Sunteți pe pagina 1din 14

Stiluri de conducere.

Tipuri de manageri
Prof. univ. dr. Alexandru Puiu
Rector al Universitii Constantin Brncoveanu Piteti
Abstract:
The act of managing has always had an essential role in human communities'
activity, but now, when
the complexity of life has considerably increased and the number of risks has
significantly grown, the
problem of management quality, especially of manoeuvres, has received very
special relevance. This paper
presents a series of issues on the diversity of leadership styles and, as such,
of managers' typology. Two
particular aspects are also addressed, namely the leader 's role in leadership
and the characteristics of the
manager with international vacation.
The study also concludes with some considerations on how to prepare the
management agenda, on the
manager 's behaviour related to the traps which can occur at any time. We hope
the study will help managers
for self-anab/sis and to choose the most eficient leadership style.
Keywords: manager, leadership style, leader, management ability, international
vocation,
management behaviour, systemic thjnking, multicultural flexibility.
1. Capacitatea managerial; Raportul 'nvare-eficien n formarea capacitii
manageriale
Capacitatea managerial a conductorilor reprezint o competen
multidisciplinar,
profesia de manager presupunnd un set de capaciti, cunotine, tehnici, care
le depesc pe
cele specializate de plecare i care vizeaz deprinderea de organizare a
activitii, fora i
priceperea de a stabili fluxuri informaionale moderne, de a valorifica superior
resursele umane i
materiale prin decizii corectel.
Profesia de manager presupune un angajament profesional i vocaional distinct
i,
ca atare, este necesar crearea unei imagini socio-culturale, precum i a unui
statut social
al acestuia, care s reprezinte ancora social " a profesiei sale.
Managerii dein rolul principal n dimensionarea performanelor unitii
conduse,
fie ea ar, e nreprindere de orice fel, instituie social, de nvmnt,
de cultur. Acest
rol trebuie corelat cu importana deosebit pe care o are decizia n ntregul
sistem
managerial i, de fapt, n orice activitate uman. Relaia dintre manager i
sistemul n care
acioneaz este complex, pe de o parte, managerul ind acela care are
contribuia
esenial n crearea sistemului, iar, pe de alt parte, eficiena activitii
conductorului
depinznd n mare msur de calitatea sistemului n care acioneaz.
Dilema, dac managerul s fie ales dintre cei mai buni specialiti n domeniul
condus

sau din alte domenii mai apropiate de cerinele conducerii n societatea


contemporan, nc
nu este definitiv tranat.
n favoarea primei idei se aduc argumente conform crora, totui, cu ct un
manager este un bun cunosctor al domeniului pe care l conduce, cu att va
putea
nelege mai bine ansamblul activitii i va putea coopera cu persoane
pregtite din
diferite domenii, va atinge performane nalte.
n favoarea celei de a doua variante se aduc argumente conform crora marii
specialiti din diferite domenii, cum ar fi medicina, arta, nvmntul adesea
nu sunt i
cei mai buni gospodari" i, ca atare, se risipesc resurse, apar
disjimcionaliti. n plus,
se consider c este impropriu s ie risipit talentul unui artist, unui chirurg
etc. cu
probleme manageriale.
1 Alexandru Puiu, Management - analize i studii comparative, ediia a treia,
Editura Independena
Economic, Piteti, 2007.
Dup prerea noastr, n selectarea managerilor trebuie s se porneasc de la
complexitatea activitii manageriale care, aa cum s-a artat, presupune un
sistem complex
de cunotine, metode, tehnici, deprinderi i aptitudini care s se constituie
ntr-o profesiune
de sine stttoare, managerul valoros fiind, de regul, un conductor
profesionist.
n condiiile complexe ale economiei i, n general, ale societii
contemporane, sunt
necesari managerii profesioniti, care s aplice metode tiinifice, de
conducere i s tie n
orice moment cum s se adapteze schimbrilor, s evite diletantismul care se
poate solda
cu efecte dezastruoase viznd mase mari de oameni.
n literatura de specialitate i, mai ales, n practic se ntlnete lrecvent
opinia potrivit creia,
spre deosebire de profesiile specializate - unde nvarea se face n principal
n faculti, practica
ntregind pregtirea teoretic - , n formarea managerului rolul prioritar l-ar
avea experiena. Chiar
dac experiena are de regul un rol important n formarea conductorilor,
practica mondial i cea
naional ofer numeroase exemple de manageri tineri i foarte tineri care au
obinut rezultate
strlucite. Totodat, selecia managerului trebuie fcut pe baz de cunotine,
capaciti, vocaie,
dar, dac la acestea se adaug i experien, este cu att mai bine.
Pornind de la analiza experienei naionale i internaionale, considerm c
sunt
necesare urmtoarele:
I cunotinele de management s tie introduse sau extinse la nivelul
nvmntului
universitar, cu deosebire n cel postuniversitar, i chiar n cel liceal;
I realizarea unei pregtiri postuniversitare s e axat pe formarea unor
manageri

