projeCt MaNageMeNt

plaN Your Future

13, 14 Martie 2015

Cluj-NapoCa

Capitolul 1 - Noiuni introductive

1.1. Utilitatea cursului
V-ai gndit vreodat c n viaa de zi cu zi fiecare dintre noi este, de fapt, un manager de
proiect?
Fr s ne dm seama c este vorba despre management de proiect, derulm n viaa
noastr de zi cu zi (sau ceva mai rar) proiecte mai mult sau mai puin complexe. De exemplu:
planificarea vacanei, cumprturile pe care trebuie s le facem sau chiar curenia n
apartament.
Gestionarea unui proiect poate s par o sarcina dificil, oarecum specializat, ce necesit
un anumit tip de experien, cunotine i abiliti. Poate s par greu de neles, de realizat i
de finalizat. Totui, aa cum am artat mai sus, oricare dintre noi este, ntr-un anume fel, un
manager de proiect cu norma ntreag n viaa de fiecare zi. Este foarte adevrat n acelai
timp c proiectele la care lucrm n cadrul unei organizaii, de exemplu, sunt mult mai
complexe i necesit un nivel mai ridicat de cunotine i abiliti pentru a le putea concepe i
desfura.
Prin acest curs ne propunem s evideniem cteva aspecte practice, metode i instrumente
care pot face viaa managerului de proiect mai uoar. Acest suport de curs ofer informaii
despre caracteristicile unui proiect, noiunea de management de proiect, funciile
managementului de proiect, ciclul de via al unui proiect fazele prin care trece un proiect
pentru a-i ndeplini obiectivele, precum i activitile i sarcinile ce revin unui manager de
proiect i echipei sale n fiecare dintre fazele proiectului. De asemenea, evideniaz diferena
dintre program i proiect, prezint paii ce trebuie urmai n vederea obinerii unei finanari
nerambursabile, relaia dintre finanator i coordonatorul/managerul de proiect, puncteaz
importana echipei n buna desfurare a unui proiect, prezentnd, totodat i elemente
legate de riscurile ce pot aparea n cadrul unui proiect i modaliti de gestionare a lor.
1.2. Ce este un proiect? Definiie i caracteristici ale proiectelor
Cuvntul proiect deriv de la cuvntul latin projicere= a arunca nainte. Aadar proiectul
este un proces ce presupune:
un punct de plecare
de la care
cineva arunc ceva nainte
spre o anumit int
Pornind de la aceste repere eseniale, se pot identifica urmtoarele caracteristici ale unui
proiect:
are scop scopul este rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei
situaii problematice
este realist scopurile trebuie s fie posibil de ndeplinit
este unic reprezint o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit
context
este limitat n timp i spaiu - are un nceput i un final bine definite i se desfoar
ntr-un spaiu concret

este complex: implic variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri

sau susintori, implic un numr de activiti, evenimente i sarcini
este colectiv este derulat de o echip i intete la binele unei colectiviti
este o aventur - implic risc i incertitudine
poate fi evaluat - conine obiective msurabile care pot fi evaluate; astfel se poate
aprecia dac am fcut ce ne-am propus, la calitatea dorit
are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei
are un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite
astfel: identificarea, analiza, formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea
preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i
evaluarea final a rezultatelor proiectului

Prin urmare, un proiect este:

un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
direcionat spre soluionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe;
activitate cu obiective clare i rezultate anticipate;
limitat att de timp ct i de resursele financiare, tehnice i umane;
planificat din timp i evaluat la sfarit.
Sintetiznd elementele sale caracteristice, proiectul poate fi definit astfel:
PROIECTUL reprezint un set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp
determinat, planificate i controlate i care au drept scop producerea unei schimbri
n bine a situaiei beneficiarilor organizaiei
Resurse. Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie
anumite resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului s-a
considerat c, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului. lat cele mai importante
resurse care stau la ndemna unui manager:
Resurse umane (echipa de proiect),
Resurse materiale (echipamente i bunuri),
Resurse informaionale (informaiile, cunotinele cu privire la tema abordat n cadrul
proiectului etc) ,
Resurse financiare (bugetul alocat),
Timp
Resursele sunt att o surs de putere ct i de constrngere. Adesea, ele funcioneaz
alternativ - dac aveam timp, nu aveam nevoie de atia oameni; dac aveam informaii, nu
era nevoie de atia bani.
Pentru implementarea proiectului este necesar alegerea unei strategii care s dezvolte la
maximum capacitatea echipei care l gestioneaz sau implementeaz, de utilizare a
competenelor, ct i a spiritului de echip, prin responsabilitatea fa de un obiectiv comun i
necesitatea de a lucra mpreun cu randamentul optim.
Toate proiectele trebuie s respecte un set de reguli de baz, cu toate c sunt confruntate, pe
toat durata lor de via, cu evenimente aleatorii, ca, de exemplu, unele schimbri n politica
economic la nivel naional, care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora i, prin
urmare, necesit msuri corective suplimentare.
Iata mai jos cateva exemple de proiecte:
lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu;
campanie de informare a tinerilor cu privire la consecinele fumatului;
organizarea unui festival de film studenesc;

 crearea i lansarea unui nou site web adresat tinerilor;

ocuparea unei nie noi pe pia;
modernizarea unei ntreprinderi;
construirea sau modernizarea unui spital;
modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie;
implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie;
construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat,baraj);
derularea unei campanii electorale;
schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;
realizarea unui film;
activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul tiinelor socio-umane sau
n domeniul tiinelor exacte);
punerea pe picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice;
nfiinarea unui ziar;
modernizarea procesului educaional ntr-o universitate.
Trebuie menionat c finanarea proiectelor poate fi intern organizaia are resurse
suficiente sau extern organizaia aplic pentru obinerea unei finanri din exterior.
Proiectele care primesc finanare, mai ales cele care primes finanri nerambursabile, sunt
proiecte nonprofit. Exist, ns, proiecte care sunt gndite de la bun nceput n acest sens al
generrii de profit, acest tip de proiecte fiind specific mediului de afaceri, dar nu numai.

Caracteristicile proiectelor
Iat mai jos cteva elemente caracteristice pentru proiecte:

timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine delimitate;

echip de proiect ad hoc: echipa de proiect se constituie n momentul apariiei ideii
de proiect sau n momentul obinerii finanrii; n multe cazuri aduce mpreun
persoane care nu au mai colaborat anterior, dar a cror pregtire i experien i
pregtire ntr-un anumit domeniu le recomand pentru participarea n cadrul
proiectului. Exista cazuri n care echipa de proiect poate fi alctuit din persoane
provenind din instituii, organizaii diferite i chiar din ri diferite. O echip de proiect
poate lucra chiar i n condiiile n care membrii si se ntlnesc numai periodic,
innd legtura prin e-mail, telefonic etc. pe parcursul derulrii proiectului.
obiective precise, clar formulate;
rezultate concrete, msurabile, unice (proiectul livreaz un produs sau un serviciu
nou, unic, irepetabil);
plan riguros (stabilit inainte de implementarea efectiva a proiectului);
activiti interdependente, intercondiionate
resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane,
echipamente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie, prestigiu;
schimbare: derularea proiectului produce n mod obligatoriu o schimbare fa de
starea iniial de la nceputul proiectului;
risc: aciunile i procesele specifice sunt caracterizate ntotdeauna de un grad de
risc; managementul riscului prezint importan deosebit; riscurile trebuie identificate
chiar din faza de proiectare / scriere, pentru fiecare, n funcie de impactul pe care, n
condiiile n care ar aprea, l-ar avea asupra derulrii proiectului, trebuind s fie gsit
o soluie, astfel nct rezultatul final s nu fie afectat
metodologie specific;
strategie de dezvoltare.

Un citat din Sun Tzu - Arta rzboiului sun n felul urmtor: Inteligena nu se asociaz
niciodat cu ntrzierile; n timpul rzboiului, esenial este victoria, i nu campaniile
de durat.
Traducerea acestui citat n termeni de proiecte ar fi urmtoarea:

evitai proiectele care se prelungesc n mod nedefinit,

mprii proiectele n subproiecte,
stabilii puncte de rscruce (critice) pentru realizarea proiectului n care s v oprii
pentru a verifica ce s-a ntmplat i dac suntei acolo unde trebuie s fii;
permitei-le membrilor echipei s obin victorii pariale,
artai-i finanatorului c se fac progrese

1.3 Program. Diferenierea program - proiect

Programul este definit ca fiind un ciclu sau set de activiti care este planificat i
controlat, n general fr un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic,
care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor
organizaiei. Programul reprezint un grup de proiecte interdependente administrate n mod
coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine
stttoare a fiecrui proiect n parte.
Spre deosebire de proiect, un program:

vizeaz mai multe schimbari concomitente sau succesive;

nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp;
are o durat n general mai mare;
un program poate include unul sau mai multe proiecte

Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (este cazul, spre exemplu, al unui program
de contientizare a pericolelor asociate fumatului).
Organizaiile pot avea programe, programe n cadrul crora, aa cum am vazut mai sus,
deruleaz mai multe proiecte.
Modalitatea n care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare
proiect va avea un manager de proiect, o echip, resurse limitate etc, cu alte cuvinte absolut
toate caracteristicile unui proiect, diferena fiind c un program cuprinde mai multe proiecte,
vom aborda problema managementului de proiect, acesta putnd fi n orice moment aplicabil
i programelor.
n afar de accepiunea prezentat mai sus, exist i aceea a programelor de finanare.
Un program de finanare reprezint modalitatea prin care o organizaie sau instituie i
propune s ofere sprijin financiar altor organizaii, instituii, persoane fizice etc. n vederea
implementrii unor proiecte.
Programele de finanare au i ele obiective, obiective care sunt atinse prin implementarea
proiectelor depuse spre finanare.
Mai multe despre programe de finanare, finanri, relaia cu finanatorul vei gsi n Capitolul
6 Programe de finanare.

1.4 Managementul de proiect

Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfurat n mod tiinific, prin care
resursele necesare sunt utilizate i organizate ntr-o asemenea manier nct s conduc la
ndeplinirea obiectivele proiectului. n managementul proiectelor o parte din personalul pentru
implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, n calitate de consultani, lipsind astfel
permanena rolurilor. Personalul implicat n proiect poate avea diferite roluri de ndeplinit la
momente diferite.
Planificarea n cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de baz,
care sunt precizate la momentul structurrii proiectului prezint o importan fundamental.
Managementul proiectelor se caracterizeaz prin trsturi proprii, care asigur succesul
proiectelor. Una dintre trsturi este aceea de a fi un proces complex deoarece implic, pe
lng cunotine economice i tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecrui proiect, o
gam larg de cunotine i aptitudini organizatorice, astfel nct s coordoneze n paralel
organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum i administrarea celorlalte
resurse.
Pentru asigurarea succesului proiectelor, o condiie esenial const n concentrarea
permanent a managementului proiectelor asupra ndeplinirii obiectivelor propuse, i
deci, a schimbrii ntr-un mod organizat a situaiei existente n vederea realizrii situaiei
dorite.
Activitatea de management de proiect se desfoar pe toat durata ciclului de via al
proiectului, i privete controlul acestuia n ntregime.
Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezint sinteza a cel puin
cinci elemente:
- de a pregti i lansa proiectul;
- de a conduce proiectul n sine;
- de a organiza dezvoltarea i implementarea proiectului;
- de a asigura coerena aciunilor;
- de conducere a monitorizrii i evalurii.
Astfel,
managementul proiectului reprezint procesul de organizare i supraveghere a
proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele
bugetului i conform specificaiilor stabilite.
Mai general se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop
conducerea realizrii unui plan. Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii:
1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific.
2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan.
3. Managementul de proiect se desfoar n timp, din momentul n care este nceput
activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i pn n momentul
realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul
proiectului.
Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcii trebuie ndeplinite. Prin urmare,
nelegerea funciilor managementului este esenial pentru gestionarea eficient a
proiectului. Aceste funcii sunt descrise n urmtorul capitol

Capitolul 2 Funcii ale managementului

2.1 Funciile managementului i caracteristicile lor
Funciile managementului sunt:
planificare munca fcut de manager pentru a stabili modul n care se va desfura
un proiect

organizare definirea i alocarea resurselor proiectului, precum i a activitilor i

sarcinilor din proiect innd cont de planificarea fcut

implementare-coordonare - punerea n practic a celor planificate i armonizarea

deciziilor i aciunilor

control procesul prin care managerul se asigur c activitile se realizeaz conform

planificrii i c este obinut progresul n direcia obiectivelor
conducere - direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea deciziilor
i comunicarea lor

Planificare

Control

conducere

organizare

implementare coordonare
Figura nr. 1 Funciile managementului

Planificarea presupune:
identificarea scopului i obiectivelor proiectului
stabilirea metodelor necesare obinerii acestora (strategia)
stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare
realizarea programrii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru
realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului
realizarea de planuri de rezerv
Simplu spus, a planifica nseamna s stabileti unde vrei s ajungi, de ce vrei s ajungi acolo,
cum vei ajunge acolo, ce-i trebuie ca s ajungi acolo i cum i dai seama dac ai ajuns acolo
sau nu.
Atenie!
La sfritul unui proiect dificil, beneficiile planificrii pot fi evidente. Dar beneficiile sunt
cunoscute de la nceput. La un nivel general, acestea includ:
nelegerea i obinerea acordului tuturor prilor implicate/interesate asupra
obiectivelor proiectului, rezultatelor ce trebuie atinse, coninutului, riscurilor, costului,
abordrii, metodelor, activitilor etc.

Se poate determina dac scenariul propus este valid. De exemplu, un proiect

care i propune s instruiasc 300 de persoane ntr-o perioad de 1 lun poate prea
realizabil la prima vedere. ns, dup o planificare mai detaliat vei constata c vei
avea nevoie de o perioad de cel puin 3 luni sau c vei avea nevoie de o echip de 3
ori mai mare dect cea la care v-ai gndit iniial.
Asigurarea c resursele necesare sunt disponibile atunci cnd avei nevoie de ele.
Validarea proceselor utilizate pentru managementul proiectului, mpreun cu
beneficiarul/clientul.
Este singura faz n care se analizeaz fezabilitatea proiectului; de aceea este
esenial pentru c n lipsa ei exist riscul de a implementa un proiect nerealist sau
defectuos. Prin urmare, se economisete foarte mult timp, iar acest ctig de timp se
reflect/repercuteaz asupra tuturor celorlalte faze ale proiectului.
Organizarea presupune:

stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect

identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului
definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului proiectului
pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare
stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de proiect
alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti
Implementarea-coordonarea

pregtirea i derularea activitilor proiectului

instruirea personalului
supervizarea
armonizarea deciziilor i aciunilor individuale
monitorizarea resurselor i activitilor

Controlul
ce se monitorizeaz i care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4 elemente
caracteristice (resurse, activiti, rezultate, impact)
stabilirea criteriilor i indicatorilor de performan
stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri, costuri, ncadrare n timp,
etc.)
stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a progresului
organizaiei n direcia dorit, integrat n planificare
stabilirea unui traseu informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre acetia i
restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai
planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii
controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit pe toat durata
derulrii proiectului!
Conducerea

stabilirea persoanei/persoanelor cu putere de decizie, n ce domeniu i care sunt

limitele de autoritate ale postului su/lor privind coordonarea activitii i alocarea
resurselor proiectului

stabilirea modului de analiz a opiunilor, luare a deciziilor i comunicarea lor pentru

fiecare activitate a proiectului.

