Modelo Integral de Confiabilidad Operacional en El Mantenimiento

MODELO INTEGRAL DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL EN EL
MANTENIMIENTO COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN INDUSTRIAS

PETROLERAS DE CLASE MUNDIAL- ENFOCADO EN RCM
KATHERINE PAOLA CHICO TARR

JOAQUIN SALAS TORRES
FUNDACIN UNIVERSITARIA TECNOLGICO COMFENALCO

PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
GESTIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES
DIPLOMADO EN INGENIERIA DE CONFIABILIDAD EN EL MANTENIMIENTO Y
LA PRODUCCIN II
CARTAGENA
2013
MODELO INTEGRAL DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL EN EL

MANTENIMIENTO COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN INDUSTRIAS
PETROLERAS DE CLASE MUNDIAL- ENFOCADO EN RCM
KATHERINE PAOLA CHICO TARR

JOAQUIN SALAS TORRES
Monografa de Grado presentada como requisito para optar el ttulo de

Ingeniero Industrial
Tutores:
Ing. LUIS FERNANDO BERMDEZ VALENCIA
Ing. PRUDENCIA MEDINA
FUNDACIN UNIVERSITARIA TECNOLGICO COMFENALCO

PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
GESTIN DE LA PRODUCCIN Y LAS OPERACIONES
DIPLOMADO EN INGENIERIA DE CONFIABILIDAD EN EL MANTENIMIENTO Y
LA PRODUCCIN II
CARTAGENA
2013
DEDICATORIA
A Dios
Porque gracias a l, pudimos cumplir nuestras metas y
objetivos, por brindarnos la sabidura, fortaleza,
inteligencia y humildad.
Por iluminarnos durante este trabajo y nuestra carrera
profesional y por permitirnos finalizarlo con xito.
Katherine y Joaqun
A mi Madre
Por su apoyo incondicional que me
brindado siempre y por creer siempre en m.
ha
Joaqun
A mi Madre
Sin su acompaamiento, cario, compresin y amor
estoy segura que no estuviera en estos momentos
escribiendo esta dedicatoria, te debo todo y gracias
por ser un ejemplo de vida para m. Te amo
Katherine
Profesores
Sin su gua y apoyo durante el desarrollo profesional
de nosotros no seramos las personas que somos hoy
da integras y proactivas.
Katherine
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar le agradecemos a Dios, por iluminarnos durante la realizacin de este

trabajo y darnos la sabidura necesaria para finalizarlo a satisfaccin, as mismo a todas
aquellas personas, que de una u otro manera contribuyeron para hacer realidad este sueo
tan anhelado el cual nos permitir culminar una de las grandes etapas de nuestras vidas,
ser profesionales en Ingeniera Industrial.
En segundo lugar les agradecemos, a nuestros queridos padres y familiares, que siempre
estuvieron presentes en nuestras luchas y virtudes, en nuestras alegras y tristezas, por
brindarnos sus apoyos incondicionales por su esfuerzo diario que realizan por ofrecernos
una buena educacin y por creer en nosotros.
Por ultimo tambin resaltar el esfuerzo y apoyo brindado por nuestros tutores, Luis
Fernando Bermdez valencia y prudencia medina a los cuales les agradecemos todo sus
conocimientos y podernos guiar en este arduo camino. Los cuales hicieron un valeroso
aporte para una precisa orientacin del trabajo presente.
Agradecimiento especial
Solo Dios conoce nuestros esfuerzos, nuestras tristezas, nuestros obstculos y solo l sabe
el porque nos sucede, hoy me siento realizada a pesar de todas las dificultades
atravesadas, t Madre me enseaste a ser una persona tolerante, optimista y humilde y
por eso estoy aqu Donde finalmente puedo decir, lo logramos Te amo madre.
Katherine Chico Tarr
CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN
Captulo I Evolucin y conceptualizacin de la confiabilidad operacional en las industrias

petroleras
11
1.
2.
INTRODUCCIN AL MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL

1.1 EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO.
1.2. MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL
1.3. PROCESO DE OPTIMIZACIN DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL
11
11
13
14
INTRODUCCIN A CONCEPTOS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

16
2.1. CONFIABILIDAD OPERACIONAL O MANTENIMIENTO BASADO EN CONFIABILIDAD
...17
2.2. HERRAMIENTAS
CLAVES
DEL
RCM
Error! Marcador no definido.

2.2.1. Anlisis de Modos y Efectos de Falla AMFE
2.2.1.1.Objetividad del AMFE
2.2.1.2.Equipo Natural de Trabajo (ENT)
Captulo II Metodologas de la Confiabilidad operacional en el mantenimiento para la
planeacin, seguimiento, control y mejora
21
3. PROCESO
DE
GESTIN
DEL
MANTENIMIENTO
212
3.1. CARACTERIZACIN DE LA ESTRUCTURA DE SOPORTE AL MODELO DE GESTIN
DEL MANTENIMIENTO (MGM)
23
Por qu Balance Scorecard - Bsc En Mantenimiento?
24
4. MEDICIN DE
MANTENIMIENTO
DESEMPEO
DE
LA
CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
EN
EL
28
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIN DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL

30
Captulo III Aplicacin de la Confiabilidad Operacional en el Mantenimiento en Industrias
Petroleras
31
6.
CASO DE XITOS EN LAS INDUSTRIAS PETROLERAS
31
ECOPETROL S.A.
Metodologa Para Definir Un Plan Estratgico De Mantenimiento
PDVSA - Petrleos de Venezuela S.A.
7.
32
35
36
CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS DE CATEGORA DE CLASE MUNDIAL
38
8. PAPEL DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL DENTRO DE LAS EMPRESAS DE

CLASE MUNDIAL.
39
Captulo IV Propuesta Modelo de Gestin de Confiabilidad en el Mantenimiento - Resultado
de la Investigacin
40
9. MODELO PROPUESTO PARA
OPERACIONAL EN LAS INDUSTRIAS
LA
IMPLEMENTACIN
DE
CONFIABILIDAD
40
10. HERRAMIENTAS PARA MEDICIN DE STATUS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL DE

LAS INDUSTRIAS DE ACUERDO AL MODELO PROPUESTO
59
BENCHMARKING
59
MATRIZ DE LA EXCELENCIA EN MANTENIMIENTO
60
11. CONCLUSIONES
61
12. RECOMENDACIONES
62
BIBLIOGRAFA
63
Listado de Grficos
Pg.
Grfico #1: Escala De La Evolucin Del Mantenimiento
9
Grfico# 2. Evolucin Del Mantenimiento
10
Grfico #3. Diez Mejores Prcticas De MCM
11
Grfica #4. Esquema De reas De Optimizacin
12
Grfica #5. Gestin De La Confiabilidad Operacional
13
Grfico#6. Interrelacin De Factores De Confiabilidad Y La Planeacin
Estratgica
14
Grfico#7. Los Cuatro Factores Habilitadores De La Confiabilidad Operacional 17
Grfico#8. Esquema Del Equipo Natural De Trabajo
20
Grfico#9. Tcnicas De Optimizacin Para La Toma De Decisiones Y Sistemas
De Soporte Para El MGM
22
Grfico#10: Esquematizacin De Las Ventajas De La Implementacin De
Confiabilidad Operacional
30
Grfico #11. Modelo De Gerencia De Activo EPC
33
Grfico#12. Elementos Para La Definicin De La Estrategia De Mantenimiento
36
Grfico #13. Modelo Para La Definicin De Un Plan Estratgico
Grfico#14. Pasos De La Implementacin De La Confiabilidad Operacional Como
Estrategia De Mantenimiento En La Empresa PDVSA, Petrleos De Venezuela
38
Grfico#15. Diagrama Del Rol De La Confiabilidad Operacin
40
Grfico#16. Proceso De Auditora, Para La Determinacin Del Grado De Madurez
De Las Estrategias Implementadas
42
Listado de Anexos
Anexo 1. Diagnstico Inicial Mantenimiento en Confiabilidad - Propuesta
INTRODUCCIN
Hoy en da, las empresas con el fin de fortalecer e incrementar su ventaja

competitiva y debido a lo acelerado y complejo que resulta actualmente la toma
de decisiones a nivel empresarial, han centrado su atencin en el mantenimiento
como tal, el cual est siendo la prctica en muchas empresas de clase mundial.
Los responsables y directivos del mantenimiento tienen que pensar que es un
negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un
gasto. Este gran crecimiento evidenciado en la industria del mantenimiento ha
hecho indispensable la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los
resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la
progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas,
estrategias, mtodos, prcticas gerenciales de planificacin, medicin del
desempeo del negocio y herramientas exitosas y bien aplicadas para que haya
una estrecha compenetracin con el negocio.
El objetivo de la presente investigacin es como un Modelo Integral de
confiabilidad operacional en el mantenimiento, resulta ser una estrategia
competitiva en empresas de clase mundial de la industria petrolera,
mediante la aplicacin de RCM, ya que es un tema que se ha venido
implementado y ha tenido acogida en las empresas altamente competitivas en
este sector, tal es el caso de Ecopetrol S.A y PVSA1. La confiabilidad operacional
es un trmino evolucionado del mantenimiento, el cual surge desde la necesidad
del hombre de mantener sus equipos o instalaciones en buen estado, aunque
cabe aclarar que anteriormente esto solo se utilizaba cuando los equipos o
aparatos era imposible seguir usndolos. A eso se le llamaba Mantenimiento de
Ruptura o Reactivo ya que la mayora de las fallas que se experimentaban eran el
resultado del abuso y esto sigue sucediendo en la actualidad.
As mismo, con la introduccin de tecnologas, se han venido desarrollando
nuevas herramientas, tcnicas, filosofas y fue entonces hasta el ao 1950 que un
grupo de ingenieros japonenses iniciaron un nuevo concepto de mantenimiento,
donde solo se seguan las instrucciones definidas en los manuales de cada equipo
o mquina acerca de los cuidados que se deban tener en la operacin y
mantenimiento de mquinas y sus dispositivos. Esta nueva tendencia se
llam "Mantenimiento Preventivo". El papel de la tecnologa influye en la decisin
de hacer confiables los sistemas productivos de las empresas, ya que, ampla las
tareas operacionales, las responsabilidades y requerimientos en cuanto al tiempo,
calificacin y exactitud en la ejecucin y organizacin de los mismos.
Petrleos de Venezuela S.A
De acuerdo a lo anterior, nace el trmino de la CONFIABILIDAD, el cual es

definido como la probabilidad de que un equipo o sistema opere sin falla por un
determinado periodo de tiempo, bajo las condiciones de operacin previamente
establecidas2. Esta herramienta surge, desde la Revolucin Industrial, donde la
introduccin de nuevas tecnologas, administracin y estrategias de operacin
eran cada vez ms complejas y requeran mayor confiabilidad en los procesos.
La Confiabilidad operacional es definida tambin como la capacidad de un sistema
productivo para cumplir su funcin, sin fallas, dentro de sus lmites de diseo y
operacin, bajo un contexto operacional establecido, para un tiempo definido,
obteniendo productos con la calidad, cantidad y oportunidad requeridas3, esta
filosofa busca asegurar y mejorar la competitividad en los sistemas por medio de
esfuerzos, acciones y decisiones orientadas a garantizar sistemas y activos
operando de manera eficiente y eficaz; clientes y usuarios satisfechos, reduccin
de riesgos, costos ptimos y mnimos incidentes ambientales, es decir, debido a la
introduccin de la seguridad y ambiente, han conllevado a la necesidad de
cambiar el enfoque de mantenimiento no solamente en el sistema productivo, sino
desde la planeacin estratgica de las empresas, debido a: Creciente nivel de
exigencias en los parmetros de calidad de los servicios, obligacin de reducir
riesgos de prdidas de vidas humanas, mayor nmero de funciones operacionales
realizadas por equipos y mquinas, impactos ambientales (multas) entre otros
aspectos.
Todo esto, est dado con el objetivo de crear una cultura empresarial basada en la
confiabilidad operacional como una de las estrategias organizacional de las
empresas de clase mundial, en el cual los elementos que la conforman (humana,
equipos, procesos y procedimientos de mantenimiento), se ven en la
responsabilidad de cumplir con todas sus actividades en el mbito laboral de una
forma confiable y segura que garantice unos procesos ptimos y la continuidad del
mismo durante un determinado tiempo, los cuales sern medidos y evaluados
mediante indicadores. As mismo, el xito de implementar Confiabilidad
operacional en las empresas de clase mundial, se debe al enfoque de mitigar las
fallas, analizarlas, evaluarlas y tomar acciones que conlleven a la mejora de la
gestin. Muchos autores han definido modelos de gestin para la implementacin
de confiabilidad en las empresas, las cuales estaremos exponiendo en el siguiente
trabajo.
Dentro del mismo contexto, al transcurrir de los tiempos cuando se introdujo por
primer vez el trmino de Calidad. Inicialmente se entenda calidad de un
producto el cual, slo se verificaba la calidad de este cuando culminaba su
2
http://www.rcm2-soporte.com/articulos/confiabilidad/RCM-Articulo-confiabilidad-evolucion-Abr-182011.pdf
3
Propuesta de Evaluacin de la confiabilidad operacional
http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/Propuesta-de-Evaluacion.pdf
proceso de transformacin o produccin. Este concepto, rpidamente evolucion

al de Calidad Total aplicable a todos los Productos, Servicios, Procesos y
Sistemas, pero adems, la calidad ha tomado un enfoque desde la recepcin del
material hasta que culmine su ciclo productivo, realizando trazabilidad e
implementado metodologas y estrategias que contribuyan a mejorar el sistema
productivo de una empresa. En efecto: La Empresa debe generar beneficios al
corto, medio y largo plazo, y para ello debe satisfacer requerimientos de calidad de
productos y servicios a los usuarios de los mismos, entendiendo por Calidad las
propiedades de una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que
cualquier otra de su misma especie. Este concepto es aplicable tanto a un
producto, servicio, proceso o sistema. Entonces, as cmo evolucion el concepto
de calidad como un sistema global aplicado en las empresas para aseguramiento
de la calidad dentro de sus procesos, la confiabilidad como un bien necesario est
evolucionando de tal manera que ya se han definido herramientas y modelos de
gestin aplicables en el sector manufacturero y petrolero.
El ya antiguo concepto de Confiabilidad en el Mantenimiento, se fue
transformando en Confiabilidad en la Gestin de Activos. Ampli notablemente el
objetivo primario de optimizar la disponibilidad de Planta al mnimo costo. Hoy,
Siglo XXI, se entiende que la Gestin de Activos afecta a todos los aspectos de la
efectividad del negocio: seguridad, integridad del medio ambiente, uso eficiente de
recursos (humanos, materiales, energa), calidad del producto y servicio al cliente,
todo con Costo-Eficacia4.
En la presente monografa abarca temas que permiten brindar al lector una visin
general del estado e importancia de la confiabilidad en el mantenimiento dentro de
las industrias del sector petrolero y de categora mundial. La cual se estructura en
x captulos, los cuales abarcan ejes temticos, aplicativos y propuestas.
En el Captulo I Evolucin y conceptualizacin de la confiabilidad
operacional en las industrias petroleras, se indagar sobre la historia del
mantenimiento hasta nuestros das, su evolucin y el impacto que ha tenido dentro
de las industrias de clase mundial, as mismo, se abarcarn temas conceptuales,
para que el lector tenga una mayor claridad acerca del objetivo del trabajo y si
desea implementar un sistema de gestin en confiabilidad pueda poseer de todas
las herramientas necesarias en este documentos.
Posteriormente, en el Captulo II Metodologas de la Confiabilidad
operacional en el mantenimiento para la planeacin, seguimiento, control y
mejora, el lector podr orientar la aplicacin de la confiabilidad en el
mantenimiento como un sistema de gestin, as como el de calidad, ambiente y/o
seguridad, donde participarn no slo los responsables directos (jefe o directivos
4
ELLMANN, Enrique, Una Estrategia de Negocios diferente, 2008.

