Sunteți pe pagina 1din 50

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI


DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE

Studiu privind diferenele de gen n abordarea


unui stil de leadership i dimensiunea
introversie/extraversie
- tez de licen -

Student:
MITROI Cristian-Andrei

Bucureti, 2013

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI


FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI
DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE

Studiu privind diferenele de gen n abordarea


unui stil de leadership i dimensiunea
introversie/extraversie
- tez de licen -

Profesor coordonator:
Lect. dr. PNISOARA Georgeta

Student:
MITROI Cristian-Andrei

Bucureti, 2013
2

CUPRINS
REZUMAT
INTRODUCERE.....................................................................................................................6
1. Cadru teoretic..............................................................................................................8
2. Leadership: definiii, teorii i stiluri de leadership......................................................8
2.1.1

Definiii ale leadership-ului.......................................................................8

2.1.2

Teorii ale leadership-ului..........................................................................9

2.1.3

Stiluri de leadership.................................................................................13

2.1.4

Influena genului asupra leadership-ului.................................................15

2.2 Personalitate si leadership.........................................................................................18


2.2.1

Studiul personalitaii i a leadership-ului................................................18

2.2.2

Introversie-extraversie: conceptualizare i caracterizare........................20

2.2.3

Comparaie intre extraverti i introverti..................................................21

2.2.4

Lider introvert i lider extravert..............................................................23

3. Obiectivele i metodologia cercetrii........................................................................26


3.1

Obiectvele cercetrii................................................................................26

3.2

Ipotezele cercetrii..................................................................................26

3.3

Modelul cercetrii...................................................................................27

3.3.1

Variabilele cercetarii...........................................................................................27

3.3.2

Esantioanele cercetarii.........................................................................................27
3.4 Tehnici de investigatie............................................................................28
3.5 Procedura de recoltare a datelor..............................................................25

4. Rezultatele cercetrii.................................................................................................30
4.1 Prezentarea i analiza datelor..................................................................30
4.1.1

Analiza statistica descriptiva...............................................................................30

4.1.2

Testarea ipotezelor..............................................................................................33
4.2 Interpretarea psihologica a rezultatelor...................................................36

5. Concluzii i aprecieri finale.......................................................................................37


BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................39
ANEXE.................................................................................................................................43
CURRICULUM ACADEMIC..............................................................................................50

REZUMAT
Cerectarea de fa reprezint un studiu corelaional, ce are ca obiectiv principal
investigarea diferenelor semnificative ntre persoanele de sex feminin i persoanele de sex
masculin n alegerea unui stil de leadership. Un al doilea obiectiv al acestei cercetri este
gsirea unei corelie ntre extraversie, introversie i stilul de leadership abordat de ctre o
persoan. Subiecii testai n scopul confirmrii ipotezelor au completat dou chestionare,
primul este chestionarul T (Task) P (Person) Leadership Questionnaire, instrument
elaborat de ctre Lewin, Lippitt i White pentru determinarea stilului de leadership pe care
o persoan l adopt, iar cel de-al doilea chestionar este Inventarul de Personalitate Eysenck
pentru a determina spre ce direcie de orientare a psihicului tinde o persoan a fi i dac
aceast direcie poate fi un predictor pentru stilul de leadership abordat.
Eantioanele au fost formate din 30 de brbai i 30 de femei, lideri n cadrul unor
organizaii nonguvernamentale din Craiova. n urma completrii chestionarelor i a
introducerii datelor n programul statistic SPSS, ipotez conform creia exisa diferen e
semnificative ntre persoanele de sex feminin i persoanele de sex masculin n alegerea
unui stil de leadership s-a cofirmat. Rezultatele au artat tendina brbailor spre un stil de
leadership autocrat i tendina femeilor spre un stil de leadership permisiv. Brbaii sunt
mai orientai spre sarcini dect femeile, care prefer s pstreze relaiile cu subordonaii,
fiind orientate spre persoane. n ceea ce privete a doua ipotez, folosind acelai eantioane
de testare, rezultatele obinute au infirmat ipoteza conform creia dimensiunea de
extraversie-introversie este un predictor pentru abordarea unui stil de leadership.
Cuvinte cheie: Lider, leadership, extraversie, introversie, personalitate.

SUMMARY
The presented research paper is a correlational study, which has its main objective
the investigation of gender differences when choosing a leadership style. A second
objective of the reasearch is finding a correlation between extraversion, introversion and
the leadership style that a person chooses. The subjects tested with the purpouse of
confirming the assumptions completed two questionnaires, the first beeing the T(Task)-P
(Person) Leadership Questinnaire, an instrument elaborated by Lewin, Lipitt and White to
determine what style of leadership a person chooses, and the second one beeing Eysencks
Personality Inventory to determine if his level of extraversion or introversion is a predictor
for the leadership style chosen.
The subjects were divided into two groups, one formed out of 30 women and the
other out of 30 men, all of them leaders in a nongovernmental organisations in the city of
Craiova, Romania. After completing the questionnaires and introducing the data in the
SPSS statistics program, the hypothesis regarding the existence of semnificant differences
between men and women in choosing a leadership style has been confirmed. The results
have shown the tendency of men to take on an autocratic leadership style, men beeing more
orientated on task completion, while women are more orientated on people and maintaining
good relationships with their followers, choosing a more permissive leadership style.
Regarding the second hypothesis, using the same subjects for testing, the results have
refutet this assumption and have proven that the extraversion-introversion dimension is not
a predictor for choosing a leadership style.
Keywords: leader, leadership, extraversion, introversion, personality.

INTRODUCERE
Un conductor eficient va obine ntotdeauna rezultate bune i i va dirija echipa
ctre realizarea sarcinilor cu o performan maxim. Nu exista doi lideri identici, aadar
fiecare are un stil de conducere diferit. Studiile au artat c exist diferene ntre brbai i
femei din multe puncte de vedere, iar dimensiunea extraversie/introversie acioneaz ca un
predictor pentru comportamentul uman.
Cerectarea de fa reprezint un studiu corelaional, ce are ca obiectiv principal
investigarea diferenelor semnificative ntre persoanele de sex feminin i persoanele de sex
masculin n alegerea unui stil de leadership. Pornind de la clasificarea stilurilor elaborat de
Lewin, Lipitt, i White (1939) i folosind chestionarul T(task) - P(performance) Leadership
Questionnaire, chestionar elaborat acetia pentru a determina ce stil de leadership (autoritar,
permisiv sau participativ) abordeaz o persoan aflat n funcia de conducere a unei
echipe, acest studiu ncearc s determine dac exist vreo diferen semnificativ ntre
stilurile de leadership abordat de ctre brbai i stilul de leadership abordat de ctre femei.
Totodat, folosind Inventarul de personalitate Eyesenck pentru a msura nivelul de
extraversie-introversie (E-I), se testeaz ipoteza conform creia aceast dimensiune este un
predictor pentru alegerea unui stil de leadership.
Tema leadershipului a fost studiat de-a lungul timpului, ncepnd cu Platon n
Antichitate, pn n epoca contemporan i reprezint un subiect de mare interes pentru
cercettorii din zilele de azi. Prin cele dou obiective ale acestei cercetri, i anume
investigarea diferenelor de gen n abordarea unui stil de leadership i investigarea
dimensiunii de canalizare a energiei psihice spre introversie sau extraversie, considernd-o
predictor pentru alegerea unui stil de leadership, rezultatele sale pot fi folosite n domeniul
psihologiei organizaionale, psihologiei muncii, psihologiei sociale i alte ramuri adiacente.
Motivaia pentru alegerea temei de fa a aprut din dorina de a aduce o contribuie
n domeniul existent. Dei tema privind diferenele de gen n abordarea unui stil de
leadership a mai fost studiat, dimensiunea de introversie-extraversie ca predictor pentru
alegerea respectivului stil aduce ntr-o msur o not nou, original domeniului i a
studiilor realizate pn acum.
Obiectivele lucrrii sunt exprimate prin dou ipoteze clar formulate, anume, prima
ipotez presupune existena diferenelor semnificative ntre stilul de leadership abordat de
ctre femei i stilul de leadership abordat de ctre brbai. Prin aceast ipotez cercetarea i
propune investigarea tendinei brbailor i a femeilor de a alege stiluri de leadership
diferite, odat aflai n poziia de conducere a unei echipe. Stilurile de leadership vizate sunt
stilul autoritar, stilul participativ i stilul permisiv. De asemenea, ipotez a doua presupune
c direcia de orientare a psihicului spre introversie sau extraversie este un predictor pentru
stilul de leadership abordat de ctre o persoan. Prin aceast afirma ie, cercetarea i
propune s gseasc o corelaie ntre extraversie, introversie i stilul de leadership abordat
de ctre o persoan.
Studiul de fa este structurat n 4 capitole, fiecare cu subcapitole adiacente.
Primul capitol cuprinde cadrul teoretic. Structurat n dou pri, acesta are rolul de a
prezena literatura de specialitate cu privire la tema. Prima parte i este dedicat conceptului
de leadership. Pornind de la polisemantica termenului, trecnd prin multiplele definiii,
teorii, clasificri i alte cercetri focusate pe leadership, aceast subcapitol prezint evoluia
conceptului de-a lungul timpului i ultimele descoperiri fcute de cercettori. n a doua
parte al acestul capitol este prezentat dimensiunea extraversie-introversie.
6

Capitolul al doilea prezint obiectivele i metodologia cercetrii. n acest capitol sun


formulate ipotezele cercetrii, obiectivele cercetrii, este prezentat modelul cercetrii,
eantioanele cercetrii modalitatea de recoltare a datelor i instrumentele folosite.
Capitolul al treilea este dedicat rezultatelor cercetrii. Este prezentat analiza
statistic a datelor, att statistic descriptiv, ct i testele statistice folosite pentru
confirmarea sau infirmarea ipotezelor.
Capitolul al patrulea cuprinde concluziile i aprecierile finale care, n funcie de
rezultatele obinute, se pot gsi noi direcii de orientare ale acestui studiu pentru viitor.
n concluzie, tema ce vizeaz diferenele de gen n ceea ce privete stilul de
leadership abordat i dimensiunea introversie/extraversie prezint obiective i ipoteze clar
formulate, este ntaintat de o motivaie solid, argumentat de interes i dorin de
contribuie n domeniul psihologiei.

1. CADRU TEORETIC
1.1 Leadership: Definiii, teorii si clasificare
1.1.1

Definiii ale leadership-ului

Studiul leadershipului n organizaii este reprezentat de o lung tradiie de cercetare


a modului n care un lider influeneaz i catig suportul persoanelor care l urmeaz.
Barnard (1968, apud Ilies, 2013) i Weber (1946, apud Ilies, 2013) descriu leadershipul ca
fiind o influena social care creaz un scop pentru indivizi n organizaii.
Dat fiind faptul c, termenul leadership este polisemantic, o traducere exact n
limba romn este imposibil. n dicionarele romneti acest termen este tradus prin
functie, poziie de lider (Marcu, 2000). Lucrrile tiinifice pe tema leadershipului
publicate n Romnia traduc acest termen prin conducere, abilitatea de a conduce sau
capacitatea de a conduce. P. Popescu-Neveanu (1978) descrie termenul de leadership printrun sistem de conduite fixate prin i pentru funcionarea grupului, o condiie i calitate
dinamic a structurrii sale.
La fel cum societatea a evoluat, oamenii au gsit noi perspective i metode prin a se
ridica la un statut nalt, aa i rolul unui lider a devenit, aa cum remarc W. Bennis, mai
complex, el fiind acum centrul unui set deosibit de multicolor de presiuni i de roluri.
Acesta conduce o organizare complex; sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva i
integra ( Bennis, 1993).
De-a lungul istoriei, conceptul de lider a fost analizat i dezbtut de filosofi i
cercettori; ncepnd cu Platon (2005) n lucrarea sa Republica, document n care acesta
pune ntrebarea: Ce caracteristici distinctive prezint un indivit pentru a fi lider?, pn la
afirmaia adus de Gerald A. Cole (2004); afirmaie n care acesta vede leadership-ul ca
fiind un proces dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s
contribuie voluntar la ndeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat.
B. Bass (1990) consider leadership-ul ca fiind o interaciune ntre doi sau mai
muli membrii a unui grup, grup care adesea implic o structurare sau o restructurare a
situaiei, percepiilor i ateptrilor membrilor. n viziunea sa, orice membru al unui grup
poate avea caracteristici de lider, dat fiind faptul c, un lider este acela care modific gradul
de motivare sau competenele membrilor grupului.
Yulk i VanFleet (1992, apud Gunbayl 2005) consider leadershipul ca fiind un
proces n care o persoan influeneaz alte persoane pentru a lucra spre un scop comun i i
ajut s urmeza o cale.
Gunbayl (2005) ncepe prin a diferenia leadershipul de management susinnd
faptul c, nu toi managerii exercit leadership, iar un manager bun nu este neaprat un
lider bun.
J. Kotter (2009) consider leadership-ul ca fiind un proces care ajuta la
direcionarea oamenilor sau/i a ideilor lor. Acesta face o comparaie amnunit a
leadership-ului i al managementului, considernd leadership-ul foarte diferit de
management; leadership-ul nu ofer consisten i nici ordine, el produce micare
(Kotter, 2009, pag. 19). Tabelul urmtor sintetizeaz i compar ambele procese pe diferite
planuri precum planificare, organizare, executare i rezultate.

Crearea unei
agende

Crearea unei
reele umane
pentru realizarea
planurilor

Execuia

Rezultatele

1.1.2

Management
Planificarea i bugetarea:
stabilirea pailor i a
programului detaliat pentru
obinerea rezultatelor dorite i
apoi alocarea resurselor necesare
pentru realizarea acestora
Organizarea i alegerea
personalului: stabilirea unei
structuri pentru efectuarea
cerinelor planului, alegerea unui
personal pentru acea structur,
delegarea responsabilitilor i a
autoritii pentru ducerea
planului la ndeplinire,
asigurarea unor politici i
proceduri pentru a-i ghida pe
oameni i crearea unor metode
sau sisteme pentru monitorizarea
implementrii.
Controlul i soluionarea
problemelor: monitorizarea
detaliat a rezultatelor n
comparaie cu planurile,
identificarea abaterilor i apoi
planificarea i organizarea n
vederea rezolvrii problemelor.
Creeaz un grad de
previzibilitate i ordine i poate
produc, n mod constant,
rezultate-cheie ateptate direct
sau indirect (ex. Respectarea
termenelor n ceea ce i privete
pe clieni i respectarea
bugetelor n ceea ce i privete
pe bugetari

Leadership
Stabilirea orientrii: crearea unei
viziuni a viitorului de multe ori a
viitorului ndeprtat, i a unor
strategii pentru producere
schimbrilor indispensabile
realizrii acelei viziuni.
Alinierea oamenilor: comunicarea
orientrii, prin vorbe i fapte,
tuturor celor a cror cooperare ar
putea fi necesar, astfel nct s
influeneze crearea unor echipe i
coaliii care neleg viziunea i
strategiile i le accept validitatea.

Motivaia i inspirarea:
energizarea oamenilor pentru a
depi bariere majore, politice,
birocratice i pe cele legate de
resurse, care stau n calea
schimbrii, prin satisfacerea unor
nevoi umane fundamentale
nemplinite.
Creaz schimbare, deseori
radical, i poate produce o
schimbare extrem de valoroas, ca
de exemplu noi produse pe care le
vor clienii, noi abordri ale
relaiilor de munc, pentru a
crete nivelul de competivitate al
unei companii.

