Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
precum i service-ul post-vnzare. Logistica Firmei presupune, prin urmare, att domeniul
Gestiunii Materialelor (aprovizionare, gestiunea stocurilor de materiale, programarea produciei),
ct i domeniul Distribuiei Fizice (gestiunea produselor, a depozitelor i a transporturilor,
livrrile la punctele de vnzare) dar i domeniul Serviciilor pentru Clieni. Alturi de aceste
aspecte, mai apar ca argumente de interes logistic: mediul extern societii, adic infrastructurile,
viabilitatea acesteia, condiiile socio-politice care ar putea favoriza dar i mpiedica libera
circulaie a mrfurilor i/sau a persoanelor.
Practic, termenul logistic a aprut n cursul anilor 1980 i facea trimitere spre noiuni ca
stocare, manipulare, distribuie, transport etc., de cele mai multe ori utilizate separat.
Iniial distribuia fizic i logistica au fost considerate sinonime, dar n timp termenul de
logistic s-a diversificat, a devenit mult mai complex i a necesitat revizuirea strategiilor.
n 1948 Asociaia American de Marketing considera distribuia fizic ca fiind micarea
bunurilor de la locul unde se produc la locul unde se consum sau utilizeaz.
Prima abordare teoretic a distribuiei fizice a fost dat de Drucker care o definea ca fiind
un alt mod de a denumi un proces de afaceri.
Dupa Kotler distribuia fizic include planificarea, implementarea i controlul fluxurilor
fizice de materiale i produse finite de la punctele de provenien ale acestora la cele de utilizare,
astfel nct s fie satisfacute cerinele clienilor i s se obin profit. El definete distribuia
fizic ca fiind logistica de pia, pornind de la ideea c bunurile se afl la productor i se caut
soluii de punere acestora pe pia.
Ali specialiti n logistic nu au pus doar problema distribuiei spre exterior, adic a
bunurilor care se mic de la productor la clieni, ci i a distribuiei spre interior, adic a
bunurilor care se mic de la furnizor la productor.
Logistica reprezint astfel procesul de planificare, implementare i control a fluxului i a
depozitrii bunului de la locul de orgine la cel de consum, corespunznd cerinelor clientului.
Asociaia American pentru Logistic definete logistica ca fiind acea activitate ce are
drept scop punerea la dispoziia clientului a unei cantiti dintr-un produs cu cel mai mic pre, la
locul i momentul unde exist cereri. Deci logistica este un ansamblu de activiti derulate
naintea i n timpul desfurrii procesului de producie, la care se adaug distribuia fizic.
Acest flux fizic este nsoit de unul informaional, n ambele sensuri, i reprezint de fapt cadrul
de operare sau de funcionare a logisticii.
Principala asociaie european nfiinat n anul 1984, European Logistics Association
(ELA), d propria sa definiie acestei activiti: Organizarea, planificarea, controlul i
3
Clientului, probleme care vor fi rezolvate, i unele i altele, ntr-o optic de logistic integrat i
ntotdeauna orientat ctre Sistemul Naional.
Mediul concurenial oblig tot mai mult ntrepinderile s examineze, s restructureze i s
redirecioneze activitile pentru a obine avantajul competitiv.
Logistica prin activitile sale este vital n crearea unui astfel de avantaj. Ea poate
influena pozitiv cota de pia i rentabilitatea ntreprinderii, dac este privit ca o resurs
strategic, nu doar ca o simpl activitate.
Michael Porter a folosit instrumentul valoric, care grupa cumpratorii, furnizorii,
ntreprinderea, pe activiti distincte, interdependente, care adaug valoare produsului finit. Din
teoria lanului valoric reiese rolul logisticii n activitatea ntreprinderii. Activitile din teoria
lanului valoric sunt grupate n 2 categorii:
activiti primare;
activiti suport.
Activiti primare:
logistica intern sau spre interiorul ntreprinderii, care include activitile proprii puse
n serviciul optimizrii activitii productive, cu rol de condiie prealabil realizrii
logisticii pentru client (recepia, stocarea sau depozitarea intrrilor pentru materiile
prime, operaiile sau procesul de producie propriu-zis).
logistica extern sau spre exteriorul ntreprinderii, format din serviciile prestate clientului
(stocarea, depozitarea, transportul i distribuia produselor finite).
Cu alte cuvinte, componenta intern nu are un scop n sine, ci ea este
subordonat obiectivului de baz satisfacerii nevoilor i cerinelor clienilor - adic
componentei externe.
Pentru ndeplinirea acestui obiectiv, n funcie de complexitatea serviciilor asigurate
clienilor, de modul i mijloacele de organizare folosite, pot mbrca forme ale
managementului logistic, de la cele mai complexe la cele mai simple, n sensul
organizrii i constituirii lor in regii autonome, societi comerciale, ntreprinderi
(mici, mijlocii, etc.).
marketingul i vnzrile cu activitile de promovare a produselor i desfacere a acestora
service-ul ce const n activitile de meninere n stare de funcionare a produselor finite.
