Sunteți pe pagina 1din 11

Curs 1

Teze fundamentale
a) Corelatii intre procese,componenete, si strucuri
b) Extensia modelului firma specifica sectorului pricat asupra modelului
birou(specific sect public) cu respectarea particularitatilor celor din urma.
I.
Mediul-organizatia-managementul/administratia.
Teza importanta-organizatia si mediul sunt variabil independente iar manag/admin sunt
variabile dependente.
Mediul organizational :
1.mediul intern
2.mediul extern
3.scanarea mediului organizational intern + extern.
1.mediul intern se analizeaza prin doua dimensiuni esentiale
a)potentialul managerial/administrativ
b)performanta man/admin
Potentialul man/admin depinde de urmatoarele variabile :
- capabilitatea man/admin
- capabilitatea functionala
- capabilitatea de schimbare organizationala in tandem cu schimbarea man/admin
- capabilitatea de a desfasura activitati etice.
Capabilitatea manageriala
-desemneaza posibila aplicare si articulare a functiilor manageriale
-acest model este un graf complet si simetric ale carui varfuri sunt functiile
man/administratie iar arcele-legaturile dintre functii.
Daca th accepta 5 functii manageriale nr legaturilor posiblile dintre ele este 5.
-pt masurarea valorica a fiecarei functii se stabilesc activitati esentiale pt fiecare functie
la nivelul fiecarei activitati se specifica ponderea acesteia in total functie si treapta de
dezvoltate in cadrul organizatieii.
Valoarea grafului se stabileste prin multiplicarea valorilor tuturor nodurilor
grafului.O scadere a valorii unui nod presupune o reducere importanta a intregii valori a
grafului.
-o alta modalitate de apreciere a lui a conceptia Mintsberg care propune un nr de 3
tipuri de roluri manageriale:
1.rol interpersonal(simbol lider liant)
2.rol informational(monitor,diseminator,purtator de cuvant)
3.rol decizional intreprinzator,arbitru,negociator
-alta varianta de apreciere a capabilitatilor manageriale e propusa de Stewart care
propune pt un man/admin urmatoarele cerinte:
1.cerinte impuse (de sefi,directii,colegi, exterior,sistem,subordonati,autoimpuse)
2.constrangeri (resursele limitate,reglementarile legale,acorduri sindicale,limite
tehnologice,adaptari spatiale,politici organizationale)
3.optiuni(lucrarile impuse care trebuie rezolvate,modalitati de procesare,initiativele)
Astefel capabilitatea functionala desemneaza cunosterea si articularea practica a
functiilor organizatiei .
Performanta man/adm

-reprezinta rezultatul obiectiv al unui proces man/adm


Potentialul managerial reprezinta o premisa a performantelor manageriale.pt masurarea
performantelor in literatura si practica se propun metode de banchmarketing.
Potrivit acestei metode la niv fiecarei organizatii de clasa mondiala se specifica stadiul
real precum si masurile practice de atingere a standardelor.

Curs 2
Mediul extern
1. Factorii STEP
2. Scanarea mediului organizational
Factorii STEP
Factorul social(S) se refera la cresterea populatiei in corelatie cu caracterul limitat al
resurselor, structura populatiei pe clase de varsta, structura etnica, educationala,
familiala, deplasarile geografice ale populatiei, cresterea populatiei in varsta precum si a
numarului de pensionari.
Factorul tehnic(T) se refera la ritmul inovatiilor si descoperirilor, la impactul
tehnologiei informationale, factor ce poate avea o influenta de crestere si dezvoltare
economico-sociala sau o forta distructiva.
Factorul economic(E) se refera la structura PIB, sporirea veniturilor in corelatie cu
puterea de cumparare, evolutia preturilor, economiilor, creditelor etc.
Factorul economic =numarul de salariati in corelatie cu cel al pensionarilor.
Factorul politic(P)= organismele guvernamentale, legile ce guverneaza societatea,
grupurile de interese, precum si tendintele de pe scena politica, interna si internationala.
Cei patru factori se constituie intr-un graf complet si simetric, toate componentele se
coreleaza intre ele.
Informatii despre cei 3 factori ce se influenteaza reciproc pot fi preluate din practica
eso-soc , din literatura de specialitate etc.
O alta componenta a mediului extern este mediul concurential care este specific
sectorului publicitar ( concurenta redusa ) comparativ cu sectorul privat. Piata din
sectorul publicitar este specifica acestuia si are cel mai mare numar de componente.
Principala dimensiune a mediului extern actual precum si a celui intern este turbulenta
ca o masura a amenintarilor si oportunitatilor mediului.
Turbulenta este caracterizata prin schimbabilitatea si predictibilitatea.
A. Schimbabilitatea este o functie de 2 variabile
a1 complexitatea mediului
b1 noutatea provocarilor
B. Predictabilitate este o functie de:
- rapiditatea schimbarilor sau acceleratia schimbarilor
- vizibilitatea in viitor.

