LEADERSHIP

Top 50 cele mai bune

companii pentru care s
lucrezi,
Capital, sept. 2005

Criterii i grupe de criterii pentru evaluarea

atractivitii unei companii
Condiiile de munc (12
criterii) - 276 puncte

Amplasarea sediului
Atmosfera din sediu
Suportul IT
Spaiile de recreere
Posibilitile de transport

Calitatea colaborrii (10

criterii) - 263 puncte

Respectul cu care este tratat angajatul

Feedback-ul din partea efului direct
Calitatea colaborrii cu top
managementul
Atmosfera de lucru
Gradul de implicare a managementului
Calitatea colaborrii cu celelalte
departamente

Pachetul salarial (10 criterii)

- 243 puncte

Nivelul salariului
Sistemul de bonusuri / prime pentru
recunoaterea meritelor
Faciliti medicale

Condiiile de recreere i
dezvoltare profesional (9
criterii) - 218 puncte

Condiiile de recreere fizic periodic

Oportunitile interne de dezv. a
carierei
Sistemul de avansare n companie

Cele mai importante criterii pentru

evaluarea atractivitii unei companii
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Respectul cu care este tratat angajatul

Nivelul salariului
Calitatea colaborrii cu top managementul
Atmosfera de lucru
Feedback-ul din partea efului direct
Oportunitile interne de dezvoltare a
carierei
7. Calitatea colaborrii cu celelalte
departamente
8. Atmosfera din sediu
9. Sistemul de bonusuri / prime pentru
recunoaterea meritelor
10. Suportul IT
Sursa: Top 50 cele mai bune companii pentru care s lucrezi, Capital, sept. 2005

Top 10 companii n Romnia

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Pfizer Romnia
Policolor
(1965)
Cosmetics Oriflame Romnia Quadrant Amroq Beverages TNT Romnia
Sensiblu
Kentuky Fried Chicken (KFC) Atlassib
Siveco Romania
KPMG Romania
-

834
811
810
809
802
800
800
798
791
789

Conceptul de leadership i
factorii de influen

Leadership-ul reprezint procesul de

influenare, ntr-un context organizaional dat,

a comportamentului altor persoane i de
determinare a acestora s acioneze ntr-un
anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii,
astfel nct s fie posibil ndeplinirea
anumitor obiective.

Leadership-ul vizeaz una dintre funciile

managementului, cea de antrenare i coordonare,
punnd accentul pe problemele comportamentale.

Conceptul de leadership i
factorii de influen
Liderii sunt persoane capabile s se
exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc,
de ce doresc ceva i cum s comunice
altora ceea ce ei doresc pentru a
obine cooperarea i susinerea
acestora
(Waren Bennis - On Becoming a Leader, London: Arrow, 1998)

Manageri i lideri
Grupuri
Grupuri formale,
formale,
organizaie
organizaie

MANAGERI
(numii, cu autoritate formal de a
planifica, organiza i controla; pot
recompensa i penaliza)

Caliti, trsturi i
modaliti de aciune
ale managerilor

Manageri care nu sunt

lideri

Grupuri
Grupuri
informale
informale

LIDERI
(pot influena comportamentul i aciunile
persoanelor din grupuri informale, fr a
avea autoritate n a planifica, organiza i
controla activitatea organizaiei)

Caliti, trsturi i
modaliti de aciune ale
liderilor

Manageri care sunt

i lideri
(lideri desemnai, numii)

Lideri care nu sunt

manageri

Manageri i lideri
Preocuparea principal a managerului
este ca sarcinile s fie ndeplinite,
Liderul i focalizeaz atenia asupra
oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini.
Pentru a avea succes n afaceri, managerii
trebuie s-i distribuie n mod raional atenia
att asupra proceselor din cadrul organizaiei,
ct i asupra oamenilor cu care se vor
desfura aceste procese.

Liderul i influeneaz pe alii;

Unde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor;

Liderul devine vizibil atunci cnd apare o criz

sau o problem special;

Liderul este o persoan care are o idee clar

despre ceea ce vrea s obin i de ce vrea acest
lucru;

Liderul este capabil s gndeasc i s acioneze

n situaii neobinuite, avnd capacitatea de a
influena aciunile, gndirea i sentimentele altor
persoane.
M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership,
http://www.infed.org/leadership

Cum s promovezi un leadership eficient

Planific: cere toate informaiile disponibile; definete obiectivele

Iniiaz: fii n permanen n contact cu grupul condus; transmite

Sprijin: ncurajeaz iniiativa; creeaz spiritul de echip; elimin

Informeaz-te: solicit informaii de la membrii grupului;

Controleaz: verific dac standardele sunt ndeplinite;

Evalueaz: verific fezabilitatea ideilor, deciziilor i planurilor;

i sarcinile grupului; elaboreaz un plan lucrativ fezabil.

sarcini; elaboreaz standarde de performan pentru membrii

grupului.

tensiunea dintre membrii grupului; ajut-i pe cei care au nevoie de

sprijin pentru a progresa.
analizeaz ideile i sugestiile; informeaz grupul.

msoar progresul nregistrat; stabilete aciuni i ia decizii.

ajut grupul s se autoevalueze.