http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/Ellmann.pdf
de mantenimiento) de mantenimiento, sino tambin, todo aquel en que sus

funciones o actividades realizadas impacten en la buena gestin del proceso.
As mismo, en el Captulo III Aplicacin de la Confiabilidad Operacional en el
Mantenimiento en Industrias Petroleras, se presentarn casos de xitos de
empresas de clase mundial que han implementado la gestin del mantenimiento
centrado en confiabilidad y los resultados generados en toda la empresa, de igual
forma, teniendo en cuenta la trayectoria de las empresas de clase mundial,
describiremos algunos de los aspectos relevantes que los caracterizan como
empresa de esta categora y como ha influido el papel de la confiabilidad a nivel
estratgico- empresarial.
Por ltimo, en el Captulo IV Propuesta Modelo de Gestin de Confiabilidad
en el Mantenimiento - Resultado de la Investigacin, se propone un modelo
de gestin que engloba los pasos necesarios para la buena implementacin,
seguimiento y control del sistema, as mismo, se proporcionaran las herramientas
necesarias que le permitan al lector, evaluarse desde el punto de vista estratgicogerencial-operacional su posicin o nivel en cuanto a confiabilidad de sus
procesos y la seleccin de mtodos o herramientas de acuerdo a las necesidades
de las organizaciones.
La investigacin fue soportada con la bsqueda bibliogrfica de cincuenta artculos
cientficos, libros y noticias que evidenciaran el avance a nivel mundial y la
importancia en el mbito estratgico de la confiabilidad en las empresas del sector
petrolero que lo han implementado.
10
Captulo I Evolucin y conceptualizacin de la confiabilidad operacional en las industrias

petroleras
1. INTRODUCCIN AL MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL
1.1
EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO.
Durante la historia el hombre se ha encargado de disear mtodos, herramientas y

estrategias, los cuales les permite facilitar su tarea en el mbito laboral, en este
caso se hace referencia en la industria, en donde est enfrentado a una cantidad
de cambios al pasar el tiempo, cambios que son reflejado en su entorno y en su
forma de pensar y hacer las cosas, cuando se refiere a cambios, se habla de la
metodologas operacionales, las estrategias empresariales y los equipos
industriales como tal.
Grfico #1: ESCALA DE LA EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO

LRCM VIVIENTE
OPTIMIZACION DE
ESTRATEGIAS
A
V
A
N
C
E
D
E
L
M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O
OPTIMIZACION
ECONOMICA
CMMS
( SAP, MP2, etc.)
PRONOSTICO DE
PROBABILIDAD DE
FALLAS Y VIDA OTUL
TPM MANTENIMIENTO
TOTAL PRODUCTIVO
CONTROL
ESTADISTICO DEL
MTTO.
MANTENIMIENTO
CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD (RCM)
MANTENIMIENTO
BASADO EN
CONDICIONES (CBM)
PLANEACION Y
PROGRAMACION
MANTENIMIENTO
PREDICTIVO
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
MANTENIMIENTO
REACTIVO
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Fuente: http://www.industrialtijuana.com/pdf/PLANESTRATITC.pdf
11
ACTUALIDAD
En un principio el mantenimiento (19401950 Aprox.) se vea como una simple

opcin de reparar los equipos en caso de que ocurriese alguna avera, este
concepto fue cambiando hasta llegar hacer y obtener (19511975 Aprox.) una
mayor disponibilidad de la maquinaria, tambin se pudo lograr tener una mayor
duracin de los equipos durante el tiempo y por ltimo se logra menores costos de
mantenimiento de los equipos de la empresa.
As mismo, al pasar los aos a este concepto se le fueron adicionando nuevos
aportes (1986 hasta la actualidad) que lo convirtieron en lo que en la actualidad
es, en el cual se obtena de los equipos una mayor disponibilidad y confiabilidad,
una mayor seguridad de los mismos, mejor calidad de los procesos en los cuales
estos intervenan, las empresas entran en una armona con el medio ambiente, se
obtiene una maximizacin de la confiabilidad operacional y sobre todo los costos
comparados con los de los aos anteriores, son aun menores5.
Grfico #2. EVOLUCIN DEL MANTENIMIENTO
AOS 30 A MEDIADOS DE LOS

50:
Equipos robustos,
sobredimensionados, simples.
No existia alta mecanizacion de
la industrias.
Poca importancia a los tiempos
de parada de los equipos.
No habia necesidad de un
mantenimiento sistematico.
Las actividades demandaban
pocas destrezas.
Volumenes de produccion
bajos.
AOS 50 HASTA LOS AOS 70:
AOS 70 HASTA EL PRESENTE:
Por primera vez, se comienza a

darle impotancia a la productividad.
Mayor importancia a los tiempos de
paros de los equipos.
Implantacion y crecimiento de
sistemas de planificacion y control
de mantenimiento.
Maximizar la vida util de la
insfraestructura, sistemas, equipos
y dispositivos, por incremento del
capital asociado a la adquisicion de
los mismos.
Alto grado de mecanizacion u

automatizacion.
demanda por alto valor de
disponobilidad y confiabilidad de la
infraestructura, equipos y dispositivos.
Importancia a la productividad y
estandar de calidad.
Altos volumenes de produccion.
Competitividad como factor de
sobrevivencia de las empresas.
Alto nivel de competitividad del personal
de mantenimiento.
Comienzo en los ultimos aos de los 70,
de la aplicacion de la filosofias
mantenimiento productivo total (TPM) y
del Mantenimiento Centrado en
confiabilidad (MCC)
Fuente: Elaboracin propia
http://www.industrialtijuana.com/pdf/PLANESTRATITC.pdf
12
1.2. MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL

Es evidente que el mantenimiento hace parte fundamental de cualquier empresa a
nivel mundial y de clase mundial, pero eso no quiere decir que la organizacin que
tenga una implementacin de mantenimiento como tal, eso de este tipo, por ende,
hay que diferenciar que hace que un mantenimiento sea de clase mundial y las
empresas sean catalogadas a nivel mundial entre las dems.
Por este motivo, el MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL (MCM), se puede
destacar como ser el conjunto de prcticas que se encarga de reunir diferentes
elementos de distintos enfoques organizacionales con visin de negocios, para
crear un todo armnico con alto nivel prctico, las cuales aplicadas de forma
coherente ahorran de forma sustanciales a las empresas.
Grfico 3. DIEZ MEJORES PRCTICAS DE MCM
GENTE
PROCESOS
TECNOLOGIA
Procesos orientados al
mejoramiento continuo.
Integracin con proveedores.
Compromiso gerencial.
Organizacin centrada en
equipos de trabajo.
Procesos proactivos
planificacin y programacin.
Optimizacin confiabilidad
operacional.
Compromiso gerencial.
Contratistas orientados a las

productividad.
Simplificacin de procesos.
Gerencia disciplinada parada

de plantas.
As mismo, este tipo de empresas presentan unas caractersticas muy particulares

las cuales son claves para ser catalogadas de clase mundial, por esta razn las
empresas deben promover constantemente,
La revisin y/o actualizacin de las mejores prcticas en el mbito mundial,
13
Encargarse de alinear las prcticas en funcin de la gente, los procesos y la

tecnologa como tal,
Enfatizar en el desarrollo de estrategias para facultar a las personas en su
desempeo,
Establecer estrategias orientadas a la integracin de los diferentes entes
que participan en la cadena de valor de los procesos, con visin holstica
del negocio, considerar fundamentalmente a la tecnologa de informacin
como habilitadora esencial para la integracin de los procesos,
Asignar un peso especfico a la planificacin disciplinada, como funcin del
proceso gerencial,
Fomentar la identificacin de oportunidades de mejoras, generando
cambios de paradigmas en el negocio y por ltimo en orientar y gerenciar el
cambio planificado, como objetivo estratgico y educativos permanentes en
la gente6.
Grfico 4. ESQUEMA DE REAS DE OPTIMIZACIN
MEJORAS BUSCADAS
Produccin
Paradas imprevistas
Horas/hombre
Costes de Mantenimiento
Costes de Produccin
Accidentes
Retrabajo
Inventarios
Disponibilidad y Confiabilidad
:Aumento A
:Disminuyo D
RANGOS
COMPORTAMIENTO
10 12%
50 55%
35 40%
23 30%
12 16%
80%
20 40%
10 30%
10 15%
A
D
D
D
D
D
D
D
A
Fuente: Elaboracin Propia
1.3.
PROCESO DE OPTIMIZACIN DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL
En la bsqueda de garantas capaces de mejorar los procesos de cualquiera

empresa de clase mundial, por ende es indispensable contar con todas esas
actividades, elementos o recursos que interactuando entre s, no da como
resultado una ptima confiabilidad operacional, para bien de la organizacin y su
mejora continua.
6
http://ing.uvm.edu.ve/expotecnologia/expotecnologia/ponencia/VIERNES/maria_isaac.pdf
14
Para entender ms sobre el concepto de confiabilidad operacional, se toma como

referencia la siguiente definicin: Capacidad de una instalacin (infraestructura,
personas, tecnologa) para cumplir su funcin (haga lo que se espera de ella), y en
caso de que falle, lo haga del modo menos daino posible7.
De esto se refiere, cuando se habla de que un equipo es confiable, el cual permite
por medio de su funcionamiento y planeacin de sus mantenimientos unas
garantas gracias a su estado actual, y sobre todo tener en cuenta, cuando este
puede fallar y tener un plan de contingencia para mitigar antes de que ocurra
alguna falla como tal.
Los procesos de mejoramiento de la confiabilidad operacional, se caracterizar
porque, se puede obtener mediante muchas iniciativas, lo cual garantizara el xito
como tal del mismo, ya que se toma como referencia diferentes iniciativas, lo cual
llevara aun mismo fin pero logrando su mejoramiento.
Grfico 5. GESTIN DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL.
Fuente: Mantenimiento de clase mundial,

Mantenimiento de clase mundial,

15
2.
INTRODUCCIN A CONCEPTOS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL
A partir de la segunda mitad del siglo XX y de la revolucin industrial trajeron

consigo un incremento en la automatizacin y robotizacin de las lneas de
produccin, tanto del modo de manufactura como del modo de procesos
continuos, en algunos casos el modo de servicios se vio tambin inmerso en tal
avance tecnolgico. Esto se nota en una proliferacin de nuevos sistemas y
productos con nuevas caractersticas, precios ms bajos y altas exigencias de
calidad para cumplir con los altos estndares del cliente. Por tal motivo el
concepto de mantenimiento ha evolucionado de tal manera que se ha introducido
un nuevo concepto dentro del mismo Confiabilidad operacional el cual, con el
transcurrir de los aos se ha convertido en un componente estratgico y esencial
dentro de las organizaciones, especialmente de las industrias del sector petrolero
en la que se ha implementado.
Con la introduccin del mantenimiento basado en la confiabilidad operacional se
ha logrado en las grandes industrias la minimizacin de costos, impactos
ambientales y fortalecimiento del tema de seguridad durante la ejecucin de las
actividades. Y es por ello que se han desarrollado una serie de tcnicas y/o
estrategias aplicables a cada rea de las organizaciones para lograr un solo
objetivo comn, crear un entorno confiable tanto para propietarios, comunidad,
empleados y clientes8.
Grfico 6. INTERRELACIN DE FACTORES DE CONFIABILIDAD Y LA PLANEACIN
ESTRATGICA. CREACIN PROPIA
Confiabilidad
Operacional
PLANEACIN ESTRATGICA
Entorno
C.P
C.H
M.E
C.E
Empresa
PEREZ J. Carlos Mario, Confiabilidad y Evolucin del Mantenimientohttp://www.rcm2soporte.com/articulos/confiabilidad/RCM-Articulo-confiabilidad-evolucion-Abr-18-2011.pdf
16
La grfica anterior esquematiza la participacin de la introduccin de confiabilidad

operacional en toda la cadena de valor de una empresa, donde se muestra la
relacin conjunta con la parte estratgica de una organizacin con cada uno de los
componentes que lo conforman Confiabilidad del Proceso (C.P), Mantenibilidad de
equipos (M.E), Confiabilidad de equipos (C.E) y Confiabilidad humana (C.H). Los
cuales al funcionar como un sistema se logran la satisfaccin organizacional, del
entorno y cliente.
2.1.
CONFIABILIDAD OPERACIONAL O MANTENIMIENTO BASADO EN