Capitolul 3 - Ciclul de via al unui proiect

3.1 Fazele proiectului
Orice proiect traverseaz mai multe faze, de la analiza nevoilor la evaluarea final, pn ajunge
la ndeplinirea obiectivelor. Cunoaterea ciclului proiectului este foarte important. Cele mai
multe organizaii deruleaz mai multe proiecte n paralel, care se intercaleaz i se suprapun.
Ideea unui nou proiect poate aprea n faza ncheierii altuia, cauznd ncorporarea spiralat a
unui proiect n celalalt. Ciclul de proiect urmrete proiectele individuale i asigur includerea
tuturor elementelor. Componentele unui ciclu de proiect sunt listate mai jos.
Exist mai multe abordri n literatura de specialitate n ceea ce privete fazele proiectului.
Toate abordrile pornesc ns de la premisa c orice proiect este ntruparea unei idei care
mai nti este formulat (faza de concepie sau de formulare), apoi se
planific/proiecteaz punerea n practic a ideii respective (faza de planificare), dup care
se trece la punerea n aplicare/executarea celor planificate (faza de implementare), dup
care se face evaluarea final a celor implementate pentru a ne asigura dac obiectivele
au fost ndeplinite (faza de evaluare).
n cazul proiectelor care primesc finanare, documentele de suport privind managementul
proiectelor identific urmtoarele faze ale proiectului:
Identificare (stabilirea ideii de proiect n funcie de cerinele programului de finanare)
Formulare (dezvoltarea ideii de proiect ntr-o structur coerent ce conine identificarea
scopului, obiectivelor proiectului, planificarea activitilor, identificarea rezultatelor i a
beneficiarilor proiectului, planificarea resurselor necesare proiectului, inclusiv stabilirea
bugetului)
Finanare (faza ce cuprinde mai multe etape, de la depunerea proiectului spre finanare,
evaluarea proiectului, perioada de precontractare, culminnd cu ncheierea contractului
de finanare)
Implementare (punerea n aplicare a celor formulate i planificate, aa cum sunt descrise
n cererea de finanare)
Evaluare (analizarea progresului proiectului prin compararea celor obinute la un
moment dat cu cele propuse n cererea de finanare pentru a vedea n ce msur
obiectivele proiectului au fost atinse).
Vom analiza acum, pe rnd, fazele unui proiect, indiferent de finanator. Dup cum am subliniat
mai sus, orice proiect trece prin urmtoarele faze:
I.

Concepie

II. Planificare
III. Implementare
IV. Evaluare

3.2 Concepia proiectului

Aceast faz presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Identificarea i analiza nevoilor crora se adreseaz proiectul (problema ce trebuie
rezolvat).
2. Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana i
urgena rezolvrii ei.
3. Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului.
4. Definirea activitilor majore si estimarea costurilor i resurselor umane i materiale
necesare i a celor disponibile.
5. Prezentarea propunerii de proiect finanatorului (comisiei de evaluare).
n aceast prim faz, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt
absolut necesare pentru ca forul decizional al organizaiei (i apoi eventual i finanatorul, dac
proiectul este finanat din exteriorul organizaiei) s poat lua o decizie n cunotin de cauz
privind eventuala implicare a organizaiei n acest proiect. Dac decizia este pozitiv, ncepe a
doua faz (planificarea detaliat i organizarea). Dac nu, proiectul se termin nainte de a
implica organizaia n cheltuieli majore inutile.
3.2.1 Analiza nevoilor
Orice proiect ncepe cu o idee. nainte de a demara orice aciune,managerul de proiect
impreun cu echipa sa, va trebui s se opreasc pentru o verificare a situaiei. Dou elemente
eseniale trebuie evaluate: nevoile i mediul.
Analiza nevoilor se bazeaz pe principiul c proiectul nu este lucru de dragul lucrului, ci
vizeaz atingerea unui scop.
Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii care
afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un moment dat i
ntr-un anumit loc
n munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confund frecvent problema real fie
cu efectele sale, fie cu o anume soluie deja agreat tacit, fr o analiz n profunzime a
problemei. Pentru a evita asemenea situaii, este de dorit s utilizm o serie de ntrebri de
verificare care ne pot indica dac problema identificat este una real sau nu, care s merite sa
ne oprim asupra sa i sa incercam identificarea unei soluii

De ce este aceasta o problem?

Cine este afectat de aceasta?
A cui problem este?
Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaiei? Asupra relaiilor
organizaie -beneficiari? Cnd se manifest efectele negative ale acesteia?
Este urgent rezolvarea ei i de ce?
Este problema rezolvabil cu resursele disponibile?
Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat?
n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?

Toate acestea sunt de folos n identificarea unor probleme reale. n aceast faz este de dorit
s participe ct mai muli membri ai organizaiei care vor fi sau nu implicai n rezolvarea
problemei. Este, de obicei, faza n care se identific un numr ct mai mare de probleme. Avnd
n vedere resursele limitate, dintre toate problemele identificate organizaia se va opri asupra
uneia. Astfel, urmtorul pas va fi acela de a determina problema prioritar, cea asupra creia se
vor concentra eforturile de soluionare.

10

3.2.2 Determinarea problemei prioritare:

Se poate face utiliznd tabelul de mai jos n care sunt enumerate problemele identificate, i se
dau scoruri de la 1 la 5 pentru fiecare din urmtoarele criterii:
Criteriu

Enunul problemei
1.

Enunul problemei
2.

Enunul problemei
3.

Importana
problemei
Urgena
problemei
Fezabilitate
Suport
partea
interesai

din
celor

Punctaj final

n acest stadiu trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri:

Cine sunt componenii/membrii grupurilor-int?
Este oare nevoie de acest proiect? Reflect el nevoile reale ale comunitii?
Este comunitatea de acord c aceasta problem este real? Dorete oare comunitatea
acest proiect? Care ar fi soluiile lor?
Care ar fi oportunitile proiectului? Ce are el nou, inovator?
Ce anume (situaie, stare de fapt...) o s schimbe proiectul?
Aceast evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va confirma ideile, fie va
determina regndirea ntregii logici a proiectului. Dup identificarea nevoilor i a potenialelor
soluii pentru acestea, este necesar s analizm n ce msur proiectul este necesar i posibil.
Acest lucru se face prin evaluarea mediului organizaiei care ne va ajuta s identificm diferitele
niveluri ale mediului organizaiei sau extern ce pot afecta administrarea i succesul proiectului.
Este, practic, vorba despre analiza SWOT.
3.2.3

Analiza SWOT

Analiza SWOT (de la termenii din limba englez: Strenghts, Weaknesses, Opportunities si
Threats) ncepe prin efectuarea unui inventar al calitilor i slbiciunilor (punctelor tari i
punctelor slabe) ale organizaiei, ideii de proiect, soluiei identificate pentru problema prioritar
etc. Se identific apoi oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia, proiectul
etc. Este faza n care toi aceti factori ( pe de o parte cei care in de mediul intern punctele
tari i punctele slabe i, pe de alta, cei care in de mediul extern oportunitile i ameninrile)
sunt notai, fr a se emite niciun fel de judeci asupra lor i fr a se face conexiuni.

11

Punctele tari
Descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile care in de organizaie, proiect. Sunt factori
aflai sub directul control al organizaiei / echipei de proiect: ce puncte forte avei? ce facei
bine? ce resurse avei? ce avantaje avei fa de alte organizaii asemntoare?
Punctele tari cuprind att elemente intangibile, de exemplu legate de echipa (organizaiei,
proiectului) cunotinele n domeniu, educaia, experiena, contactele, reputaia, capacitatea
mdembrilor, precum i elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente,
canale de comunicare, materiale cu drepturi de autor etc care aparin organizaiei.
Punctele forte capteaz aspectele interne pozitive i adaug valoare sau ofer un avantaj n faa
organizaiilor concurente.
Iat cteva exemple de criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii punctelor tari:

Avantajele unei propuneri?

Capacitate?
Avantaje fata de concurenta?
Resurse, echipamente, oameni?
Experienta, cunostinte, date, informatii?
Resurse financiare?
Aspecte inovative?
Locatia?
Calitatea proiectelor derulate, experienta?
Acreditari, recunoasteri, certificari?
Sistemul de comunicare din interiorul organizatiei?
Cultura organizationala?
Conducere, management?
Filosofia si valorile organizatiei

Punctele slabe
Punctele slabe sunt factorii care sunt aflai sub controlul organizaiei / echipei de proiect i care
mpiedic obinerea sau meninerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea identifica
mai uor putei rspunde la ntrebarea Ce zone trebuie mbuntite?
Punctele slabe pot include: lipsa de experien, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie
sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc. Reprezint factori aflai sub
controlul organizaiei / echipei de proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de
mbuntire pentru a putea atinge efectiv obiectivele propuse.
Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea punctelor slabe:

Dezavantajele unei propuneri?

Lipsa capacitii?
Lipsa avantajelor fa de concuren?
Reputaia?
Lipsa resurselor financiare?
Propriile puncte sensibile ale organizaiei?
Termene limita, resurse limitate?
Lipsa unui flux de numerar acceptabil?
Efectele asupra activitilor principale ale organizaiei?

12

Experiena anterioar n domeniu lips sau irelevant?

Angajamentul sczut al membrilor?
Acreditri, certificri lips?
Conducere defectuoas?
Lipsa unor canale clare de comunicare?
Cultur organizaional nepotrivit?

Oportuniti
Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint elemente de care organizaia /
echipa de proiect poate profita. Acetia sunt factorii externi organizaiei / proiectului. Ce
oportuniti exist n sectorul de activitate al organizaiei sau n jurul vostru din care putei spera
s beneficiai?
Aceste oportuniti reflect potenialul pe care-l putei realiza prin implementarea strategiilor
voastre de dezvoltare organizaional / prin implementarea proiectului. Oportunitile pot fi
rezultatul creterii pieei, schimbului in stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii
curente, o percepie pozitiv asupra organizaiei voastre din partea sectorului neguvernamental,
legislaie favorabil, existena surselor externe de finanare etc. Dac este relevant, plasai
perioade de timp in jurul oportunitilor. Reprezint o oportunitate constant sau este ceva de
moment? Ct de important este sincronizarea voastr?
Oportunitile sunt externe organizaiei sau proiectului. Daca ai identificat "oportuniti" care
sunt interne organizaiei si sunt sub controlul vostru, va trebui s le clasificai ca i puncte forte.
Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea oportunitilor:

Dezvoltarea sectorului?
Lipsa unor organizaii concurente?
Tendinele actuale benefice?
Dezvoltarea tehnologic?
Influene globale?
Legislaie favorabil (de ex. Legea sponsorizrii)?
Surse de finanare pentru domeniul vizat?

Ameninri
Ce factori reprezint poteniale ameninri pentru voi? Ameninrile includ factori n afara
controlului vostru care ar putea s v pun strategia de dezvoltare, implementarea proiectului
etc. i chiar i organizaia ntr-o poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu avei nici un
control asupra lor, dar pe care-i putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se ocupe
prevenirea i rezolvarea acestor probleme.
O ameninare este o provocare creat de un trend nefavorabil. Concurena, organizaiile care i
desfoar activitatea n acelai domeniu existena sau potenial este mereu o ameninare.
Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, reglementri
guvernamentale, cderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe pia a unui
finanator extern etc. Ce situaii ar putea s amenine eforturile voastre? Punei pe hrtie cele
mai mari temeri ale voastre. O parte din aceast list ar putea fi de natur speculativ, dar va
adaug valoare analizei voastre SWOT.

13

S-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de

probabilitatea de a se ntmpl.
Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei s v pozitionai i s
planificai proactiv pentru a le rspunde.
Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii ameninrilor:

Efecte politice?
Efecte legislative?
Efecte ale mediului?
Competiie n domeniul vizat foarte puternic?
Cererea?
Dezvoltarea economic?
Lipsa surselor de finanare?

Premisele unei analize SWOT sunt:

Folosirea punctelor tari

Eliminarea sau reducerea punctelor slabe
Fructificarea oportunitilor
Evitarea ameninrilor

Dup identificarea punctelor tari i slabe, a ameninrilor i a oportunitilor, se trece la analiza

competenei organizaiei de a rezolva problema identificat, prin intersectarea punctelor tari cu
oportunitile i ameninrile precum i a punctelor slabe cu oportunitile i ameninrile.

Oportuniti
(O)

Ameninri
(T)

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

SO

WO

ST

WT

Figura nr 2 Matricea SWOT

14

Cadranul SO decizia va fi luat n sensul valorificrii punctelor tari n atragerea oportunitilor

Cadranul ST decizia va fi luat n sensul valorificrii punctelor tari n contracararea pericolelor
Cadranul WO decizia va fi luat n sensul eliminrii punctelor slabe pentru valorificarea
oportunitilor
Cadranul WT decizia va fi luat n sensul eliminrii punctelor slabe pentru contracararea
pericolelor
Din combinarea acestor strategii generice se poate realiza strategia complex a organizaiei n
vederea rezolvrii problemei identificate.
3.2.4 Grupul int al proiectului
Este alctuit din persoanele (fizice sau juridice) care sunt vizate de proiect. Ctre cine intete
proiectul vostru? Acestea nu se confund cu beneficiarii proiectului, dar, n anumite situaii
grupul int poate cuprinde i categoria beneficiarilor proiectului.
De exemplu avei un proiect al crui grup int sunt studenii la Universitatea din Piteti.
3.2.5 Beneficiarii proiectului
Reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de ctigat de pe urma
proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia. Sunt beneficiari direci i indireci.
Un exemplu de beneficiari direci, avnd n vedere grupul int menionat mai sus ar fi: 20
de studeni la Facultatea de tiine Socio-Umane, Specializarea Jurnalism din anul 2.
Exemplu de beneficiari indireci colegii din anul 2 al celor 20 de studeni, profesorii
studenilor, prietenii, familia, comunitatea local etc
3.2.6 Definirea scopului proiectului
Dup identificarea nevoilor i a problemei/problemelor crora trebuie s le rspund proiectul,
trebuie identificat rostul proiectului, ce se dorete s se realizeze prin acest proiect, de ce s l
derulm. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul proiectului este practic soluia
pentru problema identificat sau, altfel spus, este situaia la care dorim s ajungem n
urma implementrii proiectului (evident, o situaie mai bun pentru beneficiarii
proiectului). Cea mai simpl modalitate de enunare a unui scop este pozitivarea, inversarea
problemei.

Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntruct acest fapt nseamn
practic c e vorba de un alt proiect.
3.2.7 Definirea obiectivelor proiectului
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului.
Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop.
Obiectivele trebuie sa fie SMART:
S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum este rezultatul la nivelul
beneficiarilor?)
M - measurable (msurabil = sunt rezultatele msurabile?),
A - achievable (tangibil /abordabil = este un obiectiv care poate fi n general atins i care ne

15

apropie de atingerea scopului? Poate organizaia s l ating?)