Activitile suport:
infrastructura unitii cu sistemele de planificare, finanare i control a calitii;
managementul resurselor umane cu activitile de selecie, recrutare, motivare a
personal;
dezvoltarea tehnologic, ce presupune activiti de cercetare, proiectare a produselor;
5
Furnizori
Aprovizionare
Clieni
Producie
Logistica intern
Distribuie
Logistica extern
Fig.1
Activile de susinere a produsului includ fluxurile materiale din interiorul ntreprinderii.
Contribuia logisticii n domeniul produciei const n asigurarea materialelor necesare
desfurrii procesului de producie n concordan cu tehnologia de fabricaie stabilit.
Distribuia fizic include activitile care ofer producia n cantitatea, la momentul i
locul solicitate de clieni, respectiv depozitarea produselor finite, gestionarea comenzilor,
planificarea livrrilor, inclusiv alegerea mijlocului de transport.
Transportul este considerat cea mai important verig component a logisticii, deinnd
2/3 din costul activitilor. Alegerea celui mai potrivit mod de transport se realizeaz pe baza
criteriilor:
-
caracteristicile produselor,
costul transportului,
tipul de transport,
intrrilor; pstrarea; ambalarea; etichetarea; marcarea produselor finite; formarea loturilor pentru
livrare; livrarea eficient a acestora.
Fluxurile informaionale - componenta care aduce cea mai mare contribuie la creterea
eficienei totale a sistemului logistic. Activiti specifice: transformarea datele ntr-o form util
i accesibil; transferarea datele i stocarea acestora pn n momentul n care se vor utiliza.
n concluzie, Logistica la nivel industrial este definit ca procesul de administrare
strategic a achiziiei, deplasrii i stocrii materialelor, semifabricatelor i produselor finite,
precum i a fluxurilor de informaii corespunztoare acestor procese. Aceasta nseamn c ea se
desfoar att n interiorul ntreprinderii (logistica intern), ct i al canalelor de marketing
(logistica extern), cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firm, avnd
un rol vital n creterea profiturilor. Astzi, departamentele logistice sunt prezente n
organigramele a numeroase firme mari din lume, situndu-se, ca localizare, ntre departamentele
de producie i respectiv, cel de marketing (fig. 2).
Unele firme prefer s contracteze cu tere pri prestarea unor servicii din cadrul
departamentului logistic (ca de exemplu, transportul mrfii, depozitarea, etc.), considernd c
acestea pot oferi servicii de logistic extern mai bune i mai puin costisitoare. Deoarece ne
aflm ntr-o economie de pia tot mai globalizat, care impune firmelor s-i planifice i s-i
evalueze toate activitile pentru a rmne competitive, un lucru devine evident: optimizarea
performane logistice va prolifera (indiferent de cine presteaz operaiunile logistice).
PRODUCTIE
L O G IS T IC A
MARKETING
serviciidedeaprovizionare
aprovizionare/ /reaprovizionare;
reaprovizionare;
servicii
servicii
de
depozitare
/
stocare
materialelor,materiilor
materiilor
servicii de depozitare / stocare a amaterialelor,
prime,semifabricatelor,
semifabricatelor,produselor
produselorfinite;
finite;
prime,
servicii
de
manipulare
i
transport
(intern
extern);
servicii de manipulare i transport (intern / /extern);
primireaiiprocesarea
procesareacomenzilor;
comenzilor;
primirea
divizarea
loturilor,
programarea
livrrilor;
divizarea loturilor, programarea livrrilor;
canaledededistribuie;
distribuie;
canale
gestionarea
fluxurilordedeinformaii.
informaii.
gestionarea fluxurilor
LOGISTIC EXTERN
LOGISTIC INTERN
Fig. 2
7
programarea fluxurilor i modurile de tratare ale acestora, ct i o dimensiune strategic, care are
scopul de a defini mijloacele necesare pentru a rspunde obiectivelor ntreprinderii.
Piaa de desfacere
Clieni
Cereri
Subsistemul
desfacere-vnzri
Plan i programe de
desfacere
Contracte, comenzi
acceptate
Subsistemul
produciei
Stocuri de
produse finite
Plan i programe de
producie
Fabricaie
Stocuri de
materiale
Necesiti de consum
Subsistemul
Aprovizionare material
Plan i programe de
aprovizionare
Materiale
reciclabile
Studii de pia,
alegere furnizori
Piaa de desfacere
Strategii
Negocieri, contracte,
convenii
Fig. 3
9
mondializarea schimburilor;
multiplicarea numrului actorilor din canalul logistic care implic integrarea noilor
instrumente ale lanului logistic;
acesteia. Nu toate serviciile propuse sunt importante ca volum, ns sunt decisive pentru bunul
mers al operaiunilor.