Teorii ale leadership-ului

Studiile timpurii ale leadership-ului au fost centrate asupra caracteristicilor


individuale ale liderului, ns a devenit clar faptul c, este imposibil ca potenialul de a fi
lider s fie prezis bazandu-se numai pe caracteristici personale. Adugnd la acest fapt,
tentativa de a explica leadership-ul ca fiind o relaie dintre stilul de leadership abordat i
productivitatea sau moralul s-a dovedit fr succes. n acel moment, dinamica grupului sau
interaciunea membrilor grupului cu liderul lor a intrat n centrul ateniei cnd vine vorba de

studierea leadership-ului. Se adug i cazul situaiilor particulare n care un lider i


exercit puterea, automat schimbandu-i stilul. Cele mai recente abordri ale conceptului
de leader pun accent pe sociologia organizaiei i pe abilitile transformaionale ale
liderului pentru a asista n schimbare (Johns et al, 2001, pag. 115). Teoriile leadership-ului
au evoluat de-a lungul timpului n dou categorii: teoriile trsturilor de personalitate
(specifice liderului nnscut) i teoriile stilului (specifice leaderului antrenat). Dei
teoriile trsturilor de caracter au fost populare pn n 1940, puine studii au reuit s
gseasc o conexiune puternic ntre un set de caracteristici personale i leadership, sau s
diferenieze persoanele fr statut de lider, de liderii eficieni. Rezultatele incomplete i
dezamgitoare i-au mpins pe cercettori s i redirecioneze atenia mai degrab spre
stiluri de leadership abordate, dect spre caracteristicile personale ale unui lider. Teoriile
stilului de leadership sunt focusate pe rolul, activitatea i comportamentul liderului fa de
persoanele care l urmeaz (Lee et al, 2010, pag. 34).
Identificarea trasaturilor de personalitate a liderilor si diferentierea acestora de nonlideri a fost scopul tuturor studiilor in domeniul conducerii intre anii 1920 si 1930.
Recunoscuta ca fiind o abordare de continut, teoria Omului Mare pleaca de la premisa ca
nu oricine poate fi un lider, iar cel facut pentru aceasta responsabilitate detine anumite
particularitati fizice, sociale si de personalitate; acestea fiind predictori pentru eficienta sa
ca lider. Insa, aceasta teorie a fost contestata si abandonata deoarece nu a putut diferentia
conducatorul de cei condusi printr-un set de particularitati distinctive. Conducatorii
natiunilor sau organizatiilor, care au reusit sa scrie istorie odata aflati in aceasta functie, au
fost intradevar oameni mari, deosebiti, unici, dar nu se pot gasi doi lideri identici, iar nici
un lider nu poseda toate calitatile dorite.
Spre dosebire de teoriile trasaturilor de personalitate, care incearca sa raspunda la
intrebarea Cine este un lider eficient?, teoriile centrate pe comportamentul liderului isi
pun intrebarea Ce fac liderii eficienti?. Intre anii 1940-1950, doua studii mari au fost
realizate in Statele Unite ale Americii, cunoscute in literatura de specialitate ca Studiile
Universitatii Ohio si Studiile Universitatii Michigan.
Studiile Universitii din Ohio au desprins dou aspecte importante ale conducerii,
recunoscute ca iniierea structurii i considerarea. Iniierea structurii este considerat ca
fiind o dimensiune care definete comportamentele de conducere preocupate n principal
de stabilirea i precizarea modalitilor i mijloacelor de ndeplinire a scopurilor grupului i
de coordonarea activitii membrilor acestuia (Zaborila, 2004, pag. 267). Considerarea
reprezint iniiativa liderului de a motiva membrii echipei pentru a accepta i lucra n
direcia obiectivelor acesteia i a menine armonia n grup i nivelul de satisfacie. Din
combinarea acestor dou dimensiuni, studiile realizate de Universitatea Ohio consider
posibil formarea a patru stiluri de leadership: considerare redus cu iniiere intens de
structur, considerare intens slab a structurii, considerare i iniiere de structur reduse i
considerare i iniiere de structur intense.
Studiile Universitii din Michigan au dezvoltat dou categorii de lideri, n funcie
de orientarea pe care acetia o au, fie spre producie, fie spre angajai. Concepia aceasta
susine faptul c, un lider poate fii orientat predominant spre o singur direcie, fr a avea
posibilitatea de a le combina pe amndou n stilul de conducere. Liderii orientai pe
producie au interesul ca standardele nalte de performan impuse de acetia s fie atinse i
monitorizeaz cu atenie activitatea membrilor echipei, asigurnd respectarea metodelor de
lucru. Liderii centrai pe oameni, ns, consolideaz ncrederea i respectul reciproc prin
ncurajarea membrilor echipei la participarea n discuii privind stabilirea obiectivelor i
10

luarea deciziilor. Studiile realizate la Universitatea din Michigan au concluzionat ftul c,


rezultate mai bune au fost obinute de liderii centrai pe oameni.
Piece i Newstrom (2003, apud Boonyachai, 2011) consider liderul charismatic ca
fiind o ntoarcere la concepia veche a liderilor n afaceri ca fiind aceia care prin simplele
lor abiliti personale sunt capabili s aibe un efect profund i extraordinar asupra
subordonailor. Acetia se bazeaz pe charism, presupus a fi o caracteristic individual a
unui lider n afaceri. Bass (1985, apud Boonyachai, 2011) este de prere c, un lider
charismatic are tendina de a ine subordonaii slabi i dependeni de el. Aceti lideri sunt
interesai mai degrab n loialitate personal dect ataament fa de valori i idei.
Abordarea contingent a leadership-ului a fost influenat de aceste studii care au
acionat spre indicarea unui comportament de lider eficient. Teoria contingenei a aprut ca
reacie mpotriva teoriilor comportamentale considerandu-le prea limitate, iar ideile pe care
le promoveaz nu pot fi universal aplicate. F.E. Fieldler (apud Zlate, 2007) a fost cel care a
utilizat primul termenul de contingen, n lucrarea sa A Theory of Leadership
Effectiveness. n cadrul acestei teorii, Fieldler i propune atingerea a dou obiective:
clasificarea stuatiilor de grup i studierea relaiei dintre conducere i performanele
organizaiei. Acesta pornete de la premisa c eficiena conducerii este contingent, sau
situaional i adug doi factori importani: personalitatea conductorului i variabilele
situaionale. Din punct de vedere al personalitii, Fiedler a mprit liderii n dou
categorii, lideri centrai pe relaii i lideri centrai pe sarcinile de munca. Liderii centrai pe
relaii, n viziunea lui Fiedler, creeaz un climat prietenos de munca, au o satisfacie mare
din relaiile cu alii i sunt considerai mai amabili, pe cnd liderii centrai pe realizarea
sarcinilor sunt implicai direct n realizarea obiectivelor, nefiind interesai de afectarea
relaiilor interpersonale, obinnd performan n munc i autostima. Teoria contingenei a
lui Fiedler rmne semnificativ pentru evidenierea felului n care stiluri de conducere
variate afecteaz diferit eficacitatea activitii (Zlate, 2007, pag. 145).
Teoria cale-scop (en. Path-goal Theory) a fost ebaborata prima dat de ctre Martin
Evans (apud Seyranian, 2009) n 1970 i extins de ctre Robert House (apud Seyranian,
2009) ntr-o teorie a contingenei mai complex. Pornind de la teoria expectanei i a
studiilor elaborate de universitile din Ohio i Michigan, House a sugerat c un lider ar
trebui s deschid calea pentru subordonaii si spre atingerea scopurilor de grup. Aceast
presupune abordarea unor comportamente particulare n situaii specifice a liderilor prentru
a creste satisfacia subordonailor i motivaia pentru a duce la sfrit sarcinile de munc.
Aceast teorie identific patru stiluri de leadership: lider suportiv, lider directiv, lider
orientat pe realizare, lider participativ i dou aspecte situaionale, acestea fiind
caracteristicile subordonailor i caracteristicile sarcinilor. n situaiile n care sarcinile sunt
plictisitoare, aceast teorie consider c liderul suportiv poate crete interesul
subordonailor n completarea sarcinilor i ncurajeaz ateptrile acestora la un final de
succes. n schimb, poate motiva subordonaii s ating acest scop. n situaiile n care
sarcinile sunt ambigue i complicate, comportamentul liderului directiv de a clarifica
sarcina i de a oferii recompense n funcie de performan pot crete ateptrile
subordonailor. n consecin, acest comportament poate motiva subordonaii s depun mai
mult efort pentru a ndeplini sarcinile.
n cadrul teoriei tranzacionale ale conducerii, caracterul interactiv al liderului este
cel mai bine evideniat prin schimbul social i dinamic dintre lider i subordonai i din
influenarea i contrainfluentarea reciproc a celor dou pri. Hollander (1964) consider
c exist trei variabile intersectate care duc la apariia conducerii: lideri, subordonai i
11

situaii. Robbins (1998) consider liderul tranzational ca fiind cel care orienteaz sau
motiveaz angajaii n direcia atingerii scopurilor stabilite, prin clarificarea rolului acestora
i n baza solicitrilor impuse de sarcini (apud. Zaborila, 2004, pag. 274). Zlate (2007)
descrie interaciunea dintre lider i angajai c fiind bazat pe recompensarea sau rspltirea
comportamentului ambelor pri. Subordonaii primesc laude din partea liderului dac
acesta este de acord cu comportamentul lor, iar liderul beneficiaz de ideile i implicarea
subordonailor dac acesta practic un stil participativ la rndul sau. Leadership-ul
tranzacional definete relaiile lider-subordonat c fiind bazate pe schimburi
implicite/explicite de cost-beneficiu. Un lider tranzacional identific ceea ce subordonaii
i doresc s obin n urma muncii prestate i le ofer ceea ce i doresc n funcie de
performanele lor. Bass (1985, apud Hrog et al, 2002) distinge dou forme de leadership
tranzacional: rsplata n funcie de situaie (en. contingent rewarding) i management n
funcie de excepii (en. management-by-exception). Rsplata n funcie de situaie
presupune un schimb pozitiv n care subordonaii sunt rspltii pentru mrirea efortului
necesar pentru atingerea performanei specificate (apud Hrog et al, 2002, pag. 29).
Liderul specific la nceput criteriile performanei i rspltete subordonatul dac acesta
reuete s le depeasc. Totodat, liderul creaz condiii proprice pentru c aceste
standarde s fie depite prin oferirea feedback-ului i prin disponibilizarea resurselor
necesare. Managementul prin excepie presupune centrarea ateniei pe acionarea corect i
prevenirea greelilor n performan subordonailor. Un lider intervine cnd ceva este
neinregula sau cnd standardele nu sunt atinse (apud Hrog et al, 2002, pag. 29). Chiar
dac teoria conducerii tranzacionale explica cel mai bine natura psihologic a liderului,
aceast este limitat din punct de vedere aplicativ fiind influenat de particularitile
organizaiilor. n cazul organizaiilor militare, unde valorile sunt de natur patriotic, bazate
pe datorie i altruism, aceast teorie nu poate fi aplicat.
Datorit inaplicabilitii teoriei conducerii tranzacionale, cercettorii au elaborat
noi forme de conducere, una dintre ele fiind teoria conducerii transformaionale. Aceast
nou abordare a conducerii, elaborat de James MacGregor Burns (apud Zlate, 2004), a
aprut c reacie mpotriva conducerii tranzacionale trecnd dincolo de schimbul bazat pe
costuri i beneficii ntre conductor i subordonai i susinnd ideea de inspirare a
subordonailor de ctre lider pentru a depi performantele i standardele fixate. Abordat
de majoritatea conductorilor din zilele de azi, conducerea transformaional este bazat pe
mrirea dezpozitului de resurse motivaionale ale angajailor prin identificarea acestora cu
organizaia i cu valorile pe care aceast le promoveaz. Liderul ncearc s creasc
ataamentul subordonailor si pentru organizaie i devine un model pentru a facilit
crearea unui proces de identificare a acestora cu conducerea. Prin abordarea
transformaional, liderul creaz dou categorii de rezultate: schimbarea angajailor prin
creterea motivaiei lor, contientizarea importanei sarcinilor pe care le ndeplinesc i
depirea propriilor limite i interese i transformarea organizaiilor prin creterea
productivitii i sporirea capacitilor adaptative i transformativ-creative ale
organizaiei (Zlate, 2004, pag. 200). n general, este de ateptat c abordarea
transformaional s duc la efecte pozitive asupra subordonailor. Fiol, Harris i House
(apud Zlate, 2004) sublinieaza faptul c, teoriile susintoare ale leadership-ului
transformaional au fost supuse a peste 100 de teste empirice. Rezulatele au demonstrat
faptul c, liderii transformaional au afectat ntr-un mod pozitiv att angajaii, ct i
organizaiile. Chiar dac liderii transformaionali consider i acomodeaz valorile unice,
grijile i calitile fiecrui subordonat, acetia promulg aceleai scopuri vizionare,
12

colective i provocatoare tuturor subordonailor. n contrast puternic cu celelalte teorii


asupra leadership-ului, teoria transformaional subliniaz nevoia liderilor de a-i adapta
comportamentul la contextul specific n care opereaz (Moss i Ngu, 2006, pag. 71). Din
efectele pozitive pe care liderii au avut asupra subordonatiilor Zlate (2004) amintete:
atasementul ridicat i ncrederea n lider, dorina de supunere faa de lider, performanele
ridicare i motivaia puternic, creterea coeziunii de grup i gradul mare de satisfacie.
ns, exist i efecte negative cum ar fi: pericolul dependenei crescute a subordonailor faa
de lider, slbirea relaiilor interpersonale dintre subordonai i exacerbarea ncrederii n
sine. n momentul de fa, rmne de vzut n ce tipuri de organizaii i, mai ales, n ce
tipuri de situaii organizaionale aplicarea leadership-ului transformaional va fi cea mai
potrivit i mai eficient (Zlate, 2004, pag. 202).
1.1.3

Stiluri de leadership

Funcionarea organizaiei i productivitatea acesteia depinde extraordinar de mult de


particularitile stilului de munca al liderilor. Nu este un secret faptul c, un lider sociabil,
adaptabil, ncreztor, dinamic i demn va reui s i coordoneze echipa spre a obine
rezultate mai bune dect un lider nesociabil, nchis n sine, instabil, nepopular.
Dintr-o perpectiva psihologic, Zlate (2004) definete stilul de leadership ca fiind
modul concret de jucare a unui rol, deci transpunere efectiv n plan comportamental a
exigenelor ce deriv din statutul de conductor.
Un studiu efectuat de Lewin, Lippit i White (1939) a abordat pentru prima dat
conceptul de stil al leadership-ului. Observnd comportamentul conductorilor unor grupuri
de copii cu vrste cuprinse ntre 10 i 11 ani, autorii au clasificat, descris i comparat trei
stiluri de conducere care ndeamn sau inhib, n diferite grade, participarea membrilor n
luarea deciziilor: stilul autoritar, stilul participativ i stilul permisiv (fr. Laissez-faire).
Acest studiu deschide calea cercetrilor privind conducerea participativ, urmnd efectele
participrii membrilor grupului la luarea deciziilor n privina performanei (Zaborila,
2004, pag. 274).
Autorii au distins dou orientri semnificative n comportamentul liderului:
orientarea spre probleme legate de oameni i orientarea spre probleme legate de sarcinile de
lucru.
Stilul autoritar este specific situaiei n care puterea absolut se afla n minile
liderului, care ia decizii pe cont propiu i se ateapt c membrii echipei s le urmeze
ndeaproape, fr a fi interesat de prile i atitudinea lor fa de decizia adoptat. n acest
stil este sesizat orientarea liderului ctre sarcinile de lucru. Boonyachai (2011) susine c
acest stil se afla la polul opus fa de stilul permisiv i stilul participativ al leadership-ului.
Liderii autoritari fixeaz programul, determin regurile grupurilor, mpart sarcinine i iau
decizii fr a-i consulta subordonaii. Evans i Evans (2002, apud Boonyachai, 2011)
descriu liderii ncadrai n aceast categorie ca fiind cei care i asum responsabilitatea
pentru progresul grupului i accept foarte puine sugestii din partea subordonailor.
Membrii grupului comunic rareori unul cu cellalt, ns intotdeuna comunic cu liderul.
Dubrin, Dalglish i Miller (2006, apud Boonyachai, 2011) descriu acest tip de lider c fiind
orientat spre sarcini deoarece necesitatea ndeplinirii scopurilor organizaionale se afl pe
primul loc.
n cadrul stilului participativ, orientarea liderului este ndreptat spre problemele
legate de oameni, fiind un stil de leadership n care conductorul ine cont de prerea
13

