantaje n cazul SRL-lor:
-
Mrimea capitalului social
Numrul de asociai (maxim 50)
Aportul n natur (maxim 60% din capitalul social)
Obligaiile sunt garantate numai cu patrimoniul societii iar

rspunderea asociailor este limitat la valoarea aportului.
3. Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor difer n funcie de forma

juridic i sunt reglementate prin lege (Legea 31/1990). Sunt:evaluarea
afacerii (elaborarea unui plan de afaceri, de fezabilitate)
4) Alegerea formei juridice
5) ntocmirea documentelor necesare
4. Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesar n urmtoarele
situaii:
-
n cazul unei ntreprinderi n curs de nfiinare (date tehnice

etc.) mai ales dac se apeleaz la credite bancare
Cnd se dorete dezvoltarea unei ntreprinderi sau

modernizarea prin realizarea de investiii
Ori de cte ori se modific strategia conducerii
Se vinde ntreprinderea
27
5. Pentru ntocmirea unui plan de afaceri este nevoie s se parcurg

urmtoarele etape:
4) Culegerea informaiilor necesare
5) Organizarea i analiza informaiilor obinute
6) Redactarea propriu-zis a planului de afaceri
7. La cumprarea unei ntreprinderi existente
Principalele motive:
-
Sunt diminuate riscurile date de nfiinarea unei noi

ntreprinderi
Se preiau utilajele, angajaii, stocurile de materii prime i

materiale, furnizorii, beneficiarii sau/i creditorii;
Preul mai mic dact la crearea prin fore proprii.
Posibilitatea continurii succesului afacerii existente
Amplasarea foarte bun a ntreprinderii existente
Stabilitatea salariailor, furnizorilor, clienilor
Preia i starea utilajelor i echipamentelor
Reducerea riscurilor
Pstrarea bunelor relaii cu partenerii de afaceri.
Avantaje:
Dezavantaje:
-
Afacerea s nu fie profitabil
Personal slab pregtit (incompetent)
Echipamente necorespunztoare, utilaje uzate fizic i/sau

moral
Stocuri nvechite
Reputaia proast
Supraevaluarea afacerii
Dificultatea schimbrii.
7.Elementele caracteristice ale franchisingului sunt urmtoarele:

-
Ofer derptul de a folosi o marc bine-cunoscut pe pia
Ofer o serie de avantaje din reclama francizorului
Exist posibilitatea restricionrii zonei de vnzri
28
Pot fi impuse restricii privind extinderea i dezvoltarea

afacerii
Faciliteaz obinerea capitalului, a resurselor financiare

necesare pornirii afacerii
Deseori
francizorul
precizeaz
dotarea
tehnic
precizeaz furnizorii la care trebuie s apeleze francizatul.

Avantaje:
-
Ofer sprijin financiar, ofer o serie de avantaje privind

activitatea de management i marketing a francizatului,
ofer pregtire n domeniu (att latura tehnic ct i pe
latura managerial), aceast pregtire are dou etape:
c) Pregtire iniial: n cadrul creia sunt prezentate
metodele i tehnicile folosite pentru desfurarea cu
succes a afacerii precum i elemente privind
conducerea i controlul stocurilor i a evidenei
contabile.
d) Pregtire permanent: reciclarea periodic a
personalului
Dezavantaje: pierderea independenei absolute de ctre francizat,

restriciile de extindere i dezvoltare a afacerii, costul contractului de
franciz,
8.Sursele de finanare a afacerii pot fi: proprii (economii personale ale
ntreprinztorului; sumele primite de la prieteni, rude etc.), mprumutate
(bancare), atrase (apar mai trziu pe msura apariiei activitii)
Recomandri bibliografice:
1. Mateescu, M Managementul IMMurilor, note de curs, UPG,
Ploiesti 2012
2. Popescu, C Managementul micilor afaceri, UPG Ploiesti, 2007
3. Scarborough, N.M., Zimmerer, T.W., Efective Small Business
Management, Prentice Hall, New Jersey, 2003
29
Unitate de nvare 3
OPORTUNITATEA ECONOMIC, PLANUL DE
AFACERI I NFIINAREA IMM-URILOR
Coninut
3.1. Particularitile manageriale ale

IMM-urilor
3.2. ntreprinztorul. Definire, profil,
trsturi, rol i responsabiliti.
3.3. Particulariti organizatorice ale
IMM-urilor
3.4. Planificarea strategic i
operaional
Test de control 3
36
43
47
48
53
Obiective:
nelegerea importanei managementului IMM-urilor in
contextul actual
Cuvinte cheie: ntreprinztor, management, planificare strategic,

planificare operaional
30
3.1. Particularitile manageriale ale IMM-urilor

IMM-urile formeaz un univers caracterizat prin diversitate,
dinamism i flexibilitate. Starea de sntate a oricrei economii
depinde de nr de IMM-uri create n fiecare an. Mobilitatea IMM-urilor
i adaptarea la cerinele, dinamica pieei induc o serie de elemente
specifice in abordarea teoretic i n modalitile de practicare a
managementului n cadrul acestora.
Formele proprii de manifestare a procesului managerial din
IMM-uri impun tratarea lor ca un domeniu distinct ns integrat
managementului general.
Existena i activitatea IMM-lor se desfoar pe coordonate
trasate sau determinate de caracteristicile distinctive ale
acestora:
-
Dimensiunea redus: determin un potenial redus al

ntreprinderii, conduce la limitarea cotei de pia,
determin imposibilitatea unor reduceri substaniale ale
costurilor unitare i aduce ntreprinderea n situaia de
a face fa unei concurene puternice din partea
ntreprinderilor mari. O cale de a evita aceast
concuren pentru IMM-uri poate fi aceea de a juca
rolul de furnizor sau subcontractant pentru aceste
nteprinderi mari.
Un ritm ridicat de creare i faliment: este un factor

care determin starea de sntate a unei economii,
motor de dezvoltare a oricrei economii.
Specializarea: e determinat de dimensiunea lor

redus.
Ponderea redus pe pia: prezint avantaje i

dezavantaje. Printre avantaje amintim cunoaterea mai
bun a cererii i o flexibilitate mai ridicat la
modificrile care se pot manifesta pe pia.
31
Dificulti la intrarea i ieirea de pe o pia: pentru

IMM-uri pia cea mai bun i convenabil e aceea cu
bariere mai ridicate la intrare i mai reduse la ieire.
Aceast pia ofer obinerea unor ctiguri mai
stabile.
Activitatea IMM-lor se desfoar sub influena conjugat a

unor factori de mediu att de ordin general ct i specifici, acestea
constituindu-se n constrngeri care-i pun amprenta asupra
proceselor manageriale. ntr-o economie de tranziie aflat n plin
proces de dezvoltare i consolidare a IMM-lor numrul i natura
constrngerilor sunt diferite.
Constrngerile privind cadrul legislativ se concretizeaz n
reglementri fiscale disipate, confuze i ntr-o lips a codificrii i
clasificrii coerente a impozitelor directe pe categorii de venituri.
Sistemul de calcul a impozitului pe profit e nestimulativ.
n plan financiar constrngerile rezid n faptul c resursele
disponibile sunt insuficiente i nu asigur ntreg necesarul. Gama
serviciilor financiare oferite de bnci i de ctre societile de
asigurare e limitat iar personalul este insuficient instruit pentru a
lucra cu IMM-urile.
Tabloul acesta al condiiilor de mediu e completat de o
infrastructur fizic neadecvat i de o furnizare deficitar a unor
servicii de baz (transport, asigurarea utilitilor, planificarea urban
pentru amplasri de spaii etc.).
Managementul IMM-lor e influenat de o serie de coordonate
micro-economice:
-
Principala pia de desfacere e zona sau localitatea

unde e amplasat IMM-ul
Numrul mare de IMM-uri i dimensiunea redus a

acestora confer pieelor o configuraie puternic
atomizat i un caracter concurenial
32
Majoritatea
IMM-lor
sunt
constituite
din
micro-
ntreprinderi sau eventual ntreprinderi mici dar care

ofer o varietate mare de bunuri ns ntr-o pondere
mare bunuri identice (similare)
-
IMM-le datorit numrului lor mare fac greu distincia

ntre concurenii principali i ceilali concureni. Ca
rezultat nu tiu cum s recioneze la aceti concureni
IMM-le
sunt
puternic
influenate
de
preurile
concurenei.
Particularitile procesului managerial n cadrul IMM-lor sunt
determinate i de un alt element:
-
Etapa i faza ciclului de via n care se afl firma.
Eficiena procesului de conducere favorizeaz creterea

(dezvoltarea) dimensiunilor firmei sau trecerea ntr-un stadiu superior
de dezvoltare. ntre stadiul de dezvoltare al firmei i managementul
ei se stabilesc intercondiionri i interconexiuni.
n cazul IMM-lor se pot ntlni urmtoarele etape de via ale
ciclului:
1) Etapa lansrii
Aceast faz are dou momente:
a) Faza de supravieuire: se formeaz ntreprinderea, se
folosesc resursele proprii i mprumutate, se caut clienii i
se testeaz cotele de adaos i pragul de rentabilitate. Faza e
caracterizat prin faptul c patronul e afacerea deoarece s-a
observat c patronul se implic n toate activitile i
controleaz direct angajaii. Activitile sunt numeroase dar
reduse ca volum. Organizarea este simpl iar factorul critic l
constituie capacitatea operaional.
b) Faza de consolidare: se nregistreaz creteri uoare i
se amplific necesarul de mijloace circulante. Factorii cheie
sunt capacitatea managerial i resursele financiare.
33
2) Etapa creterii (decolrii)

E constituit din dou faze:
a) Faza controlului i a planificrii n cadrul creia se
urmrete demonstrarea capacitii de a concura pe pia prin
penetrarea pieii. Se nregistreaz eforturi de mrire a
capitalului, un control financiar mai intens, apare necesitatea
de personal suplimentar, se deleag sarcini i se fac eforturi
n direcia unei planificri strategice a activitii.
b) Faza extinderii: n care se trece de la intreprinderea mic
la cea mijlocie; are loc o expansiune major; crete
competitivitatea; apar managerii profesioniti; crete gradul de
delegare iar factorii critici (cheie) sunt:
-
planificarea operaional
planificarea strategic
resursele umane
capacitatea
de
planificare
(identificarea
obiectivelor de atins).
3) Etapa de ncetinire a creterii
4) Etapa de maturitate: stagneaz volumul de activitate i profitul;
5) Etapa declinului
Cauzele eecului pe lng cele menionate n capitolul precedent
cuprind i urmtoarele elemente:
-
Educaie managerial i economic deficitar
Rigiditate
Incapacitatea de a determina piaa int i segmentele

int
Aceste etape sunt greu de identificat n timp dar fiecare din

aceste etape n mod normal se ntind pe o perioad de cel puin 1
34
an. Trecerea de la o perioad la alta e precedat de regul de o criz

la nivelul ntreprinderii care dac este corect rezolvat se trece la o
faz superioar.
Dimensiunea redus a IMM-lor induce n plan managerial o
serie de elemente distinctive. Dincolo de acestea, principiile,
metodele i tehnicile de baz rmn aceleai indiferent de mrimea
ntreprinderii, forma de proprietate sau mediul n care acioneaz.
Elementele distinctive ale IMM-lor:
1) Cumularea calitii de proprietar i a celui de manager
Se ntlnete n majoritatea IMM-lor. Factorii favorizani sunt
urmtorii:
-
Gama restrns de activiti
Complexitatea restrns (redus)
Diversitatea redus a problemelor manageriale
Nivel maxim de motivare a managerului proprietar
Concentrarea informaiilor i a proceselor decizionale
Avantaje:
la nivelul unei singure persoane

-
Reducerea riscului apariiei unor distorsiuni inerente n

cadrul delegrilor de autoritate
Economisirea de resurse financiare pentru plata unui

manager.
Dezavantaje:
-
Lipsa experienei i a pregtirii necesare conducerii

activitii
2) Funcia de previziune e slab reprezentat

Slaba reprezentare a funciei de previziune se refer la faptul c
orizontul de timp vizat e redus iar strategiile adoptate sunt
preponderent cele de meninere i/sau supravieuire.
35
3) Coninutul funciei de organizare e diferit fa de ntreprinderile

mari
Pentru IMM-uri tipul de structur organizatoric predominant e
cel organic caracterizat printr-un numr redus de reguli i proceduri,
prin obiective i sarcini difinite vag precum i prin criterii subiective
de selecie a personalului.
Specializarea (pe post) funciilor e relativ sczut ceea ce
prezint totui i avantajul c favorizeaz diversificarea activitilor
fiecrui salariat.
Felxibilitatea
organizatoric
favorizeaz
adaptabilitatea
ridicat la modificarea pieei i la modificrile survenite n

comportamentul consumatorilor. Sistemul informaional joac un rol
vital,
el
condiioneaz
raionalizarea
distribuiei
mrfurilor,
configuraia lui e simpl cu circuite scurte i foarte scurte, fluxurile

informaionale oscileaz ca volum i coninut n funcie de nevoile
curente i concrete.
n cazul IMM-urilor e mult mai adevrat c: E mai avantajos i mai
ieftin s se mite informaii dect mrfuri.
4) Funcia de antrenare gsete n IMM-uri un mediu favorabil de
manifestare.
Dimensiunea redus a IMM precum i specificul activitii
favorizeaz i determin o serie de inter-relaionri frecvente, strnse
n special n ceea ce privete relaia dintre manager-angajat. Aceast
personalizare a relaiilor creeaz premisele unei evaluri eficiente a
personalului subordonat n strns corelaie cu gradul de implicare i
cu contribuia real a fiecruia la atingerea obiectivelor propuse.
Problematica resurselor umane e deosebit de important n
cadrul IMM-urilor pentru c acestea nu-i pot permite erori n privina
numrului i a pregtirii angajailor, cheltuielile cu salariile avnd o
pondere nsemnat.
36
5) Sunt create condiii favorabile de exercitare a funciei de

coordonare
Managerul dorete armonizarea intereselor individuale cu cele
generale ale ntreprinderii. Comunicarea se realizeaz intens n toate
direciile, att n plan formal ct i informal ceea ce contribuie la
creterea vitezei de reacie cnd apar modificri de mediu.
Comunicarea poate ntlni anumite bariere concretizate n:
-
Ignorarea informaiilor
nelegerea diferit a coninutului mesajului transmise
Refuzul de a recepiona anumite mesaje (aud numai

ce vreau i numai ce-mi place)
6) Se manifest particulariti ale funciei de control specifice IMMlor

ncheie ciclul managerial i prezint particulariti n cazul
IMM-urilor. Volumul redus, dimensiunile acesteia faciliteaz controlul
care n acest fel se realizeaz nemijlocit de manageri fr
intermediari i se evit deformarea realitii. Controlul poate s
devin riguros, permanent, managerul avnd posibiltatea s intervin
operativ pentru corectarea abaterilor. Cunoaterea i nelegerea
corect a particularitilor manageriale din cadrul IMM-urilor are o
contribuie esenial n optimizarea activitii.
3.2. ntreprinztorul.
Definire,
profil,
trsturi,
rol
responsabiliti
Este cel care-i creeaz propria lui afacere, un om obinuit
dar care posed caracter i motivaii personale i care se afl
concomitent sub influena mediului i a educaiei primite.
Definitie: ntreprinztorul este acea persoan care iniiaz singur
sau n asociere o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital i
anumite responsabiliti de a conduce firma.
37
Rezultatul acestei activiti poate fi pozitiv sau negativ (mai puin

pozitiv).
Performanele activitii manageriale depind i sunt
determinate de abilitatea i caracteristicile profesionale i
umane ale ntreprinztorului:
-
Energie i putere de munc
Abiliti mentale: gndire creativ, capacitatea de

analiz, de sintez etc.
Cunotinte de specialitate n domeniul n care i

desfoar activitatea
Capacitate decizional
Abiliti de comunicare
n timp s-a ncercat
se
defineasc
un
profil al
ntreprinztorului. Acest profil cunoate modificri de la an la an