Logistica poate i trebuie s contribuie la adugarea de noi valori att n domeniul
eficienei operaionale, ct i n cel al rentabilitii firmei. Valoarea reprezint suma de bani pe
care clientul este dispus s o plteasc pentru produsele sau serviciile achiziionate. Valoarea
adugat reprezint diferena dintre ceea ce pltete clientul i costul suportat de firm pentru
furnizarea produsului sau a serviciului. Firmele care ncearc s determine costurile asociate
furnizrii produselor sau serviciilor trebuie s aib n vedere dou concepte de baz ale
managementului distribuiei:
1. Ct de mult valoare este adugat produsului pe msur ce acesta se deplaseaz n
interiorul canalului de distribuie, de la furnizor la consumator;
2. Ct de mult l cost pe furnizor o astfel de valoare adugat (la fiecare nivel).
Managerii logisticieni trebuie s identifice activitile care creeaz valoare adugat i
care permit astfel o difereniere a produselor realizate de firma lor fa de cele ale concurenilor.
O dat cu creterea complexitii produselor este mai uor s oferi un produs diferit de cel
al concurenei, dar este mai dificil s-l faci pe client s perceap aceast diferen. Dac clientul
nu va percepe diferena pe pia, produsul nu va aduce avantajul scontat firmei.
10
Dac n trecut valoarea adugat era perceput ca pre de vnzare (de pia) fig. 4
astzi, adugarea valorii produsului n lanul logistic poate fi privit prin prisma etapelor
parcurse de produs, de la procurarea de materii prime i pn la achiziionarea lui de ctre
consumator - fig. 5, ridicnd, totodat, dou probleme:
a. cine ofer produsul/serviciul;
b. care sunt atribuiile celor dou pri: productor / comerciant.
COSTURI / CHELTUIELI
PRE[ DE V#NZARE F~R~ TAXE
PRE[ DE V#NZARE (DE PIA[~)
Cost
materii
prime
Cheltuieli
cu
amortiz@
rile
Cheltuieli
de
personal
Cheltuieli
generale
Profit
Impozite,
taxe
Fig. 4
Produsele ajung la clieni prin diverse ci, adesea prin distribuitori sau ali intermediari.
Se creeaz astfel canalele de distribuie. Distribuia ndeplinete rolul necesar de ajustare dintre
ofert i cerere: ea este n acest sens creatoare de servicii.
Distribuia ofer anumite avantaje:
-
Marketing
Logistica
Producie
Marketing
Logistica
Testarea
pieei
Aprovizionarea
cu materiale
Planificare,
investiii,
prelucrare
Promovare,
publicitate
Stocare,
depozitare,
transport
Comer
Intermediari,
en-gros-iti,
depozite
externe
Comercializare, vnzare
detailist, magazine
proprii
11
Dat fiind faptul c distribuitorii pot fi factori puternici de difereniere i influen, firmele
trebuie s nvee cum s-i fac din reeaua de distribuitori un aliat de ncredere. Dac
distribuitori simt c sunt ntr-o relaie de parteneriat cu furnizorii, ei pot influena clienii s
cumpere un anumit produs. n aceast situaie, rolul distribuitorului, ca intermediar ntre
productor i consumator (mai mult sau mai puin neutru), se transform ntr-unul de agent activ
al vnzrii, capabil s sondeze, s stimuleze i s orienteze cererea. De asemenea, distribuitorul
poate face presiuni asupra ofertei i s solicite modificarea condiiilor de vnzare.
Departamentele de logistic trebuie s aib contacte mult mai frecvente cu distribuitorii dect
departamentele de vnzri sau cele de marketing.
Desigur c, n anumite situaii, imaginea mrcii unui produs este att de puternic nct
distribuitorul nu are alt opiune dect s ofere ceea ce solicit clientul. Oricum clientul va fi
influenat de calitatea serviciilor oferite n trecut i de relaia cu distribuitorul. Rezult, de aici, c
departamentele de logistic, care au contacte mult mai frecvente cu distribuitori dect
departamentele de vnzri sau de marketing, au ocazia de a oferi serviciile apreciate de
distribuitori, ntrind relaia de parteneriat ntre cele dou pri. Logistica va trebui s coopereze
cu departamentele de marketing, producie i financiare pentru a identifica tipurile de activiti
care adaug valoare produselor i serviciilor firmei.
Resursele logistice ale societii comerciale trebuie direcionate spre acele activiti care
au impact asupra distribuitorilor i a clienilor, determinnd un avantaj competitiv pentru firm,
prin asigurarea unui nivel de servicii care s fie apreciat de clieni. La fiecare nivel al distribuiei
trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte de baz:
1. Cine ia deciziile de aprovizionare / reaprovizionare:
-
cantitatea de produse;
12
stocarea sezonier;
programare;
frecven;
facturare;
seriozitatea clientului;
limitele creditului;
colectarea banilor;
acordarea de stimulente;
modificri de preuri;
reprezentare;
administrarea garaniilor;
performana produsului;
aciunile concurenilor;
13
17. Ct de important este produsul / serviciul pentru pia ? Ct de importani sunt actuali
i/sau poteniali clieni pentru firm?