Sursa: John Adair, Understanding Motivation, Guildford, London, 1990, pp. 78-92.

Factori de influen

cultura organizaional
calitile i caracteristicile liderilor
instrumentele de motivare
poziia ierarhic
autonomia funcional i psihologic
grupurile de manageri i de subordonai

sistemul informaional

Poziionarea liderului n raport

cu grupul i membrii grupului

Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de

comand;

Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia

central;

Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia central

i tranziia spre parteneriat;

Nivelul 4: Parteneriatul;

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre

componenii grupului.

Nivelul 1: Plasarea liderului

n poziia de comand
Rolul liderului

Se situeaz ntre grup i

posturile superioare de
management, n acord cu
liniile ierarhice;
Are autoritate unic n
adoptarea deciziilor;
Se identific cu titlul i
poziia pe care o deine n
structura organizaiei.

Rolul subordonailor

Subordonaii ndeplinesc
ntocmai dispoziiile primite;

Lucreaz mai mult pentru

lider dect colaboreaz ntre
ei;

Au acces limitat la nivelurile

superioare de management;

Comunicaii limitate cu liderul

datorit posibilelor implicaii
ale transmiterii unor mesaje
nedorite de lider

Nivelul 2: Plasarea liderului

n poziia central

Este n poziia central din

punct de vedere al
comunicaiilor i al
adoptrii deciziilor;
Direcioneaz activitatea
fiecrui component al
grupului;
Adopt o politic a uilor
deschise, fiind uor
accesibil pentru membrii
grupului.

Subordonaii depind de lider

pentru obinerea informaiilor;

Canalele de comunicaii cu
managerii superiori trec pe la
lider;

Merg la lider pentru ca acesta

s ia decizii.

Se menine distincia clar ntre

lider, care ia deciziile i
subordonai, care pun n
practic deciziile.

Nivelul 3: Plasarea liderului n

poziia central i tranziia spre
parteneriat

Liderul transmite unele

competene decizionale
particulare (n special cele viznd
modul n care trebuie s
acioneze) ctre membrii
grupului;
Liderul ncurajeaz aciunile
independente ale membrilor
grupului;
Promoveaz munca n echip,
comunicarea i cooperarea ntre
membrii grupului.

Subordonaii primesc unele

competene decizionale n ceea
ce privete ndeplinirea sarcinilor
proprii;

Are loc redefinirea sarcinilor

posturilor ocupate de
subordonai;

Unii membri ai grupului ncep s

primeasc i responsabiliti
care, n mod tradiional, au
aparinut liderului;

Crete gradul de colaborare ntre

membrii grupului.

Nivelul 4: Parteneriatul

Liderul

devine partener cu
membrii grupului;

Legturile

Acioneaz

Informaiile

mpreun cu
membrii grupului pentru
asumarea de responsa-biliti ct
mai nalte;

dintre membrii
grupului devin tot mai puternice;
se obin n egal
msur de la lider i de la ceilali
membri ai grupului;
ncep

s lucreze i cu alii din

Coordoneaz eforturile grupului, afara grupului;
transformndu-se dintr-un
i asum tot mai multe
decident ntr-un suporter sau
responsabiliti formale, care n
antrenor
mod tradiional, aparineau
liderului.

Nivelul 5: Transferul puterii

decizionale ctre
componenii grupului
Liderul

Membrii grupului se autosprijin membrii

grupului, transformndu-se ntr- conduc, devenind proprii
un antrenor;
stpni pentru cea mai mare
parte a activitilor pe care
i orienteaz atenia asupra
trebuie s le desfoare n
activitilor i rezultatelor de
acord cu posturile deinute n
ansamblu ale grupului;
cadrul organizaiei;
Este preocupat de
Membrii grupului devin mai
valorificarea unor noi
motivai n obinerea unor
oportuniti care s duc la
rezultate superioare.
creterea gradului de implicare
a membrilor grupului.

Modele de leadership
Teorii

de leadership bazate pe trsturile

liderilor;

Modele

de leadership bazate pe
comportament;

Modele

de leadership participativ, bazate

pe modul de participare a subordonailor la
adoptarea deciziilor;

Modele

situaionale, numite i contextuale

sau contingeniale.

Teorii de leadership bazate pe

trsturile liderilor
Disponibilitatea. Au o mare capacitate de
efort, o nalt dorin de realizare, sunt
ambiioi, energici i manifest iniiativ.
Dorina. Au o mare dorin de a influena i a
conduce pe alii, manifestnd capacitate de
asumare a responsabilitii.
Onestitatea i integritatea. Sunt preocupai
de dezvoltarea unor relaii, bazate pe ncredere,
adevr, corectitudine.