R realistic (realistic = are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?)
T timely (ncadrat n timp = exist un termen-limit?).
Trebuie acordat o mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu
activitile.
Acestea din urma sunt paii ce trebuie fcui pentru ndeplinirea obiectivelor.
Nu trebuie uitat o caracteristic foarte important pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de
a putea fi evaluat. Cum vei ti altfel c v-ai atins obiectivele?
Exemple de obiective SMART:
Reducerea cu 5% a abandonului colar n Piteti, ntr-un an
Informarea a 2000 de tineri din Constana cu privire la pericolul fumatului, ntr-o perioad
de 6 luni
Pe msura ce organizaia atinge obiectivele proiectului, distana dintre stadiul actual i scop se
ngusteaz.
3.2.8 Definirea activitilor
Obiectivele sunt aduse la ndeplinire prin derularea unui set de activiti specifice.
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
rol bine determinat;
consum resurse fizice i umane n timp bine determinat;
un moment de nceput i un moment de ncheiere.

16

3.3

Planificarea proiectului

Planificarea este esenial n viaa unui proiect rspunznd la urmtoarele ntrebri:

Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?
3.3.1 Planificarea activitilor
Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai:
1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia optim i activitile pe care le
implic.
2. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur list pentru toate activitile
planificate.
3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. mprii activitile mai nti
n sub-activiti i apoi n sarcini. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect
de detalii. Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei
care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule
informaii pentru a deduce resursele necesare.
4. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare. Pentru aceasta e bine
s utilizai o foaie separat pentru fiecare activitate.
5. Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile n succesiunea lor logic.
Unele activiti pot avea loc n paralel. Legai activitile unele de altele pentru a le
determina secvena i dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei
activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate
dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile, etc.
Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea
fundaiei.
6. E momentul s evaluai dependena activitilor de resurse. Unele activiti care,
teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesit aceeai
resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune.
7. Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de
ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai
ndeaproape.
8. Alctuiti agenda activitilor principale. Dup ce ai specificat termenele sarcinilor
individuale, urmtorul pas este s planificai termenele pentru ntreaga activitate
principal.
9. Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofer o msur a
progresului proiectului i obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului.
10. Avnd aceste date stabilete drumul critic: succesiunea de activiti ntre care nu
exist pauze datorate dependenei unei activiti de realizarea concomitent a altora. n
acest caz, orice ntrziere n realizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminrii
proiectului. El reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect.
Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul limit
pentru proiect. Dac se termin nainte, e bine. Dac nu, trebuie luat n considerare
posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor
resurse, renegocierea termenului limit sau oportunitatea realizrii proiectului respectiv.

17

11. Definii expertiza n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei necesare trebuie hotrte
separat pentru fiecare sarcin.
12. Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii
echipei. Fiecare sarcin este atribuit unui individ care i-o asum ca un scop pe termen
scurt.
Iat mai jos un exemplu privind identificarea activitilor, a duratelor i alocarea resurselor
necesare pentru fiecare activitate:
Nr.
Activ
.
A1

A2

A3

Denumire
Activitate

Perioada de Mod de realizare

desfurare

11-14iulie
Evaluarea
nevoilor
de 2007
formare
ale
membrilor
organizaiei
Stabilirea
15 iulie 2007
modulelor de curs
i a programei
acestora

Elaborarea
materialelor
didactice
personalizate
necesare
desfurrii
modulelor
instruire

18-31
2007

de

Interviuri

analiza
i
evaluarea datelor
obinute
prin
interviuri folosind
tehnici
de
management
organizaional;
elaborarea
programelor
modulelor
iulie Adaptarea
materialelor
didactice existente
la
nevoile
formative
ale
membrilor
Asociaiei

A4

Elaborarea fielor 1-3

de monitorizare i 2007
evaluare
a
activitilor
formative

august Construirea fielor

de monitorizare i
evaluare
pornind
de la obiectivele
formative
ale
modulelor

A5

Desfurarea
activitilor
instruire
module

august ntlniri de lucru pe

modulele
de
instrure propuse;
rezolvare de cazuri

5-7
de 2007
pe

Resurse alocate

1
specialist
management
organizaional / 42 ore
1
specialist
management
de
proiect / 42 ore
1 specialist resurse
umane / 42 ore
3 PC-uri
500 coli hrtie
1 imprimant
1
cartu
toner
imprimant
conexiune Internet
1
specialist
management
organizaional / 3 ore
1
specialist
management
de
proiect / 3 ore
1 specialist resurse
umane / 3 ore
1 PC / 3 ore
1 imprimant / 1 or
3 traineri / 48 ore
laptop, videoproiector,
ecran videoproiector,
1 top coli scris

18

practice;

A6

A7

A8

Monitorizarea
activitilor
formative
(a
cursanilor, dar i
a formatorilor)
Evaluare
final
(att cursani ct
i formatori)

7
2007

Activiti
administrative:
Achiziie
materiale

A9

5-7
2007

6 carioci (tip marker)

1 flip-chart
50 coli flip-chart
august Aplicarea fielor de 15 formulare
monitorizare;
centralizarea
i
evaluarea
rezultatelor
august Aplicarea fiei de 15 formulare
evaluare
final;
centralizarea
i
analiza rezultatelor

31
iulie-1 Achiziionarea
august 2007
materiallelor
necesare
pentru
buna desfurare a
stagiului;
Cazare
15-21
iulie Prospectarea pieei
2005;
7 serviciilor
august 2007
agroturistice
din
zona
Corbeni,
Arge;
Alegerea
celei
mai
avantajoase oferte

raport
calitate/pre;
efectuarea plii
Transport
5,7
august Transportul
2007
participanilor i a
trainerilor
din
Bucureti
la
Corbeni
cu
autovehiculele
personale
(4
persoane
n
main) (4 maini)
Mas
5-7
august 6 mese
2007
Activiti legate de 8-15 august Raportri
ctre
nchiderea
2007
finanator,
proiectului
decontri

1 membru asociaie /
6 ore

1 membru asociaie/
14 ore
telefon
conexiune internet /
14 ore

4 autovehicule / 16
ore
112
litri
benzin/motorin

14 membri asociaie,
3 traineri, 1 ziarist
2 membri asociaie;
100 coli hrtie
1 PC / 6h
1 imprimant / 1h
telefon
conexiune Internet /
6h

Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programrii etapelor i activitilor proiectului este
util folosirea diagramei Gantt.

19

3.3.2 Diagrama Gantt

Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (dup creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a
inventat n perioada primului rzboi mondial) reprezint o modalitate uzuala de reprezentare a
unui program de activiti si presupun enumerarea activitilor pe o pagin, de sus n jos, i,
utiliz o scar temporal, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate - fiecare bar
reprezentnd durata de realizare a activitii respective.
Axa orizontala a diagramei este scala timpului, exprimata fie in timp absolut (ex. decembrie,
ianuarie etc), fie in timp relativ - raportat la momentul inceperii proiectului (de ex. luna 1, luna 2).
Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua, saptamana, luna, semestrul sau chiar anul.
Axa verticala este cea a activitatilor care pot scrise fie Activitatea A, Activitatea 1 sau cu
denumirea ei (ex. formarea echipei de proiect).
Avantajul digramelor Gantt const n simplitatea i claritatea n transmiterea informaiilor
referitoare la programarea activitilor ctre persoanele implicate intr-un proiect. Totui,
coninutul mesajului pe care o d o diagram Gantt simpl este destul de limitat.
Exist i alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai mult informaie. De
exemplu, ca s se arate care sunt activitile aflate responsabilitatea fiecrui departament sau
ca s se indice starea curent a fiecrei activiti se pot utiliza culori i nuane. Se pot insera i
altfel de simboluri, pentru evidenierea mai bun a unor evenimente cheie.
Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este c dependenele dintre dou activiti nu pot fi
lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. ntr-un proiect mai mic, acestea pot fi evidente, dar pentru
proiectele mari deducerea dependenelor 'reale' poate fi imposibil. Se poate depi acest
neajuns dac se traseaz linii care s uneasc activitile ce depind una de cealalt. Totui, o
asemenea abordare poate duce la obinerea unei diagrame foarte aglomerate.
O alt problem a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numrul mare de iteraii care
pot fi necesare la trasarea lor. Ori de cte ori o activitate se schimb, barele respective trebuie
terse i redesenate. Pentru a depi aceast problem, planificatorii utilizeaz de obicei
pachete soft care le permit s actualizeze orice program de activiti fr a mai fi nevoie de
trasarea manual repetat a diagramei. Pachetele soft pentru ntocmirea programelor de
activiti in cont de dependenele dintre activiti (de exemplu Microsoft Project sau Primavera
Project Planner).

20

Exemplu Grafic Gantt

Activitatea

responsabil 01-Nov 01-Dec 01-Ian 01-Feb 01Mar

01- 01-Mai 01-Iun 01-Iul 01-Aug 01-Sep 01-Oct 01Apr

Nov

Contactarea partenerilor
Identificare participanti
Informatii partener pentru aplicatie
Verificare buget
Completare aplicatie
Depunere aplicatie
Pregatirea participantilor
Planificarea vizitelor
Informare parinti /sponsori
rezervari
Fundraising
Comunicat de presa
Stabilire program
EVENIMENT
evaluare
Evaluarea prezentarii
Depunerea raportului
follow-up

21

3.3.3 Structura Work Breakdown (WBS)

Pentru o ct mai bun planificare a proiectului este util mprirea proiectului n pai ct mai
mici, tocmai pentru a putea avea o imagine de ansamblu i pentru a nu omite nicio activitate
important. Astfel, proiectul este mprit n subproiecte, subproiectele n faze, fazele n
activiti, activitile n subactiviti i subactivitile n sarcini. La nivel de sarcin se cunoate,
practic, pn i persoana care va realiza sarcina respectiv, precum i resursele de care are
nevoie pentru a o ndeplini. WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul
c proiectul include toate activitile necesare i doar acele activiti necesare pentru
ndeplinirea cu succes a proiectului.
WBS reprezint, astfel:

munca ce trebuie depus pentru un proiect sub forma de activiti, aceast munc
avnd un rezultat tangibil
o aranjare ntr-o structur ierarhic
un grup de elemente ale unui proiect orientate ctre rezultate, ce sunt organizate i
definesc activitile proiectului; fiecare nivel descendent reprezint definiii tot ai
detaliate ale muncii necesare implementrii unui proiect

WBS poate fi utilizat ca:

Instrument procesual de gndire. Ca proces de gndire, WBS este un instrument pentru
creaie i planificare, ajutnd managerul de proiect i echipa sa s vizualizeze exact cum vor fi
definite activitile proiectului i cum poate fi condus un proiect.
Instrument de creaie arhitecturala. WBS arat, n momentul finalizrii sale, ca scheletul ,
structura, unei construcii n care rezult clar ce trebuie fcut n cadrul proiectului i cum se
relaioneaz aceste elemente.
Instrument de planificare. n etapa de planificare, WBS ofer echipei proiectului o prezentare
detaliat a acestuia sub forma unei colecii de activiti ce trebuie ndeplinite pentru ca proiectul
s fie finalizat. La nivelul cel mai de jos al WBS se estimeaz efortul necesar, timpul i
resursele. WBS reprezint un plan care arat cnd activitile sunt complete, cnd vor fi livrate
rezultatele proiectului i cnd acesta va fi finalizat.
Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este utilizat i ca o structur pentru
raportarea stadiului proiectului. Cnd sarcini vor fi realizate, vor fi realizate i activiti. Cnd
activiti de nivel inferior sunt realizate, activiti de nivel superior sunt parial realizate. Cand
toate activitile principale legate de un obiectiv sunt realizate, acesta este atins i se ajunge la
rezultatele vizate.
WBS are, ns, i o serie de puncte slabe:

nu este suficient de detaliat

este, de cele mai multe ori, rezultatul muncii unei singure persoane
poate omite activiti importante (de exemplu legate de administrarea proiectului
ntlniri ale echipei de proiect, activiti legate de monitorizare, evaluare, raportare etc)
poate rmne la stadiul iniial la care s-a ajuns n faza de planificare, fr a mai cuprinde
modificrile ulterioare care pot aprea pe parcursul implementrii proiectului

22

Model WBS

SCOP

Obiectiv 1

Activitate 2.1

Obiectiv 2

Obiectiv 3

Activitate 2.2 Activitate 2.3

Subactivitate 2.2.1 Subactivitate 2.2.2 Subactivitate 2.2.3

Sarcina 2.2.3.1 Sarcina 2.2.3.2 Sarcina 2.2.3.3

Figura nr 3 Model Work Breakdown Structure

23

3.3.4 Rezultatele unui proiect

Rezultatele reprezint ceea ce obinem efectiv n urma derulrii unui proiect. Ele sunt direct
legate de obiective. De exemplu, dac unul dintre obiectivele proiectului este: Informarea a 200
de familii nevoiase cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o luna, rezultatul proiectului
va fi: 200 de familii nevoiae informate cu privire la....

3.3.5 Matricea cadru logic

Matricea cadru logic reprezint un instrument de planificare i management folosit n proiecte,
fiind solicitat mai ales de ctre finanatori i reprezentnd o parte component a cererii de
finanare prin intermediul creia un solicitant aplic pentru obinerea unor fonduri n vederea
implementrii unui proiect. Matricea cadru logic sintetizeaz ntr-un format standard:

ce ncearc s realizeze proiectul

cum i propune s fac asta
ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat
metodele prin care se poate msura evoluia proiectului
eventualele probleme care pot aprea

Matricea logic este principalul element de lucru care sintetizeaz aspectele eseniale din planul
proiectului cu ajutorul a 4 coloane i a 4 sau mai multe rnduri, dup cum se poate vedea din
modelul prezentat mai jos:
Indicatori de Surse i mijloace
Ipoteze
performan
de verificare
verificabili n
mod obiectiv
sunt Care sunt sursele
Care
sunt Care
indicatorii-cheie de
informare
obiectivele
relevani pentru pentru
aceti
generale
indicatori?
(scopul)
la obiectivele
care
va generale?
contribui
proiectul?
indicatori Care sunt sursele Care sunt factorii
Care
sunt Ce
informaii i condiiile care
arat n mod de
obiectivele
c existente sau care nu
specifice pe clar
intr
n
care
i
le obiectivele
pot fi culese? Care responsabilitatea
proiectului au sunt
propune
metodele Beneficiarului,
fost realizate? necesare
proiectul
pentru dar care sunt
pentru
a
obinerea acestor necesare pentru
contribui
la
realizarea
informaii?
obiectivele
acestor
generale?
obiective?
(condiii externe)
Intervenie
logic

Obiective
generale
(SCOP)

Obiective
specifice

Care
sunt
riscurile
care
trebuie luate n
considerare?