Din analiza aspectelor enumerate rezult c managementul logisticii const n nsumarea
activitilor de gestionare a materialelor (derulate nainte procesului de producie) i a
activitilor de distribuie propriu-zise de la sfritul produciei. Acest flux fizic este nsoit de un
flux de informaii, n ambele sensuri, care reprezint cadrul de operare al funciei logistice.
Logistica deine n acest fel o poziie unic ce-i permite s coordoneze relaiile dintre factorii
care influeneaz att fluxul de informaii, ct i pe cel de bunuri, avnd ca scop final executarea
comenzilor primite i satisfacerea cerinelor clienilor. Fluxul ncepe atunci cnd clientul /
distribuitorul se decide s fac o comand i se ncheie atunci cnd comanda este onorat, iar
banii sunt ncasai.
Pn nu de mult, muli fceau greeala de a asocia logistica cu distribuia produselor
finite, adic cu ultima etap a produciei. Acest punct de vedere a ignorat rolul logisticii n
gestionarea fluxurilor interne de materii prime, materiale, subansamble, piese, ambalaje, etc. La
ora actual se consider c departamentul de logistic trebuie condus de un manager logistician,
care trebuie s fie implicat n fazele iniiale ale planificrii strategice a activitilor firmei. El
reprezint o persoan cheie n elaborarea strategiei firmei, contribuind, pe de o parte, la
reorganizarea i restructurarea firmei, iar pe de alt parte la realizarea profiturilor.
Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activiti aflate n strns
interdependen, toate trebuind s contribuie la realizarea politicii de marketing. Dintre aceste
activiti cele mai importante sunt: aprovizionarea, transportul, depozitarea, manipularea,
preambalarea, expedierea i recepia produselor, distribuia invers, fluxurile informaionale
privitoare la logistica produselor.
Managerul logistician este singura persoan din firm nsrcinat cu gestionarea tuturor
fluxurilor de informaii i materiale, pornind de la conceperea produsului i pn la consumul lui,
14
15
16
Managementul logisticii
Logistica de planificare
Logistica de concepie
Planificarea sistemului logistic
Controlul i supravegherea sistemului
logistic
Logistica de
aprovizionare
Oferte i
comenzi
Materie
prim
Organizarea
Logistica
producieilogisticiiLogistica de
Condiii de transport
Alegerea partenerilor
pentru transport
Alegerea mainilor i
a echipamentelor
pentru transport
Calcularea traselor
optime i a
limitelor
Condiii de transport
Planificarea produciei i
a prelucrrilor
Determinarea fluxului
tehnologic
Planificarea
echipamentului
necesar
Planificarea fluxului
informaional
Supravegherea i
verificarea sistemului
logistic
Identificarea i
estimarea
cerinelor pieei
Satisfacerea
cererilor
Echipamente de
transport,
depozitare
ntreinere
Transport
ncrcare
Supraveghere
Descompunerea
sarcinilor n uniti
simple
Depozitare
Producie, ambalare
Manipularea
materialului la locul
de munc
Depozitarea i
transportul ntr
fazele de producie
Depozitarea i
selectarea
produsului finit
Ambalare
Comenzi
Distribuie
livrare
Logistica de
reciclare i
reutilizare
Identificarea locurilor
de depozitare a
deeurilor
Planificarea i
supravegherea
sistemului de
colectare a
deeurilor
Planificarea i controlul
sistemului logistic
de reciclare i
reutilizare
ncrcare, transport,
selectare i
depozitare deeuri
Retransportarea
deeurilor
Comenzi
Produs
finit
Fig. 7
17
Apare sub aceast form necesitatea estimrii capacitii firmei de a rspunde ateptrilor
i de a elabora o planificare strategic.
Planificarea strategic trebuie s mbine planificarea pe termen lung (vizionar) cu
planificarea pe termen scurt, n raport cu cerinele actuale ale clienilor. Ea trebuie s aib n
vedere:
eficient a mediului va oferi informaiile prin care firma poate s identifice problemele.
Personalul trebuie nvat s monitorizeze i s fie la curent cu existena factorilor
interni i externi supui schimbrii. Metodologia examineaz fluxul fizic de materiale,
mpreun cu fluxurile de informaii care iniiaz i sprijin aceste deplasri fizice n
interiorul i n exteriorul firmei. Aceasta nseamn c trebuie fcut o evaluare a
sistemului logistic att din punctul de vedere a mediului intern, ct i a mediului extern
de operare a firmei, examinndu-se impactul pe care posibilele schimbri (interne i/sau
externe) le au asupra resurselor logistice.
2. Unde urmrim s ajungem?
Rspunsul la aceast ntrebare va putea fi formulat pe baza evalurilor obinute la prima
ntrebare, raportate la ntregul plan strategic de dezvoltare pe termen lung.