CONFIABILIDAD
Basndose en el artculo Confiabilidad y evolucin del Mantenimiento

expuesto por el autor Carlos Mario Prez J., la confiabilidad busca asegurar y
mejorar la competitividad de las empresas por medio de esfuerzos, acciones y
decisiones orientadas a garantizar sistemas y activos que operen de manera
eficaz y eficiente; Clientes y usuarios satisfechos; Riesgos reducidos; Costos
ptimos y mnimos incidentes ambientales, promoviendo as un entorno confiable
no solo para los propietario y empleados, sino tambin para la comunidad y
clientes. De acuerdo a lo anterior, se logra evidenciar, que a medida que las
industrias se involucran en la filosofa del mejoramiento y rentabilidad de los
procesos, cada da se dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar,
identificar, analizar, implantar y ejecutar actividades para la solucin de problemas
y toma de decisiones efectivas y acertadas, que involucren un alto impacto en las
reas de: seguridad, ambiente, metas de produccin, calidad de productos, costos
de operacin y mantenimiento, as como garantizar una buena imagen de la
empresa y del personal que en ella labora9.
Lo anterior se puede considerar como el objetivo fundamental que persigue la
filosofa de las empresas de Clase Mundial, para lo cual los esfuerzos se localizan
en cuatro grandes aspectos, segn los autores Huerta, Lpez y Parra en su
artculo Lecciones aprendidas en el proceso de implantacin del Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad en el sector Petrolero.
1. - Excelencia en sus procesos medulares10: Lo esfuerzos deben
concentrarse en los procesos medulares de las empresas es decir en su razn
de ser.
2. - Mxima disponibilidad Produccin requerida Mxima seguridad:
La meta del negocio debe centrarse en obtener el nivel de disponibilidad que
9
HUERTA, Rosendo LOPEZ Jos PARRA, Carlos, Lecciones aprendidas en el proceso de implantacin
del
Mantenimiento
Centrado
en
la
Confiabilidad
en
el
sector
Petrolero
http://www.confiabilidadoperacional.com/files/13175626655-Confiabilidad%20-%20MCC.pdf
10
Procesos vertebrales dentro de las organizaciones
17
satisfaga y oriente las actividades hacia los niveles de produccin que

realmente son requeridos, con elevados estndares de seguridad.
3. - Calidad y rentabilidad de los productos: Los productos que se generan
deben ser de la ms alta calidad, con una estrategia orientada a la mejor
relacin costo-beneficio que garantice la mxima rentabilidad.
4. - Motivacin y satisfaccin del personal: El personal debe estar
altamente motivado e identificado, es decir, debe tener sentido de pertenencia.
As mismo, tanto el personal como los clientes deben estar satisfechos con el
nivel de servicio y/o la gestin que se les brinda.
Las empresas que han logrado alcanzar estos cuatro estndares, pertenecen al
privilegiado grupo de la Categora Clase Mundial, y el aspecto que las identifica es
la aplicacin de prcticas comunes denominadas Las Diez Mejores Prcticas, y
que corresponden con:
1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientados a la productividad
3. Integracin con proveedores de materiales de servicios
4. Apoyo y visin de la gerencia
5. Planificacin y programacin proactiva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestin disciplinada de procura de materiales
8. Integracin de sistemas
9. Gerencia de paradas de plantas
10. Produccin basada en confiabilidad
De acuerdo a la implementacin del RCMO (Mantenimiento basado en
confiabilidad Operacional) en las grandes industrias de talla mundial, los
resultados o antecedentes para su introduccin se han reorientado debido a la
creciente importancia que han tomado los temas de seguridad y ambiente. Para
lograr el xito empresarial las empresas deben quemar etapas, as como si
hablramos del ciclo de productos: Introduccin, desarrollo, maduracin y
envejecimiento u obsolescencia. El ciclo empresarial de acuerdo al autor Carlos M.
Prez, se puede describir de la siguiente manera.
La categora Clase Mundial garantiza una excelente CONFIABILIDAD
OPERACIONAL, lo cual no es ms que la capacidad de una instalacin o sistemas
(integrados por procesos, tecnologas y RR.HH), para cumplir su funcin dentro de
sus lmites de diseo y bajo contexto operacional especifico. Es importante
18
puntualizar que en un programa de optimizacin de Confiabilidad Operacional, es

necesario el anlisis de cuatro factores habilitadores11:
Grfico 7. LOS CUATRO FACTORES HABILITADORES DE LA CONFIABILIDAD
OPERACIONAL
Fuente: RCM-Mantenimiento centrado en confiabilidad,

http://www.mantenimientoplanificado.com/art%C3%ADculos_rcm_archivos/ariel%20ZYLBERBERG/RC
M_Scorecard_overview.pdf
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad es una metodologa utilizada para

determinar sistemticamente que debe hacerse para asegurar que los activos
fsico continen haciendo lo requerido por el usuario en el contexto operacional
presente,
estableciendo planes ptimos de mantenimiento basado en una
perfecta armona proceso- personas-tecnologa, que garantice el nivel requerido
de Confiabilidad Operacional.
Confiabilidad Humana: Incluye varios elementos que permiten mejorar las
competencias laborales asociadas con los conocimientos, las habilidades y las
destrezas de cada uno de los miembros de la organizacin en su puesto de
trabajo con la finalidad de general capital intelectual, los elementos son:
Capacitacin
Motivacin
Comunicacin
Pertinencia
Ergonoma
Desarrollo
11
HUERTA, Rosendo LOPEZ Jos PARRA, Carlos, Lecciones aprendidas en el proceso de

implantacin del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad en el sector Petrolero http://www.confiabilidadoperacional.com/files/13175626655-Confiabilidad%20-%20MCC.pdf
19
Confiabilidad de Procesos: Desde el punto de vista de la ingeniera, la

confiabilidad de procesos es la probabilidad de que un conjunto de actividades o
eventos (coordinados u organizados) se realizan o suceden (alternativa o
simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado.
Confiabilidad de Equipos
Confiabilidad desde el diseo
Extensin TPEF/MTBF
Mantenibilidad de Equipos
Efectividad y calidad de mantenimiento
Estrategias de mantenimiento
Programas de mantenimientos
Reduccin de TPPR/MTTR
La confiabilidad es la probabilidad de que no ocurra una falla de determinado tipo,
para una misin definida y con un nivel de confianza dado12.
El RCM - El mantenimiento Centrado en Confiabilidad, se inscribe, dentro de
los procesos de mejora continua, como una herramienta de ciclo proactivo: las
mejoras no se producen solamente a partir del aprendizaje de las fallas que
ocurren, sino que se generan a la velocidad deseada por la organizacin,
utilizando todo el know-how de sus integrantes13.
El RCM ha sido utilizado en miles de empresas de todo el mundo: desde grandes
empresas petroqumicas hasta las principales fuerzas armadas del mundo utilizan
RCM para determinar las tareas de mantenimiento de sus equipos, incluyendo la
gran minera, generacin elctrica, petrleo y derivados, metal-mecnica, etc.
Debido a las mltiples metodologas que se originaban para la identificacin y
eliminacin de fallas, se normalizo con la norma SAE JA101114, para evitar
confusiones, as mismo, esta especifica los requerimientos que debe cumplir un
proceso para poder ser denominado un proceso RCM.
12
la confiabilidad, la disponibilidad y la mantenibilidad, disciplinas Modernas aplicadas al mantenimiento,

Scientia et Technica Ao XII, No 30, Mayo de 2006 UTP. ISSN 0122-1701;
http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=confiabilidad%20en%20mantenimiento&source=web&cd=2&
cad=rja&ved=0CDAQFjAB&url=http%3A%2F%2Frevistas.utp.edu.co%2Findex.php%2Frevistaciencia%2F
article%2Fdownload%2F6513%2F3787&ei=skJ9UamoBLa4AOvwoBI&usg=AFQjCNEx2RfCUhHEBL5rqEQrLf4x-ToMKQ
13
http://www.maconsultora.com/MantConfiabilidad.html
14
RCM-Mantenimiento centrado en confiabilidad,
http://www.mantenimientoplanificado.com/art%C3%ADculos_rcm_archivos/ariel%20ZYLBERBERG/RCM
_Scorecard_overview.pdf
20
Captulo II Metodologas de la Confiabilidad operacional en el mantenimiento para

la planeacin, seguimiento, control y mejora
3. PROCESO DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO
La moderna gestin de mantenimiento de acuerdo a lo expuesto por los autores,

PARRA M, Carlos y CRESPO M, Adolfo en su libro Ingeniera de Mantenimiento
y Fiabilidad Aplicada en la gestin de Activos Desarrollo y aplicacin
prctica de un Modelo de Gestin del Mantenimiento15 incluye todas aquellas
actividades de gestin que determinan los objetivos o prioridades de
mantenimiento (que se definen como las metas asignadas y aceptadas por la
direccin del departamento de mantenimiento), las estrategias (definidas como los
mtodos de gestin que se utilizan para conseguir esas metas u objetivos), y las
responsabilidades en la gestin. Lo anterior permitir luego, en el da a da,
implementar estas estrategias planificando, programando y controlando la
ejecucin del mantenimiento para su realizacin y mejora, teniendo siempre en
cuenta aquellos aspectos econmicos relevantes para la organizacin.
Se puede demostrar (Crespo, 2007), que para la gestin eficaz y eficiente del
mantenimiento, es posible conseguir los anteriores puntos entendiendo bien los
dos siguientes aspectos:
a) El proceso de gestin de mantenimiento, que tiene un curso de accin, es decir
una serie de pasos a seguir y;
b) El marco general de referencia para la gestin, es decir la estructura bsica de
soporte constituida por una serie de herramientas que conforman un sistema
bsico, que es necesario para una gestin avanzada del mantenimiento.
El proceso de gestin de mantenimiento se divide en dos partes principales:
a) La definicin de la estrategia de mantenimiento;
b) La implementacin de la estrategia de mantenimiento.
La primera de estas partes, el proceso de definicin de la estrategia de
mantenimiento, requiere la definicin de los objetivos de mantenimiento como
input del mismo. Obviamente, los objetivos de mantenimiento dimanan
directamente del plan de negocio de la organizacin en cuestin. Disear
estrategias de mantenimiento que estn alineadas con los planes de negocio es
PARRA M, Carlos y CRESPO M, Adolfo, Ingeniera de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada en la
gestin de Activos Desarrollo y aplicacin prctica de un Modelo de Gestin del Mantenimiento,
Edicin INGEMAN, Julio 2012, pg. 1. http://www.confiabilidadoperacional.com/files/1357856285Cap1-2-Libro-Parra-Crespo-V-Julio-2012.pdf
15
21
un aspecto clave y condiciona la consecucin de los objetivos del mantenimiento y

en ltima estancia los reseados en el plan de negocio de la organizacin.
La segunda parte del proceso, la implementacin de la estrategia tiene un distinto
nivel de importancia y tienen que ver con nuestra habilidad para asegurar niveles
adecuados de formacin del personal, de preparacin de los trabajos, con la
seleccin de las herramientas adecuadas para realizar las diferentes tareas o, por
ejemplo, con el diseo y consecucin de la ejecucin a tiempo de los diferentes
programas de mantenimiento.
Grfico 9. TCNICAS DE OPTIMIZACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y SISTEMAS DE
SOPORTE PARA EL MGM
Fuente: http://confiabilidad.net/print/utilizacion-del-balance-scorecard-en-la-industria-minera-en-chile/
El modelo de gestin del mantenimiento (MGM) propuesto est compuesto por

ocho bloques (Grfico 26.), que distinguen y caracterizan acciones concretas a
seguir en los diferentes pasos del proceso de gestin de mantenimiento. Es un
modelo dinmico, secuencial y en bucle cerrado que intenta caracterizar de forma
precisa el curso de acciones a llevar a cabo en este proceso de gestin para
asegurar la eficiencia, eficacia y mejora continua del mismo.
22
Como se indica en los primeros tres bloques del modelo, se busca condicionar la
eficacia de la gestin, los siguientes bloques aseguran la eficiencia de las misma y
su mejora continua de la siguiente forma: Los bloques 4 y 5 incluyen acciones
para la planificacin y programacin del mantenimiento, incluyendo por supuesto
la planificacin de la capacidad del departamento de mantenimiento. Los bloques
6 y 7 estn dedicados a la evaluacin y control del mantenimiento y del coste de
los activos a lo largo de su ciclo de vida. Finalmente el bloque 8 se centra en
acciones para asegurar la mejora continua de la gestin.
3.1. CARACTERIZACIN DE LA ESTRUCTURA DE SOPORTE AL MODELO DE
GESTIN DEL MANTENIMIENTO (MGM)
De acuerdo a los autores Crespo y Gupta, la estructura de soporte comprende un
conjunto de tcnicas que son necesarias para lograr un buen funcionamiento del
modelo de gestin. Esta estructura contiene una serie de pilares que pueden
clasificarse como:
1. El pilar de tecnologas de la informacin (IT Pillar). Aqu se incluye el GMAO
(herramientas de soporte informtico a la gestin del mantenimiento, por
ejemplo SAP PM, MAXIMO, etc.) y las tecnologas de conocimiento de la
condicin, que sern fundamentales para la mejora de la eficacia y eficiencia
en la gestin de mantenimiento, alineando de manera continua las decisiones
tcticas y operacionales con los objetivo del negocio.
2. El pilar de tcnicas de ingeniera de mantenimiento. Aqu se incluyen tcnicas
como el RCA, RCM, TPM, modelos estocsticos para modelar el proceso de
fallos, tcnicas cuantitativas de optimizacin, y otras tcnicas de investigacin
de operaciones orientadas a la optimizacin de los recursos que utilizamos en
mantenimiento.
3. El pilar de tcnicas para la mejora organizacional. Es un pilar tan importante
como los pilares anteriores y tiene que ver con tcnicas, a los tres niveles de
actividad, para promover una mejor competencia en la gestin de las
relaciones inter y extra organizacionales.
En el grfico 26, se presenta un modelo prctico que incluye la utilizacin de
algunas herramientas comerciales relacionadas con las reas de Ingeniera de
Mantenimiento y Fiabilidad, herramientas que encajan dentro de cada uno de los 8
bloques (8 fases) del MGM.
A continuacin, se har una introduccin brevemente de cada tcnica y se
analizar cmo pueden participar activamente en los procesos de toma de
decisiones que tienen lugar en cada etapa del proceso.
23
Fase 1. Tcnicas para definir la estrategia de gestin de mantenimiento.

Para poder asegurar que los objetivos operacionales de mantenimiento y la
estrategia no son inconsistentes con los objetivos generales del negocio (Gelders
et al., 1994), se introduce e implementa en el rea de mantenimiento tcnicas
como el Cuadro de Mandos Integral (The Balanced Scorecard BSC- (Kaplan y
Norton, 1992)).
El Balanced Scorecard, es una metodologa que logra integrar lo Estrategia y la
evaluacin del desempeo del Negocio. Su aplicacin en el mantenimiento est
obteniendo excelentes resultados.
Desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton.
Ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica en otras reas del
negocio con unos resultados extraordinarios en empresas de EU, USA, asiticas e
Iberoamrica.
El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente,
Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas
cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestin, metas e
iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto16.
El BSC es especfico para la organizacin para la cual es desarrollado y permite la
creacin de una serie de indicadores claves de rendimiento para medir el
desempeo de la gestin de mantenimiento, que estn alineados con los objetivos
estratgicos de la organizacin. Al contrario que otras medidas convencionales
que estn orientadas al control, BSC coloca en el centro de su anlisis la
estrategia global y la visin del negocio para de esta forma enfatizar en la
consecucin de una serie de metas en el rendimiento de la organizacin. Estas
metas se disean para alinear a la gente con una visin general para la
organizacin. Las metas para los indicadores seleccionados se establecen
siguiendo un proceso participativo que requiere de la involucracin de agentes
interiores y exteriores a la organizacin de mantenimiento, la participacin de la
direccin de la empresa, y de personal considerado clave en las unidades
operativas de la funcin mantenimiento, junto con usuarios claves del servicio
(Fase 1).
Por
16
qu Balance Scorecard - Bsc En Mantenimiento?
Las mediciones son importantes Si no puedes medirlo no puedes gerenciarlo.

