Sunteți pe pagina 1din 38

UNIVERSITATEA DIN PITETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE


MASTERAT: Managementul Strategic al Resurselor Umane

REFERAT
FORMAREA PROFESIONAL LA S.C. ELECTRO WATT S.A. SIBIU

Piteti, 2014

CUPRINS
FORMAREA PROFESIONAL CONSIDERAII GENERALE.....3
Formarea profesional a salariailor3
Pregtirea i formarea profesional.5
Pregtirea profesional5
Dezvoltarea profesional...10
FORMAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI. STUDIU DE CAZ.........................11
Prezentarea general a firmei11
Structura organizatoric a Serviciului Organizare-Resurse Umane-Salarizare13
Analiza situaiei economice a firmei.15
Analiza diagnostic a resurselor umane.17
Indicatori privind resursele umane21
Puncte forte, puncte slabe, recomandri...22
Studiu de caz privind formarea i perfecionarea profesional a personalului firmei...25
Preocuprile firmei pentru formarea i perfecionarea profesional a personalului.29
Opinia salariailor firmei n legtur cu formarea profesional35

CAPITOLUL I
FORMAREA PROFESIONAL CONSIDERAII GENERALE
1.1 Formarea profesional a salariailor
Formarea profesional a salariailor are urmtoarele obiective principale:
adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc;
obinerea unei calificri profesionale;
actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i
perfecionarea pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz;
reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice;
dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare
pentru realizarea activitilor profesionale;
prevenirea riscului omajului;
promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.
Formarea profesional i evaluarea cunotinelor se fac pe baza standardelor ocupaionale.
Formarea profesional a salariailor se poate realiza prin urmtoarele forme:
participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de servicii
de formare profesional din ar ori din strintate;
stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de munc;
stagii de practic i specializare n ar i n strintate;
ucenicie organizat la locul de munc;
formare individualizat;
alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat.
Angajatorii au obligaia de a asigura participarea la programe de formare profesional
pentru toi salariaii, dup cum urmeaz: a
cel puin o dat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai;
cel puin o dat la 3 ani, dac au sub 21 de salariai.
Cheltuielile cu participarea la programele de formare profesional, asigurat n condiiile
prezentate anterior, se suport de ctre angajatori.
Angajatorul persoan juridic care are mai mult de 20 de salariai elaboreaz anual i
aplic planuri de formare profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz, a
reprezentanilor salariailor. Planul de formare profesional elaborat conform prevederilor

prezentate anterior devine anex la contractul colectiv de munc ncheiat la nivel de unitate.
Salariaii au dreptul s fie informai cu privire la coninutul planului de formare profesional.
Participarea la formarea profesional poate avea loc la iniiativa angajatorului sau la
iniiativa salariatului. Modalitatea concret de formare profesional, drepturile i obligaiile
prilor, durata formrii profesionale, precum i orice alte aspecte legate de formarea
profesional, inclusiv obligaiile contractuale ale salariatului n raport cu angajatorul care a
suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesional, se stabilesc prin acordul prilor i
fac obiectul unor acte adiionale la contractele individuale de munc.
n cazul n care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesional este iniiat
de angajator, toate cheltuielile ocazionate de aceast participare sunt suportate de ctre acesta.
Pe perioada participrii la cursurile sau stagiile de formare profesional conform celor
prezentate anterior, salariatul va beneficia, pe toat durata formrii profesionale, de toate
drepturile salariale deinute. Pe perioada participrii la cursurile sau stagiile de formare
profesional conform celor prezentate anterior, salariatul beneficiaz de vechime la acel loc
de munc, aceast perioad fiind considerat stagiu de cotizare n sistemul asigurrilor sociale
de stat.
Salariaii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesional, nu pot avea
iniiativa ncetrii contractului individual de munc pentru o perioad stabilit prin act
adiional. Durata obligaiei salariatului de a presta munc n favoarea angajatorului care a
suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesional, precum i orice alte aspecte n
legtur cu obligaiile salariatului, ulterioare formrii profesionale, se stabilesc prin act
adiional la contractul individual de munc. Nerespectarea de ctre salariat a dispoziiei
prevzute determin obligarea acestuia la suportarea tuturor cheltuielilor ocazionate de
pregtirea sa profesional, proporional cu perioada nelucrat din perioada stabilit conform
actului adiional la contractul individual de munc. Obligaia prevzut revine i salariailor
care au fost concediai n perioada stabilit prin actul adiional, pentru motive disciplinare, sau
al cror contract individual de munc a ncetat ca urmare a arestrii preventive pentru o
perioad mai mare de 60 de zile, a condamnrii printr-o hotrre judectoreasc definitiv
pentru o infraciune n legtur cu munca lor, precum i n cazul n care instana penal a
pronunat interdicia de exercitare a profesiei, temporar sau definitiv.
n cazul n care salariatul este cel care are iniiativa participrii la o form de pregtire
profesional cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza solicitarea salariatului mpreun
cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentanii salariailor. Angajatorul va decide cu privire la
cererea formulat de salariat, n termen de 15 zile de la primirea solicitrii. Totodat
4

angajatorul va decide cu privire la condiiile n care va permite salariatului participarea la


forma de pregtire profesional, inclusiv dac va suporta n totalitate sau n parte costul
ocazionat de aceasta.
Salariaii care au ncheiat un act adiional la contractul individual de munc cu privire la
formarea profesional pot primi n afara salariului corespunztor locului de munc i alte
avantaje n natur pentru formarea profesional.
1.2. Pregtirea i dezvoltarea profesional
Dezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a organizaiei, include, ca o activitate
esenial, pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Obiectivele generale ale acestei
activiti rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate obiectivelor generale
ale acesteia; ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul real i nivelul necesar al
cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea oportunitilor de a nva pentru fiecare
angajat, astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui angajat din firm.
Necesitatea acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile de ordin economic,
legate de creterea eficienei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregtire i
dezvoltare profesional fiind considerate drept investiii pentru asigurarea progresului firmei.
Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin care salariaii dobndesc
cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac actuala munc mai
eficient. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex,
de pregtire a managerilor sau a altor specialiti pentru a-i asuma responsabiliti crescute, n
posturile prezente i viitoare.
Aceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz. n
schimb, ambele sunt necesare att pentru progresul individual al fiecrui angajat, ct i pentru
cel al organizaiei. n literatura de specialitate, ele sunt abordate fie mpreun, sub denumirea
trening-dezvoltare (T&D), fie n mod separat. Dei unele din metodele utilizate sunt comune,
considerm totui oportun o abordare distinct a celor dou tipuri de activiti.
1.2.1. Pregtirea profesional
Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ distincte: formarea i
perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp
ce prin perfecionare se are n vedere mbuntirea abilitilor existente. Avnd n vedere
5