profesioniti i, totodat, specializai pe diferite domenii.


Concluzie. Managerii au rolul hotrtor n ceea ce privete dimensiunea
perfnmanelor
obimite de ctre unitatea condus Nu ntmpltor, un autor de prestigiu ca
Peter Drucker
considera c managementul este echivalent cu persoanele de conducere". ntr-un
fel, i n
nelepciunea popular romneasc gsim aceast idee sub forma zicalei omul
.inete loc ".
2. Raportul manageri-leaderil
Leaderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o capacitate deosebit de a
conduce
colective ct mai largi, inclusiv popoare, care i motiveaz puternic
subalternii i i canalizeaz
n vederea atingerii unui anumit scop; ei sunt oameni care au harul de a
influena destinul ct mai
multor persoane.
Leaderii nu sunt ntotdeauna manageri, ci pot fi pur i simplu primii n brana
lor de
activitate. De exemplu, putem s considerm c Mihai Eminescu este leaderul
poeilor din
Romnia sau, cum se spune, luceafarul poeziei romne '.
Conducerea perforrnant presupune talent nativ, este, deci, o art, dar aceasta
necesit i
existena unor deprinderi speciale i a unor tehnici complexe care se dobndesc
prin coal,
prin experien, fiind, prin urmare, i o tiin.
Leaderii de mare anvergur mbin de regul ct mai armonios cele dou atribute:
talent nativ i competen dobndit prin studiu, prin munc, deci, prin
experienz.
n continuare, vom prezenta cteva caracteristici ale unui manager-leader,
comparativ cu cele ale unui manager (s spunem obinui ), care nu atinge
calitile ce
iidreptesc atributul de leader.
3. Stiluri de conducere; tipuri de manageri
Stilul de conducere reprezint un anumit mod de exercitare a funciilor de
manager,
caracterizat printr-un ansamblu de atitudini i metode de lucru adoptate, cu
deosebire prin
trsturi specifice ale relaiilor cu subalternii, precum i cu mediul extern.
ntr-adevr, n
1 Warren Bennis, Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii,
Editura Business Tech
International, Bucureti, 2000.
2 Al. Puiu, op. cit.
aprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esenial n ceea ce privete
imaginea
managerului l are sistemul de relaii interumane i, ca atare, n sens larg,
stilul de
conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii.
Stilul managerial se formeaz n timp i ca atare reflect tipul de manager n
ceea ce