El sistema de medicin afecta muchsimo el comportamiento de la gente tanto
del interior como del exterior de la empresa.
http://confiabilidad.net/print/utilizacion-del-balance-scorecard-en-la-industria-minera-en-chile/
24
El BSC conserva la medicin tcnica y financiera, pero realiza adems un

conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan los procesos
internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito a largo
plazo.
Indicadores tcnicos y financieros: nos dicen algo pero no todo, sobre la

historia de las acciones pasadas y nos proporcionan una gua adecuada para
las acciones que hay que realizar hoy en da y despus para crear un valor
futuro.
Fase 2. Tcnicas para jerarquizar los activos de produccin. Cuando los

objetivos y estrategias de mantenimiento estn definidos, existen un nmero
importante de tcnicas cualitativas y cuantitativas que nos ofrecen una base
sistemtica sobre la cual basar nuestras decisiones a la hora de clasificar los
activos productivos en base a la importancia de su funcin para la consecucin de
los objetivos del negocio (Fase 2). Los activos con ndice mayor sern los
primeros en ser analizados. En muchas ocasiones no existen datos histricos en
base a los cuales obtener estos ndices, pero la organizacin de mantenimiento
puede necesitar algn tipo de evaluacin sobre la cual basar la toma inicial de
decisiones. En estos casos es posible utilizar tcnicas de naturaleza ms
cualitativa para ir as garantizando niveles adecuados iniciales de efectividad en
las operaciones de mantenimiento. Una vez que las prioridades de activos estn
establecidas, es necesario definir una estrategia clara de mantenimiento a aplicar
a cada categora de activo.
Fase 3. Herramientas para eliminar los puntos dbiles en equipos/sistemas
de alto impacto. En activos crticos, antes de pasar a desarrollar las acciones a
incluir en nuestro planes de mantenimiento, es muy conveniente analizar posibles
fallos repetitivos, crnicos, cuya frecuencia de aparicin pueda incluso ser
excesiva (Fase 3). Si somos capaces de encontrar, y eliminar si es posible, las
causas de estos fallos podremos ofrecer un alto retorno inicial a la inversin en
nuestro programa de gestin de mantenimiento. Entonces, nos ser mucho ms
fcil acometer las fases sucesivas de anlisis y diseo de planes de
mantenimiento, que requieren de una importante inversin de tiempo y recursos.
Existen diferentes mtodos para realizar este anlisis de puntos dbiles en activos
crticos, una de los ms conocidos es el del anlisis de causa raz de fallos (Root
Cause Failure, Anlisis RCFA). Las causas por las cuales los fallos aparecen
pueden clasificarse en fsicas, humanas o latentes. La causa fsica es la razn por
la que el activo falla, la explicacin tcnica del motivo por el cual el activo tuvo el
problema o fall. La causa humana incluye los errores humanos (accin u omisin)
que acaban dando lugar a causas fsicas de fallo. Finalmente, las causas latentes
incluyen a todas aquellas deficiencias organizacionales y de gestin que hacen
posible que aparezcan errores humanos y que no se corrijan con el paso del
25
tiempo (fallos en sistemas y procedimientos). Las causas latentes de fallo sern

por lo general, nuestra mayor preocupacin en esta etapa del proceso de gestin
del mantenimiento.
Fase 4. Soporte para la correcta definicin de un plan adecuado de
mantenimiento preventivo. El diseo del plan de mantenimiento preventivo para un
determinado sistema (Fase 4) requiere la identificacin de sus funciones y de la
forma en que estas funciones dejan de cumplirse, adems del establecimiento de
una serie de tareas efectivas y eficientes de mantenimiento, basadas en
consideraciones que tienen que ver con la seguridad y la economa de nuestro
sistema. Un mtodo formal para la consecucin de este objetivo es el
Mantenimiento Centrado en confiabilidad (Reliability Centered Maintenance RCM).
Fase 5. Tcnicas de optimizacin para la mejora de los programas de
mantenimiento. La optimizacin de los planes y programas de mantenimiento
(Fase 5) puede ser realizada para mejorar la eficacia y eficiencia de las polticas
de mantenimiento que resultan de un diseo inicial del plan y del programa de
tareas. Los modelos a aplicar dependen, por lo general, del horizonte de tiempo
elegido para el anlisis. De esta forma, los modelos con largo horizonte temporal
se preocupan de aspectos relacionados con la capacidad de mantenimiento, el
diseo del almacn de repuestos, o por ejemplo, los tiempos o intervalos ms
idneos para realizar las tareas de mantenimiento. Los modelos de optimizacin a
medio plazo pueden ocuparse, por ejemplo, de optimizar la secuencia de
actividades a realizar en una parada importante de una planta, mientras que los
modelos de mantenimiento cuyo horizonte temporal es de un ms corto plazo se
centran en la mejora de la asignacin de recursos y en su control (Duffuaa, 2000).
Los enfoques de modelado, analticos y empricos, son muy diversos. La
complejidad del problema es a menudo muy alta y fuerza a la consideracin de
ciertas suposiciones para simplificar la resolucin analtica de los modelos, o a
veces reducir las necesidades computacionales.
Fase 6. Control y supervisin de las operaciones de mantenimiento. La
ejecucin de las actividades de mantenimiento una vez diseadas, planificadas
y programadas tal y como se ha descrito en apartados anteriores tiene que ser
evaluada y las desviaciones controladas para perseguir continuamente los
objetivos de negocio y los valores estipulados para KPIs17 de mantenimiento
seleccionados por la organizacin (Fase 6). Muchos KPIs, son construidos o se
componen a partir de otra serie de indicadores tcnicos y econmicos de nivel
ms bajo. Por lo tanto, es muy importante asegurarse que la organizacin captura
datos
convenientes
y
que
esto
los
datos
son
correctamente
17
Indicadores claves de desempeo
26
agregado/desagregados segn el nivel requerido de anlisis de operaciones de

mantenimiento.
Fase 7. Instrumentos para anlisis de costes de ciclo de vida del activo y
para su control. Un anlisis de costes de ciclo de vida (Fase 7) calcula el coste de
un activo durante su vida til. El anlisis de un activo tpico podra incluir costes de
planificacin, investigacin y desarrollo, produccin, operacin, mantenimiento y
retirada del equipo. Los costes de adquisicin del equipo (que incluyen
investigacin, diseo, prueba, produccin y construccin) son por lo general
obvios, pero el anlisis de costes de ciclo de vida depende crucialmente de
valores derivados de la fiabilidad. Por ejemplo del anlisis de la tasa de fallos, del
coste de las piezas de recambio, de los tiempos de reparacin, de los costes de
los componentes, etc. Un anlisis de costes de ciclo de vida es importante para
tomar decisiones sobre la adquisicin de nuevos equipos (reemplazo o la nueva
adquisicin) (Campbell y Jardine, 2001), donde proporciona tres ventajas
importantes:
- Todos los costes asociados con un activo se hacen visibles.
- Permite a un anlisis entre funciones del negocio. Por ejemplo, comprobar cmo
bajos costes de R&D puede conducir a altos costes de mantenimiento en el futuro;
- Permiten a la gerencia desarrollar predicciones exactas.
Fase 8. Tcnicas para la mejora continua del mantenimiento. La mejora
continua de la gestin de mantenimiento (Fase 8) ser posible utilizando tcnicas
y tecnologas emergentes en reas que se consideren de alto impacto como
resultados de los estudios realizados en fases anteriores de nuestro proceso de
gestin. Por lo que respecta a la aplicacin de nuevas tecnologas de
mantenimiento, el concepto e-maintenance emerge como componente del
concepto e-manufacturing (Lee, 2003), el cual promueve el beneficio de las
nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin para crear entornos
corporativos y distribuidos multi-usuario. E-Maintenance puede ser definido
(Tsang et al., 1999) como un soporte de mantenimiento que incluye recursos,
servicios y gestin necesarios para permitir la ejecucin de un proceso proactivo
de toma de decisiones en mantenimiento. Este soporte no slo incluye tecnologas
de Internet (i.e. ICT, Web-based, tether-free, wireless, infotronic technologies) sino
tambin, actividades e-maintenance (operaciones y procesos) como los de emonitoring, e-diagnosis, e-prognosisetc. Adems de nuevas tecnologas
para el mantenimiento, la participacin de las personas de mantenimiento dentro
del proceso de mejora ser un factor crtico para el xito. Desde luego, requerirn
los niveles ms altos de conocimiento, experiencia y educacin (entrenamiento),
pero al mismo tiempo, las tcnicas simples que permitan la involucracin de
operadores en la realizacin de tareas de mantenimiento sern sumamente
27
importantes para alcanzar los niveles ms altos de calidad de mantenimiento y la

eficacia total del equipo18.
4. MEDICIN DE DESEMPEO DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL EN

EL MANTENIMIENTO
El uso de mediciones de desempeo est creciendo rpidamente en reas de
mantenimiento alrededor del mundo. Esto nace de un concepto bastante simple:
no se puede administrar lo que no se puede medir. La medicin del desempeo es
as un elemento crucial de la gestin de mantenimiento y es por ello que las
metodologas utilizadas para determinar el desempeo son de vital importancia, ya
que mediciones poco confiables llevan a conclusiones poco confiables y, por ende,
a acciones deficientes.
Los Indicadores de mantenimiento y los sistemas de planificacin empresarial
asociados al rea de efectividad permiten evaluar el comportamiento operacional
de las instalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y componentes de esta
manera ser posible implementar un plan de mantenimiento orientado a
perfeccionar la labor de mantenimiento.19
Desde el punto de vista de la estrategia BSC, las cuatros perspectivas aplicadas al
mantenimiento se puede enfocar desde el punto de vista de los indicadores
tcnicos econmicos del mantenimiento.20
Financiera
Efectividad
Indicadores econmicos
Cliente
Satisfaccin del cliente
Gestin de la calidad
Fiabilidad humana
Procesos Internos
Gestin de la efectividad
Planificacin
18 PARRA M, Carlos y CRESPO M, Adolfo, Ingeniera de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada en la
gestin de Activos Desarrollo y aplicacin prctica de un Modelo de Gestin del Mantenimiento, Edicin
INGEMAN, Julio 2012, pg. 4. http://www.confiabilidadoperacional.com/files/1357856285Cap-1-2-LibroParra-Crespo-V-Julio-2012.pdf
19
Indicadores
de
Confiabilidad
Propulsores
en
la
Gestin
del
Mantenimiento,
http://www.mantenimientoplanificado.com/Articulos%20gesti%C3%B3n%20mantenimiento_archivos/indica
dores%20confiabilidad%20amendola.pdf
20
http://confiabilidad.net/print/utilizacion-del-balance-scorecard-en-la-industria-minera-en-chile/
28
Gestin de stock
Gestin de compras
Gestin de contratacin
Mantenimiento preventivo
Tecnologa de la informacin
Aprendizaje y crecimiento
Rendimiento
Tecnologa
Costes
Esta rea mide los gastos asociados a la gestin de mantenimiento, as como son
distribuidos y si estn orientados a mejorar la eficiencia de la empresa.
Costes de Mantenimiento por Unidad de Produccin

Costes de Mantenimiento por Hora Hombre
Relacin de Costes Mantenimiento Vs Produccin.
ndice Costes de Mantenimiento Preventivo
ndice Costes de Mantenimiento Correctivo
Fiabilidad humana
Estos indicadores determinan los aspectos de trabajo seguro en la funcin de
mantenimiento.
ndice de Frecuencia Bruta

ndice de Frecuencia Neta
ndice de Severidad
Efectividad
Los indicadores asociados a esta rea permiten ver el comportamiento
operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, adems mide la
calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de
mantenimiento.
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF)

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)
Disponibilidad (D)
Utilizacin (U)
Confiabilidad (C )
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) Mean Time Between Failures
MTBF).
29
5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIN DE CONFIABILIDAD

OPERACIONAL
La confiabilidad operacional aplicada como estrategia competitiva en
organizaciones de clase mundial posee ventajas y desventajas; en este caso se
tom como referencia a grandes empresas petroleras de talla mundial lo cual, nos
permiti identificarlas durante su implementacin.
La implementacin de la C.O. como estrategia competitiva, permitira:
Grfico 10: ESQUEMATIZACIN DE LAS VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACIN DE
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
CALIDAD
Aumentar
la
disponibilidad de
las plantas. (2
10%)
Elimina las fallas
crnicas.
Aumenta
la
flexibilidad
operacional.
Programa
de
mantenimiento
basado en datos
reales.
TIPO DE SERVICIO
Mejora trabajo el
equipo
y
la
comunicacin.
Ayuda
a
entender mejor
los
requerimientos
de los clientes.
Disminuye
las
paradas
no
programadas.
COSTO
Reduce
los
niveles
de
mantenimiento
programada (10
50%).
Optimiza
los
programas
de
mantenimiento.
Administracin
de
contratos
ms eficientes.
alarga la vida de
los equipos de
propsitos
especiales.
Actividades de
mantenimiento
en funcin de un
anlisis
costo
beneficios.
TIEMPO
Reduce
tiempo
reparacin
(MTTR).
Reduce
duracin de
paradas
planta.
Aumenta
corrida de
plantas (60
300%)
RIESGO
el
de
la
las
de
la
las
Seguridad
e
integridad
ambiental
son
prioritarios.
Fallas
con
consecuencias a
la seguridad o al
ambiente
son
inaceptables.
Reduce
al
mnimo
la
posibilidad
de
mltiples fallas.
Fuente: Implementacin del mantenimiento centrado en confiabilidad (MCC) en un sistema de produccin

CARLOS PARRA
Las desventajas de la implementacin de esta estrategia en las grandes empresas

de clase mundial, depende en s:
Compromiso de la alta gerencia.

