Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Tipuri de manageri
Prof. univ. dr. Alexandru Puiu
Rector al Universitii Constantin Brncoveanu Piteti
Abstract:
The act of managing has always had an essential role in human communities'
activity, but now, when
the complexity of life has considerably increased and the number of risks has
significantly grown, the
problem of management quality, especially of manoeuvres, has received very
special relevance. This paper
presents a series of issues on the diversity of leadership styles and, as such,
of managers' typology. Two
particular aspects are also addressed, namely the leader 's role in leadership
and the characteristics of the
manager with international vacation.
The study also concludes with some considerations on how to prepare the
management agenda, on the
manager 's behaviour related to the traps which can occur at any time. We hope
the study will help managers
for self-anab/sis and to choose the most eficient leadership style.
Keywords: manager, leadership style, leader, management ability, international
vocation,
management behaviour, systemic thjnking, multicultural flexibility.
1. Capacitatea managerial; Raportul 'nvare-eficien n formarea capacitii
manageriale
Capacitatea managerial a conductorilor reprezint o competen
multidisciplinar,
profesia de manager presupunnd un set de capaciti, cunotine, tehnici, care
le depesc pe
cele specializate de plecare i care vizeaz deprinderea de organizare a
activitii, fora i
priceperea de a stabili fluxuri informaionale moderne, de a valorifica superior
resursele umane i
materiale prin decizii corectel.
Profesia de manager presupune un angajament profesional i vocaional distinct
i,
ca atare, este necesar crearea unei imagini socio-culturale, precum i a unui
statut social
al acestuia, care s reprezinte ancora social " a profesiei sale.
Managerii dein rolul principal n dimensionarea performanelor unitii
conduse,
fie ea ar, e nreprindere de orice fel, instituie social, de nvmnt,
de cultur. Acest
rol trebuie corelat cu importana deosebit pe care o are decizia n ntregul
sistem
managerial i, de fapt, n orice activitate uman. Relaia dintre manager i
sistemul n care
acioneaz este complex, pe de o parte, managerul ind acela care are
contribuia
esenial n crearea sistemului, iar, pe de alt parte, eficiena activitii
conductorului
depinznd n mare msur de calitatea sistemului n care acioneaz.
Dilema, dac managerul s fie ales dintre cei mai buni specialiti n domeniul
condus
precocitate, dar i ca
longevitate fizic i intelectual, ca mod de a reaciona la situaii
neprevzute, nct
aplicarea clieelor generale reprezint o strategie greit.
d) Instruirea, educaia, moralitatea
Managerii internaionali trebuie s fie persoane instruite care, pe lng
pregtirea de
baz, s posede i o cultur general solid. Un rol important l are educaia,
att sub
aspectul moralitii, ct i al comportamentului, ce trebuie s pun n eviden
ntotdeauna
un grad ridicat de civilizaie. Nu este deloc ntmpltor faptul c n mai toate
rile lumii
managerii, negociatorii i ali specialiti pentru activiti internaionale
sunt pregtii cu
migal pentru domeniile respective prin cursuri postuniversitare specifice.
e) Cunoaterea unor limbi de larg circulaie
n activitatea managerilor internaionali, cunoaterea limbilor de larg
circulaie
constituie o cerin de prim rang. Aa cum se tie, engleza este limba de baz
care se
utilizeaz n relaiile internaionale, majoritatea managerilor de la nivelurile
superioare
vorbind-o alturi de limba lor matern. Cu alte cuvinte, limba este un factor
critic,
experii internaionali considernd-o ca fiind cea mai eficient metod
indirect de
1 Vezi i Popa Ioan, Radu Filip, Management internaional, Editura Economic,
Bucureti, 1999.
10
nvare a culturii unui popor. Pentru muncile cu caracter permanent sau, n
orice caz, de
durat, n exterior, se recomand nvarea limbii din ara unde se va desfura
activitatea.
j) Motivarea acceptrii i ndeplinirii funciei primite
Managerii trimii s lucreze peste hotare trebuie s cread n importana muncii
lor
de acolo, s-i confere sensul de veritabil misiune. Pe lng interesul
economic, spiritul de
aventur, pionieratul, dorina de a-i spori ansele de promovare sau chiar
mbuntirea
statutului economic pot fi motivaii pentru managerul internaional.