acesta are esenial n activitatea sa pe termen mediu i lung, dar, temporar i


n condiii
speciale, el poate s adopte un stil de conducere care nu-i este specific. De
exemplu, un
manager de tip participativ poate s abordeze un stil autoritar fa de anumii
subordonai,
care nu-i realizeaz sarcinile n mod repetat.
Concluzie. Subordonaii percep stilul managerial al efilor ca iind acela care
le
caracterizeaz activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile ntmpltoare
de la
conduita obinuit. Chiar dac un conductor i schimb pe termen mediu sau
lung stilul
de conducere, percepia asupra lui rmne pentru mult timp aceea pe care oamenii
i-au
nsuit-o privind stilul managerial anterior.
n literatura de specialitate se ntlnesc diferite clasificri ale managerilor
att ca
urmare a criteriilor diferite folosite de autorii n cauz, ct i a
diversitii de interpretri. n
continuare vom prezenta cteva clasicri pornind de la diferite criterii.
3.1. Clasificarea managerilor n funcie de raportul dintre talentul nativ i
competena dobndit, precum i fa de poziia luat de schimbare
> Managerul conductor" este, de regul, un leader care se distinge printr-un
talent nativ deosebit, printr-o mare capacitate de luare a deciziilor, este
penetrant n
relaiile cu oamenii, respectat, att la nivelele superioare, ct i la cele
inferioare; se bucur
de un nalt prestigiu i de o mare autoritate. ntre prestigiu i autoritate nu
exist diferene
eseniale, dar, de obicei, la baza autoritii st funcia n virtutea creia
managerul
acioneaz, iar prestigiul se nate mai ales din talent, din competen i
comportament.
Concluzie. Managerul conductor este in genere unul de top, un leader despre
care
se spune c este nscuf, nu fcut". Managerul conductor" este de preferat
n toate
cazurile, dar, n lipsa unui control adecvat, a unui sistem democratic guvernat
de legi
clare, managerul conductor poate deveni dictator, mai ales dac mediul din
jurul lui
cuprinde linguitori.
> Managerul constructor" se caracterizeaz prin echilibru, ntre calitile
native
i cele formative prevalnd totui ultimele. Acest tip de manager este meticulos
n tot ceea
ce ntreprinde, fiind preocupat de fundamentarea deciziei fr fisuri; evit, de
regul,
riscurile i prefer stabilitatea fa de schimbare.
Concluzie. Managerul constructor" este performant n condiii de normalitate,
n
situaia n care organizaia condus are rezultate bune. Acest tip de manager
prezint
riscul s devin conservator, iind depit, la un moment dat, de cerinele
dinamice ale
vieii contemporane, face mai greu fa situaiilor de criz.

> Managerul distrugtor" este nclinat, aa cum se poate deduce i din


denumirea sa, spre distrugerea structurilor existente, fiind de preferat pentru
a nltur
sructuri nvechite, ce nu mai corespund condiiilor noi aprute n viaa
economico-social.
Concluzie. Managerul distrugtor" este necesar n condiii de criz, cnd se
impun
schimbri importante, dar comport riscul aventurismului, al distrugerii de
dragul distrugerii, al
eludrii raportului necesar dintre stabilitate i schimbare. Pentru a nu produce
dezechilibre n
activitatea unitii conduse, pentru a nu pierde discernmntul n ceea ce
decide, este
necesar ca managerul s ie sprijinit de consilieri competeni i cu
personalitate, care s
ie capabili s-i susin punctul de vedere.
> Managerul inovator" este acel conductor ce se situeaz n avangarda
profesiei
sale datorit nclinaiei deosebite ctre inovaie, ctre schimbri datorate
cerinelor reale,
progresului tehnico-tiinific, ale vieii socio-economice.
Deosebirea fa de distrugtor const n faptul c managerul inovator este
inclinat s creeze
prin schimbare, nu s distrug.
Concluzie. Managerul inovator " corespunde pe deplin cerinelor dinamice ale
progresului tehnico-tiinific, prioritatea ferm pe agenda lui managerial
fiind invenia i
inovaia.
3.2. Clasificarea managerilor n funcie de relaia conductor-subordonail
v Conductorii autocrai sunt energiei, au mare capacitate de a lua decizii, dar
practic un management tehnicist, subestimeaz rolul participativ al
subordonailor.
Stilul managerial autocratic este necesar n activiti deosebite cum sunt cele
militare, dar i n cazul unor structuri eterogene ale salariailor, n care cei
care au
competen sau o motivaie redus de a munci dein o pondere important, riscul
unor
dezordini fiind mare. Cu alte cuvinte, cnd ntr-o colectivitate apar elemente
pronunate de
anarhie, conducerea autocrat poate fi o rezolvare operativ a problemei.
Concluzie. De regul, managerii autocrai se priveaz de participarea creativ a
subalternilor la progresul ntreprinderii.
Prezentnd nclinaii dictatoriale, conductorii autocrai sunt fideli
principiului Eu
sunt pltit s gndesc; tu eti pltit s munceti".
Conductorii democrai sunt adepii managementului participativ, considernd c
mpreun cu angajaii, cu subalternii formeaz o echip, tind s fructifice ct
mai mult
ideile, opiniile i punctele de vedere ale subordonailor lor. Democraia
autentic
presupune competen i comportament civilizat, hrnicie i bun credin din
partea
ntregii colectiviti.