Conocimiento de las personas - capacidad las personas encargadas en la
implementacin.
Sobre costos, en la implementacin de la estrategia como tal.
Inadecuada implementacin de la estrategia.
Flexibilidad de las personas al cambio.
Tiempo de la implementacin (meses y aos).
Familiarizarse con la cultura de la confiabilidad operacional y tomarla como
parte de la estrategia competitiva de la organizacin.
30
Captulo III Aplicacin de la Confiabilidad Operacional en el Mantenimiento en

Industrias Petroleras
6. CASO DE XITOS EN LAS INDUSTRIAS PETROLERAS
Hoy da el sector de la industria petrolera se ha venido posesionando como

potencia industrial debido al producto demandante que ofrece (El crudo y sus
derivados), as mismo, se ha convertido en unos de los ejes de mayor atencin en
las centrales de riesgo y entidades ambientales debido a los procesos que
intervienen en su sistema productivo (Extraccin, Transformacin, verificacin y
transporte) y los recursos o materias primas utilizados. Evocando de esta manera
la atencin en cuanto a los impactos ambientales, la prevencin de lesiones,
contaminacin y enfermedades generados por la actividad (Medio Ambiente,
Seguridad y Salud Ocupacional).
Es por ello, que con el desarrollo de tcnicas, herramientas, filosofas entre otros,
se han venido implementando dentro de las industrias del sector como estrategia
para contrarrestar los perjuicios causados al entorno, humanidad y a los mismos
trabajadores, as mismo, para reduccin de costos de produccin y gastos
administrativos. La experiencia en las industrias han demostrado, que no solo
basta atacar o ser reactivos una vez identificada la oportunidad de mejora, sino
mirar ms all (ser proactivo), y estudiar-analizar el por qu sucedi para prevenir
su aparicin en situaciones futuras. Para tener una conceptualizacin mucho ms
amplia, se citarn dos casos de xitos de empresas de industrias petroleras,
Ecopetrol S.A (Colombia) y PDVSA (Venezuela).
Citando lo expuesto por los autores GMEZ, Javier y COTE, Csar, en su trabajo
investigativo Formulacin de un plan estratgico de Mantenimiento para la
superintendencia de operaciones TIB de Ecopetrol S.A, basado en los resultados
del diagnstico de la organizacin en la gestin del mantenimiento, se mostrar
de forma simplificada los resultados obtenidos una vez aplicada la filosofa de
confiabilidad en sus procesos y las herramientas utilizadas para logarlo.
31
ECOPETROL S.A.
Ecopetrol S.A., petrolera Colombiana, es considerada la primera empresa del
sector y del pas, la cual, segn el Ranking 2012 presentado por Singapur la firma
Platts se ubic en el puesto 14 entre las compaas energticas con mejor
desempeo en el mundo.
Gran parte de este xito se debe a su modelo organizacional y la implementacin
de estrategias gerenciales y sistemas de gestin eficaces que contribuyen al buen
desempeo de la empresa. Para este caso, expondremos un punto clave que ha
influido en el xito empresarial de Ecopetrol S.A. el cual es el de la
implementacin de un Plan estratgico de mantenimiento.
Primeramente, Ecopetrol desde su gestin posee
gerenciales que le permiten visualizar su operacin de
es la adopcin de un sistema de gestin de activos, el
la empresa de la siguiente manera, segn el estudio
GMEZ, Javier y COTE, Csar.
variedad de estrategias
forma global, una de ellas
cual, esta discriminado en
realizado por los autores,
Grfico 11. MODELO DE GERENCIA DE ACTIVO EPC
Fuente: trabajo investigativo Formulacin de un plan estratgico de Mantenimiento para la superintendencia de

operaciones TIB de Ecopetrol S.A, basado en los resultados del diagnstico de la organizacin en la gestin del
mantenimiento Autores: GMEZ, Javier y COTE, Csar
32
De acuerdo al grfico anterior, el cul esquematiza el modelo de gerencia de

activos de Ecopetrol S.A., se resalta la gestin desde tres enfoques: CONTROL,
CORRECCIN Y MEJORAMIENTO, as mismo, la visin general de la empresa
comprendiendo todos los aspectos que ella participa: Equipos, instalaciones,
personal, metodologas, procedimientos y mtodos de control.
El trabajo que se desarrolle en Ecopetrol debe estar evaluado en trminos de
riesgos, costos y beneficios, de esta manera garantizan el cumplimiento del
objetivo general de empresa, el cual es Aseguramiento de la Confiabilidad
Operacional a un costo ptimo, el cual depende del diseo, las personas y de los
procesos definidos en la empresa. Para lo anterior, se requiere de la participacin
de todas las dependencias; un proceso de aprendizaje continuo y el desarrollo de
una cultura de cambio sostenible; y de equipos multidisciplinarios para resolver
problemas.
Las principales estrategias del proceso de gerencias de activos se desarrollan
sobre los siguientes elementos:
Grfico 12. ELEMENTOS PARA LA DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Determinacin de criticidad
de activos
Anlisis de riesgos
Definicin de metodologas
de gerencia integral para los
distintos tipos de activos.
Optimizacin de la
gerencia integral de activos
Estrategias utilizadas
para dar de baja,
renovacin o reposicin
de plantas y equipos.
Anlisis de Costos de Ciclo de vida LLC

Anlisis Beneficio- Riesgo-Costo
Anlisis de los aspectos financieros y
de valor econmico agregado (EVA)
As mismo, para el mejoramiento de la confiabilidad estrategias de proceso de

gerencias de activos, est asociado al reconocimiento y cumplimiento de las
siguientes premisas.
Los problemas de confiabilidad involucran muchos aspectos del proceso y
requieren de equipos multidisciplinarios para resolverlos.
33
La confiabilidad no est asociada solamente a los equipos, implica el

mejoramiento de los procedimientos y de los sistemas asociados a la
operacin y a las personas.
La confiabilidad es un objetivo de la empresa y no exclusivamente de las
areas de mantenimiento.
La confiabilidad operacional es responsabilidad de todos y requiere de un
proceso de aprendizaje y del desarrollo de una cultura de cambio
sostenible.
Mantenibilidad o aseguramiento de la confiabilidad desde el diseo: en

este apartado, definen que todos los Proyectos debern propender por la
aplicacin de la Metodologa Costo de Ciclo de Vida LCC y velar por la
entrega de una ptima Mantenibilidad de los equipos y plantas y de la
informacin de los equipos y materiales nuevos y obsoletos.
Confiabilidad de equipos: Se debe buscar la completa aplicacin de las

metodologas de mejoramiento o aseguramiento de la confiabilidad, tales
como: Mantenimiento centrado en confiabilidad RCM, Inspeccin basada en
Riesgo RBI, Funciones de proteccin Instrumentales IPF, Eliminacin de
Defectos, entre otras. La aplicacin de dichas herramientas depender del
alcance y profundidad de la justificacin tcnico-econmica con criterio de
riesgos-costo-beneficio.
Confiabilidad del Proceso: La operacin contribuye y aporta

significativamente con la confiabilidad al ser parte integral del proceso de
Administracin de Activos, as como en el estricto cumplimiento de las
ventanas operacionales, el Cuidado Bsico de Equipos, las Rondas
Estructurales y el Mantenimiento menor realizado por el operador.
Confiabilidad Humana: Trabajo permanente en el incremento de la

productividad y el aseguramiento de las competencias y habilidades del
personal de Proyectos, Operaciones, Mantenimiento, Areas de Soporte,
Equipos de Direccin, a travs del cambio cultural y la evaluacin del
desempeo con reconocimiento y ajustes.
El aseguramiento de la Confiabilidad de Datos es la base principal para que

los dems componentes de la confiabilidad operacional puedan desarrollarse y
con ellos tomar las mejores decisiones. Es as que se deben implementar,
utilizar y sostener en forma efectiva las mejores herramientas informticas que
permitan el desarrollo de los componentes de la confiabilidad.
34
Metodologa Para Definir Un Plan Estratgico De Mantenimiento
Para la definicin de un plan estratgico de mantenimiento para la

superintendencia de operaciones TIB de Ecopetrol S.A. se bas en la matriz de
excelencia, en la cual se definen los aspectos claves para el buen funcionamiento
de la empresa y aumento de su rentabilidad.
Grfico #13. MODELO PARA LA DEFINICIN DE UN PLAN ESTRATGICO
Elaboracin de
diagnstico
2
Benchmarking
1
A los diez aspectos
claves de la matriz de
excelencia
Mediante de
Auditora
3
Definicin de
planes de accin
1
2
Determinacin nivel
de mantenimiento
4
5
Estrategia de mantenimiento
Administracin y organizacin
Planeacin y programacin
Tcnica de Mantenimiento
Medidas de desempeo
Tecnologa de informacin y uso
Equipos de mejoramiento
Anlisis de confiabilidad
Anlisis de procesos
Categora
Mundial
Basado en
confiabilidad
Proactivo
Pasos para definir

un Plan Estratgico
de Mantenimiento
Preventivo
Reactivo
Fuente: Elaboracin Propia con base al modelo propuesto por los autores GMEZ, Javier y COTE, Csar
Por otra parte, podemos destacar lo expuesto en el artculo llamado PDVSA: Una
implementacin exitosa de Gerencia de Activos Basada en Riesgo. El cual tiene
como autor a RODRGUEZ, Valmore, Centros de Excelencia21, en esta se muestra
los beneficios que ha logrado la empresa por el concepto de implementacin de
esta nueva estrategia empresarial (confiabilidad operacional en el mantenimiento).
21
Petrleos de Venezuela SA. rodriguezv@pdvsa.comhttp://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/bernardo8.pdf
35
PDVSA - Petrleos de Venezuela S.A.

Petrleos de Venezuela es una compaa muy grande, gubernamental e integrada
de petrleo, gas y petroqumica. En 1995 se embarc en una serie de iniciativas
de Confiabilidad Operacional de abajo-arriba en sus refineras y en el negocio
aguas arriba, logrando xito creciente y cambios de actitud significantes. Ms
recientemente esto se ha complementado por una adopcin arriba-abajo de un
modelo de Gerencia Integrada de Activo, involucrando un re-adiestramiento
substancial de la gerencia y la aplicacin de nueva estructura organizacional,
medicin de desempao y procesos de decisin basados en riesgo.
Habiendo probado muchos mtodos modernos de optimizacin de confiabilidad y
mantenimiento, cada uno con xito limitado, PDVSA ha evolucionado (con la
ayuda de Woodhouse Partnership Limited) una aproximacin mixta incluyendo
RCM, RBI, TPM, RCA y herramientas cuantificadas de optimizacin costo riesgo.
Una tcnica de anlisis de criticidad apunt las reas importantes basada en el
desempeo, costos, medio-ambiente y reas de seguridad (los procesos, los
sistemas, los equipos), dnde la caja de herramientas de Confiabilidad
Operacional se aplica a un nivel cuantitativo de detalle total. Las reas de volumen
de criticidad alta son manejadas por tcnicas basadas en reglas como RCM/RBI,
tcnicas basadas en plantillas para sistemas de baja criticidad. Este juego de
procedimientos tcnicos se complementa por un enfoque grande en los factores
humanos, la motivacin, equipos de trabajo multi-destreza, la mejora continua y
estrategias de comunicaciones y recompensas. Los resultados han sido
espectaculares, particularmente para una compaa estatal con significantes
limitaciones institucionales, polticas y comerciales.
Ms de US$230 millones por ao de beneficios netos se han atribuido hasta ahora
al programa y esto se reconoce como simplemente el principio y todo esto por
concepto de la disminucin: de fallas, tareas superfluas y riesgo y por produccin
adicional. Y todo esto se logra por el estudio e implementacin de un
mejoramiento en la Confiabilidad Operacional.
En 1995, la Refinera de Cardn estaba buscando una mejora mayor del
desempeo, Confiabilidad, capacidad y problemas de eficacia estaban arrastrando
la planta abajo en las referencias internacionales. Una actualizacin mayor estaba
en marcha y en el El Proyecto de la Transformacin fue concebido para levantar
la Confiabilidad Operacional de la infraestructura existente.
En primer lugar, se contrat a Woodhouse Partnership Ltd. (TWPL) es un pequeo
(45 fuertes) equipo de especialistas de campo experimentados y de pelo canoso
en la Gerencia de Activos y la Confiabilidad Operacional.
36
As que la iniciativa se expandi al modelo total de Confiabilidad Operacional de

TWPL, y se lanz un programa de capacitacin de personal, investigacin y de
mejora de confiabilidad. Los elementos de RCA, RCM, RBI y Optimizacin Costo
Riesgo (CRO) fueron aplicados segn la criticidad y caractersticas del problema.
Alrededor de 300 personas fueron especializadas en estos mtodos y el mensaje
fue "hagan lo bsico bien, y slo apliquen los mtodos sofisticados donde sean
claramente necesarios". Esta aproximacin tuvo un impacto rpido en las fallas de
bombas para la refinera, por ejemplo, movi el tiempo promedio entre fallas de 6
meses a un promedio de 24 meses dentro del primer ao. Se revisaron los
requerimientos de repuestos, se evaluaron intervalos de mantenimiento e
inspeccin y un nmero grande de proyectos menores se filtraron por
costo/beneficio e impacto al riesgo. Las preparaciones del presupuesto anual, con
alrededor de 300 componentes de proyectos y propuestas, fue filtrado, el
costo/beneficio y riesgo se evalu al igual que la jerarqua en un tiempo record,
con significantes mejoras en la claridad y credibilidad.22
Grfico 14. PASOS DE LA IMPLEMENTACIN DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL

COMO ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA PDVSA, PETRLEOS DE
VENEZUELA
1. contratan a
Woodhouse
Partnership Ltd.
(TWPL)
2. Auditoria.
9. la autoconfianza; la
competencia local y
seguridad para asegurar la
mejora continua sostenida.
3. Capacitacion
/ Facilitacion del
RCM.
8. Dirigida a los
problemas
importantes.
4. Proceso de
anlisis causa de
raz y un plan de
cambios del
comportamiento.
7. Adaptarse a la nueva
cultura local flexible en
el alcance y
profundidad de
5. Revisin de
estrategias de
mantenimiento.
6. Inspeccin
como lo hace el
RCM/RBI.
aplicacin.
.
La caja de herramientas consisti en una aplicacin basada en criticidad, de la

profundidad de sofisticacin adecuada, una revisin multi-disciplinaria y el acuerdo
de la mejor manera para continuar.
22
RODRIGUEZ, Valmore-PDVSA: Una implementacin exitosa de Gerencia de Activos Basada en Riesgo.

Pg. 3. http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/bernardo8.pdf
37
7. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS DE CATEGORA DE CLASE

MUNDIAL
Es evidente que las empresas de categora de clase mundial, se diferencian de las

dems, por sus procesos productivos, por la confiabilidad operacional de sus
procesos, la responsabilidad social que tienen ante la sociedad y sobre todo, la
forma como estas se encargan de estandarizar cada una de sus operaciones, para
su aplicacin da a da, buscando as una mejora continua, la cual debe de estar
enlazada a la implementacin de esta nueva cultura de mantenimiento mundial, la
cual es la confiabilidad operacional, por esta razn, la C.O., ha pasado de ser una
parte del mantenimiento, para hacer parte de las estrategias empresariales de las
organizaciones como tal.
Por esta razn las empresas de categora de mundial, se identifican porque tienen
las siguientes caractersticas23:
Liderazgo visionario: todas estas compaas tienen grupos de directores y

gerentes dedicados al mejoramiento continuo que motivan a las personas a
trabajar en equipo e identificar y eliminar desperdicios para generar valor para
el cliente.
Involucramiento y compromiso de los empleados: estas compaas

involucran a los empleados de todos los niveles de organizacin y tienen
programas de entrenamiento y capacitacin para proveerlos de los
conocimientos y habilidades necesarias para mejorar e implementar las nuevas
tecnologas que acompaan el mejoramiento continuo.
Procesos de flujo continuo: las compaas de energa (petrleo) de clase

mundial tienen mucho nfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones
para reducir el tiempo de ciclo, inventario en procesos y buscan los problemas
no los ocultan.
Programa de mantenimiento preventivo y predictivo: se tienen programas

de mantenimiento basados en el involucramiento de todo el personal tratando
de minimizar la ocurrencia de falla.
Equipos de diferentes reas: se utiliza personal de diferentes departamentos

para formar equipos de trabajo (Diseo, manufactura, mercadeo) y poder
comunicar las necesidades de los clientes a toda la organizacin para poder
entregar los mejores productos en el menor tiempo.
23
Mantenimiento de clase mundial
38
8. PAPEL DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL DENTRO DE LAS

