Daniel GHICULESCU

Curs 8 MANAGEMENT STRATEGIC I DE RISC AL COMPANIILOR INOVATIVE

Capitolul 8
MANAGEMENTUL SCHIMBRII ORGANIZAIONALE
Obiectivul capitolului este nelegerea procesului de schimbare
organizaional. Studiind acest capitol vei putea s:
- nelegei care sunt etapele necesare pentru realizarea
unui proces de schimbare n cadrul unei organizaii;
- nelegei coninutul acestor etape;
Schimbarea este legea
- nelegei care sunt factorii-cheie de succes pentru
vieii. Aceia care privesc implementarea i realizarea procesului de schimbare.
numai la trecut sau la
8.1. CARACTERISTICILE I STRUCTURA
prezent, n mod sigur vor
PROCESULUI DE SCHIMBARE
pierde viitorul.
J. F. Kennedy
Organizaiile care nu se adapteaz dinamicii extraordinare a
pieei, nu respect permanent Principiul fundamental al
Managementului calitii (ISO 9000) Orientarea ctre client nu
pot tri...
Lumea este ntr-o micare complex i situaia nu se va
De ce este necesar
schimba nici n viitor. De aceea, este necesar schimbarea,
schimbarea ntr-o
ajustarea (adaptarea) permanent, raportarea continu la
organizaie
cerinele clienilor motorul tuturor acestor schimbri.
Schimbarea ntr-o organizaie se face de ctre ntreg
personalul. Se produc situaii de criz la nemulumirile mai
Cine face
vechi ale angajailor generate de disfunciile din cadrul
schimbarea
organizaiei, se adaug acelea produse de schimbarea n sine,
care induce team, suferin, emoie etc.
Schimbarea
Procesul schimbrii organizaionale i cel al transformrii
personal i
organizaional sunt personale sunt foarte asemntoare. Concluziile desprinse
foarte asemntoare dintr-unul dintre procese l pot mbogi pe cellalt.
Obiectivul capitolului

Cum trebuie fcut

schimbarea

Componentele
procesului de
schimbare
organizaional

Robb Wilmot CEO la Texas Intruments, ICL (UK) etc.

evideniaz cteva caracteristici importante ale procesului de
management al achimbrii organizainale:
Schimbarea ntr-o organizaie nu este un eveniment
punctual, urmat de derularea activitii ca de obicei i de
modele de planificare mai bune dect pn la momentul
schimbrii. Ea trebuie s fie coninut de nsi structura
organizatoric, crendu-se noi procese de afaceri lunar sau chiar
sptmnal.
Dat fiind c transformarea se produce ntr-un interval mare
de timp, soluia este s ncepi mai devreme;
Mai important este s se realizeze o schimbare cu caracter
continuu dect o schimbare de moment chiar i revoluionar
fiind.
Procesul de schimbare organizaional cuprinde (fig. 8.1):
trei elemente de baz: adaptarea la mediul extern; capacitatea
organizaiei i a individului de realizare a schimbrii;
doi piloni pe care se construiete procesul: nelegerea
procesului; cultura organizaional favorabil schimbrii;
etape de pregtire, realizare i consolidare a procesului de
schimbare.
1

Daniel GHICULESCU

Curs 8 MANAGEMENT STRATEGIC I DE RISC AL COMPANIILOR INOVATIVE

Elementele unui proces de schimbare

1. Mediul de afaceri

2. Capacitatea organizaiei

Adaptarea la presiunile externe

organizaiei

Evaluarea capacitii organizaiei de a

realiza schimbarea

3. Capacitatea individual
Transformarea ncepe la nivel individual prin
evaluarea capacitii de schimbare
I. nelegerea procesului

