UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

CONSULTAN N AFACERI

Managementul Schimbrii

Conducere, echipa, sinergie si schimbare.

Prof.Coord :
Prof. Univ. Dr. Paul MARINESCU

Proiect realizat de: Camelia ACXINTE

Constantin CHIRIOGLU
Madalina MIHAI
Alexandru PRAJISTEANU

Conducere
Echipa

Sinergie
Schimbare

Conducere

Managementul abordeaz complexitatea,

iar conducerea abordeaz schimbarea.

Kotter

Arhitectul schimbarii noul lider

organizational care inlocuieste
managerul traditional.

Manager traditional

Arhitectul de schimbare

- Lucreaza impreuna cu echipa

pentru a asigura suport tactic in
comunicare si training

- Lucreaza cu echipa de
conducere, are o viziune
strategica a schimbarii care
include si impactul pe care
aceasta o va avea asupra
oamenilor

- Ajuta angajatii sa se adapteze

schimbarilor

- Ajuta echipa de conducere sa

defineasca atat continutul cat si
stilul programului de schimbare

- Se implica in timpul derularii

programului

- Se implica de la bun inceput in

programul de schimbare
- Se concentreaza pe beneficii si
ajuta echipa de conducere sa
adopte decizii dificile

Aptitudinile necesare arhitectului de

schimbare

Rolul conducerii in procesul de

schimbare.
5 roluri conform Prosci - Change
Management Learning Center

1.
2.
3.
4.
5.

Comunicator
Avocat
Coach
De legatura
Manger de
rezistenta

Implementarea schimbarii cu succes. 8 pasi ai

schimbarii in grupuri sau organizatii (Kotter)
Motto:
Schimbarea este singura constanta Heraclit,
filozof grec
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Crearea sentimentului de urgenta/necesitate

Se creaza o coalitie puternica
Crearea unei viziuni a schimbarii
Comunicarea viziunii
Indepartarea obstacolelor
Implementarea de beneficii intermediare
Consolidarea schimbarii
Schimbarile facute se ancoreaza in cultura
grupului

Echipa
Munca in echipa este capacitatea de a munci
impreuna pentru a realiza o idee comuna, capacitatea de a
directiona realizarile individuale spre obiectivele
organizationale. Este sursa ce le permite oamenilor
obisnuiti sa atinga rezultate neobisnuite.
Andrew Carnegie cel mai bogat om din lume in 1901

In viziunea noastra am putea descrie ciclul de viata al

unei echipe prin 6 etape majore de evolutie:
Start

Conflict

Acceptanta

Sinergie

Recalibrare

Evolutie!

Factori care definesc o echip unit

Roluri in echipa
Teoria rolurilor in echipa porneste de la premiza ca
atunci cand oamenii devin constienti de propriile
puncte forte si abilitati, intelegand rolul pe care sunt
capabili sa-l joace in cadrul unei echipe, reusesc sa
faca mai bine fata cererilor pe care le presupune munca
in echipa.

ROLURI ORIENTATE SPRE OAMENI

ROLURI CEREBRALE

ROLURI DE ACTIUNE

Sinergie
Cuvantul sinergie este de origine
greac, fiind format din cuvntul
sin care nseamn impreun cu
i din cuvntul ergon care se
traduce prin munc. n traducere
literar, cuvntul sinergiesemnific
munca mpreun i definete
efectul sporit ce se poate obine prin
aciunea simultan a mai multor
elemente psihologice,
fizice,biologice, economice, sociale.

Legile matematice nu se mai verific n cazul sinergiei!

Unele definiii acceptate mai mult sau mai puin, n sensul
c sinergia s-ar putea exprima prin relaiile matematice: 1 + 1 = 3
- efect sau 2 + 2 = 5 - efect pot induce uor n eroare pe cei
care doresc s neleag fenomenul de sinergie, deoarece s-ar sugera
astfel c sinergia ar fi ntotdeauna pozitiv i c s-ar produce
automat.
n realitate, din analiza mai profund a fenomenului, s-a
constatat c destul de des sinergia produs este i negativ, natura i
amploarea ei depinznd foarte mult de activitatea creativ,
cunotinele, aptitudinile i puterea de decizie a managerilor, n
special, i a tuturor celor implicai n realizarea obiectivelor
strategice, n general.

 Sinergiile negative

- apar n grupuri/echipe unde este permis ca o persoan s domine

luarea i controlul deciziilor i conductorul are un stil autoritaropresiv de conducere
-este cel n care cuvntul cheie este supunerea;
- liderul poate avea o competen profesional scazut n domeniul
respectiv.
- Liderul e nconjurat de un cerc de efi de departament obedieni.
- n echipele fr experien sau competen este frecvent prezent
sinergia negativ,
- deciziile se iau mai greu i sunt ineficace i ineficiente.

Sinergia pozitiv
-nu este posibil far cultur (organizaional, local,
comunitar/social,naional, politic) idei creative,
competen,participare i implicare, pro-activitate,(capacitatea
de a-i provoca viitorul i ai asuma rspunderi i obligaiuni,
"devenirea"), agilitate (capacitatea de a reaciona mai rapid n
anumite situaii sau dect concurenii) studii i cercetri, decizii
eficace i proiecte adecvate, sau far know-how-ul
specialitilor, sau fr un management total i eficient.

n concluzie, n cadrul deciziilor individuale i

de grup pe care le adopt persoanele implicate, de la
specialist i pn la manager general, ca factori umani
implicai n sistemul elementelor de realizare a unei
strategii (de orice tip), este necesar s se acorde mai
mult atenie elementelor de maximizare a efectelor
sinergetice pozitive i, totodat, s se evite pe ct de
mult posibil elementele de generare a unor efecte
sinergetice negative.

Schimbare
Problema central a societii de astzi este
managementul schimbrii. In toate domeniile vieii
sociale, politice, economice i culturale ne confruntm cu
schimbri. Acest lucru este valabil, in mod deosebit,
pentru viaa organiza-ional, att in ceea ce privete
sectorul public, ct i n cel privat.

Schimbarea merge pn ce succesul genereaz

performan, iar aceasta conduce la excelen.

Kurt Lewin propune prima teorie a Managementului

Schimbarii
Primele lucrari semnificative in domeniu sunt publicate de
Kurt Lewin, care abordeaza schimbarea organizationala prin
descrierea liniara a etapelor procesului, in principal din perspectiva
psihologica (mai exact impactul asupra oamenilor implicati in
schimbare), cu depasirea inertiei si a rezistentei la schimbare.

n general, exist patru niveluri de schimbare:

schimbri de cunotine;
schimbri de atitudine;
schimbri de comportament individual;
schimbri de comportament organizaional sau de grup.

Kovel-Jarboe stabilete
patru modele ale schimbrii:
1. Modelul "Big Bang"- este un model al schimbrii de sus
in jos, care evideniaz urgena schimbriiModelul utilizeaz
ntlnirile organizaionale, intervenia educaional, bucurndu-se
de succes mai ales n firmele manufacturiere.
2. Modelul "Managed Change" (Modelul "Schimbrii
Administrate")-" este un model n cadrul cruia sunt selectate i
urmrite oportuniti specifice. El corespunde cel mai bine
organizaiilor care abordeaz creterea calitii prin utilizarea de
proiecte-pilot.

3. Modelul "Small Wins" (Modelul "Micilor Succese")-"

reprezint o ocazie favorabil pus n aciune. Managementul de
Vrf poate, sau nu, s se implice, deciziile strategice fiind de
regul luate de ctre acele uniti sau de acele diviziuni din cadrul
organizaiei care sunt mai dispuse s accepte i s implementeze
(schimbarea).
4. Modelul "Back Door" (Modelul "Uii din Spate")reprezint schimbarea bazat pe motivaie, schimbare care nu
implic Managementul de Vrf. Cei care vd beneficiile
schimbrii adopt pur i simplu schimbarea. Orice instruire cerut
de schimbare este dobndit in afara organizaiei, ca i orice alt
resurs de care este nevoie.

V mulumim pentru atenie!