MANAGEMENTUL PROIECTELOR

CURS
INTRODUCERE
Consideraii generale cu privire la managementul proiectelor
Accepiunea clasic de abordare a activitilor din cadrul unei organizaii, de orice tip, poate fi
considerat ca fiind caracterizat prin munc de rutin. Acestui tip de activitate i se asociaz no iunea
de procesual, i poate fi descris prin urmtoarele elemente definitorii:
este o activitate cu caracter repetitiv, diferind doar frecvena n timp, de la minute pn la intervale

lunare;
este o activitate previzibil, care se repet pe baza unor proceduri sau reglementri, performan a ei

putnd depinde i de gradul de reglementare;

este relativ uor de msurat sau evaluat, existnd criterii specifice de estimare a performanei;
este definitorie pentru buna funcionare a organizaiei, plasndu-se ca element de referin pentru
descrierea misiunii i obiectivelor acesteia.
Marea majoritate a domeniilor i practicilor administrative, de producie, de management sau

de tip brocratic sunt n mod evident procesuale. Ponderea acestor tipuri de activiti este estimat
de unii la peste 90% din totalul activitilor. Aceste activiti sunt acelea pe care le cunoatem cu toii
i nsi structura organizaiilor noastre reflect natura preponderent a muncii de tip procesual.
Exist i domenii n care activitatea curent se desfoar pe baz de proiecte, cu caracteristici
extrem de diverse i n diferite domenii de activitate: dezvoltarea de aplicaii software, construcii,
cercetare i dezvoltare.
Ce este un proiect?
Un proiect este:
un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
direcionat spre soluionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe;
activitate cu obiective clare i rezultate anticipate;
limitat att de timp ct i de resursele financiare, tehnice i umane;
planificat din timp i evaluat la sfarit.
Am mai putea aduga faptul c un proiect este, de regul, un efort singular, nonfrecvent, nonperiodic. n plus, proiectul este cel mai mic dintre cei 3P: PPP. Cel mijlociu vine de la program,
care este un plan mai mare, mai lung i mai complex, mai puin orientat ctre obiective. Iar P cel
mare vine de la politici, ce reprezint direcia general ce definete cadrul celor mai multe din
activitile noastre. Exist, n linii mari, dou categorii de proiecte:
reactive - care caut soluii la o problem existent;
proactive - care caut s schimbe status-quo-ul, anticipnd problemele viitoare.

Pentru a putea defini un proiect trebuie mai nti s fim siguri la ce ne referim atunci cnd vorbim
despre un proiect. Cu toate c acest termen este larg utilizat i cu toii credem c tim ce semnific,
prezentarea unei definiii adecvate este relativ dificil. Aceasta pentru c grania dintre ceva care este
proiect i ceva care nu ndeplinete aceast funcie este destul de slab delimitat. De aceea putem pleca
de la o definiie mai general, cum este cea pe care o ntlnim n Dicionarul Oxford i care definete
proiectul ca fiind un plan, o schem.1
Proiectul a fost definit i ca un grup de activiti care trebuie s fie realizate ntr-o secven
logic pentru a ntmpina obiective prestabilite i subliniate de ctre client.2
Conform Institutului Britanic de Standardizare - BS6079: Proiectul reprezint un set unic de
activiti corelate, cu nceput i sfrit definit, realizate de un individ sau o organizaie, pentru a atinge
anumite obiective n condiii definite de timp, cost i performan (British Standards Institute, 2000).
Un proiect poate fi orice sarcin care indeplinete cumulat urmtoarele condiii:

are un obiectiv bine stabilit;

are un termen fixat pentru finalizare;
are mijloace limitate.
Definiia exprim chiar esena managementului proiectelor, ca proces care are un nceput i un

sfrit. Procesul ncepe cu o viziune aspra modului n care s-ar putea obine valoare. Viziunea
respectiv este apoi exprimat n termenii unei misiuni, adic ideea c exist un demers pe care l
putem ntreprinde pentru a ne materializa viziunea. Apoi, definii demersul prin analogie cu organizarea
unei cltorii, creia i identificm punctul de ncheiere i drumul ce trebuie urmat de la nceput pn la
sfrit. Mai nti, concepem o strategie pentru derularea acestei cltorii, inclusiv punctele de escal
prin care vom trece pe parcurs, dup care pornim la drum. n timp ce ne deplasm, trebuie s
identificm calea efectiv pe care o avem de urmat ntre punctele intermediare, eventual s ne calculm
i viteza de deplasare i, n acelai timp, s ne monitorizm i controlm naintarea. Apoi, ajuni la
capt, s ne concentrm atenia aspra destinaiei, s ne asigurm c am ajuns la locul potrivit i c
obinem valoarea pentru care am ntreprins demersul respectiv.
Pentru a genera beneficii valorice obiectivele de dezvoltare trebuie atinse ntr-un anumit interval de
timp. Dac se rateaz o oportunitate de pia s-ar putea ca proiectul s nu mai aib nicio valoare. De
cele mai multe ori, fereastra de pia este destul de larg i, cu toate c proiectul va valora mai pu in
dac se ntrzie, pierderea de valoare din intrziere va fi contrabalansat cu o valoare poten ial mai
mare, dac se dedic mai mult timp realizrii livrabilului proiectului.
Elementele fluctuante ale managementului de proiect sunt:

1 http://www.projectmanagement.ro/en/home.php - Project Management Manual

2 Rory Burke - Project Management: Planning and Control 2nd Edition, Ed. Wiley, 1993, pag.9

 durata proiectului: Ct va dura proiectul? Exist constrngeri de timp? Exist posibilitatea

apariiei unor ntrzieri mari? Dac apar ntrzieri n cadrul unei/unor activiti, aceastea vor
provoca ntrzierea ntregului proiect?
resursele proiectului: Dispun de resursele necesare i adecvate? De ce resurse mai am nevoie?
Resursele disponibile sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniial?
costul proiectului: Ct m cost ntregul proiect? Am un finanator? Ct este contribuia mea?
Pot s mi acopr contribuia? Dispun de o rezerv adecvat pentru situaii neprevzute?
Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul constrngerilor
financiare i de timp?
Tipuri de proiecte
Principala caracteristic a unui proiect identificat i acceptat pe plan larg este noutatea. Este un
pas ctre necunoscut, nsoit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte care s fie exact identice
i chiar un proiect care se repet va diferi de predecesorul su n unul sau mai multe aspecte de natur
comercial, administrativ sau fizic.
Astfel, exist cteva categorii n care putem clasifica diversele tipuri de proiecte, n funcie de
obiectivele de specialitate propuse.
Putem vorbi despre proiecte de construcii, miniere i de prospecie, petrochimice etc. Acestea
implic, n general, munca pe platform care este expus elementelor naturale. Acest tip de proiecte
implic riscuri i probleme speciale de organizare i comunicare. Acestea necesit de regul investiii
mari de capital i merit practicarea unui management al progresului, financiar i al calitii realizat
riguros. Volumul mare de resurse financiare i de alt natur poate fi prea mare pentru un singur
contractant, caz n care organizarea i comunicaiile sunt destul de complicate de participarea mai
multor contractani care colaboreaz la realizarea proiectului.
n al doilea rnd, vorbim despre proiecte de producie pentru mbuntirea/dezvoltarea unui
produs. Acest tip de proiecte sunt n cvasitotalitatea lor desfurate n ntreprinderi sau n alte locaii
home- based, unde ar fi posibil exercitarea unui management la locul de baz i asigurarea unui
mediu de munc optim.
n al treilea rnd vorbim despre proiecte de management, care atest faptul c orice organizaie,
indiferent de mrimea sa, poate s ajung la un moment n care s aib nevoie de expertiza
managementului proiectelor cel puin o dat n ciclul su de via. Acestea sunt proiectele care sunt
ntlnite atunci cnd o organizaie i mut sediul, se dezvolt sau introduce un nou sistem
informaional, se pregtete pentru o expoziie, cerceteaz i produce un studiu de fezabilitate etc.
Al patrulea tip de proiecte sunt proiectele de cercetare i dezvoltare. Proiectele care au ca obiect
cercetarea n stare pur pot consuma sume vaste de bani, se pot extinde pe durata mai multor ani sau se
pot finaliza cu o descoperire foarte profitabil ori, n cazuri mai puin fericite, se pot dovedi a fi o
investiie proast care produce mari pierderi financiare. Proiectele de cercetare implic riscuri foarte
mari : ele au ca obiectiv extinderea limitelor cunoaterii. Obiectivele acestora se pot dovedi imposibil

sau dificil de definit, dei nu este exclus exercitarea unui anumit tip de control. Bugetele trebuie
stabilite n funcie de fondurile disponibile, cheltuielile pot fi controlate pn ntr-un anumit punct prin
realizarea unor rapoarte de management regulate i prin autorizarea i alocarea de fonduri n etape
periodice, controlate i atent analizate3.
2. FAZELE SPECIFICE DESFURRII MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
2.1. Concepia
Prima etap n cadrul activitii de management de proiect const din clarificarea ideii care va
sta la baza propunerii de proiect. n cadrul acestui punct trebuie rspuns la urmtoarele ntrebri: Ce
vrem s facem? Cu cine vrem s lucrm? Cum vrem s facem? De ce resurse avem nevoie?
Este necesar ca n aceast etap s acionm n concordan cu strategia general a organizaiei
din care facem parte sau pentru care lucrm. Putem remarca c majoritatea proiectelor elaborate sunt pe
baz punctual i fr a avea o component strategic.
Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare
strategic la nivelul organizaiei este un deziderat foarte important. n cazul n care nu avem un plan
strategic de dezvoltare a organizaiei/comunitii pe care o reprezentm, pentru determinarea
prioritilor strategice din care decurge planul operaional i mai apoi proiectele de dezvoltare este
nevoie s utilizm analiza SWOT4. SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de
aplicat pe care o organizaie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite
direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili
gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de
a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei
organizaii. Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce
au czut de acord asupra punctelor tari (Strenghts), a punctelor slabe (Weaknesses), a
oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats) care afecteaz echipa, este mult mai uor
s se identifice solutiile necesare.
Echipa care realizeaz analiza trebuie s fie pregatit pentru un proces laborios, n care nu vor lipsi
conflictele de idei. Este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (care este din afara
organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc de cte ori este posibil tehnicile de creativitate, de
exemplu tehnica brainstorming-ului.