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL.
Las empresas de clase mundial estn enfrentadas permanentemente a iniciativas,

estudios y proyectos orientados a mejorar continuamente su competitividad en
beneficio del resultado del negocio, como tambin asegurar su permanencia en el
mercado global de manera sustentable. En este desafo la Confiabilidad
Operacional, en empresas intensivas en activos fsicos, asume un rol fundamental,
ya que aporta al mejoramiento integrado de la productividad, la calidad, y el
cuidado de las personas y el entorno.
Logrando cultivar dentro de las organizaciones, la cultura del mejoramiento
continu en bsqueda de la calidad. Lograr instaurar esta nueva forma de hacer
requiere, adems de los aportes conceptuales, de tecnologas, procedimientos,
metodologas y herramientas rigurosas, flexibles y de fcil implementacin,
requiere del compromiso de la alta gerencia como parte importante para lograr
este objetivo.
Grfico 15. DIAGRAMA DEL ROL DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL
Fuente: SPENDOLINIEL Michael J. - PROCESO DE BENCHMARKING

Pg. 2 http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proceso_de_Benchmarking.pdf
39
Captulo IV Propuesta Modelo de Gestin de Confiabilidad en el Mantenimiento Resultado de la Investigacin
9. MODELO PROPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIN DE CONFIABILIDAD

OPERACIONAL EN LAS INDUSTRIAS
De acuerdo a la investigacin realizada y a la metodologa utilizada por las

empresas de clase mundial que tienen dentro de su planeacin como estrategia
la mejora de la confiabilidad en el mantenimiento, se defini un modelo de
gestin con aplicabilidad al rea de produccin y mantenimiento, el cul le
facilitar a las empresas que quieran aumentar su rentabilidad definir parmetros
y estrategias especficas para lograrlo.
Por consiguiente, con la aplicacin del modelo propuesto, el cual tiene como
base la herramienta Matriz de la excelencia en el Mantenimiento, se pretende
identificar la posicin actual de la empresa con respecto a sus debilidades y
fortalezas frente a las competencias presentes en el mercado. Es de vital
importancia conocer todos los componentes de la empresa, para as tomar
medidas que ayuden a convertir las debilidades en fortaleza y encaminar sus
actividades hacia la obtencin o reconocimiento como empresa de clase mundial
en el mantenimiento.
De igual manera, para aplicar un modelo estratgico de mantenimiento dentro de
las empresas, se deben aplicar los conceptos y las tcnicas utilizadas
actualmente como RCM, AMEF, TPM, CBM, entre otros, ms convenientes, de
acuerdo a lo identificado en la revisin inicial. El modelo propuesto Anexo 1:
Diagnstico inicial mantenimiento en confiabilidad,
En el modelo de gestin se definen los procesos o actividades especficas que se
requieran implementar para alcanzar de manera efectiva los objetivos de
desempeo de una organizacin. As mismo, tiene un enfoque bajo la filosofa
PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), la cual permite que las organizaciones
tomen acciones que contribuyan hacia su mejoramiento continuo, as mismo, se
identifican las necesidades de optimizacin, incorporacin de nuevas tecnologas
referente a procesos y formacin, entrenamiento y capacitacin para las
personas.
40
GRFICO 15. FASES DE IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN

PROPUESTO
Fuente: Elaboracin Propia
FASE I
Existir compromiso gerencial, en donde se manifieste la necesidad de incluir

dentro de su estrategia Organizacional la Confiabilidad en todas las reas de esta:
El compromiso se evidencia al establecer Polticas, Objetivos y planes
estratgicos que promuevan el mejoramiento en los procesos y aumento de la
rentabilidad bajo un enfoque de gestin de activos, el cul debe ser evaluado
peridicamente en trminos de riesgos, costos y beneficio. Es decir, en esta fase
se deben definir las Polticas, Objetivos, Estrategias, Metas y Actividades
enfocadas al mejoramiento de la confiabilidad en el mantenimiento (Que quiero y
hacia donde quiero ir)
2
FASE II
Definicin de comits estratgicos o Equipos Naturales de Trabajo para la

resolucin de problemas: con esta conformacin se pretende involucrar a todas
las reas de gestin de la empresa, al definirse responsabilidades y autoridades
correspondientes. Para lo anterior, es necesario definir una estructura
organizacional enfocada al objetivo del plan estratgico de confiabilidad. Definicin
de Responsabilidades y autoridades (Manual de funciones, jerarquizacin) con el
fin de integrar a todo el personal a participar activamente en el proceso.
41
FASE III
Definicin estado de confiabilidad en la empresa: Una vez identificado a todos

los involucrados en la gestin del mantenimiento, se hace necesario evaluar el
estado de la empresa en cuanto a los estndares definidos en la matriz de
excelencia de mantenimiento y las normas PASS 55, NTC 14224 y la ISO 9001.
Para desarrollar esta fase, existen variedad de metodolgica, en este trabajo solo
estudiaremos tres: Auditoras, Diagnstico y Benchmarking (Ver Tema 10 del
presente documento). La prctica de auditoras o benchmarking, las cuales son
mtodos altamente confiables si se realizan por personal competente, a
continuacin se propone metodologa para el proceso de auditora.
Grfico 16. PROCESO DE AUDITORA, PARA LA DETERMINACIN DEL GRADO DE
MADUREZ DE LAS ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS
AUDITORIA: Proceso
Sistemtico
DIAGNSTICO
INICIAL
Definir Alcance y propsito
del sistema o procesos que
se desea mejorar o conocer
su grado de cumplimiento
1.
BENCHMARKING
MATRIZ DE EXCELENCIA
DE MANTENIMIENTO
2.
Disear
diagnstica
herramienta
Entrevista en campo, datos

histricos, documentacin y
registros.
3.
Implementar
diagnstica
herramienta
4.
Identificacin
de
oportunidades de mejora
Identificar las reas para

la
aplicacin
de
la
herramienta diagnstica
A los diez aspectos

claves de la matriz de
excelencia
Debe cubrir
Estrategia de mantenimiento
Administracin y organizacin
Planeacin y programacin
Tcnica de Mantenimiento
Medidas de desempeo
Tecnologa de informacin y uso
Equipos de mejoramiento
Anlisis de confiabilidad
Anlisis de procesos
PRIMER PASO PARA DECIDIR E

IMPLEMENTAR MEJORAMIENTO EN LA
GESTIN DEL MANTENIMIENTO.
1
2
5.
Determinacin del estado

del mantenimiento en la
empresa
3
4
MATRIZ DE EXCELENCIA
DE MANTENIMIENTO
6.
Definicin de planes de
accin
Categora
Mundial
Basado en
confiabilidad
Proactivo
Preventivo
Reactivo
Al realizar auditoras en empresas se provee una visin de la estructura,

relaciones, procedimientos y personal relativo a una buena prctica del
mantenimiento.
42
Si la empresa se le es difcil contratar este servicio, en este caso se propone una

herramienta funcional, la cual permitira evaluar los aspectos relacionados en las
organizaciones para llegar a ser de clase mundial en el mantenimiento (Ver.
Anexo 1). Esta herramienta consta de preguntas enfocadas hacia el nivel
estratgico hasta el operativo, dividindose en once grupos: 1. Generalidades de
gestin de un modelo de mantenimiento en confiabilidad, 2. Estrategia de
mantenimiento, 3. Administracin y organizacin, 4. Planeacin y programacin,
5. Tcnicas de mantenimiento, 6. Medidas de desempeo, 7. Tecnologa de
informacin y su uso, 8. Infraestructura e instalaciones, 9. equipos de
mantenimiento, 10. Anlisis de confiabilidad y 11. Anlisis de procesos.
1. Generalidades de gestin de un modelo de mantenimiento en
confiabilidad: La finalidad de estas preguntas es conocer de forma general la
composicin de la empresa, desde su estructuracin en procesos y
responsabilidades hasta la documental.
2. Estrategia de mantenimiento: Se centran en identificar los activos,
estrategias definidas para su optimizacin y disponibilidad, as como los
recursos destinados para ello.
3. Administracin y organizacin: Identificacin de roles y responsabilidades
en el proceso de gestin de activos que garanticen la confiabilidad de estos
durante la ejecucin de actividades.
4. Planeacin y programacin: Modelos de programacin y planeacin para la
toma de decisiones eficaces y oportunas.
5. Tcnicas de mantenimiento: Se busca identificar las tcnicas utilizadas y su
eficacia dentro del sistema productivo.
6. Medidas de desempeo: Este grupo es de vital importancia dentro de un
proceso cualquiera, ya que permite identificar si lo implementado ha
contribuido con el objetivo y as tomar correcciones de forma oportuna y
eficaz.
7. Tecnologa de la informacin: Herramientas informticas para optimizacin
de recursos (tiempo), formacin de personal, entre otros.
8. Infraestructura e instalaciones: Hace referencia a la existencia de
manuales, criticidad de los equipos, codificacin y revisiones tcnicas de la
informacin.
9. Equipos de mejoramiento: Identificacin de formacin en el equipo de
trabajo, implementacin de acciones que ayuden a mejorar el desempeo del
personal.
10. Anlisis de confiabilidad: Definicin de metodologas sistemticas para la
captura y anlisis de la informacin estadstica del desempeo de los activos
productivos en cuanto a confiabilidad y mantenibilidad.
11. Anlisis de procesos: Es importante llevar un seguimiento a la percepcin
de las partes interesadas, sobre todo en lo operacional, as mismo, de realizar
revisiones peridicas como auditorias para identificar el grado de
cumplimiento de lo planeado y metodologas de medicin del desempeo de
procesos como indicadores.
43
Las cuales se deben ir calificando: EI: Efectivamente Implementado/ PI:

Parcialmente Implementado-En consolidacin en todos los procesos / EP: En
proceso - Iniciado implementacin en todos los procesos / D: Documentado no
implementado / NI: No Implementado. De acuerdo a los hallazgos encontrados
marcando con el nmero 1. Posteriormente, la herramienta realiza los clculos
correspondientes por grupo para obtener el estado por cada una de las categoras
definidas en la Matriz de Excelencia en el Mantenimiento, as mismo se determina
el nivel en que se encuentra, para tomar acciones pertinentes que conlleven a
posicionarse en el lugar deseado.
Por consiguiente estas actividades se realizan, con el fin, de evaluar si el sistema
de control interno implementado por la administracin de mantenimiento est
operando de manera efectiva y eficientemente e identificar oportunidades de
mejora en las reas crticas para que los servicios sean entregados con la calidad,
costo y oportunidad que son requeridos. Donde cuyo objetivo primordial es dar
recomendaciones a la alta administracin tanto para fortalecer los controles
internos existentes o para sugerir nuevos controles, como para promover la
eficiencia de los procedimientos existentes despus de evaluarlos.
As mismo, para poder lograr un mantenimiento centrado en confiabilidad se debe
hacer un diagnstico del estado de los equipos mediante un anlisis de criticidad,
teniendo en cuenta el tipo de fallas, su frecuencia, los costos de mantenimiento,
impacto operacional, impacto de seguridad higiene y ambiente y flexibilidad
operacional, informacin obtenida de los registros histricos de mantenimiento,
manuales y procedimientos. Para lo anterior se tiene en cuenta la tabla de
El anlisis de criticidad es una metodologa del RCM que se utiliza para
jerarquizar los activos creando una estructura que facilita la toma de decisiones
acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en reas donde
sea ms importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional, basado en
la realidad actual.
Riesgo = Frecuencia de fallas x Consecuencias (1)
Frecuencia = Nmero de fallas en un tiempo determinado (2)
Consecuencia = ((Impacto Operacional x Flexibilidad) + Costos Mtto. + Impacto
SAH) (3)
Desde el punto de vista matemtico la criticidad se puede expresar como:
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia
Donde la frecuencia est asociada al nmero de eventos o fallas que presenta el
sistema o proceso evaluado y, la consecuencia est referida con: el impacto y
flexibilidad operacional, los costos de reparacin y los impactos en seguridad y
44
ambiente. En funcin de lo antes expuesto se establecen como criterios

fundamentales para realizar un anlisis de criticidad los siguientes:
Grfico 17. CRITERIOS PARA EL ANLISIS DE CRITICIDAD
Frecuencia de Fallas:
Nada rentable mayor a 6
fallas/ao
Poca rentabilidad 4-6 fallas /
ao
Bueno 3-4 fallas / ao
Excelente menos de 3
fallas/ao
4
3
Inferior a $2000,000
Incumplimiento total de su
funcionalidad
10
Perdida del subsistema y tiene

repercusin en otros sistemas
Impacto en niveles de inventario

o calidad
No generan ningn efecto

negativo y produccin
Impacto de Seguridad
Ambiente Higiene
(SAH):
Afecta la seguridad
humana tanto externa
como interna y requiere
la notificacin a entes
externos de la
organizacin.
Afecta el
ambiente/instalaciones
Flexibilidad Operacional
Existen talleres de reparacin

nacionales
Existen talleres de reparacin
locales
Impacto Operacional
No existe opcin de
disponibilidad y no hay funcin
de repuesto
Costo de Mtto
Mayor o igual a
$2000,000
Afecta las instalaciones

causando daos severos
Provoca daos menores

(ambiente + seguridad)
No provoca ningn tipo

de daos a personas,
instalaciones o ambiente
1
Posteriormente se analizan las reas de criticidad, la cual est comprendida por:

rea de sistemas No Crticos (NC) rea de sistemas de Media Criticidad (MC)
rea de sistemas Crticos (C)24.
24
PARRA, Carlos,
MODELO INTEGRAL PARA OPTIMIZAR LA CONFIABILIDAD EN
INSTALACIONES PETROLERAS http://confiabilidad.net/articulos/limpieza-verde-y-confiable/
45
Grafico 18. Matriz de Criticidad
Finalmente se realiza un cuadro resumen de riesgos analizando la criticidad de los

equipos. Ver Grafico 18.
Grafico 18. Ejemplo Resumen de Riesgos Institucionales
SISTEMAS
Impacto
Flex
en
$ ibili
Frecue
segurida
M dad
Consecu Criticida Criticidad
ncia de IO
d,
TT Ope
encia
d total (NC,SC,C)
Falla
ambient
O raci
ee
onal
higiene
SISTEMA
MECNICO
18
NC
SISTEMA
DE
FRENOS
16
32
NC
SISTEMA
ELCTRICO
10
27
81
46
Recomend
aciones
Seguir
ejecutando
los planes
de mtto
preventivo
Seguir
ejecutando
los planes
de mtto
preventivo
Realizar
diagnstico
en el
sistema que
permita
identificar
las fallas y
sus causas
reales para
definir
SISTEMA
HIDRAULIC
O
10
37
111
SISTEMA
DE
DIRECCIN
10
20
NC
SISTEMA
DE
REFRIGER
ACION
16
48
SC
planes de
mtto
efectivos.
Realizar
diagnstico
en el
sistema que
permita
identificar
las fallas y
sus causas
reales para
definir
planes de
mtto
efectivos.
Seguir
ejecutando
los planes
de mtto
preventivo
Inspecciona
r las reas
del sistema
con ms
frecuencia
Teniendo en cuenta la criticidad de los equipos se procede aplicar el AMEF

