Managementul este o provocare orientat spre obiective i scopuri finale (Kinicki)

Prima responsabilitate a unui manager este s fac mai eficient munca oamenilor
(P.Drucker)
Contactul direct cu oamenii are o valoare mai mare dect orice alt studiu de pia
(Iugyar Kampred IKEA)
Trebuie s se gseasc rspunsul la 3 ntrebri . Sunt angajaii resurse ce trebuie
tratate (angajate, concediate) n funcie de interesele pe termen scurt al organizaiei? (vezi
concedierile masive, reorganizrile i fuziunile companiilor).
R: oamenii trebuie tratai ca o resurs foarte valoroas (concedierile trebuie s fie
ultima opiune i nu prima). Trebuie create programe de recilclare uman prin
reorintarea profesional i redistribuirea angajailor.
Dezvoltarea resurselor umane!
Managerii trebuie s identifice i s elimine ideile preconcepute despre oamenii la
locul de munc(prejudeci, stereotipii, minuturi, nenelegeri, ignoran).
Managerii care doresc s fie eficieni trebuie s aib curajul s se ndoiasc de ei
i de metodele lor de a aciona cnd au de-a face cu un fapt, concept sau o aplicaie nou
i surprinztoare. Reacia la cuntinele faptice.
Trebuie managerii s cunoasc ma multe despre comportamentul oamenilor?
Managementul Proces prin intermediul crora se lucreaz mpreun cu i prin
alii pentru realizarea obiectivelor organizaionale n condiii de eficacitate i etic
(kinicki.........).
Managerii de succes nu dau doar ordine pornind de la principiul eu tiu cel mai
bine, ei trebuie s prevad (anticipeze) n mod creativ i s abordeze linii directoare
(direcii) noi i ndrznee ntr-o manier etic i sensibil.
Managerii eficieni sunt nzestrai cu un spirit de echip susinut de sprijinul
binevoitor i activ al subordonailor care au propriile lor interese, care pot fi opuse de cele
ale managerilor
H. Mintzberg arat: Nici o alt funcie nu este mai important dect cea de
manager. Managerul este cel care determin dac organizaiile sociale lucreaz n
interesul nostru sau nu fac dect s contribuie la risipirea talentelor i resurselor noastre
Noul contract de munc
Contractul de munc definit ca totalitatea ateptrilor reciproce scrise i
implicite, ale angajatului i angajatorului poate fi complet schimbat (fr participarea
sau acordul tu?!)
Filozofia vechiului contract de munc se baza pe loialitate, munc i supunere.
Aceasta nseamn ateptri la o mrire ............... de salariu, promo0vare, iar la pensionare
s primeti proverbialul ceas de aur din partea firmei.

Filozofia noului contract de munc se bazeaz pe: fiecare este stpnul propriei
sale angajri; construiete o carier flexibil; Nu ai carte, nu ai parte; Eti pltit s
devii mai bun; Fii dispus s rmi dar pregtit s pleci
Angajatorul se asteapt; s fie creativ, s lucrezi n echip, s fii capabil s
ndeplineti o mare varietate de sarcini i s lucrezi cu o mare diversitate de oameni,
salariul s fie legat de rezultate i nu de vechime n organizaie, preia conducerea propriei
tale cariere, s te compori mai mult ca un partener i mai puin ca un angajat.
Eficacitatea i eficiena managerial trebuie s se manifeste n rezultatele
strategice (cei 4 p de mbuntire continu).

Dup liste diverse i confuze despre funciile i rolurile managerilor Clark Wilson
ne ofer un profil al competenelor manageriale bazate pe 11 categorii de comportament
organizaional.

Consecine Tendine
Organizaia va da mai multe anse de dezvoltare angajailor i recompensarea lor
pe baza participrii efective (rezultatelor) la crearea valorii pentru clienii externi i
interni.
Structura organizatoric cu mai puine niveluri ierarhice - Consecin promovri
mai puine i mai rare.
Eliminarea mentalitilor angajailor de tipul noi avem doar drepturi. Ei cred
deseori c firma le datoreaz mrire de salr i promovrile doar pentru prezentarea la
serviciu n fiecare zi.
S-a produs o trecere de la un contract relaional la un contract
tranzacional (A fi propriul tu stpn la angajare). Ideea c angajaii sunt
preocupai iar apoi se rzgndesc i se hotrsc s lucreze pentru concuren
este greu de acceptat pentru organizaii
Loialitatea i ncrederea pot fi ctigate, dar nu impuse
Firma, managerii trebuie s se dedice misiunii de implicare a angajailor n
procesul de schimbare