3 Dennis Lock The Esentials of Project Management, 2nd Edition Ed. Gower, 2001
4 Acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportuniti) i Threats (pericole/ameninri).

Concepia reprezint deci etapa n care se identific necesitile i se estimeaz resursele

disponibile. n funcie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate i obiectivele ce trebuie
urmrite.
2. 2. Planificarea
A doua faz a activitilor n cadrul managementului de proiect este planificarea. n cadrul
acestei etape se ia decizia privind abordarea organizaional ce va fi adoptat i se trece la elaborarea
proiectului i transpunerea acestuia pe structura cererii de finanare dac exist un asemenea document.
Foarte important este ca n acest punct s se parcurg cu atenie coninutul pachetului informativ,
elaborat de ctre finanator, care va conine formularele care sunt necesare spre a fi completate i
anexele care vor fi ataate proiectului. Complexitatea formularelor i numrul anexelor sunt variabile i
depind de fiecare finanator n parte.
Unele dintre aceste documente sunt specifice acestei componente, n timp ce altele sunt
documente generale ce se regsesc n fiecare pachet informativ.
Dup consultarea pachetului informativ pasul urmtor const din completarea formularului de
finanare. Din nou nu exist o regul ferm, sunt finanatori care au un formular de finanare i sunt
finanatori care recomand o anumit structur a acestor cereri. n general fiecare formular conine
diverse informaii: titlul, acronimul, scopul, obiectivul/-le, grupul int, activitile, planul de activitate,
metodologia de implementare, bugetul proiectului i o scurt prezentare a solicitantului.
Este posibil ca anumii finanatori s prefere nainte de elaborarea unei cereri de finanare
trimiterea unei scrisori de intenie. Prin intermediul acestui document se poate evita ca organizaia s
depun un efort considerabil pentru elaborarea cererii de finanare. Scopul scrisorii de intenie este s
furnizeze (ntr-un document ct mai scurt i concis, de obicei nu mai mare de trei pagini) informaii
eseniale despre proiectul propus spre finanare. Structura scrisorii de intenie trebuie s cuprind
urmtoarele elemente: prezentarea organizaiei, scopul, justificarea, obiectivele, planul de
implementare i bugetul a proiectului. n cazul n care finanatorul are solicitri speciale n ceea ce
privete scrisoarea de intenie ele trebuie luate n considerare.
Primul element ce trebuie s se regseasc n orice cerere de finanare este titlul proiectului i
denumirea beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este un lucru care influeneaz decisiv
succesul unei cereri de finanare. Trebuie evitate titlurile foarte lungi i evazive unul scurt, ct mai
uor de reinut i care sugereaz deja obiectivul urmrit de noi cu aceast propunere de finanare fiind
de preferat. Scopul proiectului trebuie s fie unul general n care s se regseasc elemente din
obiectivele urmrite de finanator prin programul de finanare de aici trebuie s reias c exist o
corelaie ntre obiectivele urmrite de finanator, programul de finanare i propunerea de proiect.
Un alt element care se regsete n cererile de finanare n mod obligatoriu este/sunt
obiectivul/obiectivele proiectului. Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care n urma

implementrii proiectului poate fi realizat i totodat reprezint un pas n atingerea scopului proiectului.
Obiectivul proiectului trebuie s fie att de concret nct msura ndeplinirii sale s fie cuantificabil.
Pentru a vorbi de grupul int trebuie s facem o delimitare n sensul de grup int direct i grup int
indirect. Din grupul int direct al unui proiect fac parte cei care beneficiaz n mod direct de pe urma
proiectului. Prin grup int indirect nelegem beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele
acestuia dar nu n mod direct. Este bine ca n cazul elaborrii proiectului s reuim s aproximm prin
cifre numrul concret att al grupului int direct, ct i al celui indirect. Urmtorul element ce trebuie s
se regseasc n orice proiect este un plan de activiti n care se specific durata derulrii proiectului i
se descrie fiecare activitate n parte. Planificarea activitilor este o etap important din orice proiect. n
aceast parte se descriu activitile derulate, ordinea i durata acestora. Este bine ca activitile s fie
prezentate ct mai n detaliu pentru a putea aproxima necesitatea cheltuielilor prevzute n buget, dar i
sarcinile avute de ctre echipa de proiect.
n ultima parte a cererii de finanare trebuie demonstrat modalitatea de continuare a
proiectului dup terminarea finanrii solicitate. Trebuie accentuat n ce msur nevoile pentru care a fost
elaborat proiectul dispar dup implementarea proiectului sau n ce msur solicitantul va reui
continuarea acestui proiect. Este o parte important a proiectului fiindc de aici se poate determina, firete
n funcie de specificul proiectului, dac n urma implementrii se rezolv problema pentru care a fost
creat sau nu.
De regul, n anexele care se regsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul, iar
cealalt o scurt prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului trebuie avut grij pe de o parte,
att de cerinele formulate de ctre finanator, ct i de necesitile concrete ale proiectului. Astfel,
trebuie realizat o corelare ntre proiect, planul de activiti i buget. Una dintre greelile frecvente care
se fac la elaborarea bugetului const din faptul c anumite activiti nu se regsesc ulterior ca i
capitole bugetare sau invers i anumite cheltuieli prevzute n buget nu se regsesc n planul de
activiti.
Se poate afirma c bugetul reflect n plan financiar activitile proiectului. Un buget poate s
conin trei seciuni: veniturile, cheltuielile i bugetul narativ. n marea majoritate a cazurilor bugetul
unei cereri de finanare va conine numai cheltuielile i bugetul narativ. Un alt element important l
poate reprezenta sumarul bugetului, care este scris dup elaborarea bugetului, dar este prezentat
naintea lui n cadrul cererii de finanare.
n cadrul literaturii de specialitate funciei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele
caracteristici:
1. bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani.
2. bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care
sprijin obiectivele proiectului.
3. bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate

4. bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual
5. bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de
susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.)
6. un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
Sumele incluse n buget trebuie s reflecte realitatea, ele trebuie s fie adaptate necesitilor
reale.
Paii care trebuie parcuri n elaborarea unui buget pentru o cerere de finanare sunt urmtorii:
-

stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu;

realizarea estimrilor pentru toate costurile;

estimarea valorii cheltuielilor;

estimarea veniturilor;

justificarea cheltuielilor prin intermediu bugetului narativ.

O alt anex care este solicitat la cererile de finanare este prezentarea solicitantului. nelegem

prin aceasta prezentarea datelor de contact (adres potal, telefon, adres e-mail, site), a structurii de
conducere i a echipei de proiect.
2.3. Implementarea proiectului
Activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape n existena unui proiect constau
din utilizarea resurselor materiale i umane n conformitate cu planul de activiti stabilit pentru
ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin urmare putem spune c n aceast etap
putem identifica cinci mari tipuri de activiti manageriale:
-

managementul activitilor,

managementul financiar,

managementul resurselor umane,

relaia cu finanatorul/finanatorii,

relaia cu beneficiarii.
Managementul activitilor. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din

cunoaterea cu exactitate a proiectului pe care l conduce. Implicit din acest lucru reiese c acesta
cunoate cu exactitate activitile pe care urmeaz s le implementeze n cadrul proiectului. Chiar mai
mult se poate presupune c acesta a avut un rol important n elaborarea planului de activiti. Rolul
principal pe care l are managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect pentru realizarea
activitilor prevzute. Este necesar implicarea direct n derularea proiectului, dar i evaluarea
continu a activitilor realizate.
Managementul financiar. O alt component a activitii managerului de proiect const din
managementul financiar folosit n perioada implementrii. i aici activitatea ncepe din momentul

elaborrii proiectului cnd se stabilete necesarul de resurse i disponibilul de resurse. Prin resurse
necesare se nelege att cele care vor fi atrase prin proiect ct i contribuia proprie a solicitantului.
Prin disponibil de resurse nelegem contribuia local a solicitantului, acele resurse pe care acesta le
poate pune la dispoziia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de
alocare al acestor resurse. De exemplu este tiut c finanarea primit este disponibil n mai multe
trane. Este posibil ca ultima tran de finanare care reprezint aproximativ 10-15% din cea acordat
devine disponibil abia dup decontarea integral a proiectului. n aceast situaie managerul de proiect
trebuie s cunoasc situaia de la nceput i s tie modalitile prin care poate avansa aceast sum.
Primul pas n asigurarea managementului financiar de succes este participarea coordonatorului
de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaterea foarte bine a acestuia. Urmtorul pas este reprezentat
de cunoaterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de ctre finanator. Un alt aspect pe care
coordonatorii de proiect trebuie s l trateze cu seriozitate este cointeresarea financiar a echipei de
proiect. Beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate n funcie de resursele avute n
cadrul proiectului.
De multe ori un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea
acestuia. Planificarea i un control financiar riguros poate permite obinerea rezultatelor scontate de pe
urma proiectului.
Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune
coordonarea unei echipe de lucru. De aici deriv o serie de provocri la adresa coordonatorului.
Elementele pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim seriozitate sunt
reprezentate de:
-

detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect;

evaluarea periodic a rezultatelor obinute de fiecare membru al echipei;

motivarea personalului;

cointeresarea profesional i financiar a membrilor echipei de proiect.