(Anlisis de Modos y Efectos de fallas) el cual es un mtodo dirigido a lograr el
aseguramiento de la Calidad, mediante el anlisis sistemtico el cual contribuye a
identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto como de un proceso,
evaluando su gravedad-severidad, ocurrencia y deteccin, mediante los cuales,
se calcular el Nmero de Prioridad de Riesgo, para priorizar las causas, sobre
las cuales habr que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo.
Los siguientes trminos, que aparecen en la definicin anterior, son los llamados
parmetros de evaluacin. Ms adelante se analizar cada uno de ellos25.
25
AMFE: Anlisis Modal de Fallos y Efectos, Edicin Librera HOR DAGO, Bizcaiko Foru, pg. 5.
47
Se debe conocer cules son los mecanismos que pueden desencadenar en una
falla y las consecuencias de esto. Esta informacin es importante a fin de
seleccionar la tecnologa y los procedimientos ptimos de inspeccin.
Esto requiere del conocimiento de la maquinaria desde el punto de vista mecnico,
elctrico y operacional. Saber cmo la mquina est conformada y como trabaja
nos indica los modos en que puede fallar, as se definir la mejor forma de captar
los sntomas de estas fallas en su estado prematuro26.
La mejor forma de ejecutar un proceso AMFE es mediante la implementacin de
un equipo natural de trabajo (ENT), el cual debe estar integrado por personal
familiarizado y conocedor de la planta, proceso o activo objeto de anlisis, y por el
facilitador, especialista en RCM y quin conducir el anlisis para garantizar que
se cumplan con xito cada una de las etapas.
Cuando se debe iniciar un AMFE?
Cuando se diseen nuevos procesos o diseos,

Cuando cambien procesos o diseos actuales sin importar su razn,
Cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o procesos
actuales,
Cuando se busquen mejoras para los procesos o diseos actuales,
Dentro del proceso de diseo de un producto, el AMFE es de aplicacin durante

las fases del diseo conceptual, desarrollo y proceso de produccin. En esta fase
el AMFE se complementa con otras herramientas de ingeniera de calidad como el
QFD, benchmarking, estudio de quejas y reclamaciones.
ELEMENTOS DEL AMFE

El AMFE permite identificar sistemticamente para un sistema y/o activo, los
siguientes elementos:
Funcin o Estndar de funcin

Falla funcional o falla de funcin
Modo de falla
Efecto de falla
Consecuencia de falla
Calificacin de las fallas
Artculo Estrategias de Mantenimiento Predictivo

http://www.confiabilidad.com.ve/pdf/SERVICIOS_DE_MANTENIMIENTO_PREDICTIVO__GTS_CONFIABILIDAD.pdf
26
48
Manejo de Fallas
a. Funcin o Estndar de funcin

Deben estar enfocadas a lo que se desee que realicen los sistemas o activos. Se
dividen en primarias o secundarias. Su descripcin est constituida por un verbo,
un objeto y el estndar de funcin.
b. Fallas funcionales
Se presentan cuando una funcin no se cumple incluso cuando se pierde
cualquiera de los estndares de desempeo. Para definir una falla funcional solo
se requiere escribir la funcin en sentido negativo, es decir, negar el estndar de
funcin o la funcin.
Los objetivos del mantenimiento son definidos por las funciones y

expectativas de funcionamiento asociadas al activo en cuestin.
En el mundo del RCM los estados de falla son conocidos como fallas
funcionales porque ocurren cuando el activo no puede cumplir una funcin
de acuerdo al parmetro de funcionamiento que el usuario considera
aceptable.
Antes de poder aplicar herramientas apropiadas para el manejo de la falla,
se necesita identificar qu fallas pueden ocurrir.
Codificacin de Fallas: De acuerdo a la norma BS ISO 14224: 2006 la cual

define las codificaciones de fallas de la siguiente forma:
Estndar de funcin + modo de falla + falla funcional + maquina.
Sistema
Subsistema
Componente
Grfica 15. Anlisis de fallas
De acuerdo a la grfica anterior, para analizar las fallas se deben descomponer en

primer lugar el sistema en tres partes, desde lo ms complejo a lo ms sencillo, y
una vez desagregado el sistema, se comienza analizar de abajo hacia arribaComponentes- subsistemas y sistemas.
49
Para realizar este anlisis las metodologas ms utilizadas son los diagramas de
bloques, los cuales se representan de la siguiente manera.
Grfico 19. Anlisis de efectos y modos de fallas de atrs hacia adelante
Componente 1
Componente 2
Subsistemas 1
Componente 3
Anlisis #1
Componente 4
Sistema
Conclusiones
y resultados de
los anlisis
Subsistemas 2
Anlisis #2
Subsistemas 3
c. Modos de fallas
Son las razones que dan origen a las fallas funcionales. Son las condiciones que
se presentan, como:
Desgastes
Fractura
Perdida de calibracin
Suciedad
Atascamiento
Calibracin o ajuste inadecuado
Es decir, lo que hace que la planta, sistema o activo no realice la funcin deseada.
Cada falla funcional puede ser originada por ms de un modo de falla. Cada modo
de falla tendr asociado ciertos efectos, que son bsicamente las consecuencias
de que dicha falla ocurra.
50
Una vez que se ha identificado la falla funcional, el prximo paso es tratar

de identificar todos los hechos que puedan haber causado cada estado
de falla. Estos hechos se denominan modos de falla.
Incluye todos los modos de fallas posibles que han ocurrido en el equipo
o en equipos iguales, as como fallas que an no han ocurrido pero existe
la posibilidad de que as sea.
La mayora consigna como causas el deterioro o desgaste. Hay que
incluir tambin errores humanos, errores de diseo y errores
administrativos
d. Efectos de fallas
Son simplemente los que pueden observarse si se presenta un modo de falla en
particular. Esta descripcin debe incluir informacin como tal:
Qu evidencia existe (si la hay) de que la falla ha ocurrido. Esto quiere

decir que se debe tener la informacin necesaria para determinar
consecuencias y tareas de mantenimiento.
De qu modo representa una amenaza para la seguridad o medio
ambiente (si es que la representa).
De qu manera afecta a la produccin o a las operaciones (si las afecta).
Qu daos fsicos (si los hay) han sido causados por la falla.
Qu tiempo se requiere para restablecer la funcin
Cules son los costos de penalizacin y reparacin
El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos de falla y
efectos trae como consecuencia la oportunidad de mejorar el desempeo
y la seguridad.
e. Consecuencias de las fallas

Cada una de las fallas afecta a la organizacin de algn modo, pero en cada caso,
los efectos son diferentes:
Pueden afectar operaciones, calidad del producto, el servicio al cliente, la

seguridad o el medio ambiente. Todas tomarn tiempo y costarn dinero
para ser reparadas.
f. Clasificacin de las fallas
Consecuencia de fallas ocultas: no tienen un impacto directo, pero

exponen a la organizacin a fallas mltiples con consecuencias serias y
hasta catastrficas. (La mayora estn asociadas a sistemas de
proteccin sin seguridad inherente)
51
Consecuencias ambientales y para la seguridad: si es posible que cause

dao o la muerte de alguna persona o dao ambiental.
Consecuencias operacionales: si afecta a la produccin (cantidad,

calidad, atencin al cliente o costos operacionales) adems del costo
directo de la reparacin.
Consecuencias no-operacionales: las fallas que caen esta categora no

afectan a la seguridad ni la produccin, slo se relacionan con el costo
directo de la reparacin.
Tomando como referencia el artculo expuesto por la Librera HOR DAGO, titulado
AMFE: Anlisis Modal de Fallos y efectos A continuacin se indican en el
presente trabajo los pasos necesarios para la aplicacin del mtodo AMFE de
forma genrica, tanto para diseos como para procesos. Los pasos siguen la
secuencia indicada en el formato AMFE27.
Grfico 22. FORMATO AMFE
27
Librera HOR DAGO, AMFE: Anlisis Modal de Fallos y efectos
52
Paso 1: Nombre del producto y componente

En la primera columna del formato AMFE se escribe el nombre del producto sobre
el que se va a aplicar. Tambin se incluyen todos los subconjuntos y los
componentes que forman parte del producto a analizar, bien sea desde el punto
de vista de diseo del producto o del proceso que se vaya a utilizar para la
fabricacin.
Paso 2: Operacin o funcin
La segunda columna se completa con distinta informacin segn se est
realizando un AMFE de diseo o proceso.
Para el AMFE de diseo se incluyen las funciones que realiza cada uno de
los componentes, adems de las interconexiones existentes entre los
componentes.
Para el AMFE de proceso se reflejan todas las operaciones que se realizan
a lo largo del proceso de fabricacin de cada componente incluyendo las
operaciones de aprovisionamiento, de produccin, de embalaje, de
almacenado y de transporte.
Paso 3: Modo de fallo
Para complementar la tercera columna se recomienda comenzar con una revisin
de los informes realizados en AMFEs anteriores, relacionados con el producto o

proceso que se est analizando.
Un modo de fallo significa que un elemento o sistema no satisface o no funciona
de acuerdo con la especificacin, o simplemente no se obtiene lo que se espera
de l. El fallo es una desviacin o defecto de una funcin o especificacin. Con
esa definicin, un fallo puede no ser inmediatamente detectable por el cliente y sin
embargo hemos de considerarlo como tal.
Paso 4: Efecto/s del fallo
Suponiendo que el fallo potencial ha ocurrido, en esta columna se describirn los
efectos del mismo tal como lo hara el cliente. Los efectos corresponden a los
sntomas. Generalmente hacen referencia al rendimiento o prestaciones del
sistema.
Cuando se analiza una parte o componente se tendr tambin en cuenta la
repercusin en todo el sistema, lo que ofrecer una descripcin ms clara del
efecto. Si un modo de fallo tiene muchos efectos, a la hora de evaluar, se elegir
el ms grave.
Entre los efectos tpicos de fallo podran citarse los siguientes:
53
Diseo: ruido, acabado basto, inoperante, olor desagradable, inestable,

vibraciones, etc.
Proceso: no puede sujetar, no puede alinearse, no puede perforar, no se
puede montar, etc.
Para la obtencin de los efectos se utiliza mucho el "Diagrama causaconsecuencia" entendiendo por consecuencia el efecto. Llamado comnmente el
diagrama de espina de pescado, el cual, es una herramienta utilizada para
analizar las causas de problemas en diferentes ambientes laborales, acadmicos
o personales28.
Grfico 20. Espina de pescado Diagrama Ishikawa
Paso 5: Gravedad del fallo

Este ndice est ntimamente relacionado con los efectos del modo de fallo. El
ndice de gravedad valora el nivel de las consecuencias sentidas por el cliente.
Esta clasificacin est basada nicamente en los efectos del fallo. El valor del
ndice crece en funcin de:
La insatisfaccin del cliente. Si se produce un gran descontento, el cliente

no comprar ms.
La degradacin de las prestaciones. La rapidez de aparicin de la avera.
El coste de la reparacin.
El ndice de gravedad o tambin llamado de Severidad es independiente de la

frecuencia y de la deteccin. Para utilizar unos criterios comunes en la empresa ha
de utilizarse una tabla de clasificacin de la severidad de cada efecto de fallo, de
forma que se objetivice la asignacin de valores de S. En la siguiente tabla se
muestra un ejemplo en que se relacionan los efectos del fallo con el ndice de
28
http://books.google.com.co/books?id=P1wVofNLtdsC&pg=PT153&dq=espina+de+pescado&hl=es&sa=X&e
i=wFyKUfHIIM-84APao4CYDw&ved=0CC0Q6AEwAA
54
severidad. En cada empresa se debera contar con unas tablas similares

adaptadas al producto, servicio, diseo o proceso concreto para el que se vaya a
utilizar.
Tabla 1. Clasificacin segn gravedad o severidad de fallo
Este ndice slo es posible mejorarlo mediante acciones de diseo, y no se ve

afectado por los controles actuales. Como la clasificacin de gravedad est
basada nicamente en el efecto de fallo, todas las causas potenciales del fallo
para un efecto particular de fallo, recibirn la misma clasificacin de gravedad.
Paso 6: Caractersticas crticas
Siempre que la gravedad sea 9 10, y que la frecuencia y deteccin sean
superiores a 1, consideraremos el fallo y las caractersticas que le corresponden
como crticas. Estas caractersticas, que pueden ser una cota o una
especificacin, se identificarn con un tringulo invertido u otro signo en el
documento de AMFE, en el plan de control y en el plano si le corresponde. Aunque
el NPR resultante sea menor que el especificado como lmite, conviene actuar
sobre estos modos de fallo.
Paso 7: Causa del fallo
En esta columna se reflejan todas las causas potenciales de fallo atribuibles a
cada modo de fallo. La causa potencial de fallo se define como indicio de una
debilidad del diseo o proceso cuya consecuencia es el modo de fallo. Las causas
relacionadas deben ser lo ms concisas y completas posibles, de modo que las
acciones correctoras y/o preventivas puedan ser orientadas hacia las causas
pertinentes.
Entre las causas tpicas de fallo podran citarse las siguientes:
En diseo: porosidad, uso de material incorrecto, sobrecarga, entre otros.
55
En proceso: dao de manipulacin, utillaje incorrecto, sujecin, amarre, entre

otros.
Decir que al igual que en la obtencin de los efectos se haca uso del diagrama
"causa-efecto", a la hora de detectar las causas de un fallo se hace uso del "rbol
de fallos" que permitir obtener las causas origen de un fallo.
Paso 8: Probabilidad de ocurrencia
Ocurrencia se define como la probabilidad de que una causa especfica se
produzca y d lugar al modo de fallo. El ndice de la ocurrencia representa ms
bien un valor intuitivo ms que un dato estadstico matemtico, a no ser que se
dispongan de datos histricos de fiabilidad o se haya modelizado y previsto stos.
En esta columna se pondr un valor de probabilidad de ocurrencia de la causa
especfica. Tal y como se acaba de decir, este ndice de frecuencia est
ntimamente relacionado con la causa de fallo, y consiste en calcular la
probabilidad de ocurrencia en una escala del 1 al 10, como se indica en la tabla
siguiente:
Tabla 2. Clasificacin segn la probabilidad de ocurrencia
Cuando se asigna la clasificacin por ocurrencia, deben ser consideradas dos

probabilidades:
La probabilidad de que se produzca la causa potencial de fallo. Para esto,

deben evaluarse todos los controles actuales utilizados para prevenir que
se produzca la causa de fallo en el elemento designado.
La probabilidad de que, una vez ocurrida la causa de fallo, sta provoque el
efecto nocivo (modo) indicado. Para este clculo debe suponerse que la
causa del fallo y de modo de fallo son detectados antes de que el producto
llegue al cliente.
56
Para reducir el ndice de frecuencia, hay que emprender una o dos acciones:
Cambiar el diseo, para reducir la probabilidad de que la causa de fallo

pueda producirse.
Incrementar o mejorar los sistemas de prevencin y/o control que impiden
que se produzca la causa de fallo.
Para poder reducir el ndice de frecuencia de una causa, es atacar directamente la