Limitele acestui stil de conducere rezid n faptul c necesit un timp mai


ndelungat
pentru rezolvarea problemelor, putnd s duc la pierderea ocaziilor favorabile
de afirmare a
unitii conduse.
Concluzie. Conductorii democrai sunt adepi convini ai managementului
participativ, att n fundamentarea, ct i n realizarea strategiei
manageriale. Deviza lor
ar putea fi: Suntem pltii s gndim i s muncim ca un grup unitar".
v Conductorii neutri se caracterizeaz prin aceea c se limiteaz la asigurarea
direciilor i orientiilor generale de principiu, lsnd angajailor o
libertate foarte mare de
aciune n ndeplinirea obiectivelor date.
Conductorii adepi ai stilului de conducere neutru, n mod practic aproape fr
implicare direct, n majoritatea actelor manageriale pot s frmcioneze bine
dac n
unitatea condus predomin persoanele nalt calificate, auto-motivate, de buncredin.
Nesesizarea la timp a slbirii disciplinei n munc sau apariiei unor
incorectitudini
transform stilul conducerii neutre ntr-un factor distructiv, care poate s
duc chiar la
faliment.
Concluzie. Un manager neutru ar spune: Poi face treaba asta cum doreti, atta
timp ct ndeplineti obiectivul stabilit".
v Conductorii situaionali au o flexibilitate ieit din comun, care, de
regul,
reflect lipsa de personalitate i de caracter, i adapteaz comportamentul la
combinaia de
factori care influeneaz situaia curent. Acest stil reprezint, de fapt, mai
mult un proces
de adaptare rapid, cu mult uurin, a stilurilor anterior menionate la
situaiile nou ivite.
Concluzie. Exagerarea procesului de adaptare pune n eviden lipsa de
personalitate, ceea ce conduce la sacrificarea strategiei n favoarea momentului
conjunctural, afectnd durabilitatea performanelor. Sintagma de conductor
situaional" vizeaz capacitatea mare de adaptabilitate la noile situaii,
conducndu-se
dup dictonul Dac nu este bine, m schimb dup cum bate vntul".
1 Adaptri pornind de la unele idei ale lui Joseph T. Straub, Ghidul managerului
nceptor, Editura Teora,
Bucureti, 2001.
3.3. Clasificarea bidimensional a managerilor dup preocuparea pentru personal
i cea pentru performan
I Managerul participativ-reformist (9.9) - spirit inovator, creator; i asum
riscuri; disponibilitate pentru comunicare i antrenare; strategii clare.
I Managerul populist (1.9) - acord prioritate absolut rezolvrii preteniilor
salariale; tergiverseaz disponibilizrile de personal; nu stpnete
managementul strategic.
I Managerul autoritar (9.1) - are bogat experien i personalitate solid;
este

corect, sever, exigent; urmrete maximizarea profitului; neglijeaz problemele


materiale
ale salariailor.
I Managerul reconciliator (5.5) - adopt strategii de supravieuire de pe o zi
pe alta;
are abilitate n situaiile conflictuale; manifest tendina spre manipularea
sindicatelor.
I Managerul incompetent (1.1) - se caracterizeaz prin absena unei strategii
viabile; lips de iniiativ, de curaj n asumarea unor riscuri; este uor
coruptibil.
Tabloul nr. 1
Cuantificarea bidimensional a tipologiei manageriale
l 2 3 4 5 6 7 8 9
1.9 9.9
Preoeupare pentru problemele
personalului

Managerul participativ - reformist (9. 9); Managerul populist (1. 9);