(crete numrul femeilor, scade vrsta etc.).
De regul ntreprinztorii dispun de experien profesional,
dar
prezent
majoritatea
ignor
cunoaterea
managerial.
ntreprinztorii cred n competena i capacitile lor, manifest

abilitate n a-i convinge pe alii, ns tolereaz prea mult
incertitudinea i situaiile mai puin clare.
Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:
-
Un sim dezvoltat de independen
Dorina de a-i asuma o responsabilitate i de a

conduce o afacere
Capacitate crescut la efort intens i de durat
Preferina pentru afaceri cu grad mediu de risc
Reacie rapid, decizii prompte n activitatea curent
Organizare eficient a timpului de munc
Dorina de a obine rapid rezultate concrete, fapt ce

determin nclinaia spre afaceri n care viteza de
rotaie a capitalului este mare i care au anse de profit
mare;
38
Consacrarea ntregii energii, a capitalului i a timpului

pentru derularea cu bune rezultate a afacerii;
ncredere n succesul personal, respectiv capacitatea

de revenire psihic dup eecuri;
motivaia (ctiguri bneti, dorina de afirmare,

continuarea afacerii familiale);
preocupare continu pentru viitorul ntreprinderii.
In viziunea reprezentanilor colii behavioriste, caracteristicile

ntreprinztorilor sunt: inovatori; lideri; asumatori de riscuri; moderai;
independeni; creatori; energici; tenace; originali; optimiti; centai pe
rezultate; flexibili; materialiti.
Stevensen de la Universitatea Harvard l definete astfel:
asumator de riscuri; fondator de organizaii sau activiti; inovator;
capitalist; flexibil moral i comportamental.
Un alt profesor american formuleaz urmtoarele caracteristici
pentru ntreprinztori:
Motivare personal puternic;
Capacitate de a rezolva probleme;
Cunotine aprofundate n domeniul de aciune;
Perseveren n realizarea obiectivelor;
Implicarea activ n activitile organizaiei;
Polivalen cotidian n abordarea de
sarcini variate;
Capacitate comunicaional
pronunat;
Responsabilitate ridicat n
desfurarea activitilor.
Obstacole:
1) S-a observat c principalul obstacol este educaia primit,
mediul familial din care provine. Un individ care a crescut ntr39
un mediu care i-a oferit securitate, ordine, va avea ine anse

de reuit n a-i comduce cu succes afacerea proprie.
2) Lipsa de cunotine manageriale
3) Lipsa capitalului
4) Teama de risc
5) Izolarea
Toate aceste obstacole pot fi depite printr-o activitate de
perfecionare i prin apelarea la consultan. Pentru a ncerca s
definim rolul ntreprinztorului trebuie s pornim de la rolul IMM-lor n
economie.
Primele studii dedicate acestor ntreprinztori au aprut la nceputul
secolului trecut cnd s-a conturat un prim concept privind rolul pe
care-l joac ntreprinztorul privat.
Concept 1: pentru a fi sigur de reuit, acesta trebuie s fie un
organizator, un foarte bun negociator, cuceritor.
S
posede
concomitent
vivacitate
de
spirit,
gndire
perseverent, capacitate de a distinge momentele favorabile i

elementele principale ale activitii, s fie o persoan inteligent, s
aib imaginaie constructiv i s produc idei, proiecte de activitate
etc. Trebuie s manifeste perspicacitate, s cunoasc oamenii, s
poat aprecia colaboratorii i s beneficieze de suplee n gndire i
de o anumit for de sugestie.
n viziunea acestui concept tipurile clasice de ntreprinztori
sunt:
-
Proprietarul funciar
Birocratul
Speculatorul
Negociatorul
Manufacturierul
Concept 2: jumtatea secolului trecut; ntreprinztorul are rolul de a

realiza combinaii noi, el trebuie s fie adeptul schimbrilor
40
economice. Limita acestei concepii const n faptul c aceste

schimbri economice trebuie fcute numai ca rezultat al inovaiei.
n viziunea acestui concept un ntreprinztor identific nti
nevoia, apoi combin manopera, materiile prime i capitalul pentru
satisfacerea acestei nevoi. ntreprinztorul este considerat un
promotor al schimbrilor, pe care ar trebui s le considere ca ceva
obinuit. n mod normal ntreprinztorii nu fac ei nii schimbrile ci
doar le cerceteaz i le exploateaz ca o ocazie favorabil.
Concept 3: pune accent pe motivarea individual, din perspectiva
acestui
concept
mobilurile
(motivaiile)
individuale
constituie
elementele eseniale al oricrei activiti de a ntreprinde ceva.

Motivivaiile pot fi diverse plecnd de la bani pn la dorina de
responsabilitate,
preferina
pentru
un
anumit
grad
de
risc,
independena, sigurana, ctigarea unei aprecieri din partea

societii.
Exist trei tipuri de ntreprinztori:
-
ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l

constituie sigurana
ntreprinztori inovativi al cror obiectiv principal este

dorina de a avea senzaii
ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i

meninerea puterii.
Evoluia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influenat de

principiile i tehnicile manageriale, fiind n strns legtur cu mediul
social din care provine ntreprinztorul. El trebuie s fie contient c
i asum responsabiliti de natur economic, etic, social fa de
angajat, furnizor, clieni.
Este greu sau imposibil de delimitat acestea deoarece ele se
ntreptrund
se
intercondiioneaz.
Nerespectarea
ordinii
economice va determina responsabiliti de natur social i etic.
41
3.3. Particulariti organizatorice ale IMM-urilor

Organizarea presupune determinarea activitilor care trebuie
desfurate
pentru
realizarea
obiectivelor
ntreprinderii
repartizarea acestor activiti pe persoane. Aceast activitate de

organizare se supune unor principii (concepte) organizatorice:
1) Unitile de comand sau subordonarea unui singur ef,
trebuie s existe o compatibilitate ntre responsabilitate i
autoritate
2) Delegarea de autoritate: nseamn acordarea autoritii
necesare unui subordonat pentru a duce la sfrit o activitate.
3) Descrierea corect i complet a activitilor, a sarcinilor de
munc, n privina precizrii obligaiilor, responsabilitilor i
relaiilor ce trebuie stabilite cu alte instituii. Este foarte
important stabilirea limitelor de aciune pentru angajat (privind
descrierea activitilor i a sarcinilor de munc).
4) Extinderea sferei de cuprindere a controlului s acopere
activitile desfurate
5) Diviziunea muncii (specializarea angajailor).
n activitatea IMM-urilor se nregistreaz rezultate mai puin
pozitive datorit unor deficiene organizatorice:
-
Absena delegrii de autoritate
Neidentificarea
la
timp
sau
amnarea
rezolvrii
problemelor cheie
-
Absena sau indisponibilitatea managerului
Abordarea unor probleme i cutarea unor soluii la

problemele la care subordonaii au luat deja soluii
(decizii).
42
Structurile organizatorice sunt de trei tipuri:

1) Structuri organizatorice n linie: fiecare persoan are un singur
ef de unde rezult un lan de comand simplu, de sus n jos i
un singur canal de comunicare, exist posibilitatea comunicrii pe
orizontal. Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuitrii
canalului de comunicare.
2) Structuri organizatorice n linie i dup funcii: un lan de
coloan simplu, organizat pe funcii
3) Structuri
organizatorice
organizarea
gruparea
activitilor: activitile se grupeaz n funcie de mai multe

criterii:
-
De funcia ndeplinit
De obiectul de activitate
Procesele care se desfoar
Aria geografic
Tipul consumatorilor
Alte criterii
3.4. Planificarea strategic i operaional

Planificarea este o component a procesului de management
i const n stabilirea obiectivelor ntreprinderii i a modalitilor de
aciune pentru ndeplinirea acestor obiective.
Planificarea strategic i operaional prezint urmtoarele
avantaje:
-
Se constituie ntr-un ghid pentru manager care l asist

la ndeplinirea activitilor curente
Constituie o garanie pentru bnci i creditori deoarece

nfieaz rezultatele firmei
Ofer angajailor o direcie de aciune i o motivaie n

munc lung (se refer la psihologia uman)
43
De regul planificarea strategic i operaional este neglijat, dei

s-a dovedit c aceast planificare este esenial. Planificarea este
neglijat:
-
Managerii nu au cunotinele necesare pentru a realiza

o astfel de planificare
O raportare fals la trecut
Managerii nu dispun de timp suficient pentru a elabora

o astfel de planificare
Poate s apar teama de a nu evidenia neajunsuri n

activitatea ntreprinderii
Apare teama de a nu putea respecta o planificare
Teama de a nu putea anticipa i planifica evoluiile

viitoare
Exist dou tipuri principale de planificare:

-
Planificare strategic
Planificare operaional
1) Planificarea strategic
Este fcut de manager, vizeaz un orizont de timp mai mare de un
an.
n cazul IMM-urilor urmrete:
-
Alegerea domeniului de activitate
Modalitile de creare i forma juridic a ntreprinderii
Selectarea amplasamentului
Stabilirea obiectului de activitate.
Realizarea unei planificri strategice presupune parcurgerea

urmtoarelor etape:
1) Analiza mediului extern i intern al firmei
Mediul extern trebuie cunoscut pentru c aici acioneaz
concurenii i de aici provin cele mai importante pericole. Mediul
intern trebuie s prezinte situaia concret a ntreprinderii, aceast
analiz trebuie s cuprind toate laturile activitii i s insiste n
special asupra strii dotrii tehnice, asigurarea cu resurse umane,
44
capacitatea de inovare, competenele de marketing, poziia pe pia

a ntreprinderii, desfurarea produciei sau a servirii. Aceast
analiz se concretizeaz n prezentarea punctelor tari i punctelor
slabe sau a lipsurilor.
2) Stabilirea misiunii ntreprinderii
Prezint scopul nfiinrii. Trebuie ndeplinit urmtoarele aspecte:
-
Domeniul de activitate
Produsele sau serviciile care fac obiectul activitii

ntreprinderii
Pieele pe care va aciona societatea
S se gseasc rspunsul la urmtoarele ntrebri:

-
Cine sunt consumatorii vizai?
Care e venitul i vrsta lor?
Care este frecvena cumprrii?
Tendinele pieei? Cum va evolua piaa pe

termen mediu?
Ce schimbri vor interveni n comportamentul

consumatorilor i concurenilor?
3) Stabilirea obiectivelor ntreprinderii

Acestea se stabilesc pe termen lung (> 5 ani) i pe termen
scurt (< 1 an). Pentru IMM-uri termen lung nseamn 3-5 ani iar scurt
pn la un an.
Aceste obiective trebuie s ndeplineasc anumite condiii, sau s
aib o anumit finalitate:
-
Eliminarea carenelor din activitatea ntreprinderii
Fructificarea sau exploatarea ct mai bine a resurselor,

punctelor forte
Sprijinirea misiunii firmei
Aceste obiective depind n mare msur de natura activittilor firmei

i vor fi diferite.
Domeniile pentru care se stabilesc de regul obiectivele n
cadrul ntreprinderii sunt:
45
Nivelul servirii consumatorului: obiectivele vizeaz

timpul de livrare a produselor; timpul de ateptare
pentru consumator; timpul de servire propriu-zis;
numrul de reclamaii.
Resursele financiare: structura capitalului; fluxul de

numerar.
Resursele umane: numrul de angajai; structura

personalului;
specializarea;
fluctuaia
personalului;
abaterile disciplinare.
-
Activitatea de cercetare-dezvoltare: crearea de

produse noi sau folosirea de tehnologii noi.
Activitatea
de
desfacere
(vnzare):
volumul
vnzrilor; poziia pe pia a produselor; structura

vnzrilor; gsirea sau atragerea de noi segmente de
consumatori; penetrarea pe noi piee sau pe aceiai
pia cu produse noi.
Directorii generali stabilesc obiectivele pe termen lung i scurt
pentru ntreprindere iar apoi managerii de pe nivelele ierarhice
(conductorii de compartimente funcionale) le detaliaz pe activiti,
echipe etc. Obiectivele pe termen scurt deriv din cele pe termen
lung.
4) Stabilirea strategiei
Stabilirea strategiei sau a cilor prin care ntreprinderea mic
sau mijlocie s i ndeplineasc misiunea sau obiectivele. Din teoria
i practica economic s-au stabilit cteva strategii de baz:(de pre,
de stabilitate, de cretere i de restrngere):
a) Strategii de stabilitate: sunt aplicate de regul
cnd ntreprinztorul e mulumit de poziia pe
pia i dorete meninerea acestei situaii
existente.
b) Strategii de cretere: se aplic n situaia n
care firma dorete ctigarea unui renume pe
46
pia
sau
consolidaree
numelui
pe
pia.
Obiectivele sunt:
Creterea
ncasrilor
(cifra
de
afaceri)
Consolidarea (creterea) poziiei pe
pia
Aceste
obiective se
diminuarea
materializeaz
nomenclatorului
de
produse
concomitent cu creterea cantilor din produsele

vandabile
concomitent
cu
diversificarea
activitilor i corelarea activitilor de baz cu

cele anexe.
c) Strategii de restrngere a activitii: se aplic
de regul cnd firma e ntr-o situaie dificil din
punct de vedere financiar, dar dorete s rmn
pa pia prin urmare va scdea volumull
produselor
serviciilor
oferite
datorit
conjuncturii nefavorabile existente pe pia.