Trebuie avut grij la selecia persoanelor care vor activa n cadrul proiectului. Resursa uman este
una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului. De capacitile acestor persoane vor
depinde ntr-o foarte mare msur rezultatele obinute n urma implementrii proiectului.
Relaia cu finanatorii. Este una dintre prioritile avute de ctre managerul de proiect.
Existena unei bune relaii de colaborare cu finanatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre
problemele care se ivesc pe parcursul implementrii. Stabilirea de relaii personale ntre staff-ul
propriu i cel al finanatorului este o iniiativ necesar. Numele i sigla organizaiei care finaneaz
proiectul trebuie s se regseasc pe toat documentaia oficial a proiectului.
Relaia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau n limbaj de managementul proiectelor- grupul int,
trebuie consultai despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulrii. Motivul pentru care este
elaborat un proiect se refer la apariia unei necesiti la nivelul grupului int, iar proiectul vine n

ntmpinarea acestor nevoi. Este posibil ca pe parcursul implementrii din cauza unor schimbri
produse n cadrul comunitii unde activm sau n societate n general nevoile grupului int s se
schimbe. Dac continum implementarea proiectului dup planul iniial riscm s nu mai rspundem
noilor necesiti aprute.

2. 4. ncheierea/Evaluarea proiectului
n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie angajamentele avute cu finanatorii i se face
evaluarea financiar legat de utilitatea proiectului. n aceast etap cea mai important activitate ce
revine managerului de proiect este legat de realizarea raportului final financiar i a celui narativ.
Acestea sunt dou documente care sunt solicitate de fiecare finanator n parte. n funcie de procedurile
finanatorului putem identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de simple care
se completeaz pe parcursul a dou-trei pagini. n aceste documente trebuie decontate cu exactitate
toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate activitile care au fost prevzute.
Eventualele neconcordane(dintre proiectul propus i activitile realizate) trebuie explicate.
O alt activitate ce va fi realizat n aceast etap se refer la stabilirea modalitilor prin care
proiectul va fi continuat ulterior. n general aceste lucruri sunt prevzute nc din faza elaborrii
proiectului dar un plan de aciune concret va fi realizat abia n aceast etap.
Tot aici se realizeaz evaluarea proiectului. Evaluare reprezint emiterea de judeci asupra
urmtoarelor aspecte:
-

dac s-au atins obiectivele urmrite prin proiect;

dac resursele (umane, financiare) au fost bine folosite;

dac nivelul calitativ al activitilor a fost corespunztor.

Pentru a avea o evaluare eficient este nevoie de ndeplinirea a 3 cerine eseniale:

-

obiectivele proiectului s fie clare echipei de proiect de la bun nceput;

monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregului proiect, iar informaiile trebuie

culese i prelucrate cu grij;

rezultatele evalurii trebuie s produc schimbri la nivelul abordrii organizaionale.

Evaluarea poate fi fcut att de persoane care aparin organizaiei ce implementeaz proiectul

sau pot fi i externi ai acestei organizaii. Este bine detaliile privind efectuarea acestei activiti s fie
stabilite nc de la nceputul proiectului.
Activitatea propriu-zis de evaluare este realizat n trei etape distincte:
1. pre-evaluare.
2. implementarea evalurii,
3. post-evaluare.

n prima etap este realizat planificare activitii de evaluare. Se stabilete De ce se face?

Pentru cine se face? Ce este evaluat? De ctre cine este realizat? Planul de aciune al evalurii.

n a

doua etap se colecteaz informaiile pe baza crora se face evaluarea, se analizeaz acestea i se
prezint rezultatele. n cea de-a treia etap din activitatea de evaluare se obine acordul asupra
recomandrilor care reies din evaluare.
3. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT
Realitatea este c multe organizaii nu se pricep s fac un bun management al proiectelor, iar
conductorii de proiecte nu se pricep nici ei s formeze echipe de proiect capabile. n primul caz, cauza
este insuficienta disciplin n faza de pre-ncepere, iar n al doilea, conductorul de proiect nu consider
c echipa ar reprezenta o prioritate, atunci cnd concepe un proiect. Mult mai probabil ca situaia
uzual s fie graba n a rspunde doleanelor clientului, trecndu-se imediat la aciune, adeseori fr
nicio direcie clar. (Manual Gower de management de proiect, Turner J.R., Simister S.J., Editura
Codecs, 2004)
Orice proiect este dus la bun sfrit de o echip, succesul aparine echipei, iar managementul
oamenilor care compun echipa este cel mai important element al managementului de proiect.
Managementul de proiect nseamn ntotdeauna lucrul cu oamenii: oamenii sunt cei care duc lucrurile
pn la capt i nu obiectivele, planurile, echipamentele sau programele de activitate chiar dac i
acestea sunt cu siguran extrem de importante. Managerul oricrui proiect trebuie s neleag tot ce
presupune proiectul respectiv nu doar cerinele i obiectivele cuprinse n documentaia proiectului, ci
i forele care au pus proiectul n micare i elementele care l susin sau forele care ar putea crea o
rezisten fa de schimbare, opunndu-se desfurrii proiectului.
O echip de proiect are nevoie de:

un el i o direcie clar;

nite obiective clare;

o conducere clar.

- el cu sens de rezultat pe care dorim sa-l obinem; - direcia cu sens de intenie, adic ceea ce
dorim s facem; - obiectivele - modul n care urmeaz s ne atingem elul, adic mijloacele pe care le
vom folosi. Fiecare dintre membrii echipei poate s aib propriile obiective. Acest lucru poate fi
acceptabil iar in unele situaii, chiar de dorit.
Partea surprinztoare este c, ntr-o situaie de urgen, manifestm caracteristicile ideale ale
lucrului n echip: dorina de a ne implica, de a ne asuma orice rol, de a lucra mpreun cu ceilali,
impulsionai cu toii de dorina de a le veni oamenilor n ajutor i a-i salva de suferin sau dezastru.
Tocmai aceast contiin profund a urmririi unui scop pare s fie elementul care asigur direcia,

strategia de utilizare a resurselor i rolurile-cheie ale echipei, adeseori cu rezultate formidabile. Cum sar putea aplica acest principiu n cazul unui proiect? sarcina primordial a managerului de proiect este
s defineasc scopul proiectului, s clarifice definiia mpreun cu clientul beneficiar, dup care s
mprteasc scopul respectiv mpreun cu echipa de proiect.
Un manager de proiect trebuie s asigure conducerea echipei, acesta fiind unul dintre rolurile
cheie pe care le are probabil chiar cel mai important dintre ele.
Rolurile managerilor de proiect
Folosim pluralul roluri pentru c activitatea unui manager de proiect cuprinde mai multe
atribuii. Dintre ele, cea mai important este s se asigure c echipa reuete s duc proiectul la bun
sfrit. Dar pentru c orice proiect este interdisciplinar prin nsi natura sa i poate depi multe dintre
demarcaiile existente ntre compartimentele unei organizaii, managerul nu prea are la dispoziie soluii
de rutin i se vede frecvent n situaia de a lua decizii i de a face alegeri rapide.
Exist abordri conform crora activitatea unui manager de proiect este compus din
managementul oamenilor implicai n proiect, managementul procesului sau al activitilor cuprinse n
cadrul proiectului i managementul produsului proiectului, respectiv managementul livrabilelor,
inclusiv aspectele referitoare la calitatea acestora. Conform acestei perspective planificarea activitilor,
costurile, schimbarea i controlul acesteia formeaz elementul proces, standardele sunt exprimate n
elementul produs, iar sprijinul acordat managerului de proiect de ctre echipa de proiect, precum i
capacitatea managerului de proiect de a interaciona cu conducerea organizaiei, cu persoanele care
dein diferite interese n proiect, cu clienii i cu alii sunt cuprinse n elementul numit aspecte umane.
Pentru a reui s stpneasc toate aceste elemente, managerul de proiect trebuie s realizeze un
complicat act de jonglerie cu resursele pe care le are la dispoziie oameni, timp, bani, echipament i
informaii. Acest lucru presupune o mulime de decizii cu privire la prioriti, ceea ce denot faptul c
managerul de proiect trebuie s fie o persoan capabil s prevad i s cumpneasc bine consecinele
deciziilor sale i, totodat, s nu se team s aleag o opiune n detrimentul alteia. Pentru ca un proiect
s reueasc, membrii echipei trebuie, i ei nii, s accepte aceast nevoie de a face alegeri. i cine,
dac nu managerul de proiect, poate fi n poziia de a-i ajuta pe membrii echipei s neleag i s
accepte c, la anumite momente, trebuie luate unele decizii dificile?
Principalele aptitudini de conducere:

capacitatea de a clarifica elurile;

capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;

capacitatea de a forma rapid echipa i de a-i ctiga respectul membrilor;

capacitatea de a motiva oamenii i de a le menine motivarea de-a lungul unor perioade lungi de
timp;

capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile;

capacitatea de a-i influena pe ceilali i aptitudinile interpersonale bune;

capacitatea de a-i exercita aptitudinile politice;

aptitudini pentru managementul schimbrii;

capacitatea de a menine ritmul desfurrii proiectului;

i, mai mult ca orice, rbdare.