raz o causa raz de la misma mediante la aplicacin de herramientas de anlisis
causal, as mismo, mejorar los controles de vigilancia o monitoreo que conlleve a
la busca de soluciones optimas que contribuyan a la mejora del ndice.
Paso 9: Controles actuales
En esta columna se reflejarn todos los controles existentes en la actualidad para
prevenir las causas del fallo y detectar el efecto resultante.
Paso 10: Probabilidad de no Deteccin
Este ndice indica la probabilidad de que la causa y/o modo de fallo,
supuestamente aparecido, llegue al cliente. Se est definiendo la "no-deteccin",
para que el ndice de prioridad crezca de forma anloga al resto de ndices a
medida que aumenta el riesgo.
Paso 11: Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR)
El Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR) es el producto de la probabilidad de
ocurrencia, la gravedad, y la probabilidad de no deteccin, y debe ser calculado
para todas las causas de fallo. El NPR es usado con el fin de priorizar la causa
potencial del fallo para posibles acciones correctoras. El NPR tambin es
denominado IPR (ndice de prioridad de riesgo).
Paso 12: Accin correctora
En este paso se incluye una descripcin breve de la accin correctora
recomendada. Para las acciones correctoras es conveniente seguir un cierto orden
de prioridad en su eleccin. El orden de preferencia en general ser el siguiente:
1. Cambio en el diseo del producto, servicio o proceso general.
2. Cambio en el proceso de fabricacin.
3. Incremento del control o de la inspeccin.
Para un mismo nivel de calidad o un mismo valor del ndice de prioridad NPR en
dos casos, suele ser ms econmico el caso que no emplea ningn control de
57
deteccin. Es en general ms econmico reducir la probabilidad de ocurrencia de

fallo que dedicar recursos a la deteccin de fallos.
Es conveniente considerar aquellos casos cuyo ndice de gravedad sea 10,
aunque la valoracin de la frecuencia sea subjetiva y el NPR menor de 100 o del
valor considerado como lmite.
Cuando en un modo de fallo intervienen muchas causas que no son
independientes entre s, la primera medida correctora puede ser la aplicacin del
Diseo de Experimentos (DDE), que permitir cuantificar objetivamente la
participacin de cada causa y dirigir acciones concretas. Es un medio muy potente
y seguro para reducir directamente la frecuencia de defectos.
Paso 13: Definir responsables
En esta columna se indicarn los responsables de las diferentes acciones

propuestas y, si se cree preciso, las fechas previstas de implantacin de las
mismas.
Paso 14: Acciones implantadas
En esta columna se reflejarn las acciones realmente implantadas que pueden, en
algunos casos, no coincidir con las propuestas inicialmente recomendadas.
Paso 15: Nuevo Nmero de Prioridad de Riesgo
Como consecuencia de las acciones correctoras implantadas, los valores de la
probabilidad de ocurrencia (O), la gravedad (S), y/o la probabilidad de no
deteccin (D) habrn disminuido, reducindose, por tanto, el Nmero de Prioridad
de Riesgo. Los nuevos valores de S, O, D y NPR se reflejarn en las columnas 15,
16, 17 y 18.
Si a pesar de la implantacin de las acciones correctoras, no se cumplen los
objetivos definidos en algunos Modos de Fallo, es necesario investigar, proponer
el implantar nuevas acciones correctoras, hasta conseguir que el NPR sea menor
que el definido en los objetivos. Una vez conseguido que los NPR de todos los
modos de fallo estn por debajo del valor establecido, se da por concluido el
AMFE.
58
Ejemplo: se muestra la ficha del AMFE de una mquina dobladora, donde se les es calculada su severidad,
ocurrencia de falla, disponibilidad y el nmero de probabilidad de riesgo. En donde su escala de valoracin se
describe a continuacin.
Producto de
S, O, D
AMFE
AMFE DE:
EQUIPO
PROCESO
ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA

AMFE N: 0001
EQUIPO AFECTADO
FUNCION
FALLA
FUNCIONAL
Doblar lminas de acero o

acero galvanizado por
ningn motivo se puede
utilizar la dobladora para
doble de tubos, mallas,
varillas o cualquier otro
material que no sea lmina.
La longitud mnimo de 2500
mm, con una capacidad de
plegado de lminas Cal. 18,
el cual trabaja con un
ngulo de plegado entre 0
Producto final
- 135; debe poseer una
doblado
muy buena lubricacin con
bastante grasa amarilla
pesada a presin y diario; y
debe ajustarse despus de
un tiempo sin uso y debe
ser ordenado en la
utilizacin de las muelas.
Espacio entre las cuchillas
y muelas no debe
graduarse a menos de D =
1 E; Presin del prensa
chapas ligera
FECHA: 23 de Abril
REALIZADO POR: Katherine Chico Tarr - Joaqun Salas Torres
de 2013
DESCRIPCION
MODO DE FALLA
Desalineacin de
las muelas en el
equipo.
NOMBRE DEL EQUIPO: Dobladora de la lmina

manual NIAGRA
EFECTOS
CAUSAS REALES O
POTENCIALES
NMERO: 0001
U-0001
MODELO: U-250-P
U-250-P
ACCIONES
Doblados no precisos y con

mal acabadoresultados
Suministro de materiales no
no deseados (segn
Detener y ajustar las muelas.
autorizados.
especificaciones del cliente
y del producto)
Tener en cuenta condiciones de
Producto no conforme por
funcionamiento cuando la
no
cumplimiento
de Desajuste de la mquina.
maquinaria es nueva o tiempo de
especificaciones,
el Maquina nueva
no utilizacin
producto final no cumple
con
los
aceptacin.
criterios
de Suministro de materiales no Limar o sanar la superficie de las

autorizados.
muelas.
RPN
12
32
30
24
Ranuras, orificios y
rayones en la
superficie de las
muelas.
Prdidas Econmicas.
57
Rotura de los soportes.
Verificacin material utilizado y

realizar mttos autnomos
FASE IV
Ejecucin del Plan de Trabajo generado por el proceso de auditora, aplicacin de

herramientas diagnsticas y seguimiento del mismo.
As mismo se definen indicadores estratgicos a nivel Departamental para medir el
cumplimiento del plan estratgico y la gestin de mantenimiento con una serie de
indicadores que permitirn adems conocer el cumplimiento del plan, medir
tambin la efectividad del mismo, que se deber ver reflejado en un mejoramiento
de estos indicadores claves de desempeo.
Cumplimiento del plan estratgico

Costo de mantenimiento vs. Costo total de la produccin
Disponibilidad total de la planta
Relacin mantenimiento proactivo vs., reactivo
Backlog de mantenimiento
ndice frecuencia de accidentalidad en el negocio
ndice de severidad de accidentalidad del negocio
Diferidas de mantenimiento.
FASE V.
Realizar auditoras, permite a las organizaciones tener un punto de vista objetivo

por parte de un ente externo a la organizacin, el cul generara valor agregado a
la actividad al evaluar cada unos de los aspectos mencionados en la matriz de
excelencia.
Todas las actividades deben ser evaluadas en trminos de riesgos, costos y
beneficios, de esta manera garantizan el cumplimiento del objetivo general de
empresa, el cual es Aseguramiento de la Confiabilidad Operacional a un costo
optimo, el cual depende del diseo, las personas y de los procesos definidos en la
empresa. Para lo anterior, se requiere de la participacin de todas las
dependencias; un proceso de aprendizaje continuo y el desarrollo de una cultura
de cambio sostenible; y de equipos multidisciplinarios para resolver problemas.}
6
FASE VI
Toma de acciones y estandarizacin de procesos: Luego de la evaluacin objetiva,

se procede a levantar planes de accin, identificando la causa raz del problema
mediante aplicacin de tcnicas como los 5 porqus, lluvia de ideas, pareto,
espina de pescado, entre otros. As mismo, se deben documentar las decisiones
concretada para prevenir su ocurrencia.
58
10. HERRAMIENTAS PARA MEDICIN DE STATUS DE CONFIABILIDAD

OPERACIONAL DE LAS INDUSTRIAS DE ACUERDO AL MODELO
PROPUESTO
Nuestro modelo propuesto de la confiabilidad operacional como parte de la
estrategia organizacional de las empresas del sector petrolero, est apoyado con
las siguientes herramientas estratgicas:
Benchmarking
Matriz de la excelencia en mantenimiento
Las cuales nos facilitaran conocer el estado de nuestras organizaciones actuales

con respecto a organizaciones de clase mundial, cuyas empresas ya cuentan o
utilizaron estas herramientas y las cuales han sido fundamentales durante la
implementacin de la dicha estrategia.
BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.29
Desarrollo de un proceso genrico de benchmarking
Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking Emergen cuatro lneas de

conducta generales:
1. Seguir una sencilla secuencia de actividades: Mantenga el modelo de
proceso lo ms bsico posible. No le agregue pasos al proceso por amor a
la superioridad numrica.
2. Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin. El segundo
requisito es un vigoroso nfasis en la planificacin y la organizacin de las
actividades que se realizan antes de cualquier verdadero contacto con el
socio de Benchmarking.
3. Emplee benchmarking enfocado en el cliente. El benchmarking es un
proceso que, como producto, trae informacin. Las organizaciones que lo
utilizan con xito consideran el producto de informacin de benchmarking
como cualquier otra clase de producto.
4. Convirtalo en un proceso genrico. Esto significa que el proceso de
benchmarking debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber
alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin
29
SPENDOLINIEL Michael J. - PROCESO DE BENCHMARKING

Pg. 4 - http://www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proceso_de_Benchmarking.pdf
59
(recuerde el ejemplo de la estructura de la casa), no hay necesidad de un

modelo exclusivo de benchmarking para cada departamento, divisin o
seccin de una organizacin.
MATRIZ DE LA EXCELENCIA EN MANTENIMIENTO
Este tipo de
establecidos
principal el
organizacin
hoja #3).
matriz se caracteriza porque, permite conocer por medio de pasos

el estado actual de la organizacin, tomando como referencia
estado y las caractersticas esenciales que hacen que una
sea catalogada de clase mundial (Ver Anexo 1. Diagnstico Inicial,
Un ejemplo de la aplicacin de esta herramienta seria:

Una empresa x, que necesita saber que necesita, conocer y comparar su estado
actual, es necesaria la aplicacin de dicha herramienta, por esta razn se tiene en
cuenta las caractersticas que debe tener una cualquiera empresa para ser de
clase mundial.
La matriz de la excelencia, est conformada por filas y columnas. En las filas
encontramos los respectivos niveles de las empresas, desde la empresa de clase
mundial hasta las empresas en la cual solo aplica reactivo como estrategia de
mantenimiento para combatir las fallas y en las columnas los aspectos
fundamentales que poseen cada una de las empresas.
Matriz de la excelencia:
Grfico #17: MATRIZ DE LA EXCELENCIA DE MANTENIMIENTO
Fuente: Planeacin, Programacin y Control de activos- ACIEM
60
11. CONCLUSIONES
De acuerdo con lo expuesto en la presente monografa se puede concluir, que el

modelo integral de confiabilidad operacional en el mantenimiento como estrategia
gerencial en industrias petroleras de clase mundial - enfocado en RCM, es una
pieza de gran importancia para aquellas empresas que quieran hacer parte de ese
selecto grupo, las cuales han implementado dentro de sus estrategia
organizacionales, la estrategia de confiabilidad operacional en el mantenimiento,
en donde tiene como concepto, la capacidad de una instalacin (infraestructura,
personas, tecnologa) para cumplir su funcin, y en caso de que falle, lo haga del
modo menos daino posible. Los cuales estn relacionados con los 4 factores de
habilidades de la confiabilidad operacional, las cuales son:
Confiabilidad humana
Mantenibilidad de equipos
Confiabilidad de equipos
Confiabilidad de procesos
Por esta razn, en empresas intensivas de clase mundial en activos fsicos, se

puede afirmar que en dichas empresas, la confiabilidad operacional en el
mantenimiento como estrategia gerencial, asume un rol fundamental, ya que
aporta al:
Mejoramiento integrado de la productividad,

El mejoramiento integrado de la calidad,
Al cuidado de las personas
Y al cuidado del entorno.
As mismo, hay que destacar que de acuerdo a la investigacin realizada y a la

metodologa utilizada por las empresas de clase mundial que tienen dentro de su
planeacin como estrategia la mejora de la confiabilidad en el mantenimiento
como tal, se logr definir un modelo de gestin, el cul le permitir a las
empresas de clase PROACTIVAS, que quieran aumentar su rentabilidad definir
indicadores, parmetros y estrategias especficas para lograrlo.
Al implementar de forma organizada el modelo propuesto, se pretende evidenciar
una mejor optimizacin de recursos, mayor organizacin y por ende disminucin
de costos e impactos al ambiente, ya que se consideraran todos los aspectos
involucrados en el proceso de mantenimiento, tanto a nivel organizacional como
del entorno. Adems, al trabajar bajo el enfoque PHVA se promueve la mejora,
mediante el seguimiento, control y toma de acciones de las actividades que se
implementen.
61
12. RECOMENDACIONES
Para que una empresa logre alcanzar altos niveles de confiabilidad dentro de sus
procesos: Administrativos, operativos, estratgicos y de apoyo, es necesario que
realice como primera medida, una autoevaluacin acerca del estado de sus
procesos e implementacin de estrategias y/o herramientas que contribuyan hacia
el mejoramiento organizacional. Para la realizacin de la autoevaluacin o
diagnstico como producto de la investigacin, se elabor una herramienta
diagnstica basada en el cuadro de excelencia, donde se evalan los aspectos:
Estrategia de mantenimiento; Administracin y Organizacin; Planeacin y
Programacin; Tcnicas de Mantenimiento; Medidas de desempeo; Tecnologa
de informacin y su uso, Infraestructura e instalaciones; Equipos de Mejoramiento;
Anlisis de Confiabilidad y Anlisis de procesos. Al evaluar los diez aspectos
anteriores, se muestra una visin general sobre el estado de la empresa en cuanto
sus activos fsicos e intangibles.
El diagnstico proporciona informacin suficiente para la toma de decisiones que
contribuyan al mejoramiento de la confiabilidad operacional dentro de las
empresas.
Se recomienda la conformacin de grupos estratgico con espritu de lder, que
gestionen la buena prctica dentro de los procesos.
Es importante desarrollar actividades de formacin para el personal que permita
fortalecer las capacidades intelectuales, interpersonales de este, y adems, para
que contribuyan en la bsqueda de nuevas estrategias de gestin que permitan
optimizar tiempo, costo y aumento de la calidad. Para ello, se debe establecer y
alimentar un programa de capacitacin con actividades relacionadas al
mejoramiento continuo de la confiabilidad operacional dentro de la empresa.
Implementar las actividades definidas en el plan de accin del Anexo 1.
Diagnstico Inicial Mantenimiento en Confiabilidad, las cuales estn discriminada
segn los diez aspectos claves de la matriz de excelencia de mantenimiento. Para
lo cual, es de gran ayuda la participacin de los equipos naturales de trabajo, para
que realicen seguimiento al cumplimiento de las actividades.
As, mismo determinar las metodologas de revisin para las actividades del
sistema de gestin, tales como: Revisin por la direccin, Desempeo de
procesos, diligenciamiento de formatos, entre otros.
62
13. BIBLIOGRAFA
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MANTENIMIENTO COMO ESTRATEGIA GERENCIAL EN INDUSTRIAS

KATHERINE PAOLA CHICO TARR

FUNDACIN UNIVERSITARIA TECNOLGICO COMFENALCO