Teorii de leadership bazate pe

trsturile liderilor
Sunt demni de ncredere. Sunt capabili s
ctige ncrederea adepilor, convingndu-i de
corectitudinea elurilor i a deciziilor.
Inteligena. Pentru a culege, sintetiza i interpreta
un mare volum de informaii; n baza acestora i
pot forma o imagine despre modul de soluionare a
problemelor, putnd lua astfel cele mai bune decizii.
Cunotine profesionale relevante. Au bune
cunotine despre companie, despre economie i
ntr-o serie de domenii profesionale specifice.

Stiluri de leadership
bazate pe
comportament
stiluri de leadership n funcie de modul de
exercitare a autoritii (University of Iowa);

stiluri de leadership n funcie de

comportamentul structural i consideraie
(Ohio State University);
stiluri de leadership n funcie de
comportamentul orientat spre sarcini sau
spre salariai / oameni (University of
Michigan).

Stiluri de leadership n
funcie de modul de
exercitare a autoritii
E
U

Autoritarul absolut

Autoritar

Autoritarul incompetent
Autoritarul binevoitor

Majoritar

Paternalist

Democrat consultativ

Permisiv
(laisser faire)

Permisiv cu
discuii

Democrat

Democrat participativ

Stiluri de leadership n funcie de

comportamentul orientat spre rezultate sau spre
salariai/oameni (Robert Blake i Jane Mouton)
9.1

9.9

5.5

Interesul pentru rezultate

1.1

1.9

Interesul pentru oameni

Stiluri de leadership n funcie de

comportamentul orientat spre rezultate, oameni
i eficien
Interesul pentru
eficien

8
1. Altruistul
2. Delstorul (evazivul)
3. Autocratul

4. Ezitantul

5. Promotorul

7
2

6. Birocratul
7. Autocratul consecvent

resul pentru rezultate

Interesul pentru oameni

8. Realizatorul

Stiluri de leadership n funcie de orientarea spre

rezultate, oameni i eficien
Altruistul manifest interes pentru

meninerea unor relaii cordiale, neglijnd

rezultatele i eficiena. Este nclinat
pentru a menine o atmosfer de
colaborare, nu este exigent cu subalternii.
Nu caut s rezolve conflictele, lsnd ca
aspectele critice s fie rezolvate prin
trecerea timpului. Este ineficient.

V rog s nu v
suprai, dar ai
accepta s

Delstorul (evazivul) este tipul de

lider cel mai slab. Nu manifest interes

pentru nici una din variabilele eseniale.
Este neeficient i influeneaz negativ
grupul. Evaziv n asumarea
responsabilitilor, reduce randamentul
celorlali att prin interveniile, ct i prin
neinterveniile sale. Din comoditate, tinde
spre atingerea unor rezultate minim
acceptabile, att ct s nu aib neplceri.

Pe mine s
nu v bazai!

 Autocratul

acord importan ndeplinirii

sarcinilor, neglijnd relaiile umane i
preocuparea pentru eficien. Are ncredere
redus n oameni, considernd c acetia au un
dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o
evite. Consider c subalternii trebuie s asculte
ordinele efului, fiind mpotriva iniiativelor
personale; nbu conflictele;

Ascult
comanda la
mine!

Ezitantul

recunoate necesitatea
preocuprilor pentru ndeplinirea
responsabilitilor i a celor privind relaiile
umane din cadrul organizaiei. Ia decizii numai
pe baza unor evenimente recente sau sub
presiunea faptelor, evitnd soluionarea
problemelor pe termen lung. Partizan al
compromisurilor, ncearc s dea satisfacie
celor care i-ar putea influena cariera, crend un
climat de incertitudine.

S ne mai
gndim, apoi
vom mai
vedea noi.

 Promotorul

are ncredere maxim n

toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile
umane, precum i calitile personale ale
subordonailor. Este eficient. Nu i se observ
talentele personale, dar tie s-i fac pe salariaii
medii s obin rezultate peste posibilitile lor.
Accept adevrul c inteligena, imaginaia,
creativitatea i alte caliti personale se ntlnesc
i la subordonai nu numai la lider.

Fii
inventivi!

Birocratul

nu este interesat de munca sa

i nici de relaiile cu cei din jur. Este eficient
deoarece respect ordinile, regulamentele i
normele, pe care le consider ca dogme. Dei
eficient, nu are idei, nu influeneaz suficient
maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete
dezvoltarea relaiilor umane n cadrul grupului.
Subordonat regulamentelor i practicilor din
perioadele trecute, nu are ncredere n proiectele
pe termen lung

Aa scrie la
REGULAMENT,
aa facem!

Autocratul consecvent are

ncredere numai n propriile posibiliti i

metode. Este preocupat de ndeplinirea
sarcinilor i de realizarea unei eficiene
maxime. i face pe oameni s-l asculte i
obine ceea ce vrea. Are ambiie, cunoate
bine metodele aplicate n cadrul firmei i
este la curent cu toate noutile n domeniu.
Realizeaz un randament personal ridicat,
ns nu tie s obin performane maxime
de la subordonai.

Realizatorul sau adevratul

manager. Acord atenie laturilor

S v spun
EU cum stau
lucrurile!

Performane
nalte, cu oameni
motivai

principale ale activitii firmei, ndeplinirii

responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor
umane i manifest interes pentru creterea
continu a eficienei activitii economice.
Consider ca fiind normale eventualele
dezacorduri sau preri contrare, pe care le
soluioneaz prin discutarea i analizarea lor.
Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii
simindu-se responsabili att pentru succese
ct i pentru eventualele eecuri.

Leadership-ul participativ: implicarea

subordonailor n adoptarea deciziilor
(Modelul Tannenbaum Schmit )
B. Zona de libertate a subordonailor
Leadership centrat pe subordonai

Zona A

3.

AZona de exercitare a autoritii

managerului Leadership centrat pe
manager

1.
2.

Managerul ia deciziile i le anun;

Managerul ia deciziile i i convinge
colaboratorii de temeinicia lor;
Managerul prezint n proiect deciziile
care sunt susceptibile de a fi
modificate.

4.
5.
6.
7.

Zona B

Managerul prezint problemele i ia deciziile;

Managerul culege sugestii i ia deciziile;
Managerul delimiteaz problemele i cere
grupului de colaboratori s ia deciziile;
Managerul permite colaboratorilor s ia decizii
n cadrul unor limite de competen bine
determinate.

Modele situaionale de leadership

Modelul situaiilor
neprevzute a lui
Fiedler;

Care sunt cele mai importante aptitudini ale

managerului executiv (CEO) n companiile
care au nregistrat cea mai rapid cretere
tehnologic?

Modelul drumului
spre obiectiv;
Modelul situaional
de leadership
elaborat de Hersey
i Blanchard.

Sursa: North American Technology Fast 500 CEO Survey Results, Deloitte
& Touche, 2002, p. 4.

Liderul carismatic
Carisma

putere spiritual sau calitate

personal care i confer unui individ
capacitatea de a influena ori de a-i
exercita autoritatea asupra unui mare
numr de oameni.
(Random House Webster's Unabridged Dictionary)

Liderul carismatic
Trsturi:
un grad extrem de nalt de ncredere n
forele proprii;
capacitate de a domina pe alii;
pasiune i siguran n susinerea propriilor
idei.

Principalele caracteristici prin care

liderul carismatic se deosebete de ceilali lideri

Un mare grad de ncredere n forele proprii, n propriile raionamente

i abilitatea de a aciona;

O viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentru

modificarea situaiei actuale; aceste idealuri vor fi astfel selectate
nct s obin un mare grad de aderen a celorlali;

Capacitate de a-i susine cu viziunea, astfel nct s fie perceput ca

o persoan care este dispus s i asume un mare risc i care se
sacrific pentru punerea n practic a ideilor sale;

Comportament neconvenional, dnd imaginea unei persoane

orientate spre nnoire, atrgndu-i astfel admiraia potenialilor
adepi;

Capacitate de a-i crea imaginea de agent radical al schimbrii

actualei stri de lucruri.
Adaptat dup: J.A.Conger Behavioral Dimensions of Charismatic Lesdership, JosseyBass, San Francisco, 1998, p. 91)

Caracteristicile liderului carismatic

Cu un comportament etic
i folosete puterea oferit de carism n
serviciul celorlali;

Cu un comportament neetic
i folosete puterea oferit de carism n
interesul propriului ctig;

i adapteaz viziunea n acord cu nevoile

i aspiraiile celorlali membri ai
organizaiei;

Consecvent n promovarea propriilor idei,

indiferent de nevoile i aspiraiile
celorlali;

Consider c are de nvat din exprimarea

unor idei contrarii;

Cenzureaz criticile i punctele de vedere

contrarii;

i stimuleaz pe ceilali s gndeasc n

mod independent;

Pretinde ca deciziile sale s fie aplicate

ntocmai;

Dezvolt comunicaii n dublu sens;

Dezvolt comunicaii n unic sens;

Recunoate meritul celorlali;

Consider c tot meritul i aparine;

Dezvolt creativitatea celorlali;

Estompeaz creativitatea celorlali;

Ader la standardele morale pentru a

satisface interesele organizaiei i ale
societii.

Se folosete de principiile morale pentru ai satisface propriile interese prin

intermediul organizaiei pe care o
conduce.