Managerii ar trebui s se concentreze pe performana echipei i pe problematica premiselor

fundamentale ale activitii n echip. Aa iau natere echipele adevrate: prin aciune disciplinat
cam ca atunci cnd trebuie respectat un regim alimentar. Echipele adevrate i formuleaz un scop
comun, cad mpreun de acord asupra obiectivelor de performan, i definesc o modalitate comun de
abordare a problemelor, i dezvolt aptitudini complementare la nalt nivel i se consider n comun
rspunztoare pentru rezultatele obinuite. n armonie cu aceast abordare fundamental, echipele
adevrate gsesc ntotdeauna modaliti prin care toat lumea s-i aduc contribuia i s se disting
prin performan.
Managerul de proiect
Managerul de proiect se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor i responsabilitilor
atribuite postului ocupat, asigur managementul ntregului proiect, aadar i se imput responsabilitatea
implementrii ntregului proiect n conformitate cu contractul de finanare.
Principalele atribuii ale acestuia sunt de a mobiliza toate resursele necesare atingerii obiectivelor
propuse n proiect, de a asigura respectarea prevederilor contractuale ale contractului de finanare, de a
identifica i analiza riscurile, de a asigura cooperarea dintre partenerii de proiect, de a facilita dialogul
dintre echipa de implementare i factorii externi interesai n proiect, de a monitoriza constant
implementarea proiectului, de a aproba bugetul proiectului, de a urmri execu ia bugetar, de a ob ine
rezultatele stabilite iniial. De asemenea acesta poate exercita i alte atribuii n funcie de necesitile
identificate pe parcursul implementrii proiectului.
Vizavi de expertiza i atribuiile managerului de proiect sunt cele ale expertului de atragere de
fonduri. Considerm c este necesar a face distincia ntre cele dou posturi adesea confundate. Aadar
expertul de atragere a fondurilor i exercit activitatea pn la momentul aprobrii proiectului n timp
ce rolul managerului intervine dup aceast perioad, ndeosebi n perioada implementrii proiectului.
Principalele atribuii i responsabiliti ale expertului n atragerea fondurilor europene sunt:
identificarea surselor de finanare, analiza eligibilitii proiectului, analiza eligibilitii beneficiarului,
elaborarea documentaiei de finanare, stabilirea parteneriatelor, ntocmirea dosarului de finanare
conform ghidului solicitantului. De asemenea lista anterioar se poate completa i cu alte
responsabiliti in functie de necesitatile identificate naintea implementrii proiectului.
Selecionarea managerului de proiect este un proces dificil ntruct pe lng tiparul general n
care acesta trebuie s se ncadreze mai trebuie s fac fa i caracteristicilor specifice proiectului,

instituiei finanatoare etc. Dintre caracteristicile generale pe care ar trebui s le aib orice manageri de
proiect, indiferent de amploarea proiectului, putem aminti:

grad ridicat de responsabilitate i realism;

aptitudini de comunicare i negociere;
aptitudini de organizare, planificare i analiz a proiectului;
propulsarea i motivarea echipei de implementare;
experien relevant n domeniul proiectelor;
credibilitatea tehnic i administrativ;
aptitudini pentru managementul schimbrii;
capacitatea de a delega sarcini membrilor echipei de implementare.
Obligaiile managerului de proiect sunt prezentate n Tabelul 1 n funcie de fazele de derulare a

unui proiect.
Tabel 1. Obligaiile managerului de proiect
Faz
Tip

La nceputul

proiect

proiectului

obligaie

Definirea

n timpul proiectului
Identificarea

La sfritul proiectului

soluionarea Consemnarea leciilor

nvate n timpul proiectului;

problemelor aprute;
activitilor Ajut la plasarea membrilor
i
scopulMonitorizarea
prestate;
echipei n alte proiecte;
proiectului;
Obligaii majore
Luarea deciziilor i studierea
Caut proiecte noi.
ntocmirea planului
pieei;
proiectului
Comunicarea cu cei din afara
Valorificarea
proiectului.
proiectului
Pregtete
ine la zi situaia general a Arhiveaz
documentaia
obiectivelor

Obligaii
administrative

documentaia

proiectului;

(fiierele) proiectului

(fiierele)

Efectueaz analize ale

ntocmete o documentaie cu

proiectului.

bugetelor, planurilor i

leciile nvate din proiect;

situaiei efective;

Finalizeaz toate eventualele

Revizuiete bugete i planuri nempliniri ale proiectului;

calendaristice.

ntocmete o ultim analiz a

bugetului planificat i situaiei
efective, cu explicarea
abaterilor.

Efectueaz studii

Urmrete evoluia altor

ocazionale de pia proiecte corelate cu al su;

privind proiectul i mprtete cu ali
Obligaii de fond

planul acestuia;

Stabilete legturi cu ali

manageri de proiecte;
Aplic

leciile

nvate

responsabili elementele de fond, anterior.

Pregtetesituaii aparte, afl despre

personalul ce va fiposibilitatea implicrii n alte

angajat

nproiecte.

activitile viitoare.
Sursa: Dumitru Oprea, Managementul proiectelor europene, 2011, p. 47
ORGANIZAREA ECHIPEI
Fiecare organizaie i concepe propriile sale tipuri de echipe. Tipul de echip ales determin stilul
de conducere care trebuie practicat, elementele comunicaionale care trebuie folosite i aspectele
proiectului pe care trebuie s le realizeze managerul de proiect.
Echipa funcional
O echip funcional este o echip n care activitatea este efectuat de grupuri organizate
funcional. Astfel de echipe pot executa o munc de proiect. n organizaiile

n care structura

funcional este rigid, un proiect trece de la o echip funcional la alta, pn la execuia lui.
Echipa (unic) de proiect
O echip de proiect (sau echip unic) cuprinde persoane care lucreaz la un proiect n cadrul
unui i aceluiai compartiment organizaional, de regul sub conducerea unui manager de proiect. Dac
o asemenea echip reuete s duc la bun sfrit un proiect, are ans s rmn n aceeai formaie
pentru urmtoarele proiecte. Acest lucru se ntmpl, de regul, n organizaiile care realizeaz rnd pe
rnd proiecte de o natur mai mult sau mai puin similar.
n comparaie cu alte structuri de proiect, ntr-o echip unic atmosfera de apropiere care se
cldete reuete mai bine s nlture eventualele dificulti de comunicare. Totui trebuie acordat mai
mult atenie comunicrii cu ceilali factori interesai de proiect (conducerea organizaiei, managerii de
linie, restul personalului departamentelor implicate etc.) care nu trebuie nici ei neglijai.
Echipa cu structur matricial
O structur matricial este caracterizat de faptul c un angajat se poate subordona mai multor
manageri, pentru diferite aspecte ale activitii sale. Structurile matriciale se ntlnesc adesea, dei nu
exclusiv, n organizaiile care lucreaz pe proiecte. Pentru ceea ce lucreaz n cadrul unui proiect,
angajaii sunt condui de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activitii lor (evaluarea

performanei, instruire, promovarea n carier ori sarcinile de rutin), rspund managerii de linie din
serviciile funcionale.
n aceast form de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcionale (proiectare,
dezvoltare de software, producie, marketing) este mprumutat sau detaat n diferite echipe de
proiect, cu norm ntreag sau parial. n acest fel, managerul de proiect are la dispoziie o echip clar
definit i-i asum responsabilitatea i controlul asupra activitii ei n cadrul proiectului.
ntr-o asemenea structur este important s se evite problemele care pot aprea din cauza dublei
subordonri a angajailor - problema celor doi efi. Pentru aceasta, echipa trebuie s-i cldeasc n
interior relaii interumane ct mai bune i o comunicare ct mai eficace.
Echipele de contract
Aceste echipe sunt aduse din afar n baza unui contract, pentru a executa anumite lucrri n
cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrrilor fiind asumat n mod clar de managerul
de proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul
proiectului. Dar pentru c beneficiarul este cel care evalueaz, n final, succesul proiectului, managerul
de proiect trebuie s fie n permanen atent la prestaia celor angajai din afar ca s execute diferite
pri ale activitii.
Alocarea resurselor ntr-o organizaie matricial
n organizaii mari sau n proiecte complexe se poate beneficia de luxul ca toate resursele din
echip s fie angajate full-time. Ins, n majoritatea situaiilor, managerul de proiect trebuie s mpart
resursele sau s foloseasc resurse part-time pentru a executa activitile. Unele resurse pot lucra
simultan n mai multe proiecte, n timp ce altele ndeplinesc i roluri de suport (sau operaionale).
Procesul de obinere i reinere al resurselor ntr-un astfel de mediu poate fi dificil i depinde de modul
n care este structurat organizaia.
Organizarea matricial este eficient mai ales dac proiectul nu necesit angajamentul full-time
al oamenilor din organizaia suport. Acetia pot fi folosii n regim part-time ntr-unul sau mai multe
proiecte, continund s se subordoneze unei alte structuri de organizare. Organizaia matricial poate fi
cea mai eficient n utilizarea i echilibrarea timpului i abilitilor personalului. Ins acest sistem
functioneaz doar dac managerul funcional i cel de proiect (sau managerii de proiect) admit
provocrile i colaboreaz spre beneficiul general al companiei.
Trebuie meninut o fereastr de planificare a viitoarelor proiecte i o estimare a resurselor
necesare. Dac cerinele de angajare de personal variaz foarte mult de la o lun la alta sau dac
proiectele nu pot fi previzionate cu mai multe luni n avans, se poate folosi totui o fereastr de
planificare treptat de 3 luni. Planul se poate actualiza i mbunti lunar. Previziunile pentru cea mai