Managerul autoritar (9.1); Managerul reconciliator (5. 5); Managerul incompetent
(1.1).
Aa cum rezult din tabloul nr. 1, de regul, managerul participativ - reformist
obine
rezultatele cele mai bune att n ceea ce privete problema personalului, ct i
performanele
unitii conduse. La polul opus se afl managerul incompetent; aceast
categorie, de fapt, nu ar
trebui s existe. Managerul autoritar poate obine performane ridicate, dar pe
termen lung
acestea pot fi subrninate de conflictele cu subalternii. Managerul populist,
agreat de personal,
prin performanele modeste submineaz pe termen mediu sau lung interesele
organizaiei i
implicit aderena la subalterni. Pe o poziie medie se afl managerul
reconciliator, care se
mulumete cu performane mediocre, numai s fie ferit de riscuri, de stri
conflictuale.
4. Managerul cu vocaie internaional
4.1. Perspective din care este abordat conceptul de management internaional
Problemele managementului internaional, ale managerilor cu vocaie
internaional
sunt abordate din dou perspective:
> ca teorie i practic de conducere a unei firme, de interes naional ori local
sau
alte activiti internaionale, angrenate puternic n afaceri;
> ca management specific n cadrul companiilor multinaionale i transnaionale.
Htre cele dou perspective de abordare a managementului internaional exist
unele
deosebiri n ceea ce privete anvergura i coninutul demersului managerial:
o firma multinaional este, de regul, o firm mare sau, cel mai adesea, o

megafirm, deosebit de complex, cu activitate internaional permanent,


reprezentnd n plan
organizatoric expresia cea mai relevant a intemaionalizrii afacerilor;
o activitatea internaional a unor firme de interes naional sau local, chiar
dac are
caracter de permanen, se mpletete cu activitatea intern, posibilitile de
abordare a pieelor
externe sunt mai limitate n comparaie cu prima situaie, mrimea firmelor, de
regul, este mai
modest, structurile manageriale care au o veritabil vocaie internaional
sunt mai reduse
numeric dect n primul caz i, uneori, experiena internaional este mai
redus.
4.2. Principalele caracteristici ale managerilor internaionali
n procesul de selectare a managerilor cu vocaie internaional, se utilizeaz
anumite
criterii de selecie, innd seama de calitile necesare ale acestoral:
a) Flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite
Managerii internaionali trebuie s fie capabili s se adapteze la culturi
diferite. Ca
atare, firmele examineaz anumite caracteristici umane pentru a determina
aceast
adaptabilitate: experiena privind culturi diferite; abilitatea de a se obinui
rapid cu diferii
oameni, culturi i tipuri de organizaii; cltorii anterioare n strintate;
capacitatea de a
rezolva probleme din diferite sectoare de activitate i din perspective
diferite; flexibilitatea
n diferite probleme de management; cunoaterea limbilor strine.
b) Independena i ncrederea n forele proprii
Aceste caracteristici in de calitile native, de educaie n acest spirit n
mediul
familial sau de o bogat activitate managerial colar, dar mai ales
extracolar.
Managerii cu vocaie internaional trebuie s fie curajoi, penetrani,
nclinai spre risc.
Competena este un suport important al ncrederii n forele proprii, dar ea
trebuie
grefat pe caliti native specifice, cum ar fi curajul, nclinaia spre risc i
un anumit tupeu
(evident, neles n mod civilizat).
c) Sntatea fizic i psihic, vrsta, experiena
Aa cum s-a subliniat, activitatea internaional, n general, cea privind
afacerile
economice, n special, presupun efort i stres, astfel nct starea sntii
fizice i psihice
conteaz imens. n strns legtur cu sntatea s-ar afla i criteriul vrstei,
al experienei.
Fr ndoial c, pe de o parte, tinereea prezint atuurile capacitii de
efort, de
adaptabilitate, dar, pe de alt parte, i experiena are semnificaia sa n
sensul prevenirii i
evitrii erorilor. n ultim instan, indivizii sunt att de diferii ca