Pentru formularea unei strategii trebuie avute n vedere
urmtoarele aspecte:
1) E necesar identificarea problemelor referitoare la strategia
actual a ntreprinderii: ce lipsuri a pus n eviden; ce
rezultate s-au obinut; dac strategia este corelat cu condiiile
de mediu.
2) E necesar formularea unei strategii noi, alternative
3) Se impune evaluarea noilor strategii i alegerea aceluia care
conduce la eficien i rentabilitate sporit.
2) Planificarea operaional
Este necesar pentru a asigura funcionarea efectiv a ntreprinderii
i pentru realizarea strategiei propuse. Cuprinde dou pri:
1) Stabilirea
elementelor
planificrii:se
urmrete
stabilirea
politicilor de aciune; a metodelor i procedeelor de munc;
47
stabilirea
bugetelor
stabilirea
standardelor
de
calitate,
productivitate i randament.
2) Planificarea modului de funcionare a IMM-lor: se realizeaz
alegerea utilajelor, alegerea amplasrii, realizarea planului
general
ntreprinderii,
planificarea
funcionrii
utilajelor,
determinarea surselor optime de aprovizionare cu materii prime i

materiale, planificarea necesarului de personal, alegerea structurii
organizatorice, stabilirea i implementarea unor sisteme de
gestiune i eviden contabil i programarea operativ a
produciei sau a prestrii serviciilor
REZUMAT
Acest capitol prezint aspectele eseniale privind
oportunitatea
economic a nfiinrii IMM-urilor, particularitile manageriale ale

IMM-urilor, ntreprinztorul. - definire,
responsabiliti,
particulariti
profil, trsturi, rol i
organizatorice
ale
IMM-urilor
planificarea strategic i operaional

1.Care sunt caracteristicile distinctive ale IMM-urilor?
2. Care sunt etapele ciclului de via al IMM-urilor?
3. Ce trsturi trebuie s aib un ntreprinztor de succes?
Rspunsuri
1. Existena i activitatea IMM-lor se desfoar pe coordonate trasate sau
determinate de caracteristicile distinctive ale acestora: Dimensiunea
redus: Un ritm ridicat de creare i faliment: Specializarea: Ponderea
redus pe pia: Dificulti la intrarea i ieirea de pe o pia:
2.n cazul IMM-lor se pot ntlni urmtoarele etape de via ale ciclului:
Etapa lansrii
48
Aceast faz are dou momente: Faza de supravieuire: Faza de

consolidare:
Etapa creterii (decolrii)
c) Faza controlului i a planificrii.
d) Faza extinderii:
Etapa de ncetinire a creterii
Etapa de maturitate: stagneaz volumul de activitate i profitul;
Etapa declinului
3.Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi:
-
Un sim dezvoltat de independen
Dorina de a-i asuma o responsabilitate i de a conduce o

afacere
Capacitate crescut la efort intens i de durat
Preferina pentru afaceri cu grad mediu de risc
Reacie rapid, decizii prompte n activitatea curent
Organizare eficient a timpului de munc
Dorina de a obine rapid rezultate concrete, fapt ce

determin nclinaia spre afaceri n care viteza de rotaie a
capitalului este mare i care au anse de profit mare;
Consacrarea ntregii energii, a capitalului i a timpului

pentru derularea cu bune rezultate a afacerii;
ncredere n succesul personal, respectiv capacitatea de

revenire psihic dup eecuri;
motivaia (ctiguri bneti, dorina de afirmare, continuarea

afacerii familiale);
preocupare continu pentru viitorul ntreprinderii.
Ploiesti 2012
49
Unitate de nvare 4
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N
IMM-URI
Coninut
4.1. Planificarea necesarului de personal.

Recrutarea i selecia personalului
56
59
4.3. Comunicarea n cadrul ntreprinderii i

motivarea angajailor
61
Test de control 4
65
Obiective:
nelegerea aspectelor practice legate de MRU in IMMuri
Cuvinte cheie: recrutare, selecie, motivare, comunicare
50
4.1. Planificarea necesarului de personal. Recrutarea i selecia

personalului
Orice IMM trebuie i e obligat s identifice sursele de
recrutare a personalului i s elaboreze o metodologie de selecie a
acestuia pe baza propriilor nevoi. Pentru a nu se confrunta cu un
deficit de for de munc IMM-le trebuie s acorde importan
urmtoarelor aspecte:
-
Procesului de recrutare i alegere a personalului
S ofere stimulente
S realizeze o atmosfer plcut i o apropiere a

persoanelor
S ncerce automatizarea anumitor operaiuni.
Pentru stabilirea necesarului de personal i a pregtirii precum

i pentru realizarea unei selecii corespunztoare, compartimentul de
personal din cadrul ntreprinderii trebuie s elaboreze fia postului
care
cuprind
sarcinile,
atribuiile,
condiiile
de
munc,
subordonarea ierarhic i alte elemente care trebuie respectate

pentru desfurarea n bune condiii a activitii.
Se elaboreaz specificaiile postului, se precizeaz calificarea
cerut,
experiena
i aptitudinile
personale
care
trebuie
completeze calitile angajatului. n cadrul IMM-urilor fia postului

trebuie s fie mai flexibil pentru a exista mai multe posibiliti n
atribuirea sarcinilor. Managerul trebuie s identifice sursele de
recrutare a angajailor. Acestea pot fi surse interne sau surse
externe.
Sursele interne sunt constituite din angajaii actuali crora li se
ofer ansa de promovare i mplinire, o motivare mai mare n
munc. Sunt mai puin costisitoare i mai eficiente pentru c ele au
putut fi observate n timp i s-au format n cadrul ntreprinderii.
Acoperirea de personal se poate face prin trei modaliti:
-
Reciclare (perfecionare)
51
Transfer
Promovare pe un post superior
Sursele externe sunt constituite de fotii angajai, cunotine

sau prieteni ai actualilor angajai, persoane din afara ntreprinderii,
absolveni de facultate, personalul de la concuren, elevi, pensionari
etc.
Selecia personalului reprezint un proces prin care se stabilete
dac un candidat are calitile necesare pentru a satisface
specificaiile postului. Nu exist angajat perfect, persoanele angajate
trebuie s se completeze ntre ele i s formeze un tot. Trebuie avut
n vedere c realizrile anterioare reprezint o baz pentru succesele
viitoare i trebuie ct mai multe informaii despre profilul candidatului.
Etapele procesului de selecie sunt urmtoarele:
1) Completarea cererii de angajare i prezentarea unui
CV
Prin aceasta se obin informaii generale asupra candidatului privind:
datele personale, pregtirea profesional, experiena n munc
(locurile de munc avute, funciile deinute, motivele prsirii locurilor
de munc anterioare), persoanele care pot da recomandri (relaii)
asupra candidatului.
2) Interviul preliminar
Acesta d posibilitatea managerului s-i fac o imagine general
asupra
pregtirii,
personalitii
cunotinelor
candidatului
referitoare la munca ce urmeaz a fi prestat. Foarte muli candidai

sunt eliminai nc din aceast etap pentru c nu corespund sub
aspectul pregtirii sau experienei.
3) Testarea candidatului Culegerea de informaii i
recomandri
52
Testarea urmrete verificarea inteligenei, aptitudinilor, capacitii

de munc i de performan ale candidatului, pentru a vedea n ce
msur acesta se poate adapta la noile sarcini de munc.
Consultarea persoanelor care pot da informaii sau recomandri
referitoare la candidai se face pentru a se vedea dac candidatul are
sau a avut anterior un loc de munc, si, atunci, cu permisiunea
acestuia se poate consulta managerul de la ntreprinderea respectiv
asupra rezultatelor i comportamentului n munc a candidatului.
4) Interviul de selecie
Este etapa in care managerul urmrete s cunoasc n detaliu
candidatul. Eficiena interviului depinde de abilitatea celui care l
conduce. Un manager i poate mbunti aptitudinile de a conduce
un interviu dac are n vedere urmtoarele recomandri:
- ntrebrile care urmeaz a fi puse s fie fixate (sau cel puin
schiate) n prealabil;
- s acorde ntreaga atenie candidatului;
- atmosfera s fie calm;
- candidatul trebuie ascultat cu atenie, fr a se face
evaluarea verbal a afirmaiilor acestuia;
- nivelul discuiei trebuie adaptat candidatului;
- s fie urmrite cu atenie modul de exprimare i manierele
candidatului, vestimentaia acestuia, dac acestea sunt
importante pentru munca ce urmeaz a fi prestat.
5) Examen medical
Este cel prin care se constat dac starea sntii candidatului este
adecvat muncii pe care el urmeaz s o presteze i se previne
contaminarea celorlali angajai
53
6) Negocieri i stabilirea ofertei de munc

Se refer la faptul c unui candidat care a trecut cu succes prin toate
etapele anterioare i se prezint postul de munc, condiiile de munc
i nivelul salariului.
Candidaii
care
sunt
considerai
respini
trebuie
anunai despre aceasta ntr-o manier politicoas i n timp util.

Complexitatea desfurrii procesului de selecie depinde de natura
posturilor. Astfel pentru posturile care necesit angajai calificai
procesul de selecie trebuie s cuprind toate etapele menionate.
Dac posturile necesit personal necalificat sau cu calificare redus,
atunci procesul de selecie este suficient s cuprind urmtoarele
etape:
completarea
formularelor-tip
pentru
cerere,
interviul
preliminar, testarea aptitudinilor, examenul medical i stabilirea

ofertei de munc. Selecia se poate realiza n cadrul ntreprinderii
sau n cadrul unei firme specializate.
Trebuie s vizeze att pe noii angajai ct i pe cei mai vechi.
O perfecionare continu va determina o mai mare eficien a
ntreprinderii. Efectele se concretizeaz de regul n creterea
productivitii muncii, scderea fluctuaiei de personal, scderea
costurilor de producie prin diminuarea cheltuielilor.
Pregtirea profesional a angajailor cu funcii operative
se poate desfura n ntreprinderile mici i mijlocii pe urmtoarele
ci:
a). Pregtirea la locul de munc care const n realizarea sarcinilor
de munc care revin unei persoane sub supravegherea unui
muncitor calificat sau a unui manager. Astfel, n timp ce persoana
respectiv nva cum s-i exercite atribuiile care i revin,
acioneaz totodat ca un angajat obinuit, adic contribuie la
54
realizarea produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul

de activitate al ntreprinderii.
Aceast modalitate de pregtire a angajailor presupune
urmtoarele:
a spune muncitorului cum trebuie s acioneze;
a spune ce sarcini de munc are;
a arta cum s acioneze;
a da posibilitatea s-i presteze munca sub
supravegherea celui care l pregtete;
a spune i a-i arta ce a fcut bine i ce a greit,
precum i modalitatea de a corecta greelile;
repetarea executrii acelorai sarcini pn cnd
muncitorul le nsuete corespunztor.
Avantajele acestei forme de pregtire sunt legate de faptul
c producia continu s se desfoare pe ntreaga durat
a pregtirii, iar cheltuielile generate de rebuturi i
remanieri se diminueaz.
b). Pregtirea de ucenicie care mbin teoria cu practica i se
recomand a se aplica n cazul muncitorilor calificai.
c) . Pregtirea mixt care mbin instruirea n cadrul unei
instituii de nvmnt
(liceal sau superior) cu
pregtirea la locul de munc n cadrul unei ntreprinderi

mici sau mijlocii. Ea se aplic n special studenilor, prin
aceasta oferindu-le ansa de a se convinge dac le-ar
place s lucreze n ntreprinderea respectiv.
Pregtirea personalului cu funcii manageriale se poate realiza

n dou modaliti:
-
La locul de munc: asigur continuitate n activitate
55
n cadrul unei firme de consultan sau instituii de

invmnt
n derularea lui se procedeaz astfel:

1) Determinarea nevoii de pregtire, difereniat pe persoane
2) Stabilirea unui plan de pregtire
3) Consultarea angajailor dac pregtirea managerial a
avut efect i dac angajaii sunt satisfcui de schimbrile
managerilor.
4.3. Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor
Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul
ntreprinderii, aceast comunicare trebuie gestionat cu grij pentru
a evita conflictele i situaiile tensionate. Acest rol de a evita situaiile
tensionate i revine managerului care trebuie i poate s atenueze
situaiile conflictuale. n IMM-uri sarcina managerului e mai uoar.
Capacitatea managerului de a influena angajaii n scopul atingerii
obiectivelor ntreprinderii este exprimat de termenul leadership.
Leadership-ul constituie o parte integrant a managementului
i e folosit n cadrul managementului att de funcia de planificare, de
organizare, de recrutare i selecie a angajailor, de control etc.
Pentru IMM-uri leadership-ul e important i joac un rol
hotrtor pentru motivarea salariailor pentru atingerea obiectivelor
personale i ale ntreprinderii.
Se cunosc trei tipuri de leadership:
-
Leadership participativ
Leadership autocratic (autoritar)
Leadership permisiv
Leadership-ul participativ presupune participarea angajailor la

formularea i stabilirea obiectivelor, a sarcinilor i a strategiei
ntreprinderii.
56
Leadership-ul autocratic e un leadership autoritar, managerul

decide singur, nu permite luarea hotrrilor de ali salariai.
Leadership-ul permisiv e mbinarea primelor dou tipuri. Exist
anumite limite de aciune pentru angajai, managerul ia hotrrile dar
angajaii sunt lsai s decid n funcie de situaia concret.
Foarte rar se folosete o singur form, de regul managerii
folosesc mai multe tipuri de leadership concomitent n funcie de
situaia concret, de pregtirea i aptitudinile managerului i n
funcie de calificarea i aptitudinile angajailor.
Comunicarea reprezint un proces de transfer al informaiilor
i ideilor ntre persoane. Nu exist comunicare perfect. Aceasta nu
este ntotdeauna eficient, datorit barierelor care apar n procesul
comunicrii:
-
Nivelul ierarhic pe care se afl un manager, n sensul

c angajaii au tendina s cread ceea ce le spune
managerul de la nivelul de vrf, indiferent dac este
adevrat sau nu;
Folosirea necorespunztoare a limbajului tehnic i care

nu este recepionat de angajaii vizai;
Neatenia
sau
neinelegerea
mesajului
sau
instruciunilor de ctre subordonai a instruciunilor

transmise de manageri i lipsa de preocupare a
acestora pentru a analiza feedbackul provenit de la
angajai
Motivarea angajailor
Motivaia e procesul de determinare a angajailor n desfurarea
activitilor i ea poate fi pozitiv sau negativ.
Motivaia poate fi folosit pentru:
-
Atragerea potenialilor angajai (salariu, promovare,

ambian etc.)
57
mbuntirea
rezultatelor
(responsabiliti
suplimentare, mriri de salariu)

-
Meninerea angajailor actuali (suplimente materiale

celor cu vechime mai mare)
Principalele ci de stimulare a angajailor:

-
Stimularea bneasc
Aprecierea performanelor
Participarea la adoptarea deciziilor
Acordarea de responsabiliti i autoritate sporite
Acceptarea unui program de munc flexibil
Aplicarea sistemului zero defecte (de prima dat se

realizeaz un obiectiv se ofer un stimulent)
Aplicarea managementului prin obiective.
Stimularea bneasc constituie un element motivator principal

pentru orice angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl
acesta.
Aprecierea obiectiv a performanelor realizate de fiecare

angajat i stabilirea recompenselor care i se acord n funcie de
aceste performane
Managerii trebuie s aib n vedere c lipsa de obiectivitate n
aprecierea rezultatelor muncii, n recunoaterea contribuiei reale
a fiecrui angajat
la realizarea obiectivelor ntreprinderii
provoac stri de frustrare n rndul angajailor. Dac exist

concordan ntre rezultatele muncii i recompensele acordate
unui angajat, atunci acesta va avea satisfacie n munc (stare
psihic opus celei de frustrare) i va crete gradul de integrare
n colectiv.
Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor importante

privind activitatea ntreprinderii, luarea n considerare a opiniilor
acestora
58
Aceste aspecte reprezint forme de recunoatere i preuire a

capacitii profesionale a angajailor, a ataamentului lor fa de
ntreprindere.
Folosirea cercurilor de calitate, adic a unor grupuri de angajai

care se ntlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune
modaliti privind mbuntirea calitii i a rezultatelor muncii.
Cu aceast ocazie angajaii au posibilitatea s se implice n
soluionarea problemelor i s-i manifeste creativitatea.
mbogirea
coninutului
responsabiliti
sporite
muncii,
adic
angajailor
acordarea
i
unor
autoritii
corespunztoare, aceasta fiind apreciat de specialiti ca fiind

cea mai bun cale de a motiva angajaii.
Folosirea managementului prin obiective, care se bazeaz pe

ideea c participarea comun a subordonailor i managerilor la
transpunerea obiectivelor generale ale ntreprinderii n obiective
individuale va avea o influen pozitiv asupra rezultatelor
angajailor
Programul de munc flexibil care d posibilitatea angajailor s

lucreze cu o alt structur a zilei de munc dect cea normal
(adic 8 ore consecutive pe zi), prin aceasta ei dobndind un
control mai mare asupra timpului lor i a activitilor pe care le
desfoar.
Aplicarea sistemului de munc "zero defecte" care const n

stimularea angajailor pentru a-i realiza corect, de prima dat
sarcinile de munc. Stimularea se va axa pe recunoaterea
miestriei angajailor n executarea unor sarcini de munc
specializate i pe stimularea mndriei lor profesionale.
59
REZUMAT
Acest
capitol
prezint
aspectele
eseniale
privind
managementul resurselor umane n IMM-uri, planificarea necesarului

de personal, cums e face recrutarea i selecia personalului n IMMuri, perfecionarea pregtirii angajailor precum i comunicarea n
cadrul ntreprinderii i motivarea angajailor.

1. Cum se poate face acoperirea necesarului de personal n
IMM-uri?
2. Care sunt etapele procesului de selecie a personalului n
IMM-uri?
3. Motivaia poate fi folosit pentru: .......
4. Care sunt principalele ci de stimulare a angajailor:
Rspunsuri
1. Acoperirea de personal se poate face prin trei modaliti:
-
Reciclare (perfecionare)
Transfer
Promovare pe un post superior
2. Etapele procesului de selecie sunt urmtoarele:

1) Completarea cererii de angajare i prezentarea unui
CV
2) Interviul preliminar
3) Testarea candidatului Culegerea de informaii i
recomandri
4) Interviul de selecie
5) Examen medical
6) Negocieri i stabilirea ofertei de munc
60
3. Motivaia poate fi folosit pentru:

-
Atragerea potenialilor angajai (salariu, promovare,

ambian etc.)
mbuntirea
rezultatelor
(responsabiliti
suplimentare, mriri de salariu)

-
Meninerea angajailor actuali (suplimente materiale

celor cu vechime mai mare)
4. Principalele ci de stimulare a angajailor:

-
Stimularea bneasc
Aprecierea performanelor
Participarea la adoptarea deciziilor
Acordarea de responsabiliti i autoritate sporite
Acceptarea unui program de munc flexibil
Aplicarea sistemului zero defecte (de prima dat se

realizeaz un obiectiv se ofer un stimulent)
Aplicarea managementului prin obiective.
Ploiesti 2012
61
Unitate de nvare 5
MANAGEMENTUL OPERAIONAL N IMM-URI
Coninut
68
5.2. Planul general al unei ntreprinderi
69
5.3. Managementul operational al IMM-urilor

prestatoare de servicii
71
73
77
Test de control 5
80
Obiective:
nelegerea noiunilor legate de amplasarea optima a firmei
Dobandirea cunostintelor privind managementul operational in
intreprindere
nelegerea importanei serviciilor si calitatii acestora in
domeniul dezvoltarii IMMurilor
Cuvinte cheie: servicii, calitate, evaluare, amplasare
62

Amplasarea influeneaz nemijlocit i hotrtor evoluia
ulterioar a activitii i extinderea ei. Amplasarea reprezint i un
criteriu n alegerea opiunii de a crea sau cumpra o ntreprindere.
Decizia de amplasare e o decizie strategic deoarece schimbarea nu
se poate face de pe o zi pe alta, este costisitoare, are efecte asupra
angajailor deci este o decizie pe termen lung i foarte lung.
Veniturile i profitul depind de alegerea amplasamentului
deoarece sunt infuenate de fluxul potenialilor clieni.
Decizia alegerii amplasamentului e inluenat i de alte elemente:
-
Posibilitatea de acces auto i feroviar
Asigurarea utilitilor (ap, canalizare, gaz etc.)
Distana fa de sursele de materii prime
Posibilitile de recrutare a forei de munc, gradul de

calificare a forei de munc, structura populaie n ceea
ce privete vrsta, pregtirea, structura populaiei pe
sexe etc.
nainte de a alege amplasamentul e necesar s se realizeze

un studiu de pia care s vizeze consumatorii i concurena. Factorii
care influeneaz decizia de amplasare trebuie identificai, evaluai i
cuantificai. Evaluarea acestor factori i a amplasamentului trebuie
fcut pentru mai multe variante urmnd ca apoi n funcie de
avantaje i dezavantaje s fie aleas o variant.
Adoptarea deciziei de amplasare a unui IMM cuprinde dou
etape:
1) Alegerea zonei (localitii)
Este influenat de urmtorii factori:
-
Compatibilitatea zonei cu profilul afacerii
Potenialul demografic al zonei
63
Potentialul economic (nivelul de dezvoltare, existena

materiilor
prime,
accesul
la
materiile
prime,
infrastructura energetic, de transport, comunicaii etc.)

-
Obiceiurile de consum
Potenialul de dezvoltare al afacerii
2) Alegerea amplasamentului n cadrul localitii

Depinde de urmtoarele elemente:
-
Natura proceselor operative desfurate ( producie,

prestri de servicii, noxe, zgomote)
Natura produselor i a serviciilor oferite
Amplasarea concurenilor
Factorul
de
amplasare
care
reprezint
fluxul
potenialilor clieni n diferite intervale de timp (acest

factor se poate determina foarte simplu prin numrare)
5.2. Planul general al unei ntreprinderi.
ntocmirea planului general al unei intreprinderi are n vedere
amplasarea dotrilor tehnice i a locurilor de munc, dimensionarea
i amplasarea spaiilor auxiliare i administrative, asigurarea unor
condiii corespunztoare de munc, racordarea la utiliti, asigurarea
msurilor de protecie a muncii, asigurarea cilor de acces n
vederea uurrii aciunilor de meninere i reparaii a utilajelor, alte
aspecte pentru asigurarea desfurrii operative a procesului de
producie sau servicii.
Pentru elaborarea planului general al ntreprinderii trebuie
parcurse urmtoarele etape:
Stabilirea obiectului de activitate: producie sau prestri de
servicii;
stabilirea
nomenclatorului
volumului de activitate.
64
produselor;
stabilirea
Stabilirea
activitilor
operaiilor
necesare
pentru
realizarea produselor sau serviciilor i ncadrarea activitilor

n categorii (activiti comerciale, producie/prestri servicii,
activiti conexe)
Determinarea cerinelor de spaiu pentru utilaje, materii prime,
acces i desfurarea n bune condiii a proceselor operative.
ntocmirea propriu-zis a planului general cu alegerea celui
mai bun amplasament.
n practic se ntlnesc trei tipuri de planuri generale:
1) Planul general cu amplasare pe produs
Vizeaz aranjarea elementelor n conformitate cu fluxul operaiilor
necesare pentru realizarea unui anumit produs sau serviciu,
aranjarea elementelor se face n succesiunea logic a proceselor.
Avantaje:
-
Specializarea
forei
de
munc
utilajelor
(specializarea unui utilaj i a personalului pentru o

singur operaie.
-
Reducerea stocurilor
Reducerea timpului de deplasare ntre operaii
Reducerea spaiilor de deplasare
2) Planul general cu amplasare pe procese

Grupeaz utilajele care execut operaii similare, grupeaz angajaii
cu calificaii asemntoare.
Avantaje:
-
Felxibilitatea la schimbri
Folosirea eficient a utilajelor i angajailor
Dezavantaje:
-
Creterea timpului de deplasare a angajailor i a

materiilor prime sau semifabricate
65
3) Planul general cu amplasare combinat

Cumuleaz avantejele i dezavantajele celor dou planuri generale
prezentate anterior.
Planificarea i controlul produciei
n cadrul unui IMM procesul const n transformarea
produselor materiale, financiare, informatice i energetice n produse
finite cu ajutorul instalaiilor i a resurselor umane.
Planificarea produciei trebuie s se bazeze i s fie
fundamentat
pe
realizrile
din
perioadele
precedente,
pe
capacitatea ntreprinderii i pe prognoza vnzrilor fizice i valorice

pentru perioada urmtoare.
Factorii de influen ai vnzrilor influeneaz n mod hotrtor
planificarea i controlul produciei (sezonalitatea, nivelul de trai, stilul
de via, alte condiii economice etc.). Activitatea de planificare i
control a produciei este foarte mult simplificat dac ntreprinderea
reuete i beneficiaz de contracte pentru vnzarea constant a
produselor sale.
Ca strategie a ntreprinderii alegerea unui segment ngust de
consumatori va determina o dimanic mai accentuat a vnzrilor
ceea ce poate conduce la apariia unor probleme de productivitate i
de eficien a folosirii utilajelor.
Pentru a contracara efectele negative ale variaiilor sezoniere
IMM-urile pot opta pentru mai multe tipuri de strategii de
producie dintre care amintim urmtoarele:
1) Desfurarea procesului de producie n conformitate cu
fluctuaiile cererii
Dezavantaje: Creterea costurilor n perioada cu cerere mai mare
prin angajarea de personal suplimentar, plata orelor suplimentare
66
Poate aprea riscul formrii unor stocuri excesive de

produse finite sau materii prime
ntreprinderea va fi pus n situaia de a concedia

personal n perioadele cu cerere redus
2) Angajarea de personal sezonier sau cu jumtate de norm:

ofer stabilitate salariailor; permite o mai bun planificare a
activitii i costurilor. Nu urmrete ns evoluia cererii.
3) Extinderea activitii concretizat n realizarea de produse
complementare: acestea vin s completeze oferta iniial; s
menin funcionarea produselor ce sunt pe pia.
4) Subcontractare de operaii sau repere cu alte ntreprinderi
similare de regul cu ntreprinderi mai mari n perioadele cu
cerere mic: s realizeze astfel de repere pentru ntreprinderile
mari sau pentru alte ntreprinderi mici crora s le solicite
executarea unor produse sau repere n perioadele cu cerere
mare.
5) Prin folosirea unor stimulente pentru creterea vnzrilor:
reducerea preurilor; reclam susinur sau printr-o campanie
publicitar agresiv.
Pentru a respecta termenele i pentru a utiliza n mod ct mai
suficient resursele disponibile orice IMM trebuie s realizeze o
programare a produciei respectiv s stabilesc succesiunea i
durata operaiilor care compun procesul tehnologic.
Pentru a completa activitatea de programare a produciei i
pentru a urmri respectarea termenelor i a celorlalte elemente ale
activitii e necesar a se efectua un control nemijlocit al produciei.
67
Scopul acestui control e aceea de a evita ntreruperile n

funcionarea utilajelor, utilizarea eficient a resurselor, eliminarea
locurilor nguste etc.
Controlul produciei se realizeaz prin compararea realizrilor
efective cu anumite standarde de nivel a parametrilor activitii.
5.3. Managementul operational al IMM-urilor prestatoare de
servicii
Acesta este influenat de particularitile serviciilor care sunt
urmtoarele:
Intangibilitatea: serviciile nu pot fi msurate, evaluate riguros
pe baze tehnice i sunt greu de protejat.
Perisabilitatea: arat c ele nu pot fi stocate, depozitate,
(capacitatea de producie poate s nu fie folosita la o
capacitate de 100%). Ca o consecin, deseori capacitatea de
servire a ntreprinderilor prestatoare rmne nefolosit pe
perioade mari de timp, ceea ce genereaz costuri mari. De
exemplu, hotelurile n staiuni, n afara sezonului sunt folosite
numai n proporie de 50%. Nu acelai lucru putem spune
despre pensiunile turistice care sunt asaltate, de regul, la
sfritul
fiecrei
sptmni.
De
aceea
managerii
ntreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s foloseasc

mecanisme speciale pentru a rezolva problema echilibrrii
cererii i a ofertei de servicii.
Eterogenitatea:
dat
de
diversitatea
persoanelor
care
apeleaz la aceste servicii i care au comportamente diferite

precum i de diversitatea serviciilor care vor fi prestate. Acest
aspect
trebuie
avut
vedere
de
ctre
managerii
ntreprinderilor prestatoare, n sensul de a pregti i sprijini
68
angajaii pentru ca ei s se comporte consecvent i s

satisfac preteniile unei diversiti de consumatori.
Simultaneitatea:
serviciile
sunt
realizate
consumate
simultan. Consecina direct este c managerul ntreprinderii

prestatoare nu poate controla serviciile sub aspectul calitii
lor nainte de a fi prestate (i deci consumate). Dac angajaii
fac greeli pe perioada prestrii serviciilor este foarte dificil
corectarea acestora. Simultaneitatea genereaz i un alt
efect,
adic
dobndirea
unui
segment
important
de
consumatori prin amplasarea unor uniti de servire (care s

aparin de ntreprinderea prestatoare respectiv) n diferite
zone, conform intensitii cererii pentru acele servicii. Prin
aceasta se reduce timpul de deplasare a consumatorilor la
ntreprinderea prestatoare sau a acesteia la locuinele
consumatorilor (dac ofer servicii de ntreinere a cldirilor).
Transferabilitatea: evideniaz similitudinea unor servicii sub
aspectul prestrii lor. Apare important n acest context
distincia ntre produsul finit care se cumpr ntr-un magazin
i serviciul de vnzare prestat. Astfel, dei dou produse finite
diferite care se cumpr pot fi cu greu comparate, totui
serviciile de cumprare a lor au elemente comparabile, i
anume: amabilitatea vnztorilor, ambiana magazinului,
timpul necesar cumprrii, satisfacia consumatorilor etc. De
aceea managerii trebuie s aib n vedere diferenele ntre
comparabilitatea produselor finite i a serviciilor, ntruct
consumatorii fac comparaii ntre ntreprinderile prestatoare.
Particularitile culturale ale consumatorului: orice individ are
cultura sa proprie ceea ce conduce la un comportament diferit
ca i client. Cultura influeneaz preteniile i comportamentul
69
consumatorilor, precum i a celor care presteaz serviciile,

astfel c diferenele ntre consumatori afecteaz procesul de
servire. Particularitile culturale ale prestrii serviciilor sunt
importante mai ales pentru ntreprinderile care acioneaz
simultan n mai multe ri, ntruct serviciile lor pot fi
recepionate foarte diferit.
Sincronizarea cererii i a ofertei este vital n domeniul serviciilor
datorit perisabilitii acestora. Adic serviciile nu se pot stoca i ca o
consecin nu exist nici o modalitate de a recupera costul neutilizrii
capacitii de servire a unei ntreprinderi prestatoare de servicii
dintr-o anumit perioad.
Exist diferite metode pentru a ajusta oferta de servicii, i
anume:
a) Studierea posibilitii de angajare temporar a unor
persoane, care pe lng existena unor angajai
permaneni poate fi util n situaia unei cereri de
servicii variabile. Angajaii temporari pot uura tranziia
ntre perioadele cu cerere sezonier.
b) Pregtirea angajailor proprii pentru a fi capabili s
presteze mai multe activiti, prin perfecionarea la
locul de munc, astfel nct acetia s poat fi uor
transferai la prestarea acelor servicii care prezint o
cretere a cererii n anumite perioade.
c) Folosirea unor angajai care s lucreze o jumtate de
norm, aceast metod fiind recomandat pentru a
satisface cererea ide servicii care variaz n cursul zilei
sau a sptmnii. Aceti angajai pot fi programai s
lucreze n cele mai aglomerate ore ale zilei sau numai
n zilele sfritului de sptmn.
d) Programarea
funcionrii
utilajelor,
instalaiilor
echipamentelor de lucru pentru a satisface variaiile
70
cererii
de
programarea
servicii,
care
ntreinerii
se
concretizeaz
preventive
n:
utilajelor,
instalaiilor i echipamentelor n perioadele cu cerere

de servicii redus; repartizarea capacitii de servire
ntre servicii care manifest o evoluie invers a
cererii;
prelungirea
programului
de
servire
consumatoril6\n perioadele n care ceterea este )

mare, n sensul c orarul ntreprinderilor prestatoare de
servicii trebuie s fie convenabil consumatorilor, adic
s le permit accesulI Cererea pentru servicii este de
cele mai multe ori variabil, cu perioade de vrf i
perioade n care nivelul ei este mai redus.
Pentru
nivela
cererea
de
servicii
managerii
ntreprinderilor prestatoare pot folosi urmtoarele metode:

modificarea preului serviciilor, n sensul reducerii acestuia
n perioadele cu cerere mai mic (n cazul convorbirilor
telefonice);
folosirea sistemului de rezervare a locurilor (n cazul
hotelurilor i restaurantelor);
folosirea programrii servirii consumatorilor (n cazul
spitalelor, cabinetelor de consultaii medicale, saloanelor de
cosmetic i coafur etc);
stimularea cererii de servicii n perioadele n care
capacitatea ntreprinderilor prestatoare de servicii este
utilizat incomplet, aspect posibil folosind urmtoarele ci:
reclam, reduceri masive de pre (la muzee n cursul
sptmnii, n magazine n perioadele care urmeaz dup
srbtorile de iarn), oferirea unor servicii speciale,
complementare fa de cele din profilul ntreprinderilor
respective (parcarea gratuit n faa marilor magazine seara
i n zilele de sfrit de sptmn, supravegherea gratuit
71
a copiilor mici n marile magazine pe perioada ct prinii se

afl la cumprturi acolo).

Controlul calitii produselor finite ofer premisele pentru
supravieiurea ntreprinderii n mediul concurenial. Calitatea i
sigurana n exploatare determin n mod hotrtor creterea
satisfaciei consumatorilor i implicit consolidarea imaginii i a poziiei
pe pia. Calitatea produselor i serviciilor nsumeaz caracteristici
privind dimensiunea, greutatea culoarea, gustul, ambalajul, siguranta
n funcionare i alte elemente comparativ cu anumite standarde
numite standarde de calitate.
mbuntirea calitii trebuie s constituie unul din obiectivele
strategice prioritare
pentru fiecare IMM.
n acest
scop
ntreprindere poate ntrebuina mai multe modaliti dintre care

cele mai cunoscute sunt urmtoarele:
1) Constituirea cercurilor de calitate
Formarea unor grupuri de persoane, de angajai i specialiti
care au rolul de a gsi soluii (rezolvare) la problemele legate de
calitatea produselor realizate din ntreprindere n special i la
problemele ntreprinderii n general.
2) Proiectarea (verificarea) calitii n cadrul procesului de
producie
Se refer la pregtirea utilajelor, materiile prime s respecte
standardele de calitate cerute i angajaii s aib calificarea
necesar.
3) Instituirea unui sistem de control al calitii
Vizeaz stabilirea unor standarde, msurarea performanelor
i efectuarea coreciilor necesare.
Tehnicile de control ale calitii. Exist dou tehnici principale:
72
1) Inspeciile: care presupun o verificare 100% a ntregului lot de

produse.
Avantaj:
Nu se strecoar nici un rebut.
Dezavantaje:
-
Consum timp
E costisitoare
Cei care efectueaz controlul pot intra n rutin,

plictiseal (ce genereaz o eficien sczut)
2) Controlul statistic (pe baz de eantion care e verificat bucat

cu bucat)
Dezavantaj:
-
Permite o marj de eroare destul de mare (e important

mrimea eantionului: dac mrimea lui e mai mic
atunci avem o probabilitate mai mare de a scpa
produse defecte i invers)
Avantaj:
-
Timpul de control e mai redus
Diminueaz costurile

Calitatea serviciilor e dificil de msurat datorit caracteristicilor
lor: intangibilitate, simultaneitate, eterogenitate.
Calitatea serviciilor are n vedere urmtoarele aspecte:
-
Exactitatea serviciului
Aparenele exterioare ale prestrii serviciului (aici sunt

incluse i facilitile oferite prin prestarea serviciului)
Gradul de receptivitate a angajatilor fa de:
73
Dorinele
cerinele
consumatorilor
-
Dispoziiile
vin
pe
care
scar
ierarhic
Certitudinea servirii: care genereaz ncredere din
partea clienilor
Problemele de calitate care apar pe parcursul prestrii serviciilor:
Aceste probleme se concretizeaz n aa numite decalaje:
1) Se manifest ntre serviciul pretins de clieni i percepiile
managerilor asupra preteniilor consumatorilor.
Cauze:
- lipsa studierii pieei,
- existena unei comunicri necorespunztoare
ntre manageri i angajai,
- un numr prea mare de nivele ierarhice
2) ntre
percepile
consumatorilor
managerilor
asupra
transpunerea
acestor
preteniilor
pretenii
specificaii de calitate.
Cauze:
- insufucienta importan acordat calitii,
- lipsa
de
preocupare
pentru
standardizarea
sarcinilor de munc,
- lipsa procedurilor pentru stabilirea obiectivelor i
n special a obiectivelor legate de calitate.
3) ntre transpunerea preteniilor consumatorilor n specificaii
de calitate i prestarea propriu-zis a serviciului (sau altfel
spus ntre prevederile de calitate i prestarea serviciului)
Cauze:
- ambiguitatea sarcinilor de munc,
74
- neconcordane ntre sarcinile de munc i

calificarea angajailor,
- necorelarea sarcinilor de munc cu dotarea
tehnic,
- lipsa unui spirit de lucru n echip.
4) n comunicaiile ntreprinderii cu consumatorii pe parcursul
prestrii serviciului.
5) ntre serviciul pretins i serviciul efectiv.
Concluzie: preteniile consumatorilor constituie un factor critic
(esential) n aprecierea calitii servirii.
REZUMAT
Acest
capitol
prezint
aspectele
eseniale
privind
managementul operaional al IMM-urilor, aspecte privind alegerea

amplasrii
ntreprinderii,
planul
general
al
unei
ntreprinderi,
managementul operational al IMM-urilor prestatoare de servicii, cum

se face controlul calitii produselor finite precum i evaluarea calitii
serviciilor

1. Care sunt elementele de care depinde adoptarea deciziei de
amplasare a IMM-urilor?
2. Pentru elaborarea planului general al ntreprinderii trebuie
parcurse urmtoarele etape: ....................................................
3. Precizai care sunt particularitile serviciilor i explicai n ce
constau fiecare.
75
Rspunsuri
1. Adoptarea deciziei de amplasare a unui IMM cuprinde dou
etape:
a.
Alegerea zonei (localitii)-
influenat de urmtorii
factori:
-
Compatibilitatea zonei cu profilul afacerii
Potenialul demografic al zonei
Potentialul economic (nivelul de dezvoltare, existena

materiilor
prime,
accesul
la
materiile
prime,
infrastructura energetic, de transport, comunicaii etc.)

