Sunteți pe pagina 1din 13

MODELE CANTITATIVE IN ANALIZA PROBLEMELOR PENTRU FUNDAMENTAREA

DECIZIILOR ADMINISTRATIVE
INTRODUCERE
Decizia este definit ca un act social deliberat al unei persoane sau al unui grup de persoane,
prin care se stabilesc sopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitaile derealizare a acesteia,
toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui process de informare, reflecie i
evaluare a mijloacelelor i a consecinelor desfaurrii aciunii respective.
Decizia administrativ este componenta activitii oamenilor care lucreaz n organele
administraiei publice. De aceea putem spune c decizia administrativ este o specie a
deciziei umane, care constituie elementul central al activitii desfaurate de organele

administraiei

publice n realizarea sarcinilor de conducere i organizare.


Pentru organele administraiei publice, decizia este rezultatul unui proces raional care
pornete de la sesizarea necesitii emiterii unui asemenea act i continu cu culegerea

informaiilor

necesare, prelucrarea acestora, alegerea variantei optime, adoptarea actului iaplicarea acestuia. Totodat,
decizia administrativ este i o determinan pentru aciunea funcionarilor administraiei, deoarece
activitatea acestora este urmarea deciziei administrative, n cadrul sistemului administraiei publice. Ca n
orice

activitate

uman,

activitatea

organelor

administraiei

publice

trebuie

s porneasc sub forma unei intenii de a realiza ceva. n vederea declanrii unei aciuni a administraiei
publice este necesar decizia administrativ. Intenia administraiei publice de a ntreprinde o aciune
marcheaz impulsul procesului decizional. Avnd ca obiect realizarea politicii statului, decizia
administrativ este de multe ori iniiat de factorii politici.
De cele mai multe ori, iniiativa deciziei administrative revine organelor administraiei

publice

care din informaiile proprii sau pe baza sesizrilor diferitelor organede stat sau asociative, ori
ale cetenilor gsesc necesar c este oportun intervenia lor pentrurezolvarea anumitor probleme din
domeniul lor de activitate. De multe ori ns, organele administraiei publice ateapt declanarea ori
ncuviinarea declanrii aciunii lor de ctre organele puterii legiuitoare, care sunt informate cu privire
la respectivele probleme prin mijloace proprii sau chiar de organele administraiei publice. Aceasta este
etapa iniiativei n procesul decizional
Dup iniiativ urmeaz o etap complex, de confruntare de preri, pe care psihologii o numesc
lupta motivelor i n care au un rol important att prerile afective cat i cele intelectuale. Aceasta este
etapa deliberrii care trebuie privit ca un veritabil proces, care parcurge mai multe etape. Dupa faza
deliberrii urmeaz luarea deciziei administrative, care este manifestarea unei hotrri creia trebuie s

i se conformeze conduita funcionarilor administraiei i a celor crora li se adreseaz administraia


public n activitatea de organizare a executrii i de executare a legii.
Procesul presupune alegerea ntre mai multe posibiliti de aciune. n plus, hotrrea final
trebuie justificat n funcie deanumite criterii de tipul: eficien, eficacitate, constrngeri legale, imagine
public,

impact

asupra

comunitii. Ultimele

trei criterii

sunt

importante

pentru instituiile publice, deoarece, spre deosebire de omoloagele lor din sectorul privat, ele sunt supuse
influenelor politice i cerinelor colectivitii, pentru motivul c funcioneaz din banii contribuabilului.
Problemele cu care se confrunt instituiile publice sunt foarte diverse. Ele pot fi statice sau dinamice,
structurate sau nestructurate, neprevzute sau latente. Rezolvarea lor impune n primul rnd, existena
unui set de informaii pertinente i suficiente. Ulterior, este necesar pregtirea managementului n
vederea utilizrii eficiente a acestor informaii. n timp ce managementul de vrf se concentreaz pe
utilizarea n scop strategic a acestor informaii, nivelele intermediare de conducere se concentreaz pe
utilizarea lor operaional.
i totui, de unde tim c decizia luat este cea corect? n mod obinuit, o decizie se ia la un
anumit moment (T0) i se ateapt trecerea unui anumit interval de timp, pn la T1, dup cum se observ
n figura urmtoare (prelucrare proprie):