apropiat lun trebuie s fie destul de sigure, iar pentru celelalte dou luni s fie relativ precise. De la a
patra lun ncolo planurile sunt bazate pe presupuneri.
Dup planificare urmeaz comunicarea proactiv. Trebuie reinut c ntr-o organizaie
matricial, managerii de proiect au nevoie de resurse pentru a executa activitile, dar acestea nu le
aparin lor, ci managerilor funcionali. Prin urmare, obligaia de a asigura disponibilitatea resurselor la
timpul potrivit i de a evita surprizele neplcute revine, de obicei, managerilor de proiect. De exemplu,
dac managerul de proiect i cel funcional cad de acord c un anumit grup de persoane va fi disponibil
pentru un proiect n dou luni, managerul de proiect nu trebuie s se atepte pur i simplu ca resursele
s fie pregtite pentru proiect. Dac nu exist o comunicare frecvent i proactiv ar trebui, de fapt, s
se atepte ca ele s nu fie pregtite. Managerul de proiect trebuie s obin aprobarea pentru resurse cu
dou luni n avans. Acordul trebuie reconfirmat la urmtoarea edin lunar de alocare a personalului.
Managerul de proiect ar trebui s verifice din nou disponibilitatea resurselor cu dou sptmni nainte
de nceperea proiectului i s continue verificarea reamintind necesitatea lor cu o sptmn nainte de
termen. Dac se urmeaz aceti pai proactivi, probabilitatea de a dispune de resurse la momentul
potrivit crete.
Una dintre cele mai frustrante pri n a fi manager de proiect const n dificultatea conducerii
unui proiect atunci cnd nu ai autoritate formal asupra membrilor din echipa ta. Dac membrii echipei
depesc termenele limit trebuie s determini cauza. De exemplu, dac este din cauza lipsei de
cunotine aceasta poate fi rezolvat prin traininguri sau prin nlocuirea resurselor. Dac este din cauza
faptului c nu au neles ce ateptri sunt de la ei atunci ar trebui efectuate nite schimbri, n special la
nivelul comunicrii. n majoritatea cazurilor, nu deranjeaz faptul c personalul depete termenele
limit, ci mai degrab c angajatul nu-i spune nainte. Dac angajatul depete termenul limit i nu
comunic acest fapt, atunci el nu se ridic la nivelul ateptrilor aa cum ar trebui. Acelai lucru ar
trebui realizat i de ctre managerul de proiect i anume o comunicare proactiv care i va permite s
aib o relaie bun cu echipa sa, dar i s se asigure c au neles termenele limit i ateptrile. De
asemenea el trebuie s comunice proactiv i cu managerii funcionali i s se asigure c tiu atunci cnd
exist situaii dificile n cadrul resurselor mprite i n cadrul performanelor angajailor.
4. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI
Managementul financiar al proiectului ca parte component a managementului proiectului
servete drept ghid pentru satisfacerea ct mai bun a obiectivelor de performan, de la prima faz/
activitate a acestuia i pn la sfritul proiectului.
Managementul costului unui proiect este un proces care implic estimarea, planificarea i
controlul costurilor astfel nct proiectul s nu-i depeasc bugetul.
Ca proces, managementul costului proiectului include urmtoarele sub-procese:

planificarea resurselor prin care se stabilete ce resurse (materii prime, materiale, for de
munc) i n ce cantiti sunt necesare pentru a duce la bun sfrit activitatea propus;

estimarea costurilor dezvoltarea unei estimri, chiar dac este aproximativ, a costurilor
generate de folosirea resurselor planificate anterior;

crearea unui buget aici se aloc totalul costului estimat pe diversele activiti;

controlul costului odat alocate costurile i nceput desfurarea proiectului, este necesar s
se in cont de costurile nregistrate n mod real, s se poat face o comparaie a lor cu cele
previzionate pentru a se putea lua msuri corective dac este cazul.
Bugetul joac un rol deosebit de important n ntregul proces de management i de aceea pentru

elaborarea lui trebuie s se porneasc de la o planificare riguroas a tuturor activitilor din cadrul
proiectului. Pentru aceasta pentru fiecare activitate i subactivitate se estimeaz costurile pe care le
genereaz. Pe de alt parte, trebuie estimate i veniturile poteniale aferente proiectului n vederea
ntocmirii fluxului de numerar, un instrument deosebit de important n etapa de planificare. Pe plan
intern, fluxul de numerar, ajut la o alocare mai eficient a resurselor n funcie de intrrile de
numerar. Urmeaz apoi aprobarea bugetului i stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a
costurilor efectiv realizate comparativ cu costurile estimate iniial n buget. i bineneles, revizuirea i
actualizarea periodic a bugetului, care apare inevitabil, ca urmare a mai multor factori interni sau
externi. ns trebuie avut grij i ce anume modificri sunt permise bugetului pe durata implementrii.
Solicitrile de modificare a bugetului pot fi acceptate de ctre Organismul Intermediar sau Autoritatea
de Management n mod justificat i ntre anumite limite (10-15% ntre linii bugetare). Spre exemplu,
n cadrul anumitor linii de finanare POR, beneficiarul poate efectua modificri asupra bugetului dac
acestea nu afecteaz scopul principal al proiectului i impactul financiar, se limiteaz la transferul de
maxim 10% din suma nscris iniial in cadrul fiecrei linii bugetare n cadrul aceluia i capitol bugetar
de cheltuieli eligibile, fr a se modifica valoarea total eligibil a proiectului. Beneficiarul are
obligaia de a transmite Organismului Intermediar bugetul astfel modificat n termen de maxim 10 zile
lucrtoare de la data modificrii acestuia.
Ce este finanarea? Finaarea reprezint sprijinul financiar acordat de o instituie sau o organiza ie unei
alte instituii sau organizaii cu scopul derulrii unui proiect care corespunde uneia sau mai multor
prioriti ale organismului finanator.
Ce este un grant? Grantul reprezint contribuia financiar la realizarea unui proiect care i este oferit
solicitantului fr obligaia rambursrii ulterioare. Aceast contribu ie poate s acopere integral sau
parial cheltuielile generate de proiect. De cele mai multe ori organismul finanator solicit o
contribuie proprie a solicitantului, cuantumul acesteia diferind funcie de programul de finanare.
Cofinanarea reprezint partea de finanare care trebuie asigurat de fiecare dintre prile implicate ntr-

un contract de finanare (finanator, respectiv solicitant i parteneri), n cazul unui contract de finanare
nerambursabil.
5. CONCEPEREA I DEMARAREA PROIECTULUI
Definirea succesului
Succesul este unul din acele cuvinte care nate o imagine pe care ne-o zugrvim n minte. Care
este imaginea despre succes? Este un imens ctig financiar, recunoatere public, promovarea n
managementul de vrf sau doar un puternic sentiment personal interiorizat de realizarea unui lucru
despre care ai stabilit de la nceput c este ceva ce trebuie obinut?
Exerciiu: ncearc s exprimi prin cuvinte cum ai descrie un proiect de succes? n opinia
mea un proiect de succes se caracterizeaz prin
Comentarii: conform DEX Rezultat favorabil, obinut ca urmare a depunerii unui efort fizic
sau intelectual; reuit; izbnd sau obinerea unui obiect sau a unei averi, faim sau poziie.
ntr-un climat de proiect, acest aspect ridic unele ntrebri:
-

Cte dintre proiectele pe care le cunoti corespund descrierii?

Cuvntul client figureaz n imaginea ta despre succes?

Ai inclus vreo metod de msurare a rezultatului succesului?

Evident, percepia succesului depinde de cel care stabilete nite uniti de msur i efectueaz
ulterior msurtorile. Fiecare persoan interesat are motive diferite de prezentare i de definire a
succesului:
-

clientul beneficiarul urmrilor i rezultatelor proiectului;

sponsorul persoana din interiorul organizaiei care poart responsabilitatea pentru proiect;

managerul de proiect persoana care poart responsabilitatea zilnic a activitii proiectului

i rspunde de finalizarea acestuia la timp, la calitatea i costurile prevzute;

echipa proiectului persoanele care execut toate sarcinile planificate n graficul

proiectului;

managerii de resurse managerii care rspund direct de oamenii care fac parte din echipa de
proiect i de care este nevoie pentru a finaliza activitatea proiectului.

Care sunt cauzele percepute ale eecului?

-

definirea precar a obiectivelor la nceputul proiectului;

incapacitatea de a construi o echip cu adevrat funcional;

conducere slab, management defectuos;

lipsa implicrii managementului de vrf;

incapacitatea de a anticipa problemele;

rezistena la schimbare;

resurse inadecvate;

absena oricrui proces de comunicare eficient;

roluri i responsabiliti confuze cine, ce i cnd trebuie s fac?;

nici mcar n-a fost nevoie s implicm clienii, pur i simplu le-am spus dup ce am
terminat;

viteza este doar pentru maniacii de curse, la noi o s dureze ct este nevoie;

criterii de succes? Ce sunt acestea?

Urmrirea potenialului eec este o activitate care trebuie s reprezinte responsabilitatea tuturor
celor implicai, nu doar a managerului de proiect.
Care este climatul curent? Proiectele se desfoar n atmosfera specific unei organizaii.
Probabil, climatul:
-

este furtunos i presrat de conflicte;

este caracterizat continuu de stres, din cauza deficienelor sistemului;

este supus influenelor din exterior care nu sunt identificate ca posibile evenimente
imprevizibile;

se concentreaz exclusiv pe ziua de azi i nu ia niciodat n considerare ziua de mine.