membrilor grupului, iar deciziile sunt luate mpreun cu acetia. Acest stil prezint trei
variante: stilul consultativ (nainte de luarea deciziei finale liderul solicita opiniile
membrilor echipei, dar acesta are ultimul cuvnt de spus, iar decizia final i aparine),
stilul democratic (stil n care opiniile tuturor membrilor sunt ascultate, iar decizia final este
luat dup ce fiecare opinie a fost supus la vot) i stilul orientat pe consens (liderul ascult
opiniile membrilor grupului, ncurajeaz comunicarea dintre ei i dorete c decizia final
s fie susinut de toi, chiar dac acesta nu este n acord total cu ea). Boonyachai (2011)
susine c, un lider care folosete acest stil ofer direcie subordonailor, ns l las pe
acetia s i ia propriile decizii. Bartol i colab. (2003, apud Boonyachai, 2011) susin
faptul c, n cazul stilului participativ, liderul ncurajeaz membrii s determine procedurile
i scopurile i le stimuleaz direcionarea de sine (en. self-direction) i actualizarea de
sine (en. self-actualization). Liderul participatic ofer sugestii i susine ideile membrilor.
Dubrin, Dalglish i Miller (2006, apud Boonyachai, 2011) l ncadreaz pe Bill Gates n
aceast categorie de lider deoarece, acesta ntotdeauna comunic cu muncitorii din prima
linie i le ofer ans s participe n luarea deciziilor. Prin aceast abordare, stilul de
leadership al lui Bill Gates susine abordarea muncii n echipa.
Stilul permisiv (fr. Laissez-faire) este abordat de liderii care i deleag ntreaga
autoritate membrilor grupului, le specific i repartizeaz sarcinile de lucru. n aceast
situaie, membrii grupului au liberatea de a decide cum i ndeplinesc sarcinile de lucru,
respectnd normele i politica organizaiei. Implicaia liderului apare numai cnd acesta
este solicitat n acest sens. Boonyachai (2011) este de prere c, liderii care adopt acest stil
permite angajailor s ia propriile decizii, deoarece, n acest caz, liderul nu are nici o
autoritate real. Specific, liderul rspunde la ntrebri, furnizeaz informaii sau ofer
ntriri grupului. Liderul evalueaz i critic ntr-o foarte mic msur performanele
grupului, prin urmare, acesta nu este amenintor. Avolio i Bass (2004, apud Boonyachai,
2011) afirm c, acest tip de lider evita s ia decizii i ntrzie rspunsul la ntrebri
urgente. ns, acest stil construiete relaii bune ntre subordonai i lider. Meunjohn (2007
apud Boonyachai, 2011) susine c, subordonaii unui lider de acest tip sunt nevoii s caute
n alte surse suportul necesar lurii deciziei finale.
Zlate (2004) a sintetizat i caracterizat fiecare stil de leadership ntr-un tabel
comprnd specificul fiecrui stil n funcie de principalele efecte pe direcia ctorva
parametri: eficien, satisfacie, agresivitate i climat de grup.
Eficiena
Satisfacie

Agresivitate
Climat de grup

Autoritar
Secvenial: mare
Ca tendin: in
scadere
Centrare pe lider
Subordonaii
explim mai mult
nemultumire
Satisfacia scade in
timp
Mare
Agresiv-apatic

Participativ
Mare si Constant

Permisiv
Fluctuant
Ca tendina: slab

Centrare pe grup
Satisfacie mare si
generalizat
Individualizat
Scazut
Cooperator

14

Scazut
Anarhic

Prin aceast tipologie, Lewin i colab. (1939) au sugerat existena stilurilor de


leadership pure. Dei studiile acestora au vizat numai copii i au fost realizate n condiii
experimentale, au avut un impact puternic asupra tuturor cercetrilor i tipologiilor fcute
ulterior. Majoritatea autorilor care au contribuit la elaborarea unor noi tipologii ale stilurilor
de leadershp au folosit ca baz tipologia elaborat de Lewin, Lippit i White n 1939.
1.1.4

Influena genului in leadership

Apariia femeilor pe planul conducerii a nceput nc din anii 70. La fel cum
realizrile pe plan academic al femeilor au crescut, la fel i oportunitile lor n ceea ce
privete cariera au crescut. n anul 2009, femeile din Stalele Unite ale Americii reprezentau
51% din totalul angajailor n domeniul managementului. ns, conform organizaiei
Catalyst, organizaie care promoveaz femeile n domeniul afacerilor i leadershipului, doar
14,4% din poziiile executive din diferite firme sunt ocupate de femei, pe cnd brbaii
ocup 85,6 % din aceste poziii. n ceea ce privete ctigurile financiare venite odat cu
aceste poziii, femeile ctiga doar 7.6% din totalul profitului, comparativ cu brbaii care
ctig 92,4 % din profit. Pentru cei angajai cu norm ntreag n management, media
ctigurilor sptmnale pentru femei este de 939$, iar pentru brbai este 1266$.
Chiar dac femeile i-au croit un drum ctre poziiile manageriale, acestea nc nu
apar n topul liderilor marilor companii, salariile ctigate nu sunt la fel ca ale brbailor
care ocup aceleai poziii. ns, Valerio (2009) afirm c forele globale, sociale i
culturale precum globalizarea, afacerile online, schimbrile din pia de munca, avansarea
tehnologiei i nevoia pentru lucru n echip, aliane i parteneriate, au creat loc pentru
apariia femeilor n leadership (apud. Chandler, 2011). Femeile au profitat de aceste
oportuniti prin caracteristicile lor unice i diferitele stiluri de leadership.
Pentru muli, ideea adus de Travris (1992, apud. Prime, 2009) cum femeile i
brbaii nu sunt diferii n esen este isondabila. Aceast afirmaie sfideaz ceea ce muli
consider un fapt incontestabil al vieii. La fel cum oamenii tiu c cerul este albastru, ei
tiu c femeile i brbaii sunt foarte diferii (apud. Prime, 2009). Aceast afirmaie este
susinut, n unele cazuri, de comedii, desene animate, reclame i chiar unele cri pentru
copii, deci nu este de mirare faptul c vasta populaie consider aceste diferene un fapt
incontestabil al vieii. Adugnd la acestea, John Gray a publicat n 1992 o carte intitulat
Brbaii sunt de pe Marte, femeile sunt de pe Venus, carte care a vndut peste apte
milioane de copii n toat lumea i a petrecut un timp record de 339 de sptmni n topul
New York Times Bestseller List.
Datorit abundenei de noiuni cu privire la diferenele dintre sexe, deseori se pot
gsi inegaliti sistemice atribuite diferenelor de abiliti i caracteristici ale femeilor i
brbailor. n iarna anului 2005, fostul preedinte al Universitii Harvard, Larry Summers,
ncercat s explice acest fenomen atribuind lipsa femeilor cercettor aptitudinilor tiinifice
mai sczute ale acestora. Explicaii similare sunt aduse i n cazul reprezentrii mici a
femeilor n conducerea afacerilor.
Aceste argumente cu privire la inegalitile sexelor sunt uor de adus, dar mai greu
de susinut doar cu probe empirice. Un numr de studii a artat cum femeile i brbaii sunt
mai asemntori din punct de vedere al funciilor cognitive i al trsturilor de
personalitate.

15

Kanter (1977, apud. Rosser, 2010) consider diferenele de personalitate mai


importante dect diferenele de gen n ceea ce privete explicarea eficienei liderului. Au
fost publicate o mulime de lucrri n care se discut n contradictoriu diferenele ntre
brbai i femei cnd vine vorba de leadership. Rosener (1995, apud. Rosser, 2010) a
etichetat stilul de leadership abordat de femei c fiind interactiv, iar cel abordat de brbai
c fiind orientat pe control i comand. Cu toate acestea, majoritatea cercetrilor pe acest
subiect nu au raportat diferene semnificative ntre genuri.
ntr-un alt studiu, Statham (1987, apud. Rosser, 2010) a colectat date de la 22 de
femei i 18 brbai, aflai n funcii de conducere, pentru a descoperi diferene semnificative
ntre stilurile de leadership abordate de ctre acetia. Autoarea susine c puine studii au
luat n calcul posibilitatea c femeile s se comporte diferit c lideri pentru a-i mrii
performanele. Pe lng autoevaluarea liderilor, aceast ia n calcul i evaluarea
subordonailor. Statham pleac de la premisa principal n care i brbaii i femeile ajung
n acelai punct prin mijloace diferite (apud. Rosser, 2010). Rezultatele colectate au
sugerat existen diferenelor ntre liderii de sex opus, femeile abordnd un stil mai
focalizat pe sarcini i persoane, pe cnd brbaii abordnd un stil focalizat pe imagine i
autonomie. Femeile au fost vzute c fiind mai focusate pe sarcin i pe persoanele care
lucreaz cu i pentru ele, totodat fiind foarte atente la zona de care sunt responsabile i
interacionnd foarte mult cu alii. Brbaii, n schimb, au fost vzui c fiind focusati pe
propria imagine i pe nevoia de a nu interacion mult cu subordonaii, punnd accent pe
puterea pe care o dein i pe contribuiile pe care le aduc.
Conform lui Helgesen (1990, apud Borman et al, 2003) i lui Rosener (1995, apud
Borman et al, 2003), multe caracteristici ale conducerii eficiente au fost recunoscute la
liderii de sex feminin. Schimbarea structurilor organizaionale au dus la necesitatea
managerilor de a deveni mai cooperani, mai participativi, mai orientai spre dezvoltare.
Aceste caliti au fost, din punct de vedere tradiional, asociate cu avantaje feminine.
Gndirea tradiional susine faptul c, femeile sunt diferite fa de brbai din perspectiva
comportamentului i a stilului de leadership abordat. Literatura de specialitate arta cum
brbaii sunt orientai mai degrab pe sarcini, iar femeile sunt orientate pe relaionare.
Literatura recent de specialitate din diferite domenii (sociologie, psihologie,
mediul afacerilor) cu privire la femeia lider, descrie o imagine foarte diferit de concepia
tradiional a brbatului lider. Helgesen (1995, apud. Welbourne, 2009) a descoperit o
multitudine de similitudini i discrepane ntre brbai i femei n ceea ce privete
modalitatea n care acetia i conduc echipa. Brbaii se identific cu slujba i cu poziia n
ierarhie i aloca puin timp pentru activitile care nu in de munca lor. n contrast, femeile
i vd identitatea ca fiind complex i multilateral; acestea nu vd sarcinile i ntmplrile
neprogramate ca fiind ntreruperi. Femeile i aloc timp pentru activitile care nu in
neaaparat de munca lor. Aceste comparaii cu privire la felul n care femeile i brbaii i
ndeplinesc rolul de lider pot sugera existena unor diferene n ceea ce privete rezultatele
aduse de acetia, sau eficacitatea lor c lideri.
Egly i colab. (1992, apud. Welbourne, 2009) au realizat o meta-analiz
cuprinztoare asupra evalurii liderilor n functe de gen. Acetia au descoperit faptul c,
literatura empiric care se adreseaz problemei n care femeia este devalorizat cnd e
vorba de o funcie de conducere este substanial, dar divergent. Femeile lideri, indiferent
de organizaia din care fac parte i de ocupaia pe care o au, sunt percepute mai negativ c
brbaii cnd abordeaz un comportament autocratic. S-a mai observat faptul c, femeile
sunt devalorizate cu uurin atunci cnd sunt n conducerea unor subordonai de sex
16

masculin. n concluzie, Egly i colab. (1992, apud. Welbourne, 2009) au sugerat c


abordarea stilului de leadership autocrat sau directiv este mai potrivit pentru brbai, iar
stilul participativ sau permisiv este corect atribuit femeilor. Motivul pentru aceste diferene
de percepie asupra eficienei liderului poate fi rezultatul practicii managementului
tradiional i formelor rigide de organizaii birocratice. n ceea ce privete stilului de
leadership abordat de ctre femei i brbai, exist mai multe similariti dect diferene,
autorii concluzionnd prin: sexul nu este un idicator semnificativ pentru felul n care acea
persoan i va conduce echipa (apud. Welbourne, 2009).
Virginia Schein i colab. (1996, apud. Prime, 2008) au pus sub semnul ntrebrii
existena stereotipiei cnd vine vorba de evaluarea diferenelor de leadership ntre brbai i
femei. Potrivit autorilor, rspunsul acestei ntrebri se afla n cercetarea a dou ipoteze
importante: 1) calitile pe care oamenii le asociaz cu un lider bun nu sunt atribuite
femeilor i 2) calitile pe care oamenii le asociaz cu un lider bun sunt atribuite brbailor
(apud. Prime, 2008, pag. 174). Aceste afrimatii au fost susinute ntr-un mod repetat de
studii fcute de-a lungul a zeci de ani, n diferite ri de pe mapamond. Cercettorii
consider c prin aceste asocieri de ordin stereotipic ntre calitile masculine i
caracteristicile liderului idolatrizat, brbaii par a fi natural dotai pentru a conduce. Schein
(2001) numete aceast tendin de gndire fenomenul gndete-te, manager gndete-te,
brbat (en. think-manager-think-male phenomenon). Datorit faptului c, caracteristicile
atribuite unui lider bun sunt considerate nepotrivite cu caracteristice stereotipice ale
femeilor, unii cercettori consider c femeile sunt vzute ntr-o lumin diferit total fa de
brbai i sunt considerate nepotrivite pentru o funcie de conducere.
Chiar dac experiena femeilor n poziii de conducere a fost studiat extensiv,
provocrile pe care le ntmpin n domenii dominate de brbai merit mai mult atenie
(J. Watts, 2009). Un articol scris de J. Watts (2010) exploreaz posibilitile femeilor
inginer din Marea Britanie de a urmrii o carier n management n domeniul construciilor.
Un cadru teoretic feminist a fost folosit penru a analiza datele obinute n urma a 31 de
interviuri detaliate cu femeile, att de pe latura de consultan, ct i de pe latura de
contractare, din aceast industrie. Rezultatele au artat faptul c, femeile ocup ntr-adevr
posturi de conducere, ns ntr-un numr mic. Succesul lor depinde de asumarea rolului
unui brbat, iar n aceste roluri ele ntmpin resistenta i excludere.
E. Melero (2004) a publicat un studiu comparativ n care testeaz n ce msur
diferenele ntre sexe, n ceea ce privete comportamentul unui manager, coincid cu
diferenele ateptate n urma stereotipiei. Spre deosebire de studiile antecedente, bazate pe
lideri individuali, Melero folosete date obinute cu Chestionarul Britanic pentru ocuparea
forei de munca din 1998 (en. British 1998 Workplace Employment Relationship
Survey). Astfel, unele probleme prezente n studiile la nivel individual, printre care
rspunsurile bazate pe concepii stereotipice, sunt evitate complet. Rezultatele au artat
faptul c, organizaiile n care prezena mare a femeilor n ierarhie sunt conduse ntr-un
mod democratic, iar responsabilitile de mentorat a liderilor sunt luate mai n serios. Nu
au fost gsite diferene de gen n ceea ce privete gradul de delegare a autoritii sau nivelul
salariului n funcie de rezultate (Melero, 2004).
Rosser (2010) a intervievat 401 de femei i 451 de brbai, toi membrii ai
personalului angajat n diferite faculati, cu scopul de a observ diferenele percepute de
subordonai asupra eficienei n care femeile i brbaii, aflai n funcii de conducere, i
exercita autoritatea. Folosind ca instrument un chestionar de evaluare, Rosser a ajuns la
concluzia c femeile aflate n funcia de conducere sunt privite ca fiind lideri mai eficieni
17

dect brbaii. Totodat, speculaiile i miturile conform crora femeile i evalueaz


superiorii mai favorabil dect brbaii, sau cum femeile evalueaz mai sever alte femei
aflate mai sus n ierarhie nu au fost desfintate. Chiar dac femeile au fost evaluate ca fiind
mai eficiente n conducere dect brbaii, nici un gen nu a fost evaluat c fiind ineficient.
Att femeile, ct i brbaii aduc diferite caliti cnd vine vorba de eficien n leadership.
Diferene din acest punct de vedere exist cu certitudine ns, abilitatea lor de a atinge
diverse scopuri organizaionale nu este diferit (Rosser, 2010).
Kent i colab. (2010) au examinat diferenele dintre brbai i femei, de naionalitate
german, care manifest comportament de lider transformaional. Subordonaii acestor
lideri au evaluat frecvena acestui comportament n cinci categorii i folosind c instrument
de colectare a datelor chestionarul Inventarul de comportament al liderului (en. The Leader
Behavior Inventory). n general, rezultatele au artat c brbaii i femeile se comport la
fel cnd se afla n poziia de lider. O ipotez adiional afost explorat n cadrul acestui
studiu. Autorii au privit cu atenie impactul genului asupra evalurii liderilor. S-a constantat
faptul c, femeile au fost mai severe n evaluare n ceea ce privete categoria comunicare
i au fost mai severe n evaluarea altor femei n poziia de lider (Kent i colab., 2010).
1.2 Personalitate si leadership
1.2.1