II. Crearea unei culturi favorabile

Managerul nelege procesul schimbrii i transmite

informaiile necesare la toate nivelurile firmei

Crearea unei culturi organizaionale care s permit

receptivitatea la schimbare

1. Anticiparea i nvingerea rezistenei la schimbare

Punctul de plecare al crerii adeziunii personalului la ideea de
schimbare organizaional
2. Conducerea vizionar
Managerul creeaz concordana dintre vorbe (viziune) i fapte
(aciunea n concordan cu viziunea)
3. Soluii de mbuntire
Se pune sub semnul ntrebrii eficiena sistemului actual i se
gsesc soluii de mbuntire
4. Comunicare intens
Managerul realizeaz comunicarea la toate nivelurile organizaiei i
implicarea personalului n procesul de schimbare
5. Stabilirea momentului i duratei
inerea sub control al procesului ca localizare n timp, durat i
demararea acestuia
6. Realizarea schimbrii organizaionale
7. Consolidarea schimbrii
Se creeaz structura, infrastructura i
documentaia care vor implementa i
menine schimbarea

Fig. 8.1. Structura procesului de schimbare organizaional

8.2. ELEMENTE DE BAZ ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE
1. Mediul de afaceri. Punctul de plecare al procesului
schimbrii organizaionale este cunoaterea mediului de afaceri, Monitorizarea factorilor
care cuprinde o serie de factori, pe care organizaia trebuie s-i mediului extern,
competiional i strategic
monitorizeze i s-i analizeze permanent.
2

Daniel GHICULESCU

Tendinele din
mediul competiional
extern reclam vitez
mai mare de reacie

Migrarea pe vertical
i orizontal

Flexibilizarea
structurilor
organizatorice

Schimbrile majore din

mediul extern general
precum i tendinele au
influen ireversibil
asupra organizaiilor

Curs 8 MANAGEMENT STRATEGIC I DE RISC AL COMPANIILOR INOVATIVE

n cadrul mediului competiional extern, exist o serie de

tendine la ora actual:
Externalizarea unor activiti (cu avantaje legate de creterea
calitii i reducerea costurilor), pe care n trecut, le realiza
compania. n aceste condiii, membrana dintre firm i mediul de
afaceri devine mai permeabil, dar i capacitatea de adaptare
trebuie s fie mai mare;
Migrarea de la o categorie la alta:
clienii devin concureni sau furnizori;
furnizorii devin parteneri sau concureni;
angajaii devin clieni, furnizori sau concureni.
Transformarea structurilor organizatorice. Firmele realizeaz c
la ora actual, au nevoie de un mic nucleu de angajai cu norm
ntreag, iar restul activitilor se realizeaz pe baz de contract
de colaborare sau cu angajai temporari. Prin urmare, frontierele
bine delimitate dintre organizaie i mediul extern dispar; furnizorii
particip la crearea produsului, concurenii devin parteneri etc.
Structura rigid cu ierarhizare pe vertical ncepe s fie
abandonat. Se adopt structurile ct mai suple cu delegarea
autoritii.
n cadrul mediului extern general
(cadrul n care se
desfoar analiza mediului de afaceri) s-au produs schimbri
majore la sfritul secolului XX:
Transformri profunde pe harta politic:
- prbuirea sistemului comunist;
- revirimentul micrilor islamice.
Transformri sociale. Statisticile demografice arat modificri
dramatice ale vieii de familie n rile dezvoltate:
- familia s-a redus ca numr de persoane;
- a crescut procentul persoanelor care triesc singure;
- a sczut procentul de familii n care cuplul este cstorit;
- a sczut procentul de copii i tineri care merg la biseric;
- locurile de munc create dup 1970 sunt ocupate n cea mai
mare parte de femei i aceast tendin continu.
Globalizarea pieelor. n anii 80, valoarea importului
reprezenta numai 5,4 % din produsul naional brut al S.U.A, iar la
nceputul anilor 90, procentul crescuse la 13%.
Cristoph Bartlett de la Harvard Business School consider
compania ideal aceea care are o perspectiv global, dar
acioneaz la nivel local n funcie de evoluiile factorilor mediului
de afaceri. La ora actual, managerii conduc organizaii
multiculturale ale cror produse rspund unor preferine extreme
ale clienilor i care presupun strategii de produs foarte diferite.
Accelerarea transformrilor tehnologice. Noile tehnologii de
produs scurteaz dramatic ciclurile de via ale produselor.
Exemple: n 1991, durata de via a unui automobil european era
de 12 ani, iar n Japonia de numai 4,5 ani. n industria IT, ciclul
de via al unor componente s-a redus la 1-2 ani.
Presiunile ecologiste. Schimbarea atitudinii firmelor fa de
protecia mediului nu mai reprezint doar un deziderat. Un studiu
recent arat c 50% dintre consumatorii francezi i 80% dintre cei
germani prefer produsele ecologice.
3