Climatul de lucru pentru succes este condiionat, n primul rnd, de infrastructura de lucru.
Aceasta mijlocete luarea deciziilor corecte i asigur concentrarea tuturor activitilor i a proiectelor
n direcia care satisface necesitile i obiectivele strategice ale afacerii. Prin crearea acestei
infrastructuri se asigur definirea clar a rolurilor i responsabilitilor tuturor factorilor interesai.
Deciziile pot fi eficiente numai dac se bazeaz pe informaii reale i precise i apare astfel necesitatea
dezvoltrii unor sisteme de colectare a datelor pentru a permite managementului s ia decizii bazate pe
informaii i nu pe presupuneri mai mult sau mai puin inspirate.
Climatul operaional pentru succes se bazeaz pe o sum de activiti cheie:
- alinierea la strategia afacerii proiectele sunt selectate numai dac susin realizarea strategiei
afacerii i contribuie la creterea acesteia. O justificare economic a proiectului construit cu grij este
un document esenial care vine n sprijinul deciziei;
- managementul resurselor resursele necesare angajamentelor existente trebuie s fie vizibile
i cunoscute, iar capacitatea de a prelua una sau mai multe activiti n proiectele noi trebuie s fie clar
pentru toi. Atenie mrit trebuie acordat planificrii resurselor astfel nct s se asigure finalizarea
proiectelor ncepute, dar i iniierea proiectelor noi;
- managementul financiar trebuie s existe finanare adecvat pentru a se asigura bugetul
tuturor proiectelor active. Dac nu tii ct va costa, firma nu poate s-i planifice corespunztor fluxul
de numerar i s-i fac rezerve pentru necesitile viitoare ale proiectului, ceea ce poate avea drept
consecin suspendarea sau anularea proiectelor;

- managementul de portofoliu pstrarea unei liste vizibile a proiectelor active i a celor care
ateapt s fie iniiate este esenial pentru informarea tuturor n legtur cu prioritile i importana
celor din list. Trebuie convenite obiective referitoare la durata de finalizare pentru a satisface nevoile
afacerii i-sau ale clientului i a planifica utilizarea eficient a resurselor;
- planificarea de perspectiv pentru a selecta proiecte, organizaia trebuie s fac planificri n
perspectiv utiliznd informaiile adecvate strnse din pia i de la clieni. Astfel, se evit deciziile
distorsionate, lipsa de concentrare asupra zonelor critice ale dezvoltrii poteniale a afacerii i pierderea
unor oportuniti.
Conceperea proiectului
Majoritatea proiectelor pornesc de la o idee iniial, provenit din interiorul organizaiei sau de
la un potenial client. De obicei aceste idei sunt numeroase, depind resursele i fondurile existente
necesare pentru ca toate acestea s aib anse reale de a deveni proiecte active.
Selectarea proiectului potrivit se poate baza pe una din cele dou abordri fundamentale:
-

un model care genereaz date cantitative;

un model care genereaz numai date calitative.

Care este mecanismul cel mai utilizat pentru generarea de idei de proiecte? Proiectul este o
problem aleas pentru a fi rezolvat, din multitudinea de probleme cronice cu care se confrunt o
organizaie. Prin problem se nelege o abatere de la situaia normal prevazut. Alte sinonime
pariale pentru problem sunt: disfuncionalitate, anomalie, impas, incident, conflict, dilem, ...
.

Rezolvarea unei probleme este procesul de gsire a cauzelor i a aciunilor corective sau

preventive necesare pentru nlturarea acestor cauze, prin parcurgerea a 3 etape eseniale: 1.
identificarea problemelor cronice; 2. etapa de diagnostic: selecia problemei ce trebuie rezolvat,
identificarea cauzei/cauzelor care determin persistena problemei selectate; 3. etapa de nlturare a
cauzelor: gsirea soluiilor posibile, selecia soluiei celei mai probabile pentru problema n cauz
(identificarea aciunilor corective care au ca scop eliminarea cauzelor), aplicarea aciunilor corective
identificate, pentru testarea soluiei alese (verificarea eliminrii cauzei/cauzelor care determin
persistena problemei). Ce implic rezolvarea unei probleme? n primul rnd o serie de resurse necesare
(timp, resurse umane, financiare i materiale, metode i instrumente specifice pentru mbuntirea
continu a performanelor organizaiei.
.
Faza de iniiere a proiectului reprezint, practic, faza de nceput n ciclul de via al unui
proiect, faz n urma creia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului i se stabilesc
principalele cerine n care acesta trebuie s se ncadreze (tripla constrngere). Aproape fr excepie,
faza de iniiere presupune o munc de documentare cu privire la problema n cauz, identificarea

prilor interesate i a rolului pe care fiecare dintre acestea l poate juca n derularea proiectului
respectiv, precum i a rezultatelor care sunt ateptate de la proiect. Rolul acestei faze este de a
determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei de proiect.
Obiectivul primar const n realizarea proiectului la standardele de calitate prevzute n
contract, n cadrul bugetului i termenelor stabilite. Se observ c acest obiectiv primar conine trei
factori calitate, cost i timp. Toi aceti factori trebuie specificai n contract. Cei trei factori trebuie
controlai continuu de managerul de proiect i uneori compensai unul cu cellalt. Succesul presupune o
planificare atent.
Exist i alte obiective cel mai important fiind satisfacerea exigenelor clientului. Clientul
managerului de proiect este sponsorul proiectului respectiv. Sponsorul este cel care a iniiat proiectul i
care a investit banii n el. (Chiar dac banii sunt mprumutai, responsabil pentru ei este tot sponsorul).
Mai sunt de luat n seam i persoanele interesate de soarta proiectului. Astfel, managerul de proiect
trebuie s satisfac nu numai sponsorul, ci i principalele grupuri sau persoanele interesate de proiect.
Din pcate, exigenele sponsorului nu coincid ntotdeauna cu ndeplinirea contractului n termenii
prevzui. Dac termenii contractului au fost incorect stabilii, astfel nct sponsorul primete un produs
nesatisfctor, chiar dac n conformitate cu specificaiile convenite, atunci sponsorul va fi nemulumit,
iar viitoarele relaii de afaceri dintre sponsor i contractori vor avea de suferit. Prin urmare, o parte din
responsabilitile managerului se refer la asigurarea satisfacerii exigenelor clientului, respectnd n
msura posibilului constrngerile determinate de obiectivul primar. Acest lucru nseamn c, de obicei,
termenii convenii iniial pot fi schimbai.
n afar de satisfacerea exigenelor clientului, un alt obiectiv al managerului de proiect l
constituie i sntatea propriei organizaii. Atunci cnd se ncheie proiectul, personalul implicat
trebuie transferat ctre alte proiecte. Prin urmare, un bun manager de proiect trebuie s urmreasc
perfecionarea profesional a personalului, astfel nct, dup proiect, organizaia s poat beneficia de o
competen mbuntit a acestora.
n final organizaia n care lucrez managerul de proiect (adic organizaia care pltete salariile
care este alta dect organizaia sponsor, care achit proiectul) se ateapt ca proiectul s-i aduc
profit. Prin urmare, managerul de proiect va fi chemat s dea socoteal att pe durata, ct i dup
ncheierea proiectului: nimeni nu obine nimic dac i satisface doar clientul, fr s-i satisfac i
superiorii.
Analiza capacitii organizaiei de a duce la bun sfrit proiectul previzionat
SCOP: Condiiile eseniale pentru a aproba un proiect sunt fezabilitatea proiectului i capacitatea
organizaional. Aceast etap de analiz are ca subiect capacitatea organizaiei de a duce la bun sfrit
proiectul.

DESCRIERE: Se utilizeaz un instrument, un set de instrumente sau formulare/chestionare tipizate

pentru a determina capacitatea organizaional. Punctele de analiz privesc cel puin:

resursele;

experiena cu proiecte similare;

structura organizaiei i resursele umane;

criterii de eligibilitate economico-financiar.

INSTRUMENTE: Pentru a determina dac organizaia care propune un proiect este capabil s-l duc
la bun sfrit, se pot utiliza urmtoarele instrumente:

chestionare sau formulare de evaluare care evalueaz aspectele principale ale organizaiei;

analiza SWOT.
Analiza SWOT

SCOP: SWOT este un instrument de analiz a potenialului unei entiti (individ, grup, organizaie) de
a duce la bun sfrit un proiect.
DESCRIERE: Analiza SWOT surprinde elementele eseniale interne i externe organizaiei. Astfel, pe
plan intern, se identific punctele tari (S) i cele slabe (W), iar pe plan extern oportunitile (O) i
ameninrile (T) existente. Aspectele interne sunt direct controlabile de ctre echipa de proiect, pe cnd
cele externe nu pot fi influenate. Aspectele externe au n general un caracter potenial (nu sunt
mplinite la momentul analizei). Punctele forte/slabe trebuie s surpind cel puin urmtoarele aspecte:

existena resurselor necesare (materiale, umane, financiare, informaionale);

experiena cu proiecte similare i cu managementul proiectelor n general;

capacitatea organizaiei de a se adapta managementului prin proiecte;

competenele, cunotinele i abilitile managerului de proiect;

aspecte legate de cultura organizaional (rezistena la schimbare, orientarea spre client,

orientarea spre rezultate, adaptablitatea, inovarea, modaliti de comunicare n organizaie).