Nevoia de competene de tipul: acceptarea diversivitii, motivarea n muc,

munca n echip, comunicarea, leadershipul, administrarea schimbrii

Managerii secolului XXI

Premise:
Locul de munc sufer schimbri permanente i numeroase;
Firmele se reorganizeaz, restructureaz pentru a obine mai mult eficien,
flexibilitate, rapiditate;
Echipele de lucru sunt veriga de baz a organizaiei i nu individual;
Liderii egocentrici sunt nlocuii cu cei care-i concentreaz atenia pe clieni
Expl.:
Firmele opereaz tot mai multe schimbri n interior
Delegarea de autoritate i responsabiliti mrite managerului de departament
care s fie direct rspunztor pentru subordonai i pentru procesul de
management
Iniierea dezvoltrii unei culturi i a unei structuri care permit: importante
delegri de autoritate i responsabilitate; mai mult flexibilitate i inovaie,
ncurajarea componentei antreprenoriale la toate nivelurile.
Evoluia managerilor
Rol

Vechii manageri

Viitorii manageri

Egocentrica torul prin prisma intereselor i sentimentelor personale.

nelegerea managementului se bazeaz pe trei momente hotrtoare n evoluia
managementului:
micarea relaiilor umane
micarea managementului calitii totale
abordarea situoional a managementului
Micarea relaiilor umane
McGregor: Teoria X i Y

managerii pot realiza mai mult considernd angajaii ca oameni cu energie

proprie, devotai i responsabili i creativi
angajaii vor lucra mai mult dac li se ofer mai mult atenie
Se constat tot mai mult c pe lng salariu, relaiile de serviciu i satisfacia n
munc tind s joace un rol major n decizia individului de a demisiona sau a rmne.

Concluzii naive i eronate

un angajat satisfcut este un angajat care muncete mult. Relaia satisfacie
performan este ns mult mai complex.
Tabel 1.4.
Evoluia valorilor legate de locul de munc din Europa:

2. Micarea Managementul Calitii Totale

Modelul TQM dorete s asigure organizaiilor obinerea excelenei n
rezultatele afacerilor.
Premii de excelen
Vezi Ilie MCT/400p.
TQM o filosofie organizaional care urmrete obinerea (asigurarea) constant
a satisfaciei clienilor printr-un sistem integrat de metode, tehnici i instrumente, care
implic mbuntirea continu a calitii proceselor organizaionale, a produselor i a
serviciilor.
Calitatea proceselor organizaionale, a produselor i serviciilor nu poate fi
mbuntit continuu dect prin instruirea i participarea activ a fiecrui angajat.

Premise
stol managerial facilizat pe oameni
tehnologii avansate care necesit oameni calificai cu capacitate de gndire i cu
nivele de educaie mai ridicate
standarde de via mai ridicate i mobilitate mai mare

Concluzii : Nu credem c exist un stil care este cel mai bun!!! Diferitele abordri
au valoare doar raportate la situaie.
Atacurile de succes n viitor vor fi cele care vor dezvolta capacitile de nvare
a oamenilor i de a reaciona la condiiile (schimbrile) noi de mediu.
Filozofia Managementuli Calitii Totale se bazeaz pe 4 principii:
1. F lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat pentru a elimina refacerea
costisitoare.
2. Ascult-i clienii i angajaii i nva de la ei
3. Transform mbuntirea continu de fiecare zi (ntr-un proiect permanent)
4. Construiete munca n echip, ncrederea i respectul reciproc.
Oamenii reprezint factori cheie n succesul organizaional

3. Abordarea situaional
folosete metodele, tehnicile i instrumentele manageriale ntr-o manier
adecvat situaiei date mai mult dect o s te bazezi pe cea mai bun modalitatea
structura organizaional adecvat i stilul managerial nu depind doar de cea mai
bun modalitate ci de un set de factori situaionale de tipul incertitudinea (nesigurana) i
instabilitatea mediului
nu exist un stil unic al celui mai bun leadership. Cercetai atent situaia i fii
suficient de flexibili s v adaptai
Kurt Lewin Nu exist nimic la fel de practic ca o teorie bun
O teorie imaginaia disciplinat explic De ce! (este o poveste)

Modelul teoretic trebuie:

definete termenii cheie
construiete un cadru conceptual care explic modul n care factorii importani se
leag ntre ei (modele, grafice etc.)
ofer un punct de pornire pentru cercetare i aplicare practic