3. Cum putem ajunge acolo?
Rspunsul l constituie elul central, iar logistica trebuie s promoveze i s sprijine o
schimbare de mentalitate la nivelul ntregii firme. Fr acest sprijin eforturile
individuale vor fi sortite eecului.
4. Cum vom ti c am atins scopul propus?
Existena unui plan nu garanteaz un viitor fr probleme, n condiiile n care mediul
economic se schimb n permanen i apar probleme de natur divers.
O problem reprezint o condiie sau o presiune care poate afecta performana, elurile
sau viitorul unei firme. Rezolvarea problemei nseamn detectarea acelor probleme care ar trebui
abordate n decursul procesului de planificare strategic. Astfel, ea reprezint o ramp de lansare
pentru aciuni i decizi corecte (n detrimentul celor greite). Cnd apare o problem conducerea
firmei trebuie s fie anunat. n mod normal, ea trebuie s constituie o echip care s analizeze
problema. Exist dou motive importante pentru care conducerea trebuie s fac parte din
aceast echip:
a. Ea poate s judece cel mai bine semnificaia i impactul potenial al problemei.
b. Implicarea ei nseamn punerea n practic a aciunii i nu doar recomandarea ei.
Acest lucru este esenial cnd problema respectiv necesit aciuni urgente.
Pentru a lua decizia corect conducerea firmei trebuie s evalueze impactul potenial al
problemei n funcie de prioritile stabilite n planificarea strategic. n funcie de impactul
potenial al problemei i de urgena rezolvrii ei, se stabilesc problemele prioritare crora li se
aloc resursele corespunztoare. n acest mod, resursele nu vor fi irosite, iar problemele eseniale
vor primi atenia pe care o merit. Elementele indispensabile pentru gestionarea cu succes a
problemelor pot fi rezumate astfel:
19
6.
7.
8.
Transport
Mixul logistic
Activiti de baz
Activiti de
susinere
Fig. 8
22
Ambalarea de protecie
Manipularea mrfurilor
Depozitarea mrfurilor
Gestiunea stocurilor
Aprovizionare
Asigurarea standardelor de
servicii pentru clieni
Fluxurile informaionale
Stabilirea preului. Aceasta este modalitatea prin care cererea serviciilor de logistic
influeneaz costul total al produsului, i, prin urmare, i politicile de pre ale
companiei.
23
Canalele de distribuie. Decizia de furnizare direct ctre client sau prin intermediari
va influena puternic nivelul resurselor logistice necesare. Marketingul trebuie s
Canalele de distribuie
Logistica
Procesarea comenzilor
Strategiile de servire a
clientului
Prognozarea pieei i a
vnzrilor
Stabilirea preului
Proiectarea produsului
Fig. 9
Marketing
24
25
Firma are o politic care impune s menin stocuri tampon, prin care s poat derula
activitatea de furnizare pe o perioad de 8 sptmni;
26
Cretere cu 13,26%
a cererii
perioadei
Cretere cu 10,77%
a cererii
perioadei
Cretere cu
10% a cererii
perioadei
Fabric
Stoc pentru
8 sptmni
Depozit,
En-gros
Stoc pentru
12 sptmni
Vnzare
en-detail
Consumator
Stoc pentru
4 sptmni
Fig. 10
27
Rolul logisticii
Logistica poate constitui o activitate vital n implementarea strategiilor de
integrare i difereniere a firmelor n condiiile de concuren ale economiei de pia.
La ora actual, presiunea exercitat de un mediu n care doar cei mai bine adaptai
supravieuiesc, oblig firmele s examineze, s restructureze i s redirecioneze
aciunile pentru reducerea costurilor de producie i distribuie a produselor, simultan
cu mbuntirea calitii produselor i a serviciilor oferite clienilor.
Unul din mijloacele de obinere a avantajului competitiv l constituie
transformarea activitii logistice dintr-o funcie tradiional de serviciu ntr-o
resurs strategic, cu o contribuie nsemnat pentru cota de pia i profitabilitatea
firmei. Exist o mulime de factori care transform operaiile logistice n operaiuni
de maxim importan. Philip C. Alling i Gene R. Tyndall, [Corporate Profitability
& Logistics, Oak Brook, Illinois, USA, 1987], analiznd activitatea de logistic din
punctul de vedere al rentabilitii, au identificat 10 principii de baz comune tuturor
departamentelor de logistic, care aplicate mpreun creeaz premisele obinerii unor
profituri poteniale maxime.