24

Care
sunt Care sunt sursele Ce
condiii
Rezultate Rezultatele
informare externe trebuie
preconizate sunt efectele indicatorii care de
avute
n arat dac i n pentru
aceti ndeplinite
vedere pentru ce
msur indicatori?
pentru a obine
atingerea
proiectul obine
rezultatele
obiectivelor
preconizate
rezultatele
conform
preconizate?
specifice.
planificrii?
Care
sunt
rezultatele
preconizate?
(enumerai-le)
Care sunt sursele Care
sunt
Care
sunt Mijloace:
Activiti
de informare cu condiiile
activitilece
cheie ce vor fi Care
sunt privire la derularea trebuie
derulate i n mijloacele
ndeplinite
proiectului?
ce ordine, n necesare
nainte
de
scopul
nceperea
pentru
Costuri
obinerii
proiectului?
implementarea
rezultatelor
acestor
Care sunt costurile
preconizate? activiti,
Ce
condiii,
de proiectului?
exemplu:
aflate n afara
personal,
(grupai
Cum sunt aceste controlului direct
activitile pe echipament,
costuri clasificate? al Beneficiarului,
instruire, studii, (detalierea
trebuie
rezultate)
bunuri, faciliti costurilor
n ndeplinite
operaionale
Bugetul proiectului) pentru
implementarea
etc.
activitilor
planificate?
Figura nr 4 Matricea cadru logic
Matricea cadru logic poate fi citit urmnd fie logica vertical, fie logica orizontal.
Logica vertical
Reprezint o modalitate de verificare a corectitudinii unui plan de proiect. Identific inteniile
proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia i specific situaiile
dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele) care pot influena ndeplinirea
obiectivelor. Formula dup care poate fi citit matricea este: dac atunci. De exemplu: dac
sunt realizate activitile...ajung la rezultate; dac ajung la aceste rezultate, atunci mi-am
ndeplinit obiectivul numrul...dac am ndeplinit obiectivele numerele....., atunci am atins scopul
propus.
Logica orizontal
Definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor i a
mijloacelor prin care se va realiza verificarea. Logica vertical asigur cadrul pentru
monitorizarea i evaluarea proiectului.

25

3.3.6 Planificarea resurselor umane

Echipa de proiect si conlucrarea ei este crucial pentru succesul proiectului. Dedicarea,
expertiza i efortul echipei va decide probabil soarta proiectului. Este esenial ca ateptrile i
responsabilitile s fie discutate i definite n prealabil deoarece confuzia poate crea
nenelegeri serioase, conflicte interpersonale i probleme care pot ine pe loc proiectul, sau
chiar s l blocheze. Fiele de post, obligaiile contractuale i metodele controlului calitii sunt
importante nu numai n lumea afacerilor!
Managerul proiectului este cel dinti dintre egali n a delega functii i roluri n cadrul echipei.
Totdeauna este important s se defineasc modul n care va circula informaia: chiar i un
instrument banal cum ar fi o circular prin e-mail poate determina probleme dac nu este bine
stabilit cine, cnd, ce i cum.
Dei resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, etc.), cea mai important
resurs a unui proiect este cea uman. Asupra ei ne vom concentra n cele ce urmeaz.
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari civa pai:
1. descrie activitile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului;
2. transform activitile n sarcini de realizat i competene necesare;
3. transform sarcinile n responsabiliti;
4. pe baza responsabilitilor ce trebuie acoperite i a competentelor necesare realizeaz
fie de post pentru membrii echipei. Numrul de membri ai echipei va depinde de
varietatea sarcinilor i de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaiu, etc.).
5. selectarea membrilor echipei. Se poate face att din interior cat i din afara organizaiei
i include obligatoriu un interviu cu fiecare. Dei uneori membrii echipei sunt deja alei de
ctre organizaie, este important ca managerul de proiect sa nu aib numai
responsabilitatea realizrii proiectului, ci i autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru
aceasta.
3.3.7 Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect)
Bugetul ofera o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare n
implementarea planului de lucru. Bugetul joaca un rol important n ntregul proces de
management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme n faza de implementare
a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie s prevedem ce resurse va necesita proiectul,
cantitatea fiecarui articol de buget, data la care va fi necesar si ct va costa - incluznd efectele
inflaiei asupra preurilor. Este important s realizm un buget pe activiti pentru a urmri
cheltuielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost efectuate.
Etape n realizarea bugetului:
1. planific activitile proiectului
2. estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate
3. estimeaz posibilele surse de venit
4. reconciliaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri
5. realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor
6. gsete soluii pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi; dac deficitul temporar nu
poate fi suportat de organizaie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate
7. supune bugetul spre aprobare instituiei si, daca e cazul, finanatorului

26

8. stabilete proceduri de supraveghere permanenta n timpul implementrii a cheltuielilor

comparativ cu bugetul
Iat, mai jos, un exemplu de buget care a fost realizat pornindu-se de la estimarea resurselor
(umane, materiale) necesare pe fiecare activitate identificat (tabelul de la pag 18 identificarea
activitilor, planificarea resurselor etc. Reprezint baza pentru calcularea acestui buget)
Nr
crt

Categorie
cheltuieli

de

RESURSE UMANE
Manager de Proiect
Trezorier
Specialist
management
organizaional
Specialist
management
de
proiect
Specialist
managementul
resurselor umane
TRANSPORT
ECHIPAMENTE;
MATERIALE
Consumabile

Numr
uniti

Cost
Unitar
(RON)

Nr
perso
ane

Cost
Total
RON

71h

65h

65h

17

35

17

595

Alte contribuii

Contribuie
ANT*

595 RON

pix

20

top hrtie

15

cartu
imprimant
marker
(carioca)
hrtie flipchart
Flipchart
Laptop
Videoproiector
ALTE CHELTUIELI
(specifice
proiectului)
Mancare
Cazarea
participanilor

120

ALTE
SERVICII
(tel/fax,
electricitate)
CHELTUIELI
DE
REGIE
(costuri
administrative)
TOTAL

Contri
buie
org.

60

60 RON

45

45 RON

120

120 RON

18

18 RON

50
1
24h
24h

3
0
0
0

150
0
0
0

150 RON
0
0
0

17x6
17
(persoan
e)x2
(nopti)

15 RON
15

17

17
17

1530
510

0
510
RON

1530 RON
0

100

100
RON

610
RON

2518 RON

TOTAL PROIECT
3128 RON

27

Exist multe cazuri n care costurile planificate sunt depite n momentul n care proiectul
ncepe s fie implementat.
Iat mai jos cteva dintre cauzele care pot determina ajungerea n aceast situaie:

bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist (este
adevrat c aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca atare;
nu este recomandabil adoptarea sa din moment ce un proiect trebuie aprobat i
derulat);
ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial,
modificrile operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n costuri
suplimentare;
riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului,
atenuarea impactului se realizeaz cu costuri suplimentare.

inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte
pentru cheltuieli neprevzute. Asigurai-v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul
de vedere al finanatorului i ncercai s meninei valoarea acestei sume la un nivel ct mai
sczut.
Atenie!
Luai n calcul i plata impozitelor, TVA-ul i alte taxe care, n majoritatea cazurilor nu sunt
eligibile.
3.4

Implementarea proiectului

Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a celor planificate.

Cele mai mari provocri ale managementului proiectului, n faza de implementare, sunt:
Respectarea obiectivelor proiectului;
Coordonarea i organizarea;
Luarea deciziilor;
Monitorizarea i evaluarea;
Meninerea contactelor cu partenerii;
Delegarea responsabilitilor;
Formarea echipei, managementul resurselor umane i
Orice altceva care poate interveni...
Monitorizarea acestor sarcini necesit abiliti i dedicare. Dei se spune c numai nebunii
controleaz lucrurile n ordine, geniul se descurc i n haos, n realitate a ine lucrurile n
ordine necesit tot atta talent, mai ales atunci cnd sunt implicai oameni i trebuie mprtite
informaii. Prin urmare controlul desfurrii activitilor proiectului, controlul timpului i controlul
resurselor umane sunt eseniale n aceast faz.
3.5 Controlul proiectului
Nu exista proiect care s se realizeze exact conform planificrii aa cum nu exista meteorolog
care s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea planificrii
cuprinde n ea potenialul unor evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului
urmrete observarea oricror abateri de la planificare, investigheaz cauzele, apreciaz
consecinele i introduce corecturile necesare.

28

Principalele cauze ale nerespectarii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri
necontrolate care ntarzie implementarea sau deoarece efectele schimbrilor necesare aduse
proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Prin
dublarea planificrii cu planuri alternative i de contingen (de contracare a principalelor
probleme ce pot apare), monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente
nesigure i asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte
privind progresul proiectului distribuite la toi membrii, intlniri regulate, etc.).
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele
de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i flexibil la schimbri, mai
degrab dect superficial i rigida, nsoita de planuri de rezerv i selectarea unei fore de
munc flexibile.
lata cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva:
1. Membrii ai echipei care muncesc prea mult peste programul iniial agreat sau care nu mai
ajung s-i termine treburile. Aceasta poate fi fie o problem de planificare (nu au fost bine
alese responsabilitile, numrul de ore de munca sau ocupantul postului), fie de control
(monitorizarea respectrii fiselor de post pentru fiecare membru i evaluarea performanei
lor).
2. Membrii ai echipei care mai au i alta munc. Pentru acetia este important planificarea n
timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru,
respectarea cat mai mult posibil a planificrii n timp a activitilor i monitorizarea
permanent a proiectului pentru a putea prevedea ct mai din timp schimbrile, lasandu-le
suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaii pe care le au. Aceleai
recomandri se aplic i n cazul cnd avei nevoie de un anume expert pentru o parte a
proiectului care are disponibilitate limitat.
3. Membrii care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un bun sistem de comunicare
n cadrul echipei cresc ansele ca acetia s-i anune n timp util plecarea i deci vei avea
mai mult timp pentru a le gsi un nlocuitor.
4. Persoane care devin busc indisponibile (boal, probleme personale). Poate fi evitat prin
alegerea unei echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de contingen pentru asemenea
cazuri.
Atenie!
n cursul implementrii, poate apare ideea realizrii unor schimbri care par s duc la
creterea performanei proiectului. nainte de a realiza schimbarea, revenii la problema, scopul
i obiectivele iniiale pentru a v asigura dac schimbarea este ntr-adevr benefic. Uneori,
asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul iniial.

3.5.1 Controlul timpului

Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de imlementare ce in
de timp se manifest prin:
-

nerespectarea termenelor pentru aciuni

prea multe sarcini aproape gata
prea multe aciuni prioritare pe list
numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei
utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevzutul.
Aceasta sugereaz c un frumos plan pe hrtie a fost dat peste cap de cruda realitate...Este
incontestabil c neprevazutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de fcut. Ceea ce

29

se poate face este s gndim cum minimalizm efectele pe care ceva neprevzut le are asupra
proiectului nostru. Documentarea detaliat, analiza minuioas i realizarea unei planificri
flexibile la schimbri reduce parial riscurile.
Dar, odat nceput proiectul, modul cum reacionm la schimbari devine esenial. Principalele
cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbari necontrolate care
ntrzie implementarea sau pentru c efectele schimbrilor necesare aduse proiectului sunt
subestimate.
Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz n creterea costurilor
sau reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
-

monitorizare minuioas i evaluare

acionnd la timpul potrivit
negociere, cnd e cazul
acordarea de suficient libertate de aciune managerului de proiect
sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei

Dar cum reducem riscul nerespectarii programrii iniiale? Prin dublarea planificrii cu planuri
alternative i de rezerv (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea
cu atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure i asigurarea unui bun sistem de
comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite tuturor
membrilor, ntlniri regulate etc.).
3.5.2 Controlul resurselor umane
De cte ori auzi X nu a putut veni cnd am avut nevoie, Z s-a mbolnvit i n-am mai putut
face nimic, am ajuns s pierd timpul rezolvnd sarcinile altora, n-am reuit s realizm mare
lucru, dar s-a muncit foarte mult.
Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele
de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndita i flexibila la schimbri, mai
degrab dect superficial i rigid, nsoit de planuri de rezerv i selectarea unei fore de
munc flexibile.
Iat cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva:
1. Membri echipei de proiect care muncesc prea mult peste programul iniial agreat
sau care nu mai ajung s-i termine treburile. Aceasta poate fi fie o problema de
planificare (nu au fost bine alese responsabilitile, numrul de ore de munc sau
ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectrii fielor de post pentru
fiecare membru i evaluarea performanei lor).
2. Membri echipei de proiect care mai au i alt muca. Pentru acetia este
important planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de
acord privind programul lor de lucru, respectarea ct mai mult posibil a planificrii
n timp a activitilor i monitorizarea permanent a proiectului pentru a putea
prevedea ct mai din timp schimbrile, lasndu-le suficient timp pentru
reconsiderarea programului cu celelalte obligaii pe care le au. Aceleai
recomandri se aplic i n cazul n care avei nevoie de un anume expert pentru
o parte a proiectului care are disponibilitate limitat.
3. Membri echipei de proiect care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un
bun sistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetia s-i
anune n timp util plecarea i deci vei avea mai mult timp pentru a le gsi un
nlocuitor

30

4. Persoane care devin brusc indisponibile (boal, probleme personale). Poate fi

evitat prin alegerea unei echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de contingen
pentru asemenea cazuri

3.5.3 Controlul costurilor

Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore ale
managementului de proiect.
Aceasta presupune trei cerine de baza:
1. bugetul iniial a fost bine gndit. nc o dat planificarea riguroas este esenial. Un
buget prost ntocmit este un slab instrument de control
2. bugetul este n continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului va
permite s inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea i controla fluxul banilor i
s luai la timp msuri pentru a evita depirea bugetului. Monitorizarea presupune
existena unui sistem clar de raportare financiar
3. Nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine
clarificate pentru toi membrii echipei. Si dac, n ciuda acestora, proiectul intr ntr-o
criz financiar? Avei de ales ntre mai multe alternative:
- suplimentarea surselor de finanare pentru proiect - de exemplu, acelai proiect poate fi
depus spre finanare la un alt finanator. Atenie! Se poate solicita finanare numai pentru
a acoperi acele costuri / cheltuieli care nu sunt deja acoperite din finanarea anetrioara.
Niciun finanator nu va fi de acord sa finaneze cheltuieli deja finanate!
- nerealizarea n intregime a obiectivelor
- nerespecatrea calitii
- nerespectarea planificrii n timp
- oprirea proiectului
n condiiile n care exist un contract de finanare pentru un proiect care ajuns la un anumit
moment din ciclul su de via nu mai poate atinge toate obiectivele propuse, este obligatorie
consultarea cu finanatorul i obinerea acceptului acestuia n vederea modificrii contractului
iniial. Fr acceptul finanatorului nu se poate continua! Acesta deine controlul asupra
fondurilor alocate proiectului i le vireaz ctre echipa de proiect n mai multe trane cernd de
la aceasta n permanen dovezi clare n sensul desfurrii proiectului conform planificrii.
Se poate ajunge n situaia n care, dac nu este respectat propunerea de proiect (cererea de
finanare), finanatorul s decid retragerea sprijinului financiar i, mai mult, s solicite
rambursarea sumelor alocate deja.
n cazul n care se decide chiar oprirea proiectului, decisiv in luarea unei decizii va fi de obicei
politica sau prestigiul organizatiei, mai degraba decat implicatiile financiare.
Atenie!
n cursul implementrii, poate aprea ideea realizrii unor schimbari care par s duc la
creterea performanei proiectului. nainte de a realiza schimbarea, revenii la problem, scopul
i obiectivele iniiale pentru a v asigura dac schimbarea este, ntr-adevar benefic. Uneori
asemenea idei geniale pot deturna proiectul de la scopul iniial. De asemenea, n proiectele cu
finaare din afara organizaiei este nevoie ca orice modificare s fie adus la cunotina
finanatorului nainte de implementarea sa. Acordul acestuia este obligatoriu. Modificarea va fi
cuprins ntr-un act adiional lacontractul de finanare.

31

3.6 Monitorizarea
Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informaiilor cu privire la
activitile proiectului. Monitorizarea ne ajuta s efectum o verificare regulat a ceea ce facem
n mod curent; informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Dac nu
colectm datele pe parcursul desfurrii proiectului cum vom aprecia la sfrit dac este bine
sau nu ce anume am fcut? Dac nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii s ne amintim
sau s inventm date i atunci corectitudinea i transparena vor avea de suferit.
Ce monitorizm?
resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale, de timp
activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative pentru fiecare
din ele.
procesul de luare a deciziilor:
-ce decizii sunt luate
-cine este implicat n luarea deciziilor
-cine nu este implicat n luarea deciziilor
Etape ale monitorizrii:
colectarea permanent a informaiilor (ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl)
punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pn la un
moment dat
evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat
tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor
A monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl.

3.6.1 Colectarea datelor pentru monitorizare

Avem la dispozitie urmatoarele surse de informaii pentru monitorizare:

Statistici rspund la ntrebrile ct de mult? ci / cte?

Informaiile calitative rspund la ntrebrile ce am fcut? ce efecte a avut ceea ce am fcut?
Jurnalele rspund la ntrebrile cine a fcut? ce? i cnd?
Observaiile rspund la ntrebrile ce vd ? i ce aud?
Interviuri i chestionare
O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la membrii, clienii i
beneficiarii organizaiei. n mod ideal, aceasta se face rugnd persoanele respective s
completeze un chestionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu.
Intrebrile pot fi deschise sau nchise. Prin intrebri nchise, numrul variantelor de rspuns
posibile este stabilit de ctre cel care intervieveaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai
mult informaie, dar rspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat.O monitorizare buna implic,
adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise, ct i a celor deschise.

32

Trecerea n revist a datelor obinute

Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor. Pasul urmator l
reprezint coroborarea informaiilor obinute i a datelor i exprimarea lor ntr-o form ce poate fi
de folos celui care le folosete.
Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost derulate
sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost folosite.
3.7

ncheierea i evaluarea

La terminarea proiectului e momentul s rspundem la intrebarea: A fost sau nu acesta un

succes? Nu este suficient c suntem toi mulumii (sau bucuroi c s-a terminat!), e nevoie de o
apreciere obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta se realizeaz prin evaluare.
Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i
la nivelul de performan dorit.
Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente. Evaluarea reprezint emiterea de
judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.
Ce evalum?
Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activiti
desfurate, rezultate obinute, impactul realizat) i trebuie s rspund la urmtoarele
ntrebri:
n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu?
n ce msur activitile au fost ndeplinite?
n ce msur munca a fost bine fcut?
n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient?
Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul?
Ce ai nvat pe parcursul proiectului?
Cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare?
Planul de evaluare trebuie s cuprinda informaii despre modul n care vor fi culese informaiile
privind progresul proiectului (monitorizarea) i felul n care se va aprecia msura n care au fost
atinse obiectivele i rezultatele preconizate.
Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit existena unei etape intermediare, monitorizarea,
i presupune stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan.
Atenie!
1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de fcut n mod efectiv
atunci cnd proiectul nu are foarte bine clarificate i formulate obiectivele.
2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare a proiectului (de
ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, de
ctre cine, cum, cnd, ce resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi folosite rezultatele),
i ea trebuie inclus att n planificarea activitilor ct i n buget.
Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii i indicatori de
performan.

33

Criteriile
Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanei activitii pe
care o evalum. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul monitorizrii, n
vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare.
Indicatorii
Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei
prin prisma criteriilor stabilite. In funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei,
indicatorii pot fi:
cantitativi
Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei mai uor de msurat. De
exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o
anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
financiari
Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci i cele
indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc.
calitativi
Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct e bun este produsul sau serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
de proces
Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat
n luarea deciziilor i cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesai, etc.)
de impact
Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiile obinute.
Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung.
Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat n mod direct
de rezultatele ce se msoar prin acesta.
3.8 Raportarea
Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final pe care managerii proiectului l inainteaz
finanatorilor proiectului. Raportul are dou pari: raportul narativ i cel financiar.
Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul.
Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra elementelor care ar putea
interesa actorii externi organizaiei, cum ar fi de pild finanatorii.
Raportul financiar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate
cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar s se
coreleze i s se potriveasc cu raportul narativ.
Raportul de evaluare trebuie s cuprind:
1. obiectivele avute n vedere;
2. o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
3. ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate;
4. ce demonstreaz informaiile colectate;

34

5. cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;

6. daca au fost atinse obiectivele fixate la nceput;
7. ce alte rezultate au fost atinse;
8. ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului i ce
anume i propune instituia sa ntreprind n legtur cu ele;
9. ce recomandri se fac pentru viitor?
3.8.1 nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia
n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:
obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;
ntocmete i nainteaz rapoartele finale;
informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;
se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale
pentru proiect);
ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi
responsabiliti n organizaia respectiv;
realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
evideniaz performanele;
anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;
subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.
Imediat dup ncheierea unui proiect sau chiar din fazele terminale ale acestuia poate ncepe
prima faz din ciclul de via al unui alt proiect. Mai ales n cazul organizaiilor care funcioneaz
pe baz de proiecte este absolut obligatoriu s aib o continuitate a proiectelor i s se asigure
de existena surselor de finanare pentru noi proiecte chiar nainte de ncheierea celor existente.
Criteriile de succes/indicatorii de performan pentru orice proiect sunt, simultan, urmtoarele:

respect obiectivele cheie asumate iniial;

este finalizat la timp;
este finalizat respectnd limitele bugetului;
este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate;
este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial;
este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor,
produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de
finanator.

3.9 Greeli frecvente in managementul de proiect

Presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil
pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru
reuita proiectului!!!
1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai
putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre urmtoarele
raionamente:
a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul
cu planificarea?

35

b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie
avem de planificare?
2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea ce privete
proiectele!
3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial!
4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz, cea a
nchiderii proiectului.
3.10 Asigurarea calitii proiectului
Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i
realizate
n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate
activitile
incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a
calitii.
Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu
este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul organizaiei din care face
parte
(asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare
extern a calitii).
3.10.1 Controlul calitii proiectului
Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrii
conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea cilor de
eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate
se refer att la performanele produsului, serviciului ct i la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte
echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de
control statistic al calitii, s fie capabil s utilizeze noiuni ca:
Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea
detectrii erorilor de ctre client).
Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau
variabile de
referin (rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate).
Evenimente aleatorii (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale
ale proceselor proiectului).
Tolerane (intervale limit de conformitate).

36

Capitolul 4 Echipa proiectului

Niciun proiect nu ar putea fi realizat fr echipa de proiect! Cel care coordoneaz echipa este
managerul de proiect.
4.1 Managerul de proiect
Managerul de proiect este cel care:
- indic direcia, perspectiva, orientarea strategic, armonizeaz obiectivele proiectului cu
obiectivele organizaiei n ansamblu;
-

trebuie
s
realizeze
echilibrul
buget timp calitate domeniu;

se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect
(managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate
imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere managerial)

trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i:

beneficiarii direci/clieni;
grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia;
organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse
componente ale proiectului;
ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul;
cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de
aceasta.

ntre

cei

patru

factori

constrngtori:

Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute organizeaz concursul
n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz nou domenii de
expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n
componena managementului de proiect:

managementul armonizrii activitilor componente;

managementul ariei de cuprindere a proiectului;
managementul timpului;
managementul costului;
managementul calitii;
managementul resurselor umane;
managementul comunicrii;
managementul riscului;
managementul achiziiilor.

Managerul de proiect este persoana care trebuie s cunoasc n detaliu proiectul, s i

cunoasc echipa i s cunoasc foarte bine resursele de care dispune n fiecare etap.
NU este, ns, cel care trebuie s le fac pe toate. Tocmai de aceea n cadrul unei echipe de
proiect foarte important este delegarea sarcinilor i evitarea supraalocrii resurselor umane.
4.2 Succesul muncii in echipa de proiect
Legat de echipa de proiect, unul din factorii care determin succesul proiectului este coeziunea
echipei i satisfacia membrilor ei.

37

Avnd n vedere c o echip de proiect poate fi alctuit din membri aceleiai organizaii, dar i
din persoane care nu au nimic de-a face cu aceasta, specialiti, experi sau membri ai altor
organizaii partenere n proiect, de aceeai naionalitate sau de naionaliti diferite, este foarte
important o bun cunoatere a membrilor echipei pentru a evita situaii n care acetia nu se
implic, nu realizeaz sarcinile atribuite ceea ce, n ansamblu, afecteaz derularea ntregului
proiect.
Iat, mai jos, cteva exemple de obstacole care pot interveni n calea performanei echipei de
proiect:
Valorile culturale (naionalitate, educaie,zon geografic...)
Abordrile individuale (individualism vs. colectivism...)
Stiluri diferite (pattern-uri de comportament,valori, perspective diferite....)
Politica (atitudinea n general fa de idei, proiecte...)
Lipsa direciilor strategice (cultura corporativ...)
Lipsa unor obiective clare pentru performan
(incertitudine....)
Lipsa trainingului (cunotine, aptitudini insuficiente specifice sau comunicaionale...)
Pentru a evita situaii neplcute este extrem de important s existe o comunicare ct mai bun
ntre managerul de proiect i fiecare membru al echipei ct i ntre toi membrii echipei. n
vederea asigurrii unei comunicri eficiente trebuie avute n vedere urmtoarele elemente:

formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral;

transmiterea rapid i nedeformat a mesajului
asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii
utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor
simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicare
asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi
utilizat n orice situaie

Este important ca fiecare membru al echipei de proiect s i cunoasc foarte bine sarcinile i
atribuiile, ce, cum i cnd trebuie s fac, fa de cine raporteaz, cine l poate nlocui n
condiii de for major (de exemplu boal) astfel nct derularea proiectului s nu fie afectat.
De asemenea, este foarte important s tie ce NU trebuie s fac, tocmai pentru a evita situaia
neplacut n care doi membri ai echipei se concentreaz pe aceeai sarcin n condiiile n care
unul singur o putea realiza. O asemenea situaie nu duce dect la costuri suplimentare: este
consumat mai mult timp, sunt alocate dou resurse pentru aceeai sarcin fiind, astfel, cheltuii
mai muli bani (ambii membri ai echipei de proiect ar fi pltii pentru acelai lucru).
Practic toate aceste elemente se regsesc in fia postului. Acesta este folosit i n cazul
membrilor unei echipe de proiect, proiectul n sine putnd fi considerat o organizaie temporar.
Dei n proiect pot participa chiar membrii ai aceleiai organizaii care i cunosc clar atribuiile la
nivel de organizaie, este necesar realizarea unei fie a postului pentru proiect tocmai pentru
c foarte multe, sau chiar toate, atribuiile din cadrul proiectului nu se suprapun cu cele din
cadrul organizaiei. Mai mult, o asemenea fi a postului este necesara n momentul n care
echipa de proiect este alctuit din persoane care provin din mai multe organizaii.
Fia postului arat:
- titlul postului (de exemplu: manager de proiect, asistent manager proiect, responsabil
financiar, specialist IT, responsabil comunicare etc)

38

cine se subordoneaz fa de cine, relaiile de lucru (de exemplu: asistentul manager

rspunde direct de managerul de proiect sau specialistul n IT rspunde direct
responsabilului cu comunicarea etc)
cine coordoneaz un set de activiti (pachet de lucru) (de exemplu: responsabilul cu
comunicarea coordoneaz campania de promovare a proiectului)
ce responsabiliti are persoana respectiv (de exemplu: responsabilul cu comunicarea:
coordoneaz toate activitile de comunicare, coordoneaz membrii din echipa de
proiect implicai n activitile de comunicare, pstreaz legtura cu tipografia, valideaz
variantele de site, de brouri etc, realizeaz rapoarte legate de activitile de comunicare
i le prezint managerului de proiect etc)
n ce condiii de munc va trebui s lucreze (de exemplu: responsabilul cu comunicarea
va avea la dispoziie un laptop, telefon, va lucra ntr-un birou personal etc)

Avnd n vedere toate cele menionate mai sus este bine de avut n vedere i crearea unei
organigrame a echipei de proiect. Organigrama arat ca o hart a proiectului, indicnd titul
fiecrui post, cine se subordoneaz cui, care sunt diviziunile proiectului i responsabilii de
acestea, precum i modul n care se comunic.

39

Capitolul 5 Managementul riscului

Managementul riscului seamn cu un control medical
Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat sau c
un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este imposibil s
anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de risc. Cu toate acestea,
se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct:

proiectul dureaz mai mult;

intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai
extins;
experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei
este mai restrns;
metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului
este mai nou i mai puin cunoscut.

Riscul reprezint o msur a cantitii de incertitudine, incertitudinea fiind definit ca absena

informaiilor, cunotinelor sau nelegerii referitor la rezultatul unei aciuni, decizii sau unui
eveniment. Riscul mai poate fi definit ca un eveniment nedorit, neprevzut care are anse s
apar pe parcursul derulrii proiectului dar care nu este planificat.
Managementul riscurilor reprezint unul dintre domeniile cele mai importante
managementului proiectelor, presupunnd identificarea i gestionarea riscurilor.

ale

5.1 Etape n gestionarea riscurilor:

fixarea/descrierea contextului;
identificarea riscurilor;
evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor;
elaborarea planului de management al riscului;
adjudecarea i implementarea planului de management al riscului;
monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial.

Eliminarea complet a riscului reprezint o utopie !

Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a spune c
este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie s precead
declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c riscul este
inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime.
Managementul performant al riscului sporete ansele ca proiectul s constituie un succes, n
ciuda incertitudinilor care exist n mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
acceptarea riscurilor;
evitarea riscurilor;

40

monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile

imprevizibile;
transferul riscurilor;
reducerea sistematic a riscurilor.

5.2 Riscul redefinit n termeni de oportunitate

Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deosebire de
abordrile tradiionale axate cu preponderen pe aciuni de contracarare , cele moderne se
focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd tranziia de la a
reaciona, a contracara la a aciona, a ntmpina. n plus, astfel de analize subliniaz
urmtorul aspect: riscul nu reprezint un lucru n totalitate negativ, reunete att aspecte
pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu se refer att de mult la evenimente cu
impact potenial negativ, ct la consecinele incertitudinii i la schimbrile/devierile care pot
interveni de la ceea ce a fost iniial planificat.
Riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar
eecul face deseori parte din procesul de nvare

Tabelul de mai sus reprezint o modalitate de listare a riscurilor identificate.