Dac la T1 consecinele deciziei luate sunt n direcia dorit (deci pozitive) atunci se consider c
decizia luat este una bun. Reciproca este de asemenea valabil. Aceast abordare nu ia absolut deloc n
considerare factorii din mediul organizaiei care pot influena situaia n intervalul de timp dintre T0 i T1.
Acetia pot fi extrem de variai: schimbri ale situaiei politice, efecte financiare, implementare
defectuoas a deciziei luate, etc. Nu exist o relaie univoc ntre decizia luat i consecinele ei; o decizie
luat la un moment dat ntotdeauna sufer transformri la aplicarea ei n practic. n consecin, evaluarea
unui proces de decizie funcie de consecinele sale este o abordare mai puin complet, tocmai din cauza
neglijrii impactului factorilor de mediu asupra ntregului proces.

Abordarea propus pentru a rezolva aceast problem susine concentrarea asupra felului n care
se ia decizia la momentul T0, asupra standardelor care exist pentru ceea ce numim generic .un proces
bun de luare a deciziei.. n timp au fost oferite soluii diferite pentru elaborarea unor standarde de
evaluare a proceselor de luare a deciziei.
n cadrul proceselor de luare a deciziei un loc important l ocup structurarea problemelor. n timp
au fost dezvoltate o serie de modele cantitative care sunt folosite de ctre managerii din sectorul public
din rile occidentale n cadrul proceselor de luare a deciziei pentru structurarea problemelor i ca suport
pentru i care pot fi utilizate i n Romnia pentru mbuntirea calitii actului administrativ. Printre
acestea putem meniona modelul atributelor multiple (modelul multiatribut), modelul alocrii resurselor,
i arborii de decizie.
MODELUL ATRIBUTELOR MULTIPLE (MODELUL MULTIATRIBUT)
Exist n domeniul public, ca i n cel privat, multe situaii n care deciziile trebuie luate funcie de
mai multe caracteristici, sau condiii, care de regul se afl n conflict unele cu altele. Astfel de exemple
pot fi:
decizia de stabilire a celei mai bune locaii pentru o groap de gunoi ecologic pentru o localitate.
Aceasta depinde de condiii precum: distana fa de zona locuit cea mai apropiat, tipul de teren pe care
se amplaseaz (stabilitatea geologic, potenialul su agricol), sau posibilitatea de protecie a terenului
respectiv, etc.
decizia de alegere ntre mai muli candidai pentru un anumit post ntr-o instituie, care poate depinde de
rspunsul candidatului la anumite caracteristici (atribute) ale postului, precum experiena de munc ntrun domeniu similar, abiliti de comunicare interpersonal, abiliti analitice, motivaie sau
contiinciozitate.
n fine, unele decizii precum cea de alegere a unui automobil personal sau a unei locuine se nscriu, de
asemenea, n categoria deciziilor care pot fi abordate folosind modelul multiatribut.
Situaiile de mai sus sunt doar cteva exemple de probleme care pot fi rezolvate folosind modelul
multiatribut de luare a deciziilor. Trebuie precizate ns o serie de concepte care ajut la structurarea
modelului.
Scenarii (sau viitoruri posibile, stri ale naturii, sau, pur i simplu .lucruri care pot merge prost.) sunt
situaii posibile care pot fi imaginate, care se petrec dup ce decizia a fost luat i care nu se afl sub
controlul decidentului. Adesea aceste scenarii posibile nu sunt luate n considerare pentru c nu se afl
sub controlul factorilor de decizie i, datorit presiunilor multiple sub care i desfoar activitatea,
managerilor nu le place s se ngrijoreze n mod inutil. O astfel de situaie poate apare n cazul unei
3