Fiecare organizare logistic este unic n felul ei, n funcie de structura
general a firmei. Cu toate acestea, departamentele logistice de succes trebuie s in
seama de o serie de principii eseniale, valabile indiferent de sectorul de activitate
sau
tipul
firmei. Aplicarea
acestor
principii
contribuie
la
mbuntirea
28
nelegerea strategiei
nelegerea strategiei
de afaceri a firmei
de afaceri a firmei
Proiectarea obiectivelor
Proiectarea obiectivelor
logistice pentru:
logistice pentru:
firm;
firm;
pia;
pia;
canalul de distribuie.
canalul de distribuie.
mbuntirea
mbuntirea
msurtorilor, a cotrilor
msurtorilor, a cotrilor
i a operaiunilor
i a operaiunilor
Msurarea i analiza
Msurarea i analiza
performanei actuale
performanei actuale
Determinarea planurilor i
Determinarea planurilor i
a strategiilor logistice
a strategiilor logistice
corespunztoare
corespunztoare
Specificarea nivelului de
Specificarea nivelului de
performan necesar
performan necesar
Identificarea proiectrii
Identificarea proiectrii
operaionale i a execuiei
operaionale i a execuiei
cerute pentru succesul
cerute pentru succesul
activitii
activitii
Fig. 9
29
30
o scdere semnificativ a costurilor este informaia. Ca urmare tot mai multe firme
aloc resurse pentru investiii n sistemele de gestionare a informaiilor, ca alternativ
la cheltuielile pentru alte resurse logistice mult mai convenionale. O serie de firme
utilizeaz deja modele computerizate menite s ofere un ajutor n luarea deciziilor
tactice i operaionale. Un astfel de model analizeaz componena solicitrilor de
produse n cadrul comenzilor, deciznd unde s poziioneze echipamentele de
transport i rampele de descrcare astfel nct s minimizeze distanele de transport
in interiorul depozitului.
4. Accentul pus pe managementul resurselor umane, este vital pentru obinerea
performanelor superioare de logistic. Aceste performane se obin ntr-un mediu
care recunoate c oamenii sunt cea mai important resurs a departamentului.
Recrutarea, educarea, pregtirea personalului i perfecionarea activitii acestuia
reprezint practici standard. Conducerea trebuie s rsplteasc personalul pentru
mbuntirea activitii i a productivitii i, n anumite situaii, s stabileasc
stimulente care s favorizeze ndeplinirea n bune condiii a funciei logistice.
Calitatea este strns legat de resursele umane. Dac firma nu impune n rndul
personalului su o orientare bazat pe calitate, produsele i serviciile sale vor rmne
n urma concurenei. Cele mai profitabile firme i conduc personalul din domeniul
logisticii astfel nct calitatea s reprezinte o prioritate zilnic. Salariaii pot nva c
standardele motiveaz, sprijin i rspltesc performanele de nalt calitate. n felul
acesta firma va obine succesul nu numai prin produsele pe care le vinde, ci i
datorit oamenilor care livreaz aceste produse / servicii.
Una din calitile eseniale ale unei firme este i cea de a identifica, pentru fiecare
activitate n parte, care sunt domeniile n care angajaii dau rezultate corespunztoare
i care sunt cele n care ei au nevoie de ajutor. Salariaii cu cele mai bune
performane n activitile cheie vor fi recunoscui i ncurajai s-i ajute pe ceilali
angajai s adopte tehnicile eficiente pe care ei le utilizeaz. Aceast abordare
ncurajeaz munca n echip i poate contribui la mbuntirea semnificativ a
calitii operaiilor derulate, concomitent cu creterea capacitii de a rspunde la
nevoile clienilor.
5. Constituirea de aliane strategice, prin formarea unor relaii de parteneriat cu ali
participani n cadrul lanului de desfacere a produsului.
31
32
i clienii vor obine profituri mai mari (comparativ cu firmele care nu iau n
considerare astfel de aliane).
6. Accentul pus pe mbuntirea performanelor financiare
Cunoaterea consecinelor financiare ale activitii logistice este esenial pentru
activitatea de planificare, iar conducerea operaiunilor, innd cont de efectele
financiare mai mari ale acestora, este absolut necesar pentru obinerea
performanelor corespunztoare obiectivelor i planurilor strategice. Unele firme de
succes acord o asemenea importan gestionrii financiare a logisticii nct au ajuns
s numeasc n fruntea acestui departament directori cu experien financiar.
Funcia logistic utilizeaz pentru msurarea performanelor sale indicatori de
tipul eficienei utilizrii activelor, valorii adugate, costurilor i standardelor de
operare. Activiti cum sunt transportul, depozitarea, stocarea i servirea clienilor
vor putea fi cel mai bine conduse n calitate de centre de cost sau de profit.
n ultimul timp o serie de firme au adoptat, ca indicator financiar de msurare a
rentabilitii, rata eficienei utilizrii activelor (care calculeaz eficiena utilizrii
activelor logistice), n locul vechiului indicator al profitului net (care determin
nivelul absolut al costurilor). Ca rezultat al acestui indicator, tot mai multe firme din
lume, apeleaz la furnizorii de servicii logistice din afar (pentru a-i reduce
investiiile proprii n activele logistice). Se reduce astfel nivelul activelor logistice i
se mbuntete rata eficienei utilizrii activelor.