acest lucru, adeseori cele dou componente se ntreptrund perfecionarea poate deveni o
etap a formrii pentru profesia de baz. Deosebirile eseniale constau ns n faptul c, n
timp ce formarea se refer la dobndirea unei caliti iniiale sau a uneia noi, perfecionarea
presupune dobndirea de noi cunotine/abiliti n calificarea deinut, dar i policalificarea
sau recalificarea.
Pregtirea profesional se adreseaz n principal noilor angajai, dar i celor cu vechime n
munc (sau n firm). Ea trebuie s fie bine fundamentat, n sensul c trebuie s rspund
nevoilor specifice de pregtire, s se desfoare pe baza unui plan (program) i s porneasc
de la o selecie corect a cursanilor, acordndu-se anse egale tuturor angajailor de a-i
mbunti performanele prin acest proces. Astfel, pregtirea profesional necesit
parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate n continuare.
Identificarea nevoilor de pregtire
Aceast etap trebuie s dea rspunsul urmtoarelor ntrebri:
cine are nevoie de pregtire ?
de ce ?
care este punctul de pornire al participanilor ?
ce resurse pot fi utilizate ?
care sunt constrngerile reale ?
Organizaia trebuie s-i direcioneze eforturile i resursele ctre acele activiti de
pregtire profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i ating obiectivele stabilite creterea
eficienei, a calitii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producie.
De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire
profesional. Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri:
nivelul organizaional constnd n corelarea nevoilor de pregtire, a resurselor ce pot
fi asociate cu obiectivele firmei, precum i n identificarea gradului de permisivitate
sau a constrngerilor oferite de climatul organizaional i de mediul extern (legislaie,
probleme sociale, economice);
nivelul departamental analiz strns legat de cea de la nivelul firmei, corelat cu
nevoile i obiectivele specifice alke departamentului;
nivelul individual presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire,
precum i a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ n parte. n aceast
situaie, evaluarea performanelor i a potenialului individului reprezint punctul de
pornire n stabilirea nevoii de pregtire.
Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale
6

Obiectivele pregtirii trebuie s precizeze rezultatele pe care trebuie s le ating acest


proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
obiective ale instruirii ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie nvate n
cadrul programului de pregtire, cine treebuie s le nvee i cnd s fie asimilate;
obiective organizaionale i departamentale ce impact va avea pregtirea asupra
unor fenomene precum absenteismul, fluctuaia personalului, reducerea costurilor,
creterea productivitii;
obiective la nivelul individului care va fi impactul asupra comportamentului
individului, asupra creterii performanelor sale.
Determinarea ct mai exact a obiectivelor pregtirii profesionale este o condiie
esenial a evalurii ulterioare a programului de pregtire. De asemenea, constituie i o
baz pentru stabilirea metodelor, coninutului i resurselor alocate acestui program.
Stimularea pregtirii profesionale
Se poate realiza prin mai multe forme:
motivarea influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor. Se refer la
implicarea i interesul persoanei pentru mbuntirea cunotinelor (motivare
intrinsec) sau la posibilitatea obinerii unor recompense superioare (motivare
extrinsec)
recompensa se refer att la posibilitatea aplicrii celor nvate, ceea ce va duce
la creterea performanelor i deci i a statisfaciei n munc, ct i la obinerea
unui atestat sau unei diplome care i certific pregtirea;
modificarea comportamentului realizat prin motivare pozitiv (recompense
sporite), motivare negativ (sanciune) sau aprut ca urmare a insuficienei
cunotinelor de specialitate, care l pune n dificultate pe angajat, acesta neputnd
s-i ndeplineasc sarcinile fr o pregtire corespunztoare.
Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregtirii profesionale trebuie s in cont de
obiectivele acestei activiti i de particularitile fiecrui individ n parte, astfel nct
procesul de instruire s dea randamentul maxim.
Proiectarea programului de pregtire profesional
ce aspecte trebuie abordate ?
ct timp este necesar ?
ce resurse ar putea fi utilizate ?
cum pot fi utilizate eficient aceste resurse ?

Pregtirea profesional se poate organiza n ntreprindere sau n instituii specializate;


n funcie de obiectivele stabilite, se vor alege urmtoarele: coninutul programului de
pregtire, durata, locul de desfurare, instructorii, tehnicile utilizate i metodele de
instruire, precum i criteriile de evaluare a cursurilor.
Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie s ndeplineasc o serie de
condiii, ntre care:
cursanii s aib nevoie de pregtirea respectiv, s fie contieni de aceasta sau s
admit acest lucru;
s existe condiiile materiale i didactice pentru realizarea instruirii;
cunotinele teoretice dobndite s poat fi aplicate n practic la ntoarcerea
cursantului la locul de munc;
instructorii s fie ei nii bine pregtii i s aib experien n comunicarea
teoretic i practic a cunotinelor.
Metode folosite n pregtirea profesional
Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organizaiei i atingerea obiectivelor
acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg n funcie de obiectivele li
coninutul programelor, de participani (numr, nivel de pregtire, preferine), timp i
resurse disponibile.
n general, n literatura de specialitate, sunt grupate n metode de pregtire la locul de
munc (sau pe post sau instruire on the job) i metode de pregtire tip sal de clas
(sau n afara locului de munc).
Metode de pregtire la locul de munc, instruire on the job. Aceste metode prezint
avantajul c pot fi transferate rapid cunotinele teoretice n activitatea practic, mediul de
nvare fiind acelai cu mediul de lucru; n plus, nu presupun reducerea timpului efectiv
de lucru sau scoaterea din activitatea productiv a cursantului i, n general, sunt mai
puin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:
instruirea la locul de munc presupune pregtirea angajatului, de ctre un
instructor (care poate fi i un angajat mai vechi, cu experien), pentru
ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variant a acestei metode o
reprezint ucenicia;
rotaia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, n cadrul
aceluiai departament, n scopul cunoaterii n profunzime a activitii
departamentului respectiv; aceast metod permite o bun evaluare a potenialului

angajatului i, n acelai timp, confer o mai mare flexibilitate n respectivul


departament.
coaching reprezint o metod de mbuntire a performanei pe post, prin
ncurajarea angajatului s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii i
performane; n timpul acestei activiti, angajatul este tratat, de ctre eful ierhic,
ca un partener n atingerea obiectivelor specifice.
ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring) presupune
sprijinirea colegului mai tnr, de ctre un mentor, n nelegerea activitii
organizaiei i n demonstrarea propriilor caliti;
metode ce presupun antrenarea angajailor n rezolvarea unuor probleme
profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte,
lucrri, studii, delegarea sarcinilor, participarea n grupuri eterogene de munc sau
la diverse edine i altele.
Metode de pregtire tip sal de clas. Aceste metode presupun folosirea unui mediu
de nvare special amenajat n acest scop, n afara locului de munc, astfel c nvarea
are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite
pentru pregtirea profesional sunt:
prelegerile presupun un transfer de informaii ctre cursant, avnd coninut i
durat determinate;
participarea la conferine i seminarii n care experii i cursanii discut diverse
probleme i schimb idei;
nvarea programat prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv; se
trece la o alt secven numai dup nvarea celei anterioare;
metoda studiilor de caz se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea
capacitii de analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de
ctre participani a cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere,
lucrul n echip;
jucarea unui rol presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie
dat; metoda este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi ce
presupun relaii interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup,
activiti sindicale); interpretarea rolului este nregistrat pe o caset video i apoi
analizat mpreun cu instructorul;
simularea combin studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obine situaii
ct mai apropiate de realitate;
9