Pentru a analiza turbulenta se presupune o scara de turbulenta in 5 trepte pe baza


criteriilor :
1 viitorul este o repetare a trecutului
2 organizatia se poate concentra asupra pietelor traditionale
3 provocarile de mediu sunt o repetare a celor din trecut
4 durata schimbarilor mediului este mai redusa decat durata de raspuns la schimbare
Analizele practice din sectorul privat si public demonstreaza ca majoritatea
organizatiilor sunt pe o treapta de turbulenta superioara celor 4 criterii enumerate ce
definesc treapta I
Baza intelegerii turbulentei din cadrul organizatiei este teoria haosului referitoare la
autoorganizare.Acesta se prezinta ca o combinatie de ordine si stabilitate cu dezordinea,
iregularitati.
Scanarea mediului organizational se poate realize prin
A) metoda analizei diagnostic
B) metoda SWOT perfectionata
Pasii pe care ii propunem pentru a 2a metoda :
- enumerare 50
- enumerare WT
- analiza cauzelor pentru S si O
- analiza cauzelor W si T
- ordonarea factorilor S si O in siruri strict descrescatoare ( primul element al
sirului Si sau O si Oi desemneaza punctual forte cel mai important si
oportunitatea cea mai mare a mediului).
- Ordonarea factorilor Wsi I in siruri strict descrescatoare ( primul element al
sirului reprezinta punctul slab cel mai putin important sau amenintarea cea mai
mica)
Ordonarile prezentate au la baza teoria utilitatilor sau metoda multumilor vagi.Pe baza
ordononarilor se elaboreaza balante intre cei patru factori. Daca balanta figureaza starea
de echilibru dintre factori ( nivel orizontal ) atunci organizatia este viabila , poate creste
si dezvolta.
Metoda propusa focalizeaza in primul rand factorii externi dar si cei interni in corelatie
cu primii factori.
- elaborarea de strategii de tip max-max ; max-min in scopul cresterii viabilitatii
organizatiilor. Strategia max-max presupune utilizarea punctelor tari pentru a
valorifica oportunitatile.Strategia min-max presupune eliminarea punctelor slabe
folosind opoturnitati. Max-min utilizeaza punctele tari pentru evitarea
amenintarilor. Min-min presupune minimizarea punctelor slabe pentru evitarea
aminintarilor.
De asemenea sistemul instrumentelor utilizat in fundamentarea strategiei e diferit, astfel
: managmentul prin obiective are continut specific precum cel prin exceptii sau metoda
TCR ( Total Cost and Risck )
Curs 3
Organizatia variabila independenta in procesul managerial / administrativ
1. Definirea

2. Componente
3. Modele
4. Schimbari actuale
1. Organizatia reprezinta o constructie sociala care are drept scop identificarea si
satisfacerea nevoilor consumatorilor, cetatenilor, de obtinere a avantajului
competitiv de o maniera eficace si eficienta, de mentinere si imbunatatire a
performantei precum si a capabilitatii managementului/administrativ.
2. Componentele oricarei organizatii indiferent de caracterul privat/public :
a) Scopul
b) Actorii (lucratorii)
c) Sistemul de procesare
d) Structura
Intre cele 4 componente se constituie un graf complet si simetric
S

S.P

Str

In particularizarea celor 4 componente un rol important il are apartenenta organizatiei la


sectorul privat/public .
Elemente de diferentiere :
- in primul rand din scopul si obiectul organizatiei
- dar si din instrumentul managerial utilizat pt atingerea scopurilor
Un rol important il are obiectul de atingere a scopului sau al asteptarilor sociale.
3. Modelele organizatiei pot fi :
Mecaniciste bazate pe cultura (Taylorista)
Organice de tip biologic , fractal sau Staffan-Laine
Sistemul public poate prelua din sistemul privat sistemul de tip biologic sub aspectul
reducerii numarului de nivele ierarhice, aplatizarea piramidelor organizationale . Astfel
comparatia dintre un sistem mecanicist si unul organic se poate prezenta astfel:
Modelul Mecanicist
- Rigiditate
- Comunicare formala Unidirectionala
- Focalizare Sarcina
- Coordonare din Top
- Circuit informational lung
- Dependenta dintre salariati : dependente + interdependente
- Decizii eficiente/eficace dar Tardive
Modelul Organic
- Flexibilitate
- Comunicare informala Multidirectionala
- Focalizare Leadership

- Coordonare intre punctele centrale si frau liber initiativei


- Circuit informational scurt
- Interdependenta
- Decizii eficiente/eficace in conditiile nedeterminarii turbulentei si crizei
4. Schimbari actuale :
Stilul managerial autoritar devine inadecvat
Reducerea numarului de nivele ierarhice
Cresterea ponderii delegarii a responsabilitatilor
Corelarea salarizarii cu performanta
Persoanele din subordine sunt dispersate spatial
Contactarea fortei de munca din exterior
Diversificarea organizatiei (ca profil, procese, structuri, etc)
!!!Concluzie!!! asupra temei : mediul organizatie management/administrativ
- In perioada trecuta managementului organizational era stabil , azi e turbulent
- Organizatia in trecut avea un model mecanicist , azi are cel putin modelul Staffan
-Line , matricial sau organic
- Managementul/administratia in perioada trecuta erau stabile, in prezent sunt in
conditii de turbulenta
Particularitatile procesului strategic in Administratia Publica
Strategii Osborniene folosite de Organizatia Publica
1. Misiunea in Sectorul Public se coreleaza cu satisfacerea cetatenilor, o satisfacere
a nevoilor sale care au fost identificate initial printr-un sistem politic, conturate
intr-un program si apoi transmise spre executie organizatia administratiei centrale
si locale. In acest sens procesul apare deformand administratia nu sunt simpli
executanti .
2. Principalii Stake-Holderi din grupa Interna sunt : Guvernul si oficialii publici, iar
din grupa Externa sunt : cetatenii.
3. Strategiile eficace din sectorul public se caracterizeaza prin profitabilitate joasa
sau medie si asteptarile sociale medii sau chiar inalte .
4. Competitia in sectorul public e redusa , nu avea dimensiune conturata in politici
eficiente sau din distinctiva este redusa sau eliminata.
5. Resursele din sectorul public sunt limitate , iar capabilitatea acestora sunt
normate prin legi , hotarari , etc.
6. Feed-back in sistemul public e redus deoarece electoratul si-a delegat pozitia fata
de strategia politicienilor , iar acestia din urma au capabilitatea de a deforma iar
controlul e tardiv.
De asemenea sistemul instrumentelor utilizate in fundamentele strategice este diferit
astfel managementul prin obiective are un continut specific precum managementul
prin exceptie sau metoda TCR ( Total Cost & Risc).

Curs 4
Strategia organizationala (continuare)
Strategia osbourne modalitati de modernizare a activitatii unitatilor publice
1.strategia la nivel central urmareste eliminarea unor functii guvernamentale care pot
fi indeplinite mai bine de sectorul privat si care nu mai au utilitate publica. Presupune o
descentralizare sau privatizare fara a elimina responsabilitatile guvernamentale dar
dand cale libera muncii contractorilor. Presupune 2 laturi:
a) puterea sectorului privat de a desfasura activitati precum si puterea cumparatorului
de a-si apropia activitatile prin intermediul pretului.
b) activitatile desfasurate sunt in beneficial unei parti a societetii si nu in intregul
acesteia
2. strategia consecintelor focalizeaza si distruge monopolul statului. Desi teorie
economiei de piata acuza monopolul de ineficienta si birocratie, il tolereaza ceea ce
conduce adesea la lipsa motivarii salariatilor. Exista 3 pasi:
- prestarea de bunuri si servicii direct catre consummator pe baza resurselor proprii si
nu cele guvernamentale, inclusive obtinerea de beneficii financiare
- folosirea indicatorilor: cost, productivitate, eficienta utilizarii resurselor.
- existenta stimulentelor si penalizarilor economice si psihologice
3. strategie clientului . Relationarea client cetatean este relative noua in domeniul
adm . publ. Opinia cetatenilor in procesul de prestare a serviciilor nu are un impact real
in acest tip de piata deoarece activitatatile publice sunt mari monopoluri si cetateanul nu
poate allege. In acest context o prima consecinta este performanta redusa, singurul
stimulant pt cresterea acesteia este responsabilitatea functionarilor.
4. strategia controlului contureaza autocontrolul functionarului public ca o forma de
control care se realizeaza prin raspundere fata de rezultatate. Presupune o aplatizare
a piramidei ierarhica, o diminuare a democratiei, o consolidare a activitatii
functionarilor din prima linie.
Aceasta tipologie de strategie presupune practicarea pe scara larga a
managementului bazat pe exceptii, a celui de tip participativ.
5. strategia culturii. In mod sintetic primele 4 strategii pot fi prezentate astfel:
1)- reconsidera functiile sistemului administrativ (strg. La niv central)
2)- stimuleaza angajatii in munca desfasurata (strg. Consecintelor)
3)- stimuleaza atat angajatii cat si cetatenii (strg clientului)
4)- defineste mai bine obiectivul final (srtg controlului)
Dar strg culturii ofera mai multa putere controlului direct dar acesta e dependent de
1 element subiectiv.
Critica strategiilor Osbourne

1) Serviciile publice prestate in organizatiile private genereaza aspecte asimetrice la


nivelul cetatenilor.
2) Inspiratia din modelul privat conduce la 2 aspecta:
a) gestiunea publica are particularitati fata de cea private, iar gestiunea
private este de multe ori conjucturala.
b) Conditia de cetatean nu poate fi redusa in totalitate la cea de client,
cetatenii sunt actionari politici si economici ai adm publ.
3) Strategia Osbourne nu poate fi aplicata in totalitatea in mod selective.
BIROCRATIA ORGANIZATIONALA
1.
2.
3.
4.

Definitia si holismul birocratiei


intensitatea birocratiei
critica birocratiei
masuri de atenuare

1. (Definitia si holismul birocratiei) Realitatea actuala se caracterizeaza prin


comportament birocratic atat la sectorul privat cat si la cel public. Desi activitatea
organizatiilor are o rationalitate, se considera ca birocratia va atinge nivelul
maxim in sectorul privat. Aceasta desemneaza un sistem de organizare bazat pe
reguli stricte, pe respectarea literei norme, formalizare excesiva, inovare redusa
schimbabilitate relativa, acestea trebuie sa fie indeplinite intocmai.
Acest comportament este dat de confluenta a 4 dimensiuni:
- comportamentul personalitatilor publice precum si a celor subordinate acestora
sunt de tipul tehnocratului adept al sistemului oligarchic, valori esentiale:
politica, ierarhia, formalismul excesiv, monopolul. Deschiderea catre inovare e
redusa iar unele perceptii si atitudin9i nu au claritate sau uneori sunt gresite.
- Comportamentul de grup al functionarilor publici se caracterizeaza prin spirit
minutios dar limitat laincapacitate instruita, timorat de lege si dominat de
aceasta. Leadershipul este stimulat
- Structurile organizationala sunt de cele mai multe ori mecanicisite, zvelte,
multinivele, piramide rasturnate iar iar proiectarea posturilor este in unele
cazuri limitata, lipsita de claritate .
- Procesele organizationala sunt bazate pe proceduri stricet care se realizeaza
printr-un lant de departamente functionale cu specializare inalta. Procesul
decisional este limitat, foloseste probleme partial definite pentru care se
inventeaza solutii in interesul celor implicate in urma unor negocieri si
compromisuri.
Rezulta un comportament organizational dominat de reguli de rationalitate
impersonale, diviziunea muncii are priritate fata de produsele care asigura
valoare, scopul final fiind aplicarea politicii conturata de legislative, crestea
puterea statului, a interventionalismului statului.
2. Intensitatea birocratica

Se masoara in sistem bidimensional sau tridimensional.


Sist. Bidimensional birocratia se considera o functie de structurarea si
concentrarea activitatii.
Sistemul tridimensional se adauga variabila controlului care poate fi impersonal
sau structurat.

Curs 5
Birocratia organizationala continuare
Conceptual de birocratii
Evolutia teoretica si practica a birocratiei se poate analiza pornind de la
conceptia lui Webber , care focalizeaza 3 dimensiunii ( charisma, autoritatealegalrationala si traditia) pana la analizele desfasurate de Mintrzberg, care prezinta
birocratia prin intermediul birocratiei simple, masina birocratiei, ivizionalizarea,
birocratia profesionala , adocratia administrativa precum sic ea de operare.
In acest spatiu al birocratiei, intervine si scoala relatiilor umane, care critica
aspectele crtitce , teoretice si practica ale acesti process.
3. Critica birocratiei
1) Specializarea stricta si inalta structurare a activitatilor se gasesc in
incompatibilitate cu nevoia de crestere si dezvoltare umana.
2) Puternica dependenta fata de autoritatea formala controlata cu centralismul
excesiv elimina spirtiul creative.
3) Regulile stricte si impersonale conduc la abordarea unui nivel minim de
performanta.
4) Specializarea puternica eliminina viziunea asupra scopurilor si favorizeaza
confuzie intre obiective si mijloace de realizare.
Fara a elimina aspectele benefice ale birocratiei, in special sub dimensiunea
eficacitatii, in perioada actuala, birocratia genereaza stress, lipsa timpului fizic etc.
4. Atenuarea birocratiei
1. Extinderea modelului privat asupra modelului:
- birou cu respectarea particularitatilor celui din urma astfel:
- in sectorul public o prima particularitate asupra modelului se poate prezenta prin
relatia:
DC/DQ > DV/DQ

Minimul costului managerial care se inregistreaza in sectorul public > valoarea


manageriala create in acelasi sector de activitate. De asemenea, minimul costului
managerial > profitul marginal obtinut in acelasi sector de activitate.
DC/DQ > D/DQ

D - profit

Profitul sau asteptarile sociala au o sfera de cuprindere larga si poate fi realizat prin
diferenta dintre alocat si cheltuielile de acoperire. Pentru sporirea profitului in
sectorul public, se pot utiliza sisteme competitive care presupune puternica stimulare a
salariatilor, decizii fundamentale in raport de cerintele pietei, modernizarea procesului
strategic care presupune servicii si bunuri da calitate la un nivel al costurilor
suportabile.
2. realizarea unui comportament performant in cadrul tuturor structurilor
organizationale care pot fi aplatizate, reduse , scop in care se impuune un agent efcient
intre numarul de manageri / administratori si numarul de salariati.
3. Folosirea unui instrumentar managerial specific afacerilor cum ar fi
managementul prin obiective, managementul prin exceptii, TQM, managementul
costurilor totale si valoarea riscurilor.
Aceste metode se operationalizeaza in sect public prin actiuni de imputernicire si
delegarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor.
4. Delegarea si imputernicirea sunt folosite in mod limitat ceea ce elimina
viziunea tuturor salariatilor asupra scopurilor organizatiei si comportamentul acestora.
5. Limitarea impartirii in clase de tip administratori ( inclusive rutinieri si
mecanicisti) si profesionisti ( intelectuali).
6. simplificarea procedurilor administrative prin utilizarea constanta a IT-ului
( transfer electronic al informatiilor intre organelle administrative si cetateni).
7. Instruirea generalistilor din procesele administrative in domeniul
managementului care sa transfere comportamentul birocratic in cel de tip competitive
( vezi sist. de recrutare, stimulare a salariatilor).
8. Glisarea culturii organizationale din zona templu, birocratica, a
procedurilor in zona culturii matriciale sau a celei tip sarcina.
9. Introducerea unui certificate de administrator sau manager in sectorul publiccerinta realizata in sect. public fata de cel privat in care verdictul nu exista.
10. Comportamentul din sect. pub. Poate fi competitive daca sunt enumerate si
realizate cerintele anterioare deoarece resursele sunt limitate dar pot crea/ asigura
performanta.
Curs 6
1.Conceptul de cultra organizationala
2.Sistemul culturii organizationale
3.Tipologia culturii organizationale
4.Influente asupra culturii org
5.Cultura politica si administratia publica
6.Schimbarea culturii org.

1.Cultura organizatiei desemneaa un ansamblu de


cunostinte,idei,reguli,standarde, valori ,manifestari ,premise cu privire la modul in care
se desfasoara munca si cel de tratare al oamenilor.
Trasaturi
a)caracter holistic
b)caracter istoric
c)fundamentata social
d)corelatii cu elementele de antropologie
In organizatii exista o cultura dominanata si subculturi
organizationale.Mecanismele de organizare sunt de suprafata si de
profunzime.Conceptul de cultura se coreleaza cu comportamentul angajatilor,cultura
nationala,istoria ,mediul extern al organizatiei,natura acesteia si trasaturile fondatorului
organizatiei.
2.Sistemul culturii organizationale
Sistemul reprezinta legatura intre 2 componente
A)vizibila
B)invizibila
O structura asemanatoare se prezinta prin metafora icebergul organizational care
coreleaza structura organizatiei cu elementele ei formale su dimensiunile
nonformale(invizibile)
O alta structura a sistemului este
a) culturi pozitive care asigura o valoare nou organizatiei
b)culturi negatice care elimina indeplinirea obiectivelor organizatie
3.tipologia culturi organizationale
Candy strucureaza cultura in 4 categorii
1.cultura tip putere
2 templu
3.persoana
4.sarciana
1.cultura tip putere(panza de paianjen) este prezentata sub forma unor
cercuri concentrice legate prin diagonala.Sistemul normativ este restrans,controlul fiind
desfasurat de o persoana cheie.
Decizia rezulta din influente si nu din procese logice.Organizatiile din zona
politicului au acest tip de cultura si se caracterizeaza prin risc inalt care elimina de
multe ori securitatea.Atmosfera este aspra,dura moralul redus,fluctuatia personalului
mare.Managementul organizatiei este de tipul in fiecare moment toti pe baricade
2.cultura de tip templu se caracterizeaza prin elemente formale accentuate
care pot fi prezentate printr-un templu ale carui coloane sunt copmartimentele
functionale iar acoperisul strategia organizatiei.
Standardizarea este accentuata,pozitia ierarhica este sursa de putere.Eficaciteta
aceste culturi este corelata cu un mediu stabil lipsit de turbulente.Manageriisunt adeptii

stabilitatii si predictabilitatii.Aceasta cultura este denumita si cultura birocratica


specifica sectorului public.
3.cultura de tip persoana se caracterizeaza prin sprijinul nelimitat al tuturor
salariatilor fata de administratorul sau managerul general cultura tip roi de stele .
Nr organizatiei este redus datorita obiectivelor org comune si nu a celor individuale.
Este specifica org care desfasoara activitati de baza de proiecte.Firele sunt mai
rezistente,genereaza noduri cu o organizatie matriciala.Indeplinirea obiectivelor depinde
de mobilizarea fiecaruia,a intregii echipe,sistemul de influente are la baza puterea
profesionala,administratorii sau managerii pot avea puterea profesionala administratorii
sau managerii pot avea dificultati practice datorita flexibilitatii si controlului
organizational
O alta structura a culturii propusa de Kennedy si Deal,care grupeaza
cultura in 4 clase :
1.cultura tip macho bursa
2.cultura tip pariaza pe organizatie
3.cultura procedurilor adm pub
4.cultura munca si certitudine
Gruparea culturii in cele 4 clase se realizeaza in functie de feed-back-ul
organizatiei care poate fi rapid sau lent si riscul actiunilor organizatiilor care variaza
intre dimensiunea scazuta si cea inalta.
4.Influnete asupra culturii organizationale
a)propietatea
b)dimensiunea
c)tehnologia
d)istoria
5.cultura politica si dimensiunea publica se fundamenteaza pe principii
precum :
a)libertate si constrangere
b)loialitate si incredere
c)angajarensi neincredere
in practica se accentueaza un termen sau altul in functie de extensia culturii
politice supra culturii din adm publica.
6. Schimbarea culturii org presupune :
-obiectul schimbarii
-tipologia schimbarii
-nevelul de schimbare
Procesul propriu zis al schimbarii.