Studiul personalitaii si a leadership-ului

n concepia lui uu (2007), personalitatea este modul specific de organizare a


trsturilor i nsuirilor psihofizice i psihosociale ale persoanei.
McAdams (1997, apud Spangler etc al, 2004) distinge trei teme majore n cadrul
personalitii: ntreaga persoan, problema motivaiei i diferenele ntre oameni. Abordarea
ntregii persoane investigheaz cum i integreaz oamenii vieile i neleg mediul
nconjurtor. Problema motivaiei se adreseaz impulsului interior pentru aciune al omului.
Aceste impulsuri includ uniti biologice i dobndite i procese cognitive. Diferenele
individuale se concentreaz asupra dimensiunilor sau factorilor nomotetici care pot
diferenia indivizii unii de ceilali.
Studiul personalitii i al leadership-ului este caracterizat prin complexitate fiind
iniiat la nceputul anilor 1930, prin studierea timpurie a trsturilor de personalitate,
continund cu cercetrile fcute de McCLelland asupra motivaiei liderului, caracteristicile
personalitii liderului dup modelul Big Five i Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).
Bird (1940), Gibb (1947), Jenkins (1947), Mann (1959) i Stogdill (1949, apud
Spangler et al, 2004) au realizat recenzii asupra literaturii specializate pe caracteristicile
leadership-ului, recenzii care au indicat corelaia trsturilor liderilor cu eficacitatea
managerilor, oameni presupui a fi lideri. House i Baetz (1979, apud Spangler et al, 2004)
au descoperit faptul c, atunci cnd studiile asupra adolescenilor i a copiilor au fost
eliminate din recenzia lui Stodgill, inteligent, asertivitatea prosociala, ncrederea de sine,
activitatea energic i cunotinele revelante pentru sarcini au artat corelaii puternice cu
leadership-ul. Kirkpatrick i Locke (1991, apud Spangler et al, 2004) au ajuns la concluzii
asemntoare punnd n eviden motivaia liderului, cinstea i integritatea, ncrederea de
sine, abilitatea cognitiv i cunotinele n domeniul afacerilor. Spangler i colab (2004)
sunt de prere c, studiile timpurii asupra trsturilor de personalitate a liderului au fost
bazate n principal pe modele variabile singulare ale personalitii i au luat n considerare
18

ntr-o foarte mic msur variabile precum combinaii de trsturi ale personalitii,
efectele culturii sau ale genului.
McClelland i colab. (1976, apud Spangler et al, 2004) au studiat bazele
motivaionale ale comportamentului cteva decenii. O mare parte din munca lor a fost
direcionat pe motive de putere, afiliere i realizare, motive msurate cu Testul etichetei
tematice (en. Thematic Apperception Test). Subiecii din aceste studii au fost instructati
s scrie povesti scurte folosind un set de imagini. House Spangler i Woycke (1991, apud
Spangler et al, 2004) au formulat trei descoperiri majore n urm studiilor realizate de
McClelland i colab.: 1) motivul realizrii este corelat pozitiv cu comportamentul
antreprenorial i succesul, 2) motivul puterii este predictor pentru succesul managerilor n
organizaiile tradiionale i 3) profile specifice sau combinaii de motive sunt corelate cu
performana i succesul liderilor, lideri precum preedintele Statelor Unite Ale Americii.
McClelland i colab (1976, apud Spangler et al, 2004) au susinut cum scorurile motivelor
neinfluenate de mediu nu sunt predictori buni pentru comportament, ci motivele care
opereaz n prezena stimulentelor mediului sunt predictori pentru comportament.
McCrae i Costa (1990, 1999, apud Spangler et al, 2004) au realizat un numr
substanial de studii asupra personalitii, studii care, mpreun, au format taxonomia 5
factori a trsturilor de personalitate, cunoscut sub numele de Big Five. Cei cinci factori
aflai n acest model sunt: neuroticismul, definit c instabilitate emoional; indivizii care
sunt clasificai avnd un grad mare de neuroticism au tendina de a reaciona emoional la
evenimentele neateptate i negative i dureaz o perioad pn i revin la o stabilitate
emoional, pe cnd indivizii cu un grad sczut de neuroticism se ngrijoreaz mult mai
puin de aceste evenimente i i gsesc stabilitatea emoional mai rapid; extraversia,
cunoscut c orientarea individului spre realitatea obiectiv, stpnit de spirit practic i de
necesitate, uor adaptativ, prezint autocritic slab, psihonevroz tipic este isteric, iar
viaa afectiv nu este nuanat fin (G. Allport, 1999); deschiderea ctre experiene noi,
descris ca fiind deschiderea ctre experiene de dragul propriu; deschiderea mic ctre
experiene este reflectat printr-o preferin pentru a ce este practic, familiar i concret;
agreabilitatea, o diferen individual n personalitate variind ntre antagonism, nencreztor
n alii i altruism; i constinciozitatea, un factor referitor la diferenele individuale n
organizaii i realizri; indivizii constinciosi sunt autodisciplinati, abitiosi, muncitori i
persisteni.
Judge, Bono, Illies i Werner (2001, apud Spangler et al, 2004) au construit ipoteze
corelnd trsturile modelului Big Five cu emergena, eficacitatea liderului i leadership-ul
charismati i transformaional. Judge i colab. s-au ateptat s existe o corelaie negativ
ntre neuroticism i leadership, deoarece neuroticismul interfereaz cu relaiile productive
ale liderului cu alii i este corelat negativ cu ncrederea de sine. Acetia au fomulat o
ipotez conform creia extraversia ar fi corelat pozitiv cu energia i interaciunea social,
acestea dou fiind aspecte ale leadership-ului. Deschiderea ctre experiene noi a fost
corelat pozitiv cu leadership-ul charismatic i transformaional. n final, acetia s-au
ateptat c constinciozitatea s fie corelat pozitiv cu leadership-ul transformaional i
charismatic, deoarece aceste stiluri necesit persisten n pragul nfrngerii. O meta-analiz
bazat pe 275 de corelaii din 94 de studii au susinut aceste ipoteze. Corelaiile trsturilor
de personalitate din modelul Big Five cu leadership-ul transformaional au fost de 0.47.
Spangler i colab (2004) sunt de prere c modelul Big Five un element important
pentru nelegerea leadership-ului, ns, acesta nu poate explic comportamentul.

19

Myers i McCaulley (1985, apud Spangler et al, 2004) au realizat test, derivat din
tipologia lui Jung. Testul MBTI msoar patru factori: extraversie-introversie, senzaieintuiie, gndire-sim i judecat-percepie. Ideea de baza se afla n existena a tipurilor de
personalitate distincte, aadar scorurile indivizilor n diferii factori sunt separate n dou
pri opuse (en. dichotomized); de exemplu, introversie contra extraversie pe scal
extraversie-introversie. Din acestea rezult 16 tipuri de personalitate. Conform teoriei din
spatele testului MBTI, fiecare tipologie a personalitii este optim pentru un anumit tip de
slujb. De exemplu, pentru cineva caracterizat prin extraversie, intuiie, gndire i judecat
s-ar presupune c opteaz pentru un loc de munc n care ar fi necesar vorbitul n public.
Gardner i Martinko (1996, apud Spangler et al, 2004) consider c, n ciuda
potenialului testului MBTI, studiile formale au fost limitate. Pornind de la un studiu
empiric ce coreleaz testul MBTI cu msurile NEO a celor cinci factori, McCrae i Cost
(1989, apud Spangler et al, 2004) au concluzionat faptul c, testul MBTI nu msoar tipuri
distincte, ci patru dimensiuni continue care pot fi interpretate conform modelului cincifactori. Furnham (1996, apud Spangler et al, 2004) coreleaz scorurile obinute de la 160 de
aduli cu loc de munc folosind testul MBTI i scalele NEO. Acesta a gsit un set complex
de corelaii ntre cele dou instrumente. Spangler i colab. (2004) sunt de prere c, datorit
corelaiilor scorurilor celor dou instrumente, orice relaie ntre scorurile MBTI-ului i
comportamentul managerilor sau eficacitatea lor poate exista datorit efectelor celor cinci
factori i nu datorit efectelor unice ale tipologiei MBTI.
1.2.2

Extraversie/introversie: conceptualizare i caracterizare

Studiind cazuri patologice de isterie i demen, Carl Gustav Jung (1997) a observit
o serie de deosebiri mai mici sau mai mari ntre cele dou. Istericul este caracterizat printr-o
sensibilitate exagerat fa de lumea exterioar, pe cnd dementul are o indiferen total
fa de aceasta Analiznd aceste cazuri din punctul de vedere al atitudinii bolnavului fa de
lumea exterioar, Jung a ajuns la concluzia c atitudinea istericului este o atitudine
extraverta, iar cea a dementului este introverta.
Bazandu-se pe aceste descrieri ale bolilor, Jung a cercetat dac exist dou tipuri
umane, complet diferite, care pot fi ntlnite i n cazul oamenilor normali. n cursul
practicii medicale cu bolnvii de nervi m-a izbit nc de mult faptul c, pe lng numeroase
diferene individuale de psihologie uman, exist i deosebiri tipice, i anume m-au izbit
mai nti dou tipuri, pe care le-am numit tipul introvertit i, respectiv, extravertit (Jung,
1997, pag. 5).
Dimensiunea de introversie-extraversie pune n eviden diferenele dintre indivizi
prin exprimarea direciei de orientare a energiei lor psihice i interaciunea individului cu
lumea exterioar. n concepia lui jung, extravertul prezint un interes de prima important
pentru mediul exterior, iar bucuriile i tristeile lor sunt influenate att de mediul social, ct
i de mediul fizic. Introvertul, pe alt parte, este orientat ctre interior, lumea din afar
neavand nici o important pentru acesta dect n cazul n care aceast se intersecteaz cu
lumea interioar. Dac extravertii sunt nclinai spre dinamismul vieii practice, spre
circumstanele externe, fiind de aceea mai sociabili, comunicativi i uor adaptabili, vioi i
expresivi, introvertii se ndeprteaz de obiecte pentru a se concentra asupra psihicului
propri, de unde tendina de izolare, de nchidere n sine (Tutu, 2007, pag. 47).
G. Allport (1999) descrie tipul extravert c fiind orientat spre realitatea obiectiv,
stpnit de spirit practic i de necesitate, uor adaptativ, prezint autocritic slab,
20

psihonevroz tipic este isteric, iar viaa afectiv nu este nuanat fin. Introvertul este
rigid, inflexibil, nclinat spre autoanaliz i critic, psihonevroz tipic este anxioas sau
obsesiv, iar pentru acesta lumea subiectiv este decisiv. Jung consider extravertul ca
fiind dominat de realitatea extern i social, iar introvertul abordeaz lumea n mod
subiectiv (apud Allport, 1999)
Heidbreder (apud Margineanu, 1971) a elaborat un chestionar din care au rezultat
caracteristici specifice tipurilor introvert i extravert. n concepia sa, introvertul limiteaz
cunotine sociale la cteva persoane, se ofenseaz uor i e foarte sensibil la orice
apreciere la adresa s, e ngrijorat de necazuri care ar putea s i se ntmple, se complace n
comptimirea de sine atunci cnd lucrurile merg ru, se ncurc uor, are o atitudine foarte
critic faa de alii, are schimbri de dispoziii n bine sau ru fr cauz real sau vizibil,
este meticulos, foarte ngrijit i curat n mbrcminte, este foarte sensibil i mndru faa de
orice ar afecta onoarea s, prefer jocurile i ntrecerile intelectuale celor atletice, este
egoist, sentimental i meditativ. n acest caz, profilul psihologic al extravertului este dat de
opusul trsturilor menionate la introvert.
1.2.3

Comparaie ntre introveri i extraveri

Morris (1979, apud Friedman, 1982) consider dimensiunea introversie-extraversie


ca fiind o variabil important pentru studiul interaciunilor. n viziunea s, studiul
pesonalitatii este studiul totalitii comportamentelor unui individ. Extraversia i introversia
sunt descrise c fiind cele mai importante variabile studiate, iar conceptualizarea lor fcut
de Jung i de Eyesenck este prezentat pe scurt. Morris (1979, apud Friedman, 1982)
susine c, pentru a menine utilitatea dimensiunii extraversiei-introversiei n cercetri, o
schimbare trebuie fcut, i anume, a privi trsturile de caracter din perspectiva
interaciunii personalitii cu mediul.
Kahnweiler (2009) a realizat, n lucrarea sa, o comparaie ntre introversie i
extraversie folosind caracteristicile tipice ale accestor dou direcii:
Extraverii
Introvertii
Energizai de oameni; bateriile sunt
Energizati de timpul petrecut singuri;
rencrcate dup interaciuni cu ali oameni. necesit timp s se rencarce dup
interaciuni sociale.
Vorbesc nti, apoi gndesc.
Gndesc nti, apoi vorbesc.
Spun ce gndesc.
Proceseaz ceea ce gndesc.
Entuziati.
Rezervai.
Sunt transpareni i uor de citit.
Sunt opaci .
Informaiile personale le mpart cu uurin Informaiile personale le mpart cu doar
cu prieteni i strini.
cteva persoane.
Prefer vorbitul n loc de scris.
Prefer scrisul n loc de vorbit
Concentrai spre exterior.
Concentrai spre interior.
Inventarul de personalitate Eyesenck face o distincie ntre subieci introverti i
subieci extraverti bazandu-se pe preferinele sociale ale acestora. Introvertii opteaz pentru
situaiile solitare, pe cnd extravertii prefer s fie activi din punct de vedere social.
Morgenstern (1974) este de prere c, pentru aceste preferine pot exist o multitudine de