g) Familia
Eficacitatea managerului n strintate depinde mult i de satisfacia n viaa
de
familie i, de aceea, nainte de numirea managerului, pe lng alte evaluri, se
testeaz
soliditatea familiei i gradul de adaptabilitate al acesteia, urmrindu-se:
adaptarea
membrilor la o alt cultur, rezistena la stres, legtura dintre membrii
familiei. Compania
este contient de faptul c strile de conflict n familie atrag dup sine
nemulumiri,
11
5. Reguli de programare a muncii i de comportare a managerilor
5.1. Reguli de programare a muncii managerilor
Pe baza experienei i a observrii muncii managerilor s-a ajuns la unele
concluzii n
ceea ce privete programarea muncii acestora, a succesiunii rezolvrii
problemelor de
conducere. Cu rezerva c managerii sunt, cum se tie, foarte diferii ca
pregtire,
temperament etc., n principiu se recomand s respecte o serie de reguli:
I s-i concentreze eforturile n principal asupra aspectelor - cheie,
prioritare
pentru realizarea principalelor obiective atribuite;
l s nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegare
colaboratorilor;
I s asigure perioade compacte de calm pentru munca individual, necesare
realizrii
unor sarcini deosebit de importante;
I s soluioneze n primele ore ale zilei de munc cele mai importante i
dificile
probleme, respectnd principiul capului limpede ";
I s grupeze sarcinile mai puin pretenioase spre sfritul zilei de munc;
I s selecioneze problemele care implic, cu prioritate, cunotine din anumite
domenii n vederea transmiterii ctre specialiti;
I s programeze zilnic o rezerv de timp pentru soluionarea problemelor
neprevzute, importante i urgente;
I n cazul ivirii dilemei probleme importante, probleme urgente curente, pe ct
posibil s acorde prioritate ca efort celor dinti,'
I s rezolve problemele eseniale pentru firm n plenul organelor manageriale
participative.
Pentru o programare corect a muncii, se recomand ca managerul s dispun de
un tablou de bord.
5.2. Reguli de comportare a managerilor n raport cu subordonaii
Raporturile cu subordonaii au o mare importan n caracterizarea stilului de
conducere i
n obinerea performanelor manageriale. Dintre aceste reguli, se recomand
urmtoarele:
J s-i trateze pe alii aa cum ar vrea s fie tratat;
J s respecte personalitatea fiecrei persoane, demnitatea sa;
J s ia oamenii aa cum sunt i nu aa cum i inchipuie c ar trebui s fie,
cel mult s
ncerce s-i schimbe n bine;
J s menin energia i eforturile angajailor concentrate asupra unor obiective
clare, pe
care acetia le neleg i le susin;
J s genereze i s promoveze n rndul oamenilor o stare de entuziasm,
siguran de
sine i mndrie c sunt membri ai colectivitii respective;
J s i nvee angajaii c itrstrarea i eecul pot alimenta ambiia spre
performane
superioare i succes n viitor;
J s conving oamenii s cread necondiionat n beneficiile pe care le aduc:
autodisciplina, munca susinut, devotamentul fa de cauz i contiina unui el
comun;
J s ncurajeze i s ajute pe angtjai s-i cultive capacitile individuale,
canalizndule spre scopuri care promoveaz nu att succesul i reputaia persoanei n
cauz, ct i ale firmei;
J s fie imparial, sever n ceea ce privete principiile, suplu n privina
formei;
J s nu predice ", ci s dea exemplu personal,'
J s comunice i s aplice sanciunile cu tact;
J s acioneze continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru
crearea unui
climat de ncredere reciproc
Fr ndoial c regulile menionate sunt general valabile, dar aplicarea n
forma lor
concret depinde de felul organizaiei, de calitile profesionale i morale ale
subalternilor.
12
6. Principalele cauze ale eecului unui manager; capcane posibile
Atitudini ale managerilor care duneaz obinerii de performane ridicate:
o insensibilitatea la necazurile celorlali;
arogana, caracterul distant;
nerespectarea promisiunilor;
ambiiile personale: dorina de a schimba slujba, de a intra n politic;
probleme legate de realizarea sarcinilor;
incapacitatea de a delega i de a lucra n echip;
incapacitatea de a elabora o strategie;
incapacitatea de a se adapta la stilurile diferite ale superiorilor;
o dependena de un anume model sau mentor.
Capcane n care pot cdea managerii. O parte din succesul managerilor care i-au
dobndit reputaia de buni conductori se datoreaz faptului c au sesizat i au
tiut s evite
capcanele des ntlnite, dintre care amintim cteva:
o sindromul osetelor de mrime universal" - credina c o singur mrime (n
cazul de fa: un singur stil de conducere) se potrivete oricui i n orice
situaie. Oamenii
reacioneaz diferit la stiluri diferite de conducere, iar reaciile lor pot fi
la fel de bine
pozitive sau negative;
o tendina celor care au devenit pentru prima dat manageri de a se arta
exagerat de autocrai sau dictatoriali. Managerii care i rezerv dreptul
exclusiv de a
defini problemele i de a hotr cum s fie rezolvate se trezesc uneori c au
rmas s se
sprijine ntr-un singur picior i sfresc prin a-l reteza i pe acesta cu
propria mn;
o tendina de a adopta acelai stil de conducere pe care-l folosea unul dintre
fotii
efi mai proemineni ai managerului respectiv. Este posibil ca un grup de oameni
s fie
complet diferit, n mprejurri diferite de cele cu care s-a confruntat modelul
ales. Nu
trebuie s fii o clon a fostului dumneavoastr ef; orict de formidabil ar fi
fost acesta n
opinia dumneavoastr! ".