-
Obiceiurile de consum
Potenialul de dezvoltare al afacerii
b.
Alegerea
amplasamentului
cadrul
localitii
depinde de urmtoarele elemente:

-
Natura proceselor operative desfurate ( producie,

prestri de servicii, noxe, zgomote)
Natura produselor i a serviciilor oferite
Amplasarea concurenilor
Factorul
de
amplasare
care
reprezint
fluxul
potenialilor clieni n diferite intervale de timp (acest

factor se poate determina foarte simplu prin numrare)
2. Pentru elaborarea planului general al ntreprinderii trebuie

parcurse urmtoarele etape:
Stabilirea obiectului de activitate: producie sau prestri de
servicii; stabilirea nomenclatorului produselor; stabilirea volumului
de activitate.
76
Stabilirea activitilor i a operaiilor necesare pentru realizarea

produselor sau serviciilor i ncadrarea activitilor n categorii
(activiti comerciale, producie/prestri servicii, activiti conexe)
Determinarea cerinelor de spaiu pentru utilaje, materii prime,
acces i desfurarea n bune condiii a proceselor operative.
ntocmirea propriu-zis a planului general cu alegerea celui mai
bun amplasament.
3. Particularitile serviciilor sunt urmtoarele:

Intangibilitatea: serviciile nu pot fi msurate, evaluate riguros pe
baze tehnice i sunt greu de protejat.
Perisabilitatea: arat c ele nu pot fi stocate, depozitate,
(capacitatea de producie poate s nu fie folosita la o capacitate
de 100%). Ca o consecin, deseori capacitatea de servire a
ntreprinderilor prestatoare rmne nefolosit pe perioade mari de
timp, ceea ce genereaz costuri mari. De exemplu, hotelurile n
staiuni, n afara sezonului sunt folosite numai n proporie de
50%. Nu acelai lucru putem spune despre pensiunile turistice
care sunt asaltate, de regul, la sfritul fiecrei sptmni. De
aceea managerii ntreprinderilor prestatoare de servicii trebuie s
foloseasc mecanisme speciale pentru a rezolva problema
echilibrrii cererii i a ofertei de servicii.
Eterogenitatea: dat de diversitatea persoanelor care apeleaz la

aceste servicii i care au comportamente diferite precum i de
diversitatea serviciilor care vor fi prestate. Acest aspect trebuie
avut n vedere de ctre managerii ntreprinderilor prestatoare, n
sensul de a pregti i sprijini angajaii pentru ca ei s se comporte
77
consecvent i s satisfac preteniile unei diversiti de

consumatori.
Simultaneitatea: serviciile sunt realizate i consumate simultan.
Consecina direct este c managerul ntreprinderii prestatoare
nu poate controla serviciile sub aspectul calitii lor nainte de a fi
prestate (i deci consumate). Dac angajaii fac greeli pe
perioada prestrii serviciilor este foarte dificil corectarea
acestora. Simultaneitatea genereaz i un alt efect, adic
dobndirea
unui
segment
important
de
consumatori
prin
amplasarea unor uniti de servire (care s aparin de

ntreprinderea prestatoare respectiv) n diferite zone, conform
intensitii cererii pentru acele servicii. Prin aceasta se reduce
timpul
de
deplasare
consumatorilor
la
ntreprinderea
prestatoare sau a acesteia la locuinele consumatorilor (dac

ofer servicii de ntreinere a cldirilor).
Transferabilitatea: evideniaz similitudinea unor servicii sub

aspectul prestrii lor. Apare important n acest context distincia
ntre produsul finit care se cumpr ntr-un magazin i serviciul de
vnzare prestat. Astfel, dei dou produse finite diferite care se
cumpr pot fi cu greu comparate, totui serviciile de cumprare
a
lor
au
elemente
comparabile,
anume:
amabilitatea
vnztorilor, ambiana magazinului, timpul necesar cumprrii,

satisfacia consumatorilor etc. De aceea managerii trebuie s
aib n vedere diferenele ntre comparabilitatea produselor finite
i a serviciilor, ntruct consumatorii fac comparaii ntre
ntreprinderile prestatoare.
Particularitile culturale ale consumatorului: orice individ are
cultura sa proprie ceea ce conduce la un comportament diferit ca
i client. Cultura influeneaz preteniile i comportamentul
78
consumatorilor, precum i a celor care presteaz serviciile, astfel

c diferenele ntre consumatori afecteaz procesul de servire.
Particularitile culturale ale prestrii serviciilor sunt importante
mai ales pentru ntreprinderile care acioneaz simultan n mai
multe ri, ntruct serviciile lor pot fi recepionate foarte diferit.
Ploiesti 2012
79
Unitate de nvare 6
STRATEGII ALE UNITILOR ECONOMICE
Coninut
86
6.2. Elementele strategiei unitii

economice
87
6.3. Factori ai strategiei unitii

economice
88
90
Test de control 6
93
Obiective:
nelegerea noiunilor de strategie economica
Exemplificarea elementelor si tipurilor strategiilor in IMMuri
nelegerea importanei managementului strategic al IMMurilor in contextul actual
Cuvinte cheie: strategie, pia, management strategic
80

Termenul de strategie a cunoscut o utilizare mai frecvent n
ultimele decenii. Nu se poate vorbi de o definie unanim acceptat,
se cunosc mai multe opinii.
Strategia poate fi definit n urmtoarele feluri:
Un ansamblu de decizii n condiii de incertitudine
Regul care prescrie o procedur de adoptare a deciziilor.
Specificaie care arat relaia dintre sursele informaionale ale

unitii i fluxurile decizionale rezultate.
O concepie pe baza cruia are loc procesul de dezvoltare a

unitii economice.
Sum de decizii pentru realizarea legturii ntre obiectivele

unitii economice i finalitatea activitii acesteia.
Reprezint o suit de decizii avnd ca scop finalitatea optim

a activitii unitii economice ntr-o anumit perioad de timp.
(conform dicionarului de marketing)
O concepie de stabilire a obiectivelor unitii economice pe

termen lung, o concepie de stabilire a aciunilor ce urmeaz
s se desfoare i a modului de repartizare a resurselor
pentru realizarea obiectivelor.
Constituie un mod de determinare a scopurilor i obiectivelor

fundamentale ale unei ntreprinderi pe termen lung i un mod
de adaptare a msurilor de aciune i de alocare a resurselor
pentru realizarea acestor scopuri.
Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal n activitatea

de conducere.
Sistematiznd aceste opinii s-au format dou puncte de vedere
principale:
1. Henry Fayol i dezvoltat apoi de Business School
of Harvard. Acest curent de opinie consider
81
strategia ca fiind o opiune pe termen lung diferit

de decizia tactic.
2. Ansoff abordeaz strategia unitii economice n
funcie de mediul ambiant al fiecrei ntreprinderi.
Definiie generic: Strategia reprezint tiina i arta unitii
economice de a se adapta la cerinele mediului, la cerinele pieei i
de a influena mediul sau piaa pe termen lung.
Ansamblul activitilor desfurate n acest scop desemneaz
comportamentul strategic al unitii economice.
6.2. Elementele strategiei unitii economice
Aceste elemente sunt urmtoarele:
1) Obiectivele urmrite
Reprezint o explicitare ntr-o form concret i msurabil a
scopurilor urmrite. Ele trebuie s se constituie ntr-o expresie a
eficienei combinrii i transformrii factorilor de producie de care
dispune ntreprinderea. Formularea acestor obiective se realizeaz
pe seama i n urma identificrii tendinelor sistemului de nevoi care
trebuie satisfcute de produsele unitii, a tendinelor progresului
tiinific i tehnic, a posibilitilor ntreprinderii i a conjuncturii
economice interne i internaionale.
2) Modalitile de realizare a obiectivelor
Acestea vizeaz cile i metodele de aciune pentru realizarea
obiectivelor. Acestea depind de potenialul de producie, financiar,
uman, inovativ, comercial i de competitivitatea ntreprinderii relevat
(exprimat) prin diagnoza strii i eficienei utilizrii factorilor de
producie.
Exemple
de
metode:
diversificarea/specializarea
creterea
activitii,
capacitii
cooperarea
de
producie,
producie,
ptrunderea pe noi piee, perfecionarea pregtirii angajailor etc.
82
3) Resursele necesare
Acestea cuprind: disponibilitile proprii, cele atrase i cele
mprumutate. Aceste disponibiliti privesc potenialul material,
financiar, uman, informational etc.
4) Termenele de realizare a obiectivelor stabilite
Termenul declanrii activitilor, termenele intermediare i
cele finale sunt fixate de ctre factorii de decizie n concordan cu
resursele, cu potenialul ntreprinderii i cu orizontul de timp avut n
vedere la elaborarea strategiei. Toate elementele strategiei trebuie
s fie flexibile, s manifeste suplee i s fie uor adaptabile
variaiilor care pot interveni pe parcursul adoptrii strategiei.
6.3. Factori ai strategiei unitii economice
Strategia e influenat de o serie de factori cauzali i
condiionali care pot fi exogeni sau endogeni n funcie de cmpul
activitii lor.
Factori endogeni
1) Factori financiari care au urmtoarele elemente componente:
-
Fluxurile bneti
Raportul dintre datorii i capital propriu
Raportul dintre cifra de afaceri i activitatea unitii
Raportul dintre profit i costuri.
2) Factori informaionali i inovaionali care au urmtoarele

elemente componente:
-
Capacitatea de concepie
Amploarea activitii de inovare
Situaia brevetelor de invenie i inovaii
Sistemul
informaional
(structur,
complexitate,
ntindere)
3) Factori tehnici i tehnologici care au urmtoarele elemente
componente:
83
Echipamentele
Nivelul tehnic al acestora
Tehnologia utilizat
Calitatea i cantitatea materiilo prime, materialelor,

energiei i a combustibililor.
4) Factori umani care au urmtoarele elemente componente:

-
Disponibilul de for de munc
Nivelul de calificare
Structura forei de munc pe nivele de execuie:

muncitori, maitrii, cadre superioare de conducere
5) Factori de conducere, organizare i administrare care au

urmtoarele elemente componente:
-
Sistemul de gestiune
Sistemul de control al calitii
Tipul produciei (de mas, de serie sau unicat)
Raportul att numeric ct i de comunicare ntre

personalul de conducere i personalul administrativ
6) Factori
de
marketing
care
au
urmtoarele
elemente
componente:
-
Cota de pia
Poziionarea mrcii produselor proprii pe pia
Serviciile post-vnzare
Numrul clienilor
Informaia asupra pieei
Factori exogeni
Aceti factori alctuiasc mediul ambiental al unitii economice
i cuprind un ansamblu de condiii externe sub influena crora se
desfoar activitatea unitii.
Printre factorii exogeni amintim: piaa, sistemul de acordare a
creditelor, cadrul juridic n care IMM-urile i desfoar activitatea,
starea i tendinele progresului tiinific i tehnic etc.
84
n funcie de aceti factori exogeni exist mai multe modaliti

de obinere a unui avantaj concurenial:
-
Dezvoltarea unor produse noi
Obinerea celei mai mari cote de pia pentru un

produs sau serviciu
Descoperirea unor nie de pia
Obinerea unui avantaj de cost
Realizarea unui canal de distribuie puternic
Construirea unei puternice imagini de marc
Portofoliul de strategie include:

-
Strategii globale care privesc sistemul economic n

ansamblul su
Strategii corespunztoare fiecrei funcii i fiecrei

ipostaze a unitii economice
innd seama de cele amintite vom ntlni n practic: strategii de

conducere, organizaionale, informaionale, de producie, de pia, de
personal etc.
Strategia de pia exprim atitudinea unitii economice fa
de dinamica accelerat a mediului ambiant i n special fa de
previzibil a cererii, a ofertei i a raportului dintre ele.
Obiectivele strategiei de pia sunt urmtoarele:
-
Creterea cotei de pia
Diminuarea riscurilor
Creterea rentabilitii
Creterea vnzrilor
n funcie de criteriul de clasificare utilizat se cunosc diferite

variante strategice denumite: alternative de comportament i
alternative de poziie.
85
A) Alternative de comportament: sunt variante strategice care se

pot formula i aplica n funcie de urmtoarele elemente:
1) Comportamentul
unitii
economice
fa
de
schimbrile pieei
Strategii:
a) Strategie pasiv sau adaptiv: care respect
schimbrile pieei i i adapteaz deciziile la
aceste schimbri;
b) Strategie anticipativ: care studiaz piaa i
anticipeaz schimbrile mediului cutnd s
prevad pericolele i s aplice msuri corective
nainte de producerea efectiv a schimbrilor;
c) Strategie activ-inovativ: prin care unitatea
economic studiaz mediul ambient i modul n
care activitile sunt influenate de evoluia
acestuia. Succesul unei astfel de strategii
depinde hotrtor de funcionarea mecanismului
format din cercetare-dezvoltare, producie i
marketing.
2) Comportamentul unitii economice fa de ritmul
schimbrii mediului
Strategii:
a) Strategie ofensiv: cu accent pe cercetare,
pe gsirea unor tehnici i tehnologii noi ale
fabricaiei i pe ridicarea nivelului calitii.
Aceast strategie urmrete creterea capacitii
de influenare a pieei.
b) Strategie
defensiv:
care
urmrete
consolidarea poziiei pe pia prin mbuntirea

calitii i competitivitii.
86
c) Strategie de ntreptrundere: prin care firma

urmrete
depistarea
eventualelor
nie
producie sau n desfacerea mrfurilor pe pia.