Daniel GHICULESCU

Curs 8 MANAGEMENT STRATEGIC I DE RISC AL COMPANIILOR INOVATIVE

2. Capacitatea intern a organizaiei. Realizarea schimbrii

(strategiei) se bazeaz pe modificarea structurii organizaiei.
Aceasta este o provocare important: care sunt dimensiunile
optime ale unei organizaii? Pe msur ce acestea se reduc,
distana dintre organizaie i client se diminueaz. Se formeaz
noi structuri de organizaie adecvate mediului (fig. 8.2).
Mediu

Fig. 8.2.
Organizarea n
vederea schimbrii

Strategia
n vederea schimbrii
Structur

- aplatisat;
- orientat spre
clieni;
-reea;
-celule autonome.

Sisteme de
MRU

Resurse
umane

- recompensare;
Implicarea
- evoluie a
personalului de la
carierei;
toate nivelurile
(Principiul 3 ISO 9000);
- evaluare;
Management
- comunicare;
profesionist - operaionale
motorul schimbrii
(Principiul 2 ISO 9000);

Structura aplatisat. Tendina este de reducerea dimensiunii

verticale (structura cu multe niveluri ierarhice era adecvat
mediilor externe mai stabile) i creterea celei orizontale mai
apropiat de client (pia).
Structur orientat spre clieni. Se face trecerea de la structur
funcional (producie, C-D, marketing-vnzri, financiar, RU) la
structuri care reflect diverse tipuri de pia vizate de organizaie.
Structura de tip reea presupune crearea unor echipe de proiect
temporare, compuse din specialiti din diverse domenii de
activitate, care utilizeaz aceeai reea informaional (baz de
date). Echipele de proiect au libertatea s-i creeze propriile
conexiuni.
Structura format din celule autonome const dintr-un
ansamblu de echipe de mici dimensiuni, fiecare dispunnd de un
grad mare de autonomie.
Exemplu: Firma olandez de software de mare succes, BSO
dispune de 2000 de angajai. n cadrul acesteia, atunci cnd un
grup atinge 50 de persoane, formeaz o celul, responsabil
pentru toate activitile, n care fiecare membru i asum roluri
diferite, conform cerinelor care apar pe parcurs.
Tendinele care se manifest la ora actual n cadrul
managementului resurselor umane:
Sisteme eficiente de
Sisteme de recompensare. Acestea funcioneaz pe baza
management al
regulei: dac nu recompensezi comportamentele dorite, ele nu se
resurselor umane
vor repeta!
- Se recompenseaz att echipa, dar i perfomanele individuale.
- Se recompenseaz curajul personalului de asumarea riscurilor;
n caz contrar, capacitatea de inovare se minimizeaz.
4