Concluzie. Managerii prezentului i, cu deosebire, cei ai viitorului, trebuie s
ndeplineasc o serie de caracteristici:
Gndire sistemic: stabilirea direciei generale, dar nu i a fiecrei
activiti
(descentralizare), capacitatea de conceptualizare, combinarea analizei cu
intuiia,
responsabilitatea social, orientarea ctre client, inteligena social.
Competene interculturale: capacitatea de a nelege alte culturi, nelegerea
profund a
istoriei i religiei altor popoare, cunoaterea de limbi strine, sensibilitatea
intelectual, ernpatia.
Pregtire continu: dezvoltarea unei gndiri globale, educaia continu,
nvarea
rapid a ceea ce este nou i uitarea i mai rapid a ceea ce este vechi,
capacitatea de a
colabora cu opinia public.
Standarde personale i de comportament: stabilirea unui sistem de valori i de
comportament pentru organizaie, ndeplinirea standardelor personale de
profesionalism,
sensibilitatea interpersonal.
R managementul privit ca un sistem, problemele cele mai complexe apar n
legtur
cu formarea, perfecionarea i comportamentul managerilor. H cele ce preced am
ncercat
s surprindem cteva aspecte eseniale din vasta problematic referitoare la
managerii
contemporani, pornind de la convingerea c progresul organizaiilor i al
oricror entiti
economice, sociale i cultural-tiinifice depinde de calitatea managerilor, de
alegerea
managerului care se potrivete cel mai bine unei anumite situaii concrete.
13
Bibliografie:
l. Adair, John, Liderul inspiraional, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2007
2. Bell, Chip, Manageri i mentori. Crearea parteneriatelor educaionale, Ed.
Curtea Veche,
Bucureti, 2008
3. Blanchard, Ken; Muchnick, Marc, Reeta unui lider, Ed. Curtea Veche,
Bucureti, 2004
4. Brown, Tom; Crainer, Stuart; Dearlove, Des; Rodrigues, Jorge, Business minds.
Intr n mintea
celor mai mari gnditori de management, Ed. Publica, Bucureti, 2008
5. Ceauu, Iulian, Strategii manageriale - Management performant, Ed.Academiei
de Management,
Bucureti, 2005
6. Certo, C. Samuel, Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002
7. Comescu, Viorel (coordonator), Managementul organizaiei. Ghid practic, Ed.
All Beck,
Bucureti, 2004
8. Drucker, Peter, Inovare i spirit ntreprinztor, Ed. Teora, Bucureti, 2000
9. Drucker, Peter, Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, Bucureti, 2006
10. Gerber, Michael, ll/[itul managerului, Ed. Amaltea, Bucureti, 2004
11. Goleman, Daniel, Inteligena emoional n leadership, Ed. Curtea Veche,
Bucureti, 2005
12. Grey, Christopher; Willmott Hugh, Criticul Management Studies, Oxford
University Press,
Oxford, 2005
13. Hamel, Gary; Breen, Bill, Viitorul managementului. Noul ghid pentru
managerii secolului zUCI,
Ed. Publica, Bucureti, 2010
14. Keat, Paul; Young, Philip, Managerial Economics. Economics tools for today
decision makers
F ijth Edition, Ed. Pearson & Prentice Hall, New Jersey, 2006
15. Kets de Vries; M.Kotler, John, Leadership. Arta i miestria de a conduce,
Ed. Codecs,
Bucureti, 2003
16. Kotler, John, Matsushita leadership, Ed. Publica, Bucureti, 2008
17. Kotler, John, Fora schimbrii: cum difer leadershipul de management, Ed.
Publica,
Bucureti, 2009
18. Maxwell, John C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Ed. Amaltea,
Bucureti, 2002
19. Morris, Michael, Cum s devii manager de succes, Ed. All Beck, Bucureti,
2002
20. Nstase, Marian, Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Ed.
ASE, Bucureti,
2007
21. Popa, Ioan; Radu, Filip, Management internaional, Ed. Economic, Bucureti,
1999
22. Puiu, Alexandru, Management. Analize i studii comparative, Ediia a-III-a,
Ed. Independena
Economic, Piteti, 2007
23. Ridderstrale, Jonas; Wilcox, Mark, Revitalizarea corporaiei. Cum reuesc
liderii s produc
schimbarea, Ed. Publica, Bucureti, 2010
24. Seri, Anindya; Sett, P. K., Managing Business in the 21-st Century, Oxford
University Press,
Oxford, 2005
25. Silard, Anthony, Leadership total. Ghid practic pentru a-i transforma
viziunea asupra vieii n
realitate, Ed. Curtea Veche, Bucureti, 2009
26. Verboncu, Ion, tim s conducem?, Ed. Economic, Bucureti, 2005
27. Zlate, Mielu, Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2004.
14