exerciiile de grup folosite pentru observarea comportamentului de grup i


individual n cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.
1.2.2. Dezvoltarea profesional
Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de conducere, a
specialitilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesional se concentreaz pe creterea
experienei, a cunotinelor teoretice i practice necesar cadrelor de conducere. Aceast
activitate trebuie s aib sprijinul total al conducerii superioare a firmei, s fie priectat,
condus i evaluat n funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile individuale de
dezvoltare a managerilor, de modificrile previzibile n structura echipei de conducere.
Schema logic a derulrii acestui proces este, n general, asemntoare activitii de
pregtire profesional, prezentat anterior. Trebuie menionat, totui, c programul de
instruire are un coninut mai amplu, dat fiind faptul c un manager trebuie s dein
cunotine

vaste,

de

la

principiile

managementului,

contabilitate,

studiul

comportamentului, cunotine tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea unor


limbi strine.
De asemenea, n afara metodelor de pregtire prezentate anterior la pregtirea
profesional, dezvoltarea profesional presupune utilizarea i a altor metode specifice,
cum ar fi:
nlocuirea temporar a efului ierhic se folosete pentru pregtirea viitorilor
manageri; angajatul este astfel pus n situaiade a lua singur decizii, de a-i asuma
responsabiliti n cazuri concrete i, adeseori, noi;
jocurile de conducere i simulrile destinate creterii abilitii de rezolvare a
problemelor, ndeosebi n domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este
in-basket exercise (tehnica in-basket), care presupune rezolvarea de ctre
cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse,
coresponden, decizii);
nvarea din aciune (action learning) presupune rezolvarea unor studii de
caz vii: participanii selecteaz o problem din cadrul firmei, scriu un studiu de
caz referitor la aceasta, dup care se reunesc n grup cu ali participani care au
abordat probleme similare i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre
ei; metoda este foarte eficient pentru c dezvolt abilitatea de a aciona efectiv,

10

implic profund individul (intelectual, emoional, fizic) i ncurajeaz schimburile


de opinii;
alte metode specifice pregtirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler,
tehnica bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe schimburile
lideri-colaboratori;
tehnicile outdoor de pregtire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe
dezvoltarea abilitilor de stpnire a situaiilor de risc pe teren, a artei de a
ntreprinde, a capacitii de luare rapid a deciziilor i de a reaciona spontan
(categoric) n orice situaie concret i la orice relaie conflictual neateptat.
Practic, formarea outdoor are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului
(al crui comportament uzual este generator de stres i insatisfacii), prin
transpunerea i adaptarea la situaii reale, trite alturi de propria echip, lucrul n
echip producndu-i satisfacii i mpliniri personale.
Centrele destinate acestui tip de pregtire sunt, n general, izolate, ntr-un cadru natural
mai degrab slbatic i pustiu, iar programele de pregtire includ att activiti teoretice,
ct i activiti de teren, exerciii fizice foarte solicitante, relaxare. Scopul acestor
activiti este de a-l face pe individ s dea tot ce-i mai bun din el i, datorit echipei, s
realizeze mult mai mult dect credea c este capabil. Ele permit deci autoevaluarea i
motivarea spre reuit.

CAPITOLUL II.
FORMAREA I PERFECIONAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI.
STUDIU DE CAZ LA S.C. ELECTROWATT S.R.L. SIBIU
2.1. Prezentarea general a S.C. Electro Watt Sibiu
Domeniul principal al societatii este Industria de masini si aparate electrice, iar
activitatea este Productia de motoare electrice. Obiectul de activitate al S.C.Electro Watt
S.R.L. Sibiu este:
A.productia de bunuri materiale:
- Fabricarea de motoare electrice si piese de schimb pentru acestea, respectiv:
Specificatie

Productie 2005

Din total

11

Motoare electrice pentru masini automate


de spalat rufe

76.4

Motoare electrice cu o turatie pentru


masini de spalat rufe

3.8

Motoare electrice pentru hote de


bucatarie

10.2

Motoare electrice pentru compresoare


frigorifice

2.4

Motoare electrice pentru echipament auto

6.0

Motoare electrice pentru alte actionari

1.2

Tabelul Nr. 1. Situatia si structura productiei in anul 2009

76,4

3,8
10,2
1,2

2,4

Motoare electrice pentru masini automate de spalat rufe


Motoare electrice cu o turatie pentru masini de spalat rufe
Motoare electrice pentru hote de bucatarie
motoare electrice pentru compresoare frigorifice
motoare electrice pentru echipament auto
motoare electrice pentru alte actionari

Figura nr.1. Reprezentarea procentuala a productiei de bunuri materiale


-

Fabricarea de scule, dispozitive si verificatoare pentru toate domeniile de activitate,


inclusiv pentru folosinta proprie ;
Fabricarea de masini,utilaje, instalatii si alte mijloace fixe pentru toate domeniile de
activitate, inclusiv pentru folosinta proprie ;
Executia altor bunuri de folosinta ramurile de productie materiala ( industrie, transporturi,
constructii, productia agricola si altele ) ;
Executia bunurilor de larg consum, executia produselor si obtinerea bunurilor din toate
ramurile agriculturii, siviculturii, productia de panificatie, patiserie, cofetarie, industria
lemnului, industria alimentara, a tutunului, zaharului, textilelor, confectiilor, incaltamintei
si maselor plastice ;
Executia bunurilor materiale de interes national, stabilite prin lege.
12

B.Executarea de lucrari pentru:


-

Lucrari de proiectare si de laborator pentru toate categoriile de agenti economici si


persoane private ;
- Studii si cercetari din domeniul de activitate si altele conexe ;
- Activitati si lucrari cu caracter social in favoarea salariatilor ;
- Cresterea animalelor, culturi de sera, gradina, livezi si camp pe terenuri proprii si
inchiriate, inclusiv valorificarea produselor obtinute.
C.Prestari de serviciu:
-

Transport de marfuri si persoane cu mijloace proprii sau inchiriate, de bunuri materiale si


persoane, in afara si strainatate, pentru toate categoriile de agenti economici si persoane
private ;
- Reparatii si intretinere de bunuri de larg consum din toate categoriile, la agenti economici
si persoane private, inclusiv reconditionari de bunuri materiale valorificate la acestia ;
- Activitatea cantinelor.
D.Operatiuni de comercializare a:
-

Produselor, lucrarilor si serviciilor prevazute in punctele A,B si C de mai sus;


Activitati de export si import de bunuri materiale, lucrari si servicii din categoria celor
mentionate la punctul A - C din prezentul capitol.
S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu are ca principal obiect de activitate producerea si
comercializarea motoarelor electrice. Sunt in fabricatie peste 165 tipodimensiuni de motoare
electrice specializate si de uz general pentru masini de spalat rufe, compresoare frigorifice,
hote de bucatarie, aeroterme, stergatoare de parbriz si alte actionari electrice.
Societatea are o pozitie stabila pe piata interna, unde detine monopolul, dar si pe cea
externa. Pentru a face fata concurentei, in special pe piata externa, se preocupa permanent
pentru diversificarea si cresterea performantelor motoarelor electrice. S-au realizat investitii si
se fac in continuare pentru modernizarea tehnologiilor de fabricate.
S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu este singurul fabricant din tara pentru motoare de 0,25
kw si peste. Pe piata externa are relatii comerciale de peste 20 de ani, in mod deosebit cu
firme din Italia.
2.2. Structura organizatorica a Serviciului Organizare-Resurse Umane-Salarizare
Serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare este constituit prin structura
organizatorica a societatii comerciale cu numar de posturi aprobat anual si functioneaza in
subordinea directorului general. Serviciul are structura proprie, cu un birou de Organizare
Salarizare.
Structura de personal in cadrul serviciului este cea prevazuta in statul de functiuni si
cuprinde: un sef serviciu, un sef birou si 8 posturi pentru personalul de executie.
In cadrul biroului Organizare Salarizare ( situat pe al cincilea nivel ierarhic),
structura de personal cuprinde: un sef birou si 4 posturi pentru personalul de executie.