Teoriile bune aduc contribuii fundamentale la mai buna nelegere i conducere a

compartimentului indivizilor, echipelor, organizaiei.
Utilizarea rezultatelor cercetrilor presupun trei moduri:
Utilizarea instrumental: aplicarea direct a rezultatelor cercetrilor asupra unor
probleme practice (expl.: manager care folosete o tehnic neadecvat, folosete o
alt tehnic dup ce a citit un raport de cercetare)
Utilizarea conceptual: cercetrile sunt utilizate la nivel conceptual atunci cnd
managerii ajung la o concluzie general din rezultatele acestora (expl.: Dup
citirea unei metaanalize un manager poate dobndi atitudine politic n alegerea
unor tehnici de management sau n selecia personalului)
Utilizarea simbolic: rezultatele cercetrii sunt folosite ca baz pentru verificarea
sau dovedirea unei opinii deja existente (ca forme negative: subiectivitatea pentru
binele propriu, prejudecata, percepia selectiv, denaturarea). Ca forme pozitive:
managerii pstreaz obiectivele de performan dup citirea unor rapoarte, studii
de cercetare
Nici o organizaie nu este o indsul n lumea interactiv i interdependent de azi
Cu ce i cum contribuie liderii la dezvoltarea unei organizaii

Abordarea cea mai adecvat (The best fit approach) potrivit lui Charles Handy, n
cartea Understanding Organizations propune 4 grupe de afaceri care trebuie s fie n
armonie:

Farca i Wetlaufer (1996) Studiu pe care a cuprins 460 de manageri generali,

publicat n Harvard Business Review, poate c acesta adopt stilul de leadershky care este
cel mai adecvat situaiei specifice n care se afl organizaia i mediul de afaceri i nu
ceea ce este mai potrivit personalitilor.
Ei identific 5 abordri de leadership-ului:
Abordarea strategic: ei trebuie s ia deciziile strategice fiind poziionai la
vrful piramidei manageriale
Abordarea bazat pe resurse umane: dac organizaia are cele mai bune
resurse umane i dezvolt singur o strategie adecvat. Liderii (managerii/pun
accent pe procesul de recrutare, selecie i de planificare a carierei se pune
accent pe dezvoltarea personalului (angajailor).
Abordarea expert: liderul i aloc mult timp pentru a sprijini obinerea unor
abiliti i cunotine vitale pentru organizaie (mai puin folosit) (expl.:
managerii pun accent pe promovarea programelor de calitate)
Abordarea tip cutie (ordonat normativ): liderii consider ca foarte
important construirea unui sisten de norme i reguli care controleaz
organizaia i definete procedurile pentru membrii sau angajaii ei (cutie).
Toi angajaii, toate departamentele trebuie s-i gseasc locul pe baza unor
sisteme financiare, valori corporatiste, comportament ateptat, limb comun
etc.)
Abordarea tip agent de schimbare: leadershipul are rolul de a schimba i
remodela organizaia la toate nivelurile ei. Liderii creeaz un climat de
continu reinventare, dar el poate produce confuzie i nesiguran n rndul
angajailor, poate duce la greeki strategice, afectnd pe termen scurt
performana financiar a organizaiei (cltoresc mult, ntlniri multe cu
oamenii pentru a-i motiva).

Leadership-ul S realizeze viziunea i s comunice noua direcie i s ghideze

oamenii, grupurile s neleag viziunea i s se dedice transpunerii ei n realitate. Cere:
motivare, nsufleire
Managementul asigur ndeplinirea planurilor prin control i rezolvarea
problemelor, monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri i alte instrumente,
identificarea abaterilor, apoi planificarea i organizarea pentru rezolvarea problemelor.
Ch.B. Handy Understading Organizations, Peuguin BonKs, 3rd edition, 1987.
Funciile leadership-ului strategic
creaz viziunea
indic direcia
formuleaz strategia i politicile organizaionale
acioneaz, monitorizarea i compar rezultatele
organizeaz activitile, asigur ...............ntre activiti i viziune, ntre
organizaie ca ntreg i prile sale (departament)
definirea principiilor organizaiei, crearea unui climat adecvat de munc
pentru ncurajarea i stimularea angajailor pe toate nivelurile organizaiei.
creeaz legturi, spirit de echip, gsete aliai i parteneri strategici
selectarea liderilor la toate nivelurile inferioare i identificarea potenialilor
lideri viitori
Impactul leadership-ului n cadrul organizaiilor
Tabel 1/p.9 Z4

Warren Bennis (1984)