precocitate, dar i ca
longevitate fizic i intelectual, ca mod de a reaciona la situaii
neprevzute, nct
aplicarea clieelor generale reprezint o strategie greit.
d) Instruirea, educaia, moralitatea
Managerii internaionali trebuie s fie persoane instruite care, pe lng
pregtirea de
baz, s posede i o cultur general solid. Un rol important l are educaia,
att sub
aspectul moralitii, ct i al comportamentului, ce trebuie s pun n eviden
ntotdeauna
un grad ridicat de civilizaie. Nu este deloc ntmpltor faptul c n mai toate
rile lumii
managerii, negociatorii i ali specialiti pentru activiti internaionale
sunt pregtii cu
migal pentru domeniile respective prin cursuri postuniversitare specifice.
e) Cunoaterea unor limbi de larg circulaie
n activitatea managerilor internaionali, cunoaterea limbilor de larg
circulaie
constituie o cerin de prim rang. Aa cum se tie, engleza este limba de baz
care se
utilizeaz n relaiile internaionale, majoritatea managerilor de la nivelurile
superioare
vorbind-o alturi de limba lor matern. Cu alte cuvinte, limba este un factor
critic,
experii internaionali considernd-o ca fiind cea mai eficient metod
indirect de
1 Vezi i Popa Ioan, Radu Filip, Management internaional, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
10
nvare a culturii unui popor. Pentru muncile cu caracter permanent sau, n
orice caz, de
durat, n exterior, se recomand nvarea limbii din ara unde se va desfura
activitatea.
j) Motivarea acceptrii i ndeplinirii funciei primite
Managerii trimii s lucreze peste hotare trebuie s cread n importana muncii
lor
de acolo, s-i confere sensul de veritabil misiune. Pe lng interesul
economic, spiritul de
aventur, pionieratul, dorina de a-i spori ansele de promovare sau chiar
mbuntirea
statutului economic pot fi motivaii pentru managerul internaional.
g) Familia
Eficacitatea managerului n strintate depinde mult i de satisfacia n viaa
de
familie i, de aceea, nainte de numirea managerului, pe lng alte evaluri, se
testeaz
soliditatea familiei i gradul de adaptabilitate al acesteia, urmrindu-se:
adaptarea
membrilor la o alt cultur, rezistena la stres, legtura dintre membrii
familiei. Compania
este contient de faptul c strile de conflict n familie atrag dup sine
nemulumiri,

ineficien, dorina managerului de a se ntoarce acas nainte de termen sau


vulnerabilitatea personal n faa unor capcane care pot s apar ntmpltor
sau n mod
premeditat din partea celor interesai n trdri.
h) Abilitatea de leader
n activitile economice internaionale este recomandabil ca managerul s fie
un
leader sau s tind ctre calitile unui leader. Leaderul reprezint rezultanta
cutrilor,
cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii acestuia. Deci, se
are n vedere
capacitatea de a conduce, prin exercitarea unei influene deosebite asupra
subordonailor,
membrilor grupului n procesele de stabilire i realizare a obiectivelor.
Comportamentul
managerului internaional - leader este combinaia dintre comportamentul
directiv i
suportul interpersonal, legat de relaiile cu oamenii, iar relaiile
internaionale presupun
raporturi cu oameni de diferite culturi i orientri politice, juridice etc.
Tabloul nr. 2
Caracteristici care stau la baza selectrii managerilor internaionali
Criterii i
metode de
selectare

11
5. Reguli de programare a muncii i de comportare a managerilor
5.1. Reguli de programare a muncii managerilor
Pe baza experienei i a observrii muncii managerilor s-a ajuns la unele
concluzii n
ceea ce privete programarea muncii acestora, a succesiunii rezolvrii
problemelor de
conducere. Cu rezerva c managerii sunt, cum se tie, foarte diferii ca
pregtire,
temperament etc., n principiu se recomand s respecte o serie de reguli:
I s-i concentreze eforturile n principal asupra aspectelor - cheie,
prioritare
pentru realizarea principalelor obiective atribuite;
l s nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegare
colaboratorilor;
I s asigure perioade compacte de calm pentru munca individual, necesare
realizrii
unor sarcini deosebit de importante;
I s soluioneze n primele ore ale zilei de munc cele mai importante i
dificile
probleme, respectnd principiul capului limpede ";
I s grupeze sarcinile mai puin pretenioase spre sfritul zilei de munc;
I s selecioneze problemele care implic, cu prioritate, cunotine din anumite
domenii n vederea transmiterii ctre specialiti;
I s programeze zilnic o rezerv de timp pentru soluionarea problemelor
neprevzute, importante i urgente;
I n cazul ivirii dilemei probleme importante, probleme urgente curente, pe ct
posibil s acorde prioritate ca efort celor dinti,'
I s rezolve problemele eseniale pentru firm n plenul organelor manageriale