B) Alternative de poziie
Acestea sunt variante strategice stabilite n funcie de:
1) Poziia fa de structura pieei
a)
Strategie nedifereniat: urmrete un
plan (program) global de implementare pe pia;

b)
Strategie difereniat: vizeaz cte un
program de aciune pentru fiecare segment de

pia;
c)
Strategie concentrat: se refer la un
singur segment sau la un numr limitat de

segmente de pia (maxim 3)
2) Poziia fa de evoluia capacitii pieei
a)
Strategie de meninere a poziiei pe pia
b)
Strategie de dezvoltare a activitii
c)
Strategie de restrngere a activitii
Strategia de pia reprezint o combinaie n care intr cte o

alternativ din fiecare grup. Exemplu: strategie activ-inovativ de
ntreptrundere, difereniat de dezvoltare.
Cele mai importante mijloace de realizare a strategiilor de
pia sunt produsul i preul. n concluzie strategiile de produs i de
pre sunt componente ale strategiei de pia.
Strategia de produs poate fi:
-
strategie a stabilitii sortimentale pentru produse cu

performane ridicate,
strategie a restrngerii sortimentale
strategie a diversificrii produselor.
87
Strategiile de pre sunt utilizate pentru dobndirea unei poziii

avantajoase pe pia i creterea eficienei activitii ntreprinderii.
n funcie de obiectivul urmrit distingem:
a) Strategii ale preului sczut sau ale preurilor
penetrante (preuri japoneze)
Se aplic de regul pe o pia cu cerere foarte elastic
i se bazeaz pe costuri de producie sczute. Se
dorete
descurajarea
concurenei
chiar
prin
acceptarea unor pierderi iniiale.

b) Strategii ale preului nalt sau elitist.
Se aplic pentru produse noi i pentru un anumit
segment de consumatori cu venituri mari.
REZUMAT
Acest capitol prezint aspectele eseniale privind strategiile
unitilor economice plecnd de la conceptul de strategie economic,
elementele strategiei unitii economice, prezentarea factorilor
strategiei unitii economice precum i strategia de pia a unitii
economice

1. Definii strategia unei uniti economice
2. Ce este strategia de pia a unitii economice i care sunt
obiectivele acesteia?
3. Ce tipuri de strategii de pre cunoastei si pentru ce se
folosesc acestea?
88
Rspunsuri
1.Strategia poate fi definit n urmtoarele feluri:
Un ansamblu de decizii n condiii de incertitudine
Regul care prescrie o procedur de adoptare a deciziilor.
Specificaie care arat relaia dintre sursele informaionale ale

unitii i fluxurile decizionale rezultate.
O concepie pe baza cruia are loc procesul de dezvoltare a

unitii economice.
Sum de decizii pentru realizarea legturii ntre obiectivele

unitii economice i finalitatea activitii acesteia.
Reprezint o suit de decizii avnd ca scop finalitatea optim

a activitii unitii economice ntr-o anumit perioad de timp.
(conform dicionarului de marketing)
O concepie de stabilire a obiectivelor unitii economice pe

termen lung, o concepie de stabilire a aciunilor ce urmeaz
s se desfoare i a modului de repartizare a resurselor
pentru realizarea obiectivelor.
Constituie un mod de determinare a scopurilor i obiectivelor

fundamentale ale unei ntreprinderi pe termen lung i un mod
de adaptare a msurilor de aciune i de alocare a resurselor
pentru realizarea acestor scopuri.
Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal n activitatea

de conducere.
2.Strategia de pia a unitii economice
atitudinea unitii
economice fa de dinamica accelerat a mediului ambiant i n

special fa de previzibil a cererii, a ofertei i a raportului dintre ele.
Obiectivele strategiei de pia sunt urmtoarele:
-
Creterea cotei de pia
Diminuarea riscurilor
Creterea rentabilitii
Creterea vnzrilor
89
3.Strategiile de pre sunt utilizate pentru dobndirea unei poziii

avantajoase pe pia i creterea eficienei activitii ntreprinderii.
n funcie de obiectivul urmrit distingem:
c) Strategii ale preului sczut sau ale preurilor
penetrante (preuri japoneze)
Se aplic de regul pe o pia cu cerere foarte elastic
i se bazeaz pe costuri de producie sczute. Se
dorete
descurajarea
concurenei
chiar
prin
acceptarea unor pierderi iniiale.

d) Strategii ale preului nalt sau elitist.
Se aplic pentru produse noi i pentru un anumit
segment de consumatori cu venituri mari.
Ploiesti 2012
90
Exemplu practic pentru elaborarea i

prezentarea unui Plan de Afaceri (PA) pentru
IMM-uri
1. Ce elemente ar trebui sa includ un PA
n practic, de cele mai multe ori nu exist reguli prestabilite cu
privire la elementele pe care trebuie s le conin un plan de afaceri,
deoarece coninutul acestuia trebuie modelat n funcie de cerinele
utilizatorilor,
clienilor
poteniali
potenialilor
investitori.
ntreprinztorii pot opta pentru o structur adecvat a PA n funcie

de poziia auditoriului fa de afacerea propus. Informaiile i
structura vor depinde i de tipologia planului de afaceri. De exemplu:
planul pentru startup poate fi mai complex dect planul unei firme
existente.
Tipologia i structura informaiilor care sunt frecvent incluse ntr-un
Plan de afaceri sunt punctate n continuare :
1.1 Misiunea :
Misiunea firmei Scopul principal care definete afacerea i n ce
const ea, ceea ce se dorete s se obin i s se livreze, care sunt
clienii-int, ce o difereniaz fa de competitori i care sunt
rezultatele i comportamentele scontate.
1.2 Obiectivele:
Obiectivele financiare - cifra de afaceri i intele de profit pentru
perioada planificat, obiectivele de dezvoltare fa de perioada
anterioar (n cazul firmelor existente).
Obiectivele strategice realizrile prognozate, ctigurile estimate
i poziia definit n pia.
1.3 Mediul de pia
Definirea pieei prezentarea modului n care piaa este definit,
a dimensiunii pieei, principalelor sectoare de pia i a nielor
91
acestora (rata de cretere global; tendinele i evoluiile n

comportamentul consumatorilor i n obiceiurile de cumprare,
dezvoltarea tehnologic a produsului i modalitile de livrare i
service-ul postvnzari).
Concurenii - concurenii-cheie, punctele lor forte i punctele lor

slabe; strategia concurenilor i reacia acestora fa de noul
produs/serviciu i noii intrai n pia.
Condiiile de concuren - importana diferenierii produselor i a
crerii i consolidrii reputaiei n pia (branding); beneficiile ce pot fi
obinute ca urmare a poziionrii adecvate n pia i a diferenierii
produselor i serviciilor oferite.
Avantajul competitiv al firmei principalele puncte forte fa de
concureni, alte surse ale avantajului competitiv.
Oferta de produse prezentarea produselor / serviciilor pe care
afacerea le va lansa pe pia i elementele-cheie de atracie pentru
cumprtori.
Definirea pieelor - int - modul n care piaa este mprit pe
diferite nie i prezentarea nielor int ale pieei pe care firma le
va aborda cu prioritate.
1.4 Strategia
Strategia de produs - prezentarea modului n care produsul /
serviciul va fi diferit fa de cele ale competitorilor (de exemplu: prin
caracteristici, calitate, pre); de ce va fi mai atractiv pentru clieni.
Strategia de pre cum va fi preul noului produs/serviciu
comparativ cu cele oferite de competitori;
Strategia de distribuie prezentarea canalelor de distribuie de
la productor pn la consumatorul final; strategia de colaborare cu
distribuitorii, numrul de canale de distribuie, politica de export a
92
produselor i marketingul promovat la nivel internaional (dac este

cazul)
Strategia de promovare modaliti de a face cunoscut
produsul/serviciul n rndul clienilor, prezentare ctorva mesaje de
publicitate, activitatea de vnzri i modaliti de vnzare ale
produsului/serviciului, vnzrile promoionale, relaionarea afectiv
cu clienii
Networking relaionarea i colaborarea cu alte firme n vederea
formrii unui avantaj competitiv pe pia, promovarea clusterelor
pentru creterea competitivitii.
1.5 Previziunile financiare

Venituri previzionarea veniturilor din vnzarea produselor;
structura capitalului i disponibilitilor investitorilor;
Cheltuielile de operare previzionarea cheltuielilor pentru salarii,
materii prime i consumabile, plata obligaiilor angajate;
Cheltuieli de capital - investiii prioritare n noi active; modul n
care aceste active vor crete performana i profiturile;
Estimarea fluxurilor de numerar - armonizarea dintre venituri i
cheltuieli; situarea constant n echilibru a acestora. Dac venitul
este mai mare dect cheltuielile atunci fluxul de numerar este pozitiv.
n cazul n care cheltuielile sunt mai mari dect veniturile, atunci
fluxul de numerar este negativ.
1.6 Organizarea activitilor operaionale
Proiectele majore - proiecte-cheie care vor duce la atingerea
obiectivelor scontate (de exemplu: noile dezvoltri de produse,
politica
de
vnzri,
colaborarea
publicitare).
93
cu
distribuitorii,
campaniile
1.7 Resursele umane

Persoanele-cheie din firm structura adecvat a echipei de
management, a abilitilor acestora i a experienelor relevante
pentru firm.
NOT: Lista de mai sus reprezint o structur care se gsete n
multe ghiduri de planuri de afaceri. Dar nu este o abordare standard,
ntruct informaiile incluse n planul de afaceri vor depinde de
destinaia acestuia i de utilizatorii i partenerii crora li se
adreseaz. Planificarea afacerii nu trebuie s se limiteze la o singur
versiune a planului, ci se poate dovedi avantajoas utilizarea unor
formate diferite pentru audiene diferite.
2. Planificarea afacerii: analiz i sintez
Planificarea eficient necesit informaii. Informaia se regsete
peste tot n jurul nostru, dar rareori este obinut gratis. Informaia
are un cost: acesta poate fi relativ sczut (petrecerea unei zile la
biblioteca) - sau poate fi foarte scumpa (cercetarea de pia). Chiar
dac nu are nici un cost direct, colectarea i analizarea de informaii
necesit timp. Informaiile trebuie s fie culese ct mai exact, astfel
nct rezultatul final s fie fidel realitii. Informaia este utilizat si
pentru gestionarea riscurilor i incertitudinii. Cu ct deinem mai mul
informaie, cu att se vor reduce mai mult riscurile i se vor
mbunti perspectivele succesului afacerii.
n esen, ntreprinztorul este interesat s rspund la urmtoarele
ntrebri:
Care sunt nevoile fundamentale ale clientului n ceea ce privete
categoria de produse?(Ce avantaje/beneficii are oferta privind
produsul/serviciul? Ce probleme actuale ale clienilor va rezolva
produsul/serviciul?)
Cum satisface piaa aceste nevoi n prezent? (Ce produse sunt
oferite? Ce caracteristici au acestea?)
94
Care sunt zonele/niele nc neacoperite de pia? (De ce sunt

unii clieni nemulumii? Care este ponderea clienilor nemulumii?)
Cum ar putea fi nevoile clienilor mai bine satisfcute? (Cum ar
putea fi mbuntite produsele/serviciile din pia?)
Marketingul, ca disciplina, ofer o serie de tehnici pentru a dezvolta
aceste rspunsuri. n plus, ntreprinztorul mai trebuie s se
documenteze privind:
Care este nevoia cea mai stringent care poate fi transformat
ntr-o oportunitate de afaceri real?
Ce riscuri sunt susceptibile a se ivi?
Planificarea susine strategia de dezvoltare, dar cele dou nu sunt
echivalente. Planificarea se bazeaz pe analiz; prin analizarea i
interpretarea informaiilor se obin oportunitile de pia i de afaceri.
Strategia, pe de alt parte, se bazeaz pe sintetizarea oportunitilor
de afaceri ntr-un mod creativ si original. (Mintzberg, 1994)
n scopul de a sintetiza o strategie inovativ ntreprinztorul
trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri:
Cum va satisface nevoile clienilor? (Care este natura oportunitii
identificate? )
De ce produsul/serviciul sau va satisface mai bine nevoile clienilor
(Care este contribuia inovrii?)
Cum va fi stimulat cererea? (Acest lucru implic aspecte de
comunicare, promovarea produsului/serviciului, distribuia.)
Care este avantajul competitiv fa de concuren ?
Care sunt metodele de difereniere fa de ali competitori?
95
Care sunt metodele de protejare a produsului/serviciului fa de

posibilitatea de copiere/imitare?
Planificarea ajut afacerea mai nti prin analiza i interpretarea
informaiilor despre pia, clieni i concureni. Aceste informaii ofer
o baz sigur pentru luarea deciziei. Planificarea continu cu
sintetizarea cercetrii de pia ntr-o strategie pentru valorificarea
oportunitii sesizate. Aceast strategie ofer firmei o direcie de
aciune i formeaz baza pentru planuri i proiecii viitoare.
3. Planificarea afacerii: aciune i comunicare
Comunicarea nu reprezint doar schimbul de informaii. reprezint
ncercarea de a obine un anumit rspuns de la un interlocutor. n
afaceri, comunicarea este important att pentru ca oamenii s
neleag i s cunoasc problemele existente, ct i pentru ca
acetia
poat
aciona
consecin
pentru
rezolvarea
problemelor.
Planul de afaceri este un exemplu de comunicare, prin care se
transmite, n mod succint ideea de afaceri a unei firme i ceea ce i
propune s realizeze. PA definete deciziile ntreprinztorului pentru
valorificarea oportunitii identificate, modul n care aceasta va fi
pus n practic; valoarea nou creat, resursele necesare pentru
implementare i riscurile afacerii.
Aceste informaii sunt comunicate cu intenia de a obine suportul
necesar pentru firm. ntreprinztorul va fi interesat n mod special s
comunice cu grupurile de investitori care i pot finana ideea, dar i cu
furnizorii de echipamente tehnologice i cu clienii reprezentativi.
3.1 Investitorii
Planul de afaceri se refer nu numai la potenialul afacerii i
recompensele pe care le ofer investitorilor, ci i la evaluarea realist
a posibilitilor de a realiza o afacere de succes i de a minimiza
riscurile. Posibilitatea evalurii corecte i minimizrii riscurilor
96
reprezint, de asemenea, o oportunitate pentru ntreprinztor de a

convinge investitorii de abilitile deinute i de a-i ctiga ncrederea.
Numeroase studii au constatat c structura planului de afaceri i
prezentarea s adecvat sunt factori critici n ctigarea interesului
investitorilor i a obinerii finanrii dorite.
3.2 Angajaii i colaboratorii
Planificarea afacerii este important i pentru angajai, ntruct
comunicare cu acetia le confer certitudinea c managementul se
preocup de funcionarea afacerii n viitor. De asemenea, prin
prezentarea obiectivelor majore care trebuie ndeplinite, angajaii i
cunosc mai bine rolul n firm i ncearc s armonizeze obiectivele
individuale cu obiectivele generale ale firmei.
Responsabilitatea angajatului nu vine de la sine, prin simpla
includere a personalului n planul afacerii, ci mai ales prin implicarea
direct a acestora i motivarea pozitiv n atingerea obiectivelor
firmei.
4. Prezentarea planului de afaceri n faa investitorilor
Un plan de afaceri nu reprezint doar un conglomerat de date i
informaii. PA este o modalitate consacrat de comunicare de
afaceri. i ca orice form de comunicare uman impactul i
influenele sale sunt determinate de ceea ce se expune i modul n
care se face expunerea. Organizarea i sistematizarea adecvat a
ideilor este la fel de important ca i ideile n sine. Prezentarea
adecvat a Planului de afaceri se refer n principal la informaiile de
ansamblu care trebuie comunicate, dect la detaliile de ordin tehnic.
Impactul planului de afaceri asupra factorilor de decizie (investitori
poteniali) va depinde de modul n care informaiile sunt furnizate,
precum i de informaia n sine.
Abordrile care urmeaz s fie explorate n aceast seciune sunt
bazate pe activitatea unui consultant de management consacrat
97
(Barbara Minto), care a studiat stilurile de comunicare n afaceri i