decizii asupra unei investiii importante care trebuie luat ntr-un an electoral. Rezultatul alegerilor este
incert, nu se tie dac partidul/coaliia care va obine puterea va aloca bugetul necesar continurii
investiiei. Totui, de regul, singurul scenariu care, de regul, va fi luat n considerare va fi cel referitor la
continuarea investiiei, deoarece decidenii tiu c nu au control (sau in caz fericit acesta este redus)
asupra rezultatului alegerilor. Notaia obinuit pentru scenarii este cu cifre romane I, II, III etc.
Alternativele sunt i posibilele direcii de aciune, opiuni, sau posibiliti de alegere. Literatura de
specialitate mai include ca sinonime pentru alternative i .raiune de aciune., curs de aciune., sau
strategie candidat.1 Alternativele pot varia ca numr de la minimum dou pn la cteva mii. Astfel,
posibilele locaii pentru o groap de gunoi ecologic pot fi trei, dar candidaii pentru admitere ntr-o
facultate pot fi cteva mii. Numrul alternativelor poate rezulta din investigaii n teren sau ca rezultat al
creativitii decidenilor. Alternativele se noteaz convenional cu literele mari ale alfabetului A, B, C etc.
Criteriile, cunoscute i sub denumirea de .atribute., .obiective., .puncte tari i puncte slabe., sunt de regul
specifice problemei. Ele sunt identificate de ctre factorul (factorii) de decizie, iar numrul lor poate varia
ntre doar cteva i 150, numr considerat maxim de ctre unii cercettori. 2 De exemplu, pentru evaluarea
alternativelor pentru un apartament se pot lua n considerare ca atribute spaiul locuibil, distana fa de
serviciu, renumele/calitatea colii din cartier (dac decidentul are copii de vrst colar), existena sau
posibilitatea construirii unui garaj (dac are main), existena unor surse de poluare fonic n apropiere
(strzi puternic circulate, discoteci, gri etc) Este mai puin recomandat n aceast situaie includerea
preului ca i criteriu de departajare, deoarece factorul financiar impune de obicei anumite bariere la
ncercrile de evaluare obiectiv. Linia obinuit de decizie pentru resurse limitate de tipul bani sau timp
merge pe direcia .cu ct mai puin, cu att mai bine.. Altfel spus, constrngerile financiare sau de timp
pot impune evalurii o direcie nedorit iniial, decidenii ncercnd s minimizeze costurile financiare sau
de timp. Modelul atributelor multiple este recomandat a fi utilizat pentru evaluarea alternativelor cu
costuri egale sau comparabile. Pentru evaluarea alternativelor cu costuri diferite literatura de specialitate
recomand aplicarea analizei cost-beneficiu, n vederea obinerii de beneficii maxime cu minimizarea
costurilor. Mai trebuie precizat c atunci cnd numrul de atribute este mare. ele pot fi aranjate ntr-o
structur ierarhic. n urma discuiilor ntre factorii de decizie se pot stabili un numr de atribute-cheie,
iar pentru fiecare dintre acestea se pot identifica subatribute. O structur ierarhic a atributelor poate arta
precum urmeaz3, in figura 2, un arbore ierarhic de atribure cheie:
1
2

Gh.Gh. Ionescu, E. Cazan, A.L. Negrua, Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Ed. Dacia, 1999, pp. 131.
Idem.
Idem

De foarte multe ori atributele aflate n discuie sunt n competiie unele cu altele. n cazul parcrii
subterane, de exmplu, nevoia de proximitate cu zonele aglomerate ale oraului poate fi n conflict fie cu
tipul de sol al terenului disponibil sau, eventual, cu nevoia de protejare a unor relicve istorice subterane.
Aceste conflicte se pot rezolva sau mcar minimiza prin discuii n cadrul grupului de decizie, n care s
se stabileasc de comun acord prioriti i chiar o ierarhie a criteriilor. Aceste discuii sunt de mare
importan pentru obinerea susinerii ulterioare a deciziei att n faa superiorilor ierarhici (dac este
cazul) dar mai ales n faa publicului. Nu trebuie omis faptul c, spre deosebire de sectorul privat unde o
decizie de acest tip este nscris n seciunea deciziilor de investiii, n sectorul public ea este o decizie de
alocare bugetar44. Acetia sunt bani publici, iar responsabilitatea pentru buna lor gospodrire se exercit
n ultim instan n faa locuitorilor comunitii respective.
Din acest motiv, pentru a desfsura dezbateri constructive n cadrul unui grup de decizie (format,
fie din directori ai serviciilor descentralizate dintr-un jude implicai ntr-un proiect comun, fie din primari
ai mai multor comune care urmresc crearea unei microregiuni), este nevoie s se respecte urmtoarele
reguli:
- stabilirea unui limbaj comun pentru participani, clarificarea unor termeni specifici si, n consecin,
eliminarea distorsiunilor de comunicare;
- clarificarea prioritilor pentru fiecare din prile implicate, fie c acestea sunt operaionale sau politice;
- construirea unei atmosfere de ncredere ntre membrii grupului care poate fi util, att pentru
implementarea deciziei, dar si pentru viitoare proiecte comune;
- evidenierea prioritilor comune si clarificarea felului n care acestea afecteaz pe fiecare membru;
- obinerea suportului comun pentru decizia finala si a satisfaciei de ansamblu pentru aceast decizie.
Etapele elaborrii unui model multiatribut sunt prezentate succint n Tabelul nr.1:

Clin Hinea, Cristina Mora, . Management Public., n Administraie public, volum colectiv, Ed. Accent, 2000,
pp. 179.

MODELUL ARBORELUI DE DECIZIE


La prima vedere, o problem se prezint ca o aglomeraie de valori care pun n eviden
diferenele dintre situaia existent si situaia dorit. Aceast aglomerare de date si informaii nestructurate
creeeaz uneori decidentului o stare de confuzie, din care trebuie s ias si s gaseasc un curs de aciune.
Asadar, are nevoie de stabilirea unor obiective si criterii pe baza crora s poat lua decizia. Exist mai
multe instrumente disponibile pentru structurarea incertitudinilor n cadrul unei probleme, cum ar fi :
- arborele de valori pentru structurarea obiectivelor;
- arborele de evenimente, de greseli si de interferene pentru structurarea incertitudinilor;
- arborele de decizie pentru structurarea incertitudinilor ca secvene de evenimente ulterioare.
Schiarea unui arbore de decizie naintea adoptrii propriu-zise a soluiei de aplicat, este o
modalitate util de simplificare a procesului decizional. Ea ajut la descompunerea procesului n
elemente care pot fi estimate pe baza probabilitilor si a utilitilor, furnizd o imagine clar asupra
deciziei si componentelor sale.
La construirea unui arbore de decizie sunt necesare patru tipuri de informaii, care sunt de fapt,
rspunsuri la urmtoarele ntrebri:5
-care sunt alternativele;
-care sunt rezultatele posibile;
-care este probabilitatea de producere a fiecrui eveniment;
-care este valoarea fiecarui eveniment n parte pentru decident.
5

Terry Connoly, Hal Arkes, Kenneth Hammond, Judgment and Decision Making. An Interdisciplinary Reader,
(2nd. ed.) Cambridge University Press, 2000, pp.4-5.

Procesul de construire a unui arbore de decizie poate fi mprit n trei etape, prezentate n Tabelul
nr.2 :

n plus, mai sunt cteva notaii specifice utilizate la construirea arborilor de decizie6:
1. Noduri decizionale (puncte de decizie), reprezentate printr-un ptrat, sunt punctele unde decidentul
trebuie s aleag un anumit curs de aciune dintr-un numr finit de alternative posibile.
2. Nod ans (punct de ramificaie, punct ans), reprezentat printr-un cerc, arat c un anumit
eveniment, asupra cruia decidentul nu are un control, urmeaz s se ntmple.
3. Alternativele (cile de aciune) sunt reprezentate prin ramificaii care ies dintr-un nod decizional.
Costul asociat alternativei respective, dac exist, se scrie pe ramificaia corespunztoare alternativei
respective, iar dac ea se respinge atunci ramificaia respectiv se bareaz cu o linie vertical.
De exemplu,7 persoan primeste o ofert tentant de promovare n carier, dar care implic
mutarea ntr-o alt localitate. Oferta este motivant sub aspect financiar, dar mai ales n ceea ce
posibilitile de dezvoltare profesional. n momentul primirii ofertei respective, persoana avea probleme
la locul de munc, sentimentul inutilitii predomina, deci conturarea unei noi perpective este benefic.
Totusi, i se precizeaz c exist 40% sanse ca noul post s nu fie ceea ce si doreste, iar n caz de esec, va
fi concediat. Dar, dac nu se mut, atunci exist 20% sanse ca problemele pe care le are la locul de
munc s se nruteasc, si n consecin, s fie concediat. Nu este nicio sans ca problemele s se
rezolve de la sine. Ce ar trebui s fac persoana respectiv ?
Datele prezentate ne ajut s elaborm un arbore decizional, prezentat n Tabelul nr.3:
6

Idem
Prelucrat de V. Jujan dup Terry Connoly, Hal Arkes, Kenneth Hammond, Judgment and Decision Making. An
Interdisciplinary Reader, (2nd. ed.) Cambridge University Press, 2000, pp.4-5.
7

i o reprezentare a notaiilor specifice:8

Urmeaz estimarea utilitii fiecreia dintre alternative pentru decident. Utilitatea variaz pe o
scal de la 0.0 (cel mai ru) la 1.0 (cel mai bine). Persoana a considerat c varianta mutare-succes este ce
mai bun i a evaluat-o cu maximum pe scala sa, adic 1.0. Variantele eecului, adic terminate cu
concedierea, au fost evaluate cu 0.0 pe scala utilitilor sale. n sfrit, decidentul nostru a considerat c
varianta muncii n situaia de tensiune i disconfort valora totui 0.6 pentru el.
Acum urmeaz faza de evaluare. Se studiaz rezultatele. Utilitatea fiecrui rezultat trebuie
ponderat funcie de probabilitatea sa de ndeplinire. Aceasta se face matematic prin nmulirea
probabilitii fiecrui rezultat cu valoarea estimat de decident pe scala utilitii sale. Astfel se calculeaz
utilitatea ateptat pentru fiecare alternativ.
n consecin,
- pentru alternativa Acceptare avem: UA = (0.6*1.0)+(0.4*0.0) = 0.60;
- iar pentru alternativa Respingere avem UA = (0.8*0.6)+(0.2*0.0)= 0.48;
Comparnd utilitile ateptate pentru cele dou alternative, va fi aleas cea mai mare, a
alternativei de Acceptare.
Dac decidentul nu se simte confortabil cu o diferen de doar 0.12 ntre utilitile celor dou
alternative, pentru a vedea ct de sensibil este modelul la cifrele/estimrile folosite, se poate face o
analiz de sensibilitate. Astfel, la un moment dat, poate considera ca utilitatea variantei RESPINGERE
- Problema treneaz este mai mare pentru el dect cifra iniial de 0.6 luat n considerare. Chiar dac

Veronica JUNJAN, Modele cantitative de luare a deciziei (ii), Revista Transilvan de tiine Administrative, IX, 2003, pp.117-125

modific aceast cifra la 0.7, calculul utilitii ateptate ne arat c tot utilitatea celeilalte alternative este
mai mare (0.60 fa de 0.56).
Avantajul cel mai mare al arborilor de decizie este c foreaz decidentul s clarifice elementele
pe care le include, cele excluse, precum i intervalul de timp pe care i proiecteaz rezultatele. Acest din
urm element este important, deoarece pot exista situaii n care concentrarea pe termen scurt poate
accentua rezultatele negative ale unei decizii, n timp ce rezultatele pozitive se pot obine doar printr-o
abordare pe termen lung.
MODELE DE ALOCARE A RESURSELOR
Activitatea managerilor din administraia public presupune foarte multe decizii prin care trebuie
repartizate resurse limitate, de obicei financiare. Exist ns, mijloace de sprijinire a deciziilor de alocare
a resurselor. Dintre acestea cea mai des menionat metod este analiza cost-beneficiu, ceea ce reprezint
totui un semnal pozitiv pentru resursele, ntr-adevr limitate, care sunt disponibile la nivel local. Un alt
instrument care este util pentru stabilirea prioritilor i pentru eficientizarea utilizrii unor resurse
limitate precum bani, timp, spaiu, echipament, este modelul general de alocare a resurselor. Acest
model ajut la structurarea unor decizii de investiie pe termen scurt a unor resurse limitate. n
continuare se va prezenta o variant simplificat a unui model de alocare a resurselor, uor de utilizat
pentru probleme simple de alocare. n cazul problemelor mai complicate, exist o literatur extins de
specialitate n cadrul tiinelor economice, ns ideile principale rmn aceleai.
Etapele de construire ale unui model de alocare a resurselor se prezint astfel:
1. Se stabilesc ariile (domeniile) de investiie (n tabel se trec pe linii).
2. Se stabilesc nivelele de investiie (n tabel se trec pe coloane).
3. Se estimeaz beneficiile obinute din investirea pe fiecare domeniu, prin creterea de la un nivel de
investiie la cellalt. Astfel, celui mai mic nivel de investiie, echivalent cu situaia actual (sau statusquo-ul) i se ataeaz cel mai mic beneficiu, adic zero (bineneles, nu obinem nici un beneficiu n plus
dac nu investim nimic). Pentru nivelele intermediare se adaug cu ct crete beneficiul o dat cu trecerea
pe nivelul intermediar de investiie. Totalul beneficiului pentru fiecare linie este 100, adic maximum
posibil.
4. Se stabilesc costurile pentru fiecare nivel de investiie. Aici se pot folosi estimri pentru probleme care
nu necesit precizie prea mare, sau se pot afla costurile n cauz direct de la surs.
Observaii:
a) Beneficiile cresc pas cu pas, iar suma lor este 100.
b) Costurile cresc pas cu pas, dar nu sunt cumulative.
9