21

motive: condiiile impuse de un climat social activ pot fi denumite n termeni ca emoii,
iritare sau vigilen, discriminare perceptuala sau multiple variante create de alternative
aflate n conflict. Oricare dintre acestea pot genera stres sau pot aciona ca surse de
anxietate. Rachman (1961, apud Morgenstern, 1974) este de prere c, nivelul de arousal
al introvertilor poate creste semnificativ n prezena a mai multor stimuli generai ntr-o
companie mare, iar acetia pot avea dificulti n a avea de a face cu cerine contradictorii
sau s ignore stimulii irelevani atunci cnd se implic ntr-o conversaie. Pe o not
pozitiv, rspunsul rapid la stimuli social activi poate fi un ctig pentru persoanele
extraverte.
Ideea lui Jung asupra dominanei i funciilor auxiliare a fost simplificat, Mudore
(2002) susinnd faptul c, extravertii i obin energia de la ali oameni i sunt reinoiti cnd
se afla n preajma altora. Introvertii i ncarc bateriile din lumea interioar i le place s
fie singuri. Nivelul de funcionalitate social a unei persoane nu depinde de direcia de
orientare a psihicului spre introversie sau extraversie. Allerton (1997) consider c a fi
timid este o trstur complet diferit. Aadar, o persoan poate fi introverta i dezgheat
sau extraverta i timid. Mudore (2002) explic cum extravertii timizi sunt comuni n
societatea de astzi, acetia ocupnd poziii de profesori, politicieni sau comediani. Printrun sondaj, Weingarten (2002) arat cu aproximatix 75% din populaia din Statele Unite ale
Americii a fost clasificat c fiind extraverta, iar 25% introverta.
Francis (2010), ntr-un studiu viznd motivul pentru care introvertii i extravertii
merg la biseric, consider dou aspecte ale tipologiei lui C. G. Jung ca fiind importante
pentru studiul su. Primul aspect vizeaz noiunea jungiana a orientrii psihologice,
diferentiand extravertii de introverti i considerandu-i dou surse energice diferite.
Introvertii sunt energizati de lumea interioar, pe cnd extravertii de lumea exterioar.
Examinnd amnunit itemii proiectai pentru a evalua orientarea intrinsec, Francis (2010)
a observat tendina indivizilor de a fi energizati de lumea interiora a experienelor religioase
personale. Itemii proiectai pentru a evalua orientarea extrinsec au artat tendina
indivizilor de a se baza pe o energizare mai mare dect cea de la congregaia local. Al
doilea aspect relevant pentru studiul sau este noiunea jungiana a percepiei i distingerea
clar ntre senzaie i intuiie, ambele fiind modaliti de nelegere a mediului nconjurtor.
Extraversia ocup un loc central n modelul contemporan Big Five i n modele
timpurii influente ale personalitii. Watson i Clark (apud Haas, 2006) consider
extraversia ca fiind un nucleu emoional pozitiv, exprimat prin predispoziia indivizilor
extraverti de a simi i de a tri stri emoionale pozitive mai frecvent dect indivizii cu un
nivel sczut de extraversie. Fiind o caracteristic de ordin nalt, extraversia poate fi
conceptualizat ca fiind compus din elemente din nivelurile mai mici sau faete. De
exemplu, Depue i Morrone Strupinsky (apud Haas, 2006) au mprit extraversia n dou
forme: extraversie afiliat (en. affiliative extraversion) i extraversie agentica (en.
agentic extraversion). Depue i Morrone Strupinsky au presupus c aceste dou forme de
extraversie sunt legate de reele neuronale specifice. Un alt exemplu este un model influent
al personalitii de cinci factori (en. "five-factor model of personality), model care
conceptualizeaz ase faete ale extraversiei care includ asertivitate, activitate, cutarea de
excitaie, emoii pozitive, cldura i sociabilitate.
Extraversia, o dimensiune fundamental a personalitii, are capacitatea de a captura
aspectul social al personalitii. Costa i McCrae (1980, apud Fishman, 2010) consider c,
extravertii au tendina de a cuta, savura i de a se include n interaciuni sociale, pe cnd
introvertii prefer s evite situaiile sociale i au tendina de a fi rezervai i timizi n astfel
22

de situaii. Pornind de la teoriile bazate pe caracteristici personale (Eyesenck, 1970) i


trecnd prin neurostiinta social contemporan (Depue, 2007), cercettorii au continuat
studiul asupra substraturilor psihologice i neuronale ale caracteristicilor personalitii i a
extraversiei n particular. Cohen i colab. (2005, apud Fishman, 2010) sugereaz faptul c,
printre concluziile ce in de corelaii neurobiologice ale extraversiei exist corelaii cu
activitatea neuronal n cazul regiunilor inervate cu dopamin i al regiunilor sesibile la
rsplata, regiuni precum corpul striat, amigdal i corticele prefrontal medial. Cu toate c,
aa cum susine Canli (2004, apud Fishman, 2010), factori ai personalitii ca extraversia
sunt cel mai probabil distribuii n creier.
Cambell (2011) susine faptul c, att extraversia, ct i funciile executive ale
creierului au legtur cu procesele neurotransmitatoare; Depue i Collins (1999, apud
Cambell, 2011) au demonstat c extraversia este legat de secreia de dopamin, iar Luciana
i colab (1992, apud Cambell, 2011) sunt de prere c, funciile executive ale creierului
faciliteaz dopamin.
1.2.4

Lider introvert i lider extravert

Conform lui Eysenck (apud Ghofrani, 2012), personalitile extraverte sunt mai
nclinate ctre un stil de leadership social, un stil n care liderul este mult mai atent la
relaiile personale i la angajai, iar o personalitate introverta tinde spre un stil de leadership
orientat ctre sarcini. Rad (2002, apud Ghofrani, 2012) consider c, mediul organizaional
oblig managerii s selecteze un stil de leadership corespunztor cu condiiile existente i
propriile trsturi personale pentru a creste productivitatea i eficiena organizaiei. Hooper
(2001, apud Ghofrani, 2012) este de prere c, rezultatele caracteristicilor personalitii
indivizilor indic faptul c, comportamentul individual depinde de caracter i de trsturile
de personalitate, aadar, caracteristicile individuale ale personalitii stau la baza
comportamentului lor i, ntre timp, managerii creativi influeneaz performana
departamentelor n care lucreaz datorit dimensiunilor personalitii. Ghofrani (2012)
presupune c exist o relaie pozitiv ntre dou variabile (caracteristicile personalitii i
stilul de leadership), iar cu ct mai mult se potrivete slujba cu personalitatea, cu att mai
mult creste productivitatea, i vice-versa.
Judge i colab (2002, apud Hogan i Kaiser, 2015) au realizat o meta-analiz n care
au examinat 78 de studii asupra relaiilor dintre personalitate i leadership. Acetia au
organizat personalitatea dup modelul Big Five, model n care dimensiunile sunt
extraversia, constinciozitatea, agreabilitatea, stabilitatea emoional i deschiderea ctre
experiene noi. Criteriul leadership-ului a fost clasificat n eficacitate i apariie (en.
emergence). Rezultatele lor au artat faptul c, exist o corelaie ntre toate cele cinci
dimensiuni i leadership.
Nobel (2010) este de prere c persoanele introverte pot fi lideri mai buni dect
persoanele extraverte n special cnd subordonaii lor au o atitudine proactiv. n viziunea
sa, liderii extraverti pot avea tendina de a nu fi receptivi la sugestiile i la iniiativele
subordonailor, pe cnd liderii introverti ascult i implementeaz mai uor ideile unei
echipe motivate. Liderii trebuie s i adapteze stilul de leadership n funcie de grupul cu
care lucreaz. Avnd subordonai proactivi, liderul trebuie s fie receptiv la ideile echipe;
avnd subordonai pasivi, liderul trebuie s i ajusteze comportamentul astfel nct
motivaia echipei s creasc.
23

Ambele tipuri de lideri, extraverti i introverti, pot fi la fel de eficieni sau


ineficieni, dar cu grupuri diferite de subordonai (Nobel, 2010).
Un studiu elaborat de A. Grant i colab (2010, apud Nobel, 2010) a demonstrat
faptul c liderii extraverti pot fi o verig slab pentru performana unei companii. Pe scurt,
ideile noi nu pot nflori n proiecte profitabile dac toat lumea din ncpere contribuie cu
idei noi, iar liderul este prea ocupat n a fi dezgheat ( en. outgoing) i nu le ascult sau
acioneaz asupra lor. ns, este de ateptat ca un lider introvert s asculte i s proceseze
ideile unei echipe motivate. ns dac are n subordine o echipa pasiv, o edin se poate
transforma ntr-o sesiune de contemplare fr prea multe discuii. n concluzie, o echip de
subordonai pasivi beneficiaz n urm unui lider extravert. A. Grant i colab. (2010)
susine c, n cazul unor lideri extraverti, deseori liderii sfresc prin a vorbi constant i nu
ascult nici o idee pe care subordonaii ar putea s o furnizeze. Acetia au realizat studiul
folosind date recoltate de la 57 de manageri a unor Restaurante de pizza i a 374 de angajai
ai acestora. Folosind metoda chestionarului, autorii au cules date cu privire la
caracteristicile personalitii liderilor i comportamentul angajailor. Rezultatele au artat
c, restaurantele unde liderul este extravert i conduce o echipa pasiv, a obinut un profit
ridicat. Acelai rezultat l-au avut i situaiile n care liderul este introvert i conduce o
echipa activ. ns, n cazul unui lider extravert i o echipa activ, sau un lider introvert i o
echipa pasiv, nivelul profitului a fost mult mai sczut.
Moss i Ngu (2006) au elaborat un studiu n care au examinat dac personalitatea,
reprezentat de modelul cinci-factori, influeneaz preferinele n a alege un stil de
leadership. Pentru a explora aceast posibilitate, 166 de asistente medicale au completat un
chestionar care le-a evaluat personalitatea i preferinele ctre un stil de leadership.
Extraversia i constinciozitatea au coincis cu atitudini favorabile ctre leadership-ul
transformaional, pe cnd agreabilitatea i deschiderea ctre experien au coincis cu
atitudini favorabile ctre leadership-ul tranzacional. Neuroticismul a fost asociat pozitiv,
dar agreabilitatea a fost asociat negativ cu atitudini ctre stilul permisiv al leadership-ului.
Goldberg (1992, apud Moss i Ngu, 2006) consider extraversia ca msur n care
indivizii sunt sociabili, energici, aventuroi i asertivi. Aceast trstur de personalitate
manifest dou nevoi nrudite. n primul rnd, Eysenck (1970, apud Moss i Ngu, 2006) a
asumat faptul c, extraversia reflecta nivele limitate de excitaie cortical, ns Bullock i
Gilliland (1993, apud Moss i Ngu, 2006) sunt de prere c aceast trstur, mai degrab,
ar corespunde unei reduceri a rspunsurilor evocate de trunchiul cerebral auditiv. Indivizii
extraverti cuta evenimente stimulative i interesante pentru a mari aceste nivele de
excutatie, n mod normal prin experiene sociale sau comportamente neclare i riscante. De
exemplu, Cooper i colab. (2000, apud Moss i Ngu, 2006) au demonstrat faptul c,
extraversia promoveaz incident activitilor riscante. n al doilea rnd, Depue i Collins
(1999, apud Moss i Ngu, 2006) argumenteaz c, aceast trstur de personalitate a
evoluat dintr-un temperament numit emotionalitate pozitiv, ce corespunde cu nivele
elevate de dopamin. Elliot i Thrash (2002, apud Moss i Ngu, 2006) sunt de prere c
extraversia augmenteaz sensibilitatea la recompense. Pentru a ilustr acest fapt, Cambell i
colab (2003, apud Moss i Ngu, 2006) au realizat un experiment prin care au demonstrat
faptul c, brbaii extraverti i-ar fi asumat mult mai uor un rol de lider ntr-o activitate de
grup n condiiile n care performana lor ar fi monitorizat de o femeie atrgtoare.
Adams (2013), ntr-un articol scris pentru revista Forbes, este de prere c
majoritatea liderilor sunt atrai indivizi ncreztori, neifricati n orice situaie sau n
nfruntarea provocrilor. Acetia se ateapt de la un extravert s fac infuzie de energie
24

oricrei echipe pentru a motiva subordonaii n a depune maximul efort n realizarea


sarcinilor. ntre timp, ei au ateptri mici n ceea ce privete individul cu un nivel mare al
neuroticismului, care pare a fi retras i prea anxios pentru a atinge potenialul maxim.
Liderii se ateapt c aceti indivizi s reduc moralul colegilor i de a-i trage n jos.
Bendersky (2012) are o prere contrarie acestui aspect. ntr-un studiu realizat prin
dou experimente, n primul experiment, folosind 229 de studeni MBA pe care i-a mprit
n grupuri de cinci. Dup ce au rspuns la o serie de ntrebri pentru a evalua direcia de
orientare a energiei psihice spre introversie sau extraversie, acetia au fost rugai s prezic
cum ar influena coechipierii lor grupurile i ct de important ar fi statutul membrului n
acest proces. Nivelul de extraversie este direct proporional cu influena i statutul ateptate
de egalii acestora, iar neuroticii au primit evaluri mai mici. n a doua etap a
experimentului, Bendersky a ateptat 10 sptmni pentru a se ntoarce la studenii evaluai
n prima faz a experimentului. n al doilea experiment, Bendersky au realizat un studiu
online folosind 300 de oameni care au fost rugai de ctre un coleg numit John, pe care nu l
cunoteau foarte bine, s fac o prezentare. Sondajull l-a descris pe John c fiind ori
extrover, introvert, neurotic sau stabil emoional. Apoi, sondajul a artat faptul c, John a
rspuns cerinei de ajutor, spunnd c este prea ocupat s ajute mult sau, chiar dac este
ocupat, va ncerca s ajute ct de mult posibil. Dup rspunsul lui John, sondajul s-a
ndreptat ctre studeni intrebandu-i care este percepia lor asupra lui John. La fel ca n
primul experiment, respondentii s-au ateptat la multe din partea extravertilor. Prin contrast,
s-au ateptat la puin din partea nevroticilor. Nevroticii lacomi nu au schimbat cu mult
prerea respondentilor, ns cei generoi au foacut un salt n statut. Bendersky (2012) a
ajuns la concluzia c extravertii probabil vor contribui mai puin echipei, iar contribuiile
pe care le fac vor fi slab evaluate de ctre echipa. n contrast cu aceast afirmaie,
nevroticii sunt motivai de anxietatea i de emoiile lor de inadecvare pentru a munci mult
n numele grupului. ntre timp, grupul apreciaz nevroticii deoarece ei reuesc s treac
peste ateptrile oamenilor.

25

2.

OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII

2.1 Obiectivele cercetrii


Cercetarea de fa reprezint un studiu corelaional, care i propune c obiectiv
principal investigarea diferenelor de gen n abordarea unui stil de leadership. Folosind
modelul eleborat de Lewin, Lippid i White (1939), model n care acetia clasific stilurile
de leadership n stilul autoritar, stilul participativ i stilul permisiv, cercetarea de fa
ncearc s determine dac exist vreo diferen semnificativ ntre stilurile de leadership
abordat de ctre brbai i stilul de leadership abordat de ctre femei.
Un al doilea obiectiv pe care cercetarea de faa n are este investigarea dimensiunii de
canalizare a energiei psihice spre introversie sau extraversie, considernd-o predictor pentru
alegerea unui stil de leadership.
Obiectivele cercetrii de faa sunt formulate astfel nct s ofere rspunsuri adecvate
urmtoarelor ntrebri: Exist diferene semnificative ntre stilurile de leadership abordate
de ctre femei i stilurile de leadership abordate de ctre brbai? Exist o corelaie ntre
dimensiunea extraversie/introversie i stilul de leadership abordat de ctre o persoan?
2.2 Ipotezele cercetrii:
Cercetarea de fa dispune de dou ipoteze ale cercetrii:
Ipoteza 1: Se presupune c exist diferene semnificative ntre stilul de leadership
abordat de ctre femei i stilul de leadership abordat de ctre brbai.
Ipoteze de lucru, n cadrul primei ipoteze:
1.1 Genul masculin se constituie ca predictor pentru abordarea unui anumit stil de
leadership.
1.2 Genul feminin se constituie ca predictor pentru abordarea unui anumit stil de
leadership.
Ipoteza 2: Se presupune c direcia de orientare a psihicului spre introversie sau
extraversie este un predictor pentru stilul de leadership abordat de ctre o persoan.

26

2.3 Modelul cercetrii:


2.3.1 Variabilele cercetrii:
n cadrul acestei cercetri exist dou variabile dependente i dou variabile
independente. Cele dou seturi de variabile se aplic separat n funcie de ipotezele
cercetrii.
n cazul primei ipoteze - Se presupune c exist diferene semnificative ntre stilul de
leadership abordat de ctre femei i stilul de leadership abordat de ctre brbai - variabila
dependent este stilul de leadership abordat, iar variabila independent este sexul persoane.
n cazul celei de-a doua ipoteze - Se presupune c direcia de orientare a psihicului spre
introversie sau extraversie este un predictor pentru stilul de leadership abordat de ctre o
persoan - variabila dependent este stilul de leadership, iar variabila independent este
direcia de orientare a psihicului spre introversie sau extraversie.
2.3.2 Eantioanele cercetrii:
Mod de constituire
Eantioanele cercetrii au fost construite, n primul rnd pe criteriul funciei de lider
pe care participanii o au n cadrul unei organizaii non-guvernamentale i n al doilea rnd,
pe criteriul genului.
Participanii la aceast cercetare au fost mprii n dou eantioane independente,
unul format din brbai, iar cellalt format din femei, cu vrste cuprinse ntre 20 i 26 de
ani, toi aflai n poziia de lider a unei echipe n cadrul unei organizaii nonguvernamentale din Munincipiul Craiova.
Structura eantionului
Cercetarea de fa a fost fcut pe un numr total de 60 de participani cu vrste
cuprinse ntre 20 i 26 de ani. Un eantion al cercetrii este alctuit dintr-un numr total de
30 de participani, fie brbai, fie femei.
Participanii supui testrii au provenit din medii sociale aleatorii, netinandu-se cont de
nivelul de educaie sau alte aspecte de oridin psiho-social.
Criterii de includere/excludere
Criteriile de includere/excluderer n cadrul testrii sunt cele pe baza cruia s-au constituit
eantioanele n sine. Astfel:
Criteriu funciei deinute pentru a putea testa persoanele care ocup un statut de
lider al unei echipe i de a determin ce stil de leadership l abordeaz.
Criteriul genului pentru a testa posibilitatea existenei unor diferene de stil de
leadership abordat ntre brbai i femei.

27

Marimea eantioanelor
Un eantion a fost alcatuit din 30 de participanti de sex masculin sau feminin, totalitatea
participantilor la acest studiu fiind un numar de 60 de lideri.
Populaia de referin
Populaia de referin, cunoscut ca i populaia univers, este reprezentat de numrul
total de subieci care s-au ncadrat n criteriile de includere ale cercetrii, pentru a obine
informaii universale despre studiul corelaional vizat.
n cazul de faa, populaia de referin este reprezentat de totalitatea persoanelor care
dein o funcie de lider n cadrul unei organizaii.
Caracteristicile populaiei de referin, n cazul cercetrii prezente sunt urmatoarele:
Caracteristici socio-demografice: genul masculin/feminin pentru a compara
diferenele de gen n ceea ce privete stilul de leadership abordat.
Spaiul sau amplasarea geografic a studiului pe populaia de referin (n cazul
studiului de fa, populaia de referin este reprezentat de lideri din Romnia).
2.4 Tehnici de investigaie
Pentru recoltarea datelor privind stilul de leadership abordat de ctre o persoan s-a
folosit chestionarul T(task) - P(performance) Leadership Questionnaire, chestionar elaborat
de Lewin, Lippit i White (1939) pentru a determina ce stil de leadership (autoritar,
permisiv sau participativ) abordeaz o persoan aflat n funcia de conducere a unei
echipe. Dup primirea instructajului i semnarea formularului de consimmnt informat,
participanii au completat chestionarul format din 45 de itemi. Rezultatul obinut se
reprezint pe un grafic special n care stilul de management este apreciat prin dou
elemente importante: orientarea ctre sarcini i orientarea ctre subordonai.
Pentru recoltarea datelor privind nivelul de extraversie-introversie s-a utilizat
Inverntarul de personalitate Eyesenck-form A. Acest test msoar trei scale: nevrotismul
(N), nivelul de extraversie-introversie (E-I) i scal de validare (L). Pentru cercetarea de
faa s-a utilizat scala de validare pentru a determina n ce msur chestionarul va fi valid
pentru prelucrarea datelor statistice i scal de extraversie-introversie, acesta fiind unul
dintre conceptele de baz n determinarea stilului de leadership abordat de ctre o persoan.
Eyesenck (1970) definete personalitatea c fiind o organizare mai mult sau mai puin
durabil a caracterului, temperamentului, inteligenei i fizicului unei persoane, care
determin modul sau unic de adaptare la mediu. Pornind de la studiile de caz
psihopatologice i elabornd un model bidimensional al personalitii, model care cuprinde
factorul de introversie-extraversie i factorul de neuroticism, acesta a folosit metod
factoriala. Cu ajutorul analizei factoriale, scala de sinceritate/validare a fost demonstata la
un scor de 4-5 pe scal de sinceritate. Testul este considerat nevalid deoarece autenticitatea
rspunsurilor la scal de extraversie-introversie este considerat lipsit de importan. H. J.
Eyesenck (1958), folosind metoda split-halp pe un eantion de persoane nevrotice,

28

psihotice i normale, a calculat fidelitatea chestionarului demonstrnd totodat importana


acesteia.
2.5 Procedurile de recoltare a datelor
Instructajul
Datele necesare pentru aceast cercetare au fost recoltate n form scris conform
instrumentului creion-hrtie. nainte de a aplica, att chestionarul T-P Leadership
Questionnaire, ct i Inverntarul de personalitate Eyesenck, subiecilor li s-a realizat un
instructaj i li s-a prezentat i formularul de consimtaman informat, formular care cuprinde
toate datele despre studiul n cauza.
n ceea ce privete chestionarul T-P Leadership Questionnaire, instructajul este
urmtorul:
Chestionarul cuprinde 35 de itemi pentru identificarea stilului de leadership pe care
lai abordat. La fiecare ntrebare exist cinci variante de rapuns: ntotdeauna (I), Adesea
(A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodat (N). Notai cu un X n csua cu rspunsul care vi
se potrivete cel mai mult. Acest chestionar dureaz doar cteva minute. Fii atent/a i nu
omitei nici un rspuns.
n ceea ce privete Inventarul de personalitate Eyesenck, instructajul este urmtorul:
Chestionarul cuprinde 57 de ntrebri cu privire la modul n care reacionai i va
comportai la anumite situaii. Exist dou variante de rspuns (DA i NU), iar
dumneavoastr trebuie s bifai cu un X n csua cu respunsul care vi se potrivete cel
mai mult. Lucrai rapid, deoarece ne intereseaz prima dumneavoastr reacie cnd citii
ntrebarea. Nu exist rspunsuri greite, acesta nefiind un test de inteligen. Acest
chestionar dureaz doar cteva minute. Fii atent/a i nu omitei nici un rspuns.
Maniera de a relaiona cu subiecii
n ceea ce privete maniera de a relaiona cu subiecii, acetia au fost receptivi,
cooperani i deschii n a completa ambele chestionare. Implicaia personal a fost neutr,
facandu-se prezent doar n cazuri de lmurire a ctorva ntrebri din partea subiecilor.
Acetia au fost lsai s ofere rspunsuri personale i nu au fost deranjai sau influenai n
timpul completrii chestionarelor.

29

3.

REZULTATELE CERCETARII
3.1 Prezentarea si analiza datelor
3.1.1 Analiza statistic descriptiv

T-P Leadership Questionnaire

Dup completarea chestionarelor i adunarea tutor datelor necesare cercetrii, aceste


date au fost introduse n programul statistic SPSS pentru a se putea testa ipotezele cercetrii
i de a analiza aspectele de statistic descriptiv a scorurilor obinute.
Eantionul compus din femei:
Descriptive Statistics
N

Range

Minimu Maximu
m

Stat.

Mean

Statisti Statistic Statistic


c

Statisti

Std.

Varianc

Deviation

Statistic

Statisti

Statisti

Std.

Statisti

Std.

Error

Error

Skewness

Kurtosis

Orientare.sarcini

30

10

14

8.07

3.005

9.030

.724

.427

-.750

.833

Orientare.persoane

30

11

16

10.47

3.501

12.257

-.212

.427

-1.082

.833

Valid N (listwise)

30

Eantionul compus din barbati:


Descriptive Statistics
N

Stat.

Range

Min

Max

Statisti Statistic Statistic


c

Mean

Statisti

Std.

Varianc

Deviation

Statistic

Statisti

Statisti

Std.

Statisti

Std.

Error

Error

Skewness

Kurtosis

Orienare.sarcini

27

10

15

10.44

3.068

9.410

-.145

.448

-.796

.872

Orientare.persoane

27

12

6.96

2.210

4.883

.974

.448

.464

.872

Valid N (listwise)

27

Statisticile descriptive din punct de vedere statistic prezentate n tabelele de mai sus
relev informaii cu privire la eantioanele cercetrii i la datele colectate. Cele dou
eantioane sunt prezentate separat pentru a evidenia scorurile obinute la orientarea ctre
sarcini i la orientarea ctre persoane.
Eantioanele au fost formate din 30 de subieci fiecare, aa cum se observ n
rubrica N, unul format n totalitate din femei, iar celalat din brbai.

30

Media aritmetica a valorilor obinute este artat n rubrica Mean. n cazul


eantionului format din femei, media aritmetic are o valoare de 10,47 pentru scorul obinut
pentru orientare ctre persoane, iar media aritmetica a scorului obinut pentru orientarea
ctre sarcini are o valoare de 8,07. n ceea ce privete eantionului format din brbai,
acetia au obinut o media aritmetic de 6,96 n cazul scorului pentru orientarea ctre
persoane i 10,44 n cazul scorului pentru orientarea ctre sarcini. Comparnd cele dou
eantioane, brbaii au obinut o medie mai mare dect femeile pentru orientarea ctre
sarcini, iar femeile au obinut medie mai mare pentru orientarea ctre persoane.
Scorurile minime i maxime sunt reprezentate n rubricile Maximum i Minimum.
Scorul minim pentru femei n ceea ce privete orientarea ctre sarcini este 4 i pentru
brbai este 5, iar scorul maxim pentru femei n aceast categorie este 14 i pentru brbai
este 15. n cadrul orientrii ctre persoane, femeile au obinut un scor minim de 5 i maxim
de 16, iar brbaii au obinut un scor minim de 4 i maxim de 12.
Amplitudinea absolut, reprezentat n rubrica Range, este dat de diferena dintre
scorul minim i cel maxim obinut n urm completrii chestionarului. Amplitudinea
absolut pentru femei are valoarea de 10 pentru orientarea ctre sarcini i 11 orientarea
ctre persoane, iar n cazul brbailor, valoarea este de 10 pentru orientarea ctre sarcini i 8
pentru orientarea ctre persoane.
n cazul eantionului format din femei, abaterea standard, exprimat prin
caracteristica de mprtiere a valorilor originale, a abaterilor de la medie, obinut la
orientarea ctre sarcini este de 3, iar la orientarea ctre persoane este de 3.5. Abaterea
standard, n cazul brbailor, are o valoare de 3,06 n cazul orientrii ctre sarcini i 2,21 n
cazul orientrii ctre persoane.
Forma distribuiei este indicat de ctre aspectul de simetrie Skewness i aspectul de
aplatizare Kurtosis.
n cazul eantionului compus din femei, valoarea Skewness pentru orientarea ctre
sarcini 0.72 iar pentru orientarea ctre persoane -0.21. Valoarea Kurtosis este de -0,75
pentru orientarea ctre sarcini i -1.08 pentru orientarea ctre persoane. n cazul acestui
eantion, toate valorile se afl ntre +/- 1 fapt din care rezult c, distribuia este simetric,
iar aplatizarea este normal, mezokurtica.
n cazul eantionului compus din brbai, valoarea Skewness pentru orientarea ctre
sarcini -0,14 iar pentru orientarea ctre persoane 0.97. Valoarea Kurtosis este de -0.79
pentru orientarea ctre sarcini i 0.46 pentru orientarea ctre persoane. i n cazul acestui
eantion, toate valorile se afla ntre +/- 1 fapt din care rezult c, distribuia este simetric,
iar aplatizarea este normal, mezokurtica.
n urma analizrii datelor statistice descriptive, distribuia cu un numr de 60 de
subieci scindai n dou eantioane egale de cte 30 de subieci fiecare, este normal i are
o form simetric, mezokurtica.

31

Inventarul de Personalitate Eysenck

Dup completarea chestionarelor i adunarea tutor datelor necesare cercetrii, aceste


date au fost introduse n programul statistic SPSS pentru a se putea testa ipotezele cercetrii
i de a analiza aspectele de statistic descriptiv a scorurilor obinute.
Descriptive Statistics
N

Range Minimu Maximu

Std.

Varian

Deviation

ce

Statisti Statistic Statisti

Statistic

m
Statisti Statisti
c

Mean

Skewness

Statisti Statisti
c

Kurtosis

Std.

Statisti

Std.

Error

Error

Femei

30

14

21

13.33

4.130 17.057

.371

.427

-.769

.833

Barbati

30

16

21

12.80

3.960 15.683

.334

.427

-.387

.833

Valid N
(listwise)

30

Inventarul de personalitate Eysenck a fost aplicat pe aceleai eantioane c i


instrumentul anterior. Dup cum se poate observa n rubrica N, exist un numr de 30 de
femei i 30 de brbai testai, n total fiind un numr de 60 de subieci.
Mediile aritmetice, prezentate n rubric Mean, a scorurilor obinute de ctre cele
dou eantioane sunt apropiate, ceea ce denot o tendina central a valorilor distribuiei n
urma aplicrii chestionarului. Media obinut de femei este 13,33 i media obinut de
brbai este 12,80.
Valoarea minim a scorurilor obinute de ctre femei este 7, iar valoarea maxim
este 21, pe cnd brbaii au obinut o valoare minim a scorurilor de 5 i o valoare maxim
de 21.
Valoarea abaterii de la medie, prezentat n rubrica Standard Deviation, pentru
femei este de 4,13 i 3,96 este valoarea abaterii de la medie pentru brbai.
Form distribuiei n cazul testrii dimensiunii de orientare a energiei psihice a
brbailor i a femeilor este dat de valoarea de simetrie Skewness, valoare egal cu 0,37
pentru femei i 0,33 pentru brbai; i de indicele de aplatizare Kurtosis, egal cu -0,76
pentru femei i -0,38 pentru brbai. Aceste valori se ncadreaz ntre +/-1 drept urmare,
distribuia este simetric, iar aplatizarea este normal, mezokurtic.
n urma analizrii datelor statistice descriptive, distribuia cu un numr de 60 de
subieci scindai n dou eantioane egale de cte 30 de subieci fiecare, este normal i are
o form simetric, mezokurtica.

32

3.1.2

Testarea ipotezelor

Cele dou ipoteze ale cercetrii, dup cum au fost prezentate n capitolul de
metodologie, sunt urmtoarele:
1.

Se presupune c exist diferene semnificative ntre stilul de leadership


abordat de ctre femei i stilul de leadership abordat de ctre brbai.

2.

Se presupune c direcia de orientare a psihicului spre introversie sau


extraversie este un predictor pentru stilul de leadership abordat de ctre o
persoan.

Testarea primei ipoteze a cercetrii


Pentru testarea primei ipoteze, datele au fost colectate cu ajutorul chestionarului T-P
Leadership Questionnaire, chestionar elaborat de Lewin, Lipitt i White pentru a determina
direcia de orientare a liderului, i anume orientarea ctre sarcini (T), specific liderului
autocrat i orientarea ctre persoane (P) specific liderului permisiv sau participativ.

Scorul obinut n urma completrii acestui chestionar este reprezentat printr-un


grafic ca cele prezentate mai sus. Figura numrul 1 reprezint un lider orientat spre sarcini
(T) cu un scor 15 pe scala T i 6 pe scala P. Figura numrul 2 reprezint un lider orientat
spre persoane (P) cu un scor de 12 pe scal P i 8 pe scal T. Punctul unde se intersecteaz
scorul T cu scorul P din mijlocul graficului indic nivelul de elemente comune ale ambelor
orientri (en. shared leadership).
n urma completrii chestionarelor i a realizrii graficelor pentru fiecare
participant, datele au fost introduse n programul de statistic SPSS pentru a determina o
corelaie ntre stilul de leadership abordat i sexul persoane.
33

Stil.de.leadership * Sex Crosstabulation


Sex
Barbati
Autocrat
Stil.de.leadership
Permisiv

Total

Total
Femei

Count

25

34

% within Stil.de.leadership

73.5%

26.5%

100.0%

Count

21

26

% within Stil.de.leadership

19.2%

80.8%

100.0%

Count

30

30

60

% within Stil.de.leadership

50.0%

50.0%

100.0%

Dup cum se observ n tabelul de mai sus, s-au nregistrat un numr de 34 de lideri
autocrai, dintre care 25 de brbai i 9 femei, i un numr de 26 de lideri permisivi, dintre
care 21 de femei i 5 brbai. 73,5% din brbaii testai au dovedit a fi lideri autocrai i
80,8% din femeile destate au dovedit a fi lideri permisivi.
Pentru a verifica asocierea dintre cele dou variabile, s-a utilizat testul chi-ptrat.
Dup cum sugereaz Popa (2008), acesta compara frecventele observate ale unei distribuii
cu frecventele corespondente altei distribuii, ambele fiind msurate pe scale de tip
categorial.
n urma introducerii datelor n SPSS i aplicarea testului chi-ptrat, s-au obinut
urmtoarele rezultate:
Chi-Square Tests
Value

df

Asymp. Sig. (2- Exact


sided)

Pearson Chi-Square

17.376a

.000

Continuity Correctionb

15.271

.000

Likelihood Ratio

18.422

.000

Fisher's Exact Test


Linear-by-Linear Association

17.086

N of Valid Cases

60

Sig.

(2- Exact

sided)

sided)

.000

.000

Sig.

(1-

.000

Dup cum se poate observa n tabelul de mai sus, valoarea calculata a testului chiptrat este de 17,37. Aceast valoare, fiind mai mare dect valoarea critic (3,84) permite
respingerea ipotezei de nul i acceptarea ipotezei cercertarii.
n concluzie, ipoteza conform creia exist diferene semnificative ntre stilul de
leadership abordat de ctre femei i stilul de leadership abordat de ctre brbai, se
confirm.

34

Testarea celei de-a doua ipoteze a cercetrii


Pentru testarea celei de-a doua ipoteze s-au folosit datele obinute cu testul T-P
Leadership Questionnaire pentru determinarea orientrii ctre sarcini sau ctre persoane a
subiecilor i Inventarul de personalitate Eysenck pentru determinarea gradului de
extraversie a subiecilor.
Dup recoltarea datelor, acestea au fost introduse n programul de statistic SPSS de
unde au ieit urmtoarele rezultate:
Stil.de.leadership * Extraversie Crosstabulation
Count
Extraversie
Introvert
Stil.de.leadership

Ambivalet

Total
Extravert

Autocrat

10

19

34

Permisiv

17

26

14

36

10

60

Total

Dup cum arat tabelul de mai sus, se pot observa stilurile de leadership abordate i
asocierile cu gradul de extraversie. De aici rezult faptul c, ambele eantioane au fost
contruide dintr-un total de 34 de lideri autocrai dintre care 10 introverti, 19 ambivaleni i
5 extraverti. n ceea ce privete liderii permisivi, 4 sunt introverti, 17 ambivaleni i 5
extraverti.
Chi-Square Tests
Value

df

Asymp. Sig. (2sided)

1.645a

.439

Likelihood Ratio

1.698

.428

Linear-by-Linear Association

1.261

.262

Pearson Chi-Square

N of Valid Cases

60

Folosind testul chi-ptrat pentru a arta o asociere ntre cele dou variabile (stil de
leadership i grad de extraversie) se remarc valoarea calculat a testului chi-ptrat c fiind
1.64. Valoarea calculat este mai mic dect valoarea critic de 5,99, de aici reiese faptul
c, ipoteza conform creia direcia de orientare spre introversie sau extraversie este un
predictor pentru stilul de leadership abordat se infirm.
n concluzie, n urma aplicrii chestionarelor, recoltrii datelor i prelucrarea
acestora cu programul de statistic SPSS, prima ipotez, conform creia exist diferene
semnificative ntre stilul de leadership abordat de ctre femei i stilul de leadership abordat
de ctre brbai, se confirm, iar a doua ipotez conform creia, direcia de orientare a
psihicului spre introversie sau extraversie este un predictor pentru stilul de leadership
abordat de ctre o persoan, se infirm.
35

4.2 Interpretarea psihologic a datelor


n urma analizei statistice a datelor recoltate pentru cercetarea de fa, prima ipotez
conform creia exist diferene semnificative ntre stilul de leadership abordat de ctre
femei i stilul de leadership abordat de ctre brbai se confirm.
S-a demonstrat faptul c, subiecii de sex masculin sunt mai orientai pe
ndeplinirea sarcinilor i tind spre un stil de leadership autocrat, pe cnd femeile sunt
orientate pe subordonai i pstrarea relaiilor bune cu acetia, fiind mai permisive.
Ambele eantioane de subieci i manifest funcia de lider n cadrul organizaiilor
nonguvernamentale, i anume, asociaiile studeneti ai mediului universitar din care fac
parte. Una din caracteristicile principale ale unei organizaii nonguvernamentale este
atributul nonprofit, nsemnnd faptul c, nici o persoan fizic din cadrul respectivei
organizaii nu va beneficia de o sum de bani. Lund n calcul acest fapt, se poate exclude
recompens material ca element ce ar putea influena orientarea liderului ctre sarcini sau
persoane. Fiind ntr-o astfel de organizaie, subiecii au fost liberi s i manifeste funcia n
orice msur i doresc. Liderii de ambele sexe i doresc rezultate bune pentru echipa lor
ns, dup cum afirm i Statham (apud Rosser, 2010), brbai i femeile ajung n acelai
punct prin mijloace diferite.
Raportnd rezultatele cercetrii de fa la literatura de specialitate, Egly i colab.
(apud. Welbourne, 2009), printr-o met-analiz, au ajuns la rezultate similare. Acetia au au
sugerat c abordarea stilului de leadership autocrat sau directiv este mai potrivit pentru
brbai, iar stilul participativ sau permisiv este corect atribuit femeilor. n acelai timp,
Statham (apud Rosser, 2010) consider c exist diferene ntre liderii de sex opus, femeile
abordnd un stil mai focalizat pe sarcini i persoane, pe cnd brbai abordnd un stil
focalizat pe imagine i autonomie.
n ceea ce privete a dou ipotez conform creia direcia de orientare a psihicului
spre introversie sau extraversie este un predictor pentru stilul de leadership abordat de ctre
o persoan, aceasta se infirm.
Din acest punct de vedere, indiferent de stilul de leadership abordat, dimensiunea
extraversie-introversie nu a influenat alegerea stilului. Exist subieci care au abordat un
stil de leadership autocrat i se ncadreaz n categoria ambivaleni i exist subieci care au
abordat un stil de leadership permisiv i sunt ncadrai n aceeai categorie.

36

4. CONCLUZII SI APRECIERI FINALE


Obiectivul principal al acestiu studiu este demonstrarea unor diferene semnificative
ntre stilul de leadership abordat de ctre brbai i stilul de leadership abordat de ctre
femei. Un alt obiectiv este investigarea dimensiunii de canalizare a energiei psihice spre
introversie sau extraversie, considernd-o predictor pentru alegerea unui stil de leadership.
Obiectivele cercetrii de faa sunt formulate astfel nct s ofere rspunsuri adecvate
urmtoarelor ntrebri: Exist diferene semnificative ntre stilurile de leadership abordate
de ctre femei i stilurile de leadership abordate de ctre brbai? Exist o corelaie ntre
dimensiunea extraversie/introversie i stilul de leadership abordat de ctre o persoan?
Motivaia pentru iniierea acestui studiu, dup cum s-a prezentat anteror, a aprut
din dorina de a aduce o contribuie n domeniul existent. Dei tema privind diferen ele de
gen n abordarea unui stil de leadership a mai fost studiat, dimensiunea de introversieextraversie c predictor pentru alegerea respectivului stil aduce ntr-o msur o not nou,
original domeniului i a studiilor realizate pn acum.
Rezultatele obinute n urma completrii chestionarelor, recoltrii datelor i
prelucrarea acestora cu programul de statistic SPSS, prima ipotez, conform creia exist
diferene semnificative ntre stilul de leadership abordat de ctre femei i stilul de
leadership abordat de ctre brbai, se confirm. Obinnd o valoare a testului calculat
(17,37) mai mare dect a valorii critice (3,84), s-a demonstrat faptul c, subieci de sex
masculin sunt mai orienti pe ndeplinirea sarcinilor i tind spre un stil de leadership
autocrat, pe cnd femeile sunt orientate pe subordoni i pstrarea relaiilor bune cu
acetia, fiind mai permisive.
A dou ipotez conform creia, direcia de orientare a psihicului spre introversie sau
extraversie este un predictor pentru stilul de leadership abordat de ctre o persoan, se
infirm. Calculnd aceast ipotez cu testul chi-ptrat, valoarea calculat a testului (1,64)
este mai micadecat valoarea critic (5,99), din care rezult faptul c, nu exist asocieri ntre
stiluri de leadership abordat de ctre subieci i tipologia personalitii n care se ncadreaz
acetia.
n concluzie, cercetarea de fa poate fi considerat un studiu pilot deoarece
folosete eantioane prea mici pentru a fi reprezentative pentru populaia rii. ns, acest
fapt poate reprezenta un prilej pentru a continu acest studiu pe viitor folosind mai muli
subieci i avnd un control mai puternic al variabilelor. Raportnd rezultatele studiului la
lieratura de specialitate, ele reprezint o confirmare a acestieia i, totodat, o continuare a ei
prin introducerea variabilei de introversie-extraversie, reprezentnd totodat o arie de
deschidere ctre alte orientri i aspecte din domeniu.
Aplicarea practic a acestui studiu a ntmpinat anumite dificulti, att din punct de
vedere al gsirii subiecilor, ct i din perspectiva seriozitii acestora fa de testare.
Dificulati intampinate si puncte slabe:

Una din dificultile principale a fost gsirea subiecilor. Eantioanele au fost


formate din lideri ai organizaiilor nonguvernamentale din Craiova deoarece accesul
la acetia a fost obinut mult mai uor

37

Un punct slab al studiului l reprezint eantioanele relativ mici (N1=30; N2=30)


fapt ce a permis un control slab al variabilei extraversie-introversie i totodat un
motiv pentru infirmarea ipotezei.
Un alt punct slab al studiului poate fi ide pe care a vrut subiectul s o transmit
prin chestionar i posibilitatea c acesta s fi completat n aa fel nct s ncerce s
controleze rezultatele.
Au existat cteva cazuri n care subiecii au acceptat iniial testarea, ns au refuzat
ulterior pe motiv c rezultatele ar putea influena percepia subalternilor faa de
acetia, chiar dac au fost asigurai c rezultatele vor rmne confideniale
O dificultate a fost reprezentat de seriozitatea subiecilor cu privire la aplicarea
Inventarului de personalitate Eysenck. Au existat cteva cazuri n care chestionarul
a fost completat rapid fr a se citi ntrebrile
O alt dificultate a fost reprezentat de gsirea unui numr egal de brbai i femei
pentru testare. n funcie de mediul academic n care respectiva organizaie aciona,
existau mai multe femei dect brbai sau vice versa.
Contribuia personal:

Studiul de fa a pornit de la ideea stereotipic a liderului brbat c fiind un lider


mai puternic dect o femeile. Exist nenumrate studii care cerceteaz diferenele ntre
brbai i femei cnd vine vorba de conducere, ns puine adug i variabile precum
dimensiunea extraversie-introversie. n primul rnd, prin aceast tentativ de a aduce ceva
nou i original literaturii de specialitate, se remarc contribuia personal.
O alt contribuie personal o reprezint documentarea n prealabil cu privire la
studiile efectuate n trecut, a rezultatelor lor, a literaturii de specialitate, a instrumentelor i
al articolelor i dezbaterilor noi pe aceast tema. n acelai timp, contribuia personal n
ceea ce privete aplicarea testului este reprezentat de cintruirea eantionului, gsirea
subiecilor, selectarea acestora, interaciunea cu ei i maniera de comunicare prin explicaii
astfel nct s fie clare i pe nelesul tuturor obiectivele acestui studiu. Contribuia
personal este relevat i prin calcularea rezultatelor, prelucrarea lor n SPSS i
interpretarea acestora, astfel nct, o serie de concluzii clare s fie formulate.
n concluzie, contribuia personal este relevat n documentarea pe domeniul temei
alese, selectarea instrumentelor, a subiecilor, prelucrarea i interpretarea datelor i
adugarea notei de originalitate prin introducerea dimensiunii extraversie-introversie.

38

BIBLIOGRAFIE
1. Adams, S., (2013) Leadership Tip: Hire the Quiet Neurotic, not the impressive
extrovert, Forbes Magazine, New York.
Sursa web: http://www.forbes.com/sites/susanadams/2013/04/11/leadership-tiphire-the-quiet-neurotic-not-the-impressive-extrovert/
2. Allerton, H., (1997), Split personality? Training & development, 51, pag. 9-11.
3. Allport, G., (1991), Structura si dezvoltarea personalitatii, Editura Didactica si
Pedagogica, Bucuresti.
4. Bass, B. M., (2000), Bass & Stogdills Handbook of Leadership: Theory,
Reasearch & Managerial Aplications, Free Press, Edition 3, New York.
5. Bendersky, C. si Shah, N., (2012), The downfall of extraverts and rise of
neurotics: The Dynamic process of status allocation in task groups, Academy of
Management Journal.
Sursa web: http://amj.aom.org/content/early/2012/07/20/amj.2011.0316.short
6. Bennis, W., Nanus, B. (2000), Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii,
Editura Business Tech International Press, Bucureti.
7. Boonyachai, Y. (2011), An investigation of the leadership styles of middle
managers in the Thai hotel industry using the MLQ (5X-Short Form) and
Hofstedes Cultural Dimensions, DBA thesis, Southern Cross University,
Lismore, NSW, N. Boonyachai 2011
8. Borman, W. C., Illgen, D. R., Klimoski, R. J., coord. Weiner, I. B. (2003),
Industrial and organizational psychology, Vol. 12, John Wiley & Sons,
Hoboken, New Jersey.
9. Cambell, A., Davalos D. B., McCabe D. P., Troup L. J. (2011). Executive
functions and extraversion, Personality and Individual Differences, 51, 720-725.
2011 Elsevier Ltd.
10. Chandler, D., (2011), What Women bring to the exercise of leadership, Journal
of Strategic Leadership, Vol. 3, 1-12, School of Global Leadership &
Entrepreneurship, Regent University.
11. Cole, G. A., (2004), Management. Theory and Practice, Editura Stiinta,
Bucuresti.

39

12. Eyesenck, H. J. (1958). The scientific study of personality. Londra: Routledge


and Keagan Paul.
13. Eyesenck, H. J. (1970). The structure of human personality. Londra: Methuen &
co Ltd.
14. Friedman, A. F., (2010), Extraversion and Introversion, Journal of Personality
Assessment, 46:2, 185-187, Taylor & Francis Online.
15. Ghofrani M., (2012) Relationship between task-oriented leadership style and
extroverted trait among Physical Education managers. Life Science Journal, Vol
9, 1315-1317, Department of Physical Education, University of Sistan and
Baluchestan, Zahedan, Iran.
16. Grant, A., (2010), Analyzing Effective Leaders: Why Extraverts Are Not Always
the Most Successful Bosses, Knowledge@Wharton, Wharton School of the
University of Pennsylvania.
Sursa web: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2638
17. Gunbayl, I., (2005), Women and men teachers aproaches to leadership styles,
Social Behaviour and Personality, 33(7), 685-698, Society for Personality
Research.
18. Haas, B. W., Omura, K., Amin Z., Constable, R.T, Canli T. (2006), Functional
connectivity with the anterior cingulate is associated with extraversion during
the emotional Stroop task, Social Neuroscience, 1:1, 16-24, 2006 Psychology
Press Ltd.
19. Hartog, N. D., Shippers, M. C., Koopman P. I. (2002) The impact of leader
behaviour on trust in managemen and co-workers, SA Journal of Industrial
Psychology, 28, 29-34. DN Den Hartog, Department of Organisational
Psychology, Faculty of Economics, Erasmus Universiteit, Rotterdam.
20. Hogan, R., Kaiser, R. B., (2009), What we know about leadership, Review of
General Psychology, Vol. 9, 2, 169-180, Educational Publishing Foundation.
21. Ilies, R., Curseu, P. L., Dimotakis, N., Spitzmuller, M., (2013), Leaders
emotional expressiveness and their behavioural and relational authenticity:
Effects on followers, European Journal of Work and Organizational Psychology,
22:1, 4-14, Taylor & Francis Group.
22. Johns, H. E., Moser. H. R., (2001), From Trait to Transformation: The
Evolution of Leadership Theories, Education, Vol. 110, 115-121, Middle
Tennessee State University.
23. Jung, C. G., (1997), Tipuri psihologice, Editura Humanitas, Bucuresti.