eficiena lor. Aceste abordri nu se limiteaz doar la planurile de
afaceri, ci la orice fel de comunicare de afaceri (scrisa sau oral).
Ideea central pe care se bazeaz cercetrile lui Minto n psihologia
cognitiv se refer la modul n care oamenii pot stoca i gestiona
informaii pe care s le utilizeze ulterior pentru a sprijini procesul
decizional. Este evident, fiinele umane, care proceseaz informaii, o
fac cu eficien mai mult sau mai puin ridicat. Atunci cnd este
prezentat o multitudine de informaii, inevitabil avem tendina de a o
simplifica. Suntem, n cel mai bun caz, capabili s stocm ntre 510% din informaiile prezentate la un moment dat. Pe aceast baz,
Minto sugereaz c putem folosi aceste particulariti ale minii
umane, pentru a structura comunicarea, astfel nct s poat fi uor
neleas i s fie eficient.
n primul rnd, ea sugereaz c trebuie pus accent pe un singur
mesaj-cheie pe care destinatarul s l rein. Avnd n vedere c
destinatarul are tendina de a reine o singur idee central, scopul
expeditorului este de a controla ceea ce destinatarul trebuie s
rein.
n al doilea rnd, expeditorul trebuie s ofere informaiile ntr-un
mod ierarhic n funcie de importan. Cu alte cuvinte, expeditorul
trebuie s preia controlul activ al procesului de "traducere" a
informaiilor i s le sistematizeze n funcie de importan.
Ideile lui Minto ofer perspective utile n pregtirea planurilor de
afaceri eficiente. S ne referim nti la punctul-cheie al planului de
afaceri. Este important ca auditoriul s neleag ceea ce dorim s
fac, mai degrab dect ceea ce ne-am dori s perceap.
Comunicarea transfer informaii, dar acest lucru este un mijloc de a
realiza un obiectiv i nu obiectivul n sine. Ce ne dorim s fac un
destinatar al unui plan de afaceri depinde ns i de cine este
98
destinatarul. Dac este un investitor, atunci speram ca acesta va

oferi investiia solicitat. Dac este un potenial angajat, atunci ne
dorim s lucreze n cadrul firmei. Dac este un client, vom dori s
ne achiziioneze produsul/serviciul .a n concluzie, ideile trebuie
comunicate diferit interlocutorilor n funcie de ceea ce reprezint
acetia.
Structurarea adecvat a informaiilor n prezentarea unui
plan de afaceri poate fi realizat eficient dup modelul de mai
jos:
a. Introducere
Acest plan propune o afacere nou, care ofer o oportunitate de
investiii fezabil i atractiv.
Urmtorul pas este s se ofere argumentele justificative ntr-un mod
succint. (Nu fii tentai s detaliai ideile n aceast etap; acest lucru
se va face n urmtoarele etape.)
Acesta este un produs/serviciu inovator, care ofer beneficii
unice pentru clieni, superior produselor concurente pe o pia
cu un potenial de cretere semnificativ. Echipa de management
cu experien este ncreztoare c acest produs/serviciu are un
potenial de dezvoltare pe termen lung i va obine un avantaj
competitiv fa de concureni.
n aceast etap este important ca destinatarul s-i creeze o
imagine asupra modelului de afaceri
b. Misiunea
Avnd n vedere acest lucru, misiunea firmei este (financiar, de
cretere, legat de pia)...
99
c. Obiective prioritare:
Pentru a realiza misiunea organizaiei, obiectivele care trebuie
atinse sunt urmtoarele: ...
d. Nevoia produsului n pia

Exist un decalaj semnificativ n pia, motiv pentru care noul
produs/serviciu are desfacere n pia. Ateptrile clienilor sunt
mari i produsele existente, nu ndeplinesc cerinele acestora.
Nevoile i ateptrile clienilor
Clienii au ateptri ridicate cu privire la acest tip de
produs/serviciu. n special, ei consider c ar trebui s:.........
n acest moment se pot sprijini afirmaiile, cu probe, de exemplu:
Acest lucru este confirmat de cercetarea de pia realizat, care
a relevat c...
Atitudinile clienilor fa de produse deja disponibile
Achiziiile din aceast categorie de produse sunt semnificative
(conform cercetrii de pia). Piaa este dinamic. Clienii
reclam o serie de insatisfacii n ceea ce privete ofertele
actuale, ceea ce se traduce n existena unei oportuniti
evidente pentru un produs/serviciu nou. Cercetrile realizate cu
grupuri de discuii i prin sondaje telefonice pe un eantion
mare
de
cumprtori
indic
faptul
sunt
importante
urmtoarele nemulumiri.
Evoluiile recente din categoria de produse
Dezvoltarea de noi produse n aceast categorie este dinamic.
Firmele X si Y au lansat noi produse. n timp ce acestea au avut
un succes relativ, ele nu satisfac nemulumirile fundamentale
ale clienilor. Cercetrile noastre indica. . . [Dovezi]
100
e. Profitabilitatea pe termen lung i creterea economic

Noi credem ca afacerea are un potenial de dezvoltare pe termen
lung i va fi capabil s-i menin i s-i mbunteasc
poziia deinut n faa competitorilor.
Acest lucru va fi realizat prin:
accesul la resurse unice i valoroase;
costuri de producie mai mici;
preocupare pentru inovare;
o reputaie mai bun dect a competitorilor;
performane mbuntite
Odat ce acest proces este complet, un rezumat poate fi folosit la
sfritul planului de afaceri pentru a structura ideile n mintea
destinatarului. Scopul acestuia este de a repeta ideea central:
Investete n afacerea mea!.
101
TEMA DE VERIFICARE
Dezvolt propria idee de afaceri

S devii ntreprinztor: eti gata s accepi
provocarea?
1. TU
Visezi s devii ntreprinztor?
Indic 5 motive pentru care doreti s devii ntreprinztor, apoi
ntreab-te:
Ce mi doresc s obin?
Fiind ntreprinztor, ce mi doresc s realizez?
Ce schimbri va trebui s aduc vieii mele de acum pentru a
deveni ntreprinztor?
Ai ceea ce i trebuie ca s fii ntreprinztor i ce mai ai de
nvat?
Pune-i urmtoarele ntrebri:
Pot s fiu propriul meu ef i s mi gestionez zilnic timpul i
activitatea?
Ce cunotine despre afaceri dein?
Sunt un bun negociator?
Am competene interpersonale bune?
Sunt pregtit s muncesc din greu i s aloc mult timp construirii
ntreprinderii mele?
Pot evalua i gestiona riscurile?
Am elanul necesar pentru a face ce trebuie fcut?
2. IDEEA TA
Despre ce este ideea ta de afacere? Ce anume o face special i
de ce ai nevoie pentru a o face s funcioneze pe termen lung?
Trebuie s i pui cteva ntrebri-cheie:
Ce produs/serviciu vreau s vnd?
n ce mod este diferit ideea ta fa de produsele/serviciile aflate
pe pia sau cum este ea mai bun?
102
Ce nevoi satisface produsul/serviciul meu i/sau ce probleme

rezolv?
Ct de mult ar fi dispui clienii s plteasc?
Cine sunt concurenii mei, ct de muli sunt i care sunt punctele
forte i punctele slabe ale acestora?
Este ideea mea de afaceri durabil pe termen lung?
Ar putea produsul/serviciul meu s fie nlocuit sau s devin
depit din cauza unui alt produs/serviciu?
De ce informaii sau aptitudini mai am nevoie pentru a completa
sau a rafina ideea mea de afaceri?
3. AFACEREA TA
Testeaz-i ideea de afaceri i elaboreaz un model de afaceri
durabil.
nainte de a ncepe s i redactezi planul de afaceri, gndete-te
bine la cum ar trebui s arate afacerea ta. Utilizeaz ablonul de
model de afaceri din aceast brour i scrie care sunt aspiraiile i
ideile tale. Poate ai prieteni sau poteniali parteneri de afaceri cu care
ai vrea s te consuli? De ndat ce i vin n minte primele idei,
ncepe s scrii, s schiezi i s sintetizezi ideile tale utiliznd
markere pentru tabl sau bileele Post-it.
De ndat ce ai notat toate ideile tale pe hrtie, testeaz-le
fezabilitatea. Cerceteaz piaa pe care o vizezi n profunzime i
consult un numr mare de pri interesate, de exemplu: vorbete cu
oameni de afaceri, cu poteniali clieni, cu proprietari de magazine, cu
furnizori de materii prime, cu tehnicieni, cu cercettori, cu avocai, cu
consilieri financiari i cu reelele locale sau regionale de susinere a
ntreprinderilor. De asemenea, o idee bun ar fi s i gseti un
mentor.
Pentru a verifica i mai n detaliu viabilitatea ideii tale de
afaceri, elaboreaz o list i identific punctele forte i punctele
slabe/limitele afacerii tale i ia n considerare oportunitile i
103
ameninrile de pe pia care ar putea s susin sau s i limiteze

potenialul de cretere i/sau profitabilitatea.
104
Bibliografie
1. Aardt, I., van Aardt, C., Bezuidenhout, S., Entrepreneurship
and New Venture Management, OUP, 2002.
2. Dollinger, M.J., Entrepreunership, Prentice Hall, New Jersey,
2003.
3. Drucker, P., Innovation and Entrepreneurship, Harper and
Row, New York, 1985.
Ploiesti 2012
5. Minto, B. (1996) The Pyramid Principle, London: FT Pitman
6. Pleoianu, G. note de curs Studii de caz i aplicaii pilot
pentru pregtirea consultanilor profesioniti n management i
dezvoltarea afacerilor, coordonator i co-autor, 2004, Program
PHARE
7. Popescu, C Managementul micilor afaceri, UPG Ploiesti,
2007
9. Wickham, Ph. Strategic Entrepreneurship, Editura Pearson
Education Ltd., 2006;
10. Zimmerer,
T.W.,
Scarborough,
N.M.,
Essentials
of
Entrepreneurship and Small Business Management, Prentice

Hall, New Jersey, 2002.
105

Curs Man IMM 2015 Final

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Man IMM 2015 Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCATIEI NAIONALE

UNIVERSITATEA PETROL GAZE din PLOIETI

Departamentul de invatamant la distanta si cu frecventa redusa

MANAGEMENTUL ntreprinderilor mici si

1.1. Definirea nterprinderilor mici i mijlocii

1.2. Rolul i importana IMM-urilor

1.3. Perspectivele IMM-urilor

1.4. Procesul de reform i dezvoltare a IMM-urilor

2.1. Formele juridice pentru desfurarea unei afaceri

2.2. Etapele necesare pentru autorizarea IMM-urilor

2.3. Crearea prin fore proprii a unui IMM. Planul de

2.5. Franchisingul (franciza)

2.6. Sursele de finanare a afacerii

3.1. Particularitile manageriale ale IMM-urilor

3.2. ntreprinztorul. Definire, profil, trsturi, rol i

3.3. Particulariti organizatorice ale IMM-urilor

3.4. Planificarea strategic i operaional

4.1. Planificarea necesarului de personal. Recrutarea i

4.2. Perfecionarea pregtirii angajailor

4.3. Comunicarea n cadrul ntreprinderii i motivarea

5.1. Alegerea amplasrii ntreprinderii

5.2. Planul general al unei ntreprinderi

5.3. Managementul operational al IMM-urilor prestatoare

5.4. Controlul calitii produselor finite

5.5. Evaluarea calitii serviciilor

6.1. Conceptul de strategie economic

6.2. Elementele strategiei unitii economice

6.3. Factori ai strategiei unitii economice

6.4. Strategia de pia a unitii economice

Exemplu practic pentru elaborarea i prezentarea unui

Studiu de caz: Secretul unui ntreprinztor italian1

TEMA DE VERIFICARE Dezvolt propria idee de

Traducere i adaptare dup Comerciantul din Veneia, Scanorama, Italia, 1992.

1.1Definirea nterprinderilor mici i mijlocii

1.4Procesul de reform i dezvoltare a

Cuvinte cheie: ntreprindere, afacere, faliment, reform

1.1. Definirea nterprinderilor mici i mijlocii

Supleea structurilor care le confer o capacitate

ntreprinderile mici i mijlocii se pot integra relativ uor

Dimensiunea lor redus, care contribuie la evitarea

IMM-urile formeaz la nivelul individual un ansamblu

Nu exist o definiie unanim recunoscut a IMM-urilor. Pentru

dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capital social,

important/frecvent criteriu utilizat este cel al numrului

unitatea de conducere: Confederaia general a

Definiia IMM-urilor: sunt organisme cu vocaie industrial

cantitative: volumul vnzrilor, numrul salariailor,

productivitii muncii, atingerea unui anumit grad al

micro-ntreprindere: 1-9 salariai

ntreprinderi mici: 10-99 salariai

ntreprinderi mijlocii: 100-499 salariai.

Romnia a preluat parial acest criteriu de clasificare:

micro-ntreprindere: 1-9 salariai

ntreprinderi mici: 10-49 salariai

ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariai.

Cadrul legal de funcionare a IMM-urilor este asigurat prin

ntr-o anumit msur

manifestarea disocierii de autoritate

Organizarea i structura IMM-urilor depind de interaciunea

meninerea concentrat (eficace) a puterii la nivelul

succesiunea i transpunerea (transmiterea) puterii,

gestionarea unei politici de personal care s permit

compatibilitatea evoluiei ntreprinderii cu evoluia

n general se contureaz n viaa economic dou tipuri de IMM: