CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZ N
MANAGEMEN TUL STRATEG IC

1.1. Contextul economico-social actual

Trim ntr-o perioad caracterizat prin schimbri rapide i deseori imprevizibile care succint,
se remarc printr-o serie de consecine nefavorabile, traumatizante:
1. Evoluia mediului cu modificri fundamentale:
a.) n context tehnico-economic: doar aprecierile cantitative nu mai pot defini complexitatea i
nivelul dezvoltrii organizaiei i a societii. Abordrile calitative contureaz un orizont mai real,
devenind imperios necesare cu toate c au un grad ridicat de subiectivism i sunt deseori utilizate
pentru a justifica i nu pentru a direciona.
b.) n context social: criza de identitate se accentueaz, indivizii i colectivitile nu mai
percep elementele de progres. Obiectivele i idealurile personale sunt tot mai greu de definit iar rata
insatisfaciilor este n continu cretere.
c.) n context ecologic: degradarea mediului reprezint o realitate dur i ireversibil. Politica
ecologic nu se poate zona, reprezint o problem de interes global, fiind condiionat de
cunoatere, educaie i resurse financiare.
2. Noile condiii ale ntreprinderii:
a.) Lipsa de motivare. Motivaia reprezint o problem individual i de situaie, iar
managementul prin anticipaie propus de Jean Carlzon [11] este nc departe de a fi perceput,
nsuit i aplicat;
b.) Lipsa de ncredere fa de conductori i instituii. Conductorii sunt principalii exponeni
ai instituiilor, care deobicei impun condiii restrictive, pretind contribuii financiare tot mai mari, se
delimiteaz de responsabiliti, crend sentimentul instabilitii i inutilitii lor n rndul maselor
populare.
3. Managementul i cerinele sale prioritare:
a.) Chiar dac responsabilitile manageriale sunt clar definite, deseori ntlnim situaii cnd
nu sunt asumate i respectate de ctre conductori i acionari; criza de etic managerial se
accentueaz ntr-o lume n care corupia, antajul, produsele subcalitative i degradarea mediului
reprezint doar cteva consecine nefaste;
b.) Managementul strategic prin aciunile sale trebuie s conduc la obinerea eficienei,
eficacitii i excelenei n afaceri [30], asigurnd cadrul pentru participarea voluntar a angajailor
la viaa organizaiei, printre dezideratele strategice majore regsindu-se i politica privind crearea
unei culturi organizaionale care s susin demersurile de viitor al ntreprinderii;
c.) Renunarea la concepiile mecaniciste n organizare i conducere. Analizele recente ale lui
Pascal Athos [10] asupra influenei filozofiei tradiionale orientale n management arat c
managementul japonez i american se aseamn 95% i totui filozofiile manageriale sunt diferite
n toate aspectele eseniale. Dac lum ca baz de comparaie atitudinile fa de teoria celor 7 S ai
firmei Mc Kinsey, divergenele eseniale dintre cele dou coli manageriale sunt remarcate la patru
5

factori: metode, stiluri, grupuri de lucru i obiective superioare. Conform unei logici raionale, n
managementul japonez elementele calitative rezultate din dimensiunea psihologic intervin la nivel
de eficacitate asigurnd ndeplinirea obiectivelor stabilite; omul japonez revine n centrul
preocuprilor conductorilor, punndu-se accent prioritar pe inovaiile sociale. n acest context se
poate concluziona c strategia i cultura organizaional reprezint filozofia noului management
care determin i susine nlocuirea preceptelor tayloriste n practica organizrii i conducerii
ntreprinderilor industriale.
1.2. Coninutul managementului strategic
Studiul i elaborarea teoriei strategiei manageriale dateaz din perioada anilor 60 ai secolului
XX, cnd s-au cutat explicaii cu privire la rezultatele diferite obinute, dup aceeai perioad de
funcionare, de firme cu un start i potenial asemntor din punct de vedere tehnic i economic.
Concluzia confirm faptul c rezultatele au fost condiionate de modul n care fiecare firm n parte
i-a pregtit i i-a pus n practic politica de viitor: firmele care au avut un program au obinut
rezultate bune pentru c i-au impus obiective clare, au gsit procedurile avantajoase, materializnd
sistemic i etapizat politica respectiv.
ntreprinderea reprezint o organizaie de tip special, creat pentru a realiza profit i care i
desfoar activitile ntr-un mediu extern ce conine numeroi factori de risc. Factorii de risc, pe
baza lucrrilor tiinifice, a cercetrilor i a practicii manageriale pot fi identificai, cuantificai,
atenuai sau chiar anulai. Toate aciunile sistemice, sistematice i raionale prin care se determin
politicile de viitor ale firmei in cont de modificrile din mediul intern i extern al ntreprinderii,
date primordiale pe baza crora se cldete teoria i algoritmul managementului strategic,
component fundamental a tiinei conducerii.
Managementul strategic reprezint un ansamblu de aciuni specifice conducerii de vrf a
ntreprinderii, prin care pentru obiectivele propuse se investigheaz, evalueaz i elaboreaz cile ce
asigur materializarea acestora, definind cadrul de implementare i dezvoltare, resursele i
mijloacele necesare, nominaliznd responsabilii aciunilor i criteriile de apreciere a eficienei i
eficacitii demersurilor realizate. n perioada de nceput a managementului strategic, specialitii de
la Harward Bussines School [18] au formulat trei teorii fundamentale care i menin actualitatea,
reprezentnd repere importante i pentru curentele moderne:
1.
Strategia reprezint un ansamblul de obiective, politici i planuri de aciune
concepute i implementate pentru a ndeplini corespunztor scopurile propuse.
2.
Strategia ca form i coninut, difer n funcie de sectorul industrial i de tipul de
ntreprindere.
3.
Strategia integreaz dou demersuri importante i egale ale conducerii:
fundamentarea strategiei i punerea ei n practic.
Formularea strategiei impune directorului general (fig. 1.1) o conduit specific, care
presupune luarea n considerare a unor factori eseniali de care depind rezultatele finale ale
demersului strategic:
1. Oportunitile i constrngerile manifestate de mediul extern.
2. Forele i slbiciunile ntreprinderii.
3. Valorile personale ce caracterizeaz principalii responsabili implicai n managementul
strategic, n special top managerii.
4. Ateptrile consumatorilor, cu privire la comportamentul organizaiei i produsele sale.

Punctele forte i
slabe ale firmei

Factori
interni

Oportuniti i constrngeri
din partea mediului

STRATEGIA
FIRMEI

Capacitatea
managerial

Factori
externi

Doleanele i
preferinele clienilor

Fig. 1.1. Factorii eseniali n formularea strategiei, dup HBS [18]

Desconsiderarea total sau parial a factorilor nominalizai de HBS poate explica, n bun
parte, rezultatele negative sau anomaliile din funcionarea unor ntreprinderi. Strategiile
prefabricate, conform teoriei contingentii [25] trebuie considerate corespunztoare doar pn la
un anumit raionament; ele necesit adaptri i corecii, uneori majore, n funcie de condiiile
interne i externe specifice, dar i de capacitatea managerial a conductorilor.
Strategia adoptat domin formularea deciziilor la toate nivelele organizatorice i n toate
funciunile ntreprinderii. n 1969 pe baza studiilor de la General Electrics firma de consultan Mc
Kinsley a propus noi dimensiuni pentru teoria i practica strategiei de firm:
- crearea domeniilor de activiti strategice (DAS) uniti relativ independente caracterizate
prin obiective i politici specifice; o ntreprindere poate avea n gestionare mai multe DAS-uri,
derulate n aceiai perioad de timp: realizarea unui nou produs, reducerea cheltuielilor de
producie, cercetarea unor noi tehnologii, promovarea produselor pe o pia n declin etc.;
- revizuirea planurilor strategice la nivel de sediu; o altfel de exprimare a teoriei
contingentii;
- utilizarea matricilor de analiz ca tehnic de lucru pentru definirea strategiilor i alocarea
resurselor, metod mprtit mai trziu i de alte curente manageriale sub denumirea de
gestiunea portofoliului sau planificarea strategic a portofoliului de activiti.
Exist analiti ai managementului strategic, de exemplu R.A. Thietart [37], care consider c
strategia conduce la decizii ce reprezint combinaii (fig. 1.2) ntre probleme economice, politice i
operaionale. Problemele economice sunt cele care in de raionalitatea tradiional, cele politice in
de jocul i strategiile actorilor, iar problemele operaionale sunt definite de structurile i procedurile
formale.
Probleme
politice

STRATEGIA

Probleme
economice

Probleme
operaionale

Fig. 1.2. Structura managementului strategic, dup R. A. Thietart [37]

7

1.3. Managementul strategic i managementul operaional

Chandler Alfred [20] a evideniat legturile puternice dintre strategia ntreprinderii i structura
organizaional, menionnd c pentru fundamentarea strategiei sunt utilizate date, informaii,
cunotine, idei i rezultate ale unor activiti cotidiene, care apoi sunt sistematizate, interpretate i
transferate n programe de perspectiv. Strategia reprezint prima component a managementului
industrial, elementul cheie n asigurarea continuitii i dezvoltrii firmei; cealalt component
managerial o reprezint organizarea, cea care dispune n spaiu i timp, dup un regulament bine
conceput, elementele de baz ale sistemului productiv: materia prim, echipamentele i personalul
operativ. Cele dou sunt componente interdependente, prima integreaz ntreprinderea n mediu ca
un sistem deschis, cealalt asociaz mediul intern al ntreprinderii cu un sistem cibernetic,
autoreglabil, complex (fig. 1.3) al crui randament trebuie s fie supraunitar, asigurndu-se astfel
rentabilitatea economic.
NTREPRINDEREA
MEDIUL
INTERN

MEDIUL
EXTERN
Strategie

Organizare
Fig. 1.3. Dezvoltrile manageriale n teoria anilor 60 - 70.
Din istoricul tiinei conducerii [25] putem concluziona c n perioada anilor 60 - 70 se
recunosc, n principal, dou direcii de dezvoltare: una de management strategic (MS) i alta de
management operaional (MO) (fig. 1.4), ambele avnd ca scop, n planuri temporale diferite, de a
identifica soluiile i de a implementa deciziile n cazul problemelor manageriale.
n timp ce prin demersurile strategice se proiecteaz i creaz unitatea productiv, prin cele
operaionale se integreaz, exploateaz i eficientizeaz potenialul existent. Domeniul comun ale
celor dou categorii manageriale: integrarea potenialului n mediul economic; att strategia ct i
operaionalul, n planuri temporale diferite, armonizeaz rezultatele ntreprinderii cu ateptrile
mediului. [22]
PROIECTAREA POTENIALULUI
CREAREA POTENIALULUI

MANAGEMENT
STRATEGIC

INTEGRAREA POTENIALULUI
EXPLOATAREA POTENIALULUI
EFICIENTIZAREA POTENIALULUI

MANAGEMENT
OPERAIONAL

Fig. 1.4. Categoriile prioritare ale activitilor manageriale [22]

Managementul se constituie astfel ca un proces continuu de decizii, unele unice, dificile i
riscante, altele foarte frecvente, de rutin, diferenele dintre decizia strategic i decizia operaional
(tab. 1.1) fiind majore: coninut, metod de lucru, competene, durata de implementare, mediul
afectat, etc. [22]

Tabel 1.1. Caracteristicile definitorii ale deciziilor manageriale

Caracteristica
Decizia
Decizia
operaional strategic
1. Impact
Limitat
Global
2. Durata de pregtire i implementare
Redus
Mare
3. Reversibilitate
Mare
Redus
4. Dimensiunea de integrare a elementelor Limitat
Multipl
5. Mediul afectat
Limitat
Larg
6. Obiective
Clare
Intuite
7. Repetitivitate
Mare
Nul
Adaptat
8. Structurarea procesului de decizie
Algoritmic
situaiei
9. Nivel ierarhic decizional
Baz / Mediu
Vrf
Exploatarea Creare de
10. Natura deciziei
potenialului potenial
Convergen, Divergen,
11. Competene solicitate
rigoare
creativitate
Diferenele remarcate ntre caracteristicile deciziilor operaionale i strategice nu impun
stabilirea unei scri de valori i de prioriti ntre ele; fiecare decizie se formuleaz prin un demers
sistemic, creativ, realizat cu inteligen i consum considerabil de energie, iar evidenierea
coninutului i a structurii lor este realizat doar pentru o bun cunoatere a demersurilor specifice
i pentru cultivarea calitilor umane care s susin i s satisfac ct mai eficient aciunile respective.
Caracteristicile deciziilor strategice i operaionale sunt definitorii nu numai n precizarea
profilului personalului ce va fi recrutat pentru ndeplinirea sarcinilor respective, ci i pentru un
diagnostic managerial al ntreprinderii cu ajutorul unei matrici (fig. 1.5) care definete poziia real a
ntreprinderii n funcie de tipurile de management utilizate. Din matrice, rezult c se obin
performane durabile doar dac n aceeai msur sunt dezvoltate la nivel nalt ambele categorii de
management. Dac managementul operaional eficient nu poate fi susinut de un management
strategic corespunztor, ntreprinderea poate s-i asume doar riscuri pe termen scurt, iar lipsa
preocuprilor n ambele componente manageriale conduce la stagnare sau chiar regres.
Management
operaional
EFICIENT

ASUMARE
RISCURI
PE TERMEN
SCURT

PERFORMANE
DURABILE

ASUMARE
RISCURI
PE TERMEN
LUNG

REGRES
INEFICIENT
INEXISTENT

DEZVOLTAT

Management
strategic

Fig. 1.5. Matricea de diagnostic managerial [25]

Trebuie specificat faptul c analiza diagnostic a demersului strategic se realizeaz concomitent
n ambele medii definitorii pentru ntreprindere: extern i intern. Direciile de analiz extern:
concurena, sectorul industrial, produsele de substituie .a., conduc la strategii specifice:
diversificare, cretere, internaionalizare etc., pe cnd cele de analiz intern: resurse, competene,
structuri, cultur organizaional, tehnologii, determin alte categorii de strategii: recentrare,
reconsiderare .a.
9

1.4. Cultura organizaional, fundament al managementului strategic

Cultura organizaional [24] cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme,
simboluri i rituri care-i transmit i imprim mesajul asupra comportamentului angajailor, cu
implicaii directe asupra eficienei, eficacitii i imaginii ntreprinderii.
P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin metodele
teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat. Pentru H. Laroche
cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale, care nu
gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i mediului. T. J.
Peters i R. H. Watermann [30] consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit
cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele
realizate de ntreprindere (fig. 1.6) existnd o corelaie direct i evident.
Structura
organizatoric

Resurse

Sisteme
manageriale

Schimbri fizice

Potenialul
uman

Comportamentul
personalului

Cultura
organizaiei

Schimbri
intelectuale

Strategia

Reuita
Performan

Fig. 1.6. Relaia Strategie - Cultura Organizaional - Performan

H. Simon consider cultura organizaional ca o frontier a raionalitii creat ca un rspuns
la demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficienei capacitii cognitive a indivizilor, teorie
care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la modificrile din
mediul intern i extern.
Cultura organizaional (fig. 1.7) este determinat de trei categorii de factori:
factori centrali, sunt determinai de resursele umane ale organizaiei i ei sunt
reprezentai de:
profilul i personalitatea conductorilor;
riturile i simbolurile specifice instituiei;
comunicaia
factori manageriali care sunt generai de metodele i instrumentele de lucru
manageriale:
strategia;
structurile i procedurile;
sistemele de conducere;
- factori de mediu, generai de starea organizaiei i a mediului exterior.
O scurt prezentare a acestor factori ne relev dimensiunea i importana lor n managementul
strategic i contribuia la valoarea rezultatelor obinute n urma demersurilor efectuate.

10

FACTORI DE MEDIU
FACTORI CENTRALI

Rituri
Simboluri
Profilul i
personalitatea
conductorului

Comunicaia
Cultura de
ntreprindere

Strategia

Sisteme de
conducere
Structuri
Proceduri
FACTORI MANAGERIALI

Fig. 1.7. Factorii determinani n cultura organizaiei

A. Profilul i personalitatea conductorului. Managerii de la orice nivel, prin
comportamentul lor, expresie a personalitii i a pregtirii, genereaz i impun un tip i un anumit
grad de cultur. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de moral nsuite,
comportamentul etic, percepia viitorului, rezistena la schimbri, autoritatea i fermitatea, spiritul
participativ, asumarea riscurilor reprezint forme de expresie dar i simptome pentru determinarea
nivelului de cultur organizaional.
B. Riturile i simbolurile. Etapele angajrii, comportamentul zilnic al angajailor, ritualurile
instituionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea ntreprinderii constituie o baz important
i obligatorie n construcia i cultivarea culturii organizaionale
C. Comunicaia. Sistemul prin care informaiile interne i externe sunt recepionate,
prelucrate, evaluate i valorificate, construcia reelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de
stimulare a ideilor i a inovrii, reprezint aciuni dar i criterii prin care se pot defini libertatea de
aciune i decizie, ordinea, participarea voluntar i colaborarea n organizaie.
D. Strategiile. Elaborarea i implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc,
pregtire, perfecionare, perseveren. Documentele strategiei trebuie s defineasc i schimbrile
specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme i valori acceptate i nsuite de
angajai care vor asigura reuita aciunilor ce prefigureaz realizarea obiectivului.
E. Structuri i proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcionale i documentele de
lucru specifice, competenele i nivelele de cunotine, gradul de descentralizare, delegarea de
autoritate relev atitudinea fa de viaa cotidian dar i fa de nivelul de implicare n asigurarea
perenitii ntreprinderii.
F. Metodele de conducere. Natura, mrimea i coninutul sistemelor de planificare, bugetare,
salarizare, control, etc., precum i tehnicile de conducere reprezint factori generatori de cultur
care susin existena i dezvoltarea organizaiei.
G. Factorii de mediu. Cultura organizaional nu este determinat n totalitate nici de mediul
naional sau societal i nici de mediul economic al organizaiei, iar ntreprinderile subscriu la
anumite valori dominante din mediul care le nconjoar, fr a opera schimbri majore n propria
cultur. n atare condiii, modificrile economice, sociale, tehnice i ecologice din mediul
11

nconjurtor trebuie luate n considerare i gsit politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la
noile condiii.
Cu certitudine, cultura organizaional este format din evidene mprtite care direcioneaz
comportamentul indivizilor n organizaie, cultur care se proiecteaz i se construiete printr-un
proces sistemic, orientat spre educarea i formarea continu a ntregului personal angajat, n dorina
de a rezolva dou dintre cele mai importante probleme ale organizaiei: adaptarea la mediu i
integrarea individului.
Orice ntreprindere care funcioneaz are o cultur organizaional specific, ns trebuie
analizat dac aceasta constituie un sprijin real n realizarea eficienei i eficacitii, parametrii
fundamentali ai managementului i ai organizaiei. Demersul are ca suport o analiz paralel ce se
realizeaz ntre strategia propus i cultura organizaional capabil s o susin, rezultatele obinute
impunnd categorii de intervenii difereniate. Dac cultura organizaiei corespunde obiectivelor
strategice stabilite prin politicile de viitor, o ntreinere i stimulare a culturii existente (fig. 1.8) se
dovedete a fi aciunea necesar i suficient; dac cultura de ntreprindere nu mai corespunde
strategiei propuse, prin metode i tehnici specifice se vor efectua modificri, se vor corecta anumite
elemente i repere culturale pentru corelarea cu noile cerine; dac ntreprinderea este nou, avem
ansa s nu gsim nimic relevant n materie de cultur organizaional, cultura trebuie creat i
dezvoltat printr-o serie de aciuni etapizate, n care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile
fundamentale, valorile mprtite, normele, regulile i comportamentele indivizilor.
Cultura organizaional

Natura interveniei

ntreprinderea nu
dispune de o cultur
organizaional

DEZVOLTARE
Crearea unei culturi
organizaionale

Cultura organizaional
nu corespunde
strategiilor

MODIFICARE
Aciuni punctuale orientate
pe elemente culturale

Cultura organizaional
corespunde strategiilor

CULTIVARE
ntreinerea i stimularea
culturii organizaionale

Fig. 1.8. Interveniile n cultura organizaional [24]

1.5 Cultura managerial, suport al managementului strategic
n noiunea de cultur managerial sunt cuprinse cunotinele tehnice, economice, sociale,
informaionale precum i abilitile de conducere care faciliteaz nelegerea unor situaii de fapt i
creeaz premisele anticiprii dezvoltrilor ulterioare ale ntreprinderii [1].
Nivelul culturii manageriale caracterizeaz n bun parte conductorul i i susine aciunile
ulterioare. Pentru M. Godet [22] cultura managerial este focalizat n trei poli de activiti (fig.1.9)
i constituie un factor determinant n managementul strategic:
ANTICIPAREA

ACIUNEA
CULTURA
MANAGERIAL
MOBILIZAREA

Fig. 1.9. Polii culturii strategice, dup M. Godet [22]

12

Anticiparea: presupune activiti prin care se culeg i se filtreaz informaiile. Crearea unui
sistem informaional capabil s prevad viitoarele schimbri din mediu conduce la o situaie
favorabil caracterizat prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocat
analizei i identificrii soluiilor eficiente.
Aciunea: reprezint n cultura managerial activitile de implementare, de punere n practic
a soluiei strategice alese, eludnd birocraia sau structurile funcionale greit construite. Lipsa unor
legturi funcionale corespunztoare care s evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la
tendinele viitorului, pot s ntrzie aciunea strategic sau chiar s o anuleze.
Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune aciuni prin care persoanele implicate n
derularea strategiei s fie informate, iar dac nu se poate obine aprobarea i participarea voluntar a
acestora, este necesar ca s se asigure neutralitatea lor, evitndu-se strile i situaiile care ar
conduce la mari prejudicii.
n managementul strategic toi polii culturii manageriale sunt la fel de importani, lipsa unuia
periclitnd existena unei reale culturii organizaionale i implicit ansele de reuit n demersul
strategic.
1.6. Evoluia managementului strategic [22]
Succint vom prezenta cele mai importante etape n dezvoltarea teoriei i metodologiei de lucru
a strategiei manageriale.
A. Controlul bugetar. n anii 20 mai multe ntreprinderi americane (Du Pont) au introdus
metodele de previzionare bugetar, la nceput pe un an de zile, stabilindu-se corelaii ntre resursele
financiare alocate i aciunile strategice propuse, nominalizndu-se totodat i responsabilii pe
fiecare aciune strategic.
B. Politica colii Harvard. n cursul anilor 50 la Universitatea Harvard a fost dezvoltat o
nou disciplin managerial, care iniial se considera a fi o politic general de organizaie, n
scopul mririi profitului i a valorii aciunilor prin armonizarea strategiilor direcionate spre produse
i piee. n politicile dezvoltate, orizontul temporal de previziune a fost substanial mrit (ntre 2 i
10 ani) n schimb tehnicile i procedurile de lucru au rmas mecaniciste pentru c previziunile erau
elaborate pe baza unor metode rigide, limitate, care considerau viitorul un prezent extrapolat,
prelungit i eventual determinat linear n condiii deja cunoscute. Doar dup anii 60 o serie de
cercettori au propus elaborarea unei politici strategice bazate pe analize specializate, direcionate
spre capacitile i resursele firmei pe de o parte, i pe comportamentul mediului exterior pe de alt
parte, lundu-se n considerare i aptitudinile, comportamentele i valorile manageriale ale
conductorilor. Au fost elaborate o serie de modele de demers strategic, dintre care cel mai cunoscut
este modelul LCAG (fig. 1.10), dup iniialele autorilor (Learned, Christensen, Andrews, Guth) care
reprezint i astzi un algoritm de lucru n strategia afacerilor. Cteva precizri legate de coninutul
modulelor din modelul LCAG trebuie menionate. n primul rnd, inconsecvena n formularea
obiectivelor poate plasa ntreprinderile i aciunile acesteia ntr-o situaie confuz i neproductiv;
obiectivele noi trebuie s se ncadreze n finalitile formulate de firm prin misiunile i scopurile
declarate i n concordan cu alte strategii deja n derulare. Conductorul, n orice moment, este un
gestionar al mai multor strategii care nu pot fi subordonate unor scopuri contradictorii, efectul de
sinergie oblignd managerii de a utiliza n comun factorii i resursele organizaiei. Formularea
problemei are o importan deosebit pentru ntreaga desfurare a elaborrii strategiei precum i
pentru asigurarea identificrii deciziei corecte. Etapa este iniiat de ctre utilizator, manager sau
conducere executiv, i reprezint consecina unei examinri critice a situaiei reale, a simptomelor,
formulnd clar i concis criza real care trebuie soluionat. n ceea ce privete diagnosticul
strategic, trebuie precizat c nu exist o soluie unic, aplicat universal; exist metode i tehnici de
diagnostic, majoritatea elaborate pe baza experienei acumulate n domeniu. Tentaia de a accepta
prima alternativ fezabil trebuie evitat pentru c, de cele mai multe ori, priveaz managerul de
posibilitatea gsirii celei mai bune soluii. Catalogul de soluii trebuie complectat cu mai multe
variante care conduc la rezolvarea problemei, dar n condiii diferite cu alte nivele de performane
13

realizate i cantiti de resurse utilizate. Alegerea soluiei const dintr-un proces de comparare a
variantelor propuse cu ajutorul unor criterii de evaluare prestabilite, criteriul maximizrii
reprezentnd, n majoritatea cazurilor, argumentul major al deciziei.
Implementarea soluiei, reprezint etapa n care soluia aleas prin decizia adoptat, este
transpus n practic folosindu-se n acest scop toate prerogativele, abilitile, resursele i energiile
manageriale, demonstrnd c procesul strategic nu se ncheie odat cu demersurile teoretice
desfurate anterior.

Formulare obiective

Identificarea problemelor
Diagnosticul strategic

Identificare variante
Catalog de soluii

Evaluarea soluiilor

Alegerea unei soluii

Implementarea soluiei
Fig. 1.10. Modulele modelului LCAG [8]

C. Planificarea strategic. Prin anii 70 I. Ansoff [4] a dezvoltat metoda de analiz strategic
cu noi instrumente specifice: curbele de experien, tehnica de extrapolare prin vectori i matrici,
algoritmul demersului strategic, dnd coeren aciunilor manageriale n prospectarea i asigurarea
viitorului organizaiei.
D. Planificarea lin sau SOFT STRUCTU
MANAGEMENT. Se tie c moda n conducere este
schimbtoare, i de-a lungul secolelor
REanumii factori productivi, n funcie de progresele
tehnologice i sociale ale momentului,STRUCTU
au fost considerai prioritari i fundamentali n viaa
organizaiei. Firma de consultan Mc Kinsey
a realizat un model al succesului asigurat de apte
R
variabile independente
dar
care
se
condiioneaz
reciproc i influeneaz
SYTEMS deciziile strategice.
STRATEGY
Modelul 7S (fig.STRATEGI
1.11) denumit astfel datorit variabilelor a crorSISTEME
denumire n englez ncep cu
litera S, scoate n
E eviden c nu exist o ordine preferenial sau o ierarhizare ntre aceti factori,
iar strategia adoptat implic reconsiderri
la nivelul
celorlali factori de succes.
SHARED
VALUE
VALORI
MPRTITE
SKILL
METODE

STYLE
STIL
14

STAFF
PERSONALUL

Fig. 1.11 Modelul celor 7 factori de succes ai firmei Mc Kinsey

Tot n aceiai perioad, Peters i Waterman n Search of excellence [30] demonstreaz c
excelena n afaceri reprezint un deziderat mplinit doar dac managementul conduce la eficien i
eficacitate ntr-un mediu cooperant, creativ. Cele opt secrete ale excelenei n afaceri (tab. 1.2)
reprezint o premis pentru rezultatele ateptate de toi actorii implicai n procesul economic.

Tabelul 1.2 Cele 8 secrete ale excelenei dup Peters i Waterman

1. Obinerea asentimentului n aciune
2. Dezvoltarea capacitii de a asculta clientul
3. Crearea unui climat care favorizeaz autonomia i a spiritul novator
4. Obinerea productivitii pe baza motivrii personalului
5. Mobilizarea n jurul unor valori fundamentale
6. Consideraie fa de cei care tiu s fac
7. Construcia unei structuri simple i adaptive
8. Combinarea rigorii cu supleea

Criza economic din anii80 a indus un scepticism general i a condus la o relativ deziluzie fa
de planificarea strategic: sunt contestate chiar i spiritul sistemic sau hipercentralizarea precum i
timpul, considerat de unii pierdut, acordat planificrii; japonezii conduc fr strategii, fr politici
directoare prestabilite, considernd strategia doar o consultan i nu un scop n sine. Este perioada n
care s-a lansat teoria haosului economic: conductorul trebuie s gseasc acele soluii care s scoat
firma, chiar i parial, dintr-o dezordine care nu poate fi controlat, atitudinea de adaptare la condiiile
reale fiind singura ans de existen. S-au elaborat 42 de principii ale managementului haosului (tab.
1.3) dup care trebuie s se orienteze conductorii care doresc s fac fa dezordinei i fluctuaiei interne
i externe, clasificarea principiilor n apte categorii globale urmrind realizarea unei concentrri a
aciunilor nominalizate.

15

Tabelul 1.3 Cele 42 de principii ale Managementului Haosului

A. INOVARE I CALITATE
1. Lansarea unei revoluii n calitate
10. Dezvoltarea unei strategii pentru inovare
11. Formarea unor echipe multidisciplinare pentru dezvoltri
12. nlocuii propunerile cu proiecte i prototipuri
13. nlocuii nu avem nimic de inventat i luai n calcul perfecionarea
16. Personificai inovaiile
18. Cifrai inovaiile
19. Facei ca inovaia s devin un mod de via pentru toi.
B. OAMENII: MOBILIZARE I POLIVALEN
15. Aplaudai campionii
20. Implicai ansamblul personalului n toate activitile
21. Organizai ct mai des echipe polivalente
22. Investii timp n recrutare
23. Investii n capitalul uman ca n maini
24. Acordai stimulente financiare pentru tot ce este important
25. Garantai stabilitatea personalului
C. STRUCTURILE: SIMPLITATE I DESCENTRALIZARE
26. Simplificai radical nivelele de conducere
27. Redefinii rolul cadrelor medii i considerai auxiliarii ca paznici
28. Simplificai i eliminai procedurile birocratice
30. Dezvoltai delegarea de autoritate
36. Distrugei toat birocraia
38. Punei la punct sisteme simple pentru a ncuraja participarea i nelegerea
39. Simplificai sistemele de control
40. Difuzai informaiile ctre toi
D. STILUL DE CONDUCERE
17. Susinei i recompensai detectarea precoce a eecurilor.
Nu personalizai eecurile unor proiecte bine fcute
29. Probeaz zi de zi circumscrierea concurenial a conducerii
31. Conducei prin exemplu personal
32. Practicai un management transparent
33. Devenii un auditor asiduu
35. Examinai fiecare act de delegare i consecinele sale
E. RELAIILE CU PARTENERII
2. Devenii un susintor al serviciilor
3. Construii o capacitate de rspuns total la solicitrile clienilor
4. Devenii un veritabil internaionalist
6. Ascultai clienii, utilizatorii, detailitii
9. Fii pislogit de client
14. Utilizai gura la ureche pentru demersul marketing
34. Asigurai-v c, pentru personalul n contact cu clienii, acetia
reprezint stpnii ntreprinderii
42. Pretindei o perfect integritate n toate acordurile interne sau externe
F. OBIECTIVELE NTREPRINDERII
5. Construii un caracter unic pentru ntreprindere
7. Facei din producie prima arm a marketingului
8. Investii n personal, vnztori, servicii, distribuie
16

37. Concentrai-v precis asupra a ceea ce s-a modificat recent

41. Fixai obiective financiar cu pruden
E. Viziunea strategic. Anii 90 pe lng o serie de evenimente istorice: cderea zidului
Berlinului, rzboiul din Golf, desfiinarea Tratatului de la Varovia etc., au i o serie de consecine de
alt natur: retragerea influenei statului n economie, explozia informaticii, dezvoltarea
biotehnologiilor. n acest context organizaia nu va defini i implementa o planificare rigid, mai
curnd metodic i etapizat se va lansa ntr-o analiz a competenelor sale fundamentale, baz pe
care-i va construi propria reea de activiti.
n viziunea modern, demersul de planificare, are un efect limitativ iar Mintzberg [27] a
nominalizat trei categorii de erori care pot denatura rezultatele ateptate n urma aplicrii unei strategii
rigide de tip Ansoff:
eroarea de predeterminare: este foarte dificil de a previziona cu o precizie acceptabil
evoluia mediului;
eroarea de detaare: greit se crede c planificarea poate fi independent de opiunile
operaionale - acestea condiioneaz strategia!
eroarea de formalizare: n dorina de a exprima totul cantitativ, se limiteaz intuiia i
inovaia, veritabile generatoare de progres.

CAPITOLUL

II

C O N I N U T U L M A N A G E M E N T U L U I S T R A TE G I C

2.1. Conceptul de planificare strategic

n sens mai restrns, strategia, cuvnt grec cu genealogii militare, reprezint tiina i arta care
definete procedeele de conducere a strilor conflictuale, facilitnd angajarea n lupta cu adversarul
n condiiile cele mai favorabile. Astfel, strategia n industrie presupune existena concurenei, a
unui mediu intern i extern n continu schimbare, gestionnd o serie de activiti specifice, pe
termen lung: diversificarea produciei, dimensionarea capacitilor de fabricaie, alegerea
echipamentelor, stabilirea proceselor tehnologice, normele de calitate, programele de
retehnologizare etc. n etapa de programare strategic influena mediului exterior asupra deciziilor
luate este considerabil, astfel nct pe lng politica intern a organizaiei pe care o conduce, un
adevrat manager gndete i acioneaz n funcie de strategia concurenei. Strategia este o aciune
pe termen lung care afecteaz ntregul sistem sau o bun parte din acesta, finalizat printr-o decizie
luat n condiii de incertitudine n ceea ce privete aprecierea riscului.
Metodele de lucru, schemele tip, teoriile i procedurile nu pot fi generalizate, pentru c
demersul strategic trebuie s fie raional, realist, bazat pe informaii certe, coninnd aciuni
previzibile. De-a lungul anilor, strategia a fost asociat cu funcia de programare a managementului
sau ca o metod practic a conducerii normative prin care, pe baza unor date aproximativ
cunoscute, se stabilete un plan de aciune cu termene i responsabiliti prestabilite.
Literatura de specialitate [22] evideniaz clar diferena dintre programare i planificare. Prin
programare, pe baza experienei acumulate i a rezultatelor obinute n perioadele anterioare se
poate determina o previziune pentru viitor cu marje extrapolate ale valorilor obiectivelor pe care
ntreprinderea le va putea obine fr modificri n comportamentul su i deci fr un efort
suplimentar.
n replic, planificarea strategic cuprinde un cumul de activiti prin care se materializeaz
un obiectiv bine precizat i total diferit de simpla extrapolare a prezentului n viitor, obinut ca
17

urmare a unor modificri structurale, funcionale, organizaionale etc. i prin continua adaptare la
schimbrile din mediul intern i extern. Astfel, planificarea reprezint un demers prin care deciziile
din prezent pot asigura materializarea viitorului, iar gestiunea previzional realizeaz pentru
ntreprindere un cumul de activiti specifice de necesitate absolut, prezentat actorilor interesai
prin tabele, declaraii, figuri i scheme. Planificarea reprezint proiectarea viitorului dorit i
identificarea mijloacelor pentru a-l materializa.[25]
O decizie bun n prezent bazat pe previziune pregtete viitorul innd cont de realitatea
nconjurtoare iar planificarea conine cumulul de aciuni ce evideniaz dorina firmei de a
influena viitorul. ntr-un celebru articol P. Druker [12] definete planificarea prin dou categorii de
considerente total opuse, dar complementare n efortul de a nelege coninutul politicii strategice:
Ceea ce nu este:
Planificarea nu este doar o previziune, pentru c definete obiectivul ntreprinderii de a
realiza un anumit nivel n viitor, care reprezint categoric mai mult dect o extrapolare.
Planificarea nu ne impune adoptarea unor decizii n viitor, ea faciliteaz demersul de a
lua azi decizii, n funcie de consecinele lor n viitor.
Planificarea nu elimin riscurile interne sau externe.
Planificarea nu are ca el prioritar elaborarea unui plan: rezultatul aciunilor, planul este
mai puin important ca aciunile nsi (planificarea).
Ceea ce este:
Planificarea este un instrument de aciune: ea ofer ntreprinderii suportul tiinific de a
aciona corect i realist pentru viitor; este o aciune algoritmic i normativ.
Planificarea este un instrument de motivare: presupune o circulaie corespunztoare a
informaiilor ctre actori astfel nct fiecare angajat s se simt motivat prin adeziune i reuita de
ansamblu.
Planificarea este un instrument de coeren: ea asigur alinierea aciunilor ntre persoane,
departamente sau nivele.
Planul de aciune se poate schimba cnd datele iniiale se modific, ns planificarea
strategic n sine nu, pentru c ea reprezint mai mult dect o gndire de moment, ea este o
stare de spirit care incit i determin adoptarea unei atitudini realiste, dinamice, adaptive.
Planificarea nu se realizeaz de la sine, nu este etern i imuabil, mai ales c permanent
apar dereglri, obstacole i fenomene neprevzute care impun reconsiderarea
raionamentelor. Trebuie s remarcm c, orice conductor are un orizont limitat de
cunotine, aptitudini i nelegere, el poate aciona conform pregtirii i experienei
acumulate i n aceste condiii planificarea strategic adoptat, implementat i exploatat
este esenial influenat de valorile manageriale ale conductorilor.
Planificarea strategic ajut n a defini i a realiza obiectivele de viitor ale
organizaiei prin formularea unui plan a activitilor cu faze i etape care trebuie realizate
pentru ca obiectivele propuse s fie ndeplinite, precum i atenionarea i prevenirea
conductorilor n faa unor schimbri rapide ale mediului, sugernd diferite ci de urmat n
funcie de intensitatea i direcia perturbaiilor. Desigur, cnd schimbrile din exterior sunt
lente, managerii vor opera modificri rezultate din experiena acumulat, dar n situaia
producerii evenimentelor imprevizibile i rapide ei trebuie s dezvolte noi strategii care s
18

rezolve problema unic iar calea de rezolvare, n ambele cazuri trebuie s urmeze anumite
etape bine precizate. Efortul de a dezvolta un studiu de strategie managerial este foarte
mare, necesitnd colaborarea cu specialiti n sisteme productive i consultani n eficien
economic, precum i pregtirea unui personal calificat care s utilizeze sofisticate i
complicate modele matematice, metode de simulare i diferite sisteme de planificare.
Aplicarea n practic a strategiilor presupune deasemenea considerabile investiii n timp i
n bani, iar rezultatele se fac simite dup o perioad ndelungat, ani de zile. Din aceast
cauz, managerii trebuie s nvee s dezvolte i s implementeze strategiile detailate prin
analize i planuri de proces, reconsidernd opticile i oportunitile n funcie de noile
informaii obinute.
Strategia poate fi definit din cel puin dou puncte de vedere:
-

care sunt obiectivele pe care organizaia vrea s le realizeze?

ce face organizaia, care sunt aciunile prin care se materializeaz procesul de obinere
al rezultatelor propuse, ca rspuns la schimbrile pe parcurs, ale mediului.
Orice demers n managementul strategic rspunde la patru ntrebri care include att

planificarea ct i aciunea:
1 ncotro mergem (obiectivul)?
2 cum ajungem acolo (strategia)?
3 care este schema de aciune (tactica)?
4 direcia este corect (control)?
O serie de caracteristici deosebesc planificarea strategic de celelalte tipuri de
programare:
-

registrul n timp a problematicii abordate i a deciziei adoptate;

impactul deciziei strategice asupra ntregului sistem;
concentrarea efortului, dozarea resurselor, cumularea activitilor, focalizarea
intereselor pe o direcie relativ ngust;
modul de a lua deciziile; strategia pentru a putea fi pus n aplicare are nevoie de o
serie de decizii de un anumit tip, sintetizate ntr-un model stabil;
nivelul de penetrare, strategia influeneaz un spectru foarte larg de departamente
funcionale i de activiti, de la alocarea resurselor pn la programarea zilnic a
fazelor i operaiilor; n acest sens strategia devine o coloan vertebral n jurul
creia se construiesc celelalte planuri ale organizaiei, aducndu-i o contribuie
esenial la succesul sau insuccesul ntreprinderii pe termen lung.

2.2. Etapele demersului strategic

Integralitatea demersului strategic cu principalele etape este prezentat schematic,
algoritmic n fig. 2.1, i cuprinde patru mari domenii de activiti: diagnosticul strategic,
decizia strategic, implementarea strategiei i controlul strategiei [22].

19

Circuitele de revenire din algoritm demonstreaz faptul c demersul strategic este

iterativ, putndu-se relua pe baza rezultatelor obinute, fie n procesul de stabilire a
obiectivelor, fie n redefinirea opiunii strategice sau a planului operaional, sau n
corectarea bugetului.
Analiza
ntreprinderii

Analiza
mediului
Previziune
strategic

A. Diagnostic
strategic
Oportuniti
Constrngeri
Viziune strategic
B. Decizie
strategic

Fore. Slbiciuni
Competene i resurse

Comparaie

Obiective
strategice

Ecart
strategic

Opiune
strategic
C.
Implementare
strategie

Plan
operaional
Buget

D. Control
strategic

Control

Fig. 2.1. Etapele demersului strategic [22]

A. Diagnosticul strategic cuprinde activiti prin care se efectueaz analize interne i externe
n funcie de obiectivele propuse, obinndu-se informaii i date relevante despre capacitile i
resursele organizaiei, dar i a modului n care mediul exterior agreeaz sau nu demersul propus.
20

Diagnosticul strategic se bazeaz n primul rnd pe metoda analizei sistemice care evalueaz
caracteristicile dinamice i sensibilitatea sistemului industrial innd cont de:
- limitele funcionale ale sistemului;
- reaciile, ambiana i comportamentul mediului;
- caracteristicile variabile ale elementelor componente.
Ca metode de lucru n diagnosticul strategic [25] se utilizeaz att analiza ct i sinteza, ambele
cu termeni operaionali specifici ce iau n considerare factori cantitativi i calitativi relevani pentru
strategia propus.
Pentru a adopta o decizie bun, managerii trebuie s gseasc toate informaiile necesare care
definesc complect problema i obiectivele care urmeaz a fi materializate. n realitate, o serie de
informaii sunt incomplete, altele inaccesibile, iar anumite evenimente din demersul strategic au un
comportament probabilistic, ceea ce mrete incertitudinea deciziei, problema strategic i demersul
strategic fiind caracterizat printr-un grad de risc ridicat, datorit factorilor de influen, umani,
materiali, financiari care au manifestri imprevizibile. Riscul devine astfel un element important al
politicilor strategice care le ncadreaz fie n categoria problemelor stohastice care au obiectivele,
strategiile i informaiile corect formulate, dar datorit desfurrii n timp a evenimentelor, pentru
fiecare strategie, cu o anumit probabilitate estimat, se poate determina rezultatul final sau a
problemelor nedeterminate, n care managerii cunosc obiectivele dar informaiile despre elementele
definitorii, despre evenimentele viitoare i alternativele posibile sunt incomplete, iar riscul nu mai
poate fi estimat i doar implicarea creativ i realist a conductorilor poate elimina falsul i
inexactitile, dezvoltnd soluia rezonabil.
B. Decizia strategic. Demersul strategic se realizeaz pentru a fundamenta, alege i
materializa politica pe termen lung. Dup cum am vzut, programarea este o previziune determinat
printr-o extrapolare a trecutului, care nu solicit eforturi suplimentare din partea organizaiei i prin
care, putem determina c dup o perioad de timp t+4 vom obine o cretere linear a rezultatelor fa
de perioada de referin t. n replic, obiectivul, depinde de o serie de elemente specifice i obligatoriu
presupune un angajament suplimentar, n principal de resurse financiare, materiale i umane din
partea organizaiei pentru a ndeplini obiectivul: creterea cifrei de afaceri, creterea ratei de
rentabilitate, dezvoltarea reelelor i a pieelor de desfacere etc. Este normal ca ntre obiectivul
strategic i previziunea programat s existe o diferen, ea se numete ecart strategic (fig. 2.2) i
reprezint valoarea suplimentar pentru care organizaia trebuie s se mobilizeze i s-i direcioneze
aciunile ntr-un efort corespunztor structurat i coordonat.
obiectiv
Cifra de afaceri
Rata rentabilitii
Ecart
Mrimea pieei
strategic

t+4

previziune

ani

Fig. 2.2. Ecartul strategic [22]

Tehnica raional de selectare a opiunii strategice [4] a fost elaborat de ctre I. Ansoff (fig.
2.3), o transpunere inspirat a teoriei procesului decizional formulat de H. Simon i conine:
identificarea soluiilor, evaluarea soluiilor i selecia soluiei definitive.

21

Identificarea soluiilor posibile

Evaluarea soluiilor posibile
Selecia soluiei definitive
Fig. 2.3 Etapele procesului decizional, dup I. Ansoff [4]
Decizia reprezint etapa n care este aleas soluia definitiv cea care va fi implementat
pentru realizarea obiectivului propus, rezultat dintr-un proces decizional care conine activiti prin
care se genereaz alternative, se evalueaz alternativele, i se selecteaz alternativa cu rezultatele
cele mai bune.
Merit evideniat etapa de evaluare a soluiilor posibile, realizat pe baza unui grup de criterii
i mrimi prestabilite, naintea fazei de elaborare a soluiilor. n general, pentru strategiile
ntreprinderii, criteriile de msurare a eficienei sunt mrimi care exprim preuri, productiviti,
termene, costuri, calitate, etc. care prezint importane diferite pentru decident, i deci dup
nominalizarea lor vor fi ierarhizate, clasificarea cea mai comod realizndu-se cu ajutorul unui tabel
cu dubl intrare [25] prin care fiecare criteriu este individual evaluat fa de celelalte criterii,
stabilindu-se dac este mai important sau nu dect criteriile cu care a fost comparat.
Selectarea soluiei const dintr-un proces de comparare a variantelor propuse pe baza
criteriilor prestabilite, a performanelor tehnice, a eforturilor financiare solicitate i a eficienei
calculate, valori prezentate n uniti comparabile, aciune care presupune transformarea
indicatorilor fizici n indicatori valorici prin metode estimative, cea mai cunoscut i utilizat fiind
teoria utilitilor. Soluia optim se alege pe baza criteriului maximizrii rezultatelor pe durata de
via anticipat a sistemului, dar deseori se opteaz pentru o variant care reprezint un compromis
ntre diferiii factori care trebuie luai n considerare. Este mai util s gseti un ac n carul cu fn,
dect s gseti un anumit ac n carul cu fn (H. Simon).
Identificarea soluiilor posibile se poate realiza i cu ajutorul teoriei vectorilor de cretere,
metod de lucru matriceal elaborat de Ansoff [4], care ntr-o abordare logic, etapizat, a construit
o matrice de stri n care produsele i pieele reprezint caracteristicile definitorii pentru obiectivul
organizaiei iar pentru matrice constituie vectorii de cretere, reprezentare n care (fig. 2.4) se pot
materializa patru strategii specifice:
Vectori de produs

Vectori
de pia

Produs

Actual

Nou

Actual

Penetrarea
pieelor

Produse noi

Nou

Piee noi

Pia

Diversificare
total

Fig. 2.4. Matricea vectorilor de cretere, dup I. Ansoff [4]

Evaluarea posibilelor soluii se realizeaz prin mai multe metode de lucru, inclusiv cu ajutorul
unei grile de comparaie cu un coninut specific fiecrei strategii, care elaborat nainte de
identificarea variantelor, are toate ansele s reprezinte o real baz decizional eliminnd
subiectivismul i ideile preconcepute.
Grila de evaluare strategic (tab. 2.1) reprezint un instrument algoritmic pentru procesul
decizional i se elaboreaz etapizat i logic:
- se definesc criteriile dup care se realizeaz evaluarea;
- se pondereaz criteriile n funcie de importana lor;
22

se evalueaz fiecare soluie n raport cu fiecare criteriu de evaluare;

se calculeaz scorul total al alternativei prin nsumarea valorilor evalurilor ponderate
pentru fiecare criteriu.
Tabelul 2.1. Grila de evaluare strategic [22]
Alternative Alternativa Alternativa Alternativa Ponderea
Criterii
1
2
3
criteriilor
Compatibilitate
Misiune
3
6
8
2
Valori
4
5
6
1
Structuri
7
5
2
1
Personal
4
7
8
3
Mediu
4
6
8
2
Sinergie
Comercial
2
4
5
3
De imagine
3
6
9
2
Financiar
4
5
9
1
De producie
2
7
7
2
De organizare
1
5
6
1
Cost
6
4
5
3
Rentabilitate
4
7
4
3
Fezabilitate
7
8
8
2
Total
120
152
169
Criterii notate de la 1 la 10;
Ponderea criteriilor de la 1 la 3

Metoda de lucru ctig n realism dac criteriile, ponderile i evalurile sunt obinute n urma
activitii unui grup de lucru format din specialiti n analiz sistemic completat cu utilizatori ai
strategiei respective.
n managementul strategic criteriile de evaluare se stabilesc n funcie de scopurile i
obiectivele propuse, dar acestea trebuie n final s evidenieze:
1. Filosofia firmei. Care sunt obiectivele economice, sociale, etice, estetice ale organizaiei?
Care este politica de viitor: agresiv sau stabil? Care este politica fa de angajai i fa de mediul
nconjurtor?
2. ansa de realizare a obiectivelor propuse. Fiecare strategie are o ans de a materializa
obiectivul definit printr-o anumit probabilitate, iar n acest context identificarea factorilor de
influen i cuantificarea mrimii acestora pentru fiecare soluie n parte, reprezint un demers
dificil dar necesar.
3. Riscul. Identificarea, evaluarea i asumarea riscului n fiecare strategie este condiionat de
valoarea echipei de conducere i atitudinea acesteia fa de riscuri. O echip timorat nu-i va
propune soluii cu risc mare i deci nici obiectivele propuse nu se pot ridica la nivele deosebite.
4. Forele i slbiciunile ntreprinderii. Criteriile de acest tip scot n eviden aptitudinile i
competenele organizaiei:
- tehnologia utilizat este cea mai adecvat?
- cum satisfac produsele ateptrile pieei?
- este preul un avantaj concurenial?
- care sunt atuurile concurenei?
5. Sinergia. Conducerea organizaiei trebuie s asigure continuitate strategiilor: strategiile noi
trebuie s beneficieze de ctigurile obinute din strategiile deja aplicate, iar calculul de tipul 2 x 2
= 5 reprezint rezultatul sinergiei: o combinaie de strategii vechi i noi, corespunztor
implementate, prin sinergie conduc la un rezultat global superior n comparaie cu suma aritmetic a
rezultatelor fiecrei strategii dezvoltate individual.
23

Sinergia reprezint efectul pozitiv al combinaiei de strategii, de exemplu:

- Cum, pe canalele de distribuie deja utilizate tradiional, vom introduce spre vnzare i noul
produs, astfel nct rezultatele economice s fie ct mai mari?
- Cum vom integra mai eficient noul echipament tehnologic achiziionat n parcul de maini i
dotri existente?
C. Planurile operaionale. Strategiile realizeaz o proiecie a viitorului dorit pentru firm,
dar pentru prezent este necesar ca aceast viziune global s fie transformat n planuri de aciune
precise i concrete, documente care n literatura de specialitate se numesc planuri de afaceri sau
planuri operaionale i reprezint aciuni derivate, substrategii derivate din strategia general, avnd
scopul de a stabili activitile specifice diferitelor funciuni ale ntreprinderii, care i aduc
contribuia la implementarea strategiei.
Planurile operaionale trebuie s defineasc i s coordoneze n timp real probleme punctuale clare,
concise; de exemplu, n cazul unei strategii de diversificare de produs, planurile operaionale sunt cele care
vor specifica:
- n ce uzin va fi executat noul produs?
- care este procesul tehnologic?
- ce investiii sunt necesare i cum se ealoneaz investiiile?
- cum finanm investiiile?
- se va mri capitalul firmei?
- crui segment de pia i se adreseaz produsul?
- care sunt canalele de distribuie?
- care va fi preul produsului?
- structura organizatoric actual este adecvat?
- cine sunt responsabilii aciunilor?
Pentru coordonarea activitilor, de cele mai multe ori, se creaz un grup de lucru condus de un
manager de proiect n care sunt cooptai specialiti n demersurile strategice, utilizatorii precum i
organizaiile i organismele care pot ndruma, consilia sau certifica rezultatele obinute.
D. Bugetele. Pentru fiecare funciune implicat n demersul strategic, prin bugetare se va stabili
angajamentul financiar pentru perioada precizat, de obicei un an, dup un model (tab. 2.2) care nu
difer mult cu grila propus de Harvard Business School. Se realizeaz o dispersie a strategiei globale n
diverse substrategii la nivel de departamente funcionale i pe mai multe nivele ierarhice. Bugetele
financiare stabilite nu sunt imuabile n timp: n funcie de rezultatele obinute, periodic, ele pot fi
raportate, decalate, devansate sau reajustate.
Tabel 2.2
Bugete financiare pentru strategii SCAI/SA
Strategii i substrategii Buget Buget
Buget
Buget
producie cercetare aprovizionare marketing
A. Produs nou
6000
1500
3500
1200
Cafetiera 002
B. Testri materiale
500
3000
1000
termoizolante
C. Promovare produs
150
50
4000
Usctor A3
D. Reducere
800
1000
cheltuieli producie
TOTAL
7300
5650
4550
5200
E. Controlul. Controlul nu se constituie doar ca o succesiune linear de examinri pentru c el
comport o arhitectur de tip ciclic, ierarhic, iterativ, coninnd operaii complexe. Schema
controlului strategic (fig. 2.5) evideniaz nivelele i problematicile specifice: cum

24

Studiu de mediu
Diagnostic
intern i extern

Convenim s
modificm
obiectivele?

Formulare
DA
de noi obiective
De la 1
la 5 ani

NU
Dorim s
revizuim
strategiile?

DA

NU

Cutarea
unor noi strategii
De la 3
luni la
un an

Evaluare
Dorim s
DAde noi bugete,
modificm
planuri
bugetele, planurile?
operaionale
De la o
sptmn la
3 luni
Fig. 2.5. Ciclul controlului n demersul strategic [22]
se stabilete i se verific stadiul obiectivelor, cum se decide soluia strategic sau mixul strategic;
cum se respect planurile, programele i bugetele stabilite, controlul constituind astfel un element
important n construcia logic i sistemic a demersului strategic.
Problema esenial cu care se confrunt managerii n demersul strategic este de a gsi un
echilibru ntre planificarea strategic i planificarea operaional. Prima, aproximativ, dezvoltat
pe orizonturi mari de timp, cu coeficieni i factori de risc apreciabili, reprezint un ochi de
control pentru conductor, de multe ori exclusiv financiar. A doua, mai apropiat de activitatea
executantului, ine cont de constrngerile existente i conduce la eficientizarea proceselor. n atare
condiii, rolul primordial al conductorului nu se reduce doar de a pune n micare soluia strategic
ci i de a demultiplica efectele previzibile ale acesteia la nivel de colaboratori, pentru a genera i
realiza un comportament coerent i cooperant, n consens cu obiectivul strategic.
2.3. Critica demersului strategic [22]
n literatura de specialitate se regsesc o serie de critici la nivelul formulrii i implementrii
strategiilor anilor 70, a demersului strategic prezentat.
1. Teoriile elaborate n perioade de cretere economic, nu sunt utilizabile i n etapele de
stagnri sau criz, pentru care specialitii recomand alte tipuri de strategii: restructurarea,
reducerea de investiii sau recentrarea.
2. Strategia dezvoltat dup modelul Ansoff prezentat n acest capitol, are un caracter abstract,
rigid, iar problemele de nivel operaional nu sunt suficient abordate i detaliate; logica procedeelor
de planificare este prea riguroas, fr a fi evideniat natura i motivaia activitilor.
3. Planificarea strategic se bazeaz pe un calcul algoritmic, n detrimentul unui demers
creativ i adaptiv, este greoaie i constrinctiv i se constituie ca o replic la noiunea de reaciune
negativ, fiind utilizat cu precdere de ctre tehnocrai i susintorii centralizrii i controlului
excesiv.
Dup Mintzberg [27] soluia o constituie strategiile emergente care se dovedesc suple i favorabile
descentralizrii, bazate pe modele sistemice flexibile, specifice anilor 90 i adaptate mediului tulburent,
incert.
Teoriile dezvoltate ulterior de Ansoff evideniaz existena unor surprize strategice care
trebuie intuite i detectate pentru a gsi cile i metodele de ripost adecvate. Latura delicat a
aciunii const n a detecta semnalele care prevestesc surprizele, de multe ori foarte slabe, inedite ca
manifestare. Ansoff a construit un algoritm de lucru utilizat n tehnica de detectare a surprizelor
strategice, mai ales cele din mediul exterior (fig. 2.6) care demareaz cu cunoaterea oportunitilor
25

dar mai ales a constrngerilor din mediu, identificarea replicilor surpriz i alegerea modalitilor de
rspuns, de ripost.
Evaluarea nivelului de cunotine asupra oportunitilor / constrngerilor
Analiza oportunitilor / constrngerilor
Identificarea replicilor posibile
Alegerea modalitilor de rspuns la replicile posibile
Implementarea unui sistem unificat de gestiune a surprizelor
Fig. 2. 6. Etapele detectrii surprizelor [4]
Prin teoria surprizelor strategice, Ansoff atrage atenia cercettorilor c nu este suficient
situarea pe un plaier satisfctor de percepie a realitii, ci permanent trebuie s depun eforturi
pentru adaptarea la noile condiii prin pilotarea adecvat a strategiilor cu ajutorul tehnicilor creative,
capabile de a percepe i chiar de a anticipa n timp real modificrile din mediu.
Au fost elaborate ase strategii de ripost pe care le poate utiliza conductorul n faa
surprizelor interne i externe sistemului.
Principalele strategii de ripost dup J. Allouche [3]
Prevederea
Ripost/atac direct Flexibilitate crescut
consecinelor

Relaie cu exteriorul

Tabel 2.3

Configuraia intern

Aciune extern.
Flexibilitate extern. Cunoaterea mediului.
Contraatac direct fa de Strategie de poziionare Previziuni sociale,
oportuniti/constrngeri a ntreprinderii n mediu economice i
Alegerea tipului de
Creare de potenial pe comerciale
contraatac
termen mediu i lung Studii de concuren
Elaborarea de programe Capacitate de reacie la Analiz
i bugete la nivel strategic evenimente catastrofale oportuniti /
constrngeri
Pregtire intern.
Flexibilitate intern. Autocunoaterea.
Pregtirea pentru
Flexibilitatea
Audit de capacitate
schimbrile din mediu conductorilor
Analiz de puncte
Identificarea
Flexibilitatea
tari/slabe
competenelor,
sistemelor i a
Modelare financiar
structurilor i resurselor structurilor de decizie a ntreprinderii.
necesare dezvoltrii
Flexibilitatea resurselor,
Diversificarea
competenelor

J. Allouche [3] a sistematizat tipurile de ripost (tab. 2.3) n funcie de mediul care produce
perturbaia precum i de atitudinea pe care conductorii o au fa de fenomen: atac direct,
flexibilitate sau prevedere. O politic echilibrat care s promoveze toate metodele de ripost
graduat i nuanat, poate conduce la o situaie aproape stabil, cu anse reale de a stpni i a
coordona corespunztor mediul intern i extern.

26

CAPITOLUL III
OBIECTIVELE INTREPRINDERII

3.1. Categoriile de finaliti pentru ntreprinderile industriale

Obiectivele, scopurile, competenele, misiunea i vocaia formeaz ansamblul de finaliti pe
care ntreprinderea, prin demersurile iniiale i activitile desfurate ulterior caut s le
materializeze coerent i unitar (fig. 3.1) reuind s creeze o imagine global a ceea ce trebuie s
ndeplineasc organizaia prin activitile i aciunile sale.
Competen
tehnic

Competen
comercial

Obiective
Competen
organizatoric

Competen
financiar

Fig. 3.1. Categoriile de finaliti ale ntreprinderii [22]

Dup P. Drucker [12], misiunea organizaiei l reprezint rspunsul clar i cuprinztor la
ntrebarea Ce realizeaz afacerea noastr?. n acest context, misiunea ATT (Societatea de Telefonie
American) se exprim sugestiv prin: Afacerea noastr este de a oferi servicii.
Scopurile, n general latente, devin explicite mai ales n perioada crizelor acute, ele nu depind
de voina conductorului rezultnd din constrngerile interne i externe inerente la care este supus
ntreprinderea: dezvoltare, supravieuire, creterea profitului, etc.
Vocaia corespunde rolului pe care conductorul dorete ca ntreprinderea s i-l asume n
mediul su, rspunznd astfel nevoilor i a aspiraiilor celorlali actori participani la viaa
economic, de exemplu se pot considera vocaie alinierea la nevoile pieei prin satisfacerea
dorinelor consumatorilor sau gestionarea raportului pre-calitate n beneficiul clienilor.
Competena (tiina, meseria) definete ceea ce tie i poate s fac ntreprinderea n plan
tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.
Noiunea de obiectiv, este preluat din tir i reprezint centrul intei prin care obine punctajul
maxim. n preocuprile managerului, obiectivul devine o reprezentare a strii viitoare pe care
conductorul dorete s-l materializeze printr-o politic coerent. Exprimat n termeni concrei,
cantitativi, obiectivul reprezint finalitatea care justific aciunile i demersurile ntr-o strategie. n
acest context, obiectivele reprezint jaloane, nivele de referin, inta care prefigureaz viitorul
pentru organizaie: dac scopul este maximizarea profitului, obiectivele de rentabilizare a
investiiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce determin elaborarea unor politici
foarte concrete prin care se asigur realizarea scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat i realizat, nicidecum o activitate n sine, el trebuie
definit cu claritate ntr-un limbaj comun tuturor actorilor interesai (conductori, executani, clieni,
furnizori etc.). Obiectivul trebuie s fie rezonabil i pentru a fi realizat necesit susinerea coordonat
prin metode, cunotine, abiliti i resurse care trebuie identificate, dimensionate i gestionate printr-un
program complex.
Obiectivul se definete complet prin patru componente obligatorii:
27

- atributul, coninutul obiectivului: rentabilitate, pre, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;

- o scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i
utilizat de conductor: rat (de acumulare), nivel (calitativ), scar (de duritate), grad (de
absenteism) etc.;
o norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior;
un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie
determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune,
la rndul su, o alt strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul) de 15%
(norma) n doi ani (orizontul de timp) este complect i corect formulat.
3.2. Funciile practice ale obiectivelor
Obiectivele sunt o reprezentare a strii viitoare a ntreprinderii, a activitilor sau a
rezultatelor sale, precum i instrumente prin care se direcioneaz o orientare fundamental n
politica general a ntreprinderii, genernd un demers prin care demarm i mbuntim afaceri
rentabile sau corectm defectele constatate. Prin obiective i subobiective putem s decupm
demersul strategic al organizaiei pe funciunile specializate cu referiri directe la specificul acestora,
devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conductorii departamentelor funcionale.
Dintre funciile practice ale obiectivelor merit s fie menionate:
Inovaia. Cutarea de obiective trebuie s determine conductorii de a iei din cadrul obinuit,
rutinier, i de a gndi novator, de a lua n calcul mediul cu riscurile sale, gsind soluii noi care s
rezolve problemele manageriale a cror decizii nu pot fi contingentate.
Sigurana judecii. Obiectivele servesc la aprecierea i clasificarea posibilitilor i a
variantelor de aciune, ele reprezint criteriile dup care se aleg soluiile n conformitate cu
aspiraiile. Exemplu: S presupunem c, pentru o organizaie, s-au identificat trei politici de
investiii pentru anul urmtor, fiecare cu o rat de randament bine precizat: A cu 15%, B cu 18%, C
cu 22%, iar obiectivul propus precizeaz necesitatea realizrii unei rate de randament de 20% i
deci doar varianta C este valabil i poate fi adoptat de conductorul organizaiei.
Asigur coeren strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializeaz prin decizii
multiple i secveniale care, dac nu sunt coordonate i direcionate de o viziune global, risc
generarea unor divergene deosebit de periculoase pentru organizaie. ntr-un demers strategic
sistemic, logic i realist deciziile se fundamenteaz pe obiectivele stabilite, genernd i producnd
aciuni complementare care creaz un efect benefic de sinergie.
Control. Obiectivele pot da msura performanelor obinute. Sistemul de previziune construit
pe baza valorii obiectivelor servete la compararea rezultatelor obinute i la determinarea
abaterilor, diferene care genereaz aciuni specifice n general de corecie i readucere a sistemului
la starea de echilibru.
3.3. Coninutul obiectivelor
Obiectivele sunt foarte diverse i definesc cele mai importante domenii de activitate ale
ntreprinderii dar i factorii implicai n procesul productiv; avem obiective interne sau externe n
funcie de scopul urmrit i de actorii pe care dorim s-i satisfacem. n fig. 3.2 se prezint o
decompoziie de acest tip, n care patru categorii de actori au obiective diferite cu privire la
rezultatele finale ale firmei. Reprezentarea are un caracter pur didactic i prezint exhausiv doar o
mic parte din categoria obiectivelor externe i interne ce pot caracteriza o organizaie, chiar dac
actorii nominalizai n exemplu sunt cei mai importani pentru ntreprindere.

28

OBIEC
TIVE
EX
TERNE
A
cionari

Mrirea
capitalului
firmei
istribuia de
dividende
Achiziii de
tehnologii

INT
ERNE
M

S
alariai

ediu

Evitare
poluare
ntreprindere
contribuabil
Implicaie
social

Conductori

Meninere
post
Ameliorare
Dcondiii de
lucru
Creteri
salariale
Fig. 3.2. Obiective interne i externe

Prestigiu
Flexibilitat
e
Cretere
Gestiune
resurse

O alt divizare a obiectivelor se poate realiza avnd n vedere acele

considerente ce izvorsc din misiunea, vocaia i scopurile pe care organizaia lea stabilit, ca de exemplu, obiective economice i obiective noneconomice, eluri
prin care se evideniaz importana i relevana pentru raiunea fundamental a
organizaiei de tip productiv att a contextelor economice ct i a celor sociale,
ca n fig. 3.3.
Obiectivelor economice de rentabilitate, productivitate, profit, flexibilitate li se adaug din
contextul social al organizaiei obiective specifice, umane, cum ar fi aspiraiile individuale sau
interesele de grup. Mai ales n cursul perioadelor de cretere economic, ca un corolar al excelenei n
management, politicile sociale au fost integrate n obiectivele prioritare ale conducerii, n care aspiraiile
individuale sunt identificate prin creterea prestigiului, a recunoaterii calitilor individuale, a
securitii i autonomiei, condiionnd existena tuturor organizaiilor, indiferent de mrimea sau
localizarea lor geografic.

29

LISTA DE
OBIECTIVE

OBIECTIVE
NONECONOMIC

OBIECTIVE
ECONOMICE

Rentabilitate Rentabilitate
pe termen
pe termen
scurt
lung

Fle
xibilitate

Aspiraii
individuale

Preocupri
sociale

Prestigiu

Stabilitate
personal

Defensiv Ofensiv

Fil
Li
antropie
bertate i noneconomice
Fig. 3.3. Obiective economice

Obiectivele strategiilor dezvoltate de ntreprindere nu pot fi total

independente, de cele mai multe ori este preferabil a se stabili o ierarhie sau o
prioritate a acestora; ca de exemplu:
rentabilitatea pe termen scurt este mai important ca rentabilitatea pe termen

lung;
-

avantajele sociale de grup sunt mai importante ca aspiraiile individuale;

flexibilitatea fabricaiei este asociat diminurii riscului; dac tehnologia i dotarea
tehnic permite flexibilitate n fabricaie, nseamn c ntreprinderea se poate adapta
cererii pieei.
Fr ndoial, problematicile din planul social trebuie rezolvate concomitent cu cele din
planul economic, dezvoltndu-se armonios o spiral de progres a ntreprinderii i a prilor acesteia,
fr a deturna direcia i sensul de aciune prioritar. Performanele economice i sociale pot
constitui vectori de analiz ntr-o matrice (fig. 3.4) n care se evideniaz patru situaii posibile
pentru starea organizaiei.
Nivel de ateptare din partea
partenerilor (performane sociale)

R
idicat

Mediu

III

IV

Supravieuire

Zona de
performan

I
Pericol
iminent

II
Blocaj
social

S
lab

R
idicat

ediu
30

Nivel de ateptare
din partea conducerii
(performane economice)

Fig. 3.4. Matricea performanelor economice i sociale

Doar plasarea n zona de performan poate reprezenta o poziionare
corespunztoare: zona I anun o moarte apropiat, iar zonele II i III reprezint
situaii cu dificulti n planuri diferite: blocajul social reprezint consecina
pentru ntreprinderea cu performane economice ridicate dar cu mari insatisfacii
sociale, n timp ce supravieuirea chiar dac creaz satisfacie social, lipsa de
performan economic nu poate prelungi la infinit o situaie defavorabil, fr
perspectiv.
3.4. Fixarea obiectivelor
Literatura de specialitate [33] relev faptul c exist dou curente n privina modului n care
sunt fixate obiectivele: coala normativ, care prevede reguli i proceduri utilizate n algoritmul
metodelor de lucru pentru stabilirea obiectivelor i coala descriptiv, focalizat pe observarea i
exploatarea diferenierilor practice, de la caz la caz, datorit circumstanelor n care se stabilete
fiecare obiectiv n parte.
n viziunea normativ dezvoltat de Ansoff, obiectivele strategice trebuie
s corespund anumitor condiii:
1.
Coninutul obiectivelor trebuie s fie corect precizat (cifr de afaceri, parte din pia,
nivel de costuri etc.).
2.
Obiectivul trebuie delimitat n timp: data la care obiectivul va fi realizat precum i
durata activitilor n funcie de condiiile specifice de lucru.
3.
Obligativitatea nominalizrii responsabililor, sarcinile pe care le au de ndeplinit i
resursele de care dispun.
4.
Ierarhizarea obiectivelor (fig. 3.5) reprezint o consecin a analizei logice din
demersul strategic; o serie de obiective sunt realizate prin sau cu ajutorul unor subobiective, care
ntre ele, pot fi complementare sau independente dar cu siguran toate convergente spre obiectivul
de rang superior.
De exemplu:
Creterea beneficiului
cu 25% n 5 ani ncepnd
cu 1 ianuarie 2000

Obiectiv de rang superior A

Subobiective

Reducerea
cheltuielilor de
transport cu
15% n 2 ani

Reducerea cheltuielilor
de producie cu 30%
n 3 ani

F
Reducerea cu 5% a
cheltuielilor cu salarizarea
n urmtorii 2 ani

E
Reducerea cu 40% a
costurilor de stocare
intermediar n 3 ani

31

Fig. 3.5. Sistemul ierarhizat de obiective

Obiectivul A este ndeplinit prin dou subobiective complementare ntre ele B i C; la rndul
su obiectivul C este realizat prin alte dou subobiective complementare ntre ele E i F.
5.
n termeni generali, obiectivele trebuie s fie:
- realiste; un obiectiv inadecvat, n neconcordan cu situaia constatat prin diagnosticul
i analiza efectuat consum timp i resurse, avnd un efect negativ asupra moralului
colectivului;
- actuale; un obiectiv care, acum doi ani putea fi obinut printr-un efort strategic
considerabil, azi poate reprezenta o performan comun, uor de realizat datorit
schimbrilor tehnologice, economice sau sociale;
- acceptate de personalul care este angajat n realizarea lor; actorii trebuie s cunoasc
obiectivele, implicaiile i consecinele acestora asupra mediului intern i extern. Un
obiectiv acceptat i asimilat de personalul organizaiei reprezint un factor motivaional
deosebit de important;
- scrise, pentru a elimina denaturrile sau interpretrile specifice canalelor orale, dar i
pentru a se putea realiza un control al realizrilor mult mai eficient al realizrilor.
3.5. Algoritmul de selecie a obiectivelor
Formularea metodic a obiectivelor (fig. 3.6) presupune respectarea unor etape [22].
Determinarea obiectivelor posibile

Operaionalizarea
obiectivelor
Compatibilitate / Incompatibilitate
Ierarhizare obiective

Obiective realizabile
Obiective reinute
Explicare
Comunicare
Implementare

C
onstrngeri
- resurse umane
- resurse financiare
- resurse legale
- resurse tehnologice

Valoarea
conductorului

Control
Fig. 3.6. Algoritmul de selecie a obiectivelor [22]
3.5.1. Cutarea de obiective. Aceast etap poate fi realizat fr a ine cont de avantajele i
dezavantajele firmei sau de oportunitile i constrngerile mediului. Prin metode de creativitate
[24] sunt gsite posibilele obiective care deseori sunt detaate de o logic riguroas ce limiteaz
imaginaia (brainstoming, sinectica, Metoda Gordon, cercurile de calitate). Se nominalizeaz
obiective care pot reprezenta repere fundamentale n conduita i strategiile viitoare ale firmei.
3.5.2. Operaionalizarea obiectivelor. Fiind cunoscut coninutul obiectivului, urmeaz
definirea complet a acestuia prin precizarea palierului de valori, a normei i a orizontului de timp:
- valorile pe care vom realiza (5% sau 10% cretere a productivitii);
32

- momentul cnd dorim ca obiectivele s fie realizate (n 3 ani).

3.5.3. Analiza relaiilor ntre obiective. Etapa are ca scop stabilirea relaiilor de prioritate
ntre diferitele obiective pe care ntreprinderea caut s le materializeze i modul n care ele se
influeneaz, convergena, complementatea sau divergena. Se realizeaz o serie de studii care
vizeaz evidenierea relaiilor de independen sau de dependen dintre obiective, astfel nct s
eliminm obiectivele care sunt evident conflictuale. De exemplu:
Cretere / Numr salariai cu Cretere / Export, reprezint obiective complementare;
Cretere /Rentabilitate cu Rentabilitate / Numr salariai, reprezint obiective n conflict;
Rentabilitatea cu Exportul, reprezint obiective independente.
3.5.4. Analiza fezabilitii obiectivelor. Pn la aceast etap, visele sau dorinele deosebite
pot fi considerate obiective, ns este cazul s analizm dac dispunem de resursele necesare, ntr-o
structur i cantitate suficient, astfel nct s putem materializa obiectivele: cunotinele
tehnologice, dotri, personal specializat, capital, conjunctur economic, cadrul legal etc.
3.5.5. Alegerea obiectivelor realiste. Din pcate o mare i foarte rspndit greeal, este
aceea de a nu compara obiectivele propuse cu valoarea echipei de conducere care va coordona
politicile ce asigur realizarea obiectivelor. ntre obiective i valoarea conductorilor trebuie s
existe un nivel sensibil egal: obiective grandioase, de anvergur, pot fi implementate doar de echipe
ndrznee, curajoase, cu spirit creativ. Un conductor timid, ezitant care nu-i asum i riscurile
inerente unei strategii, va cuta s menin organizaia la nivelul existent.
3.5.6. Implementarea obiectivelor. Viitorii responsabili ai diferitelor aciuni, precum i
personalul operativ direct implicat n activiti trebuie contientizai de necesitatea angajamentului
total, de aportul pe care-l aduc la cauza rezultat din obiectivul propus. Dac se constat reineri sau
rezisten la schimbrile pe care le implic strategia adoptat sunt necesare discuii i negocieri care
s identifice cele mai favorabile situaii pentru implementarea strategiei. Comunicaia explic i
motiveaz [12], nu este doar un slogan, statisticile artnd cu o relevan de necontestat c lipsa de
comunicare reprezint de cele mai multe ori, principala cauz a dezinteresului sau a
neangajamentului manifestat de operatori.
3.5.7. Controlul ndeplinirii obiectivelor. Mediul intern i extern este ntr-o continu
schimbare; ntre valoarea realizat i cea propus ca obiectiv pot aprea diferene tocmai datorit
acestor modificri, iar rectificarea obiectivelor, o aciune normal i realist; se impune ca o
necesitate mai ales n cazul n care analiza situaiei evideniaz faptul c obiectivul corijat corespunde
mai bine noilor condiii.
De multe ori, obiectivele provoac la incursiuni n spaii mai puin cunoscute pentru
specialitii organizaiei, deplasare care se poate materializa prin succese notabile doar dac
capacitile i capabilitile conductorului corespund nivelului de risc specific demersului respectiv.
Obiectivele trebuie s fie msurabile, crend posibilitatea de a monitoriza permanent
rezultatele intermediare obinute i compararea lor cu subobiectivele planificate; n atare condiii
utilizarea unor standarde, norme sau indicatori tehnico-economici ca obiective pentru aciunile
strategice, reprezint o practic des ntlnit.
Obiectivele reprezint linia de sosire pentru activitatea managerului, care trebuie s
gestioneze eficient resursele disponibile pentru a ajunge la timp i n condiiile impuse iniial la
punctul final al strategiei. Obiectivele nu sunt date secrete, create doar pentru uzul efilor, ele
trebuie discutate, explicate, analizate mpreun cu specialitii i executanii, asigurndu-se
nelegerea aciunilor i a consecinelor, obinndu-se un aport voluntar cu consecine favorabile n
ndeplinirea performanelor ateptate.

33

CAPITOLUL IV

DIAGNOSTICUL STRATEGIC

4.1. Rolul i obiectivele diagnosticului strategic

Diagnosticul reprezint una dintre etapele majore ale managementului strategic:

culegerea, analiza i interpretarea datelor care reflect realitatea, etap ce precede
obligatoriu formularea alternativelor strategice i adoptarea deciziei. Un diagnostic
strategic

corespunztor

identific

formuleaz

problemele

majore

ale

ntreprinderii innd cont de: oportunitile sau constrngerile impuse de mediul

extern, de diferena dintre categoriile i necesarul de resurse fa de posibilitile i
nivelul real al acestora, fr a neglija forele i slbiciunile organizaiei manifestate
n diferite funciuni sau domenii de activitate. Prin tehnicile i metodele de lucru
puse la dispoziie de analiza diagnostic, putem realiza o segmentare a diferitelor
activiti ale ntreprinderii n entiti omogene, demers necesar pentru a nelege i a
interpreta corect simptomele i comportamentul factorilor perturbatori din mediul
intern i extern. Finalitatea diagnosticului strategic l reprezint planul strategic,
document de aciune care trebuie s defineasc ntr-o manier coerent ansamblul
de opiuni fundamentale ale ntreprinderii pe termen mediu i lung (obiective, piee,
tehnologii, mijloace i resurse). La rndul sau diagnosticul strategic este o
component a diagnosticului global al ntreprinderii (fig. 4.1), focalizndu-i
tehnicile de lucru n dou sectoare majore: cea a mediului extern (concurena, piaa,
furnizorii), i cel reprezentat de propriul potenial intern (competene, tehnologii,
mijloace materiale, resurse financiare .a).
Diagnosticul intern se constituie ntr-o analiz care evideniaz potenialul strategic
al ntreprinderii, forele, atuurile, capacitile i aptitudinile pe care organizaia se
poate baza n aciunile declanate pentru a-i ndeplini obiectivele propuse. n
acelai timp, ntreprinderea are ns i slbiciuni, inconsecvene i caracteristici mai
puin favorabile care nu o susin n promovarea strategiei.
Diagnosticul extern are ca scop identificarea comportamentului mediului, starea
actual i evoluia n viitor, oportunitile favorabile sau constrngerile limitative,
34

ansele de dezvoltare sau frnele care pot stvili implementarea strategiilor i

atingerea obiectivelor propuse.
Decompoziia formal n diagnostic intern i diagnostic extern nu trebuie considerat
ca o abordare separat, independent: cele dou medii sunt foarte legate, iar
rezultatele condiionate. Diagnosticul intern nu are consisten fr raportarea sa la
concuren, valoarea absolut a ntreprinderii neputndu-se defini fr un studiu n
paralel cu piaa concurenial. Deasemenea, diagnosticul extern nu constituie un
tablou concludent fr corelarea sa cu starea ntreprinderii i modul n care aceasta
i deruleaz activitile. De fapt, forele unei ntreprinderi, ntr-un context
nefavorabil cu un mediu ostil se pot transforma n slbiciuni.

DIAGNOSTIC GLOBAL
DIAGNOSTIC ECONOMIC / FINANCIAR
DIAGNOSTIC FUNCIONAL
Segmentarea ntreprinderii n
funciuni specializate
Analiz extern
Analiz intern
Interaciuni i
Puncte tari / slabe
presiuni sectoriale
(mijloace, competene,
Concluzii
metode, organizare)
Recomandri operaionale
(Eliminare disfunciuni; ameliorare
performane)
DIAGNOSTIC STRATEGIC
SEGMENTARE STRATEGIC

ANALIZA EXTERN
ANALIZA CERERII

ANALIZA INTERN
ANALIZA
REZULTATELOR
FORE /SLBICIUNI

OPORTUNITI
/CONSTRNGERI
POTENIALUL I
STRATEGIILE
CONCURENEI
SITUAIA MEDIULUI
EXTERN
IDENTIFICAREA
VARIABILELOR I
TENDINA LOR

EVALUAREA POZIIEI
CONCURENIALE
CAPACITILE
STRATEGICE ALE
FIRMEI
FACTORII DE SUCCES
AI ORGANIZAIEI
35

Concluzii / Recomandri
PLAN STRATEGIC

Fig. 4.1. Diagnosticul strategic component a diagnosticului global [22]

Diagnosticul strategic constituie una dintre cele mai importante activiti prin care se
asigur datele necesare fundamentrii strategiei. Scopurile diagnosticului strategic
sunt diversificate i direcionate de coninutul obiectivelor propuse:
- segmentarea activitilor n entiti omogene, pentru a utiliza ct mai judicios resursele
organizaiei;
- determinarea nivelului de atracie a sectorului industrial i identificarea problemelor pe
care mediul exterior le creeaz organizaiei;
- analiza mecanismului de cretere /descretere a pieelor de desfacere;
- cunoaterea mecanismului economic specific sectorului, factorii de succes, politicile
concurenilor etc.

Spre deosebire de alte analize ale managementului care se fac fie apriori, fie
aposteori, diagnosticul nu se realizeaz dect n cazul unui organism existent.
Diagnosticul necesit un grad nalt de ndemnare, asigurat de un specialist n
analize care poate realiza un demers tiinific, metodic, profesionist.
4.2 Tipuri de secvene diagnostic decizie strategic
Diagnosticul strategic precede actul decizional i prin alternativele pe care le pune la
dispoziie l justific tiinific. ntre diagnosticul realizat i decizia adoptat se pot evidenia mai
multe succesiuni relevante pentru metoda de conducere aleas. Secvena raional interpune
mrimea obiectivului prestabilit (fig. 4.2.a) n demersul strategic, iar prin compararea cu obiectivul
36

se alege acea alternativ strategic care conduce la materializarea acestuia. n secvena raionalizat
(fig. 4.2.b) cea mai utilizat n practic, obiectivul este definit prin decizia strategic innd cont de
alternativele strategice elaborate. Deseori, n practica decizional, aparenta raionalitatea mascheaz
procese iterative complexe n secvene reale (fig. 4.2.c) acestea realizndu-se ntre fazele demersului:
diagnostice, alternative, obiective i decizii; nu trebuie totui s supraestimm raionalitatea i
linearitatea procesului de decizie strategic.
a
b
. Secvena raional . Secvena raionalizat . Secvena real
Diagnostic
Diagnostic
Diagnostic
strategic
strategic
strategic

Alternative
strategice

Alternative
strategice

Alternative
strategice
Obiecti
v

Decizie
strategic

Obiecti
v

Obiecti
v
Decizie
strategic

Decizie
strategic

Fig. 4.2. Secvenele diagnostic decizie strategic [22]

4.3. Segmentarea strategic

Utilizarea tehnicilor din diagnosticul strategic impun precizarea scopului pentru care
este iniiat demersul. Dac ntreprinderea realizeaz o producie diversificat, cu
tehnologii multiple, destinat mai multor piee, diferite ca mrime i compoziie,
diagnosticul trebuie precedat de o aciune de segmentare strategic: o
descompunere a ntregului sistem n subsisteme omogene pe baza unor obiective i
criterii prestabilite.
Segmentarea strategic [22] reprezint faza preliminar a unei analize strategice:
decuparea ansamblului de activiti ale ntreprinderii n domenii (segmente)
omogene n care se constat un comportament i o concuren specific.
Segmentarea strategic nu trebuie confundat cu segmentarea marketing care se
limiteaz la mprirea pieei pe baza unor categorii de clientel. Segmentarea
strategic este vast i comport mai multe dimensiuni, R.A. Thietard [37]
propunnd a se reine ntr-un demers specific minim trei direcii:
- tipul de clientel; ea poate fi clasificat pe zone geografice sau pe categoriile profesionale
ale utilizatorilor (persoane, ntreprinderi, administraie);
- tipul de nevoie satisfcut; criteriul de segmentare l reprezint funciunea sau tipul de
nevoie satisfcut prin produs (produs de consumaie, echipament, serviciu);
37

- tipul de tehnologie utilizat ce conine procedeele de lucru, materialele, structura costurilor.

Dimensiunea tehnologic are o importan deosebit mai ales n segmentarea strategic a
ntreprinderilor industriale; Renault, n brana automobilelor de mic, mijlociu i mare litraj susine
pentru fiecare tip de main segmente strategice distincte n funcie de implicaiile tehnologice pe
care le determin mrimea motorului.
Putem defini un segment strategic ca un spaiu la un moment dat, corespunznd unui tip de
client, unei categorii de nevoi, relevnd o tehnologie i necesitnd competene specifice pe baza
crora este posibil de a implementa o strategie distinct fa de concuren [37]
Dac principiile de segmentare strategic enunate par simple i evidente, realizarea practic a
segmentrii nu este lipsit de dificulti, o schem logic, metodologic a demersului coninnd
urmtoarele etape:
1. Identificarea ansamblului de activiti ale ntreprinderii sub aspect:
- tip de clientel;
- raportul dintre funcia produsului i nevoia satisfcut;
- circuitul de distribuie al produsului;
- tehnologiile de execuie.
2. Identificarea factorilor cheie de succes pentru fiecare din activitile care definesc cele
patru domenii de segmentare strategic (marketing, inovaia tehnologic, costuri de
producie, reeaua de distribuie).
3. Regruparea activitilor elementare ntr-un numr de domenii omogene n funcie de
factorii de succes.
4. O nou regrupare n cadrul domeniilor omogene, pe subgrupe de activiti care se
realizeaz cu aceleiai resurse, competene, tehnologii, canale de distribuie etc.
Segmentarea strategic n industria mobilierului (fig. 4.3) relev urmtoarele nivele:
Industria mobilier

ntreprindere
Material
e

Aglomerat lemn

Lemn

Plastic

M
etal

Public Industrie Birouri Bnci Spitale

Segmentare
strategic

Linii de Buctrii SufragerCanapele Dormitoare

producie

ii

Segmente
de pia
Canale de
distribuie

En gros Reele de Magazine Expoziii

magazine proprii
specializate
Fig. 4.3 Segmentarea strategic n industria mobilei

Unitile omogene n planul produselor i a serviciilor oferite care pot face obiectul unui
diagnostic strategic se numesc domenii de activitate strategic, DAS-uri n prescurtare.
Decupajul strategic nu corespunde cu organigrama ntreprinderii, fapt care poate conduce la
tensiuni i controverse n fazele de analiz i implementare n departamentele funcionale.
4.4. Metode utilizate n diagnosticul strategic
38

Diagnosticul nu este singurul tip de analiz pe care managerii l utilizeaz pentru a cunoate
realitatea: analiza atributelor, analiza circuitelor, analiza structurilor, analiza imprimatelor etc.
Diagnosticul precede ntotdeauna celelalte cercetri iar concluziile diagnosticului genereaz alte
analize specializate. Exist mai multe metode de a realiza un diagnostic: metoda direct, metoda
analizei economice i metoda mixt. Metoda direct impune un contact nemijlocit ntre analiti i
fenomenele supuse analizei. Metoda analizei economice utilizeaz evidenele financiare, contabile,
tehnico-operative pe care le prelucreaz statistic, evideniind raporturile calitativ-cauzalitate i
cantitativ-niveluri de performan. Metoda mixt este o combinaie ntre metoda direct i metoda
analizei economice compensnd prin observaie direct unele informaii nereale existente n
evidenele ntreprinderii.
n general diagnosticul se realizeaz de ctre o echip de lucru format din specialiti n
domeniile analizate, fiecare cu sarcini i atribuii clar precizate utiliznd o metodologie de lucru
specific. Pe lng cunotinele de specialitate, analistul trebuie s aib o atitudine obiectiv, s fie
tenace, ambiios, s-i organizeze lucrul metodic, meninnd la cote ridicate rigurozitatea i precizia
datelor culese. n acest sens, observarea i prezentarea datelor reprezint activiti ncrcate de o
responsabilitate deosebit pentru c fenomenele trebuie nelese, problemele trebuie detectate i
aciunile trebuie justificate explicit i convingtor. Datele culese pentru a realiza diagnosticul sunt
obinute prin observri continue sau periodice, studii pe documente, chestionare, interviuri, liste de
control.
Diagnosticul realizat se prezint conductorului sub forma unui raport n care trebuie s fie
specificate:
- descrierea sumar a situaiei existente;
- o critic a situaiei scond n relief punctele tari i punctele slabe;
- o evaluare a rezultatelor ateptate;
- un plan de intervenie;
- o evaluare a necesarului de resurse.

CAPITOLUL V

DIAGNOSTICUL EXTERN

5.1. Sectoarele de diagnostic extern

Pentru o firm reprezint un avantaj deosebit un nivel ridicat de informaii precum i
cunoaterea permanent a strii i evoluiei mediului exterior: oportunitile i facilitile de
dezvoltare i afirmare oferite, dar i piedicile sau constrngerile pe care le va resimi ntreprinderea
n activitile pe care intenioneaz s le desfoare. nainte de orice demers efectuat fie printr-o
abordare cantitativ, calitativ sau mixt trebuie precizat corect coninutul i aria mediului exterior,
practica managerial (fig. 5.1) evideniind faptul c exist mai multe nivele: un mediu exterior
foarte apropiat cu care societatea prin DAS-ul analizat, are un contact permanent, zilnic (furnizori,
clieni, concureni), i un mediu exterior conex (economic, legal, social, politic) cu care firma are
contacte periodice, dar a cror influen nu poate fi neglijat, i n fine un mediu exterior fr nici o
legtur cu activitile i preocuprile strategice ale ntreprinderii.
Mediu
de DAS1 i DAS2

39

independent

Mediu conex
pentru DAS1
Mediu apropiat
pentru DAS1

Mediu conex
Mediu apropiat
pentru DAS2
pentru DAS2
Fig. 5.1. Mediile care fac obiectul diagnosticului extern [22]
Mediul apropiat DAS-ului va fi analizat cu prioritate i n detaliu, la acest nivel orice
modificri de comportament sau de mrime are influene directe i imediate asupra derulrii
activitilor specifice DAS-ului. ntreprinderea este obligat s efectueze diagnostice specializate i
pentru domeniile conexe i uneori chiar pentru mediile ndeprtate care nu au tangen cu DASurile n derulare, dar ar putea avea, printr-un factor latent sau minor iniial, o influen puternic
pentru viitoarele DAS-uri ale ntreprinderii. Astfel, dup definirea obiectivului care declaneaz
diagnosticul, delimitarea sectorului strategic i a factorilor de influen specifici DAS-ului respectiv
(fig. 5.2), reprezint etape definitorii pentru nivelul de angajament, durata de realizare a
diagnosticului i calitatea rezultatelor obinute.

Factori
economici

Factori
politici

Factori
demografici

Factori
sociologici
Factori culturali

Factori
tehnologici

DAS

Factori
legali

Fig. 5.2. Factorii de influen din mediul exterior [22]

Practic, diagnosticul strategic extern este direcionat cu prioritate spre patru sectoare
importante: cererea, oferta, intensitatea concurenial i concurena (fig. 5.3), analizele specializate
permind
Cerere
Oferta

Diagnostic extern
40

Intensitatea
concurenial

Concurena

Fig. 5.3. Sectoarele prioritare ale diagnosticului extern [22]

prin diferite metode de analiz colectarea informaiilor relevante care declaneaz faze interogative
i iterative: se pun ntrebri conform formulei mnemotehnice CCUCCC (ce, cine, unde, cnd, cum,
ct) cantitative i calitative, apoi se gsesc rspunsurile cele mai adecvate pentru a defini corect
starea real. Diagnosticul extern este bazat pe liste de control a cror coninut este cunoscut, clasic,
tipizat, prezentat n literatura de specialitate [36]; ele necesit o adaptare la diferitele obiective sau
DASuri specifice ntreprinderii, fr mari impedimente i dificulti.
5.2. Diagnosticul cererii
Ansamblul de activiti vizate prin planul strategic trebuie anticipate pentru a le cunoate
evoluia posibil i probabil. Analiza ansamblului de caracteristici ale cererii permite formarea
unei opinii asupra perspectivelor pieei, oportunitile i riscurile pe care le incumb afacerile din
sectorul industrial specific ntreprinderii.
n general, este destul de uor de a determina cererea actual i de a stabili evoluia sa pe o
anumit perioad de timp.
Principalele date care trebuie examinate la nivel de cerere conin:
- tipul de clientel (cei care prescriu, cumprtorii, consumatorii);
- tipul de nevoi satisfcute (produse de consumaie, echipamente, servicii);
- volumul cererii pe segmentul industrial (uniti fizice sau cifra de afaceri).
Analiza cererii este facilitat de metodele marketingului, care recurg la tehnicile clasice ale
studiilor de pia. Tabelul 5.1 prezint o list de control cu o baterie de ntrebri ce caracterizeaz
cererea printr-o serie de factori definitorii, crora trebuie s le gsim prin analiz i comentarii o
apreciere comparativ fa de un nivel considerat corespunztor. ncadrarea n nseamn o situaie
necorespunztoare, n + un avantaj pentru ntreprindere. Se evalueaz fiecare factor i nu doar cele
care sunt fie foarte favorabile sau defavorabile, iar coloana ? reine caracteristicile pentru care
aprecierea este incert i analitii vor trebui, prin alte mijloace, s identifice poziionarea firmei.
Diagnosticul cererii caut s analizeze fenomenul la nivelul sectorului industrial din care face
parte DAS-ul diagnosticat. Este deosebit de important de a ti ce cantiti se comercializeaz dintrun produs pe care l realizeaz i ntreprinderea: o poziionare relativ fa de cererea global i fa
de cantitatea produs poate crea o imagine de ansamblu relevant pentru locul pe care-l ocup
ntreprinderea n sectorul respectiv.
Tabel 5.1.
DIAGNOSTICUL CERERII [22]
Probleme / ntrebri
Rspuns
- ?
CARACTERISTICILE CERERII
Cte cantiti s-au vndut?
Cine cumpr?
Cine consum?
Cine prescrie (recomand)?
Exist sezonalitate pentru produs?
Care este periodicitatea comenzilor lansate?
Cu ce ocazie se consum produsul?
Ce nevoie satisface produsul?
Ce motivaie determin achiziionarea?
41

Ce buget poate susine achiziionarea?

Exist elasticitate de pre?
Cererea este sensibil la aciuni promoionale?
Clientela este fidel fa de marc, nsemne?
Exist legturi de cumprare?
Ce circuite de distribuie sunt utilizate?
Crui segment de pia i este destinat produsul?
EVOLUIA CERERII
Exist rat de cretere global?
n ce faz a ciclului de via este produsul?
Care este rata de cretere pe segmentul
industrial?
Care este evoluia economic?
Care este evoluia demografic?
Care este evoluia tehnologic?
Care este evoluia la nivel de ateptri i gusturi?
Care este evoluia asupra stilului de via?
Care este evoluia circuitelor de distribuie?
Cine va fi noua clientel?
Exist produse de substituie?
Care este evoluia puterii publice?
Este important s se identifice persoanele, instituiile sau organismele care prescriu produsul,
un factor deloc neglijabil n succesul de pia. Cine cumpr i cine consum poate releva i
direciona politica fa de clieni: o ntreprindere de piese auto vinde marfa unor magazine sau
ateliere auto, piese pe care le folosesc persoanele particulare deintoare de autoturisme defecte.
Deci clienii ntreprinderii sunt magazinele i atelierele care vor reprezenta punctele int pentru
politica de vnzare. Analiza evoluiei demografice este foarte important: dac piaa este format
preponderent din persoane de vrsta a treia sunt slabe anse ca moda, calculatoarele, Porsche-ul s
cunoasc n perioada urmtoare rate de cretere relevante. Evoluia puterii publice reprezint un factor
deosebit de important pentru analiza cererii: o mutaie cu privire la interpretarea unor legi sau chiar
norme morale, poate conduce la reducerea sau creterea brusc a cererii pe pia.
5.3. Diagnosticul ofertei
Diagnosticul ofertei are ca scop analiza global a gamei de produse sau de servicii realizat de
ntreprinderile din sectorul industrial. Analiza ofertei const n a determina:
- ntr-o prim faz, dac oferta rspunde cererii i dac exist o proporie adecvat ntre
ateptrile pieei i oferta fabricanilor;
- ntr-o etap ulterioar, de a analiza potenialul concurenei.
n aceast analiz, nu se abordeaz (dei subiectul merit atenie) problema insuficienei
rspunsului industriei la ateptrile pieei, dar se semnaleaz starea i situaia real printr-o serie de
indicatori sugestivi (ntrzieri n livrri, reclamaii de calitate, capaciti). Tabelul 5.2 conine o serie
de caracteristici ale ofertei care prin informaiile furnizate creaz un tablou complet asupra situaiei
actuale i pot aprecia evoluiile posibile din sectorul industrial.
Diagnosticul ofertei trebuie s releve date despre economia de sector, modul de finanare a
sectorului, tehnologiile specifice sectorului i evoluiile de viitor, capacitile sectorului, costurile de
fabricaie i modul de distribuie a produselor. Acest diagnostic scoate n eviden caracteristici
deosebit de importante pentru politica de viitor a ntreprinderii: seria de fabricaie specific sectorului
industrial influeneaz fundamental atitudinile investiionale i organizatorice ale firmei, iar costurile
42

de fabricaie n care componentele salarizare i materie prim reprezint elementele competiionale

deosebit de importante, devin nivele de control pentru eficientizarea aprovizionrii i a produciei.
Tabel 5.2.
DIAGNOSTICUL OFERTEI [22]
Probleme/ntrebri
Rspuns
- ?
CAPACITATEA SECTORULUI
Care este capacitatea sectorului?
STRUCTURA COSTURILOR
Importana
cheltuielilor
fixe/cheltuielilor
variabile
Importana relativ a costului materiei
prime a salarizrii?
Exist o producie de serie?
Mrimea valorii adugate
Experiena necesar realizrii produsului
ECONOMIA DE SECTOR
Exist bariere de intrare?
Exist bariere de ieire?
Exist un nivel de concentrare a
ntreprinderilor din sector?
Exist un nivel de integrare pe filier?
Exist un rol al puterii publice n economia
sectorului?
Ce mrime a valorii adugate este specific
sectorului?
CIRCUITUL DE DISTRIBUIE
Exist concentrare a distribuiei?
Exist concuren n circuitele de distribuie?
Accesul este facil n circuitul de distribuie?
Care este numrul de nivele n circuitul de
distribuie?
Exist ntrzieri n livrri?
FINANAREA SECTORULUI
Se constat o nevoie de finanare n sector?
Exist un caracter ciclic al nevoii de finanare?
Sursele de finanare sunt cele obinuite?
TEHNOLOGIE
Care sunt evoluiile tehnologice?
Exist riscul de rupturi tehnologice?
Exist un impact asupra competitivitii?
Exist reclamaii calitative?

Valoarea adugat specific sectorului industrial scoate n eviden atractivitatea domeniului i

impune politici n consecin: dezvoltare, concentrare sau restructurare, reconversie. n diagnosticul
ofertei trebuie analizat i distribuia produselor: dac exist o concentrare i o concuren real n
circuitele de distribuie, dac accesul n circuite este facilitat de situaii necontrolabile i impuse de
puterea public, dac exist ntrzieri n livrrile ctre clieni.
5.4. Intensitatea concurenial [22]
43

Renumele lui Michael Porter, profesor de economie industrial la HARWARD este datorat
originalitii lucrrilor i publicaiilor din domeniul strategiei de firm, i n special al crii
Variante strategice i concurena , n care sunt prezentate o serie de metode utilizate de
consultanii si cabinetele de consiliere n management din ntreaga lume.
Intensitatea concurenial, reprezint un termen generic n care M. Porter [33] a cumulat
principalii factori externi care se manifest ntr-un sector industrial influennd major posibilele
strategii pe care ntreprinderea le poate lua n considerare pentru politica de viitor.
Intensitatea concurenial depinde fundamental de cinci factori:
- puterea de negociere a furnizorilor: n sectorul industrial furnizorii pot exercita presiuni
asupra clienilor dictndu-le o serie de condiii avantajoase lor i dezavantajoase pentru utilizator.
De exemplu, fabricantul de hrtie poate impune condiii de pre, de calitate, de termene, tuturor
editurilor i tipografiilor de ziare mai ales n condiiile unei economii de monopol.
- puterea de negociere a clienilor: clienii ntreprinderilor din sectorul industrial se gsesc
ntr-o poziie privilegiat, care i autorizeaz s solicite i s impun o serie de schimbri dorite.
Este cazul industriei agroalimentare cu o imens distribuie, n care din poziia de client, se decide
ce se produce i cum se comercializeaz i implicit ce materii prime se vor achiziiona, ce
tehnologii se vor utiliza, ce reete se vor folosi etc.;
- ameninarea noilor ntreprinderi: n general, ntreprinderile aparin unui sector industrial
bine definit n care pot aprea noi concureni, care pe baza tehnologiilor achiziionate i n urma
unei capitalizri corespunztoare pot s creeze probleme, chiar existeniale, i s redirecioneze
lupta concurenial n avantajul lor;
- ameninarea produselor de substituie: exist produse ce se pot nlocui cu alte bunuri
fabricate care vor crea o concuren de tip nou, mai ales c produsele din aceast categorie sunt de
obicei mult mai ieftine. De exemplu: monitorul calculatorului, n anumite condiii, poate nlocui
televizorul; pantoful din material plastic este un substitut al pantofului din piele etc.;
- rivalitatea ntre firme: chiar dac, la un moment dat, ntre firmele din sector este o pace
relativ n timpul imediat viitor poate ncepe o lupt fr menajamente, perioad care trebuie
detectat din timp pentru a pregti riposta cea mai potrivit.
Aceste fore (fig. 5.4) determin intensitatea concurenial i n consecin nivelul de
rentabilitate al sectorului. Nu trebuie neglijat nici puterea public reprezentat prin legislaie,
condiii de mediu, ordonane locale, norme de conduit, factor care nu a fost intuit iniial de M.
Porter ca o for determinant a intensitii concureniale, dar care influeneaz direct i puternic
coninutul i demersul n strategiile organizaiei.
Ro
lul
pu pute
lic rii nu se refer doar la materia
5.4.1. Puterea de negociere
a furnizorilor. Noiunea de bfurnizor
Noi ntreprinderi
e
prim care se transform n produs ea cuprinde furnizorii de energie, bncile i firmele prestatoare
de servicii cu personal specializat. Puterea de negociere a furnizorilor poate induce o mare
Ameninare
intensitate concurenial n sectorul
industrial dac:
- nu exist un produs care s nlocuiasc achiziia obligatorie de la furnizorul respectiv;
- sectorul industrial nu reprezint clientul important pentru furnizor;
Concurena din
- furnizorii sunt foarte concentrai;
sector
- produsul furnizorului este esenial pentru client;
Putere de amenin
- furnizorii
cu integrarea nPutere
aval, dedeci Clieni
doresc s-i diversifice afacerile n
Furnizori
INTENSITATEA
negociere
negociere
detrimentul clienilor;
CONCURENIAL
- puterea public protejeaz furnizorii prin impunerea unor condiii de execuie, livrare i
distribuire.
Rivalitatea
Dac puterea de negociere a furnizorilor crete, este de ateptat ca ei s-i impun preurile,
ntre firmele
termenele i condiiile generale de vnzare ceea ce, la nivel de ntreprindere, se resimte ntr-un efort
existente
economic suplimentar i reducerea libertii de aciune.
Ameninare
Produse de substituie

44

Fig. 5.4. Forele intensitii concureniale, dup M. Porter [33]

5.4.2. Puterea de negociere a clienilor. Oricum, sintagma clientul nostru stpnul nostru
trebuie s domine valorile mprtite din cultura de organizaie. Dar, puterea de negociere a
clienilor depete aceste considerente, devenind o for concurenial de temut n condiiile n
care:
- clienii sunt concentrai i achiziioneaz cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a
vnztorului;
- produsele cumprate reprezint o parte important din costurile de achiziie ale clientului,
care dorete permanent s-i rentabilizeze produsul;
- produsele cumprate sunt standardizate, normalizate sau tipizate ceea ce conduce la
existena unei oferte mai mari dect cererea;
- costurile i eforturile tehnologice pentru producie sunt neglijabile, astfel c bunurile pot fi
uor integrate n fabrica clientului;
- profitul sczut pe care-l are clientul, l determin s renune la afacere;
- clienii reprezint o ameninare credibil de integrare n amont, dorind s-i dezvolte
afacerile n sectorul furnizorului pentru a-i realiza singuri semifabricatele;
- produsele nu sunt superioare calitativ comparativ cu producia specific sectorului;
- clientul dispune de informaii cu privire la oferta din sector i aceasta l ndreptete s
renegocieze condiiile de achiziie;
- puterea public protejeaz clienii, impunnd anumite condiii cantitative, calitative i de
pre.
5.4.3. Ameninarea produselor de substituie. Produsele noi dintr-un sector industrial cu mare
cutare i cu o valoare adugat ridicat, fac obiectul unor cercetri asupra posibilitilor de
nlocuire cu produse cu caracteristici mai slabe, dar cu preuri foarte sczute, pentru a satisface
cererile pieei.
Riscul apariiei unor produse de substituie este ridicat n urmtoarele condiii:
45

- nivelul de pre i profit al produselor din sector este ridicat;

- funciunile produselor pot fi satisfcute la fel de bine i de alte bunuri la care raportul
calitate / pre este mai avantajos;
- produsele de substituie sunt consecina unor tehnologii noi care i identific aplicaiile.
5.4.4. Ameninarea noilor venii. Noii venii sunt ntreprinderile care doresc s-i dezvolte o
afacere n sectorul industrial deja consacrat, cu concureni cunoscui.
Ameninarea noilor ntreprinderi depinde fundamental de doi factori i este influenat
considerabil de:
- obstacolele de intrare n sector, pe care le creaz permanent ntreprinderile existente n
sector dar i mediul economic n toat complexitatea sa;
- tentativele de ripost ale ntreprinderilor din sector, manifestri punctuale specifice
condiiilor de criz.
a. Obstacolele de intrare. Barierele de intrare cresc dac:
- produsul se realizeaz n cantiti de serie mare sau mas, pentru c n aceste condiii
costurile unitare sunt reduse ca rezultat al specializrii i optimizrii activitilor productive. De la
nceput, un potenial nou venit trebuie s produc cantiti mari cu costuri riguros controlate, ceea
ce reprezint un handicap destul de greu de depit;
- experiena acumulat este semnificativ i constituie un avantaj de cost;
- diferenierea produselor este puternic perceput de clieni. Clienii fideli unor imagini de
marc vor fi deturnai doar prin mari eforturi financiare care vor susine o reclam i publicitate
adecvat;
- nivelul de capital necesar pentru a intra n sector este considerabil;
- accesul n circuitul de distribuie este dificil, iar ntreprinderile existente fac eforturi de a
limita accesul;
- ntreprinderile existente posed brevete, exclusiviti, subvenii, avantaje de localizare etc.;
- puterea public susine i protejeaz ntreprinderile din sector prin restricii publice de
intrare (autorizaii, norme etc.);
- evoluiile tehnologice favorizeaz ntreprinderile deja existente n sector.
b. Mrimea ripostei ntreprinderilor din sector fa de noii venii depinde de:
- practicile anterioare din sector: o reacie foarte agresiv a unei ntreprinderi fa de un nou
intrat, ntr-un moment neprielnic i ntr-un context dezavantajos, poate fi dezavuat de mediul
economic;
- resursele firmelor din sector: dac resursele sectorului industrial sunt limitate, capacitile
introduse n sector de noii venii nu vor fi confruntate cu riposte violente;
- creterea sectorului: exist perioade n care sectorul este capabil s integreze noii venii
fr mari probleme pentru ntreprinderile existente.
5.4.5. Rivalitatea dintre concurenii existeni. Sectorul industrial este un cmp de lupt
permanent n care se utilizeaz arme inteligente i sofisticate, dup reete care cuprind strategii,
tactici i ordonanri minuios elaborate.
Concurentul este persoana sau instituia care tinde spre acelai rezultat iar rivalitatea
reprezint ntrecerea ntre persoane sau instituii care aspir la acelai lucru. Rivalitate din sectorul
industrial este mai intens dac:
- sunt concureni numeroi i de fore egale;
- creterea sectorului este lent sau chiar negativ;
- costurile fixe sunt ridicate i reprezint o cot important n preul produsului;
- creterile de capaciti se realizeaz doar cu eforturi considerabile;
- produsele oferite de concureni nu se difereniaz ntre ele;
- costurile de producie sunt reduse;
46

- activitatea productiv este sezonier;

- angajamentele strategice sunt mari.
n contextul rivalitii se constat un fenomen de reinere i captur n cadrul sectorului
industrial pentru ntreprinderile care doresc s-l prseasc. Exist o serie de factori care se
transform n obstacole de ieire pe care ntreprinderea trebuie s le ia n considerare:
- active foarte specializate; ntreprinderea, de-a lungul anilor, a investit n utilaje specifice
tehnologiei pe care a exploatat-o, dotri care probabil n alt sector nu mai au acelai randament;
- costuri fixe care i dup lichidarea afacerii trebuie suportate: dobnzi bancare, chirii sau
impozite etc.;
- interelaii strategice; exist situaii n care firma trebuie s satisfac un client printr-un
serviciu total defavorabil, pentru c acelai client este deosebit de important pentru alte afaceri;
- obstacole afective; o afacere lichidat las clieni nemulumii i creaz o imagine de
nvins;
- restricii ale puterii publice; legile i normele impun uneori continuarea afacerii sau
asigurarea parial a clienilor cu piese de schimb i servicii.
Considernd c ansamblul de date despre comportamentul celor cinci fore concureniale
poate constitui o baterie de informaii, care prelucrate i sintetizate, pot direciona o judecat
global, n tabelul 5.3 prin bifare se stabilete valoarea pentru fiecare for concurenial pe o scar
comparativ, relevnd n final, dac sectorul este atractiv sau repulsiv.
Analiza intensitii concureniale este util att pentru ntreprinderile deja existente n sector,
ct i pentru cele care doresc s-i dezvolte viitoarele afaceri n sector. Primele, i vor clarifica
locul pe care-l ocup i vor defini aciunile prin care i vor mbunti plasamentul, iar cele care
doresc s intre vor avea o imagine global a sectorului, printr-o sintez care i vor argumenta deciziile
de angajament.
Tabel 5.3.
SINTEZA INTENSITII CONCURENIALE
Forede intensitate
Putere / Ameninare
concurenial
F. slab Slab MijlociePuternicF. puternic
Actori
Furnizorii
1
2
3
4
5
Clienii
1
2
3
4
5
Concurenii
1
2
3
4
5
Potenialii intrai
1
2
3
4
5
Produse de substituie
1
2
3
4
5
Rezult clar c ntreprinderea industrial i desfoar activitile ntr-un univers
concurenial, iar nivelul acestuia depinde de forele fundamentale nominalizate. Intensitatea cu care
aceste fore se manifest determin nivelul de profit final al activitii:
- dac forele sunt puternice, ntreprinderea nu va realiza un profit foarte bun;
- dac forele sunt slabe, ntreprinderea poate realiza un profit ridicat.
5.5. Diagnosticul concurenei
Alegerea unei strategii presupune o analiz fin a tendinelor de pia, identificnd orientarea
privind dezvoltarea i diversificarea produselor i a serviciilor pe care concurena le dorete a le
promova n viitorul apropiat. Chiar dac culegerea datelor este dificil i delicat, analiza
concurenei reprezint o etap indispensabil a diagnosticului extern, iar tabelul 5.4 red
principalele probleme pe care le abordeaz o astfel de analiz fa de principalii concureni.
47

Tabel 5.4
DIAGNOSTICUL CONCURENEI [22]
Probleme/ntrebri
Rspuns
- ?

OBIECTIVELE I STRATEGIILE
CONCURENEI
Care sunt obiectivele concurenei?
Care este atitudinea concurenei cu privire
la riscuri?
Care sunt valorile i credinele concurenei?
Care este portofoliul de activiti al
concurenei?
Care este strategia concurenei (produse,
tehnologii, piee)?
CONCEPIA CONCURENEI
Asupra evoluiei ntreprinderii sale
Asupra evoluiei concurenilor din sector
CAPACITILE CONCURENEI
Fore i slbiciuni funcionale
- n marketing
- n producie
- n organizare
- n activiti financiare i investiii
- n dezvoltarea resurselor umane
Capaciti de cretere
Capaciti de reacie rapid
Capacitatea de adaptare la schimbri
Capacitatea de rezisten la situaii limit
5.6. Externalizarea diagnosticului.
Diagnosticul extern trebuie efectuat de persoane competente, obiective, care s cunoasc
metodele de lucru specifice analizei i sintezei, detaate de sistemul analizat i de starea constatat,
nengrdit de anumite relaii i obligaii ierarhice. Specialitii externi pot realiza n bune condiii i
n timp util un diagnostic extern complet, mai ales n situaii de criz, dar cu costuri ridicate.
Formarea de specialiti n cadrul ntreprinderii dureaz minim un an, iar obiectivitatea analizei las
de dorit fie din cauza presiunilor ierarhice, fie din cauza unor situaii emoionale.

Tabel 5.5

INTERNALIZAREA SAU EXTERNALIZAREA

DIAGNOSTICULUI
SOLUIA
AVANTAJE
LIMITE
Intern:
- o mai bun cunoatere a - risc de conflicte interne
grup ad-hoc,
specificului
- lipsa obiectivitii
serviciu
ntreprinderii
analizei
funcional
- implicarea echipei n - absena unui demers
diagnostic este mai mare
metodologic
- implementarea soluiilor - inoperabil n condiii
de ctre analiti
de criz sau urgen
- costuri
directe
mai
sczute
48

Extern:
consultant

- aport metodologic dat de - cost ridicat

specialist
- risc de difuzie spre
- experien prealabil
exterior
a
- rapiditatea interveniei
informaiilor
- analiz obiectiv
confideniale
- risc de a gsi doar
soluii standard sau
la mod

Tabelul 5.5 prezint succint avantajele sau dezavantajele externalizrii sau internalizrii
diagnosticului, el poate constitui un mijloc de reflexie pentru conductorul care are de decis cui
acord nsrcinarea efecturii diagnosticului extern. Un melaj ntre cele dou soluii, pare cea mai
avantajoas alternativ: cu costuri mai reduse se pot realiza echipe mixe care vor lucra mpreun, cu
avantajele cumulate ale ambelor soluii. Este evident faptul c diagnosticul extern pare la prima
vedere greu de realizat: culegerea de informaii necesit timp i o documentare foarte laborioas.
Totui, mediul exterior nu este chiar aa de necunoscut; exist numeroase surse de informaii
specializate: reviste i pliante de firm, ziare care efectueaz analize de sector, date statistice puse la
dispoziie de instituii de profil, lucrri de specialitate publicate pe internet, etc.

CAPITOLUL VI

DIAGNOSTICUL INTERN

6.1. Obiectivul i tipuri de diagnostic intern

Pentru a cunoate potenialul tehnic i economic pe ansamblul organizaiei sau doar pentru un
domeniu de activitate strategic (DAS), i n special pentru identificarea forelor i a avantajelor
care-i permit dezvoltarea strategiilor adaptate la resursele disponibile, ntreprinderea va realiza un
diagnostic intern cu ajutorul unor metode, utilizate individual sau complementar, menionate de
literatura de specialitate:
- diagnosticul funcional;
- diagnosticul prin factorii de succes;
- diagnosticul pe linia valorii;
- diagnosticul competenelor de baz;
- diagnosticul tehnologic.
Orice tip de diagnostic intern debuteaz cu o inventariere prealabil a corectitudinii
coninutului categoriilor de finaliti ale ntreprinderii: care sunt obiectivele principale, care este
scopul i vocaia organizaiei, ce competene sunt stpnite i corect utilizate, care sunt dorinele
acionarilor i ale conductorilor executivi etc.; se pot astfel stabili o serie de indicatori de referin,
puncte de reper care ncadreaz diagnosticul ntr-o perspectiv global, asigurndu-i continuitatea i
succesul.
6.2. Diagnosticul funcional [22]
49

Diagnosticul funcional are ca scop identificarea punctelor forte i a punctelor slabe specifice
fiecrei funciuni a ntreprinderii, printr-un demers clasic care analizeaz succesiv toate funciunile
ntreprinderii sau doar acelea care au o legtur cu domeniul de activitate strategic analizat (DAS).
Se disting trei etape n diagnosticul funcional:
- determinarea funciunilor i a proceselor de analizat;
- stabilirea criteriilor de apreciere;
- evaluarea rezultatelor obinute.
6.2.1. Determinarea funciunilor i a proceselor ntreprinderii
Funciunile sunt definite de activitile derulate de organizaie, specificate i n organigrama
ntreprinderii: producie, comercial, financiarcontabilitate, cercetaredezvoltare, resurse umane.
ntr-un diagnostic intern (fig. 6.1) nu sunt neglijate nici activitile transversale care includ procese
de organizare, control, comunicare, programare i conducere, derulate n toate funciunile
ntreprinderii.

FUNCIUNEA NTREPRINDERII

Producie Cercetare Comercia

Finane

Personal

l
Programare
Organizare
PROCESE

Conducere
Control
Comunicare
Fig.6.1. Funciunile i procesele diagnosticate

6.2.2. Stabilirea criteriilor de apreciere

Pentru fiecare funciune se stabilete o list cu criterii de apreciere care vor permite evaluarea
forelor i slbiciunilor organizaiei. Etapa are o importan major n rezultatele finale, criteriile
stabilite trebuind s reflecte real i ct mai complet situaia din punctul de vedere a obiectivelor
strategice prestabilite.
50

Nu exist liste de criterii ideale, n literatura de specialitate [36] sunt prezentate o serie de liste
exhausive, orientative, att pentru funciuni ct i pentru procese, dar ele trebuie adaptate i
completate n funcie de situaia real a sistemului analizat. n tabelele alturate (tabel 6.16.8) sunt
prezentate pentru fiecare funciune a ntreprinderii i pentru unele procese relevante, modul n care
pot fi stabilite criteriile de evaluare specifice. Acurateea rezultatelor finale este influenat direct de
modul n care au fost identificate i stabilite criteriile de evaluare, motiv pentru care este
recomandat consultarea specialitilor n construcia i coninutul listelor de control.
A. Diagnosticul funciunii productive
Misiunile i obligaiile funciunii productive sunt:
- implementarea i organizarea subsistemului specializat n producie compus, n
principal din fora de munc, materiale i utilaje;
- fabricarea de produse n condiii cantitative, calitative, de pre i termene.
Diagnosticul productiv se realizeaz pentru:
- a evalua rezultatele ntreprinderii, competenele tehnice, mijloacele umane i materiale,
precum i metodele de organizare la nivel productiv;
- a decide ce trebuie fcut pe termen scurt sau mediu pentru a menine i dezvolta
competitivitatea ntreprinderii innd cont de starea sa actual, de perspectivele de viitor,
fr a neglija oportunitile sau constrngerile din mediul concurenial.
Tabelul 6.1. [22] conine exhausiv o serie de criterii de apreciere a activitilor specifice
funciunii productive care pot reprezenta fore sau slbiciuni pentru ntreprindere.
Sursele de informare pentru diagnosticul funciei productive sunt statisticile produciei
realizate, evidena rebuturilor, contabilitatea analitic, rapoartele tehnice, planurile de operaii,
fiierele de materiale i stocuri, normele de consumuri, organigramele, documentele interne
referitoare la organizarea produciei precum i interviurile realizate cu responsabilii activitilor.
Mai mult ca n alte funciuni, n diagnosticul productiv informaiile cantitative abund,
oferind grupe de indicatori deosebit de semnificativi: cantitatea produciei realizate, productivitate,
stocuri, costuri de materiale i cheltuieli de regie etc., ns nu trebuie neglijate nici aspectele
calitative legate n primul rnd de organizarea i conducerea produciei: metodele de lucru,
programele i planurile, securitatea muncii, controlul fabricaiei.
Tabel 6.1

DIAGNOSTICUL FUNCIEI PRODUCTIVE

Criterii
Fore
Slbiciuni
Flexibilitatea produciei
Nivelul de subcontractri
Termene i durate tehnologice
Vechimea tehnologiei utilizate
Vechimea echipamentelor din dotare
Nivelul capacitilor de producie
Productivitatea muncii
Nivelul calitii produciei realizate
Mrimea costurilor de producie
Structura costurilor de producie
Preul i calitatea materiei prime
Respectarea normelor de consum
Consumurile energetice
Producia neterminat
Gestiunea stocurilor
Localizarea produciei
Logistica de fabricaie
51

Sistemul de control al calitii

Folosirea spaiilor de producie
Sisteme de programare i urmrire
Sincope n fluxul de fabricaie
Plan de reparaii planificate
Condiii de munc
Sistem informaional al funciei
Sinteza diagnosticului funciei productive va conduce la recomandri care vor reduce sau vor
elimina cauzele disfunciunilor constatate i totodat vor ameliora performanele subsitemului.
Recomandrile pot viza:
- noi politici de cercetare/dezvoltare;
- achiziii de utilaje tehnologice performante;
- reorganizarea activitii productive i responsabilizarea persoanelor motivate i
competente;
- simplificarea structurilor, ameliorarea circulaiei informaiilor;
- utilizarea judicioas a resurselor materiale, umane i financiare;
- informatizarea activitilor de planificare i programare operativ a produciei.

B. Diagnosticul funciunii de cercetare dezvoltare

Cercetarea-dezvoltarea reprezint o asigurare de via pentru ntreprindere: ntr-o lupt
concurenial, ntreprinderea care i propune dezvoltarea activitilor trebuie continuu s propun
clienilor si produse noi care s rspund nevoilor pieei. Fr a susine constant printr-un efort
financiar i uman, politica de diversificare a portofoliului de comenzi astfel nct produsele noi s
reprezinte ntr-o perioad de 10 ani o proporie de 50% din cifra de afaceri, ansele de supravieuire
n sectorul concurenial sunt puternic diminuate. Este cazul ntreprinderilor mici care nu dispun de
resurse deosebite (umane i financiare) i din aceast cauz risc s fie marginalizate, situaie n
care vor dezvolta continuu doar strategii de supravieuire.
Tabelul 6.2 [22] conine o serie de criterii de diagnosticare a funciunii de cercetaredezvoltare, constituite ntr-un tablou care evideniaz eforturile n domeniu: organizarea sectorului,
potenialul de cercetare, inovaiile, politica de inovare, adaptarea produciei la cererile pieei etc.
Tabelul 6.2 DIAGNOSTICUL CERCETRII - DEZVOLTRII
Criterii
Fore
Slbiciuni
Strategii de dezvoltare
Inovaii tehnologice
Inovaii de fabricaie
Inovaii de produse
Inovaii n servicii
Firma deine brevete ?
Este evaluat valoarea produselor ?
Vrsta produselor din portofoliu
Studii de prognoz
Metode creative pentru inovaii
Politica ecologic
Potenialul de cercetare
Fonduri afectate pentru cercetare dezvoltare
52

Integrarea C.D. n structura organizatoric

Pregtirea tehnic a fabricaiei
Adaptarea C.D. la cererile pieei
Standardizarea, tipizarea
Sinteza diagnosticului funciunii va releva:
- forele pe care se poate baza ntreprinderea n asigurarea unui loc confortabil n piaa
liber;
- ce eforturi trebuie fcute pentru a aduce ntreprinderea n rndul acelora care pot
influena tehnologiile, produsele i pieele?
C. Diagnosticul funciunii financiare
Misiunea i responsabilitile funciunii financiare se refer la:
- gestionarea resurselor i a mijloacelor financiare necesare pentru exploatare i activitate;
- furnizarea de informaii financiare decidenilor i responsabililor, furnizorilor, clienilor.
- achitarea obligaiilor legale i fiscale;
Obiectivele prioritare:
- existena unor informaii financiare i contabile reale;
- obinerea de credite financiare n condiiile cele mai avantajoase;
- reducerea cheltuielilor pentru producie i desfacere.
Sursele de informare pentru diagnosticul financiar sunt bugetul, contabilitatea general i
analitic, documentele bancare, circularele administrative, indicatorii statistici, notele interne, presa
economic i financiar dar i interviurile cu bancherii sau responsabilii financiari.
Pornind de la obligaia departamentului financiar de a impune i controla un echilibru ntre
rentabilitate i lichiditate n scopul asigurrii dezvoltrii ntreprinderii, categoriile de indicatori
relevani utilizai n diagnosticul financiar sunt:
- cheltuielile i produsele financiare (cu impact asupra rentabilitii);
- fluxurile financiare (cu impact asupra lichiditii).
Deasemenea, diagnosticul financiar trebuie s releve politica financiar a ntreprinderii care
poate fi clar, explicit sau din contr confuz, bazat pe improvizaii. Coerena politicii financiare
este asigurat doar n cazul n care:
- alegerea resurselor financiare de care are nevoie ntreprinderea se realizeaz prin decizii
fundamentate strategic;
- rata de cretere este corelat cu propria rentabilitate (autofinanare);
- distribuia de rentabilitate se realizeaz astfel nct s satisfac acionarii dar s asigure i
autofinanarea necesar.
Tabelul 6.3. DIAGNOSTICUL FUNCIEI FINANCIARE
Criterii
Fore Slbiciuni
Rata rentabilitii
Evoluia beneficiului
Viteza de rotaie a mijloacelor circulante
Solvabilitatea
Lichiditi
Flexibilitatea financiar
Datoriile clienilor (creane)
Datorii la furnizori (debite)
ndatorri pe termen mediu
ndatorri pe termen lung
Stocuri (evoluie)
53

Distribuia rezultatelor
Politica de preuri
Surse de finanare
Cotarea bursier
Partea cheltuielilor financiare n C.A.
Sistemul informatic specific funciei
Tabelul 6.3 [22] conine criteriile menionate care reprezint fore sau slbiciuni ale
organizaiei, cu ajutorul crora se pot fundamenta recomandri direcionate spre:
- politicile financiare;
- mijloacele materiale i umane;
- organizarea departamentului;
- optimizarea metodelor i sistemelor de gestiune.
Din pcate, diagnosticul financiar se realizeaz aposteori i n aceste condiii disfunciunile
constatate au produs deja pierderi, dar trebuie urgent suprimate pentru a nu continua nregistrarea
de rezultate negative.

D. Diagnosticul funciunii comerciale

O ntreprindere ntr-o economie liber i concurenial nu poate supravieui dac nu este
capabil s rspund nevoilor pieei. Misiunea i responsabilitile funciunii comerciale pot fi
definite prin:
- identificarea nevoilor consumatorilor, segmentarea pieei, analiza ofertei concurenei;
- elaborarea i implementarea strategiei de marketing prin:
- definirea produselor;
- fixarea preurilor de vnzare;
- alegerea circuitelor de distribuie;
- creterea forei de vnzare;
- realizarea de aciuni promoionale;
- asigurarea legturii cu clienii;
- gestionarea stocurilor de produse finite;
- expedierea i transportul produselor.
Obiectivele diagnosticului comercial:
- evaluarea marketingului;
- msurarea performanelor comerciale.
Sursele de informaii: statistici comerciale, cataloage, tarife, planurile, bugetele, documentele
interne, notele de servicii, documentele contabile, planul de marketing, studii sectoriale, interviuri
cu clieni, interviuri cu responsabili, sondaje, anchete, reviste profesionale.
n diagnosticul comercial, majoritatea criteriilor de apreciere trebuie analizate evolutiv n
timp, pe o perioad de minim trei ani, innd cont de acei factori de influen, care neglijai pot
denatura recomandrile finale. De exemplu evoluia cifrei de afaceri, cea mai simpl i comod
performan comercial, trebuie corijat innd cont de rata inflaiei, de majorrile artificiale de
preuri i de creterea pieei de desfacere.
Analiza mixului de marketing, planul de marketing, are ca scop verificarea modului n care
acesta a fost ndeplinit:
- dac n plan au fost corect inserate segmentele de pia, clienii i cifrele de afaceri
realizate;
54

- dac tehnicile de aciune specifice marketingului au fost utilizate ntr-o manier

coerent: produse, preuri, distribuie, for de vnzare, promovare.
Tabelul 6.4 [22] conine doar o parte din criteriile de diagnostic care vor fundamenta
propunerile de aciune n perfecionarea funciunii comerciale:
- formularea de noi politici i strategii;
- formarea de specialiti n marketing;
- reorganizarea departamentului;
- ameliorarea metodelor de organizare a activitilor comerciale.
Tabelul 6.4

DIAGNOSTICUL FUNCIEI COMERCIALE

Criterii
Fore
Slbiciuni
Studii de marketing
Portofoliul de produse
Volumul vnzrilor (tendine, proporii)
Partea de pia dominat de firm
Repartiia geografic a C.A.
Repartiia pe canale de distribuie a C.A.
Studii de previziune a vnzrilor
Politica de profit
Imaginea de marc
Politica de pre
Caracterul sezonier al produselor
Calitatea serviciilor
Fidelitatea clientelei
Localizarea reelei de distribuie
Eficacitatea forei de vnzare
Eficacitatea publicitii
Eficacitatea promoiilor
Eficacitatea marketingului direct
Eficiena expoziiilor i trgurilor
Contracte de parteneriat cu furnizorii
Sistemul informaional al funciei
Lista de criterii prezentat nu este limitativ, important este s subliniem c o list de criterii
pentru un diagnostic funcional trebuie s conin i s creeze o imagine de ansamblu despre:
- cauzele care justific i explic necesitatea funciunii;
- msurile care trebuie luate ca funciunea s fie operaional;
- costurile care sunt necesare pentru funcionare;
- responsabilii activitilor i gestiunii resurselor;
- durata activitilor;
- rezultatele ateptate.
E. Diagnosticul funciunii de personal
O bun perioad de timp se considera c performanele economice determin ntr-o manier
linear performanele sociale; azi este unanim recunoscut c relaia este cu mult mai complex,
performanele sociale (fig. 6.2) avnd o contribuie major la performanele economice realizate:
Performane
sociale

Performane
umane

Performane
economice

Fig. 6.2 Relaia dintre performanele sociale i performanele economice

n aceste condiii diagnosticul de personal i propune:
55

s analizeze i s interpreteze rezultatele care msoar performanele i

contraperformanele factorului uman;
s evalueze potenialul uman i perspectivele sale de evoluie.
Pentru a realiza un diagnostic corespunztor trebuie culese informaii specifice de natur
cantitativ i calitativ, care se gsesc n statistici, fie de personal, convenii colective, texte i
regulamente, note interne, fie individuale, pres sau sunt obinute din interviuri.
Responsabilitile funciunii de personal sunt:
- administrarea resurselor umane, pregtirea personalului cu care pot fi ndeplinite
obiectivele propuse;
- asigurarea nevoilor materiale i morale pentru angajai;
- obinerea unui climat social propice performanelor propuse.
Tabelul 6.5

DIAGNOSTICUL FUNCIEI DE PERSONAL

Criterii
Fore
Slbiciuni
Capacitatea de atracie a firmei
Volumul salariilor n CA
Nivelul de salarizare
Competena angajailor
Formarea profesional
Productivitatea muncii
Gradul de absenteism
Fluctuaia personalului
Protecia muncii (accidente, boli)
Protecia social
Recrutarea cadrelor
Selecia personalului
Fia postului
Organigrama firmei
Relaiile bancare
Stimulente i recompense
Propuneri sesizri personal
Motivare i antrenare personal
Obligatoriu, funcia de personal trebuie s vegheze asupra echilibrelor ntre factorul uman i
rezultatele obinute:
efectiv / nivelul de activitate
remunerare / productivitate
Tabelul 6.5 [22] conine criterii specifice diagnosticului de personal i rezultatele obinute
argumenteaz recomandrile orientate spre:
- modificarea politicii de personal (salarizare, formare, dezvoltare de competene);
- modificarea structurii de personal (recrutare);
- introducerea metodelor de conducere i control care s stimuleze i s motiveze;
- condiiile de munc (orar de lucru).
F. Diagnosticul organizrii
56

Organizarea reprezint sistemul prin care se nominalizeaz sarcinile angajailor, se stabilesc

relaiile dintre departamente i se definesc clar responsabilitile i nivelele de delegare, astfel nct
eficiena ntreprinderii s corespund obiectivului propus.
Principiile de organizare i conducere a ntreprinderilor stabilite de Taylor i Fayol sunt
i astzi considerate ca reguli raionale i universale pe care ntreprinderile trebuie s le aplice
dac se dorete ameliorarea performanelor. Totui, nu exist o formul ideal i perfect
pentru organizare, soluia n organizare fiind gsit innd cont de relaiile specifice, de
parametrii organizaionali i de starea efectiv n care se afl organizaia. Natura activitilor,
tradiiile, mrimea ntreprinderii, stilul de conducere, localizarea unitii, evoluia mediului i
a concurenei, factorii sociali i culturali locali, reprezint tot attea criterii care trebuie luate
n considerare ntr-un diagnostic specializat al organizrii.
Tabelul 6.6 [22] structureaz caracteristicile i criteriile organizatorice crend
posibilitatea definirii unor parametri care s permit diagnosticul organizrii: forma i tipul
de organigram, nivelele de delegare de autoritate, exercitarea puterii etc.

Tabelul 6.6

DIAGNOSTICUL ORGANIZRII
Criterii
Fore Slbiciuni
Structura este clar definit ?
Organigrama la zi este difuzat ?
Structura este adaptat strategiei ?
Mecanismele de coordonare sunt adaptate
activitilor ?
Exist mobilitatea structural ?
Funciunile importante sunt legate la direciune
i top manageri ?
Delegarea de autoritate
Legturile cu mediul sunt integrate n structur ?
Structura este adaptat modificrilor de mediu ?
Procedurile eseniale sunt definite ?
Sistemul de informaii este coerent cu structura ?
Stilul de conducere
Sarcinile i responsabilitile sunt corect definite ?

G. Diagnosticul conducerii
ntr-o ntreprindere industrial, conducerea poate fi exprimat n trei dimensiuni ce impune o
definire clar, dar i o echilibrare pentru a nu crea disfunciuni n activitile desfurate:
- dimensiunea economic; corespunde proceselor analitice de formulare a strategiei;
- dimensiunea uman; const n integrarea factorului uman n procesele organizaiei;
- dimensiunea organizatoric; const n luarea n considerare a formei i tipului de structur
specific ntreprinderii. n aceste condiii conducerea trebuie s ia n considerare att factorii
economici, tehnologici, umani, ct i cei organizaionali astfel nct ntreprinderea s-i
57

ndeplineasc misiunea i vocaia, definind clar regulile de conduit n diferite domenii, planificnd
i explicitnd cum se va aciona pentru a materializa rezultatele ateptate.
Tabelul 6.7. [22] conine doar o parte din criteriile dup care se realizeaz diagnosticul
conducerii; nu au fost incluse rezultatele financiare, potenialul de dezvoltare, metodele de
planificare, valoarea, notorietatea i imaginea ntreprinderii, caracteristici care pun n eviden n
relaie cauz-efect politicile generale, stilul de management, organizarea.
Tabelul 6.7

DIAGNOSTICUL CONDUCERII
Criterii
Fore Slbiciuni
Structura i ponderea acionarilor
Acionarii sunt stabili?
Echipa de conducere i-a stabilit competena i
coeziunea?
Care
sunt
obiectivele
personale
ale
conductorilor?
Care este specializarea fiecrui conductor?
Ce vrst au conductorii?
Exist tablouri de bord pentru conductori?
Sarcinile sunt bine repartizate?
Nivelul de delegare de autoritate
Caracterul relaiilor efi-subordonai
Climatul de lucru. Animare. Motivare
Este implementat sistemul TQM?
Sistemul de control al realizrilor
Sisteme de evaluare a performanelor
Sistemul informaional i decizional specific
Relaiile cu mediul exterior
Cultura organizaional
n concluzie, prin diagnosticul conducerii se caut a se aprecia, uneori ntr-o manier relativ,
coerena de ansamblu a managementului: politica general, stilul de conducere, metodele de
planificare, organizare, conducere i control, misiunea i vocaia organizaiei precum i integrarea
strategiilor n problematicile majore ale ntreprinderii.
H. Diagnosticul culturii organizaionale
Cultura organizaional este format dintr-un ansamblu de norme, valori i moduri de gndire
care au o influen major asupra comportamentului angajailor i a imaginii ntreprinderii. ntre
cultura organizaional i ansele de reuit a strategiilor propuse strategice este o legtur direct:
strategiile trebuie susinute prin culturi organizaionale adecvate.

Tabelul 6.8 DIAGNOSTICUL CULTURII ORGANIZAIONALE

Criterii
Fore
Slbiciuni
Exist valori comune ?
Sunt ele difuzate ?
Istoria ntreprinderii este cunoscut ?
Este valorificat ?
ntreprinderea ntreine miturile?
Dezvolt simboluri de apartenen?
58

ntreprinderea are eroi ?

Limbajul propriu este dezvoltat ?
Cultura este birocratic ? nchis?
Deschis ? Adaptiv ? Reactiv ?
Cultura este orientat spre pia,
cercetare, producie ?
Personalul are sentimentul de
apartenen?
Cultura este adaptat strategiilor ?
Sistemul informaionale este adaptat
culturii organizaionale?
n tabelul 6.8 [22] sunt sintetizate criterii de evaluare pentru cultura organizaional care,
complectate cu profilul i personalitatea managerilor i cu sistemele de conducere utilizate, poate
realiza un diagnostic specializat adecvat punnd la dispoziie recomandri cu privire la:
- existena unei culturi organizaionale;
- factorii care contravin politicilor strategice: valorile false, competene insuficiente, mod
de gndire depit etc.;
- metode de dezvoltare a sentimentului de apartenen pe baza unor valori mprtite.
6.2.3. Evaluarea informaiilor culese
Exist trei metode de a realiza evaluarea informaiilor culese. Prima const ntr-o evaluare a
ntreprinderii fr a ine cont de concuren i mediul exterior, rezultatul diagnosticului fiind
vizualizat printr-un profil de competene dup un model prezentat n tabelul 6.9 [22] i care conine
principalele criterii ce definesc funciunile ntreprinderii i activitile manageriale.

Tabel 6.9 REPREZENTAREA UNUI PROFIL DE COMPETENE

Slab Mediu Puternic
1 2 3 4
5
Marketing
Mrimea gamei de produse aferent
Preul produselor
Partea de pia dominat de ntreprindere
Producia
Calitatea produciei realizate
Durata ciclului de fabricaie
Costul de fabricaie
Cercetare dezvoltare
Periodicitatea lansrii de produse noi
Potenialul de cercetare
Finane
Nivelul de ndatorri
Nivelul de stocuri
Disponibiliti de finanare
Personal
Nivelul profesional
Capacitatea de atracie i reinere a personalului
59

Cultura organizaional
Organizare
Flexibilitatea sistemului productiv
Acurateea proceselor de decizie
A doua metod, mai apropiat demersurilor strategice, evalueaz ntreprinderea ntr-o manier
relativ n raport cu concurena, evideniind caracteristicile ntreprinderii n comparaie cu cele ale
concurenei. n acest caz trebuie ca pe acelai grafic s fie reprezentate, i ntreprinderile concurente
cu valorile care le caracterizeaz, crend o imagine comparativ deosebit de elocvent (tab. 6.10)
[22], sitund organizaia n mediul su real, concurenial, evideniindu-i atuurile dar i slbiciunile.
Astfel, comparnd competenele firmei A, cu cele ale firmelor concurente B i C, se constat c fa
de firma B la majoritatea criteriilor productive, financiare, resurse umane, firma A are un avantaj
cert, dar pe ansamblul concurenei, ea este bine plasat doar la nivelul costurilor de fabricaie i al
pregtirii profesionale a personalului.

Tabel 6.10

PROFILURILE CONCURENIALE
Slab Mediu Puternic
1 2 3 4 5

Marketing
Mrimea gamei de produse aferent
Preul produselor
Partea de pia dominat de ntreprindere
Producia
Calitatea produciei realizate
Durata ciclului de fabricaie
Costul de fabricaie
Cercetare dezvoltare
Periodicitatea lansrii de produse noi
Potenialul de cercetare
Finane
Nivelul de ndatorri
Nivelul de stocuri
Disponibiliti de finanare
Personal
Nivelul profesional
Capacitatea de atracie i reinere a personalului
Cultura organizaional
Organizare
Flexibilitatea sistemului productiv
Acurateea proceselor de decizie
Firma A

Firma B

Firma C
60

A treia metod compar profilul de competene ale ntreprinderii ca un profil ideal (tab.
6.11) [22], cel ateptat de pia, mediul extern, acionari, conductori etc. Se observ c
portofoliul de produse prea dezvoltat nu este agreat de decident, c nivelul stocurilor se consider
ideal la o valoare mai ridicat pentru a face fa fluctuaiilor de cereri, de asemenea calitatea
personalului i flexibilitatea sistemului sunt criterii ateptate la nivelul maxim, i pe care
ntreprinderea le poate ndeplini la valorile ideale doar prin politici strategice specifice.

Tabel 6.11

PROFILUL REAL I PROFILUL IDEAL

Slab Mediu Puternic
1
2
3 4 5

Marketing
Mrimea gamei de produse aferent
Preul produselor
Partea de pia dominat de ntreprindere
Producia
Calitatea produciei realizate
Durata ciclului de fabricaie
Costul de fabricaie
Cercetare dezvoltare
Periodicitatea lansrii de produse noi
Potenialul de cercetare
Finane
Nivelul de ndatorri
Nivelul de stocuri
Disponibiliti de finanare
Personal
Nivelul profesional
Capacitatea de atracie i reinere a personalului
Cultura organizaional
Organizare
Flexibilitatea sistemului productiv
Acurateea proceselor de decizie
Profilul ntreprinderii
Profilul ideal

61

Totui, diagnosticul funcional este destul de rigid, pentru c prezint rezultate ce

caracterizeaz funciunile rupte din contextul global al sistemului, relevante i valoroase mai ales
din punct de vedere operaional.

6.3. Diagnosticul prin factori cheie de succes

Dup Ohmae [22] factorii cheie de succes sunt caracteristicile de orice natur pe care le are
ntreprinderea ntr-un mediu determinat i care o ajut s-i materializeze obiectivele fixate:
accesul la sursele de aprovizionare, concepia produselor, fora de vnzare, reeaua de distribuie,
servicii dup vnzare, tehnologiile, preul etc.

Tabel 6.12. FACTORII CHEIE DE SUCCES N SECTORUL

INDUSTRIAL
Evaluarea
Slab
Mediu
Puternic
Responsabili
ntreprinderi
Funciuni
i
1
2
3
4
5
Criterii
Capacitatea de inovare

Cercet./Dezv.
Producie
Cercet./Dezv.

Raport pre / calitate

Management

Localizare

Producie
Organizare
Organizare
Comercial
Organizare
Producie

Productivitate
Calitate servicii
Promptitudine

Management

Tehnologie
Firma A

Firma B

Factorii cheie de succes reprezint criterii relevante pentru a clasifica organizaia n mediul
concurenial i pot fi identificai, nominalizai i ierarhizai n funcie de segmentul strategic
analizat, dar cu siguran nu pot fi neglijai factorii de tipul: calitate, pre, productivitate,
62

creativitate, calitatea angajailor (tab. 6.12), definitorii pentru orice sistem productiv. Din pcate,
exist tendina de a stabili mai muli factori de succes dect sunt necesari pentru a evalua corect
starea real: plusul de factori poate direciona concluziile spre aspecte nesemnificative pentru
diagnosticul iniiat.
6.3.1. Metoda VRIO
Mediul intern conine totalitatea elementelor materiale i imateriale asupra crora organizaia
are o influen determinant i teoretic un control total. Pentru formularea unei strategii este absolut
necesar cunoaterea elementelor definitorii reprezentate de resursele tangibile sau intangibile de
care dispune organizaia. Mediul intern poate fi caracterizat printr-un cumul de factori inclui n
dou categorii generice:
- competenele organizaiei - reprezint cunotinele asupra modului de utilizate i/sau
transformare a resurselor n produse;
- capabilitile organizaiei definite realele posibiliti ale organizaiei de a folosi resursele
generatoare de valoare de care dispune, pentru a-i crea o poziie privilegiat fa de
concuren.
Considernd resursele, competenele, capabilitile i organizarea atribute definitorii pentru o
organizaie, se poate realiza un diagnostic al mediului intern printr-o metod numit VRIO [7] [18],
semnificaia literelor care definesc metoda fiind:
V valoare exist cnd ntreprinderea realizeaz un profit ca urmare a metodelor de
organizare aplicate, cu resurse, competente i capabiliti uzuale, comune;
R raritate exist cnd tehnologia specific este utilizat de un numr restrns de
organizaii, deci competena tehnologic a ntreprinderii depete nivelul mediu al sectorului
industrial;
I inimitabilitate exist cnd reproducerea tehnologiei este dificil sau imposibil; att
competena tehnologic, ct i capabilitatea organizaiei difer de nivelul mediu al sectorului,
crend avantaje concureniale certe i de lung durat;
O organizarea exist cnd organizaia este capabil de a gestiona o strategie bazat pe
competenele firmei.
Se completeaz un tabel tip al metodei VRIO (tabel 6.13) care expliciteaz starea atributelor
ntreprinderii, identific consecinele i stabilete nivelul de performan pentru fiecare caz n parte.

Tabel 6.13

Metoda VRIO

Valoare Raritate Inimitabilitate Organizare Consecine Performane

Nu

Nu

Nu

Nu

Dezavantaj

Da
Da

Nu
Da

Nu
Nu

Da
Da

Paritate
Avantaj

Da

Da

Da

Da

Avantaj
ndelungat

Sub
normal
Normal
Peste
normal
Peste
normal

O performan normal se realizeaz cnd pe baza metodelor de organizare adecvate sunt

valorificate corespunztor resursele chiar n condiiile unor nivele de competene i capabiliti la
nivelul ntregului sector. Pentru o performan mai mare sunt necesare cel puin competene
tehnologice deosebite, care nu pot fi uor imitate, iar ntreprinderea prin reorganizare i valorific
la maxim i celelalte competene: marketing, cercetare etc.
63

6.4. Diagnosticul prin linia de valoare

M. Porter [32] consider c ntreprinderea se constituie ca un ansamblu de aciuni derulate
pentru a concepe, a fabrica i a comercializa produse, activiti specifice i interdependente care
creeaz valoare adugat i profit. Diagnosticul prin linia de valoare pentru client, o noiune
specific metodei lui M. Porter, realizeaz un decupaj al ntreprinderii n activitile definitorii care
pot crea valoarea pentru client, detectnd punctele forte i punctele slabe a dou categorii de
activiti:
- activiti principale: achiziie, producie, vnzare, logistic, service;
- activiti logistice, de susinere a activitilor principale: aprovizionarea, dezvoltarea
tehnologic, infrastructura i gestiunea resurselor umane;
Activitile din ambele categorii i pot aduce aportul la crearea valorii pentru client; cele care
nu au o contribuie la valoarea pentru client pot fi externalizate, comandate la firmele care au
capacitatea i disponibilitatea de a le executa, crend un avantaj concurenial cert pentru
ntreprindere. Linia valorii a lui M. Porter (fig. 6.3) reprezint o analiz cantitativ i calitativ a
avantajelor concureniale, oferind strategiei claritate i flexibilitate n interpretarea rezultatelor.

Infrastructura ntreprinderii
Activiti de
susinere

Gestiunea resurselor umane

Dezvoltarea tehnologic
Aprovizionare

Logistica Producie Logistica ComerciaActivitiintern

extern lizare
principale
Vnzare

Service

Fig. 6.3. Diagnosticul intern dup linia de valoare, propus de M. Porter [32]
Linia de valoare a activitilor principale debuteaz din faza de achiziie a materialelor,
cuprinde activitile de producie, transport intern, manipulare-stocare, se continu cu distribuia
(logistica extern) i comercializarea produselor, se finalizeaz cu asigurarea serviciilor dup
vnzare. Deseori, n practic linia de valoare este construit fr o fundamentare tiinific, alungit
artificial, imprecis. n plus, ea ignor aproape n totalitate problemele legate de opiunile
organizaiei, de structura organizatoric, motivaiile angajailor, care susin activitile principale
definitorii pentru valoarea creat.
Firma de consultan McKinsley a construit un model de diagnostic intern (fig. 6.4) bazat pe
descompunerea procesului creator de valoare n ase categorii de activiti:

64

Caracteristici
Promptitudine
Durata

Canale
Rapiditate
Pre
Independen

Publicitate
Ambalare
Marc

Integrare
Capaciti
Amplasament
Aprovizionare
Logistic
Pre

Funciuni
Caracteristici
Estetica
Calitate

Surs tehnologii
Complexitate
Brevete
Procese

Tehnologie Concepie Fabricaie Marketing Distribuie Service

produs

Fig.6.4. Modelul liniei de valoare, dup McKinsey [22]

Modelul McKinsley este uor de utilizat pentru c expliciteaz mai clar fiecare etap n care
valoarea pentru client reprezint o preocupare major. Incluznd eforturile de cercetare n
activitile creatore de valoare, modelul McKinsley relev importana aciunilor legate de
organizarea proceselor, cercetarea tehnologiei precum i de proiectare produselor i serviciilor.
6.5. Diagnosticul intern al competenelor de baz
Competenele de baz sunt cunotinele colective care coordoneaz diversele cunotine
productive i le integreaz unor multiple curente tehnologice [22]. Ele sunt determinate de patru
factori:
- cunotinele teoretice i practice;
- sistemele tehnice disponibile n ntreprindere;
- sistemele de conducere proiectate i implementate;
- valorile i normele utilizate n cultura organizaional.
Nu ntotdeauna o component de baz (produs, tehnologie, metod organizatoric) reprezint
i un factor cheie de succes ce sunt ncadreaz n competent fundamental, asigurnd un avantaj
concurenial, care susine ntreprinderea n efortul de a materializa obiectivele strategice propuse.
O component poate fi o competen fundamental dac:
- creaz valoare pentru clienii ntreprinderii;
- este nsuit i stpnit de ntreprindere;
- face dovada unei elasticiti i se poate aplica pentru alte produse.
Prahalad [22] relev faptul c, un diagnostic intern bine direcionat poate identifica pentru o
ntreprindere ntre 5 i 15 competene fundamentale, suporturi trainice pentru dezvoltrile
strategice.
Cele cinci etape ale unui demers de implementare a competenelor fundamentare sunt:
1 Identificarea competenelor fundamentale existente n cadrul ntreprinderii;
2 Derularea unui program de achiziie a unor competene fundamentale necesare pentru
ntrirea poziiei ntreprinderii i pregtirea dezvoltrilor viitoare.
3 Dezvoltarea de noi competene fundamentale prin perfecionare, specializare etc.
4 Difuzarea competenelor fundamentale n ntreaga
ntreprindere, pentru a fi
implementate i altor produse.
5 Protejarea competenelor fundamentale fa de concuren i uzura timpului.
6.6. Diagnosticul tehnologic
Tehnologia reprezint un ansamblu complex de cunotine, de mijloace i dotri, organizate
pentru a produce sau pentru a realiza un serviciu. Tehnologia reprezint tiina aplicat, iar japonezii
pe lng rafinamentul n gestiunea resurselor umane, exceleaz i n capacitatea de a inova i a
genera noi dimensiuni tehnologice, utiliznd-o ca un factor incontestabil de succes.
Tehnologia este omniprezent i caracterizeaz ntreprinderile industriale, firmele de servicii,
toate organizaiile, influennd opiunile strategice i n acest contex diagnosticul tehnologic ofer o
serie de informaii deosebit de utile legate de nivelul de performan realizat, impactul cu mediul
extern, comportamentul concurenei etc.
ntre strategie i tehnologie exist o interaciune dinamic (fig. 6.5), dezvoltat cel puin n
trei direcii diferite, dar perfect compatibile:
(1) tehnologia reprezint pentru strategia care o utilizeaz un mijloc sau un serviciu pus la
dispoziia politicilor strategice;
65

(2) strategia caut s influeneze capacitile tehnologice astfel nct ntr-o stare viitoare,
tehnologiile s fie mai performante, n principal prin politica de investiii investiii.
(3) tehnologia existent n ntreprindere direcioneaz opiunile strategice, netezind sau
ngreunnd cile de dezvoltare.
(2) Strategia dezvolt tehnologiile
Strategia
Strateg
ia T1
T1 direcioneaz
3)Tehnologia

Tehnologia
T1
(1) Strategia utilizeaz
tehnologia

strategia
Strategia
T2

Tehnologia
T2

Timpul
Fig. 6.5. Interaciunea dinamic dintre strategie i tehnologie [18]
O clasificare funcional temporal a tehnologiilor pe care ntreprinderea le utilizeaz relev
urmtoarele categorii:
- tehnologia de produs: ncorporat n produsul final dat clientului (evident n perioada de
debut al ciclului de via a produsului);
- tehnologia de proces: ncorporat n procesul de fabricaie (cnd produsul este stabilizat,
n partea a doua a ciclului de via a produsului);
- tehnologia de organizare: ncorporat un procesul de conducere, ca de exemplu
organizarea structural, ordonanarea, comercializarea produselor etc.
i tehnologiile au un ciclu de via determinat de investiiile cumulate n cercetare dezvoltare
i de performanele obinute; pentru majoritatea tehnologiilor este o curb de forma unui S care
conine etapele cunoscute: lansare, cretere, maturitate i declin.
Determinarea maturitii tehnologiei se stabilete pe baza unor indicatori de tipul:
- mrimea incertitudinilor cunotinelor tehnice;
- nivelul de interes pentru produsele obinute prin tehnologia respectiv;
- aplicaiile poteniale n diverse domenii i sectoare industriale;
- natura activitilor derulate (tiinifice, productive);
- raportul profit / cost;
- cmpul de aplicabilitate;
- numrul i complexitatea brevetelor;
- bariere de intrare.
Morin [22] definete modalitile prin care patrimoniul tehnologic al unei ntreprinderi este
ntreinut i mbogit:
- inventarul tehnologiilor ntreprinderii;
- evaluarea tehnologiilor n funcie de potenialul real (dotri, investiii);
- optimizarea utilizrii tehnologiilor prin combinaii ale tehnologiilor cunoscute;
- achiziia de tehnologii noi;
- explorarea mediului pentru a inova tehnologii;
- protejarea tehnologiilor inovante.
6.7. Sinteza diagnosticului intern i extern.
Matricea SWOT
Informaiile obinute din diagnosticul intern vor fi, de cele mai multe ori, utilizate n
managementul operaional i uneori n managementul pe termen mediu. Ele se transcriu ntr-un
66

tabel de sintez care specific aciunile ce se vor intreprinde, vor fi nominalizai responsabilii, se
vor determina costurile, duratele i termenele finale ale aciunilor.
n condiiile n care dorim s realizm o sintez att a diagnosticului intern ct i al
diagnosticului extern se utilizeaz o matrice SWOT [7,23] care permite evidenierea combinaiilor
posibile de oportuniti i constrngeri, pe care le ofer mediul exterior, cu forele i slbiciunile
organizaiei constatate n mediul interior al ntreprinderii. Propunerile strategice se vor construi pe
baza confruntrii datelor i informaiilor culese rezultnd astfel un ansamblu sugestiv, coerent i
realist. Modelul SWOT a fost definit de Thompson i Stickland n 1987 i perfecionat de Summer
n 1990, iar denumirea este dat de cuvintele engleze strengths fore, puteri; weaknesses
slbiciuni, opportunities ocazii i threats ameninri. Conform modelului SWOT, mediul intern
este caracterizat prin:
- Strengths fore, puteri; sunt competenele organizaiei care i ofer acesteia un avantaj
concurenial n sectorul industrial sau pe piaa pe care activeaz. n cazul unui diagnostic funcional
ele se mai definesc i ca puncte forte i constituie elementele fundamentale i susinere a
viitoarelor politici.
- Weaknesses slbiciuni; caracteristicile care, din pcate prin perspectva lor creaz un
dezavantaj concurenial pentru ntreprindere, punctele slabe din diagnosticul funcional.
Similar, mediul exterior este caracterizat prin:
- Opportunities ocazii, situaii favorabile; activiti sau elemente specifice mediului extern
care pot crea avantaje semnificative ntreprinderii printr-o situaie favorabil strategiei, bineneles,
n condiiile respectrii unui anumit curs de desfurare a acestora.
- Threats ameninrile; elemente sau combinaia elementelor externe care pot duna firmei,
pot provoca pagube i prejudicii, n condiiile desfurrii unor previzionate evenimente
nefavorabile, politicii strategice promovate de ntreprindere.
Se construiete o matrice SWOT (fig. 6.6) pe orizontal cu vectorii factorilor externi i pe
vertical cu vectorii factorilor interni.
n cadranul SO deciziile se iau n condiiile cnd oportunitile mediului i forele
ntreprinderii sunt reale, ambele la nivel ridicat, stimulante pentru politici de anvergur. Strategia
adoptat are anse mari de succes, preferndu-se strategii de cretere sau de dezvoltare.
n cadranul WO exist oportuniti externe dar mediul intern este slab. Trebuie profitat de
oportunitile oferite de mediul extern care se dovedete a fi favorabil politicii promovate, dar
trebuie gsite strategiile care s conduc la depirea slbiciunilor interne de natur economic,
tehnic, tehnologic, cultural sau comercial. Strategia de diversificare este o soluie convenabil
pentru aceast situaie.
n cadranul ST ntreprinderea este puternic dar mediul extern este potrivnic: fie sectorul
industrial nu mai prezint un factor stimulativ pentru ntreprindere sau este posibil ca puterea
public s i reconsidere aprecierile generale fa de afacerile firmei. Organizaia trebuie s creeze
bariere mpotriva ameninrilor (nouti n tehnic i tehnologie, apariia de noi concureni) i s-i
reorienteze obiectivele i strategiile n funcie de elementele perturbatorii identificate n mediul
extern. Strategia propus de ctre specialiti o reprezint reorientarea ntreprinderii spre elementele
favorabile mediului.
n cadranul WT, ntreprinderea este slab iar mediul inoportun. Se impun strategii de
recentrare, de dezinvestire, de renunare la domeniul de activitate strategic neperformant.
Obiectivul este ndreptat nspre a reduce ct mai mult consecinele negative ale situaiei total
defavorabile.
S
Lista fore
-

W
Lista slbiciuni
-

67

O
STRATEGII SO
STRATEGII WO
List oportuniti
tip max max
tip min max
PROFITARE DE
DEPIREA
OPORTUNITI
SLBICIUNILOR
STRATEGIE AGRESIV
STRATEGIE DE
DIVERSIFICARE
T
STRATEGII ST
STRATEGII WT
List ameninri
tip max min
tip min min
EVITARE AMENINRI
MINIMIZARE
STRATEGIE DE
SLBICIUNI I
REORIENTARE
AMENINRI
STRATEGIE DEFENSIV

Fig. 6.6. Matricea SWOT [22]

O variant a matricei SWOT este matricea marilor strategii [22] dezvoltat de David n 1989.
Legtura dintre cele dou metode de sintez a diagnosticului intern i extern l reprezint faptul c
n matricea lui David (fig. 6.7) oportunitile i ameninrile exterioare se transpun n viteza de
cretere a pieei (rapid sau lent) iar forele i slbiciunile mediului intern n poziia competiional
(puternic sau slab).

Cretere rapid
a pieei
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Dezvoltare piee
Penetrare piee
Dezvoltare produse
Integrare orizontal
Lichidare parial
Lichidare total

Poziie
compeional
slab

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Dezvoltare piee
Penetrare piee
Dezvoltare produse
Integrare vertical
Integrare orizontal
Diversificare concentric
Poziie
I
compeional
IV
puternic

II
III

1. Restrngere
2. Diversificare
concentric
3. Diversificare orizontal
4. Lichidare parial
5. Lichidare total

1.
2.
3.
4.

Diversificare concentric
Diversificare orizontal
Diversificare conglomerat
Joint venture

Cretere lent
a pieei

Fig. 6.7. Matricea de sintez, David [22]

68

n comparaie cu matricea SWOT, n matricea lui David interpretarea situaiilor este mai
sugestiv, iar soluiile n opiunile strategice sunt repartizate fiecrui cadran:
n sectorul I - firma are o poziie favorabil, finane n exces ceea ce conduce la o palet larg
de opiuni strategice: expansiune, integrare, dezvoltare sau diversificare.
n sectorul II mediul extern cu o pia n cretere impune strategii intensive fie de integrare
pe orizontal, dac poziia competiional a ntreprinderii este puternic, fie de lichidare, dac
poziia competiional este redus.
n sectorul III se impun modificri radicale, chiar i de lichidare, datorit pieei defavorabile
i a poziiei concureniale reduse.
n sectorul IV capacitatea i competenele ntreprinderii sunt gestionate i direcionate
greit; este necesar demararea unor strategii de dezvoltare i finanare n alte domenii de activitate
strategic, care s beneficieze de o pia mai favorabil.

CAPITOLUL

VII

METODE DE ANALI Z A DOM ENIILOR DE

A C T I V I TATE S T R ATE G I C

Analiza strategic, parte component a demersului strategic face apel la o serie de metode de
lucru conceptuale, prin care angajeaz, calsific, structureaz i direcioneaz diagnosticul efectuat
asupra ntreprinderii n ansamblul su, sau doar asupra unui domeniu de activitate strategic. Prima
categorie este legat de strategia de ntreprindere i vizeaz ntregul portofoliu de activiti ale
acesteia, pe cnd cea de-a doua, denumit strategie de domeniu, este focalizat pe o politic
strategic punctual. n literatura de specialitate [18] [22] sunt prezentate trei instrumente de analiz
a domeniului de activitate strategic (DAS):
- analiza pe baza conceptului de ciclu de via; relaia vnzri / timp;
- analiza pe baza conceptului de experien; relaia cost / timp;
- analiza pe baza conceptului PIMS (Profit Impact of Market Strategy) relaia rentabilitate
/ strategie.

7.1. Analiza pe baza conceptului de ciclu de via: relaia vnzri / timp

Conceptul de ciclu de via, unul din cele mai cunoscute analize de marketing, pune n
eviden evoluia n timp a vnzrilor dintr-un sector industrial. Se disting patru faze: lansarea cu o
rat de cretere a vnzrilor mic de 10%; creterea cu o rat de cretere a vnzrilor superioar
valorii de 10%; maturitatea, cu o rat de cretere a vnzrilor inferioar lui 10% i declinul, cu o
rat de cretere a vnzrilor negativ.
Conceptul de ciclu de via a produsului este utilizat ca un instrument de lucru n diferite
funcii manageriale:
- n planificare; fiecrei etape din ciclul de via al produsului i corespund anumite aciuni
strategice att la nivelul marketingului ct i la nivelul produciei, cercetrii-dezvoltrii sau
resurselor umane;
- n previziune; elaborarea unei statistici a vnzrilor pe produse similare, evideniaz
evoluia cererii i a gradului de atractivitate la clieni crend o imagine, nu cert, dar destul de
relevant pentru noul produs. Metoda se poate aplica cu anumite rezerve, n ceea ce privete
durata etapelor i nu alura curbei n sine;
69

- n control; performanele produsului i ale produciei

sunt prestabilite printr-un plan
previzional iar un control prompt i activ poate s menin sistemul n echilibru, asigurndu-i
eficiena dorit.
Exist i critici cu privire la realismul curbelor de via a produselor: nu toate produsele au un
comportament asemntor n timp, simptomele specifice etapelor n care se afl produsul difer
uneori i n consecin o interpretare rigid a curbei poate conduce la diagnostice i concluzii
eronate, iar aciunile de marketing reprezint factori cu consecine deosebit de importante asupra
formei i dimensiunile ciclului de via.
n atare condiii, evident, se pune ntrebarea prin ce metode putem determina n ce faz a
ciclului de via se afl un produs pe care ntreprinderea l realizeaz? n literatura de specialitate
[23], sunt specificai o serie de indicatori ai activitilor productive care au comportamente i valori
diferite (tab. 7.1) n funcie de faza ciclului n care se gsete produsul, un domeniu de activitate
strategic pe care-l promoveaz ntreprinderea n perioada analizat.
Cei mai relevani indicatori n determinarea etapei din ciclul de via al produsului [22] sunt
profitul i evoluia dimensiunii pieei: dac profitul i piaa are o tendin de cretere exponenial,
produsul se afl ntr-o faz de dezvoltare, dac profitul este mare, constant, iar piaa stagneaz este
clar c produsul se afl ntr-o etap de maturitate. Nivelul concurenei poate fi un indicator al etapei
n ciclul de via al unui produs: n perioada de lansare sunt puini competitori, numrul lor este n
cretere n faza de dezvoltare, constani n faza de maturitate i n scdere n faza de declin.
Tabel 7.1 INDICATORI AI FAZELOR DIN CICLUL DE VIA
FAZA
LANSARE CRETERE MATURITATE DECLIN
INDICATORI
CRETEREA
PIEEI
PROFIT
COST DE
REVENIRE
UNITAR
PRE DE
VNZARE
LICHIDITI
VNZRILE
CONCURENA

Puternic,
Exponeni
tendin de
Slab
al
accelerare
Negativ
Pozitiv n
Mari
sau nul
cretere

Ridicat

n scdere

Slab

Ridicat

n scdere

Mic

Mare nevoie Echilibru

Nivel sczut Cresc rapid
Puini
n cretere
Acceptani
CUMPRTORI Inovatori
timpurii

Negativ
n scdere
Necontrolat
Mic

Excedent
Echilibru
Nivel maxim Scad
Constant
n scdere
Acceptani
Majoritate
trzii

Asemntor produselor, trebuie s remarcm existena ciclului de via al sectorului

industrial, care depinde la rndul su de ciclul de via al tehnologiei specifice i de opiunile
tehnologice de viitor: cnd tehnologia nu mai este interesant (siderurgia) iar eforturile de
modernizare sunt nule, domeniul tinde s piard din interes, declinul fiind o consecin previzibil
pentru ntreprinderile din sectorul respectiv.
Analiza ciclului de via al produsului permite orientarea opiunilor strategice i oblig
responsabilii s-i adapteze politicile n funcie de fazele i etapele acestuia, un tabel sinoptic (tabel
7.2) prezint foarte concis politicile strategice i tipul de activitate specifice fiecrei faze.
70

Se observ c n ciclul de via al unui produs, strategiile derulate de firm sunt fundamental
diferite: expansiune, dezvoltare, rentabilizare i apoi retragere din activitate, iar funciunile cheie ale
ntreprinderii, cele care asigur succesul n fiecare etap, alterneaz: cercetare-dezvoltare, producie,
marketing, controlul costurilor (aciune complex a mai multor funciuni: producie, aprovizionare,
stocuri, distribuie). Chiar i aciunile tipice de marketing, cum ar fi publicitatea au un coninut
diferit: n faza de lansare publicitatea selectiv se adreseaz clienilor timpurii incitai permanent de
nouti, n faza de dezvoltare publicitatea este direcionat spre majoritatea clienilor poteniali, n
faza de maturitate publicitatea este axat pe sublinierea diferenierilor dintre mrci i a avantajelor
nete pe care le ofer produsul firmei iar n faza de declin publicitatea se reduce drastic meninnduse doar la nivelul pstrrii clienilor fideli.
i n activitile productive, schimbrile de prioriti de la o perioad la alta sunt evidente:
dac n faza de lansare proiectarea definirea produsului, stabilirea tehnologiilor, pregtirea de
fabricaie i formarea personalului productiv reprezint preocuprile majore, n faza de cretere,
asigurarea condiiilor pentru producia de serie, tipizarea i standardizarea precum i specializarea
muncitorilor sunt aciuni specifice, n faza de maturitate se urmrete cu prioritate creterea pe orice
ci a productivitii muncii i reducerea cheltuielilor de fabricaie, iar n faza de declin se
controleaz costurile, stocurile i se dezafecteaz compartimentele disponibizate.
Tabel 7.2.

POLITICILE STRATEGICE
N FAZELE CICLULUI DE VIA [22]

FAZA
LANSARE CRETERE
ACTIVITI
STRATEGIE Expansiune Dezvoltare
Cretere de
pia
FUNCIUNEA Cercetare/
Producia
CHEIE
Dezvoltare
Marketing
MARKETING Publicitate
Distribuie
Promovare larg
Distribuie Vnztori
selectiv
salariai
PRODUCIE Implementare Producie
tehnologie de serie
Colaborri
Investiii
Standardizare
LOGISTIC Subcontractri Internalizare

MATURITATE DECLIN
Rentabilizare

Retragere

Marketing
Distribuie

Controlul
costurilor

Difereniere
Distribuie
concurenial
selectiv
Ameliorarea
Creterea
serviciilor
preului
Reducere
Urmrirea
costuri
stocurilor
Proceduri de
Disponibilizare
rutin
echipamente
Urmrirea
Reducerea
stocurilor
stocurilor
CONTROL Definirea
Cretere
Analiza valorii Analiza
standardelor productivitate produsului
costurilor
Calculul
costurilor
PERSONAL Formare i Recrutare Cercuri de calitate Transformri
ncadrare Formare
Productivitate Disponibilizri

7.2. Analiza strategic pe baza curbei de experien

Cercetrile statistice asupra evoluiei descresctoare a costului produselor industriale n timp,
a dat natere la elaborarea conceptului de curb de experien. n anii 60 la Boston Consulting
Group s-a verificat, pentru un numr mare de bunuri, evoluia preului unitar al produsului n
corelaie cu experiena acumulat n producie exprimat i msurat prin producia realizat,
obinnd o serie de curbe statistice deosebit de importante pentru strategiile de viitor ale ntreprinderii.
71

Curba de experien este o reprezentare grafic a dinamicii consecinei perfecionrii

activitilor: costul unitar al unui produs omogen, msurat n uniti monetare constante, se
diminueaz cu un procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd producia cumulat se
dubleaz[8]. Deci, o ntreprindere care i dubleaz producia poate fi mai competitiv datorit
posibilitii reducerii costurilor unitare pe baza perfecionrii activitii operatorilor.
Un exemplu simplu poate s evidenieze efectele curbei de experien pentru dou produse A
i B. Analiznd evoluia costurilor unitare n timp (tabel 7.3) putem s construim o reprezentare
grafic cumulativ ca cea din fig. 7.1.

Tabel 7.3. Evoluia costurilor unitare pentru produsele A

i B
Numrul cumulat al unitilor produse Cost unitar A Cost unitar B
1000
1000
1000
2000
700
800
4000
490
640
8000
343
512
16000
240
410
Pre
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

B
A
Cantiti
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 x 1000
Fig. 7.1. Evoluia costurilor unitare n funcie de producie acumulat [8]

Se observ c la fiecare dublare a cantitii produse, costul unitar se diminueaz cu 30%

pentru produsul A i cu 20% pentru produsul B; se poate spune c produsul A are o pant de
experien de 70%, iar produsul B are o pant de experien de 80%. Literatura de specialitate [22]
arat c pentru automobile panta curbei de experien este de 88%, pentru aparate de televiziune
85%, pentru oel de 80%, iar pentru semiconductori de 55%.
Relaia stabilit ntre cost i experien este esenial pentru demersul strategic i n aceste condiii,
trebuie precizate anumite condiii de lucru:
- termenul de experien se refer la volumul cumulat al produciei de la origine, i nu la
producia anual; experiena crete chiar dac producia anual scade sau se menine la cantiti
constante;
- relaia cost-experien nu este singura motivaie n demersul de reducere a costurilor; se
pot reduce costurile i prin alte aciuni punctuale;
- efectul experienei are influen asupra valorii adugate, mai ales prin reducerea costurilor
de producie, de distribuie, de administraie intern a ntreprinderii;
- efectul de experien este mai puternic n faza iniial a ciclului de via a produsului, cnd
acumularea cantitativ este mai evident;
72

- inflaia poate masca efectele experienei.

O aplicare foarte mecanicist a efectului de experien poate conduce la deziluzii: fenomenul
este real doar n anumite condiii, cnd trei politici distincte reuesc s-i impun consecinele:
- efectul de specializare: n timp ntreprinderea i angajaii i amelioreaz performanele prin
asimilarea i aprofundarea cunotinelor teoretice i perfecionarea ndemnrilor practice, repetrii
operaiilor, a optimizrii procedurilor de lucru;
- efectul produciei de serie: utilajele reprezint investiii care sunt mai uor de recuperat n
condiiile unei producii mari. Deasemenea, costurile variabile se diminueaz n cazul unor
organizri corespunztoare, specifice produciei de serie mare sau mas;
- efectul inovaiilor i a progresului tehnic: cercetarea poate induce soluii de reducere a
costurilor prin reproiectarea produsului, reconsiderarea tehnologiilor, reamenajarea spaiilor
productive.
Limitele conceptului curbei de experien sunt evidente n cazul n care:
- valoarea adugat este redus;
- produsul se afl n faza de maturitate sau declin;
- inovaiile tehnice au o frecven ridicat;
- consumatorii sunt insensibili la elasticitatea preurilor;
- puterea public modific structura costurilor sau regulile de concuren.
7.3. Metoda PIMS, relaia rentabilitate / strategie [9]
PIMS (Profit Impact of Market Strategy) n traducere liber impactul strategiilor de marketing
asupra profitului, reprezint un program creat de Harvard Business School, de analiz a
interdependenelor i relaiilor dintre performanele obinute i strategiile derulate de ntreprinderi.
ncepnd din 1972 peste 3000 de DAS-uri au fost introduse n baza de date a SPI (Strategic
Planning Institute) fundamentnd i demonstrnd teoretic i practic justeea demersurilor efectuate.
Pentru fiecare domeniu de analiz strategic, care reprezint o unitate de analiz PIMS,
ntreprinderea va furniza o serie de informaii:
- condiiile de pia specifice DAS-ului; circuitele de distribuie, rata de cretere etc.;
- poziia concurenial exprimat prin pre, calitate, nivelul de integrare pe vertical;
- performana de rentabilitate (exprimat prin coeficientul rentabilitii investiiilor ROI).
PIMS furnizeaz solicitanilor date confideniale despre situaia sectorului industrial, a
poziiei pe care o ocup ntreprinderea prin prisma rezultatelor obinute i face anumite recomandri
cu privire la strategiile derulate, propunnd modificri ce se consider a fi necesare de luat. n
rezumat, orientrile oferite de PIMS sunt prezentate n diagramele din fig. 7.2.
Rentabilitate
%

Rentabilitate
%

Rentabilitat
e %

Se va prefera DAS-ul
cu cea mai mare rat
de cretere a pieei
Rata de cretere a pieei %

Calitatea relativ

Parte din pia

Investiiile pe termen
lung
n
calitatea
produselor i a serviciilor
mrete rata rentabilitii

Cu ct partea din
pia este mai mare,
cu att poziia de
73
leader
i privilegiat
este mai puternic

Rent
abilitate %

Creterea
intensitii
investiiilor
conduce
reducerea
rentabilitii

Intensitatea investiiilor

la
ratei

Fig. 7.2. Politici strategice n funcie de analiza PIMS [9]

Se observ c diferii parametri rezultai din politicile strategice aplicate: rata de cretere a
pieei, calitatea relativ, intensitatea investiiilor, partea din pia, au consecine diferite i rezultate
specifice n planul rentabilitii.
Din reprezentri reiese clar c rentabilitatea unei firme (calculat prin eficiena brut a
investiiilor) crete odat cu cota relativ de pia pe care o domin ntreprinderea. S-a determinat
[9] c o cretere a cotei de pia cu 10% aduce firmei o cretere de rentabilitate de aproximativ 5%.
Dac o ntreprindere cu o cot de pia de 10% are o rentabilitate de aproximativ 9%,
ntreprinderea cu 40% cot de pia poate ajunge la o rentabilitate de 25%. Totui, cota optim de
pia pentru o ntreprindere se realizeaz la 50% cot de pia, dac se caut depirea nivelului
precizat, intensitatea investiiilor trebuie s creasc foarte mult, iar rentabilitatea scade !.
Creterea calitii produselor conduce la creterea preurilor pe care clienii sunt de acord s le
plteasc pentru produsul achiziionat, dar totodat nseamn i reducerea rebuturilor, scderea
cheltuielilor de service i postvnzare, toate reflectndu-se n creterea rentabilitii.

CAPITOLUL VIII

INSTRUMENTE DE ANALIZ A
PORTOFOLIULUI DE ACTIVITI

8.1. Consideraii generale. Matricea generic [22]

Metodele prezentate n continuare au fost create pentru a permite analiza global a
ansamblului portofoliului de activiti al ntreprinderii, care n orice moment i desfoar aciuni
strategice n mai multe DAS-uri i a cror reprezentare grafic, sintetic, este deosebit de relevant
i util. Portofoliul de activiti cuprinde totalitatea aciunilor cu caracter strategic care se afl n
evidena ntreprinderii i cu ajutorul crora se
+ ndeplinesc politicile de realizare a obiectivelor
stabilite.
Metodele prezentate raporteaz rezultatele n dou dimensiuni, cele mai utilizate fiind pe de o
parte atuurile ntreprinderii, concluziile relevate de diagnosticul intern i atracia pieei pe de alt
Atra
parte, fundamentat de sintezele din diagnosticul extern. Se construiete o matrice generic (fig.
cia
8.1) bazat pe teoria vectorilor de cretere a lui Ansoff:
pieei

Atuurile
ntreprin
derii

74

Fig. 8.1 Matricea generic de analiz a DAS-urilor [4]

Matricea generic prezint o serie de avantaje nete care o face deosebit de util n analizele
strategiilor:
- normativ i descriptiv; celor dou dimensiuni de raportare li se ataeaz scri de
comparaie, astfel nct DAS-urile pot fi plasate n funcie de performanele realizate;
- difereniaz DAS-urile ntreprinderii; catalogarea fiind necesar pentru a clasifica
DAS-urile i a le trata conform prioritilor stabilite;
- utilizeaz date i informaii specifice, altfel neglijate sau greu de obinut.
Exist i critici la adresa metodelor bazate pe matrici generice:
- reprezentrile sunt rigide i inflexibile;
- metodele nu evideniaz avantajele de care beneficiaz organizaia n condiiile
utilizrii sinergiei;
- au un caracter profund mecanic; algoritmul de lucru este prestabilit iar rezultatele
obinute nu dau posibilitatea unor interpretri nuanate;
- deseori se constat o lips de orizont strategic, soluiile sunt greu identificabile.
Cele mai cunoscute metode de analiz a portofoliului de activiti sunt rezumate tabelar (tab.
8.1) pentru fiecare specificndu-se diferenierile caracteristice.
Tabelul 8.1.
Matricile portofoliului de activiti [22]
Denumirea metodei Atuurile
Atracia pieei Precizia
ntreprinderii
realizat
Matricea
Boston
Consulting Group Poziia pe pia Rata de cretere 4 cazuri
(BCG)
Fora
Atracia pieei pe
Matricea Mc Kinsley
9 cazuri
competitiv
termen mediu
Matricea Arthur D. Poziia
Maturitatea
20 cazuri
Little (ADL)
concurenial
meseriei
8.2. Matricea Boston Consulting Group (BCG) [22]
Matricea BCG clasific domeniile de activitate strategic ale ntreprinderii n funcie de
poziia rezultat din plasarea lor pe dou direcii: partea de pia relativ (poziia pe pia) i rata de
cretere a pieei (atracia sectorului).
A. Poziia pe pia, reprezint vectorul de poziie concurenial a fiecrui DAS al
ntreprinderii; se calculeaz raportnd partea de pia a DAS-ului la partea de pia medie a
principalilor concureni. Astfel, dac audiena la programul de televiziune la o anumit or este:
PRO TV 32%, ANTENA 1 25%, TVR 1 11%, TVR 2 14%, Tele7abc 5%, PRIMA TV 3%, iar
pentru alte posturi 4%, partea de pia relativ a PRO TV este 32 / (25+17+14) : 1/3 = 1,71, parte
calculat n raport cu cei mai importani concureni. Cota relativ de pia este preferat prii de
75

pia raportat n valoare absolut pentru c delimiteaz mai precis poziia DAS-ului i nu depinde
de structura pieei (atomizat sau concentrat). Pe axa absciselor, DAS-ul va fi situat pe o scar
logaritmic de la 0,1 (DAS-ul are o parte de pia de 10% din piaa medie a concurenilor) la 10
(DAS-ul are o pia de 10 ori mai mare dect cea a concurenei).
Cota relativ din pia d informaii att asupra structurii costurilor din DAS ct i a
lichiditilor degajate de activitile prestate. DAS-ul cu o parte de pia mai mare poate avea
avantaje rezultate din curba de experien, i n general este specific produciei de serie care
presupune costuri de producie sczute i deci ctiguri unitare mai mari. Aceste avantaje
propulseaz ntreprinderea ntr-o poziie concurenial deosebit de favorabil iar existena
lichiditilor reprezint o consecin logic a situaiei respective.
B. Rata de cretere a pieei, reprezint un indicator al atraciei sectorului: cu ct valoarea
ratei este mai ridicat, cu att piaa este mai atractiv, condiionnd nivelul investiiilor i
dezvoltarea intensitii concureniale. Deasemenea, cu ct rata de cretere a pieei este mai mare, cu
att crete i ciclul de exploatare al sectorului respectiv. Rata de cretere a pieei (RCP) poate fi
calculat procentual cu formula:

i este reprezentat pe verticala matricii BCG, avnd linia de origine O% uor deplasat spre baz
crend astfel posibilitatea reprezentrii corecte a DAS-ului cu un RPC cuprins ntre 10% i +30%.
Menionm c un RPC realist i avantajos este de aproximativ 12%.
Matricea BCG clasific domeniile de activitate strategic n patru mari categorii, axele pentru
limitele de categorii fiind 10% pentru rata de cretere i 1 pentru cota relativ de pia (fig. 8.2).

Resurse

10%
Rata de
cretere a
pieei

VEDETE

DILEME

Echilibru de
lichiditi
sau excedent

Nevoie de
lichiditi

VACI DE
MULS
Surplus de
lichiditi

10 +

Nevoi

CINI

Echilibru de
lichiditi sau
nevoi nete

0,1

Cota relativ de pia

Fig. 8.2. Clasificarea DAS-urilor i finanarea lor n matricea BCG [22]

VACILE DE MULS sunt domenii de activiti strategice mature cu pia mare n care rata de
cretere a pieei este redus, ns nevoile de finanare pentru producie sunt limitate, iar poziia de
lider pe pia face ca acest domeniu s degaje importante lichiditi, care pot susine dezvoltri de
strategie pentru alte DAS-uri de perspectiv.
VEDETELE constituie domenii generatoare de surse financiare care permit finanarea nevoilor
proprii, datorate dorinei de cretere a pieei. Aceste DAS-uri, n principal nouti tehnice, sunt
76

echilibrate financiar sau degaj un exces de lichiditi; ele constituie categoria dinamic a
portofoliului de activiti al ntreprinderii care realizeaz o dezvoltare prin autofinanare.
CINII (n anumite lucrri sunt denumite PIETRE DE MOAR) reprezint domeniile de
activitate strategic mai vechi i cu care ntreprinderea nu reuete s se impun pe pia. Ele nu trebuie
susinute financiar cu lichiditi i chiar dac nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc o contribuie
semnificativ la dezvoltarea ntreprinderii, pentru c, rareori, se mai ctig profit de pe urma
exploatrii lor.
DILEMELE reprezint domeniile de activitate strategic cu o puternic rat de cretere a
pieei, dar de pe urma crora ntreprinderea nu realizeaz o poziie concurenial dominant; ele au
nevoie de finanare pentru dezvoltare, au nevoie de lichiditi pentru a fi transformate n vedete, n
caz contrar, datorit dezinteresului i lipsei de susinere se pot transforma n cini.
n plan financiar, portofoliul de activiti al ntreprinderii trebuie s fie global echilibrat,
domeniile de activiti strategice situndu-se de preferin ntr-o poziie complementar i deci este
de preferat ca la un moment dat, ntreprinderea s promoveze DAS-uri care se regsesc n toate
cadranele matricei. Se poate spune c vacile prin finanare vor susine n dezvoltare dilemele pe
care le transform n vedete care, cu timpul, mbtrnind devin vaci iar ntr-o alt perioad de
timp, n declin, se vor regsi n poziia de cini. Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt
nominalizate strategii tipice care se aplic innd cont de obiectivul propus i situaia tehnic,
financiar, cultural sau organizatoric a ntreprinderii. Astfel:
- pentru vacile de lapte este indicat strategia de meninere i pstrrii pieei relative fr
investiii, mrindu-se rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor i valorificarea experienei
acumulate;
- pentru vedete sunt specifice strategiile de dezvoltare i investire pentru a face fa
nivelului de cereri solicitat de pia i pentru a ctiga sau menine poziia de lider;
- pentru dileme exist dou soluii: investiii pentru a le transforma n vedete; fr
investiii, meninndu-se piaa de segmentare strategic pentru un tronson de pia ales;
- pentru cini strategia reprezint o opiune ntre dezafectare sau meninere a situaiei existente
(cnd imaginea ntreprinderii o impune);
Cu trecerea timpului i n funcie de politicile aplicate DAS-urile i pot schimba locul n
matrice. n general un DAS debuteaz ca dilem devine vedeta apoi vac de muls, ca la
sfritul ciclului s devin un lest, o piatr de moar. Acest ciclu trebuie urmrit n dinamica sa
pentru fiecare DAS, iar dac traiectoria pe care se nscrie DAS-ul nu este corespunztoare cu
previziunile fcute trebuie luate msuri corective. Exist o serie de greeli tipice [3] pe care strategii
trebuie s le evite:
- vacile de muls nu trebuie sectuite de resurse, ele trebuie meninute performante cu
consumuri de resurse adecvate;
- cinii nu trebuie susinui la nesfrit pentru a spera n rentabilizarea lor;
- firma trebuie s aib n portofoliu dileme care reprezint posibile viitoare vedete.
S presupunem c o ntreprindere de produse cosmetice i concentreaz afacerile pe cinci
produse nominalizate prin DAS-uri DAS1-DAS5, a cror caracteristici specifice matricii BCG sunt
(tab. 8.2):
Tabelul 8.2 Centralizator de caracteristici pentru DAS-uri
DAS
Cota relativ de pia Rata de cretere % cifra de afaceri
DAS 1
4
0%
30%
DAS 2
8
25%
15%
DAS 3
4
15%
20%
DAS 4
0,25
-5%
10%
DAS 5
1
-8%
25%
Reprezentarea n matricea BCG a domeniilor de activitate strategic pentru ntreprinderea de
cosmetice este sintetizat n fig.8.3.
77

+ 30

R
20
ata de
cretere
a pieei 10

- 10

0,1
1
0,2
Cota relativ de pia
+
Fig. 8.3 Reprezentarea DAS-urilor pentru fabrica de cosmetice
10

ntreprinderea de produse cosmetice are un portofoliu de activiti strategice destul de

echilibrat: n poziie de vedete sunt dou DAS-uri 2 i 3 care reprezint 35% din cifra de afaceri
a firmei, cu pri de pia semnificative i cu rate de cretere foarte promitoare, care i pot asigura
o autofinanare suficient pentru dezvoltare. DAS 1 reprezint un produs deja matur cu o pia
relativ ridicat, dar cu o rat de cretere nul, iar lichiditile degajate pot fi direcionate spre alte
DAS-uri. DAS-urile 4 i 5 reprezint problemele firmei: ele probabil nu mai realizeaz profit i
trebuie analizat oportunitatea meninerii lor n portofoliul de activiti. Firma mai are o problem
major: lipsa DAS-urilor dilem acele activiti strategice care susinute de rata de cretere a
pieei ridicate, dar ajustate financiar pentru a le mri cota de pia, ar putea deveni n viitor
vedete. Se impune gsirea unor DAS-uri care pe viitor s materializeze acest deziderat.
Matricea BCG prezint o serie de avantaje, dintre care, cele mai importante sunt:
- realizeaz o integrare excelent a opiunilor strategice cu cele financiare, fiecrei categorii
de situaii fiindu-i specificat politica financiar;
- realizeaz o vizualizare sintetic i permite reprezentarea simultan a tuturor domeniilor
de activitate strategic dezvoltate de ntreprindere;
- are un pronunat caracter practic, punnd la dispoziia analitilor o gril relevant pentru
demersul realizat.
Exist i critici severe legate de matricea BCG:
- reduce problemele strategice la dou dimensiuni reprezentate de indicatori cantitativi;
- metoda, din pcate, este utilizat deseori pentru legitimarea deciziilor deja luate;
- metoda ignor unele elemente eseniale ale economiei de pia: preul, calitatea, inovaia;
- condiiile macroeconomice fac ca, uneori, concluziile i recomandrile matricei BCG s
nu fie cele mai adecvate.
8.3. Matricea Mc Kinsey [22]
Matricea a fost elaborat de firma de consultan Mc Kinsley la comanda concernului General
Motors i este un instrument de analiz multicriterial care conduce la o reprezentare n dou
direcii: atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv sau poziia
concurenial (diagnostic intern).
Demersul specific metodei cuprinde urmtoarele etape:
1. Definirea criteriilor de evaluare a atraciei pieei i a poziiei concureniale.
2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importan; totalul ponderilor
acordate criteriilor definite pentru fiecare direcie de reprezentare trebuie s fie egal cu 1.
3. Evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic a ntreprinderii n raport de criteriile
stabilite pe o scar de la 1 (atracie redus respectiv for slab) la 5 (atracie mare respectiv for
puternic).
78

4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracia pieei i pentru fora competitiv, valori
specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategic.
5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecrui DAS analizat; n reprezentarea la scar se va
schematiza prin mrimea suprafeei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaa alb
din cerc mrimea prii de pia.
6. Analiza rezultatelor n funcie de poziia fiecrui domeniu de activitate strategic n
matricea Mc Kinsley.
Dintre factorii-cheie care definesc fora competitiv (poziia concurenial) n tabelul 8.3 sunt
nominalizai unii dintre cei mai importani, deasemenea sunt specificate ponderile criteriilor, iar
pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinrile necesare:
Tabelul 8.3.
Fora competitiv
Factori cheie
Ponderea
Punctaj
1. Mrimea pieei
0,1
2
2. Rata de cretere
0,1
4
3. Calitatea produselor
0,2
3
4. Gama produselor
0,02
2
5. Imaginea de marc
0,15
3
6. Preul produsului
0,2
5
7. Calitatea personalului
0,05
4
8. Cercetare dezvoltare
0,03
2
9. Productivitate
0,1
3
10.Tehnologie
0,05
2
Valoarea forei competitive

Scor
0,2
0,4
0,6
0,04
0,45
1
0,2
0,06
0,3
0,1
3,35

Pentru stabilirea nivelului de atracie a pieei se pot utiliza criteriile din tabelul 8.4 crora le-au
fost determinate punctajele i ponderile tot pentru un DAS ipotetic:

Tabelul 8.4
Nivelul de atracie
Criterii
Pondere
Punctaj
1. Talia pieei
0,1
2
2. Rata de cretere
0,2
4
3. Rentabilitatea sectorului
0,1
3
4. Solvabilitatea clienilor
0,15
2
5. Structura competiional
0,1
3
6. Presiuni ecologice
0,05
3
7. Constrngeri legale
0,05
4
8. Climat social
0,05
2
9. Inflaia
0,1
3
10. Stabilitate politic
0,05
3
Valoarea nivelului de atracie a pieei

Scor
0,2
0,8
0,3
0,3
0,3
0,15
0,2
0,1
0,3
0,15
3,1

Metoda nu precizeaz numrul factorilor (a criteriilor) care trebuie luai n considerare, ns:
- cu ct numrul criteriilor este mai mare cu att se lrgete aria analizei; se ia n considerare
un mediu intern i extern mai real, mai complex;
- cu ct numrul criteriilor este mai redus, importana acestora este mai mare i, deci analiza
strategic va fi direcionat doar de respectivele criterii.
Analistul va trebui s gseasc un echilibru ntre cele dou situaii, astfel nct rezultatele
obinute s reflecte starea real din punctul de vedere al obiectivelor urmrite, dar s nu risipeasc
79

puternic

eforturile depuse prin investigaii inutile. Consultarea personalului firmei i a specialitilor externi
n privina definirii criteriilor, ponderilor i evalurilor conduce la creterea acurateei analizei.
Axele matricii Mc Kinsey delimiteaz trei nivele: slab, mijlociu i puternic att pentru fora
competitiv ct i pentru atracia pieei, obinnd astfel nou cazuri n care pot fi ncadrate domeniile
strategice analizate. Se observ c distana dintre cele trei nivele nu sunt egale; exist o serie de lucrri
de specialitate care uniformizeaz mrimea spaiilor pentru cele nou cazuri dar care nu reflect corect
situaia real, zona cu domenii de afaceri strategice neinteresante fiind redus simitor.
Cele nou domenii (fig. 8.4) pot fi grupate n trei mari zone: A, B, C.

A DAS 2

mijlocie

(35%CA, 40%PA)

slab

3,66

2,33

DAS 4

DAS 1
(21%CA, (20%CA,
20%PA) 50%PA)

C
DAS 3
(14%CA, 10%PA)

1
5

Fora competiional
Fig.
8.4
Strategiile
Kinsey
mijlocien matricea
puternic
3,66 generice
2,33 Mc slab

Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit;

Zonele B conin domenii de afaceri mediu interesante, care dup o selectare prealabil trebuie
fructificate;
Zonele C au domenii de afaceri puin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau
abandon.
Avantajul esenial al matricei Mc Kinsey rezid din demersul efectuat, un proces de analiz
fin impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum i de sugestiva prezentare
grafic a rezultatelor. Un alt avantaj l reprezint faptul c matricea ia n considerare pe lng
factorii cantitativi i o serie factori calitativi importani pentru definirea celor dou dimensiuni ale
matricei.
Strategia adoptat de firm n funcie de DAS-ul analizat (tabelul 8.5), este specific zonelor
susmenionate, cu nuanri n funcie de performanele definitorii ale DAS-urilor.
Tabelul 8.5
Strategii orientative n matricea Mc Kinsey
A Dezvoltare
A Dezvoltare selectiv
B Selecionare
Protejarea pieei Investiii de dezvoltare Dezvoltare selectiv
Investiii de cretere Cretere selectiv
Investiii pentru
Meninerea
ntrirea atuurilor
dezvoltarea atuurilor
poziiei de lider
Specializri
Retragere selectiv
Nie i competene
Aliane
A Dezvoltare
B Selecionare
C Retragere selectiv
80

selectiv
Meninerea
poziiei
concureniale
Evitarea investiiilor
importante
B Rentabilizare
Protejare i
reorientare
Valorificarea
poziiilor ctigate
Fr investiii

Obinerea de beneficii
Extindere anulat
Limitare investiii
Limitare investiii
Concentrarea
asupra Nie cu risc sczut
segmentului
cu
risc
sczut
C Retragere selectiv
C Retragere
Obinerea de beneficii
Retragere progresiv
Actualizarea gamei de
produse
Abandonarea afacerilor
puin rentabile.
Reducerea costurilor fixe

Retragerea
investiiilor la timp
Cesionare
Vnzri la preul cel
mai bun

8.4. Matricea Arthur D. Little (ADL) [22]

Metoda a fost elaborat i dezvoltat de cabinetul de consultan Arthur D. Little care propune
o matrice de analiz a portofoliului de activiti conform unei reprezentri n dou dimensiuni:
poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea industriei (atracia sectorului).
Poziia concurenial se apreciaz pe baza atuurilor ntreprinderii identificai printre factoriicheie ce definesc domeniul de activitate strategic. H. De Bodinat [3] pornind de la o analiz
general a procesului productiv, foarte sugestiv, identific trei sectoare n care se pot obine
avantaje concureniale i stabilete urmtoarele categorii de factori de apreciere, pentru fiecare
sector:
A. Factori de aprovizionare:
- integrarea n amont;
- contracte privilegiate pe termen lung;
- posibiliti de mprumut (plata la 30-45 zile poate fi considerat un mprumut!);
- costul mprumuturilor.
B. Factori de producie:
- capacitatea i flexibilitatea ntreprinderii;
- productivitatea, nivelul de costuri;
- tehnologiile exclusive;
- amplasarea geografic;
- calitatea managementului.
C. Factori de comercializare:
- imaginea de marc;
- calitatea i dimensiunea reelei de desfacere;
- valoarea produsului;
- gama de produse;
- condiiile de comercializare.
Utiliznd factorii nominalizai se realizeaz omogenitatea i reprezentativitatea necesar
demersului, se efectueaz o analiz corespunztoare n interiorul organizaiei i identificnd
avantajele i dezavantajele ntreprinderii se poate determina poziia concurenial a firmei precum i
posibilitile de manevr strategic.
Nominaliznd factorii ce definesc poziia concurenial i apoi evalund rezultatele reale ale
ntreprinderii pe o scar de la 1 la 5 se poate determina poziia firmei ntr-una din urmtoarele
categorii: dominant, puternic, favorabil, defavorabil i marginal. n tabelul 8.6 sunt prezentate
caracteristicile definitorii ale fiecrei poziii concureniale.
81

Tabelul 8.6

Caracteristicile poziiei concureniale

n metoda ADL
Poziia concureial
Caracterististici
Este capabil de a controla
comportamentul concurenilor (performan
DOMINANT
i strategie).
Dispune de multe opiuni
strategice independente de concuren
Este capabil s-i realizeze
PUTERNIC
politica aleas fr a fi pus n pericol
pe termen lung.
Dispune de atuuri pentru a
conduce anumite strategii
FAVORABIL
anse foarte mari pentru a-i
menine poziia pe termen lung
Performane satisfctoare care
justific continuarea activitii
Exist, pentru c este tolerat de
DEFAVORABIL
concuren.
anse medii de a-i menine
poziia pe termen lung.
Are posibiliti de a-i ameliora
poziia.
Are atuuri pentru o poziie mai
MARGINAL
bun, dar prezint slbiciuni majore.
Poate tri pe termen scurt, dar
poziia trebuie ameliorat pentru a avea
anse de supravieuire pe termen mediu
Atracia sectorului este un indicator sintetic care permite aprecierea maturitii industriei, prin
transpunerea conceptului de ciclu de via al produsului la nivel de sector industrial, considernd c
n timp, i un sector poate parcurge patru faze: debut, cretere, maturitate i mbtrnire, fiecare
faz fiind caracterizat printr-un comportament i o valoare specific a indicatorilor relevani,
prezentai sintetic n tabelul 8.7.
Tabelul 8.7
Indicatori
Rata de
cretere

Indicatorii atraciei sectoriale

Debut
Cretere Maturitate mbtrnire
Mult mai
Mai rapid Egal /
Nul sau
rapid ca
ca PIB
inferioar n declin
PIB
PIB
Potenial de Nesatisfc- n parte
Satisfctor Satisfctor
cretere
tor
nesatisfc- n ansam- Bine
Relativ
tor
blu
cunoscut
necunoscut
Relativ
cunoscut
cunoscut
Gama de
ngust;
Larg
Larg
ngust
produse
Varietate
Proliferare Raionali- (produs de
mic
zare
baz)
Larg (dac
sectorul
82

Numrul de Fr regul
concureni
general
Deseori n
cretere
Distribuia
Fr reguli
segmentelor generale
de pia
Deseori
foarte
fragmentate
Stabilitatea
Instabil
segmentelor
de pia
Stabilitatea
Instabil
clientelei
Faciliti de Uoare
intrare n
sector
Tehnologia
Evoluie
rapid
Tehnologie
mai puin
cunoscut

Maxim

Stabil
n scdere

explodeaz)
Minim

Concentra- Stabil
re
progresiv

Concentrat
Foarte
fragmentat

Progresiv
stabil

Aproape
stabil

Foarte
stabil

Progresiv
stabil
Dificile

Stabil

Foarte
stabil
Puin
atrgtoare

Schimbtoare

Cunoscut
Acces
uor

Foarte
dificile

Cunoscut
Acces uor

Matricea 4 x 5 specific metodei ADL (fig. 8.5) rezult din combinarea celor cinci poziii
concureniale cu cele patru nivele de atracie a sectorului sugernd politici bine definite pentru
fiecare poziie n parte. Pentru zonele extreme: stnga sus i dreapta jos reeta strategic este destul
de clar, iar pentru celelalte poziii se impune adoptarea unei soluii dintr-o multitudine de oferte,
concretizate prin politici nuanate.
Reprezentarea grafic prezint o serie de avantaje, demne de a fi remarcate:
1. Matricea ADL permite precizarea strategiilor generice (fig. 8.5) asociate fiecrei situaii,
distingndu-se patru politici majore: dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv, reorientarea i
abandonul.
DEBUT

CRETERE

MATURITATE

MBTRNIRE

DOMINANT

PUTERNIC

D E Z V O L TA R E
N ATU R A L

FAVORABIL
D E Z V O L TA R E
SELECTIV

DEFAVORABIL

REORIENTARE
REORIENTARE

83

ABANDON

MARGINAL

Fig. 8.5. Strategiile generice n matrice ADL [22]

+
+

+
Rentabilitate

Lansare Cretere
Maturitate mbtrnire
Dominant I
III
Rentabilitate mare
Rentabilitate mare
+
+
Puternic
Nevoi sczute pentru
Nevoi mari pentru
investiii
investiii
EXCEDENT DE
AUTOFINANARE
LICHIDITI
Favorabil
II
IV
Rentabilitate sczut Rentabilitate sczut
+
+
Defavorabil
Nevoi mari pentru
Nevoi sczute pentru
investiii
investiii
DEFICIT DE
AUTOFINANARE
Marginal
LICHIDITI

Risc concurenial

2. Matricea ADL faciliteaz stabilirea unei legturi directe ntre coninutul strategiei i
situaia financiar a firmei (fig. 8.6), identificnd patru cazuri tipice pentru coninutul deciziei
strategice n funcie de echilibrul financiar.

Nevoi financiare

Risc sectorial
Fig. 8.6. Relaia demers strategic / situaia financiar n matricea ADL [22]
DAS-urile din cadranul I reprezint afacerile favorabile pentru ntreprindere cu o rentabilitate
ridicat i risc concurenial sczut mai ales datorit poziiei dominante i a perioadei de debut a
activitii n sector. Afacerile au mari nevoi financiare care nu totdeauna se pot obine prin
autofinanare.
DAS-urile din cadranul II se confrunt cu riscuri concureniale sectoriale mari, au rentabilitate
sczut i necesit investiii importante.
DAS-urile din cadranul III degaj un excedent de lichiditi datorit poziiei dominante a
ntreprinderii i a perioadei n care se gsete sectorul industrial. Nevoile financiare sunt reduse,
riscul sectorial i concurenial deasemenea reduse.
Majoritatea DAS-urilor din cadranul IV vor fi reorientate sau abandonate, nu mai au o
rentabilitate satisfctoare i se confrunt cu un risc concurenial ridicat datorit poziiei marginale
pe care o ocup ntreprinderea n sectorul respectiv.
3. Matricea ADL realizeaz o imagine sintetic i foarte sugestiv asupra portofoliului de
activiti a ntreprinderii. n figurile urmtoare sunt prezentate i apoi analizate cteva cazuri
concrete asupra modului n care matricea ADL reuete s direcioneze politicile strategice ale
ntreprinderii.

84

Fig. 8.7. Portofoliu tnr i competitiv

A. n fig. 8.7 sunt prezentate rezultatele grafice a unei analize ADL. ntreprinderea are un
portofoliu tnr i competitiv care se caracterizeaz prin activiti n cretere cu o excelent
rentabilitate ca urmare a unei poziii concureniale favorabile n domeniu. Se impune dezvoltarea
unor strategii de autofinanare pentru c produsele coapte lipsesc.

Fig. 8.8. Portofoliu copt i competitiv

B. n fig. 8.8, rezultatele arat c ntreprinderea are un portofoliul copt i competitiv ce
degaj o mare rentabilitate, are excedent de lichiditti, dar nu are perspective de cretere.
Riscul concurenial este redus, la fel i riscul sectorial ca urmare a fazei de maturitate sau
mbtrnire n care se afl sectorul industrial.

Fig. 8.9. Portofoliu complex, cu DAS-uri delicate

C. n fig.8.9, ntreprinderea este n posesia unui portofoliu ce conine mai multe domenii de
activiti strategice, din care cele din sectorul IV sunt n situaii delicate, i care necesit o analiz
de detaliu n ideea stabilirii oportunitii de retragere din activitate; alte DAS-uri localizate n
sectorul II trebuie transferate n alt poziie mai favorabil, ceea ce ar conduce la creterea
rentabilitii, politic realizabil dac este susinut financiar prin investiii.

85

CAPITOLUL IX
STRATEGII DE SPECIALIZARE

9.1. Principalele orientri strategice

n general, conductorii caut s gseasc metodele i cile cele mai adecvate de a obine un
ecart strategic pozitiv, dorind s dezvolte firma sau doar rezultatele acesteia. n literatura de
specialitate [22] sunt prezentate o serie de orientri strategice care cuprind o palet larg de politici
de la specializarea local pn la internaionalizarea activitilor. Totodat trebuie s specificm c,
n anumite perioade de timp, ecartul poate fi negativ iar opiunile strategice dezvoltate n perioada
respectiv au alt coninut, fiind direcionate spre eliminarea tulburenelor sau chiar abandonarea
activitilor.
Orientrile strategice (fig. 9.1) sunt determinate i de opiunea conductorului:
- opiune pentru activitate unic: strategia de specializare;
- opiune pentru activiti multiple: diversificarea sau integrare pe vertical.
Deasemenea, strategiile, pot primi caracterul unei internaionalizri, cnd se dorete
dezvoltarea afacerii n alte ri.
Da
Strategie de
Activitate
Strategie
specializare
unic?
intraindustrial
Nu
Vertical

Strategie
interindustrial

Orizontal
Strategie de
filier

Strategie de
integrare
Fig. 9.1. Principalele orientri strategice [22]

Strategie de
diversificare
Strategie de
internaionalizare

Dezvoltare
internaional

9.2. Strategia de specializare [22]

Specializarea a fost definit de Ricardo [25] ca un demers i o condiie major a succesului
economic. Ea reprezint o orientare simpl, concret i const n concentrarea forelor i eforturilor
productive ale firmei pentru realizare a unui tip de produs. Deseori, specializarea reprezint singura
ans oferit micilor ntreprinderi care-i asigur succesul cu ajutorul unui avantaj concurenial n
materie de costuri, sau a diferenierii atributelelor produsului i a serviciilor oferite.
Dup M. Porter [32], pentru un domeniu de afaceri strategice, sunt posibile trei categorii de
strategii de specializare (tab.9.1), fiecare excluzndu-le pe celelalte dou. Deci, o cale median
promovat de ntreprindere, un melaj al strategiilor, nu conduce la rezultate semnificative, Porter lea denumit strategii generice iar la baza clasificrii sunt luate n considerare dou caracteristici
determinate: inta strategiei care poate fi un segment particular sau tot sectorul i avantajul strategic
pe care-l realizeaz politica dezvoltat.

86

Tabel 9.1.

Strategii generice de specializare

Avantajul strategic
inta strategic
Caracterul unic al
Costuri reduse
produsului
Tot sectorul
Dominare la
Difereniere
nivel de costuri
Un segment particular
Centralizare / focalizare
9.2.1. Strategia de dominare global la nivel de costuri
O metod excelent de a domina piaa este de a produce la un cost inferior comparativ cu
costul concurenei. Pentru aceasta este necesar ca ntreprinderea s dispun de o pia mare, stabil,
s fie organizat corespunztor i eficient, s beneficieze de avantajele experienei n domeniu, s
promoveze o politic n care costurile productive i ale logisticii s fie permanent analizate i
optimizate, opiunile de aprovizionare s fie orientate spre utilizarea materialelor adecvate i n
special trebuie meninut o preocupare permanent pentru creterea productivitii muncii. Stategia
de dominare prin costuri nu este lipsit de riscuri: este suficient o revoluie tehnologic care s
propulseze concurena n poziii favorabile anihilnd toate avantajele rezultate din experienea
acumulat i msurile economice adoptate.
Stpnirea costurilor sau legitima dorin de a scdea costurile, sunt preocupri i aciuni
identificate n comportamentul i politica pe termen scurt a tuturor ntreprinderilor, dar acestea nu
trebuie confundate cu strategia de dominare prin costuri care abordeaz problema ca o orientare
concurenial pe termen lung. Un tabel comparativ (tab. 9.2) scoate n eviden diferenele majore
dintre cele dou aciuni:
Tabel 9.2
Diferenieri ntre strategie i aciune
Strategia de dominaie
Aciune de reducere
global prin cost
a costului
O realizeaz doar anumite
O realizeaz toate
ntreprinderi
ntreprinderile
Strategie generic
Aciune punctual
Aciunea se realizeaz
Caut permanent reducerea
mai ales n perioadele de
costurilor
criz
Scderile de costuri au
Scderea costurilor
consecine asupra preului de
permite reconstituirea
vnzare
profitului
Caracteristicile principale ale strategiei de dominare global prin costuri se pot rezuma astfel:
- necesitatea susinerii unor cercetri permanente n scopul reducerii costurilor de orice
tip;
- realizarea unor importante investiii, pentru asigurarea produciei de mas;
- optimizarea i simplificarea procesului de fabricaie;
- promovarea efectului experienei acumulate i a produciei de serie;
- sistem informatic i de comunicare corespunztor;
- dezvoltarea pieelor i asigurarea unei distribuii adecvate;
- internaionalizare, att la nivel de comercializare ct i la nivel de producie.
Implicaiile organizatorice ale strategiei de dominare prin costuri:
- definirea clar a atribuiilor i responsabilitilor;
- asigurarea unui sistem de conducere pe baz de obiective;
- stabilirea unor obiective cantitative corect dimensionate, realiste;
87

- dezvoltarea unui sistem de control al gestiunii orientat spre prosperitatea firmei prin
costuri reduse;
- analiza valorii produselor i auditul costurilor.
Cercul virtual al dominaiei globale prin cost (fig. 9.2) evideniaz principalele etape i
activiti care concur succesiv la reducerea permanent a costurilor: controlul costurilor
favorizeaz un cost de fabricaie redus, premis pentru a reduce preurile de vnzare asigurnd
astfel o pia mai mare, eventual chiar o internaionalizare a afacerii, crend premisele unei
producii de serie mare care impune o politic de investiii n utilaje cu productivitate ridicat, factor
determinant n reducerea costurilor .a.m.d.
cost sczut
control al
costurilor

pre sczut

investiie n
capaciti

pia larg

economie
de serie

comunicaie
de mas

efectul de
experien

distribuie
larg

internaionalizare
Fig. 9.2. Cercul virtual al dominaiei prin costuri [22]
Dintre riscurile care amenin buna implementare i exploatare a strategiei de dominaie
globale prin cost menionm:
- saturarea pieei; mai ales datorit faptului c produsul se afl n perioada de declin i o
modernizare a sa se impune ca o politic de urgen;
- mbtrnirea tehnic a utilajelor productive; tehnologiile vechi sunt n general, energofage
i nu asigur nivelul calitativ necesar, rezultnd multe rebuturi;
- pierderea avantajului concurenial datorit progresului tehnic realizat de ceilali
competitori;
- noii venii din rile cu mna de lucru ieftin;
- riscul pierderii capacitii de inovaie tehnologic n detrimentul dominaiei costului;
- scderea puterii de negociere cu distribuitorii.
9.2.2. Strategia de difereniere
Strategia de difereniere const n realizarea unei deosebiri distincte la produsul sau
serviciul oferit de firm, n scopul de a crea ceva care se percepe ca unic la nivel de sector
industrial sau pia. Prin acest demers, ntreprinderea reuete s creeze un monopol al produsului,
cantonndu-se ntr-o poziie concurenial avantajoas datorit faptului c imaginea, concepia,
funciunea i serviciile pe care le realizeaz produsul nu se regsesc n oferta unui concurent.
Clienii se vor permanentiza, iar partea din pia nu foarte mare, dar constant, va fi meninut ferm.
Toat problema strategiei de difereniere const n a menine clientela chiar n condiiile diferenei
de pre solicitat pentru distincia oferit, pentru c diferenierea conduce la o valoare suplimentar
88

pentru cumprtor, o valoare funcional sau psihologic care-l determin pe client s accepte i s
plteasc un pre mai mare fa de preul produselor realizate de alte ntreprinderi din acelai sector.
Strategia de difereniere debuteaz cu o analiz intern de detaliu, care pe baza unor
argumente evidente, conduce la stabilirea categoriilor de diferenieri pe care ntreprinderea le poate
susine tehnic, economic i social.
Cele mai cunoscute domenii de difereniere sunt:
- fiabilitatea produsului;
- serviciile oferite (nainte de cumprare, n timpul garaniei, post garanie);
- estetica produsului;
- circuitul de distribuie;
- mod de vnzare;
- marca;
- ambalajul, condiionarea produsului;
- inovaiile tehnologice coninute n produsul executat;
- calitatea produselor i a serviciilor;
- igiena produsului.
Reuita strategiei de difereniere poate fi garantat doar dac se echilibreaz suplimentul de
pre solicitat cu factorul de unicitate coninut de produs sau serviciu (fig. 9.3) deci cu percepia la
client a valorii care este dispus s o suporte pentru diferenierile produsului.

Percepia
valorii
suplimentare

Supliment
de pre

Fig. 9.3. Echilibrul n strategia de difereniere

Dac ntreprinderea dezvolt o politic strategic de difereniere, o procedur foarte
costisitoare, iar valoarea nu este perceput corespunztor de client, se vor nregistra pierderi; dac
costurile suplimentare sunt acceptate pentru c diferenierea reprezint un avantaj pentru client,
ntreprinderea va ctiga. n aceste condiii n faza de analiz marketing, trebuie s acceptm un
comportament al clientului de maniera:
a) Clientul compar produsul i funciunea suplimentar cu produsul etalon;
b) Politica de difereniere reuete ntr-o manier durabil:
b1. dac clientul recunoate i accept valoarea suplimentar pe care o realizeaz produsul;
b2. dac ntreprinderea realizeaz diferenierea fa de produsele concurenei i
concomitent printr-o politic de reducere a costurilor, ofer la acelai pre produsele
ctre clieni, ei devenind posesorii unui produs mai bun cu preul nemodificat.
n strategia prezentat pot exista situaii cu totul nefavorabile pentru ntreprindere: cnd
clientul nu este interesat de factorul de difereniere i nu accept s plteasc n plus, sau cnd,
concurena reuete s-i amelioreze oferta de pre astfel c diferenierea devine greu suportabil.
Dintre caracteristicile definitorii ale strategiei de difereniere evideniem:
- necesit intuiie i creativitate; trebuie prevzut ce merge pe pia, iar imaginaia s
materializeze nevoia social;
- solicit capacitate de inovare; diferenierea const dintr-o noutate de care poate
beneficia organizaia care dispune de inovatori;
- presupune existena unei disponibiliti comerciale deosebite;
- trebuie creat un circuit de distribuie asociativ i cooperativ;
- trebuie susinut de o imagine de marc.
89

Implicaiile organizatorice pe care le impune strategia de difereniere:

- necesit coordonri permanente ntre activitile de cercetare-dezvoltare i marketing;
- crearea unei capaciti de a imagina i realiza componentele de difereniere;
- construirea unei structuri suple n achiziie producie desfacere;
- animare (coordonare) orientat spre obiective calitative.
Riscurile strategiei de difereniere:
- incapacitatea de a limita costurile diferenierii; dac costurile diferenierii depesc
valoarea suplimentar perceput de clieni, politica eueaz;
- imitarea diferenierii de ctre concureni cu costuri sczute; diferenierile uor de copiat,
neprotejate prin brevete vor fi repede asimilate i de concuren;
- banalizarea factorului de difereniere;
- pierderea interesului fa de difereniere la nivel de consumatori; gusturile i doleanele
clienilor sunt schimbtoare iar strategia de difereniere impune o politic pe termen lung
n consens cu schimbrile.
9.2.3. Strategia de concentrare a activitilor
n strategia de concentrare, ntreprinderea atac un segment precis, definit de un grup de
consumatori sau de un grup de produse, iar cutarea unei inte unice i permit s beneficieze de
avantajele dominrii prin costuri, sau a diferenierii, i uneori a amndoura n acelai timp. Este
evident c in acest caz partea din pia este mic iar riscurile sunt cumulate de la ambele situaii
adugnd i faptul c, pentru concuren, penetrarea pe piaa ntreprinderii care a promovat o
strategie de concentrare este mult uurat. Strategia de concentrare este folosit deseori de
ntreprinderile mici i mijlocii care nu au mijloace i nici dorina de a ataca ansamblul sectorului.
Caracteristicile definitorii ale strategiei de concentrare sunt:
- focalizarea activitilor pe un grup de clieni, pe un segment al gamei de produse, sau pe
o pia geografic;
- crearea unui serviciu direcionat pe obiectivele int;
- desfurarea aciunilor specifice pe o parte din pia (limitat);
Implicaiile organizatorice:
- crearea unei structuri orientate spre inta propus;
- dezvoltarea unei culturi de servicii;
- organizare supl, orientat spre satisfacerea clienilor;
- creterea capacitii de adaptare a produselor la nevoile clienilor.
Riscurile specifice strategiei de concentrare:
- inta propus este prea mic pentru a fi rentabil;
- firmele dominante atac inta strategic;
- costul de servicii devine prohibitiv;
- ateptrile la nivel de int se banalizeaz;
- un concurent segmenteaz inta vizat.
ntreprinderea trebuie s aleag una dintre cele trei strategii generice, pentru c glisarea spre o
cale de mijloc nu conduce la avantaje pentru organizaie, iar exigenele n domeniul organizatoric le
fac incompatibile. De exemplu, o ntreprindere nu poate risca pierderea identitii, avantajele
concureniale i competenele dobndite dezvoltnd o politic de difereniere, cnd de fapt i
propune abordarea strategiilor specifice produciei de mas.
n diagrama din fig. 9.4 este prezentat sugestiv incompatibilitatea dintre strategia de
difereniere i strategia de dominare prin costuri. n absena unei veritabile opiuni, rentabilitatea
este sczut, pentru c rentabilitatea se obine n producia de mas printr-o strategie de dominare
Dominarea
prin costuri n Rentabilitate
timp ce la producia de serie mic,
rentabilitatea crete promovnd o politic de
prin
costuri
Diferenierea
difereniere.

90

Producia de mas

Fig. 9.4. Incompatibilitile dintre strategiile generice

9.3. Alegerea strategiei generice n funcie de tipul de industrie
Alegerea unei strategii generice depinde de competenele i resursele ntreprinderii dar i de
caracteristicile sectorului industrial din care face parte ntreprinderea. Profitul ntr-un sector rezult
din urma avantajelor din costuri i din avantajele de pre, iar avantajul de cost reprezint consecina
reducerii cheltuielilor specifice produciei de serie, a efectelor experienei acumulate i a
exploatrii unei tehnologii eficace, pe cnd avantajul de pre provine din acceptarea de ctre pia a
unei prime de difereniere: clienii accept s cheltuiasc mai mult pentru caracterul unic al
produsului (calitate, imagine, avans tehnologic, etc.)
Boston Consulting Group a propus pe baza unei matrice (fig. 9.5) acceptarea a patru tipuri de
industrii care sunt susinute de strategii i politici diferite.
I
NDUSTRIA
NDUSTRIA
P
FRAGMENTAT
SPECIALIZAT
uternic
Avantaj din pre
I
Slab NDUSTRIA N NDUSTRIA DE
VOLUM
IMPAS

Puternic
Slab
Avantaj din cost
Fig. 9.5. Matricea industriilor dup BCG [8]
Industria de volum: sectoarele unde avantajele efective se datoreaz reducerii costurilor
printr-o producie de mas, chiar dac prima de difereniere absenteaz. Este cazul industriei de
produse electrice unde strategia de volum impune un control continuu i riguros a costurilor de
fabricaie, pentru a oferi clientelei produse tot mai ieftine.
Industria fragmentat: sectoarele n care volumul produciei este sczut dar piaa accept s
plteasc suplimentar pentru avantajele diferenierii. n acest sector se regsesc ntreprinderile mici
i mijlocii, un sector flexibil i dinamic n care rentabilitatea nu este sinonim cu talia ntreprinderii.
Industria specializat: avantajele de pre i de cost sunt concomitent mari i se impune o
politic care s beneficeze de ocaziile create. n aceast categorie sunt ncadrate industriile cu
tehnologie nalt: informatica, farmaceutica, robotica.
Industria n impas: n acest caz tehnologia s-a banalizat i este foarte accesibil noilor intrai.
Acest tip de industrie l regsim n siderurgie, construciile navale, industria textil; ntreprinderile
au probleme datorit slabei elasticiti a produciei i le rmne doar posibilitatea de a frna apariia
de noi concureni prin msuri de protecie i bariere de intrare.
Sintetiznd cele prezentate n capitol, trebuie s menionm cteva din elementele pozitive ale
specializrii:
- stimuleaz aplicarea efectelor experienei i avantajeaz politicile de reducere a
costurilor;
- evit dispersarea resurselor;
91

asigur o dezvoltare lin a produciei n jurul unei meserii stpnite;

creaz o identitate bine conturat;
promoveaz i solicit o cultur organizaional puternic;
mobilizeaz personalul n jurul noiunilor de identitate i cultur;
faciliteaz exploatarea avantajelor rezultate din elaborarea strategiilor competitive
pentru firm.
Elementele negative ale specializrii sunt:
- riscul de a intra n afaceri aflate n faza de declin;
- este susinut de o cultur rigid;
- sterilizeaz i frneaz inovaia;
- conduce la o inflexibilitate a sistemelor productive.

CAPITOLUL X

STRATEGII INTERINDUSTRIALE
10.1. Principalele strategii interindustriale
Cea de-a doua mare categorie de strategii industriale, definite n literatura de specialitate ca
interindustriale pentru c firma prsete cadrul obinuit al afacerilor derulate i atac domenii de
activiti noi n sectoare colaterale sau paralele, este specific ntreprinderilor cu un dinamism i o
flexibilitate remarcabil. Strategiile interindustriale se mai denumesc i strategii de integrare, iar n
funcie de direcia de aciune putem deosebi strategii de integrare pe vertical sau strategii de
integrare pe orizontal, mult diferite ca topic i politic de aplicare. De multe ori strategia de
integrare pe orizontal, diversificarea, este catalogat ca o strategie de mijloc ntre strategia de
integrare pe vertical i strategia de specializare.
Specific strategiilor de integrare, fie orizontal, fie vertical, este tendina de a prsi
tehnologiile caracteristice firmei i de a aborda domenii tehnologice noi, care declaneaz afaceri cu
oferte de produse i servicii avantajoase sau permit introducerea pe noi piee de desfacere, diferite
de cele tradiionale.
O categorie aparte n strategiile interindustriale o reprezint strategia de filier, care, la prima
vedere apare ca o specializare sau o diversificare; totui faptul c penduleaz ciclic ntre nouti de
produs, tehnologie i pia, caracterul diferit al strategiei de filier este conturat, susinut fiind de o
politic ce presupune activiti specifice.
10.2. Strategia de integrare pe vertical [22]

O orientare strategic fundamental relevat n toate tratatele de specialitate [25] este

de a dezvolta afaceri pe vertical nspre amonte sau spre aval fa de activitile
tradiionale i definitorii pentru ntreprindere (fig. 10.1), crendu-se astfel o serie de
avantaje concureniale notabile: n primul caz, ntreprinderea caut s se substituie
furnizorilor de materii prime i semifabricate,
n timp ce n al doilea caz, devine o
Furnizori
concurent pentru proprii clieni. Trebuie precizat c integrarea pe vertical risc s pun
probleme tehnice i umane insurmontabile, pentru c ntreprindere tie s realizeze ceva,
Strategie
integrare
bazat pe o experien tehnic acumulat
n de
timp
i care face ca la un moment dat s
n
AMONTE
stpneasc bine i eficient o anumit tehnologie, dar lrgind sectorul de activitatea,
consecin specific integrrii pe vertical, acest avantaj tehnic, tehnologic i informaional
se poate pierde.
Intreprindere
a
Strategie de integrare
n AVAL
92

Clieni
Distribuitori

Fig. 10.1. Strategia de integrare pe vertical

Consecinele integrrii pe vertical sunt catalogate n trei categorii: strategice, tehnicotehnologice i financiare.
Consecinele strategice ale integrrii pe vertical:
- creterea puterii pe pia; n condiiile prelurii afacerilor derulate de o ntreprindere
furnizoare, firma va controla producia i distribuia acesteia crend probleme
concurenei;
- posibilitatea de a hotr preul de cesiune;
- creterea barierelor de intrare; integrarea pe vertical creaz dificulti majore noilor
venii care, pe lng activitile specifice, vor fi stnjenii fie n aprovizionare, fie n
desfacere;
- garantarea calitii i promptitudinii aprovizionrii sau a desfacerii;
- corelarea optim a aptitudinilor firmei cu a factorilor de reuit pe pia.
Consecinele tehnice i tehnologice ale integrrii pe vertical:
- reducerea numrului de operaii; coordonnd activitile din amonte, ntreprinderea
poate elimina o serie de aciuni logistice consumatoare de resurse umane i financiare;
- asigurarea unui control al calitii adecvat i eficient;
- achiziiile de tehnologii n amonte i aval conduc la creterea flexibilitii i adaptarea
corespunztoare a ntreprinderii la cerinele clienilor;
Consecinele financiare:
- echilibrarea profitului de care beneficiaz furnizorii i clienii din lanul tehnologic;
- reducerea costului de control i de coordonare intern;
- scderea preului produsului, datorit transferului negocierilor externe la nivelul
tranzaciilor interne;
- scderea cheltuielilor pentru stocurile intermediare i de siguran.
Se pot nominaliza urmtoarele avantaje i dezavantaje pentru politica strategic de integrare:
Avantajele care argumenteaz aplicarea politicilor de integrare pe vertical:
- descoperirea de piee mai rentabile;
- diversificarea activitilor;
- creterea barierelor anticoncuren;
- diminuarea riscurilor de industrializare i comercializare;
- realizarea de economii prin optimizarea logisticii;
- accesul la informaii deosebit de utile pentru eficiena i eficacitatea organizaiei;
- creterea puterii pe pia;
- aprovizionarea i desfacerea reglat i controlat de ntreprindere.
Dezavantajele pe care trebuie s i le asume ntreprinderile ce dezvolt strategii de integrare
pe vertical:
93

- solicit investiii foarte mari;

- conduce la o palet mult lrgit a resurselor utilizate, care implic probleme majore de
gestionare;
- integrarea reprezint o frn n dezvoltarea activitii de baz a ntreprinderii;
- se constat o dispersie a capacitii manageriale; sfera de problematici crete
considerabil, coordonarea activitilor devenind o funcie determinant a randamentului
managerial;
- se multiplic obstacolele de ieire; este cu mult mai dificil s prseti un sector
industrial n care deii prin integrare mai multe nivele tehnologice;
- pierderea sentimentului de identitate; colectivele mici i construiesc mai uor o
identitate, colectivele mari cu greu i definesc o conduit comun;
- conduce la distrugerea culturii organizaionale creat pentru a justifica finalitile
grupului de lucru; grupul devine eterogen i inflexibil.
10.3. Strategia de diversificare
Strategia de diversificare reprezint o orientare strategic de integrare pe orizontal, prin care
ntreprinderea investete n afaceri din afara domeniului de activitate tradiional al firmei,
valorificnd astfel o ocazie favorabil. Practic, se poate considera dezvoltat o strategie de
diversificare cnd ntreprinderea:
- lanseaz un produs dintr-o gam nou;
- proiecteaz i execut un produs anume, pentru o categorie nou de consumatori;
- implementeaz un nou proces tehnologic pentru un produs deja consacrat;
- investete ntr-un alt domeniu de afaceri.
n literatura de specialitate [22] se arat c ntre specializare i diversificare nu exist o
demarcaie total; din exemplele prezentate mai sus, modificarea produsului, a tehnologiei sau a
pieei reprezint strategii de diversificare, chiar dac acestea se realizeaz n interiorul ntreprinderii
iar diversificarea este o strategie de integrare tip interindustrial.
n fapt, substana strategiei de diversificare trebuie legat de schimbarea de meserie ca
rezultat al noii activiti i dac schimbrile sunt limitate la nivelul clietelei se poate vorbi de
diversificare n sensul teoriei marketing. n revan, cnd schimbarea de meserie impune asimilarea,
nvarea i aprofundarea unor competene noi, se poate afirma c este o diversificare strategic (fig.
10.2).
Specializare

Diversificare
marketing

Diversificare
strategic

Fig. 10.2. Specializarea i diversificarea strategic

Tabelul 10.1
Caracteristicile specializrii i diversificrii
Caracteristica
Specializare
Diversificare
Schimbarea meseriei
slab
foarte puternic
Competene de ctigat
puin numeroase numeroase
Distana dintre meseria veche nou limitat
considerabile
Durata de nvare
scurt
lung
Riscurile pe care i le asum ntreprinderea care dezvolt i implementeaz o strategie de
diversificare sunt cu att mai mari cu ct deprtarea de originea meseriei (tab. 10.1) este mai
semnificativ.
94

Mrimea diversificrii poate fi vizualizat printr-o construcie grafic de tip stea (fig. 10.3),
care se construiete pe baza caracteristicilor definitorii ale activitilor ntreprinderii: clieni,
produse, tehnologii, distribuie, zona geografic, reglementri, cultur, comunicaie; prin
diversificare aceste caracteristici se modific, ndeprtarea de la origine fiind evideniat la o
scar adoptat, realizndu-se steaua diversificrii a crei arie i configuraie redau amploarea
deprtrii de vechile activiti, produse sau piee.

Clieni
Comunicaie

Produse

MESERIA
VECHE

Distribuie

Tehnologii

Poziie geografic

Reglementri

Cultur organizaional
Fig. 10.3. Steaua diversificrii [22]
Cazul prezentat relev faptul c noul DAS pe care firma dorete s-l dezvolte n viitor
presupune produse noi, care se adreseaz unei alte categorii de clieni, necesitnd adaptarea
produciei la noi reglementri impuse de puterea public i poate beneficia doar parial de distribuia
tradiional. Chiar dac DAS-ul poate beneficia de efecte de sinergie importante: tehnologia
tradiional poate fi n mare msur utilizat, cultura organizaional trebuie doar readaptat, iar
poziia geografic este favorizant, totui ntreprinderea va trebui s susin prin eforturi financiare
suplimentare activiti de formare a unor canale de comunicare specifice DAS-ului respectiv.
Motivele diversificrii sunt numeroase i deseori complementare. O prim afirmaie trebuie
fcut: ntreprinderile care dezvolt strategii de diversificare se pot afla n situaii economice
diferite (tab. 10.2) i este evident c ansele de succes n demersul i aciunile derulate depind de
starea iniial a ntreprinderii.
Tab. 10.2
Starea ntreprinderii i tipul de diversificare
Situaia ntreprinderii
Tip de diversificare
Situaia economic i financiar bun
Diversificare de cretere
Dificulti interne, criz de pia
Diversificare de redresare
95

n literatura de specialitate [37] sunt nominalizate apte categorii de motive care genereaz
declanarea unor strategii de diversificare:
1. Gestiunea portofoliului de activiti:
- repartizarea riscurilor; o firm care are afaceri ntr-un sector calm, fr riscuri, dar cu
profituri reduse, poate ncerca intrarea ntr-un sector mai profitabil, cu riscuri mai mari;
- investiii n afaceri mai rentabile sau mai dinamice; exist firme foarte flexibile, care se
diversific rapid n funcie de rentabilitate;
- compensarea declinului afacerii; afacerea poate fi salvat prin diversificarea pieei, a
serviciilor oferite, a modernizrii produsului;
- compensarea sezonalitii; sezonalitatea unui produs trebuie contrabalansat cu un alt
produs, pentru a asigura utilizarea judicioas a capacitilor i aptitudinilor operatorilor.
2. Valorificarea competenelor distinctive:
- tehnice: ntreprinderea i valorific ntr-un alt sector industrial brevetele sau cunotinele
tehnologice specifice;
- comerciale: ntreprinderea i valorific imaginea pe o alt pia.
3. Cutarea de sinergie: la nivelul tuturor funciunilor ntreprinderii, promovarea unei politici
de asocieri i eficientizri pe baza utilizrii sinergiei pentru activitile similare poate conduce la
evidente economii financiare
4. Investirea resurselor excedentare pe care ntreprinderea le poate obine ntr-o perioad de
timp:
- financiare: ntreprinderea se diversific pentru a-i plasa excedentele financiare obinute da
la afacerile profitabile pe care le-a realizat n perioada anterioar;
- umane: ntreprinderea se diversific n aceeai direcie tehnologic pentru a utiliza
efectivele umane, operatorii excedentari, buni specialiti dar neacoperii cu comenzi de lucru;
- tehnice: ntreprinderea se diversific prelund noi afaceri pentru a eficientiza un utilaj care
nu este ncrcat la capacitate;
5. Constituirea de avantaje concureniale; ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un
sector industrial n care poziia sa fa de concuren este determinat de rezultatele obinute:
- integrarea n amonte sau n aval, conduce la un avantaj concurenial creat prin influena i
controlul care l instituie fie asupra activitilor de aprovizionare fie asupra distribuirii i
comercializrii produselor;
- atragerea n afaceri de parteneriat a unui furnizor sau client tradiional de-al concurenei,
crendu-i acestuia probleme n derularea activitilor.
6. Gsirea de oportuniti:
- atragerea furnizorilor, distribuitorilor, ntreprinderilor vecine, chiar i a concurenei, ntr-un
parteneriat n condiii avantajoase. De exemplu: construirea i utilizarea n comun a unei vopsitorii
pentru piese metalice, utilizarea aceleai linii de alimentare cu energie etc.
7. Motive psihologice la nivel de conductori:
- megalomania conductorilor datorat succesului obinut n afacerile iniiale; pornirile
interioare nejustificate pot crea mari probleme firmei iar conductorul are obligaia moral de a
angaja firma doar n aciuni profitabile;
- conductorul are un caracter dinamic i dorete permanent s susin o politic novatoare,
prin diversificare.
n materie de diversificare, se regsete noiunea clasic de sinergie rezumat prin formula
2+2=5, adic rezultatul unei sinergii este mai mult dect suma aritmetic a dou afaceri
individuale. Combinaiile sau complementaritile care genereaz sinergie pot avea la baz diversele
funciuni ale ntreprinderii care devin astfel factori de sinergie.
Factori de sinergie
Ilustrare
1. Marketing
Complementaritatea activitilor
de servicii (voiaj + hotel)
2. Distribuie
O aceeai for de vnzare
96

comercializeaz dou produse

(schiuri i rachete de tenis)
3. Imaginea de marc, comunicarea Un produs nou beneficiaz de
resursele unui produs existent.
4. Producia
Un produs este fabricat din
reziduurile altuia; pe acelai
echipament se realizeaz mai
multe produse.
5. Logistica
Un nou produs beneficiaz de
logistica existent.
6. Sistem informaional
Gestiunea unui nou produs
beneficiaz
de
un
sistem
informaional existent.
7. Organizare
Aceeai structur organizaional
servete pentru mai multe activiti.
Ansoff [4] propune realizarea distinciei dintre sinergia de demaraj a unui domeniu de
activitate strategic, cnd ntreprinderea va beneficia doar de lansarea unei noi afaceri, i sinergia
de exploatare, care se realizeaz mai trziu, cnd aciunea strategic se implementeaz beneficiind
de avantajele complementaritii cu alte aciuni strategice susinute de firm.
10.3.1. Axele diversificrii

Producia i comercializarea impun domenii de afaceri strategice bine definite ce

implic angajarea n activiti mai mult sau mai puin complexe i costisitoare, mai mult sau
mai puin riscante, i care pot fi catalogate i reunite ntr-o matrice produs/piaa (fig. 10.4)
realizat de Ansoff.
PIAA
Actual
Nou

PRODUS
Actual
Nou
Specializarea
Diversificare produs
Diversificare pia
Diversificare total

Fig. 10.4. Matricea vectorial a diversificrii, Ansoff [4]

Strategia de diversificare produs: asigur prosperitatea ntreprinderii datorit producerii i
comercializrii de produse noi pe piaa existent. O astfel de strategie poate fi realizat prin
intermediul a dou tactici punctuale:
- lansarea unui nou produs;
- schimbarea caracteristicilor sau a atributelor superficiale a produselor existente.
Avantajele strategiei de diversificare prin produse sunt:
- se mrete gama de produse oferite;
- se realizeaz economii n sfera produciei, datorit utilizrii n comun a dotrilor, a
tipizrii constructive i a tehnologiei de grup;
- reeaua de distribuie este comun, realizndu-se n sfera comercial un grad de sinergie
avantajos.
Exist i inconveniente, pe care ntreprinderea trebuie s i asume:
- trebuie finanate stocuri mari, att de materii prime ct i de produse finite;
- cresc dificultile de coordonare a activitilor productive i de comercializare;
- produsele comercializate i fac concuren putnd chiar deruta clientela fidel.
Strategia de diversificare a pieei: se refer la produsele existente, care printr-o politic
strategic specific se vor vinde pe piee noi. Tacticile de implementare a unei strategii de acest tip
conin una din urmtoarele opiuni:
97

- expansiune regional; cnd noua pia este delimitat ntr-o regiune bine precizat;
- expansiune naional; cnd noua pia cuprinde teritoriul rii;
- expansiune internaional; cnd noua pia este localizat pe teritoriul altei ri;
- lansarea unui nou canal de distribuie; mai ales n cazul comercializrii en gros;
- atragerea unei noi categorii de clieni pe pieele deja existente.
Avantajele strategiei de diversificare a pieei:
- ntreprinderea i dezvolt vnzrile care rezult din exploatarea unui portofoliu de
produse foarte restrns;
- producia se dezvolt i beneficiaz de legea cunotinelor acumulate i n aceste
condiii, logic, costurile unitare se diminueaz.
Inconvenientele strategiei de diversificare a pieei:
- apar noi cheltuieli comerciale, datorate diversificrii pieei, mai ales n cazul exportului,
care pot pune n pericol echilibrul financiar al firmei;
- ntreprinderea este confruntat cu probleme specifice noilor piee de desfacere: clieni
cu alte nevoi, educaie i cultur diferite, legi i norme locale.
Strategia de diversificare total: presupune dezvoltarea simultan a unor politici de produse i
de piee noi, specific ntreprinderilor nord americane, care n expansiunea lor european lanseaz
mai multe mrci pentru acelai produs sau chiar mai multe produse pentru aceeai nou pia.
Avantajele strategiei de diversificare total:
- ctigarea unei poziii favorizante fa de concuren;
- perspective de rentabilitate ridicat i de compensare a pierderilor neprevzute,
nregistrate pe o perioad de timp limitat, de anumite afaceri.
Inconvenientele strategiei de diversificare total:
- conducerea i coordonarea activitilor este deosebit de dificil, datorit complexitii
diversificrii;
- rareori exist activiti comune pentru afacerile dezvoltate i deci nu exist posibilitatea
realizrii sinergiei;
- necesit investiii importante datorit faptului c produsele i pieele sunt foarte diferite
i ele trebuie susinute financiar.
10.3.2. Tehnologia i strategia de diversificare

Strategia de diversificare const n a prsi cuplul produs / piaa pentru a iniia noi
afaceri. Orientrile strategice sunt dependente de efectele de sinergie sau de simpla utilizare
a competenelor pe care dorim s le valorificm. Natural, pivotul diversificrii l
reprezint tehnologia pentru c putem oferi clienilor un produs nou, dar realizat cu o
tehnologie cunoscut i util economic. Soclul tehnologic reprezint cheia succesului n
cazul strategiei de diversificare iar prsirea mediului tehnologic cunoscut, poate crea
probleme financiare i comerciale deosebit de mari, greu de nlturat.
Dou abordri teoretice i practice ntresc aceste idei [22].
Bonsai-ul tehnologic (fig. 10.5): reprezint o idee venit din Japonia, imaginat printr-un
arbore tehnologic cu rdcini, trunchi, ramuri i fructe.

FRUCTE

TRUNCHI

AMURI

Valorificarea
capacitilor
tehnologice pe diferite linii de
produse sau piee

Integrarea tehnologiilor generice

ntr-o capacitate tehnologic
i industrial specific firmei
98

RDCIN
Fig. 10.5. Bonsai-ul tehnologic [22]

Tehnologii
interrelaie
tiinifice

generice
n
cu
domeniile

n bonsai-ul tehnologic sunt identificate trei nivele : nivelul tehnologiilor generice care
constituie baza competenelor reale ale ntreprinderii, nivelul de potenial tehnologic i industrial
care reunete competenele ntr-un ansamblu armonizat i domeniul valorificrilor sectoriale i
tehnologice care asigur o corelare mai bun ntre dorinele clienilor i capacitile ntreprinderii.
O astfel de reprezentare relev:
- o evident ancorare a tuturor activitilor n rdcinile tehnologice ale firmei, din care
rezult o diversificare recentrat rspunznd unei sinergii exclusiv financiare.
- necesitatea de a considera firma ca un cumul de activiti ancorate ntr-o meserie, ea nsui
fixat n baza tehnologic; avnd acest postament definit se vor dezvolta afacerile firmei ca o
aduciune de segmente, fr a fi realmente legate ntre ele.
Ganglionul tehnologic are la baz o interpretare mai modern a legturii tehnologiediversificare: ganglionul tehnologic cumuleaz activitile generate de un potenial productiv, bazat
pe tehnologii generice, activiti care reprezint axe de valorificare a meseriei avnd ca scop
executarea produselor destinate pieei (fig. 10.6)
Piaa
Produse
Capacitate de
producie
Potenial
tehnologic

Tehnologii
generice

Fig. 10.6 Tehnologiile generice i ganglionul tehnologic

Un bilan al strategiei de diversificare relev urmtoarele avantaje:
- reduce riscurile de industrializare;
- crearea de bogie prin sinergia obinut ca urmare a implementrii simultane a mai
multor afaceri diversificate;
- ameliorarea structurii de portofoliu al afacerilor;
99

- dezvoltarea unor competene noi n special asigurnd creterea flexibilitii produciei;

- diminuarea costurilor, datorit utilizrii unor elemente tipizate, standardizate;
Inconvenientele strategiei de diversificare:
- amploarea investiiilor necesare pentru promovarea strategiilor de diversificare este
considerabil;
- dispersia resurselor umane, financiare i materiale este mare, pentru c fiecare afacere
are specificul su i necesit o anumit structur de resurse;
- lipsa de unitate ntre diferitele activiti, ceea ce conduce la dificulti n judecarea
prioritilor;
- crete dificultatea n cunoaterea i stpnirea aspectelor specifice fiecrei afaceri;
- cresc obstacolele de ieire, cauzate n primul rnd de investiiile considerabile pe care
le-a impus diversificarea;
- pierderea identitii firmei prin lrgirea sferei de activiti;
- deteriorarea culturii organizaionale; greu se pot defini valorile fundamentale i normele
mprtite pentru noul colectiv.
10.4. Strategia de filier
Apropiate de strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare, strategiile de
filier se deosebesc totui de amndou. Strategia de filier este definit ca o gestiune de activiti
interdependente n planuri tehnologice, comerciale i financiare i ea se realizeaz printr-o munc
sistematic de valorificare a competenelor i printr-un numr de sinergii comune. O filier
reprezint suita de stadii de transformare suportat de un produs de la faza de materie prim pn la
vnzarea ctre consumator.
De exemplu: filiera n confecii (fig. 10.7) conine minim apte stadii de transformare.
Materia prim
(ln, bumbac, mtase)
Filatur (fire)
estorie (estura)
Imprimare (imprimeu)
Confecionare (rochie)
Magazin (expunere)
Client
Fig. 10.7. Filiera n confecii [22]
O analiz a strategiei de filier arat cum se formeaz profitul n diferitele stadii productive i
comerciale i relev identitatea, natura i mrimea societilor care intervin n tot parcursul filierei.
Din punctul de vedere particular al unei firme, aceast analiz conduce la dou problematici,
Piee
deja dezbtute n curs:
- pornind de la stadiul existent de exemplu estorie,
P3 este n stare ntreprinderea de a se
dezvolta n amonte i aval? Aceste micri corespund unor strategii
logice de integrare pe vertical.
- stadiul n care ne situm, sau acela pe care firma
l poate realiza, deschide noi
P2

perspective de dezvoltare ntr-un plan complex reprezentat de produs x pia x tehnologie i

pe care le poate utiliza n afaceri nc neexploatate.P1Aceste micri aparent singulare,
etapizate reprezint strategii de diversificare bazate la nceput pe sinergii comerciale apoi pe
T3
Tehnologii

T2 100

T1

p1

p2

p3
Produse

sinergii tehnologice i n final pe sinergii de produs care conduc ntreprinderea ntr-o

dezvoltare n spiral (fig. 10.8).

Fig. 10.8. Dezvoltarea n spiral prin diversificarea produs x tehnologie x pia

Observnd schema precedent, se constat c strategia de filier nu vizeaz exploatarea
legturilor tehnice sau economice directe, slabe i uneori inexistente, ea are ca obiectiv construirea
unei dezvoltri progresive i cumulative pe o perioad lung, graie poziiilor ctigate prin noi
aciuni contingentate.
Avantajul strategiei de filier este dublu:

- economic: grupul nu inoveaz, dar ctig n tehnologii i pri de pia. Ea

solicit interaciuni ntre diferite domenii de afaceri strategice, fr totui de a conduce la o
deviere ctre o strategie de conglomerat riscant.
- tehnologic: ntreprinderea nu se aventureaz n tentative de inovare major,
dar ea caut continuu s introduc progresiv nouti, cu pai mruni, n planuri diferite.
Aceste avantaje limiteaz riscul de rupturi prea brutale. Totui, pentru a reui, strategia de
filier presupune o excelent articulare ntre trei variabile: produse, piee i tehnologii deci o
excelent flexibilitate a procesului productiv.
Avantajele strategiei de filier:
- dezvoltare mai puin riscant, prin contingentare;
- nivel suplu de inovare;
- evitarea unor rupturi brutale la nivel de producie i comercializare.
Inconvenientele strategiei de filier:
- existena unui risc strategic global n cazul unor schimbri majore i rapide n mediul
economic;
- o dispersie a resurselor de care dispune ntreprinderea;
- dificulti de coordonare i conducere datorit planurilor n care se acioneaz succesiv
dar uneori i simultan;
- pierderea identitii;
- scderea nivelului de cultur.

101