Impactul se refer la acele elemente care afecteaz costurile, programul sau domeniul de
aciune al proiectului. Impactul se poate manifesta la nivelul efortului necesar, costului legat de
resursele umane din cadrul proiectului, durata proiectului, echipamente necesare,
disponibilitatea echipamentelor etc.
Cu alte cuvinte, impactul se refer la cat de mult afecteaz apariia unui eveniment neprevazut
(risc) derularea proiectului.
n funcie de impact, riscurile sunt mprite n dou categorii: cele care au un impact major i
cele care au un impact mai mic. O alt clasificare din punctul de vedere al impactului mparte
riscurile n riscuri cu impact mare, mic i redus.
Probabilitatea se refer la ansele de apariie a unui risc. Riscurile au o probabilitate de
apariie cuprins ntre 0 i 100%, astfel, n vederea evalurii unui risc probabilitatea are o
importan foarte mare. Orice eveniment riscant care are o probabilitate zero nu poate s apar
i nu trebuie luat n considerare ca risc. Un eveniment riscant cu probabilitate 100% nu este un
risc. Este ceva ce va aprea cu siguran i care trebuie inclus n planificarea proiectului.
Corelate cele dou elemente reprezint punctul de plecare n elaborarea unei strategii de
rspuns la risc. Astfel, daca de exemplu ai identificat un risc cu impact mare dar cu probabilitate
mic de apariie (de exemplu calamiti naturale n zona de implementare a proiectului), cel mai
adesea vei alege s l acceptai i, eventual, s pregtii o variant de rezerv pentru locaie.
Dac identificai un risc cu probabilitate mare de apariie dar cu impact redus (de exemplu
racete un membru al echipei de proiect i trebuie s lipseasc trei zile) alegerea se va
ndrepta, de asemenea, n sensul acceptrii.

41

n cazul n care identificai un risc cu probabilitate de apariie mare i impact mare trebuie s
avei n vedere gasirea unei soluii pentru rezolvarea situaiei sau chiar modificarea planului
astfel nct rezultatele pe care dorii s le atingei s nu fie afectate.
Identificarea riscurilor se face n faza de concepere / planificare a unui proiect, existnd chiar
finanatori care includ n cererea de finanare care trebuie completat n vederea accesrii
fondurilor existente un item special dedicat identificrii posibilelor riscuri i modalitilor de
rspuns la risc.
5.3 Modaliti de identificare a riscurilor
Exist mai multe modaliti de identificare a riscurilor:
Brainstorming n cadrul unei sesiuni de brainstorming particip ct mai multe persoane care
au legtur cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat s numeasc riscurile la care se gndesc n
legtur cu proiectul n acre sunt implicai. Este etapa n care nu se fac niciun fel de evaluri ale
elementelor enumerate, n care nu se discut nimic, ci doar se listeaz de ctre moderator pe o
cola de flipchart. Pe msur ce participanii vd ideile listate se vor gndi la alte idei; fiecare
idee noua va stimula alta din partea altcuiva, fiind, n final nirate multe idei legate de riscurile
posibile.
Tehnica Delphi este asemntoare cu brainstorming-ul diferena fiind c participanii nu se
cunosc, participanii la exerciiu fiind anonimi, ceea ce stimuleaz fluxul de idei. Procesul ncepe
cu un chestionar prezentat de ctre moderator, chestionar care solicit ideile participanilor cu
privire la riscurile legate de proiect. Rspunsurile participanilor sunt clasificate i lmurite de
ctre mediator. Lista clasificat i clarificat va circula printre participani pentru comentarii sau
adugiri. Participanii i pot schimba prerea, dar trebuie s motiveze acest lucru. Dup cteva
cicluri se obine consensul i se ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri.
Metoda bileelelor Crawford nu presupune un mediator la fel de puternic ca tehnicile
prezentate anterior, avantajul major fiind acela c poate duce la un numr mare de idei ntr-un
timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeai ntrebare de zece ori, fiecare participant trebuind
s treac pe bileele diferite rspunsuri diferite de fiecare dat. De exemplu se repet de zece
ori ntrebarea: Care credei c este cel mai mare risc pentru proiect?, fiecare participant va
avea la final zece rspunsuri diferite.
Analogii metoda este foarte simpl, putndu-se forma o analogie din leciile nvate i din
planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemntoare. Prin compararea a
dou sau mai multe proiecte, se pot obseva caracteristici asemntoare care vor face mai
uoar identificarea riscurilor n cadrul noului proiect.
Revizuirea documentaiei acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului care au
fost generate pn n momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea, revizuirea leciilor
nvate i a planurilor de management al riscurilor din proiecte anterioare, obligaiilor
contractuale, elementelor de referin pentru domeniul de aciune, program i buget,
disponibilitii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum i a listelor de
presupuneri.
Discuii cu experi sunt solicitai experi sau persoane cu experien n tipul de proiecte vizat
sau n probleme deja ntlnite i rezolvate, discuiile cu acetia putnd fi de mare ajutor pentru a
evita rezolvarea acelorai probleme nc o dat.
Odata identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Avnd n vedere faptul c
managementul riscurilor se desfoar pe toat perioada de via a unui proiect, trebuie s

42

existe o modalitate de organizare i documentare a riscurilor, pe parcursul naintrii proiectului

putnd fi adugate informaii suplimentare cu privire la evenimentele riscante identificate.
n cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoan a crei sarcin este exclusiv legat de
managementul riscurilor sau aceast sarcin poate fi ndeplinit de un alt membru al echipei (de
cele mai multe ori chiar managerul de proiect).
Avnd n vedere c este vorba despre evenimente neprevzute acestea vor consuma resurse
(timp, bani etc). Tocmai de aceea n momentul n care este conceput bugetul trebuie s se
aloce sume de bani care s acopere asemenea situaii. n majoritatea bugetelor, finanatorii au
alocat un item special cheltuielilor neprevzute, care includ tocmai asemenea evenimente.

43

Capitolul 6 Programe de finanare

6.1 Ce este finantarea?
Finantarea reprezinta sprijinul financiar acordat de o institutie sau organizatie (organism
finantator) unei alte institutii sau organizatii in vederea derularii unui proiect care corespunde
uneia sau mai multor prioritati ale organismului finantator.
Ce este un grant?
Grantul reprezinta contributia financiara la realizarea unui proiect care ii este oferita
solicitantului fara obligatia rambursarii ulterioare.
Chiar daca grantul reprezinta finantare nerambursabila, acest lucru nu inseamna neaparat ca
acopera in procent de 100% cheltuielile presupuse de proiect! In multe cazuri organismul
finantator cere o contributie din partea solicitantului care poate varia in functie de programul de
finantare. Solicitantul trebuie sa demonstreze ca detine suma respectiva.
De asemenea, exista finantatori care finanteaza numai o serie de costuri (denumite costuri
eligibile si care sunt mentionate in apelul la candidatura, in Ghidul solicitantului sau chiar in
partea de buget din formularul de cerere). Important este de mentionat si faptul ca solicitantul
organizatia care primeste finantarea poate acoperi partea sa de contributie (in procent variabil in
functie de program, dupa cum am mentionat anterior) inclusiv prin ceea ce se numeste
contributie in natura in kind contribution.
Altfel spus, poate participa in cadrul proiectului, de exemplu, cu o sala pe care o detine,
necesara pentru derularea unui curs de formare, si pentru care nu este necesar sa plateasca o
chirie, dar pentru care sunt calculate aceste costuri (costuri care in alte conditii ar fi trebuit
acoperite!).
De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri?
Finantarile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfasurarii unor activitati - importante pentru
anumite segmente ale societatii sau pentru dezvoltarea de ansamblu. Pentru a primi finantare
aceste actiuni trebuie sa fie in acord cu obiectivele, interesele si misiunea organismului
finantator.
Un alt motiv pentru care se acorda finantari este promovarea imaginii organismului finantator,
celor care ajung s beneficieze de finanri li se solicit, astfel, s menioneze n toate
documentele legate de proiect sprijinul primit.
Ce doresc finantatorii?
Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale economice, sociale, culturale prin
sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau
persoane.
Pentru a se asigura ca activitatile finantate de ei se pliaza perfect pe interesele si misiunea lor,
organismele finantatoare stabilesc un set de reguli care trebuiesc urmate pentru a fi obtinuta
finantarea.
Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora trebuie foarte bine
cunoscute de catre solicitantul de finantare, orice neconformitate putand duce la pierderea
finantarii.

44

In multe cazuri putem vorbi despre finantarile acordate prin diferite programe ca despre
adevarate campanii de relatii publice pe care le deruleaza organismele finantatoare. Cel mai
bun exemplu este cel al Uniunii Europene.
Exista un <Ghid de identitate vizuala> care trebuie studiat cu atentie si respectat cu strictete
de organizatiile sau institutiile care primesc finantari din fonduri europene. In acest ghid, care
este disponibil on-line si poate fi descarcat odata cu documentele necesare in momentul in care
se completeaza o cerere de finantare, este clar specificat faptul ca :proiectele finantate de
Uniunea Europeana au obligatia de a asigura, in primul rind o buna vizibilitate a faptului ca
finantarea este asigurata de catre Uniunea Europeana [...]; imaginea Uniunii Europene va fi
promovata cu prioritate.
Iata cum, Uniunea Europeana acorda o foarte mare importanta imaginii sale si nu rateaza nicio
ocazie, de la un simplu sticker (care, foarte ingenios, anunta la intrarea intr-un Internet Caff:
aici se bate la tastele Uniunii Europene!), banner sau carti de vizita pe care staff-ul direct
implicat intr-un proiect cu finantare europeana este obligat sa le prezinte pina la placile pentru
amplasare permanenta obligatorii (lucru enuntat in contractul incheiat la inceputul finantarii)
pentru proiecte de infrastructura sau pentru institutii nou-infiintate si care anunta, in mod
evident, faptul ca finantarea pentru infiintarea respectivei institutii a fost asigurata de Uniunea
Europeana.
Cine sunt principalii finantatori?

Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt:

Uniunea Europeana,
Guvernul Romaniei prin diferite Ministere
Ministerele unor state straine prin intermediul ambasadelor la Bucuresti
Banci si institutii financiare internationale (de ex.: Banca Mondiala)
Fundatii sau alte organizatii internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia
"Soros")
Mari corporatii sau companii internaionale.

6.2 Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?

Etapa 1:
Finantatorul isi defineste obiectivele si ariile de interes, activitatile si beneficiarii potentiali pe
care este dispus sa ii finanteze din resursele sale. Acum este elaborata metodologia pe baza
careia se va desfasura intregul proces de finantare.
Etapa 2 :
Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare pe care il administreaza. Are loc
apelul la candidatura call-ul facut de catre organismul de finantare si insotit de punerea la
dispozitia tuturor celor interesati a unui ghid al solicitantului care cuprinde in mod obligatoriu
urmatoarele informatii:
obiectivele programului
bugetul programului
activitatile finantate si beneficiarii eligibili
conditiile pe care trebuie sa le respecte cei interesati
termenele de depunere a proiectelor
valoarea maxima a finantarii nerambursabile
grila de evaluare (aceasta va fi folosita dupa depunerea proiectelor pentru evaluarea
acestora)
informatii legate de conditiile in care va fi incheiat contractul de finantare
modelul contractului de finantare
diferite anexe....

45

De cele mai multe ori organismul finantator pune la dispozitia beneficiarilor o cerere de
finantare, de regula sub forma unui formular standardizat precum si alte documente auxiliare
(modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile
de natura diurnelor etc.)
Solicitantii trebuie sa depuna proiectele pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in
conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului, abaterile ducand la respingerea
proiectului.
Etapa 3:
In aceasta etapa are loc pregatirea proiectului ce va fi depus spre finantare (informare cu privire
la conditiile de eligibilitate, completarea formularului de cerere, respectarea TUTUROR
conditiilor impuse de finantator!).
In momentul in care acesta este finalizat, este depus la autoritatea finantatoare.
ATENTIE la respectarea termenului de depunere, orice minut de intarziere fata de ora prevazuta
determina neacceptarea proiectului.
Etapa 4:
La expirarea termenului pana la care se depun proiectele, o comisie desemnata de organismul
finantator incepe procesul de evaluare a proiectelor depuse.
Pe baza criteriilor stabilite si comunicate solicitantilor prin ghidul solicitantului proiectele sunt
evaluate si primesc un punctaj. Ele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul
obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai mari si care
solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul
de finantare respectiv.
Etapa 5:
Solicitantii desemnati castigatori semneaza cu autoritatea finantatoare un contract de finantare
prin care se detaliaza relatiile dintre finantator si beneficiar (solicitantul al carui proiect a fost
declarat castigator). Acest contract de finantare odata semnat este actul pe care se bazeaza
toate relatiile dintre cele doua parti semnatare.
In conditiile in care apar modificari dupa semnarea contractului (legate de buget, legate de
parteneri etc) acestea trebuiesc aduse la cunostinta finantatorului care trebuie sa isi dea acordul
asupra lor. In momentul in care acesta este de acord cu modificarile propuse de catre
beneficiar, ele sunt consemnate printr-un act aditional la contractul de finantare.
Etapa 6:
Din acest moment incepe implementarea efectiva a actiunilor pentru care s-a obtinut finantarea.
Acestea trebuie sa respecte intocmai planul prevazut prin proiect si mai ales termenele stabilite.
Faptul ca la acest moment contractul de finantare este deja semnat nu garanteaza beneficiarului
obtinerea banilor. In conditiile in care acesta nu isi respecta angajamentele asumate poate sa
piarda finantarea sau sa primeasca o suma mai mica decat cea stabilita.
Un astfel de caz poate apara in conditiile in care beneficiarul se abate de la planul initial si face
modificari in proiect fara sa consulte mai intai finantatorul.
Pe intreaga desfasurare a proiectului beneficiarul trebuie sa mentina permanent relatia cu
finantatorul si sa il tina pe acesta la curent cu evolutia proiectului.
6.3 Realizarea unui proiect propus spre finantare nerambursabila
Cum aleg un program de finantari?
Trebuie parcurse mai multe etape:

46

1. Stabiliti o lista de idei generale de proiect legate de activitatea organizatiei din acre facei parte
pentru
care
doriti
sa
solicitati
finantare.
Consultati sursele de informatii privitoare la programele de finantari nerambursabile aflate in
desfasurare sau in pregatire pentru lansare.
2. Analizati obiectivele si prioritatile diferitelor programe de finantare, criteriile de eligibilitate,
criteriile de evaluare a proiectelor; evitati sa interpretati nejustificat de favorabil aceste criterii,
pentru ca analiza comisiei de evaluare - singura care conteaza, in cele din urma - este neutra.
n general, criteriile de eligibilitate se refer la:
a. eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea
- tipul de organizaie organizaie nonprofit, organizaie nonguvernamental,
instituie public, autoritate public, companie public, firm cu capital mixt etc.;
- mrimea organizaiei (numr de angajai i cifr de afaceri/buget pe anul fiscal
n curs sau precedent);
- situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu
nregistreaz pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de finanare
solide).
b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem);
c. eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti de training, consultan,
servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare etc);
d. eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate, raporturile dintre
suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de personal, investiii n echipamente,
investiii n reabilitarea cldirilor etc);
e. eligibilitatea zonei;
f. criterii de eligibilitate specifice/eligibilitate tehnic (ex. calitatea instalaiilor tehnice existente,
numr minim de depozite, avize din partea autoritilor sanitare sau cele de protecie a
mediului).
Atenie!
n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea propriu-zis a propunerii, este util
trimiterea unei scurte scrisori de intenie care s prezinte, n linii mari, ideea de proiect, grupul
int vizat, soluia propus, impactul anticipat, experiena instituiei promotoare. Scrisoarea are
menirea de a evita situaiile n care solicitanii consum resurse importante pentru a redacta
propunerea, dar aceasta are din start anse minime de a fi aprobat: nu ntr n aria de interes a
finanatorului, instituia promotoare nu are suficient experien pentru a derula un eventual
proiect, nu prezint suficiente garanii cu privire la capacitatea tehnic de a derula proiectul. Nu
este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu de eligibilitate, ci, mai ales, de
nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit prioritate de finanator i domeniul de activitate
propriu.
3. Analizati tipurile de proiecte finantate anterior in cadrul programelor de finantare (atentie: de
multe ori, finantatorul modifica unele caracteristici ale licitatiei curente de proiecte fata de
licitatiile anterioare organizate in cadrul aceluiasi program de finantare).
4. Analizati conditiile financiare: suma minima si maxima care poate fi solicitata, nivelul si
structura contributiei cofinantarii care trebuie asigurata de solicitant.
5. Identificati termenul limita de depunere a proiectelor de finantare.
6. Utilizati adresele la care pot fi solicitate informatii suplimentare (de obicei, prin intermediul
email-ului sau fax-ului) pentru a clarifica nelamuririle care apar pe parcursul procesului de
realizare a proiectului de finantare.
7. Aveti permanent in vedere data limita de depunere a proiectelor.
ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul n care
trebuie prezentat, sunt:

47

Cine? (informaii despre instituia care depune proiectul i despre echipa care i va
asuma responsabilitatea pentru derulare);
Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului);
De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i specifice);
Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului);
Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului);
Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect).

Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur:

1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere
2. Datele generale despre instituia promotoare
3. Datele generale despre proiect
4. Rezumatul propunerii
5. Obiectivele generale / Scop
6. Obiectivele specifice
7. Justificarea propunerii
8. Planul de lucru/Activitile
9. Rezultatele preconizate descriere detaliat
10. Impactul
11. Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare
12. Metodele de diseminare
13. Evaluarea riscului
14. Parteneriatul
15. Bugetul
16. Managementul proiectului
17. Anexele
6.4 Recomandri privind propunerea n ansamblu

Nu facei greeli de ortografie sau de gramatic!

Nu facei greeli de tehnoredactare! Alocai suficient timp pentru a reciti propunerea
dup ce ai asamblat toate rubricile!
Utilizai diacriticele!
Folosii aceleai caractere i acelai corp de liter pe tot parcursul formularului!
Nu folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care ngreuneaz lectura.
Respectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea au fost precizate de finanator.
Atenie!
Acordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor care trebuie
depuse prin nscrierea lor n baze de date electronice. De obicei, dac limita de
spaiu precizat n acest caz este de 400 de caractere pentru o anumit rubric,
baza de date nu poate nmagazina mai mult de 400 de caractere, iar tot ceea ce
depete acest prag nu este pur i simplu nregistrat. Completai rubricile
formularului mai nti n format Word, utilizai contorul de cuvinte sau de
caractere, pentru a ti cnd trebuie s v oprii, la cte cuvinte trebuie s
renunai i de abia dup aceea trecei la completarea online a formularului.

Tot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate face doar online,
verificai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra formularului pentru a face
modificri sau dac, o dat completat o rubric online, acest lucru are un caracter
definitiv.

48

Verificai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propunerea
propriu-zis, anexele. Asigurai-v c tii care documente trebuie depuse n original i
care pot fi depuse n copie.
Completai toate rubricile formularului standard.
n cazul n care avei nelmuriri n legtur cu orice aspect legat de propunere (cine
semneaz, cte exemplare sunt solicitate, ce situaie financiar este exact avut n
vedere etc) dai un telefon la agenia de finanare. Nu sunai pentru a ntreba cum
trebuie s redactez rezumatul?, cu ce corp de liter trebuie s scriu, cu 12 sau cu 14?,
trebuie s folosesc Times New Roman sau Arial?, pe ce strad avei sediul?, cu ce
autobuz ajung la sediul dumneavoastr?.
Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine trebuie
s o semneze, unde trebuie s existe aceast semntur! Dac nu suntei sigur de ceva,
ntrebai nainte! Rezervai suficient timp pentru a obine semntura din partea
directorului/reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie de aceast
semntur i stabilii o ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei s obinei
semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile programate, s ias dintr-o
conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un alt ora pentru a v
semna propunerea.
Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma stimularea
dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii, nu l formulai pe cel de-al doilea
sub forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la competiiile de proiecte
europene.
Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncercai din
cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare.
Nu lsai frazele neterminate.
Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegrafic. Nu
utilizai exprimri de genul: concepere suport curs (pentru conceperea suportului de
curs), raportare finanator (n loc de raportare ctre finanator).
Nu pornii de la premisa c evaluatorul este specialistul numrul unu n problema vizat,
c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii pentru a nelege
la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn, c are la ndemn un
dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l deschid pentru a
putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple amnunte, c este att de pasionat
de procesul de evaluare nct nu mai este nevoie s i atragei i s i meninei atenia!
Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat deloc la
munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are, rugai-l s v
expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din propunere, care
sunt punctele forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v enervai dac impresiile sale
sunt negative, luai n seam sugestiile fcute.
Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O variant intermediar
este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare percutant, sau chiar o serie
ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au prut relevante (ntre timp v-ai
schimbat prerea i avei nevoie de documentul respectiv). Nu are rost s cutai
disperat prin calculator sau prin coul de gunoi sau, i mai ru, s ncercai s refacei
ceea ce ai conceput deja. n mod aproape sigur, activitile pe care le cutai vi se vor
prea geniale i vei avea impresia c nu le putei n nici un caz formula din nou.
Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de dinaintea termenului
limit sau, mai ru, n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de momente,
computerul se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s primii o scrisoare
de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai funcioneaz, nu
mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatic
s-au mbolnvit i a trebuit s rmn acas, se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval

49

de timp de cel puin o zi ntre momentul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de
depunere.
Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n format
electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date electronic. n
ultima zi de depunere, traficul pe Internet este considerabil mrit i este posibil chiar s
nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de Internet a ageniei de
finanare s-a blocat. Frecvent, agenia de finanare face precizarea c nu i asum nici o
responsabilitate pentru o astfel de situaie.
Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este vorba
despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea trebuie s
ajung efectiv la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei, dar nu v
bazai pe acest lucru; este frustrant s fi elaborat o propunere (aproape) perfect i s
nu o putei trimite din cauza unei mici neatenii.
Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat lumea
din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp. Propunerea este foarte
bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac v-ai creat la locul de munc o
imagine de persoan nervoas, agitat, cu reacii necontrolate, imaginea
dumneavoastr n faa colegilor are de suferit.
Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elaborai n
momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac propunerea este
redactat n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tuturor modificrilor,
revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat faptul c beneficiarii direci
ai proiectului vor fi n numr de 100, iar dou pagini dup aceea, numrul lor a crescut la
120 (din cauz c ai fcut o estimare ulterioar diferit), acest lucru nu poate crea dect
confuzie n mintea evaluatorului i proiecta impresia de neglijen. Lsai suficient timp
pentru a asambla diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unifica i armoniza, pentru
a identifica eventualele scpri.
Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu dosarul de
candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-l depune etc! Acestea sunt cteva motive
suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima zi! Accidente se pot ntmpla,
important este s fii pregtii pentru a le face fa.
Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candidatur n
piele, l predai ntr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie!
Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Este bine s evitai
situaia n care ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi n care putei depune
propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s avei elaborat o propunere
reuit i cu mari anse de succes, s aflai de la colegul din faa dumneavoastr c
trebuie s avei trei exemplare n loc de dou i, din cauza aceasta s plecai acas cu
respectivele exemplare.
Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare (varianta
final, semnat, cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri, documente sau
copii ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al acestei propuneri n format
electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta propus spre evaluare.

Ce se ntmpl, ns, dup ce propunerea a fost aprobat 1 ?

n legtur cu momentul de dup aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de

proiect convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun i una proast. Cu
care vrei s ncep? Angajaii rspund: Cu vestea bun. Vestea bun e c proiectul a fost
aprobat. i care e vestea proast?. Vestea proast e c acum trebuie s l i derulm.

50

6. 4 Relaia cu finanatorul

Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii

organizaiei/ la cunotina managementului superior.
n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n legtur
cu aprobarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate
de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile fiecrei pri. Este
bine ca, n ceea ce privete parteneriatul, s nu intervin nici o modificare fa de ceea
ce a fost declarat i stabilit n faza de redactare a propunerii. n cazul n care exist,
totui, modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i parteneri i dup
aceea aduse la cunotina finanatorului.
Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar. Sunt operate eventualele modificri
n ceea ce privete bugetul, activitile care vor fi finanate efectiv, aria de cuprindere a
proiectului (care poate fi restrns sau extins);
Este adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii (numrul tranelor, valoarea
fiecrei trane, condiii n care finanarea continu, respective nceteaz).
Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale;
Este aprobat componena echipei de proiect.
Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent cu
finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul finanatorului
i cel al beneficiarului.
Este stabilit calendarul raportrilor:
Specialitii n domeniu consider c aceast etap are o existen de sine
stttoare n viaa proiectului i o numete faza negocierii. n aceast etap,
managerul de proiect trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte-cheie:

S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator;

S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi
de propunere,
S urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la
ntocmirea/completarea contractului;
S pregteasc anexa care include detaliile/specificaiile tehnice ale
produselor finale;
S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol
bugetar la altul);
S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului
(momente i evenimente-cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al
proiectului).

Problemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt:

Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit interval

de timp, de obicei scurt);
Nemulumirea din partea partenerilor (acetia trebuie inui la curent n
legtur cu modul n care evolueaz negocierile);
Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate;
Angajamentele prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este
subevaluat
pentru
a
produce
o
impresie
bun
asupra
evaluatorului/finanatorului);
Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor.

51

Este deschis un cont special, n care s fie efectuate plile de la finanator ctre
beneficiar.
Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul, atribuiile
i responsabilitile membrilor echipei.
Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de asemenea,
informaii cu privire la forma n care a fost aprobat valoarea finanrii, activitile
aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor etc.
Managerul de proiect se asigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c acetia
au disponibilitatea i posibilitatea de a participa n proiect.
Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor desfura,
care este calendarul acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie le investeasc
pentru a realiza aceste activiti.
Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine lucreaz cu cine, cum i
cnd sunt raportate rezultatele, care dintre activiti sunt dependente de ncheierea
altora.
Se semneaz contractele cu fiecare membru al echipei. n contract, sunt incluse
informaii exacte cu privire la: activitile care trebuie depuse i rezultatele preconizate,
data de nceput i de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate
activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat.
Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat devine
planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se face prin
comparaia cu acest plan-int.
Sunt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia proiectului,
modalitile de raportare a ndeplinirii sarcinilor, programul ntlnirilor periodice.
Este lansat n mod oficial proiectul.
Atenie!
n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur,
invitai s participe la eveniment reprezentani din partea finanatorului.
Planul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie urmat
ndeaproape.
Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea propunerii,
aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n planul
proiectului. Orice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului, n
vederea obinerii acceptului acestuia. Exist situaii n care modificarea trebuie inclus n
contract. Acest lucru se face sub forma unui act adiional, semnat de beneficiar i de
finanator.
Atenie!
Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i momentul
derulrii proiectului, cu att este mai mare riscul care poate afecta proiectul.
Se face n permanen comparaie ntre planul iniial/proiectul int i modul de evoluie
n mediul real.
Se ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul solicitat de finanator.
Rapoartele sunt prezentate finanatorului la termenul stabilit prin contract.
Finanatorul efectueaz controale periodice (audit) pentru a examina diversele stadii ale
proiectului, modalitatea de nregistrare contabil, corectitudinea efecturii plilor,
respectarea tuturor clauzelor contractuale.
Sunt livrate produsele finale ale proiectului.
Rapoartele finale sunt ntocmite i naintate ctre finanator.
Finanatorul aprob rapoartele i i exprim acordul cu privire la nchidere proiectului.
Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii.
Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise.
Proiectul este declarat nchis.

52

Are loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului, a modului n care
proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei.
Sunt identificate alte surse de finanare astfel nct proiectul s aib durabilitate.
Membrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi.
Sunt avansate noi idei i sunt concepute noi proiecte.

6.5 Principali finanatori i programe de finanare:

6.5.1 UNIUNEA EUROPEAN
Este unul dintre principalele organisme finanatoare pentru Romania.
Uniunea European sprijin prin programe speciale statele candidate pe ntreg parcursul
procesului de aderare.
Odata ce aceasta este realizat, unul dintre principalele obiective ale UE devine
reducerea diferenelor dintre statele nou intrate i celelalte state membre, lucru realizat tot prin
oferirea de fonduri care sa finaneze proiecte de mbunataire i dezvoltare.
Pentru Romania, nainte de 1 ianuarie 2007, fondurile de pre-aderare venite din partea
UE au fost:
PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of Economy)
SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development)
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre- Accession)
Dintre acestea trei singurul care mai poate fi nca accesat este programul PHARE care
are ca obiectiv general sprijinirea instituiilor care lucreaz n domeniul ceteniei europene
active i promovarea aciunilor n acest domeniu.
Obiectivele specifice ale Programului sunt :
Promovarea i diseminarea valorilor i obiectivelor Uniunii Europene;
O legatur mai strns ntre ceteni, Uniune i instituiile acesteia; ncurajarea
cetenilor s interacioneze mai des cu instituiile comunitare;
Implicarea activ a cetenilor n reflecii i discuii legate de construcia Uniunii
Europene;
Intensificarea legturilor i schimburilor ntre cetenii din statele participante n program,
n special prin intermediul acordurilor de infraire a oraelor;
Stimularea iniiativelor organismelor implicate n promovarea unei cetenii active i
participative.
Dup 1 ianuarie 2007 ajutorul financiar oferit de UE Romniei este reprezentat de
Fondurile Structurale. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea
European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n
scopul realizrii coeziunii economice i sociale.
UE promoveaz o politica de coeziune economic i social care are 3 mari obiective
pentru perioada 2007-2013:
A.Convergena este un obiectiv finanat cu 80% din bugetul destinat fondurilor structurale i de
coeziune, care vizeaz regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care au un PIB /
locuitor mai mic dect 75% din media comunitar .
B. Competitivitatea regional i ocuparea forei de munc este al doilea obiectiv, finanat cu
15% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile care nu
sunt eligibile n cadrul obiectivului de convergen;
C. Cooperarea teritorial european este obiectivul finanat cu doar 5% din bugetul destinat
fondurilor structurale i de coeziune i se refer la cooperarea transnaional, cooperarea
transfrontalier i cea interregional.