7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor
Firmele trebuie s cuantifice veniturile suplimentare obinute din oferirea unor
servicii de calitate clienilor i s msoare raportul cost-profit pentru a stabili diferite
niveluri de servire. Aceasta implic nelegerea nevoilor ateptrilor clienilor i a
tipurilor de servicii pe care ei sunt dispui s le achiziioneze. Altfel spus, firmele
trebuie s calculeze nivelul optim de servicii i s determine costurile asociate
acestor servicii, n scopul mbuntirii rentabilitii. Aceasta poate conduce, spre
exemplu, la stabilirea unor preuri stratificate, n care diferitele niveluri de servicii s
fie asociate unor preuri corespunztoare costurilor necesare pentru oferirea lor.
Considernd prea costisitoare practica dup care personalul din producie trebuie
s acorde atenie i problemelor de gestionare a materialelor, din ce n ce mai multe
firme combin funcia de distribuie cu cea de gestionare a materialelor n cadrul
33
34
36
mbuntirea productivitii;
37
firmei, poate stimula acele mbuntiri tangibile, bazate pe operaii, care pot aduce
diferenierile necesare pe pieele globale att de intens concurate.
n mediul actual de afaceri, ca i n cel viitor, nu este recomandabil pentru firme
s pun n aplicare i s execute acele strategii care urmresc numai ndeplinirea
planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Din punctul de vedere al
funciei logistice, chemate s aduc o contribuie real la creterea rentabilitii
firmei, provocrile la care trebuie gsite rspunsurile adecvate se refer la obinerea
unui avantaj competitiv din utilizarea eficient a activitii logistice ca arm de
aciune.
PLANUL DE
PRODUCIE
PLANUL FOREI DE
MUNCA
PLANUL DE
MARKETING
PLANUL PRODUSULUI
PLANUL DE PREURI
PLANUL DE
PROMOVARE I
PUBLICITATE
PLANUL ACTIVITII
DE DISTRIBUIE
Fig. 10
38
DISTRIBUIEPLANUL ACTIVITII DE
PLANUL DE MARKETING
PLANUL DE PROMOVARE I
PUBLICITATE
PLANUL FOREI
DE MUNC
PLANUL DE PREURI
PLANUL DE
PRODUCIE
PLANUL PRODUSULUI
PLANUL
FINACIAR
39
Planificarea strategic trebuie s rspund celor patru ntrebri formulate anterior pentru
planul strategic al firmei: unde ne aflm, unde vrem s ajungem, cum putem ajunge acolo i cum
vom ti c ne-am atins scopul?
Prima etap se refer la realizarea unei informri detaliate asupra situaiei prezente din
firm. Aceasta reprezint evaluarea activitii de distribuie pentru obinerea unui tablou complet
al performanelor actuale. Fr aceast imagine de ansamblu asupra caracteristicilor actuale de
operare i a capacitilor firmei (elemente ce formeaz bilanul rezultatelor activitii de
distribuie) nu se poate trece la cea de-a doua etap, care const n stabilirea misiunii i a
obiectivelor activitii de distribuie.
Definirea misiunii i a obiectivelor reprezint o etap vital. Conceptul misiunii activitii
de distribuie poate fi descris ca reprezentnd un set de obiective care s fie ndeplinite de ctre
sistem n cazul unui context specific pentru produs i pia. Importana acestei etape const n
faptul c ea furnizeaz baza pentru deciziile viitoare. Definirea precis a misiunii activitii de
distribuie i a obiectivelor specifice va trebui s in cont de cerinele de marketing i de cele
operaionale i, n consecin, de coordonarea lor deplin la nivelul activitii de planificare.
Cea de-a treia etap const n elaborarea i realizarea strategiilor de distribuie. Strategiile
reprezint modaliti prin care obiectivele pot fi realizate. Una din sarcinile planificrii const n
identificarea i evaluarea unor opiuni strategice alternative care s fie la dispoziia firmei pentru
atingerea obiectivelor. La fel ca n majoritatea analizelor economice, n cazul strategiei de
distribuie trebuie examinate opiunile din punct de vedere al eficienei costurilor sub dou
aspecte:
a. fie cutarea acelor strategii prin care se vor satisface cerinele de servire ale
clienilor n condiiile celor mai mici costuri;
b. fie ncadrarea ntr-un buget dat, rezervat activitii de distribuie, concomitent cu
ncercarea de a maximiza serviciile oferite clienilor.
Bazele pentru dezvoltarea unor strategii viabile de distribuie se axeaz pe cunoaterea
cerinelor de servire ale clienilor i a costurilor necesare furnizrii acestor servicii, la care se
adaug nelegerea obiectivelor globale ale firmei. Procesul de planificare a activitii de
distribuie poate fi rezumat la trei principii de baz [R.E. Murray, Strategic Distribution
Planning, Annul Conference NCPDM, Chicago, USA, 1980]:
1. nelegerea deplin i aprecierea strategiilor firmei i a planurilor de marketing, n
scopul creri unui sistem de distribuie care realizeaz un echilibru ntre costuri i
eficiena serviciilor.