13

Structura organizatorica a serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare se


prezinta in figura 3.2.
Serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare a fost constituit prin centralizarea
activitatiilor de la: biroul Organizare, biroul Resurse Umane Salarizare si biroul Sinteza
Dezvoltare.
Serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare este organul de lucru din structura
organizatorica a S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu care trebuie sa indeplineasca atributiile
societatii corespunzatoare celor doua functii fundamentale ale sistemului, respectiv:
-

Functia de organizare a managementului:


Functia de gestionare a resurselor umane.
Serviciul are atributii, competente si responsabilitati in urmatoarele domenii:
Domeniul managementului general ( de constituire si organizare ) ;
Domeniul managementului executiv (de conducere operativa si organizare
functionala);
- Domeniul strategic, sinteza si tabloul de bord pentru conducerea executiva ;
- Domeniul de gestionare a resurselor umane si monitorizare a drepturilor si obligatiilor
salariatilor;
- Domeniul de pregatire a documentelor specifice deplasarilor externe, in interes de
serviciu.
Pentru exercitarea atributiilor, serviciul Organizare Resurse Umane Salarizare este
subordonat ierarhic directorului general si are relatii in interiorul sistemului, cat si in
exteriorul acestuia.

14

DIRECTOR GENERAL

RESURSE UMANE SALARIZARE

TOTAL

Sef

Sef

1.Organizarea conducerii

TESA

Muncitori

1.Forta de munca.Contracte individuale de


munca

2.Strategie si sinteza

2.Evidenta personal

3.Salarizare

Figura nr. 2. Organigrama serviciului Organizare Resurse Umane Salarizare


2.3. Analiza situatiei economice a S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu
In anul 2009, societatea si-a desfasurat activitatea intr-un mediu economic nefavorabil,
marcat inca de o inflatie deosebit de mare, de scaderea in continuare a produsului intern brut
si de blocajul financiar care a cuprins majoritatea agentilor economici. S-a mentinut la un
nivel scazut cererea de motoare electrice pe piata interna.
15

Aceste dificultati au afectat si activitatea S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu, unitatea


concentrandu-si preocuparea pe diversificarea produselor, cresterea exporturilor si reducerea
costurilor. Aceste rezultate sunt reflectate de indicatorii semnificativi din tabelul numarul 8.
Datele inscrise in tabel sunt exprimate in preturi comparabile.

INDICATORI

Dinamica
%

Program

Realizat

Realizat

Realizat

2006

2007

2008

2009

fata de
2006

UM

Cifra de afaceri

Mii Lei

274.775

489.000

366.819

614.016

167,4

Profit brut

Mii Lei

35.776

54.100

42.473

92.579

217,97

Venituri totale

Mii Lei

309.898

539.000

410.984

690.069

168

Cheltuieli totale

Mii Lei

274.121

458.000

368.511

597.547

162,2

Rata rentabilitatii

13,1

11,1

11,6

15,1

3,5

Productia fizica

Mii buc.

2.757

2.905

2.835

2.911

102,7

Export

Mii Lei

234.789

313.891

544.588

173,5

Mii $

32.684

35.689

35.466

99,4

Mii Euro

31.842

33.311

104,6

Nr. Mediu
salariati

Pers.

2.700

2.640

2.602

2.498

96,0

Productivitatea
muncii

Mii Lei

101,8

194,6

135,6

224,3

165,5

Tabelul nr. 2. Situatia principalilor indicatori de volum ai activitatii

Societatea a reusit si in 2009 sa se mentina pe o curba ascendenta, obtinand rezultate


superioare la majoritatea indicatorilor, atat fata de prevederile din programul de activitate si
bugetul de venituri si cheltuieli aprobate de adunarea generala a actionarilor, cat si de
realizarile anului precedent.
Din analiza indicatorilor rezulta: cifra de afaceri pe anul 2009 a inregistrat o crestere
de 67,4% fata de program, datorita cresterii celor doua componente ale sale: venituri din
16

vanzarea marfurilor si productia vanduta ; exportul reprezinta 89,8% din productia industriala
a societatii ; indicatorul livrari la export a fost realizat si depasit cu 4,6% urmare mentinerii
unui ritm ascendent al livrarilor, in special la motoare pentru masini de spalat rufe si motoare
pentru hote ; in ceea ce priveste salariatii, datorita unor factori ca: restrangerea unor activitati
si implicit unele restructurari, numarul acestora s-a redus in anul 2009 in timp ce, dupa cum se
va observa in cele ce urmeaza a fi prezentate, datorita inflatiei ceilalti indicatori financiari au
crescut.
2.4. Analiza diagnostic a resurselor umane
Numarul mediu de personal in anul 2009 a fost de 2498 salariati. Acesta a scazut fata
de anul 2006 cu 104 persoane si cu 202 fata de 2007.
Efectivul de personal la 31 decembrie 2009 a fost de 2498 salariati, dar fata de aceasta
data, in anul 2008, potrivit structurii organizatorice aprobate, numarul de personal TESA s-a
suplimentat cu 18 posturi, din care:
14 posturi de inginer pentru serviciile de proiectare ;
4 posturi de inginer electronist pentru sectia Mecano Energetic grupa
electronisti, urmare cresterii numarului de masini unelte de ultima generatie, dotate cu softuri
si comenzi electronice, care impun asigurarea de asistenta tehnica si service cu cadre cu studii
superioare, specializate.
Dupa principalele categorii de salariati, in anul 2009 fata de anul 2008, structura
personalului se prezinta astfel:

Nr.
Meseria/Functia

2008

2009

Dinamica

Obs.

2674

2655

+19

99

73

73

Muncitori calificati,
din care:

2222

2221

+1

Muncitor

- grad prof. I III

1627

1670

+43

103

Promovati
in grad
prof.

- grad prof. IV V

431

420

-11

97

- grad prof. VI VII

163

163

Personal TESA, din

379

361

+18

95

Crt.
TOTAL, din care:
1.

2.

3.