participative.
Pentru o programare corect a muncii, se recomand ca managerul s dispun de
un tablou de bord.
5.2. Reguli de comportare a managerilor n raport cu subordonaii
Raporturile cu subordonaii au o mare importan n caracterizarea stilului de
conducere i
n obinerea performanelor manageriale. Dintre aceste reguli, se recomand
urmtoarele:
J s-i trateze pe alii aa cum ar vrea s fie tratat;
J s respecte personalitatea fiecrei persoane, demnitatea sa;
J s ia oamenii aa cum sunt i nu aa cum i inchipuie c ar trebui s fie,
cel mult s
ncerce s-i schimbe n bine;
J s menin energia i eforturile angajailor concentrate asupra unor obiective
clare, pe
care acetia le neleg i le susin;
J s genereze i s promoveze n rndul oamenilor o stare de entuziasm,
siguran de
sine i mndrie c sunt membri ai colectivitii respective;
J s i nvee angajaii c itrstrarea i eecul pot alimenta ambiia spre
performane
superioare i succes n viitor;
J s conving oamenii s cread necondiionat n beneficiile pe care le aduc:
autodisciplina, munca susinut, devotamentul fa de cauz i contiina unui el
comun;
J s ncurajeze i s ajute pe angtjai s-i cultive capacitile individuale,
canalizndule spre scopuri care promoveaz nu att succesul i reputaia persoanei n
cauz, ct i ale firmei;
J s fie imparial, sever n ceea ce privete principiile, suplu n privina
formei;
J s nu predice ", ci s dea exemplu personal,'
J s comunice i s aplice sanciunile cu tact;
J s acioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru
crearea unui
climat de ncredere reciproc
Fr ndoial c regulile menionate sunt general valabile, dar aplicarea n
forma lor
concret depinde de felul organizaiei, de calitile profesionale i morale ale
subalternilor.
12
6. Principalele cauze ale eecului unui manager; capcane posibile
Atitudini ale managerilor care duneaz obinerii de performane ridicate:
o insensibilitatea la necazurile celorlali;
arogana, caracterul distant;
nerespectarea promisiunilor;
ambiiile personale: dorina de a schimba slujba, de a intra n politic;
probleme legate de realizarea sarcinilor;
incapacitatea de a delega i de a lucra n echip;
incapacitatea de a elabora o strategie;
incapacitatea de a se adapta la stilurile diferite ale superiorilor;
o dependena de un anume model sau mentor.

Capcane n care pot cdea managerii. O parte din succesul managerilor care i-au
dobndit reputaia de buni conductori se datoreaz faptului c au sesizat i au
tiut s evite
capcanele des ntlnite, dintre care amintim cteva:
o sindromul osetelor de mrime universal" - credina c o singur mrime (n
cazul de fa: un singur stil de conducere) se potrivete oricui i n orice
situaie. Oamenii
reacioneaz diferit la stiluri diferite de conducere, iar reaciile lor pot fi
la fel de bine
pozitive sau negative;
o tendina celor care au devenit pentru prima dat manageri de a se arta
exagerat de autocrai sau dictatoriali. Managerii care i rezerv dreptul
exclusiv de a
defini problemele i de a hotr cum s fie rezolvate se trezesc uneori c au
rmas s se
sprijine ntr-un singur picior i sfresc prin a-l reteza i pe acesta cu
propria mn;
o tendina de a adopta acelai stil de conducere pe care-l folosea unul dintre
fotii
efi mai proemineni ai managerului respectiv. Este posibil ca un grup de oameni
s fie
complet diferit, n mprejurri diferite de cele cu care s-a confruntat modelul
ales. Nu
trebuie s fii o clon a fostului dumneavoastr ef; orict de formidabil ar fi
fost acesta n
opinia dumneavoastr! ".
Concluzie. Managerii prezentului i, cu deosebire, cei ai viitorului, trebuie s
ndeplineasc o serie de caracteristici:
Gndire sistemic: stabilirea direciei generale, dar nu i a fiecrei
activiti
(descentralizare), capacitatea de conceptualizare, combinarea analizei cu
intuiia,
responsabilitatea social, orientarea ctre client, inteligena social.
Competene interculturale: capacitatea de a nelege alte culturi, nelegerea
profund a
istoriei i religiei altor popoare, cunoaterea de limbi strine, sensibilitatea
intelectual, ernpatia.
Pregtire continu: dezvoltarea unei gndiri globale, educaia continu,
nvarea
rapid a ceea ce este nou i uitarea i mai rapid a ceea ce este vechi,
capacitatea de a
colabora cu opinia public.
Standarde personale i de comportament: stabilirea unui sistem de valori i de
comportament pentru organizaie, ndeplinirea standardelor personale de
profesionalism,
sensibilitatea interpersonal.
R managementul privit ca un sistem, problemele cele mai complexe apar n
legtur
cu formarea, perfecionarea i comportamentul managerilor. H cele ce preced am
ncercat
s surprindem cteva aspecte eseniale din vasta problematic referitoare la
managerii
contemporani, pornind de la convingerea c progresul organizaiilor i al
oricror entiti
economice, sociale i cultural-tiinifice depinde de calitatea managerilor, de