Analiza SWOT va releva dac punctele forte ale organizaiei sunt suficiente i pot fi valorificate
n oportunitile identificate, ceea ce nseamn c organizaia are capacitatea de a duce la bun sfrit
proiectul; dac acest lucru nu este posibil i/sau dac punctele slabe tind s se materializeze n
ameninrile identificate la adresa proiectului, atunci capacitatea organizaional n privina acestui
proiect este pus sub semnul ntrebrii.
Clarificarea reciproc a coninutului proiectului
Pentru ca managerul de proiect s aib anse de succes n realizarea proiectului, o condiie
necesar este ca i contractorul, i sponsorul s neleag foarte clar ceea ce trebuie ndeplinit. Multe
din problemele care apar spre sfritul unui proiect ar putea fi evitate, dac ambele pri ar avea aceeai
imagine despre ceea ce trebuie fcut i dac n plus le-ar fi limpede cine rspunde de clarificarea
imaginii respective.
La modul ideal, managerul de proiect ar trebui s se asigure, nc nainte de semnarea
contractului, c responsabilitile sponsorului i contractorului sunt definite ct se poate de bine. Dac
managerul de proiect este numit dup semnarea contractului, atunci prima sa sarcin este de-a revedea
contractul i de a stabili dac exist eventuale chestiuni neacoperite; iar n cazul n care asemenea
probleme exist, managerul trebuie s ia legtura cu clientul, pentru a vedea cum pot fi acestea
rezolvate. ntr-un contract ideal nu exist ambiguiti, dar managerii i desfoar activitatea ntr-o
lume mai puin ideal. Adesea chiar n momentul semnrii contractului se tie c exist chestiuni ce nu
pot fi specificate n detaliu n etapa respectiv, pur i simplu pentru c activitile necesare definirii
acestor detalii tocmai urmeaz a fi desfurate.
Testele de recepie (acceptabilitate)
De obicei, clientul este cel care rspunde de realizarea testelor de acceptabilitate (sau de
recepie) a produselor/serviciilor obinute n cadrul proiectului. n acest context, produsele/serviciile
nseamn totalitatea rezultatelor unui proiect: planuri, desene, prototipuri, echipamente, surse de
program, specificaii de test, cursuri de pregtire, manuale de ntreinere i operare etc. Prin urmare,
testele de acceptabilitate nu trebuie s se rezume doar la ultima faz a proiectului. O recepie progresiv
a rezultatelor individuale, pe msur ce acestea devin disponibile, poate duce la rezolvarea din timp a
unor problme i poate conduce la stabilirea unor mai bune relaii ntre clieni i contractor dect n
cazul unei singure faze de testare la sfritul proiectului.
Durata de timp
n etapa de estimare, se realizeaz un plan general, n care se prezint duratele principalelor
activiti desfurate n cadrul proiectului i n special, momentele de apariie a evenimentelor cheie.

Aceste date ale evenimentelor cheie, care pot afecta sau pot fi afectate de client sau de activitile
externe, trebuie confirmate, astfel nct s poat fi stabilit planul general. Acesta va fi baza viitoarelor
planuri mai detaliate, care vor fi ntocmite n faza de lansare a proiectului.
PLANUL DE PROIECT
Rezumatul analizelor i concluziile acestora vor fi surpinse ntr-un document de iniiere. Acesta
poate purta diverse denumiri: carta proiectului, schia proiectului, scrisoarea de intenie etc. Este un
document destinat managementului executiv, cu caracter sumar, care poate constitui suport pentru
dezbateri i luarea deciziei de demarare sau nu a proiectului.
Documentul de iniiere trebuie s:

descrie ideea de proiect: problem-soluii-strategie;

demonstreze fezabilitatea proiectului;

demonstreze capacitatea organizaiei de a duce proiectul la bun sfrit;

arate c exist suport i interes pentru acest proiect;

demonstreze c rezultatele preconizate vor avea impactul dorit.

Documentul de iniiere este rezultatul principal al fazei de iniiere, iar decizia de demarare a
proiectului este principalul jalon de parcurs. Dac decizia este negativ, ideea poate fi reluat i
reanalizat sau poate fi abandonat. Dac proiectul este cu finanare extern, finanatorul va avea un
format specific, disponibil n ghidul de finanare sau n pachetul informatic. Responsabil de elaborarea
documentului de iniiere a proiectului este managerul de proiect, ns exist multe cazuri n care
promotorul i comisia de supervizare au, de asemenea, anumite roluri n aceast activitate.
Pregtirea planului de proiect
n cazul oricrui proiect cu excepia celor de dimensiuni mici managerul de proiect trebuie s
pregteasc un set de documente formale care alctuiesc planul de proiect. La ntocmirea acestuia,
contribuie, de obicei, i persoanele care ar putea face parte, n mod potenial, din echipa de proiect.
Scopul acestui set de documente este de a comunica inteniile managerului de proiect ctre diferite
categorii de persoane:

conducerea organizaiei contractoare;

client;

membrii echipei de proiect.

Deoarece planul de proiect se adreseaz acestor grupuri diferite, este evident c include poriuni
specifice, confideniale, destinate fie unora, fie altora dintre persoanele vizate. Totui, n cele ce
urmeaz vom neglija aceste deosebiri minore dintre diferitele versiuni.
Planul de proiect este realizat de obicei n cel puin dou etape i trece prin mai multe variante
pn s fie pus la punct. nainte ca proiectul s fie trimis spre aprobare clientului, planului i se d mai
nti o form general, menit s obin susinerea conducerii i ncredrea clientului. (Pot exista i
schie de plan, pentru consultrile iniiale.) n cazul n care clientul organizeaz o licitaie, calitatea
planurilor prezentate de ofertani reprezint, adesea, un factor important pentru decizia referitoare la
ctigtorul licitaiei. Dup ce proiectul este aprobat, pe msur ce sunt luate decizii i sunt rezolvate
neclaritile, planului i se pot aduga noi detalii, astfel nct versiunea iniial a acestuia poate fi
folosit de echipa de proiect doar ca ghid orientativ.
Pe parcursul derulrii proiectului, planul trebuie analizat cu regularitate, astfel nct s reflecte
modificrile care nu au putut fi prevzute la lansare, pentru care nu exist suficiente informaii sau care
erau, pur i simplu, mult prea departe n timp pentru a fi planificate n detaliu.
Coninutul planului de proiect
Dei toat lumea este de acord ca trebuie s existe un plan de proiect, nu toi au aceeai imagine
despre cum trebuie prezentat i ce trebuie s conin. Nu exist nicio regul referitoare la aceste lucruri.
Totui, exist anumite teme eseniale pe care le includ n plan majoritatea managerilor de proiect:
1. Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului.
2. Sfera de acoperire a proiectului i contractului.
3. Planul tehnic.
4. Calitatea i managementul.
5. Organizarea i personalul.
6. Programul (sau calendarul) de activiti al proiectului.
7. Resursele i facilitile (incluznd structura defalcat a bugetului).
8. Evaluarea riscului i managementul riscului.
Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului
Imaginea de ansamblu sau rezumatul proiectului trebuie s prezinte pe scurt toate aspectele
eseniale ale acestuia. Este o introducere util, care ofer posibilitatea celor care o citesc s neleag
structura principal a planului, nainte de a trece la examinarea diferitelor detalii. Anumii autori
numesc aceast parte rezumatul pentru conducere, pornind de la ideea c un director din ierarhia
organizaie, dorete s citeasc materialul doar cteva minute, ca s neleag despre ce este vorba, nu
s studieze toate detaliile. Principalele puncte care trebuie incluse n rezumat sunt:

obiectivele proiectului, ncluznd nivelul superior al stucturii de defalcare al activitilor;

organizarea echipei de proiect;

programarea lucrrilor i n special a evenimentelor de referin;

resursele necesare, incluznd i bugetul;

o evaluare a riscurilor semnificative.

Toate aceste puncte trebuie dezvoltate n detaliu n coninutul planului.
Sfera de acoperire a proiectului i contractului
n aceast seciune se prezint n detaliu obiectivele proiectului, mpreun cu justificarea

acestora. Seciunea trebuie s includ:

motivele pentru care proiectul se ntreprinde n momentul respectiv;

ce anume trebuie realizat (cerinele i principalele produse/servicii de realizat);

structura de alocare a activitilor (nivelurile superioare);

limitele referitoare la timp i costuri;

premisele de la care s-a pornit n ntocmirea planului;

criteriile de calitate pe baza crora vor fi evaluate rezultatele proiectului.

n descrierea lucrurilor care trebuie realizate n proiect, este bine s se prezinte explicit ceea ce nu

se va realiza, pentru a se evita ca unii dintre cei implicai s-i nchipuie c proiectul le cuprinde n mod
implicit. Pe parcursul discuiilor de formulare a planului este posibil s fie propuse mai multe
alternative. Nu toi cei interesai vor fi lmurii despre situaia acestor altenative: dac sunt acceptate,
abandonate sau amnate. Expunerea clar a limitelor proiectului este de natur s evite eventualele
confuzii i reprouri.
Pot exista i alte aspecte ale contractului care trebuie subliniate. De exemplu, se poate impune
realizarea lucrrilor cu un anumit echipament sau prin angajarea anumitor sucontractori, indicndu-se
standardele de calitate care trebuie aplicate. Aceste aspecte contractuale trebuie s fie abordate n planul
de proiect.
Planul tehnic
Planul tehnic se refer la principalele caracteristici tehnice ale proiectului, cuprinznd, de
regul: cerine, specificaii, diagrame de sistem, planuri de amplasare, instrumente, tehnici, funcii
auxiliare, standarde i alte documente privind natura proiectului. Trebuie specificat, de asemenea,
nivelul de detaliere a proiectului tehnic de execuie; se prezint, de exemplu, achiziionarea sau
subcontractarea unor componente sau realizarea unei proiectri detaliate prin fore propri.