40

24. Kabacoff, R. J. (2001). Gender differences in organizational leadership. Do


men and women lead differently? Briefings Publishing Group.
25. Kahnweiler, J. B., (2009), The introverted leader: Building on your quiet
strength, 63, 10, pag. 97. Berret-Koehler Publishers.
26. Kent, T. W, Blair, C. A, Rudd H. F. (2010). Gender Differences and
Transformational Leadership Behavior: Do Both German Men and Women Lead
in the Same Way?, International Journal of Leadership Studies, Vol. 6, 53-62.
2010 School of Global Leadership &Entrepreneurship, Regent University.
27. Lee, W. J., Koenigsberg, M. R., Davidson, C., Beto, D. R, (2010), A pilot survey
linking personality, leadership style and leadership success among probation
directors in the U.S, Federal Probation, Vol. 74, 3, 34-56.
28. Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K., (1939), Patterns of aggressive behavior
in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology,
29. Marcu, F., (2009), Marele Dictionar de Neologisme, Editura Saeculum, Bucuresti.
30. Margineanu, N. (1971), Psihologie i literatur, Editura Dacia, Cluj.
31. Moss, S. A., Ngu, S. (2006), The relationship between personality and
leadership preferences, Current Research in Social Psychology,Vol. 11, No. 6,
Monash University.
32. Melero, E., (2004), Sex differences in managerial style: From individual
leadership to organisational labour relationships, IZA Discussion Paper No.
1387, IZA Discussion Papers.
33. Mudore, C., F., (2002). Are you an introvert? Current Health 2, Vol. 29, 4, 17.
34. Neveanu, P. P., (1978), Dictionar de psihologie, Editura Albatros, Bucuresti.
35. Nobel, C., (2010), Introverts: The best leaders for proactive employees,
Research and Ideas, President and Fellows of Hardvard College.
36. Prime, J., Jonsen, K., Carter, N., Maznevski, M. L., (2008), Managers
pereption of women and men leaders: A cross cultural comparision,
International Journal of Cross Cultural Management, Vol. 9, 171-210, Sage
Publications, Inc.
37. Prime, J. L., Carter, N. M., Welbourne, T. M. (2009), Women Take Care, Men
Take Charge: Managers' Stereotypic Perceptions of Women and Men
Leaders, The Psychologist-Manager Journal, 12:1, 25-49, The Society of
Psychologists in Management.

41

38. Platon, (2005), Republica, Editura Antet, Bucuresti.


39. Popa, M (2008), Statistica pentru psihologie. Teorii si aplicatii SPSS, Editura
Polirom-Collegium. Psihologie, Iasi.
40. Rosser, V. J. (2003), Faculty and Staff Members' Perceptions of Effective
Leadership: Are There Differences Between Women and Men Leaders?, Equity
& Excellence in Education, 36:1, 71-81, Taylor & Francis Group.
41. Seyranian, V., (2009), Contingency Theories of Leadership, Encyclopedia of
Group Processes & Intergroup Relations, Ed. John M. Levine and Michael A.
Hogg. Thousand Oaks, 152-56, Sage Publications, Inc.
42. Spangler, W. D., House, R. J, Palrecha, R., coord. Schneider, B., Smith, D. B.,
(2004), Personality and organizations, Mahwah, New Jersey, Lawrence
Erlbaum Associates Inc.
43. Tutu, M. C., (2007), Psihologia personalitatii, Editura Fundaiei Romnia de
Mine, Bucuresti.
44. Watts, J. H., (2009), Leaders of men: women managing in construction, Work,
employment and society, Vol. 23, 3, 512-530, Los Angeles, London, New Delhi,
Singapore si Washington DC, BSA Publications Ltd.
45. Weingarten, T. (2002), An introvert yearns for comfortable silence. Christian
Science Monitor, 95, pag 11.
Sursa web: http://www.csmonitor.com/2002/1129/p11s03-coop.html
46. Zaborila, C., coord. Bogathy Z. (2004), Manual de psihologia muncii si
organizationala, Editura Polirom-Collegium. Psihologie, Iasi.
47. Zlate, M. (2004), Leadership si management, Editura Polirom-Collegium.
Psihologie, Iasi.
48. Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizationnal-manageriala, Vol. 2,
Editura Polirom-Collegium. Psihologie, Iasi.

42

ANEXE
ANEXA 1
FORMULAR DE CONSIMMNT INFORMAT
Suntei invitat / s participai ca voluntar la un studiu ce vizeaz specificul
alternativelor implicate n procesul lurii deciziilor.
Acest formular de consimmnt informat intenioneaz s v ofere informaii cu
privire la studiul desfurat.
Dac v decidei s participai la acest studiu vei fi rugai s semnai acest
consimmnt informat i prin aceasta s confirmai c nelegei natura i implicaiile
acestui studiu. Acest consimmnt informat nu v limiteaz drepturile legale, ci doar v
asigur c suntei un voluntar care a fost corect informat cu privire la studiul la care ve i
participa.
Prin semnarea acestui document, confirmai c ai primit de la investigatori
informaii privind acest studiu.
DENUMIREA STUDIULUI
Studiu privind diferenele de gen n abordarea unui stil de leadership i dimensiunea
introversie/extraversie
OBIECTIVELE STUDIULUI I SCURTA DESCRIERE A ACESTUIA
Un conductor eficient va obine ntotdeauna rezultate bune i i va dirija echipa
ctre realizarea sarcinilor cu o performan maxim. Nu exista doi lideri identici, aadar
fiecare are un stil de conducere diferit. Studiile au artat c exist diferene ntre brbai i
femei din multe puncte de vedere, iar dimensiunea extraversie/introversie acioneaz ca un
predictor pentru comportamentul uman.
Astfel, studiul de fa are ca obiectiv principal investigarea diferenelor de gen n
abordarea unui stil de leadership..
De asemenea, un alt obiectiv vizeaz investigarea dimensiunii de canalizare a
energiei psihice spre introversie sau extraversie, considernd-o predictor pentru alegerea
unui stil de leadership.
n cadrul acestei cercetri, respondenii, indiferent de categoria de vrst i de gen,
vor fi solicitai s completeze un chestionar astfel: fiecare ntrebare va fi citit cu atenie.
Dup aceast faz, voluntarii vor avea sarcina de a alege o variant de rspuns (da sau nu)
pentru a-i exprima prima prere n raport cu ntrebarea respectiv i pentru a se oferi un
rspuns ct mai natural.
Pentru a putea participa la un astfel de studiu, trebuie s ndeplinii urmtoarele
criterii:
Acord semnat i datat de participare la studiu
Vrsta de pana in 30 de ani
43

Deinerea unei funcii de conducere n cadrul unei organizaii


Capacitatea de a nelege cerinele studiului
Abilitatea de a citi i a nelege ntrebrile i variantele de rspuns prezente n
chesionar

DREPTURI I NDATORIRI
Participantul

Are ndatorirea de a rspunde sincer la ntrebrile din chestionar


Are ndatorirea de a nu ncerca s falsifice n vreun fel datele pe care le furnizeaz
Nu are dreptul de a cere foloase materiale n schimbul participrii la studiu
Are dreptul de a se retrage din studiu n orice moment
I se va solicita s i noteze genul si vrsta, dac dorete s participe la studiu

Cercettorul:

Are ndatorirea de a proteja identitatea participanilor


Are ndatorirea de a nu utiliza datele n alte scopuri dect cele aduse la cunotina
participanilor
Nu are dreptul de a oferi de bun voie recompense de orice fel voluntarilor pentru a
le atrage cooperarea
Poate s decid excluderea unui voluntar din cadrul studiului dac se descoper
neconcordane sau nclcri ale criteriilor de participare la studiu i ale ndatoririlor
acestuia
i rezerv dreptul de a apela, dac i se permite, la participani n cazul n care
cercetarea este continuat i sub o alt form

Data:

Semnatura:

44

ANEXA 2
T-P Leadership Questionnaire
Varsta:
Sex: m/f
Chestionarul cuprinde 35 de itemi pentru identificarea stilului de leadership pe care
lai abordat. La fiecare ntrebare exist cinci variante de rapuns: ntotdeauna (I), Adesea
(A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodat (N). Notai cu un X n csua cu rspunsul care vi
se potrivete cel mai mult. Acest chestionar dureaz doar cteva minute. Fii atent/a i nu
omitei nici un rspuns.
Nr.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

9.
10.

I
A ncerca s fiu purttorul de cuvant al
grupului.
A ncuraja acest grup s munceasc n
afar orelor prevzute.
A da fiecruia libertatea de a se
exprima.
A standardiza att ct ar fi posibil
procedurile de lucru ale grupului.
A evita s pun membrilor de grup
ntrebri nchise.
A ncuraja spiritul de competiie ntre
grupuri i servicii.
A ncerca s controlez totul cu scopul
de a evita ca grupul s comit greeli.
A judeca pe fiecare dup rezultatele
obinute acordnd o importan
secundar eforturilor pe care le-a depus
pentru a le realiza.
A ntreba rar membrii grupului ce
gndesc despre deciziile pe care am n
vedere s le iau.
A accepta s lucrez cu indivizi cu

45

11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.

22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.

potenial ridicat.
A lucra din greu pentru a obine o
promovare.
A face efortul de a asculta pe cei care
mi prezint idei chiar dac ele se
ciocnesc cu convingerile mele.
A vorbi n numele grupului cnd acesta
ar primi vizitatori.
Obiectivele ar fi alese n colaborare
direct cu membrii grupului.
A cere membrilor grupului s
ndeplineasc rapid sarcinile date de
mine.
A fi sensibil la complimente chiar dac
ele ar fi spuse de persoane care a ti c
m manipuleaz.
A acorda mult importan tuturor
detaliilor.
A suferi constatnd c ceilali membrii
ai grupului sunt capabili s fie mai
performani c mine.
A accept fr nici o dificultate ca
membrii grupului s i plaseze motivele
personale naintea intereselor grupului.
A decide ceea ce trebuie fcut i modul
n care trebuie fcut.
A ntmpina dificulti n a-mi pstra
calmul n faa celor care nu mprtesc
ideile mele.
Lucrurile s-ar petrece cum le-am
prevzut
A ncerca s pstrez minimul de
responsabilitatiin scopul de a da
maximul membrilor grupului
Lucrurile s-ar petrece cum le-am
prevzut
A consacra mult timp pentru a ascult
pe fiecare n scopul de a-i nelege mai
bine personalitatea.
A da la fiecare o sarcina bine
determinat.
A lsa fiecruia posibilitatea de a
ntroduce schimbri n interiorul
grupului.
A cere fiecruia s munceasc mai
mult.
46

29.

30.
31.
32.
33.
34.
35.

A accepta cu plcere ideea ca un


individ s poat prefera s-i gseasc
mulumirea n viaa privat mai degrab
dect n munca sa.
A consacra mult timp planificrii
muncii fiecruia.
A consacra puin timp pentru a explica
membrilor grupului motivele deciziilor
mele.
A ncerca s-i conving pe ceilali c
ideile mele servesc intereselor lor.
A lsa grupului grija de a determina
ritmul lucrurilor.
A ncuraja grupul s bat fr oprire
recorduri.
A aciona fr s consult grupul.

ANEXA 3
Inventarul de Personalitate Eysenck
Varsta:
Sex: m/f
Chestionarul cuprinde 57 de ntrebri cu privire la modul n care reacionai i va
comportai la anumite situaii. Exist dou variante de rspuns (DA i NU), iar
dumneavoastr trebuie s bifai cu un X n csua cu respunsul care vi se potrivete cel
mai mult. Lucrai rapid, deoarece ne intereseaz prima dumneavoastr reacie cnd citii
ntrebarea. Nu exist rspunsuri greite, acesta nefiind un test de inteligen. Acest
chestionar dureaz doar cteva minute. Fii atent/a i nu omitei nici un rspuns.
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

DA

Dorii adesea s fii n situaii care s v stimuleze?


Avei frecvent nevoie de prieteni care s v nveseleasc?
Sntei o persoan care, de obicei, nu-i face griji?
V este greu s acceptai un refuz?
Stai s v gndii nainte de a ntreprinde ceva?
V oprii pentru a v gndi nainte de a face ceva?
Dac promitei c vei face ceva, v inei ntotdeauna de cuvint?
n general, vorbii i acionai repede, fr a v opri pentru a
reflecta asupra lucrurilor?
9. V simii vreodat pur i simplu nefericit, fr motiv serios?
10. Ai face aproape orice cnd suntei pus la ambiie?
47

NU

11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42
43.

V simii vreodat intimidat cnd dorii s vorbii cu o persoan


de sex opus de care v simii atras?
Vi se ntmpl s v pierdei, din cnd n cnd, stpnirea de sine
i s v nfuriai?
Acionai adesea la inspiraia de moment?
V necjii adesea pentru lucruri pe care nu trebuie s le spunei
sau s le facei?
Preferai, n general, s citii n loc s v ntlnii cu ali oameni?
V simii jignit cu uurin?
V place s ieii des n ora?
Vi se ntmpl s avei, din cnd n cnd, gnduri i idei care nu var place s fie cunoscute de alii?
V simii uneori plin de vioiciune, iar alteori apatic?
Preferai s avei prieteni puini dar alei?
Deseori visai?
Cnd oamenii ridic tonul la Dvs. rspundei i Dvs, n acelai
mod?
Avei adesea sentimente de vinovie?
Dup ce ai fcut un lucru important, vi se ntmpl frecvent s
plecai cu sentimentul c ai fi putut s-l facei mai bine?
Cnd suntei cu ali oameni, suntei n majoritatea cazurilor tcut?
Credei despre Dvs. c suntei foarte sensibil?
Cei din jur v consider foarte vioi?
Dup ce ai fcut un lucru important, vi se ntmpl frecvent s
plecai cu sentimentul c ai fi putut s-l facei mai bine?
Cnd suntei cu ali oameni, suntei n majoritatea cazurilor tcut?
Brfii cteodat?
Vi se ntmpl s nu putei dormi din cauza unor idei care v
preocup?
Dac dorii s v informai asupra unei probleme, preferai s o
aflai ntr-o carte, n loc s discutai cu cineva despre acest lucru?
Avei vreodat palpitaii sau o greutate pe inim?
V place genul de munc n care trebuie s fii atent?
Avei crize de tremuraturi i frisoane?
Ai declara ntotdeauna la vam tot ce avei dac ai ti c nu v-ar
fi prins niciodat?
V displace s fii ntr-o adunare (societate) n care oamenii joac
feste unul altuia?
Suntei o persoan iritabil?
V place s facei lucruri n care trebuie s acionai repede?
V frmntai n legtur cu anumite lucruri ngrozitoare care s-ar
putea ntmpla?
Suntei lent i lipsit de grab n felul Dvs. de a v mica?
ntrziai deseori la ntlnire sau la serviciu?
Avei deseori comaruri?

48

44. V place att de mult s discutai nct intrai cu uurin n vorb


i cu necunoscui?
45. Avei junghiuri sau dureri?
46. Dac n-ai fi majoritatea timpului printre oameni, v-ai considera
nefericit?
47. V considerai a fi o persoan nervoas?
48. Din toi oamenii pe care i cunoatei, snt unii care categoric nu
va plac?
49. Considerai c avei suficient ncredere n Dvs?
50. Putei fi cu uurin jignit cnd oamenii v gsesc defecte
personale sau greeli n munc?
51. V vine greu s v distrai la o petrecere nsufleit?
52. Sntei frmntat de sentimente de inferioritate?
53. V vine uor s nviorai o petrecere plictisitoare?
54. Vorbii cteodat despre lucruri despre care nu avei informaii
suficiente?
55. Suntei ngrijorat n legtur cu sntatea Dvs?
56. V place s facei farse altora?
57. Suferii de insomnii?

49

CURICULLUM ACADEMIC
Nume: Mitroi Cristian Andrei
Data nasterii: 01.09.1991
Ora de proveniena: Craiova
Educatie si formare
-

2006-2010: Colegiul National Elena Cuza, Craiova.


2010-2013: Facultatea de Psihologie i Stiinele Educatiei, Universitatea Bucureti.

Parcurs universitar:
-

Octombrie 2010: Participare la workshp-ul Hipnoterapia de scurt durat n


afeciunile somatice i psihosomatice susinut de Dr. Irina Holdevici, n cadrul
Conferinei Internaionale PSY WORLD 2010.
Octombrie 2010: Participare la workshop-ul The neutral basis n cognitive and
emoional development for autistic children susinut de Dr. Rhiannon Luyster, n
cadrul Conferinei Internaionale PSY WORLD 2010.
Octombrie 2010: Participare la workshop-ul Fenomenul Emo ntre necunoatere i
etichetare susinut de dr. Ruxandra Rascanu i Carmen Mihaela Varateanu, n
cadrul Conferinei Internaionale PSY WORLD 2010.
Aprilie 2011: Participare la workshopul Manipularea n relaiile de cuplu, n
cadrul proiectului ZILELE PSE.
Aprilie 2011: Participare la prelegerea Manipularea n mass-media susinuta de
Cristian Tudor Popescu, n cadrul proiectului ZILELE PSE.
Aprilie 2011: Participare la workshop-ul Ghid de manipulare susinut de Gabriel
Brezoiu, n cadrul proiectului ZILELE PSE.
Martie 2013: Curs de Inspector de Resurse Umane, susinut de PICON Training,
acreditat de Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale.

50