alegerea
managerului care se potrivete cel mai bine unei anumite situaii concrete.
13
Bibliografie:
l. Adair, John, Liderul inspiraional, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2007
2. Bell, Chip, Manageri i mentori. Crearea parteneriatelor educaionale, Ed.
Curtea Veche,
Bucureti, 2008
3. Blanchard, Ken; Muchnick, Marc, Reeta unui lider, Ed. Curtea Veche,
Bucureti, 2004
4. Brown, Tom; Crainer, Stuart; Dearlove, Des; Rodrigues, Jorge, Business minds.
Intr n mintea
celor mai mari gnditori de management, Ed. Publica, Bucureti, 2008
5. Ceauu, Iulian, Strategii manageriale - Management performant, Ed.Academiei
de Management,
Bucureti, 2005
6. Certo, C. Samuel, Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002
7. Comescu, Viorel (coordonator), Managementul organizaiei. Ghid practic, Ed.
All Beck,
Bucureti, 2004
8. Drucker, Peter, Inovare i spirit ntreprinztor, Ed. Teora, Bucureti, 2000
9. Drucker, Peter, Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2006
10. Gerber, Michael, ll/[itul managerului, Ed. Amaltea, Bucureti, 2004
11. Goleman, Daniel, Inteligena emoional n leadership, Ed. Curtea Veche,
Bucureti, 2005
12. Grey, Christopher; Willmott Hugh, Criticul Management Studies, Oxford
University Press,
Oxford, 2005
13. Hamel, Gary; Breen, Bill, Viitorul managementului. Noul ghid pentru
managerii secolului zUCI,
Ed. Publica, Bucureti, 2010
14. Keat, Paul; Young, Philip, Managerial Economics. Economics tools for today
decision makers
F ijth Edition, Ed. Pearson & Prentice Hall, New Jersey, 2006
15. Kets de Vries; M.Kotler, John, Leadership. Arta i miestria de a conduce,
Ed. Codecs,
Bucureti, 2003
16. Kotler, John, Matsushita leadership, Ed. Publica, Bucureti, 2008
17. Kotler, John, Fora schimbrii: cum difer leadershipul de management, Ed.
Publica,
Bucureti, 2009
18. Maxwell, John C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Ed. Amaltea,
Bucureti, 2002

19. Morris, Michael, Cum s devii manager de succes, Ed. All Beck, Bucureti,
2002
20. Nstase, Marian, Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Ed.
ASE, Bucureti,
2007
21. Popa, Ioan; Radu, Filip, Management internaional, Ed. Economic, Bucureti,
1999
22. Puiu, Alexandru, Management. Analize i studii comparative, Ediia a-III-a,
Ed. Independena
Economic, Piteti, 2007
23. Ridderstrale, Jonas; Wilcox, Mark, Revitalizarea corporaiei. Cum reuesc
liderii s produc
schimbarea, Ed. Publica, Bucureti, 2010
24. Seri, Anindya; Sett, P. K., Managing Business in the 21-st Century, Oxford
University Press,
Oxford, 2005
25. Silard, Anthony, Leadership total. Ghid practic pentru a-i transforma
viziunea asupra vieii n
realitate, Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2009
26. Verboncu, Ion, tim s conducem?, Ed. Economic, Bucureti, 2005
27. Zlate, Mielu, Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004.
14