Tabel 2/p.11 Z4
Leadershipul este o problem de cum s fii, nu de ce s faci
Jonathan Swift
Viziunea este arta de a vedea lucrurile invizibile
J.Adair viziunea este un foc de tabr puternic n jurul cruia se adun oamenii
Focul - viziunea d lumin, energie, cldur i unitate
Viziunea
nseamn a vedea scopul, potenialul ascuns n haosul momentului, darcare ar
putea da natere unor oportuniti pentru o persoan, companie sau societate n general
nseamn a vedea imaginea potenial n timp ce te confruni cu viaa real. Ea
este legat de trsturi umane ascunse, adnci, ale caracterului uman, care dar sens vieii
Liderul trebuie s fie vizionar

Condiie: - imaginaie
- creativitate
alturi de inteligen, experien, trie de caracter, buntate contribuie la conturarea
viziunii
Viziunea realist: trebuie tradus n obiective dorite de atins i modaliti prin
care pot fi ndeplinite (Premis SWOT se bazeaz pe punctele tari, nu trebuie impuse ci
aderare la ele).
Max Landskery
Leadershipul este abilitatea de a crea viziune, inspiraie i impuls n cadrul unui
grup
Viziunea reprezint o imagine pozitiv a ceea ce organizaia ar putea deveni, dar
i drumul spre aceast destinaie.
Leadeship = Viziune X Imaginaie X Impuls
Inspiraie ine de toi angajaii este ceea ce determin oamenii s treac la
aciune.
Leaderul folosete abilitile de comunicare i realaiile interpersonale pentru a
incita, determina oamenii la aciune, ajut oamenii s vad beneficiile personale ..........
Impulsul facilitteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, ajungerea la punctul
de destinaie.
Liderul prin competentele pe care le are n rezolvarea problemelor, va menine
organizaia pe drumul cel bun.
Bernard Bass
liderii conduc i managerii ndrum
Managementul i lidershipul se suprapun dar fiecare are un set unic de activiti
i funcii.
Managerii: realizeaz funcii asociate cu planificarea, investigarea, organizarea i
controlul . Managerii au datoria de a implementa planurile strategice.
Diferene eseniale ntre lideri i manageri
Lideri
Inoveaz
Dezvolt
Inspir
Viziune pe termen lung
ntreab Ce i de ce
Original
ncpnat
Face ceea ce trebuie

Manageri
Administreaz
ntreine
Controleaz
Viziune pe termen lung
ntreab cum i cnd
Iniiativ
Accept situaia uor
Face bine ceea ce face

Viziune Misiune
Liderul nu a formulat o declaraie a misiunii firmei i nu a fcut referiri la aceasta
pe parcursul procesului;

Nu s-a conturat o viziune strategic pe parcursul ntlnirii cu angajii

(subordonaii);
Multe (unele) persoane din posturi cheie nu au fost nlocuite cu altele mai
competente, dinamice care s susin efortul pe care l implic schimbrile n
firm;
Nu s-au formulat obiective de performan i planuri de aciune pentru
subordonai (efi de serviciu, birou, secii, etc.)
Nu s-a monitorizat progresul prin rapoarte i ntlniri, nu a fost ncurajat
participarea i intuiia subordonailor
Nu se practic munca n echip

Teorii despre caracteristicile liderului

Caracteristic fizic
- de personalitate
Dup al 2 lea rzboi
Ralph Stoydill (1948)
Richard Mann (1959)

Liderii se nasc nu se fac

(1900)

R. Stoydill 5 caracteristici care definesc un lider

1. inteligen
2. dominare
3. ncredere n sine
4. nivel de energie i activitate
5. cunotine relevante
20000 de persoane intervievate. (.....1990)
Ce valori admirai i respectai cel mai mult la eful dumneavoastr?
1. onestitate
2. viziune
3. inspir
4. competent
1+2+3+4=credibilitatea liderului
Oamenii vor de la lideri credibilitate i orientare.
Teorii Stilurilor de comportament
Comportamentul liderilor
Modele de comportament stiluri de leadership determin
Dou dimensiuni independente ale comportamentului liderilor:
- consideraie
- iniializarea structurii (complexitatea ei)
Consideraie = Comportament asociat cu respect reciproc, ncredere, concentrare
pe nevoile grupului de munc + (corectitudine, preuiete oamenii, ncurajeaz).
Iniializarea structurii = comportamentul liderilor care organizeaz i definesc c
ear trebui fcut de un grup pentru maximizarea rezultatelor.
Cele 4 stiluri de leadership
20/p.Z5
Cercettorii de la Ohio State University
9