Daniel GHICULESCU

Schimbarea individual
cel mai dificil proces

Curs 8 MANAGEMENT STRATEGIC I DE RISC AL COMPANIILOR INOVATIVE

Sisteme de evoluie a carierei. Conceptul asigurrii carierei pe

via n cadrul firmei a devenit de domeniul trecutului. Obiectivele
actuale ale firmelor sunt: asigurarea unui mediu agreabil,
stimulator, valorizant pe o perioad de 2-3 ani, timp n care se
valorific la maximum resursa uman, iar angajatul acumuleaz
experien i cunotine noi, crescndu-i valoarea pe piaa de
munc.
Sisteme de evaluare - reconsiderarea sistemului de evaluare. Se
face trecerea de la evaluarea de sus n jos la autoevaluare,
evaluarea pe orizontal (de ctre colegii din echip) i cea mai
radical evaluarea efului de ctre subordonai (testul culturii
deschise).
Sistemele de comunicare se bazeaz pe mijloace electronice.
Totui, influena cea mai mare asupra personalului o are
comunicarea direct i neprotocolar. Cunoaterea principiilor
comunicrii nonverbale are importan deosebit.
Sisteme operaionale. n organizaiile care au certificat sistemul
de management al calitii (conform ISO 9001), sistemul
operaional este documentat prin proceduri, instruciuni de lucru
etc.,dar el trebuie s fie unul flexibil avnd n vedere aplicarea
principiului mbuntirii continue a calitii (v. ISO 9000).
Resursele umane. Managementul trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri legate de procesul de schimbare:
Care sunt carenele / abilitile resurselor umane din organizaie?
Ct de potrivit este stilul de management pentru evoluia firmei?
Care este cultura organizaiei?
Rezolvrile se bazeaz pe aplicarea celor dou principii ale
managementului calitii din ISO 9000 (v. fig. 8.2).
3. Capacitatea individual. Procesul debuteaz la nivel
individual, cu propria persoan, ceea ce presupune schimbarea
mentalitii, a propriei perspective.
Desigur, schimbarea trebuie s nceap cu liderii organizaiei
(v. principiul de Leadership), viznd creterea ncrederii n
capacitarea proprie de schimbare.
Schimbarea la nivel individual este un proces dificil. Este
cunoscut paradoxul transformrii personale: persoana asupra
creia deinem controlul maxim este propria persoan i totui
persoana care se schimb cel mai greu este tot propria persoan.
Realizarea schimbrii personale este caracterizat de un
anumit grad de suferin, care are o tendin descresctoare odat
cu parcurgerea procesului (fig. 8.3).

Fig. 8.3.
Parcurgerea
schimbrii la nivel
individual
(dup
William Bridges,
1991)

Grad de suferin

curba suferinei

Sfrit
Teren
neutru

nceput

Timp

Daniel GHICULESCU

Curs 8 MANAGEMENT STRATEGIC I DE RISC AL COMPANIILOR INOVATIVE

n procesul de schimbare, exist trei stadii: un sfrit, un teren

neutru i un nou nceput; graniele care delimiteaz aceste etape
nu sunt bine definite. Se poate observa c parcurgnd procesul,
individul se afl n mai multe etape simultan, fiecare fiind
predominant la un anumit moment de timp.
8.3. PILONII PROCESULUI DE SCHIMBARE

Grad de stabilitate

I) nelegerea procesului schimbrii presupune aplicarea Etapa I Principiului de Leadership. Prin aceasta managerul sesizeaz Sarcina managerului
similitudinile care exist ntre transformarea organizaional i a
individului i comunic la toate nivelurile organizaiei, toate
informaiile necesare.
Un model extrem de plastic i sintetic al procesului l
constituie cel propus de K. Lewin. Astfel, pentru realizarea unei
schimbri organizaionale viabile i o desprindere real de trecut,
se parcurg trei stadii: dezgheare, schimbarea propriu-zis,
rengheare (fig. 8.4).

dezgheare

schimbare

rengheare

Fig. 8.4.
Model al procesului
de schimbare
organizaional

Timp

Productivitate

Organizaia nva (se schimb) numai dac starea ei este

fluid. Iat de ce schimbarea este totdeauna dezordonat,
ambigu, adic caracteristici ce confer tendina spre micare
(schimbare). Pentru a accelera procesul de nvare al
organizaiei, trebuie accelerat dezghearea. n etapa de nvare
(schimbare), personalul are nevoie de siguran psihologic,
sprijin i ndrumare atunci cnd nfrunt riscurile i ambiguitile
prin manifestarea Principiului de Leadership.
Situaia anterioar
Creterea
productivitii
Schimbarea

Fig. 8.5.
Curba productivitii
n procesul de
schimbare

Nivelul de ncredere

Timp
Entuziasm
Imobilizare
(oc/team)

Nencredere

Depresie

Acceptarea
realitii
Cutarea sensului
Experimentarea unui
nou comportament

Detaarea de trecut

Timp

Fig. 8.6.
Modificarea
ncredererii n
procesul de
schimbare

Daniel GHICULESCU

Ce nseamn
rengheare

Reducerea
performanelor n
timpul schimbrii

Nu exist soluii rapide.

ncepei ct mai devreme!