Muncitori necalificati

17

Ingineri

care:
- cu studii superioare,
din care:

184

202

+18

110

Ingineri

- ingineri

97

115

+18

118

Ingineri

- economisti

42

42

- subingineri

36

36

- alte specialitati

- maistri

43

43

- pers. de specialitate
cu studii medii

92

92

- pers. administrative

42

42

Tabelul nr. 3. Structura resurselor umane dupa principalele categorii de salariati

Privind gradul de calificare al personalului si avand in vedere ca este determinat de


complexitatea lucrarilor, se constata ca majoritatea muncitorilor sunt incadrati in gradele
profesionale 1, 2 si 3. Fostele 8 categorii de calificare valabile pana in anul 1990, potrivit
Legii 57/1974 privind salarizarea, au fostinlocuite cu termenul de grade profesionale .
Gradele profesionale mai mari sunt aferente muncitorilor care lucreaza in activitate de
executie scule noi, de reparatii masini, utilaje si instalatii si de control tehnic al calitatii
produselor.
Politica de personal a societatii a fost diferita in functie de profesiile salariatilor,
tinandu-se seama de calificarea si vechimea in munca, precum si de necesitatile curente si de
perspectiva ale societatii.
Ideea de baza in economia mondiala consta in crearea acelor resurse umane care sa fie
capabile sa genereze o tot mai mare valoare adaugata in activitatea economica. Aceasta
necesita, atat in cadrul fiecarei societati comerciale, cat si la nivelul economiei nationale, o
revolutie a culturii economice, care sa genereze la nivelul individului acele schimbari de
conceptii si aceea mentalitate de angazare la efort impusa de concurenta internationala
inceputului mileniului al III lea.
Dupa anul 2006, se inregistreaza o crestere a gradului de calificare a personalului,
asigurandu-se o concordanta necesara cu nivelul de complexitate al lucrarilor.
Tabelul nr. 4. Structura personalului pe sexe

18

Numar salariati

Femei

Barbati

2674

100

1288

48

1386

52

Structura personalului pe sexe

3000

2500

2674

2000
1500
1000

1288

1386

Femei

Barbati

500
0
Total

Figura nr. 3. Structura personalului pe sexe


Se poate contata ca, spre deosebire de alte organizatii, numarul personalului de sex
masculin depaseste doar cu aproximativ 100 salariati pe cel de sex feminin.
Din punct de vedere al vechimii in ntreprindere, personalul se structureaza in
urmatoarele grupe:
Tabelul nr. 5. Structura personalului dupa vechimea in societate
NR.
Vechime

Nr.salariati

1.

Sub 1 an

326

12

2.

Intre 2 5 ani

609

23

3.

Intre 6 10 ani

318

12

4.

Intre 11 15 ani

419

16

crt.

19

5.

Intre 15 20 ani

631

24

6.

Peste 20 ani

352

13

7.

Total

2655

100

Analiza structurii dupa vechime si evolutia sa in timp poate furniza informatii cu


privire la strategia angajarilor efectuate de intreprindere, dar si a eforturilor sale pentru
stabilizarea personalului. In mod normal, structura dupa vechime trebuie sa fie echilibrata,
manifestandu-se astfel o politica adecvata de formare a personalului, situatie prezenta si in
societatea noastra.
Structura resurselor umane dupa varsta
Din datele prezentate in tabelul alaturat nu se constata un dezechilibru a personalului
din punct de vedere al varstei. De observat este faptul ca angajarea tinerilor se realizeaza
treptat, dand posibilitatea acestora la promovare. Pondere mare are personalul intre 40 si 50
de ani, din care femeile sunt in numar mai mare decat barbatii.
Varsta medie a efectivului de salariati in S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu este de 41 ani.
Se remarca o imbatranire a potentialului uman, spre deosebire de societatile tinere, acestea se
bazeaza pe experienta, ca element al potentialului economic al resurselor umane. Intr-un fel,
stabilitatea factorului uman atesta si prestigiul intreprinderii, calitatea manageriala, inclusiv a
functiei de personal.

Nr.
Varsta

Total
nr.

Barbati

Femei

1.

20 ani

105

100

64

61

42

39

2.

Intre 20 30 ani

622

100

347

56

275

44

3.

Intre 30 40 ani

723

100

330

46

393

54

4.

Intre 40 50 ani

937

100

421

45

516

55

5.

Intre 50 60 ani

284

100

210

74

74

26

6.

Peste 60 ani

100

100

Crt.

20

TOTAL

2674

100

1386

52

1208

48

Tabelul nr. 6. Structura personalului pe categorii de varsta si sexe


550
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0

516
393
347

421

Barbati
Femei

330

275
210

64

74

42

3 0
20 ani

intre
20-30
ani

intre
30-40
ani

intre
40-50
ani

intre
50-60
ani

peste
60 ani

Figura nr. 4. Structura personalului pe categorii de varsta si sexe

2.5. Indicatori privind resursele umane


Pentru studierea comportamentului personalului in anul 2009 este necesara calcularea
unor indicatori cum ar fi:
A.Gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:
Timpul efectiv lucrat ( ore )
GU = ------------------------------------ X 100
Timpul maxim disponibil

In anul 2009, pe total societate, gradul de utilizare a timpului de lucru a fost de 92%,
rezultat din:
4.287.32
GU = ------------- X 100 = 0,92 X 100 = 92%
4.656.27

21

Printre cauzele care au condus la realizarea acestui indice de utilizare a timpului de


lucru de numai 92% enumeram:
concediile de maternitate care reprezinta 38,81% din totalul timpului neutilizat
;
concediile de boala sub 10 zile, platite din fondul de salarii al societatii, care
reprezinta 28,63% ;
concediile de boala de si peste 10 zile, platite din fondurile de asigurari sociale,
detin 23,52% ;
invoirile fara plata care reprezinta 5,59% din timpul neutilizat.
B.Indicatorii circulatiei fortei de munca:
coeficientul intrarilor = I / N = 398 / 2498 = 0,16
coeficientul plecarilor = E / N = 274 / 2498 = 0,11
coeficientul miscarii totale = I / N + E / N = 398 + 274 / 2498 = 0,27
Unde:
I = numarul total al intrarilor de personal in cursul perioadei analizate ;
E = numarul total al iesirilor de personal ;
N = numarul mediu de personal.
C.Indicatorii comportamentului individual:
Nr.total de zile de absenta
Rata generala a absenteismului = -------------------------------- X 100 =
Timp max.disponibil ( zile )
46.119
= ---------- X 100 = 8%
528.034
S-a avut in vedere structura timpului nelucrat pe cauzele care le-au provocat ( boli,
accident de munca, maternitate, concedii fara plata, lipsuri nemotivate ).
2.6. Puncte forte, puncte slabe, recomandri
Analizand indicatorii economici ai intreprinderii, am indentificat puncete forte,
prezentate in tabelul nr. 3.6.:

Nr.
Puncte forte
Crt.

Termen de
comparatie

Cauze principale

22

Efecte

1.

2.

3.

4.

5.

Identificarea
precisa si
anticiparea
factorilor externi de
care depind
activitatile firmei.

Existenta
obiectivelor precise
pentru fiecare
activitate si
compartiment.

Existenta
standardelor de
performanta si de
calitate pentru
activitatile firmei.

Cresterea cifrei de
afaceri cu 167% in
anul 2007 fata de
anul 2006.

Tendinta de
eliminare a
navetismului.

Anul 2008.

Politica activa de
marketing si
management
financiar.

Se evita situatiile
neasteptate, care ar
perturba sau chiar
periclita activitatile
firmei.

Anul 2002, cand


firma a fost
privatizata 100%.

Management
profesionist cu
definirea
obiectivelor majore
ale companiei si
modalitatile de
atingere a acestora.

Angajatii inteleg
misiunea firmei si
scopul activitatilor
pe care le
desfasoara.

Anul 2008.

Implementarea
principiilor
asigurarii calitatii
prin organizarea
sistemului de
asigurare a calitatii
conform
standardelor
internationale.

Fiecare angajat are


o perceptie exacta
asupra notiunilor de
performanta si de
calitate, iar
rezultatele muncii
sale sunt consecinta
acelei perceptii.

Nivelul realizat in
2008.

-Cresterea
productivitatii
muncii fata de anul
2008;
-cresterea
productiei.

Intarzieri la
serviciu datorita
distantei ce trebuie
parcursa.

Intarzieri la serviciu
datorita distantei ce
trebuie parcursa.

Creste ponderea
personalului din
Sibiu. Creste
productivitatea
muncii. Scade
absenteismul.

Tabelul nr. 7. Principalele puncte forte ale S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu

23

Nr
Puncte slabe
Crt.

Termen de
comparatie

Cauzele principale

Inexistenta
unui sistem de testare
periodica a gradului de
motivare a salariatilor;

Neidentificarea
concreta a elementelor care
pot motiva angajatii.

1.

Motivarea
salariatilor.

Permanent.

2.

Pierderea din
vedere a
legaturilor unor
activitati si a
consecintelor in
lant ale acestora.

Permanent.

3.

Angajari reduse
din randul
absolventilor.

Situatia din
2008.

4.

Ponderea mare a
timpului
neutilizat la
nivelul
muncitorilor.

Comparativ cu
nivelul
planificat si
realizarile din
anii
precedenti.

5.

Pregatirea
profesionala a
muncitorilor
calificati si a
personalului de
conducere.

Permanent.

Efecte

Capacitatea
de munca;

Dorinta de
a munci eficient pentru
organizatie;

Dezacorduri
intre rezultate si
recompense.

Stil de lucru

Situatii
dezorganizat la nivelul sefilor neprevazute la care
de compartimente;
nimeni nu s-a gandit;

Lipsa

Lipsa de
planurilor de munca, lipsa de claritate, inconsecventa in
cooperare din partea
decizii si nerespectarea
angajatilor.
angajamentelor facute.
Dupa 2008 muncitorii care
plecau sa-si efectueze stagiul
militar nu mai erau retinuti ci
erau trecuti in somaj.

Absenteism ridicat (concedii


medicale, concedii fara plata
si nemotivate).

Imbatranirea efectivului,
varsta medie fiind de
peste 41 de ani.

Utilizarea
necorespunzatoare a
timpului de lucru si a
capacitatii de productie.
Productivitatea muncii
redusa.

Lipsa de informare in
legatura cu actiunile de
formare profesionala.

Neindeplinirea
corespunzatoare a unor
sarcini de lucru, intarzieri
in desfasurarea
activitatilor.

Tabelul nr. 8. Identificarea punctelor slabe

Nr.
Recomandari
Crt.

Cauze avute in
vedere

24

Resurse
necesare

Efecte

1.

Introducerea unui
sistem profesionist
de evaluare a
performantelor
salariatilor.

Evaluarea
performantelor
este un punct
slab.

Resurse de
timp,
planificare,
organizare.

2.

Extinderea intr-o
masura cat mai mare
a actiunilor de
formare profesionala
in randul tinerilor
angajati

Insuficienta
pregatire
profesionala a
unor angajati.

Resurse
umane si
financiare.

3.

Investirea intr-o
noua tehnologie de
fabricatie

Starea de
functionare
necorespunzatoar
e a unor utilaje.

Resurse
financiare si
de organizare.

Furnizeaza
informatii pretioase despre
natura exacta a sarcinilor
acestora;

Pot fi
descoperite competente si
abilitati necunoscute pana
atunci;

Cumuland
datele obtinute in urma
evaluarii se pot identifica
nevoile generale de instruire
pentru personalul organizatiei;

imbunatateste
relatiile intre manager si
angajati;

Asigura
aplicarea corecta si
consecventa a politicilor de
promovare si salarizare in
organizatie, prin stabilirea
unor criterii ferme de
evaluare;

Creste
performanta angajatilor.
Indeplinirea corecta a
sarcinilor de lucru,
imbunatatirea performantelor
personale, promovari intr-o
categorie superioara,
schimbarea locului de munca.
Cresterea productivitatii
muncii.

Tabelul nr. 9. Recomandari


2.7. Studiu de caz privind formarea si perfectionarea profesionala a personalului
in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu
3.6.1.Structura esantionului chestionat

Varsta si sexul celor chestionati

25

Total

Total

Total

23

17

Total

51

37

14

Total

44

40

Total

92

65

27

Total

72

66

Pana la 20 de ani
1,7 %

Intre 21 25 de ani
8%

Inter 26 30 de ani
17,8 %

Intre 31 40 de ani
15,3 %

Intre 41 50 de ani
32,1 %

Peste 50 de ani
25,1 %

Total personal chestionat

287

79,8 %

229

20,2 %

58

Tabelul nr. 10. Structura pe sexe si varsta

Din datele centralizate in tabelul numarul 16 rezulta ca in S.C.Electro Watt


S.R.L.Sibiu persoanele chestionate au fost 79,8 % barbati si 20,2 % femei.

26

Pe grupe de varsta, esantionul are urmatoarea structura:


- 1,7 % personal sub 20 de ani, din care 80 % barbati si 20 % femei;
- 8 % angajati cu varsta cuprinsa intre 21 25 de ani, unde barbatii detin 73,9 % din pondere
iar femeile 26,1 % ;
- 17,8 % personal cu varsta intre 26 30 de ani, unde barbatii detin 72 % iar femeile 28 % ;
- 15,3 % personal cu varsta intre 31 40 de ani, din care 90,9 % barbati si 9,1 % femei ;
- 32,1 % personal cu varsta intre 41 50 de ani, din care 91,6 % barbati si 29,4 % femei:
- 25,1 personal cu varsta peste 50 de ani, din care 91,6 % barbati si 8,4 % femei.
Pe grupe de varsta, asadar, femeile detin o pondere ce variaza intre 20 30 % la
intervale de varsta de sub 20 de ani, intre 21 25 de ani, intre 26 30 de ani, intre 41 50 de
ani. La grupele de varsta intre 31 40 de ani si peste 50 de ani, majoritatea persoanelor
chestionate sunt barbati, acestia avand o pondere de 91 %.

Nivelul studiilor si sexul celor chestionati

TOTAL

Total

66

64

Total

108

81

27

Total

90

68

22

Total

23

16

Total

287

229

58

Scoala primara
23 %

Scoala profesionala
37,4 %

Liceu
31,4 %

Studii universitare
8%

Total esalon

27

Tabelul nr. 11. Structura personalului dupa nivelul de pregatire


Analizand datele din tabel putem concluziona ca majoritatea persoanelor angajate
supuse cercetarii (60, 6 % ) au o pregatire scolara inferioara ( scoala primara 23 % si scoala
profesionala 37,6 %), o treime din personalul chestionat sun absolventi de liceu si doar 8 % au
o pregatire superioara. Totodata, se observa ca femeile chestionate detin o pondere inferioara
in raport cu ponderea detinuta de barbati la toate grupele de studii ( doar 20,3 % ).
Vechimea in
cadrul
S.C.Antaris
S.R.L. Sibiu

Functia ocupata

Total

Muncitori
necalificati

Muncitori
calificati

Tehnician
si maistru

Functionar

Personal
de
conducere

14

27

17

34

14

10

80

53

12

129

111

11

287

33

187

12

29

27

Pana la 1 an
1,3 %
Intre 1 3 ani
4.8 %
Intre 3 5 ani
9,4 %
Intre 5 10 ani
11,8 %
Intre 10 -20 ani
27,8 %
Peste 20 de ani
44,9 %
TOTAL

Tabelul nr. 12. Gruparea personalului chestionat dupa functia ocupata si grupele de
experienta

Asa cum se vede din tabel, dupa functia ocupata in intreprindere, esantionul este
alcatuit in proportie de 76,6 % din muncitori, din care 65,1 % sunt muncitori calificati ; 4,1 %
sunt tehnicieni si maistri ; 10 % sunt persoane care fac parte din structura functionala si de
gestiune a intreprinderii, iar 9,3 % sunt persoane cu functii de conducere.
28

Daca corelam analiza functiei ocupate cu vechimea in cadrul S.C.ANTARIS


S.R.L.,observam ca cei ce au o vechime de pana la 5 ani, sunt in mare parte muncitori ( 12,5
% din totalul grupei de 15,6 % ), iar in cadrul lor majoritatea ( 9,4 % din 12,5 % ) sunt
muncitori necalificati.
2.8. Preocuparea S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu pentru formarea si perfectionarea
personalului
Complexitatea tot mai mare a activitatii economice si sociale a dus la cresterea
preocuparii intreprinderilor in sensul ridicarii nivelului de calificare a angajatilor. Aceasta
preocupare se manifesta si in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu in scopul mentinerii
competivitatii pe piata produselor.
Dupa cum rezulta din datele din tabelul numarul 4 doar 20 % din salariati afirma ca in
ultimii 5 ani, S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu a organizat cursuri de pregatire profesionala, 43
% spun ca in intreprinderea lor nu s-au organizat astfel de cursuri, iar 37 % nu stiu daca a
organizat sau nu astfel de cursuri.
A. A organizat S.C. Electro Watt S.R.L.Sibiu cursuri de pregatire profesionala
in ultimii 5 ani?

Raspunsuri pe
grupe de vechime

Total

Functia ocupata
Muncitor
necalificat

Muncitor
calificat

Tehnician
si maistru

Functionar

Personal de
conducere

Da

Nu

11

Total

20

12

Da

16

14

Nu

11

30

17

Total

57

18

22

12

Da

13

Pana la
Nu
3 ani
stiu

Intre 3
10 ani

Nu
stiu

Intre 10

29

20 ani

47

32

22

15

Total

82

53

13

Da

24

18

Nu

59

50

45

44

Total

128

111

11

Da

57

37

Nu

122

82

11

16

11

108

27

68

10

287

33

187

12

29

27

Nu
Nu
stiu

Peste 20 de
ani

Nu
stiu

TOTAL

Nu
stiu
Total

Tabelul nr. 13. Situatia cursurilor de pregatire profesionala in functie de vechimea


personalului.

Avand in vedere categoriile de personal, raspunsurile se distribuie astfel:


muncitori necalificati, in proportie de 82 % afirma ca nu cunosc situatia; 12%
stiu ca s-au organizat asemenea cursuri, iar 6 % spun ca intreprinderea nu a organizat cursuri
de pregatire profesionala ;
43,8 % din muncitorii calificati afirma ca nu s-au organizat cursuri ; 36,5 %
spun ca nu stiu de existenta acestor cursuri si doar 19,7 spun ca au fost organizate cursuri
pentru formarea personalului ;
tehnicienii si maistrii dau raspunsuri negative, in sensul ca 91, 6 % nu s-au
organizat cursuri, iar 8,4 nu cunosc situatie ;
functionarii afirma ca nu au fost organizate in proportie de 55,1 % ; 34,4 % nu
cunosc situatia si doar 10,5 % confirma existenta cursurilor de pregatire profesionala in
ultimii 5 ani ;
personalul de conducere spune in proportie de 40,8 % ca nu s-au desfasurat
actiuni de pregatire a personalului ; 33,3 % spun ca s-au desfasurat si 25,9 % nu stiu.
In ce priveste vechimea in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu, cei mai putin
informati sunt cei care lucreaza in intreprindere de mai putin de 10 ani.
30

B. Participarea personalului firmei


formare si perfectionare profesionala

S.C.Electro Watt

S.R.L.Sibiu la procesul de

Functia ocupata
Forma de pregatire la care a
participat

Tehnician
Muncitor Muncitor
Total
necalificat calificat

/
maistru

1.Ucenicie

2.Instructaj
la fata
locului

3.Curs de
calificare

4.Curs de
specializare

Personal
de
tionar conducere
Func

Cu
intreruperea
activitatii

Fara
intreruperea
activitatii

17

17

Total

17

17

Cu
intreruperea
activitatii

Fara
intreruperea
activitatii

Total

Cu
intreruperea
activitatii

Fara
intreruperea
activitatii

Total

Cu
intreruperea
activitatii

Fara
intreruperea

31

activitatii

5.Curs de
perfectionare

Total

Cu
intreruperea
activitatii

Fara
intreruperea
activitatii

Total

245

33

161

24

19

Cu
intreruperea
activitatii

Fara
intreruperea
activitatii

34

26

Total

287

33

187

12

29

27

6.Niciuna

Total
personal
care a urmat
o forma de
pregatire
profesionala

Tabelul nr. 14. Participarea personalului firmei S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu la procesul de
formare si perfectionare profesionala
Prelucrand datele din tabel, constatam ca in ultimii 5 ani, doar 14,6 % din angajati au
luat parte la o forma de pregatire profesionala organizata de intreprindere.
Avand in vedere categoriile de personal, se observa ca cel mai slab interes fata de
pregatirea profesionala a fost manifestat fata de muncitori si functionari. Pentru muncitorii
necalificati nu a existat nici o preocupare pentru a li se asigura pregatire profesionala.
In ceea ce priveste muncitorii calificati, doar 13,9 % din acestia au participat la o
forma de pregatire profesionala organizata de S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu: 9,1 % sau
calificat la locul de munca prin ucenicie, iar 4,8 % au urmat cursuri de calificare in meseria
pe care o desfasoara.
Din randul personalului functionaresc doar 17,2 % declara ca au participat la actiuni
de formare profesionala ( 10,3 % prin instructaj la fata locului de catre seful direct, iar 6,9 %
pe baza cursurilor de specializare ).