5. Se stabilesc ponderile pentru fiecare domeniu de investiie i se nmulesc cu beneficiile stabilite n


etapa 3.
6. Se calculeaz raportul ntre beneficii i costuri.
Observaie:
Raportul beneficiu/cost trebuie s descreasc pe msur ce nivelele de investiie cresc. Dac nu
descrete, atunci modelul trebuie reverificat. Fie ordinea nivelelor de investiie, aa cum este dictat de
intuiie, nu este cea corect, fie scorurile ataate pentru beneficii sau ponderile domeniilor de investiie nu
sunt cele corecte.
7. n final, decizia se ia n ordine descresctoare de la raportul cel mai mare ntre beneficii i costuri,
pn la terminarea resursei care trebuie alocat.
Cteva observaii se impun pe marginea construirii i aplicrii acestui model. Pentru a folosi n
mod corect modelul, planificarea se face funcie de relaia ntre beneficii i costuri. Atunci cnd resursa
n cauz este limitat, este important ca ea s fie alocat acolo de unde se obine cel mai mare beneficiu
de pe urma ei. Astfel, decizia se ia funcie de raportul ntre creterea beneficiilor i costurilor, nu doar de
costuri.
Exist cteva greeli care se pot strecura uor la construirea acestui model. Prima se refer la
utilizarea de fapt a unui singur criteriu. Se poate manifesta fie prin acordarea unei ponderi ridicate unui
domeniu de investiie n raport cu celelalte, fie prin accentuarea criteriului cost. A doua este legat de
ideea conform creia dorina de a obine beneficii (satisfacie) duce la investiii, i nu invers. De exemplu,
la alocarea unei sume de bani pentru mbuntirea pregtirii profesionale a personalului dintr-o instituie,
un manager poate considera c este n interesul instituiei (deci beneficiile urmrite s fie mai mari) dac
aloc o sum pentru o serie de cursuri de pregtire de calitate oferite n localitatea de reedin sau n
apropiere dect o sum mai mare pentru o alt serie de cursuri doar pentru c sunt oferite ntr-o zon
turistic de renume.
Un exemplu de aplicare a acestui model este prezentat n cele ce urmeaz. Este vorba de alocarea
unei sume de 500 milioane lei de lei pentru o bibliotec judeean.9
Ariile de investiie i nivelele de investiie se prezint astfel:

V.Jujan, op.cit.

10

Beneficiile i costurile asociate (exprimate n mil. lei) au fost estimate conform tabelului urmtor:

Calculele legate de raportul beneficii/costuri i ponderarea criteriilor au dus la urmtoarele


rezultate:

Considernd valorile ponderate ale costurilor i beneficiilor, se poate recomanda alocarea sumei
disponibile astfel:
amenajri nivel 2: cafenea de incint
cri nivel 2: istorie local
reviste i ziare nivel 2: cri i reviste naionale
o parte a sumei disponibile pentru amenajri nivel 3: camer pt. copii
Desigur, se poate efectua pentru verificare i un calcul pentru analiza de sensibilitate, de exemplu
prin schimbarea ponderilor acordate ariilor de investiie:

11

Recomandarea rezultat n urma acestei analize cuprinde aceleai nivele, doar c ordinea este
schimbat: prima dat sunt alocate fondurile pentru nivelul doi la Reviste i ziare, apoi nivelul doi la
Amenajri interioare, tot nivelul doi la cri i o parte a sumei pentru Amenajri interioare. Fie i dup ce
am lucrat doar cu aproximri, se poate observa c modelul este destul de consistent, iar recomandrile
sunt aproape aceleai. Diferena de ordonare a investiiei provine din valorizarea diferit acordat fie
domeniilor de investiie fie datorit beneficiilor asociate cu diferitele nivele de investiie.
Este important de reinut c acesta este doar un exemplu care dorete s ilustreze o posibilitate de
aplicare a acestui model. n momentul n care activitatea zilnic aduce n atenia decidentului (sau
grupului de decideni) probleme care necesit un grad mai mare de precizie, acest model descris pe scurt
aici poate fi aplicat cu succes cu folosirea unor date exacte. Ca i n cazul modelului multiatribut, o etap
important i mai dificil este cea referitoare la ordonarea nivelelor de investiie n ordine cresctoare i la
stabilirea beneficiilor aduse de investiia pe fiecare nivel. Discuiile i negocierea ntre membrii grupului
de decizie sunt rspltite n final, dac sunt conduse corect i deschis, prin obinerea unei nelegeri cu
beneficii maxime pentru ambele pri10.
CONCLUZII
Modelele cantitative prezentate sunt elaborate cu scopul de a ajuta decidenii n luarea unor decizii
ct mai bune. Ele nu nlocuiesc ns decizia, care aparine n final managerului.

BIBLIOGRAFIE
1. **** Administraie Public, Ed. Accent, Cluj-Napoca, 2000.
2. Revista Transilvan de tiine Administrative., Nr. 2-7, Catedra de Administraie Public,
Universitatea Babes-Bolyai Cluj Napoca.
3. Baron, Jonathan, Thinking and Deciding, 2nd Ed., Cambridge University Press, 1994.

10

V. Jujan apud Jeryl L. Mumpower, John W. Rohrbaugh, .Negotiation and Design:Supporting Resource Allocation Decisions
through Analytical Mediation., in Group Decision and Negotiation,, Kluwer Academic Publishers, 1996.

12

4. Connolly, Terry, Arkes, Hal R., Hammond, Kenneth R., Judgment and Decision Making.
An Interdisciplinary Reader, 2nd Ed., Cambridge University Press, 2000.
5. Dye, Thomas, Understanding Public Policy, (8th Ed.) Prentice Hall NJ, 1998.
6. Eppen, G.D., Gould, F.J., Schmidt, C.P., Introductory Management Science, (4th Ed.),
Prentice Hall NJ, 1993.
7.

Hammond, Keneth R., Human Judgment and Social Policy. Irreducible Uncertainty,

Inevitable Error, Unavoidable Justice, Oxford University Press, 1996.


8. Howlett, Michael, M. Ramesh, Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Decisions,
Oxford University Press, 1995.
9. Ionescu, Gh. Gh., Cazan, E., Negrusa, A.L., Modelarea si optimizarea deciziilor
manageriale, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1999.
10. J.W. Rohrbaugh, .Decision-Making in Government. note de curs, Rockefeller College of
Public Affairs and Policy, State University of New York.
11. Parsons, Wayne, Public Policy. An Introduction to the Theory and Practice of Policy
Analysis, Edward Elgar, Cheltenham, UK, 1999.
12. Perry, James, (ed), Handbook of Public Administration, (2nd. Ed), Jossey Bass Inc., 1996.
13. Rosenbloom, David H., Public Administration. Understabding Management, Politics and
Law in the Public Sector, McGraw Hill, 1998.
14. Simon, Herbert, A. The New Science of Management Decision, Ed. Englewood Cliffs,
Prentice Hall NJ, 1977.
15. Stillman, Richard J., Public Administration. Concepts and Cases, Prentice Hall, NJ, 1995.
16. Stone, Deborah, Policy Paradox. The Art of Political Decision Making, W.W. Norton and
Company, 1998.
17. Weimer, David, Vining, Aidan, Policy Analysis. Concepts and Practice, Prentice Hall, NY,
1998.
18. Zamfir, Catalin, Vlasceanu, Lazr, (coord.) Dicionar de Sociologie, Ed. Babel, 1993

13