Investiia n educaie

Schimbarea determinat
frecvent de crize

Metoda oamenii
conteaz

Curs 8 MANAGEMENT STRATEGIC I DE RISC AL COMPANIILOR INOVATIVE

Renghearea presupune utilizarea a:

- noi infrastructuri;
- noi structuri adecvate schimbrii organizaionale;
- noi documente (componente) ale strategiei;
- noi documente ale Sistemului de Managent al Calitii: politica i
obiectivele calitii, manualul calitii, procedurile, nregistrrile,
planurile calitii, instruciunile de lucru etc.
n fig. 8.5 i 8.6 este prezentat variaia unor parametri - n
coresponden cu stadiile modelului K. Lewin - care
caracterizeaz procesul de schimbare la nivel organizaional i
individual. Se observ c exist o scdere inerent a valorilor la
nceputul procesului, care trebuie contientizat la toate nivelurile
organizaiei, rolul Leadership-ului fiind esenial n aceast etap.
n caz contrar, procesul poate eua.
II) Crearea culturii organizaionale favorabile schimbrii.
Esena unei schimbri viabile este nelegerea culturii
organizaiei. Dac schimbarea intenionat este n contradicie cu
istoria i tradiiile firmei, atunci realizarea ei va fi foarte dificil.
Investiia n educaie este esenial pentru crearea culturii
organizaionale adecvate procesului de schimbare urmrit.
Exemple elocvente n acest sens sunt firmele ICL (Marea
Britanie), Ericsson i BP (Suedia) care au investit fiecare peste
40 milioane anual n acest scop. Se corecteaz elemente
determinante pentru succesul procesului de schimbare:
- gradul redus de asumare al riscurilor;
- orientarea ctre pia (clieni) a tuturor angajailor;
- preocuparea continu a angajailor privind evoluia mediului
extern;
- stimularea autonomiei locale (lucrului n echip);
- existena viziunii comune privind obiectivele organizaiei;
- schimbarea mentalitii managerilor pentru a aplica metoda
oamenii conteaz etc.
Cazurile celebre de schimbare n cadrul unor mari companii
arat c aceasta s-a produs ca urmare a unor situaii de criz.
Dei adesea membrii echipei de management contientizeaz
necesitatea schimbrii, ei constat c nu se afl nimeni n spatele
lor care s i urmeze. Pentru a preveni situaiile de criz, toi
angajaii sunt ajutai s stabileasc o relaie att de strns cu
piaa, consumatorii i concurenii, nct ei nii s constate
necesitatea schimbrii.
A pune accentul pe metoda Oamenii conteaz reprezint
o expresie a culturii organizaionale favorabile proceselor de
schimbare. Compania Hewlett Packard este vestit n acest sens
pentru c a creat un stil bazat pe atribuirea unor sarcini
realizabile, recompensarea succesului i crearea unor
oportuniti de a srbtori reuita.
8.4. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE
1. Anticiparea i nvingerea rezistenei la schimbare vizeaz
pe fond aplicarea Principiului Implicrii personalului de la toate
nivelurile.
7

Daniel GHICULESCU

Curs 8 MANAGEMENT STRATEGIC I DE RISC AL COMPANIILOR INOVATIVE

Procesul se realizeaz treptat, necesitnd timp i se bazeaz pe Implicarea actorilor

implicarea actorilor principali a cror influen este considerabil principali punctul de
plecare
asupra restului angajailor.
Pentru producerea schimbrii (S), trebuie satisfcut relaia:
S = (A B C) X
(8.1)
unde:
A este nivelul nemulumirii fa de situaia actual;
B nivelul de atractivitate a schimbrii;
C probabilitatea realizrii schimbrii;
X nivelul costurilor schimbrii.
Experiena a demonstrat c tehnicile cele mai eficiente pentru
realizarea schimbrii sunt acelea care se concentreaz pe
creterea factorului C.
Rezistena la schimbare poate fi diminuat dac procesul de
schimbare este anunat cu suficient timp nainte. Dac
schimbarea este prezentat ca un fapt consumat, atunci
rezistena poate atinge cote alarmante din cauza ocului.
Tehnici pentru nvingerea rezistenei la schimbare.
Consilierea constituie totodat o metod obinuit a
psihoterapiei. Efectul obinut este uimitor, lsnd oamenii liberi s
discute despre problemele i ndoielile lor cu privire la schimbare.
Se recomand ca ntlnirile s fie neprotocolare, spontane,
individuale uneori. Puini oameni i recunosc anxietile n
prezena unui numr mare de colegi.
Analiza cmpului de fore (Kurt Lewin) este o metod prin
care se evalueaz forele favorabile i nefavorabile schimbrii (v.
tab.8.1), stabilindu-se o rezultant care determin factorul C.
Fore favorabile schimbrii
Creterea concurenei
Creterea randamentului
Dezvoltarea afacerii
Pstrarea clienilor
Imaginea firmei
Utilizarea competenelor angailor

Fore nefavorabile schimbrii

Vechea coal
Insuficienta cunoatere a oamenilor

Sarcini de lucru mai mari

O alt schimbare

Costuri financiare
Pierderea statutului unor angajai

Nu sunt percepute avantajele

Schimbarea trebuie
anunat din timp

Consilierea oamenii i
exprim liber prerile

Tabelul 8.1.
Exemplu de analiz a
cmpului de fore
(firma Innovex)

Acionnd prin minizarea factorilor de rezisten (fore

nefavorabile) i maximizarea forelor favorabile, crete
probabilitatea realizrii schimbrii (C).
Tabelul adeziunii la schimbare se bazeaz pe cercetrile lui
Beckard i Harris, cu ajutorul cruia se evalueaz starea de spirit
a principalilor actori pe o scar la care cele dou extreme sunt
opoziia categoric i dorina participrii efective (v. tab.8.2).
Actori
principali

Se opune
categoric

Nu ader

1.

Acceptare
pasiv

Sprijin
realizarea

2.

o
xo

...
...
n.

Participare
efectiv

o
o

x
8

Tabelul 8.2.
Exemplu de tabel al
adeziunii la
schimbare
x - poziia actual
o poziia dorit

Daniel GHICULESCU

Curs 8 MANAGEMENT STRATEGIC I DE RISC AL COMPANIILOR INOVATIVE

2. Conducerea vizionar. Crearea viziunii comune a organizaiei

i aciunea n conformitate cu aceasta este o manifestare a
Principiului de Leadership.
O expresie plastic a viziunii este prezentat n fig. 8.7.

Fig. 8.7. Viziunea

(The Economist,1991)

Au la baz strategiile de
inovare

Implicarea tuturor
angajailor de la
nceput este
esenial
De sus n jos sau
de jos n sus?

Fig. 8.8.
Avantajul implicrii
personalului nc din
primele etape ale
schimbrii

Toate aciunile ntreprinse de manager trebuie s fie n

concordan cu viziunea mijloc sigur de obinerea obiectivelor
(pe termen scurt, mediu i lung).
3. Soluiile de mbuntire au ca punct de plecare schimbarea
situaiei actuale punerea sub semnul ntrebrii a limitelor de
performan atinse pn n prezent. Procesul are la baz
inovarea pentru care nu exist reguli stricte, ci aplicarea
modelului de gndire creativ (componenta de spontaneitate
inspiraia) i inteligent (optimizarea proceselor).
De multe ori, soluiile de mbuntire sunt rezultatul apariiei
unor crize la nivel individual sau organizaional.
4. Comunicarea intens. Absena comunicrii conduce la eec.
Transformarea viabil este aceea care se produce de la baz (de
jos n sus), prin consultarea real a personalului i implicarea sa
timpurie nc de la nceputul procesului de schimbare aplicnd
principiile Leadership i Implicarea personalului de la toate
nivelurile.
Gorbaciov a ncercat s reformeze sistemul de sus n jos,
dar a intrat n dezacord cu forele pe care el nsui le declanase
i care cereau schimbarea de jos n sus. Este uimitor ce se
ntmpl atunci cnd oamenii i asum responsabilitatea de a
schimba ei nii lucrurile, tratnd schimbarea ca fiind a lor.
Implicarea timpurie n procesul schimbrii are urmtoarele
efecte:
accentueaz sentimentul de proprietate i adeziune;
creeaz masa critic a schimbrii;
diminueaz rezistena la schimbare.