40
OBIECTIVELE
FIRMEI
STRATEGIA
STOCURILOR
- ierarhizarea
nivelelor de
servicii;
- strategia de
reaprovizionare;
- obiective legate de
rotaia stocurilor;
- dispunerea
stocurilor.
Ce fel de afaceri se
deruleaz?
STRATEGIILE DE
MARKETING
Deciziile legate de
produs / pia
STRATEGIILE
DE SERVIRE ALE
CLIENILOR
Raportul
cost - eficien
STRATEGIA
DE DEPOZITARE
- numrul punctelor
de stocare;
- dispunerea
depozitelor;
- proiectarea
depozitelor;
- metode de
manipulare a
materialelor.
STRATEGIA
DE TRANSPORT
- prin mijloace proprii /
prin intermediul unei
tere pri;
- deciziile de nchiriere /
cumprare;
- alegerea clienilor /
livrare direct / alte
opiuni;
- obiective legate de
utilizarea mijloacelor de
transport;
- flexibilitatea rutelor;
- diversificarea formelor
de transport;
STRATEGIA DE
COMUNICARE
CU CLIENII
- politica duratei ciclului
de comandare;
- strategii difereniate de
rspuns fa de nevoile
clienilor;
- sistemele de gestionare a
comenzilor;
- strategia privind
reclamaiile / napoierea
mrfurilor / pagubelor;
- raportarea situaiei
comenzilor;
41
Fig. 11
Sistemul de monitorizare ar trebui s supravegheze n primul rnd modul de servire a
clienilor, att din punctul de vedere al performanelor, ct i din cel al costurilor. Plecnd de la
principiul indiferent de locul n care apar, costurile legate de servirea clienilor trebuie analizate
mpreun, organizarea monitorizrii serviciilor trebuie s constituie o procedur sistematic,
care poate urma urmtorii pai [J. Hesket, Business Logistics, Roland Press, 1973]:
Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri ale activitii logistice, mpreun
cu celelalte eforturi fcute de firm pentru oferirea serviciilor ctre clieni.
Instituirea sistemelor i a procedurilor pentru colectarea datelor legate de costuri
Identificarea i colectarea datelor de ieire.
Pregtirea unui set de msuri prin care s se evalueze activitile logistice interne ale
firmei.
Stabilirea unui mecanism de prezentare periodic a rapoartelor legate de starea activitii
logistice.
Msurarea performanelor logistice presupune colectarea unor date legate de costul de
depozitare (manipulare, stocare), i de utilizare a depozitelor, de costul de transport, de stocare i
de procesare a comenzilor, etc. Informaiile trebuie comparate cu standardele de performan
stabilite anterior, care trebuie s reflecte cel mai eficient nivel de activitate care poate fi prestat,
i nu doar s se bazeze pe realizrile din trecut, ntruct aceste realizri pot fi departe de
perfeciune ntr-un sistem dinamic. Luarea n considerare a feed-back-ului informaional legat de
performana planificat
trebuie s reprezinte un element alPLANIFICAREA
managementului activitii de
PLANIFICAREA
OPERAIONAL
STRATEGIC
distribuie.
Configuraia produciei i a
Sarcinile
o ordine logic, incluznd
Produse iimpuse
piee; de activitatea de planificare urmeaz
distribuiei;
Canale de distribuie;
Obiectivele
servirii clienilor;
revizia contabil,
monitorizarea i controlul. ntregul proces
trebuie perceput
ca un ciclu (fig. 12)
Obiectivele referitoare la investiii
n care
i profit.
planificarea
distribuiei
devine o activitate
resurselor.
MSURAREA I
RAPORTAREA
PERFORMANELOR
42
Performanele realizate n
comparaie cu cele planificate;
Coreciile fcute pe parcurs;
Reexaminarea strategiei.
MANAGEMENTUL
DISTRIBUIEI
Controlul stocurilor;
Traficul mijloacelor de transport
Planificarea forei de munc;
Bugetele operaionale;
Programele pentru implementarea
schimbrii.
alocrii
Fig. 12
O dat cu evoluia tehnicilor de tehnicilor de simulare i de modelare pe calculator a
aprut i posibilitatea creerii unor sisteme pentru sprijinul lurii deciziilor. Cu sprijinul acestor
sisteme, managerii pot s aleag uor ntre o varietate de opiuni strategice i operaionale pentru
identificarea soluiilor optime sau cel puin mbuntite, pentru problemele de logistic.
Calculatorul, prin intermediul unor soft-uri adecvate, poate fi programat s rspund la
un numr ridicat de ntrebri de tipul Ce-ar fi dac?. De exemplu:
-
44