53

Pentru 2007-2013 exist trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri structurale

respectiv:
Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), reglementat prin Regulamentul
nr. 1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European, care susine
dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local .
Fondul Social European (FSE), reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al
Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European.
Fondul de Coeziune, reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului
Uniunii Europene.
i dou Aciuni Complementare, respectiv:

Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR)

Fondul European pentru Pescuit (FEP)

Este important de reinut ca finanarea obinut prin intermediul fondurilor structurale nu

acoper dect maximum 85% din valoarea proiectului fiind necesare i alte surse de
finanare(publice sau private).
Exemple de domenii de activitate pentru care se pot obine finanri prin fonduri
structurale :
Cercetare i dezvoltare tehnologic
Inovare
Activiti turistice
Investiii n cultur
mbuntirea accesului la angajare
Prevenirea omajului
ntrirea resurselor umane
Mediul i reelele trans-europene de infrastructur de transport

6.5.2 BANCA MONDIAL

Programul de Granturi Mici (PGM) sprijin activitile care sunt legate de angajarea
civic prin acordarea de granturi mici care sunt administrate prin intermediul birourilor Bncii
Mondiale.
PGM sprijin acele activiti care permit cetenilor s adopte iniiative care s
influeneze obinerea rezultatelor n dezvoltare. Aceste activiti consolideaz mecanismele de
incluziune, responsabilizare i participare precum i parteneriatele cu sectorul public, alte
organizaii ale societii civile i sectorul privat.
Solicitani eligibili:
Organizaii ale societii civile care lucreaz pe probleme de dezvoltare. Organizaiile
societii civile trebuie s aib o situaie bun, un renume pentru realizri n folosul comunitii i
solvabilitate financiar. Se va acorda prioritate organizaiilor care nu au primit sprijin prin acest
program n anii anteriori (organizaiile nu pot primi mai mult de trei granturi ntr-o perioad de
cinci ani).
Valoarea unui grant acordat este ntre 3000-5000 dolari si in general acest program nu
finaneaz mai mult de jumatate din valoarea unui proiect.
6.5.3 CONSILIUL EUROPEI

54

Prin intermediul European Youth Foundation (EYF) sunt sprijinite aciuni ale
organizaiilor de tineret sau ale organizaiilor care lucreaz pentru sectorul tineret n domenii
precum : educaie, cultur, aciuni umanitare cu un caracter european, aciuni menite s ajute la
consolidarea pcii i cooperrii n Europa, activiti menite s promoveze o mai bun nelegere
ntre tinerii din Europa, mai ales prin schimburi culturale.
6.5.4 AMBASADA REGATULUI RILOR DE JOS LA BUCURETI
Programul pe care aceasta l deruleaz se numete MATRA i este un program ce
sprijin transformarea social punnd accent pe activitile care contribuie la dezvoltarea unei
societi deschise, pluriform i democratic.
Una dintre seciunile MATRA este Programul pentru Proiecte de Mic Anvergur (KAP)
care finaneaz cu sume de pn la 15000 Euro proiectele care promoveaz transformarea
societii n 12 arii de interes printre care se numar drepturile omului i minoritile, educaie,
sntate, administraie public i cultur.
6.5.5 FUNDAIA SOROS / OPEN SOCIETY INSTITUTE
Administreaz un program care se numete EAST EAST : Parteneriat fr frontiere .
Programul promoveaz transparena, dialogul i crearea unui spaiu neutru de dezbatere pentru
prezentarea opiniilor. Principalul obiectiv al programului este s faciliteze schimbul de valori, de
idei, de modele de dezvoltare i de bune practici ntre oameni i organizaii din rile
participante.
Programul finaneaz seminarii, ateliere de lucru, mese rotunde i schimburi de
experien ntre persoane provenind din rile participante n reea. Pentru astfel de activiti
East-East
ofer
fonduri
astfel:
- granturi directe pentru acoperirea cheltuielilor cu participanii n Romnia (cazare, masa,
transport)
- finanare indirect pentru transportul internaional al participanilor din rile reprezentate n
program; finanarea indirect nu se acord independent, ci numai legat de o cerere de
finanare direct.
Pentru activitile care au loc n Romnia, pot solicita finanri prin programul East-East
organizaii non-guvernamentale i instituii de nvmnt care au sediul i personalitate juridic
n Romnia. Daca n proiect sunt incluse activiti care se desfaoar n alte ri, pentru fiecare
ar trebuie s existe un partener instituional care s solicite finanarea pentru cheltuielile
specifice.
6.5.6 ALTE ONG-uri INTERNAIONALE
6.5.6.1 King Baudouin Foundation
Misiunea fundaiei este aceea de a lucra mpreun pentru o societate mai bun. n acord
cu aceasta, fundaia susine proiectele care pot ajuta la construirea unei societi mai bune
axndu-se n principal pe urmtoarele domenii:
Societile multiculturale i migraia
Srcia i dreptatea social
Societatea civil i angajamentul social
Sntate - Caritate
6.5.6.2 Charles Stewart Mott Foundation

55

Fundaia ofer finanri n mai multe domenii dintre care un rol important este deinut de
Societatea Civil printr-un program intitulat chiar aa Civil Society. Obiectivul acestuia este de
a oferi sprijin pentru construirea instituiilor democratice, pentru consolidarea comunitilor,
pentru promovarea accesului egal la resurse i pentru asigurarea respectrii drepturilor omului
i diversitii.
6.5.6.3 Robert Bosch Foundation
Deruleaz numeroase programe de finanare atingnd arii diverse printre care i Relaiile
Internaionale, tineret, educaie i societatea civil.
6.5.7 MINISTERUL CULTURII SI CULTELOR
Ministerul Culturii i Cultelor gestioneaz Fondul Cultural Naional care sprijin artiti,
instituii, publice, organizaii neguvernamentale care desfaoar activiti culturale.
Sunt finanate proiecte care sprijin:
ntrirea capacitii organizaionale a artitilor i a entitilor culturale (O.N.G. - uri,
instituii publice);
ncurajarea i sprijinirea artitilor aflai la nceput de carier;
sprijinirea creaiei contemporane n ariile tematice ale artelor vizuale i arhitecturii, ale
muzicii, teatrului i dansului, ale patrimoniului imaterial;
ncurajarea iniiativelor care pun n valoare patrimoniul cultural naional, activitile
muzeale(digitalizare);
ncurajarea diverselor practici artistice participative i dezvoltarea de noi forme de
expresie artistic;
ncurajarea formrii profesionale continue a artitilor i a organizaiilor profesionale, a
administratorilor culturali;
Alocaia financiar obinut prin Fondul Cultural Naional nu poate depi 90% din
valoarea total a proiectului, restul de 10% rmnnd contribuia solicitantului care poate fi
obtinut din alte surse, poate s fie proprie sau poate fi n natur.
Gestionarea acestui fond a fost incredinat de ctre Ministerul Culturii i Cultelor unei
instituii subordonate denumit Administraia Fondului Cultural Naional, iar toate informaiile
necesare obinerii unei finanri se gsesc pe site-ul acesteia www.afcn.ro.
6.5.8 AUTORITATEA NAIONAL PENTRU TINERET
ANT este cea mai reprezentativ instituie guvernamental care se adreseaz tinerilor si
care sprijin prin diferite programe organizaiile de i pentru tineret.
Obiectivele ANT sunt:
Implicarea tinerilor n viaa public;
Stimularea participrii active a tinerilor n procesul decizional;
Identificarea problemelor i necesitilor tinerilor la nivel individual i la nivelul structurilor
asociative de tineret;
Elaborarea unor programe de prevenie i diminuare a delicvenei n rndul tinerilor.
ANT finaneaz proiecte ale organizaiilor studeneti, dar organizeaz i aciuni proprii.
Finanarea de la ANT se obine n urma completrii unei cereri de finanare disponibile la sediul
ANT.
6.5.9 AUTORITATEA NAIONAL PENTRU SPRIJINIREA INIIATIVELOR TINERILOR

56

Agenia Naional pentru Sprijinirea Iniiativelor Tinereilor (ANSIT) este instituia public cu
responsabiliti n domeniul implementrii politicilor guvernamentale pentru tineret al crei obiect
de activitate l constituie susinerea iniiativelor tinerilor i ale structurilor neguvernamentale de i
pentru tineret. Pentru realizarea acestui obiectiv ANSIT i propune s faciliteze accesul tinerilor,
al structurilor neguvernamentale de/pentru tineret la programele i fondurile special destinate
susinerii activitilor de tineret.
ncepnd din 2005, ANSIT a demarat programul Iniiative Comunitare de Tineret, Program
de finanare a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret, care a nregistrat solicitri
crescute la fiecare cerere de ofert de proiecte.
Programul se circumscrie domeniului politicilor pentru tineret i se adreseaz tinerilor i
structurilor neguvernamentale ale acestora i urmrete evidenierea rolului pe care l au aceste
structuri n implementarea politicilor publice din domeniu, stimularea fenomenului asociativ i
implicit creterea participrii tinerilor la viaa civic, economic i cultural.
Programul ICT 2007 se ncadreaza n obiectivele i msurile indicative cuprinse n calendarul de
aplicare a masurilor i aciunilor pentru ndeplinirea prevederilor Programului de Guvernare
2005-2008, cap.21 Politica privind susinerea tinerei generaii, precum i n obiectivele
strategice ale Planului Naional de Aciune pentru Tineret Romania (PNAT-R) (creterea
participrii tinerilor la viaa societii; reducerea factorilor de risc care conduc la marginalizare i
excludere social).
Programul naional de sprijinire a iniiativelor comunitare n domeniul stimularii participrii civice,
educative, culturale i economice a tineretului are urmtorul scop i urmtoarele obiective:
Scop:

Sprijinirea tinerei generaii pentru dobndirea unor abiliti, deprinderi, cunotine

specifice, necesare afirmrii i valorificrii potenialului propriu, n vederea
integrrii cu succes n societatea romneasc i n spaiul Uniunii Europene, prin
stimularea participrii civice.

Obiectiv strategic:
Stimularea participrii civice a tinerilor i ncurajarea structurilor
neguvernamentale de/pentru tineret pentru derularea unor proiecte n domeniul
implementrii politicilor pentru tineret i susinerea cu prioritate a structurilor nou
nfiinate (anii 2006, 2007).
Obiective generale:
ncurajarea tinerilor i susinerea lor n asumarea activ i responsabil a rolului
de promotori ai schimbrilor pozitive i durabile la nivelul comunitii de
apartenen.
Creterea anselor i capacitilor de integrare socio-profesional a tinerilor lipsii
de oportuniti.
Dezvoltarea capacitilor instituionale i de management a structurilor
neguvernamentale de/pentru tineret n vederea facilitrii accesului la resursele
oferite n cadrul diverselor programe de finanare, naionale i internaionale
disponibile i a asumrii cu succes a unor sarcini i responsabiliti n domeniul
politicilor publice destinate tineretului din Romnia.
Promovarea valorilor europene;

Obiective specifice:

57

Atragerea, ntr-un numr ct mai mare a tinerilor din mediul rural ctre iniiative
comunitare/locale;
Orientare vocaional i dezvoltare de abiliti complementare necesare
accesului tinerilor pe piaa muncii;
Dezvoltarea abilitailor i competenelor pentru iniierea propriei afaceri ;
Dezvoltarea capacitii instituionale a structurilor neguvernamentale de/pentru
tineret pentru gestionarea eficient a activitilor programelor/proiectelor
derulate ;
Formarea deprinderilor specifice managementului asociativ;
Promovarea valorilor europene: cetenie european, educaie/formare continu,
toleran, unitate n diversitate, parteneriat, egalitate de anse etc.;
Sprijinirea integrrii sociale a grupurilor de tineri aflai n situaie de risc;
(prevenirea comportamentelor deviante/antisociale: violena, delicvena juvenil,
consum i/sau trafic de substane psiho-active, etc.);
Utilizarea creativitii cultural-artistice ca mijloc de exprimare i educaie nonformal.
Recunoaterea i ncurajarea voluntariatului ca instrument de educaie nonformal i stimulare a participrii civice a tinerilor.
Multiplicarea n teritoriu a aciunilor de tineret derulate de ANSIT.

6.5.10 AGENIA PENTRU SPRIJINIREA STUDENILOR

Agentia pentru Sprijinirea Studentilor este o institutie publica ce vine in ajutorul tinerilor in
vederea descoperirii si dezvoltarii potentialului acestora, rezultand un impact pozitiv asupra
societatii. Agentia este subordonata Autoritatii Nationale pentru Tineret.
Agentia pentru Sprijinirea Studenilor sprijin organizaiile studeneti legal constituite din fiecare
centru universitar, precum i Casele de Cultur Studeeti s desfoar activiti studenteti sau
n folosul studenilor, innd cont de prioritile identificate prin fiecare apel bugetar i de
activitle prevzute.
Obiectivele programului prin intermediul cruia se acord finanare proiectelor
studeneti
Sprijinirea proiectelor specifice studenilor i organizaiilor studeneti;
Dezvoltarea colaborrii dintre organizaiile studeneti legal constituite i casele de
cultur studenteti din Romnia;
Stimularea dezvoltrii organizaiilor studeneti pentru conceperea i implementarea
proiectelor specifice;
Stimularea asociativitii studenilor i diversificarea ariei de interes a proiectelor
initiate de acetia.
Prioriti 2007:
Realizarea de seminarii, conferine, traininguri pe teme de interes pentru studeni;
Dezvoltarea mass-media studeneasc;
Proiecte de schimburi de studeni cu organizaii studeneti din Europa i alte state
ale lumii;
Proiecte care vizeaz cetenia activ n rndul studenilor;
Alte proiecte, conform regulamentului de organizare i funcionare a caselor de
cultur studeneti i a Complexului Cultural Studenesc TEI.
Exemple de proiecte eligibile: stagii/ cursuri; concursuri; festivaluri; cinemateci;
campanii; caravane; expoziii; trguri; manifestri sportive i turistice; cluburi de

58

tineret; seminarii; simpozioane; mese rotunde; conferine; centre de resurse; bnci de

date; biblioteci electronice; conferine de pres; pagini WEB; evenimente.

6.6 Posibiliti de informare cu privire la finanri

Site-uri :

www.finantare.ro
www.infoeuropa.ro
www.fonduri-structurale.ro
www.structuralfunds.ro
www.worldbank.org.ro Banca Mondial
www.coe.int Consiliul Europei
www.olanda.ro Ambasada Regatului rilor de Jos
www.kbs-frb.be King Baudouin Foundation
www.mott.org - Charles Stewart Mott Foundation
www.bosch-stiftung.de - Robert Bosch Foundation
www.afcn.ro Administraia Fondului Cultural Naional
www.cultura.ro Ministerul Culturii si Cultelor
www.e-tineret.ro - Agenia Naional pentru Tineret
www.fdsc.ro Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile.
www.ansitromania.ro Agenia Naionala pentru Sprijinirea Initiaivelor Tinerilor
www.centras.ro Centrul de Asisten pentru ONG-urilor
www.aid-ong.ro Agenia pentru Informarea i Dezvoltarea ONG-urilor.
www.osf.ro Fundaia Soros
www.capital.ro
www.bursa.ro
www.comunicatedepresa.ro
www.granturi.ro
www.euractiv.ro
www.pontweb.ro
www.managementul-proiectelor.ro
www.europa.eu
www.europeana.ro

Grupuri de discuii:

conferinte@yahoogroups.com
eurodesk_info@yahoogroups.com
fonduri_structurale@yahoogroups.com
romania_eu_list@yahoogroups.com
romstudyabroad@yahoogroups.com
finantare_imm@yahoogroups.com
finantari@yahoogroups.com
finantare_europeana_ais@yahoogroups.com

59

BIBLIOGRAFIE
A practical Guide to Project Management - Celia Burton and Norma Michael, Ed. Kogan Page,
1997
Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 Edition
Project Cycle Management - Guidelines of European Commission 2001
Project Management T-kit - Council of Europe DG IV and European Commission 2000
Fundamentele managementului de proiect suport de curs, FDSC, 2005
Managementul Proiectului - Curs , Facultatea de Comunicare si Relaii Publice "DavidOgilvy"
Management-O.Nicolaescu, l. Verboncu, Editura Economic, 1996
Dezvoltarea abilitilor ONG - Managementul proiectului Centrul Regional de Mediu pentru
Europa Centrala si de Est, 2002

60