Productivitate

Conducerea vizionar
ndeplinirea obiectivelor
concordante cu viziunea

Timp

Daniel GHICULESCU

Curs 8 MANAGEMENT STRATEGIC I DE RISC AL COMPANIILOR INOVATIVE

Aceast strategie presupune eforturi mai mari de comunicare

la nceputul curbei schimbrii (fig. 8.8), dar curba productivitii
are o cretere mai rapid.
Discuiile deschise presupun alocarea unui volum mai mare de
timp n etapele timpurii, analizarea problemelor cu actorii
principali i asigurarea unui timp suficient pentru feed-back. n
urma reaciei personalului, este posibil ca frustrarea managerului
s creasc, planurile s se schimbe ca i managerul nsui.
Un studiu efectuat la Columbia University de ctre Korn Ferry
arat c managerul eficient trebuie s fie expert n patru domenii
eseniale (n ordinea prioritilor):
1. Formularea strategiei;
2. Managementul resurselor umane;
3. Marketing / vnzri;
4. Negociere / aplanarea conflictelor.
5. Stabilirea momentului i duratei tranziiei. Alegerea
momentului e totul (timing-ul). Acesta depinde de:
a) percepia nivelului de siguran n cadrul firmei el trebuie s
fie nici prea ridicat, nici prea sczut. n primul caz, receptivitatea
(motivaia) fa de schimbare lipsete. n al doilea caz, anagajaii
devin suspicioi, mai tensionai i opun o rezisten mai mare la
schimbare.
b) capacitatea intern de realizare a schimbrii. Dac organizaia
nu are aceast capacitate, managerul acioneaz din timp pentru
crearea ei (v. fig.8.2).
n ceea ce privete tranziia propriu-zis, aceasta dureaz
totdeauna mai mult dect este prevzut i poate avea dou
forme:
Tranziie revoluionar (cu salt mare) are avantajul vitezei, dar
are impact negativ asupra angajailor. De cele mai multe ori este
rezultatul unei crize.
Tranziie progresiv are dezavantajul vitezei, dar este benefic
asupra angajailor. Este important ca managerul s grbeasc
procesul pentru a evita apariia crizei.
6. Realizarea schimbrii organizaionale. La realizarea efectiv
a procesului, funcioneaz regula 10/90. Aceasta nseamn c
10% din durata procesului reprezint analiza mediului extern i
intern, nelegerea procesului, stabilirea viziunii, n timp ce restul
de 90% este timpul necesar pentru implementarea efectiv a
schimbrii. n aceast etap, este esenial aplicarea Principiului
Managementului calitii Abordarea bazat pe proces care
are la baz ciclul lui Deming - PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Aceasta presupune existena unui feed-back permanent ntre
aciune (Do) i verificare (Check) nainte de oficializarea
schimbrii (rengheare - Act), ceea ce poate conduce la
perfecionarea procesului revenind la fazele anterioare, inclusiv la
planificare (Plan).
7. Consolidarea schimbrii. Pentru ca schimbarea s fie
ireversibil, ea trebuie consolidat prin: crearea structurii
organizatorice i infrastructurii care s suin noile procese i
definitivarea documentaiei (proceselor strategice, tehnice, de
calitate etc.) care s oficializeze schimbarea.
10

Analizarea problemelor
cu actorii principali de la
nceput

Patru domenii eseniale

pentru un manager
eficient

Transformarea
dureaz mai mult
dect credei
Tipuri de tranziii

Regula 10/90