Fig. 16-3

Grila Managerial Robert Blake i James Monton

Teorii Situaionale
1. Modul de Contingen Fiedler
Performana unui lider depinde de doi factori :
Gradul n care situaia ofer liderului control i influen
Motivaia de baz a liderului pentru sarcini
- pentru relaii
Premisa liderii au un stil de leadership dominant care rezist la schimbri
2. Teoria Cale Scop se bazeaz pe Teoria speranei a motivaiei spune c
motivarea pentru a exercita efort crete odat cu mbuntirea relaiei control
performan rezultate.
Teoria cale-scop se concentreaz pe modul n care liderii influeneaz ateptrile
adepilor.
Robert House o..... Teoria cale scop
El propune un model care descrie modul n care percepia de ateptare este influenat de
relaia contingent dintre 4 stiluri de leadership i mai multe atitudini i comportamente
ale angajailor.
Fig.16.6p/75
Portivit modelului cale scop comportamentul liderului este motivant pn la un anumit
grad determinat de:
Diminuarea pierderilor din calea realizrii scopurilor
Ofer sprijinul de care au nevoie angajaii
Acord recompense sunbstaniale pentru ndeplinirea sarcinilor
Stiluri de leadership:
Leadership direct
Leadership suport
Leadershipparticipativ
Leadership orientat spre rezultate
3. Teoria situaional a lui Paul Hersey i Kenveth Blanehard

10

Comportamentul eficient al liderilor depinde de nivelul de entuziasm al

adepilor
Entuziasmul: abilitatea i voina pe care o are un urmritor n realizarea sarcinilor.
Voina: combinaie ntre ncredere, ataament i motivaie
Cele 4 stiluri de leadership sunt o combinaie ntre comportamentul orientat spre sarcini
i spre relaii
Fig 16-7 p........Z5
Leadership de succes TQM
Transparen, dedicaie, pricepere
Perseveren n realizarea misiunii
Obiective ndrznee, chiar agresive
Principii clare
Comunic valorile
Mod de organizare (delegarea de autoriti, atribuirea de responsabiliti mai
mari) Manageri ca antrenori nu ca efi
Relaii cu clienii
Diferene de comportament ntre liderii eficieni i cei ineficieni
Trebuie studiat pentru aceasta mai multe aspecte ale comportamentului:
A 3 aspecte ale lurii deciziei
Consultare delegare
Planificare
Soluionarea problemelor
B 3 aspecte ale schimbului informaional
Monitorizare
Informare
Clarificare
C 2 aspecte ale influenelor comportamentale:
Motivare
Recunoatere recompensare
D 3 aspecte ale construirii relaiilor umane
Reeaua de relaii
Gestionarea conflictului
Construirea echipei
T. Peters i N. Austin
Liderii adevrai sunt cei care imprim cultur, care sunt arhiteci sociali ai
organizaiilor, cei care creaz i menin valori.
Liderii sunt cei care fac lucrurile care trebuie
Managerii sunt cei care fac lucrurile cum trebuie
Leadershipul are 2 semnificaii:
Fiecare i pun amprenta pe cultura organizaiei

11

obiectivitatea prin care oamenii sunt orientai spre un anumit scop al

firmei
- persoane care se implic n astfel de aciuni
Ca activitate intr n contact cu normele i principiile organizaiei, fie urmnd
spiritul lor original, fie cotrazicndu-le parial sau integral.
Leadershipul eficient exercit influen pentru a atinge obiectivele organizaiei
prin: creterea productivitii, inovaiei, satisfacie, angajarea (implicare) oamenilor n
activiti.
Evans (1970) 2 funcii ale leadershipului
1. Leadershipul se refer la msura n care liderul ajut subordonaii s neleag
prin ce comportamente pot fi atinse scopurile i obinute recompensele dorite de
ei. Asigur satisfacia subordonailor i performane.
2. S creasc numrul de recompense disponibile subordonailor.
Delimitare lider manager
Managerii prin stilul lor de conducere poate aciona direct i imediat asupra
culturii organizaionale n sens benefic sau nu pentru subordonai.
Liderii aceia care prin pregtire i caliti concureaz pentru trecerea lor n rndul
eroilor, a modelelor de urmat, n comparaie cu normele, valorile i principiile
recunoscute de ctre salariai. Ei acioneaz i actualizeaz miturile, tiind cum, cnd, ct,
de ce i n ce scop s apeleze la cultura nescris a organizaiei.
Ahrduem Zelezuin
Liderii sunt vizionari
Managerii sunt cei care planific
Liderii sunt ateni la substan
Managerii sunt ateni la form i proces
Warren Bennis exert n leadership (lucrarea On Becoming la Leader)
Managerul administrez, copiaz sau menine desfurarea activitii firmei la nivelul ei
normal, liderul este cel care inoveaz activitatea firmei, gndete n perspectiv.
Liderul rezolv, managerul conduce
Leaders manage and managers leads

12