32

Personalul de conducere si tehnicienii/maistrii au participat la cursuri de specializare si


cursuri de perfectionare intr-o proportie mai mare, respectiv 29,6 % personalul de conducere
si 25 % tehnicienii si maistri.
Totodata se remarca faptul ca toate formele de pregatire a personalului s-au desfasurat
fara intreruperea activitatii, exceptie facand doar personalul de conducere.
Opinia celor care au participat la diferite cursuri de formare profesionala in legatura cu
finalitatea cursurilor profesionala in legatura cu finalizarea cursurilor urmate, este redata in
tabelele 3.14 si 3.15.
C. Finalitatea cursurilor de pregatire si perfectionare urmate de personalul muncitor
Cursurile urmate
au folosit pentru:

Muncitori necalificati

Muncitori calificati

Total

Total

1.Indeplimirea
corecta a
sarcinilor

2.Imbunatatirea
performantelor
personale

3.Promovarea in
categoria de
incadrare

14

4.Mentinerea in
functia ocupata
anterior

5.Schimbarea
functiei ocupate

6.Nu au folosit la
nimic

Total

26

17

Tabel nr. 15.

D.Finalitatea cursurilor de pregatire urmate de personalul tehnic, administrativ si de


conducere

33

Cursurile urmate au folosit


pentru:

1.Indeplinirea
corecta a sarcinilor

2.Imbunatatirea
performantelor
personale

3.Promovarea in
categoria de
incadrare

4.Mentinerea in
functia ocupata
anterior

5.Schimbarea
functiei ocupate

6.Nu au folosit la
nimic

Total

Tehnician/
Total

Functionar

Personal de
conducere

maistru

Total

Total

Total

Total

Total

Total

Total

16

11

Tabelul nr. 16. Situatia cursurilor de pregatire a personalului de la nivelul S.C.Electro Watt
S.R.L.Sibiu
34

Analizand datele centralizate in aceste tabele desprindem urmatoarele concluzii:


Pentru muncitori, cursurile urmate i-au ajutat:
-

sa promoveze intr-o categorie superioara de incadrare 53,8 % ceea ce a dus la obtinerea


unor salarii mai bune de catre acestia;
- sa-si imbunatateasca performantele profesionale 19,2 % ceea ce lea permis o mai buna
apreciere din partea maistrilor si a propriilor colegi ;
- sa-si schimbe functia ocupata anterior (7,9 %), ceea ce atrage dupa sine mai multe
satisfactii personale si profesionale ; putem remarca aici faptul ca doar femeile sunt cele
care si-au schimbat functia ;
- sa-si indeplineasca corect sarcinile de munca (11,5 %), fapt ce atrage increderea in sine ;
Exista doua cazuri care reclama ca, in urma cazurilor la care au participat, nu au avut
nici un folos.
Pentru personalul tehnic, functionaresc si de conducere, finalitatea cursurilor urmate sa concretizat in:
-

imbunatatirea performantelor personale 50 %: tehnicieni si maistri in proportie de 100 %


; personalul de conducere in proportie de 50 % ; functionarii in proportie de 20 % ;
promovarea in functie ( 37,5 % ), de care a beneficiat personalul de conducere si cel
functionaresc ;
indeplinirea corecta a sarcinilor postului ocupat ( 12,5 % ). Aceasta finalitate a fost
declarata doar de douya persoane, ambele din categoria functionarilor.

2.9. Opinia salariatilor firmei S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu in legatura cu formarea


profesionala
Conducerea de varf a firmei S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu considera ca formarea
profesionala a angajatilor este un proces cu implicare si finalitate dubla, ea trebuie sa
raspunda in acelasi timp atat cerintelor salariatilor avand in vedere satisfactia personala, cat si
obiectivelor firmei privind performanta economica.
In continuare vom analiza opiniile celor chestionati in cadrul S.C.Electro Watt
S.R.L.Sibiu in legatura cu necesitatea programelor de formare si perfectionare si intentia lor
de a participa la asemenea programe.
A. Opinia salariatilor S.C.Electro Watt S.R.L. Sibiu fata de necesitatea programelor de
perfectionare
Tabelul nr. 17.
Grupe de varsta ( ani )
Raspunsuri pe categorii de
personal

Pana la 25
de ani

Total

35

Intre 25 40

Peste 40

de ani

de ani

Tehnicieni si
maistri

Functionari

Personal de
conducere

Total

Total

13

Sunt
necesare

13

Nu sunt
necesare

Total

28

16

Sunt
necesare

24

16

Nu sunt
necesare

Total

25

12

13

Sunt
necesare

25

12

13

Nu sunt
necesare

Total

66

33

30

Sunt
necesare

62

33

29

Nu sunt
necesare

Se remarca faptul ca, 93,9 % din personalul de conducere, functionaresc si tehnic, se pronunta
clar ca programele de perfectionare si pregatire profesionala a personalului sunt necesare.
Numai 4 persoane din randul functionarilor nu vad necesare astfel de programe (6,1 % ).
Acest lucru se explica prin aceea ca, cele 4 persoane sunt fie prea tinere ( sub 25 de ani, 3
dintre ele ), pentru a constientiza necesitatea unor astfel de actiuni, fie sunt prea in varsta (
peste 40 de ani, o persoana din cele 4 ) pentru a mai simti nevoia unor asemenea cursuri.
Dorinta salariatilor de a mai participa sau nu la o forma de pregatire profesionala este
redata in tabelul numarul 3.17.
B.Ati dori sa participati la forme de pregatire profesionala organizate de firma
S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu?
36

Functia ocupata
Raspunsuri
grupate dupa
vechimea in
intreprindere

Tehnician
Total

Muncitor
necalificat

Muncitor
calificat

Functionar

Personal de
conducere

maistru

Pana
la 3
ani

Intre 3
10
ani

Intre
10
20 ani

Peste
20 de
ani

Da

11

11

Nu

Nu
stiu

Total

19

11

Da

26

19

Nu

19

15

Nu
stiu

12

Total

57

19

22

12

Da

45

26

Nu

10

Nu
stiu

24

18

Total

79

53

12

Da

113

94

12

Nu

11

11

Nu
stiu

Total

132

111

13

Da

195

33

122

12

22

Nu

48

36

Total

37

Nu
stiu

44

29

Total

287

33

187

12

29

27

Tabelul nr. 18. Situatia participarii salariatilor la formele de pregatire profesionala


Analizand rezultatele obtinute putem trage urmatoarele concluzii: 68 % din persoanele
chestionate sunt dornice sa participe la o forma de pregatire profesionala organizata de firma.
Muncitorii calificati ai S.C.Electro Watt S.R.L. Sibiu in proportie de 65 % doresc sa participe
la diferite actiuni de formare profesionala. Dintre cei care-si doresc acest lucru, majoritatea
lucreaza in cadrul S.C.Electro Watt S.R.L.Sibiu de peste 10 ani, lucru ce arata ca ei
constientizeaza nevoia de a-si actualiza cunostintele.
Aceste tendinte se manifesta si la celelalte categorii de personal din cadrul firmei, fiind
mai accentuata in cazul personalului de conducere si cel tehnic si mai putin accentuate la
functionari.

38