Calitatea i managementul
Aceast parte a planului abordeaz problema modului n care va fi gestionat proiectul, astfel
nct s se realizeze nivelul de calitate ateptat de client i contractor. Aici sunt descrise, de exemplu,
sistemele de contabilitate de autorizare a lucrrilor de control al modificrilor, managementul
configuraie, meninerea legturilor cu clientul, procedurile de raportare i revizuiere precum i
condiiile de securitate. (unele din sistemele i standardele folosite pot fi specificate n contract).
Anumite organizaii ntocmesc i un plan separat, numit planul calitii, un document n care
sunt prezentate toate activitile care pot influena calitatea proiectului. Aceste activiti legate de
asigurarea calitii sunt concentrate, n special, n direcia respectrii standardelor i a atestrii
rezultatelor pe baza acestor standarde.
Forma pe care o vor lua modalitile de planificare a calitii depinde n mare msur de mediul
existent n organizaia contractorului. ntr-o organizaie n care exist deja proceduri de asigurare a
calitii n desfurarea proiectelor, exist un manual al calitii n care este prevzut modul de
gestionare a proiectului. n manualul calitii poate fi definit, de exemplu, chiar felul n care trebuie
compus planul de proiect! n astfel de situaii, documentul referitor la calitate trebuie s analizeze, prin
urmare, dac exist vreo procedur care nu se poate aplica proiectului respectiv sau care necesit
modificri.
ntr-o organizaie n care nu exist un manual al calitii sau n care acesta nu se refer la proiecte,
seciunea dedicat calitii n planul de proiect trebuie s fie mult mai ampl, deoarece trebuie s
prezinte felul n care va fi asigurat calitatea. Aceast seciune trebuie s abordeze probleme cum ar fi:

modul de stabilire al criteriilor necesare pentru evaluarea calitii fiecrei lucrri;

msurile care vor fi luate pentru a se preveni apariia defectelor;

aciunile necesare detectrii i corectrii defectelor care totui apar;

testele prevzute pentru demonstrarea respectrii criteriilor de calitate;

procedurile de revizie care vor fi aplicate;

persoanele nsrcinate cu controlul calitii.

Organizarea i personalul
Planul de organizare descrie structura echipei de proiect i responsabilitile persoanelor

implicate n proiect. Aici nu este vorba doar de personalul contractorului, ci i de cel al eventualilor
subcontractori sau al organizaiei clientului, adic persoanele care au legtur cu proiectul respectiv.
Planul trebuie s includ i o organigram. Dac persoanele cheie au fost deja alese, atunci trebuie s
apar i numele lor. Dac nu se dau nume atunci poziiile trebuie identificate prin calificrile necesare
(de exemplu: proiectul necesit 3 ingineri, dintre care cel puin 1 cu experien n proiectarea turbinelor

eoliene). Dac nu se dau nume, este indicat s se specifice locul de provenien al oamenilor, cum vor
fi acetia recrutai, ce pregtire vor primi i cnd anume este nevoie de ei.
Programul proiectului
Aceast seciune trebuie s descrie principalele faze ale proiectului i s se sublinieze reperele
cheie sau fazele de referin. De obicei, n prezentarea planurilor se folosesc diagrame Gantt, care pot fi
nelese cu uurin de persoanele neavizate; se pot ns include i diagrame de reea, dac cititorii
documentului le pot nelege.
Resursele i facilitile (incluznd structura defalcat a bugetului)
Aceast seciune trebuie s cuprind descrierea pe scurt a resurselor i facilitilor necesare
proiectului, cum ar fi banii, oamenii i serviciile. Aceast descriere a resurselor necesare trebuie s
indice nu numai cantitatea total de resurse de care va fi nevoie ci i distribuia consumului respectiv pe
parcursul timpului. De exemplu, bugetul total al proiectului poate fi de 1 milion de euro, dar nu toat
suma este necesar de la nceputul proiectului. Persoanele care se ocup de planificarea aspectelor
financiare doresc s cunoasc necesitile de numerar la intervale de o lun sau de un trimestru, astfel
nct numerarul s fie disponibil la momentul potrivit. (procurarea numerarului nainte de vreme cost
bani).
Un alt subiect care trebuie abordat n aceast seciune a planului se refer la fluxul de numerar
planificat. Date fiind programarea activtilor i estimrile de cost pentru fiecare element, este posibil
s se calculeze ieirea cumulat de numerar, rezultat ca urmare a desfurrii activitilor. Este normal
ca, n cazul unui proiect mai mare, clientul s plteasc contractorul n mai multe faze. Aceste pli
intermediare sunt convenite a fi fcute, de obicei, n momentul atingerii unui anumit reper, moment n
care se finalizeaz o anumit parte de sine stttoare a proiectului. Prin urmare, intrrile de numerar pot
fi calculate, innd seama de programarea datelor la care trebuie fcute plile intermediare i de sumele
convenite a fi pltite la fiecare din aceste faze. Prin combinarea estimrilor intrrilor de numerar i a
ieirilor de numerar, se obine fluxul de numerar planificat al contractorului respectiv.
n mod similar, cerinele referitoare la oameni i servicii trebuie s fie nsoite de datele la care
acestea sunt necesare. Dei este foarte normal ca managerul de proiect s doreasc s se asigure c
personalul este disponibil cu destul de mult vreme nainte, recrutarea de personal pentru echipa de
proiect nc de la nceputul activitilor se poate dovedi foarte costisitoare, deoarece pot exista persoane
care nu-i ncep activitate dect mult mai trziu. De exemplu, nu are rost s se angajeze specialiti
pentru lucrrile de instalare dac echipamentul nici nu a fost nc procurat. (acesta este un exemplu de
compromis ntre costul pstrrii unui personal care st degeaba cu costul riscului de a nu-i gsi pe
oamenii potrivii la momentul potrivit.)

Evaluarea riscului i managementul riscului

n acest parte a planului de proiect se prezint modul n care intenioneaz managerul de
proiect s gestioneze riscurile care se pot ivi. n ziua de azi aceast activitate este considerat de o
importan crucial. De multe ori seciunea respectiv lipsete din planurile de proiect, poate pentru c
implic o not de pesimism: muli cred c ar atrage prea mult atenia asupra aspectelor negative ale
proiectului. Totui att din punctul de vedere al contractorului, ct i din cel al clientului, este vital s se
cunoasc riscurile aferente i s se asigure faptul c aceste riscuri se vor afla sub o supraveghere
sistematic, astfel nct msurile de corecie s fie luate ct mai devreme posibil. Pregtirea planului de
management al riscului poate stimula managerul de proiect s-i ia toate msurile de precauie
mpotriva eventualelor pericole. (n aceast privin muli manageri de proiect recomand alctuirea
unui registru de supraveghere a riscurilor; totui documentul respectiv nu face parte dintr-un plan de
proiect.)
Alte componente ale planului
Elementele amintite sunt componentele eseniale, necesare n cazul majoritii planurilor de
proiect. Totui pot exista anumite aspecte, care, chiar dac nu-i gsesc locul ntr-o astfel de structur
clar, este bine s li se ntocmeasc seciuni speciale. De pild, n cazul unor medii de lucru
periculoase, este indicat ca o ntreag seciune s fie dedicat aspectelor de securitate a muncii; n cazul
unui sistem informatic, se ntocmete adesea un plan de msuri privind sigurana.
6. MANAGEMENTUL IMPLEMENTRII I EVOLUIEI PROIECTULUI
Un adevr absolut este cel conform cruia evoluia oricrui proiect trebuie gestionat. Un
proiect nu poate fi cosiderat ncheiat cu succes dect dac i-a atins obiectivele, si-a respectat
angajamentele de predare, s-a ncadrat n bugetul prevzut. Un proiect finalizat cu ntrziere are toate
premisele necesare pentru generarea unor efecte n lan, cauznd prejudicii asupra altor proiecte care
urmeaz s fie lansate. Cheltuielile suplimentare sau pierderile generate de ntrziere pot fi direct
identificabile pe proiect sau se pot constitui n efecte indirecte, cum ar fi costul resurselor bneti,
umane sau materiale. De asemenea, timpul constituie o resurs vital, extrem de costisitoare i
imposibil de nlocuit pentru orice proiect.
Managementul evoluiei
Pentru a se ndeplini cerinele beneficiarului, un proiect trebuie s fie realizat apelndu-se la o
structur de management i la metode adecvate. Structura standard al pailor necesari a fi urmai pentru
a se crea condiii favorabile finalizrii cu succes a unui proiect, indiferent de amploarea sa, presupune

respectarea unor condiii care, chiar dac par evidente, nu sunt ntotdeauna respectate n activitatea
practic.
Definirea proiectului. Scopul i obiectivele proiectului trebuie s fie clar definite i s fie la fel
nelese de ctre toate prile interesate. Managerul de proiect trebuie s fie perfect contient de ceea ce
i se cere s realizeze, iar realizrile trebuie s fie posibile cu restriciile existente, referitoare la timp i
toate categoriile de resurse disponibile.
Managementul configuraiei i controlul schimbrilor. Exist numeroase exemple de proiecte
n care echipe de proiect calificate, lucrnd izolat de alte categorii de factori interesai pe ntreaga
perioad de derulare a proiectului, au generat un livrabil catalogat n final ca necorespunztor de ctre
beneficiar. Managementul configuraiei are ca principal scop evitarea unei astfel de situaii, prin
acordul i implicarea nemijlocit a tuturor celor interesai pe parcursul ntregii perioade de desfurare
a proiectului pn la final i nu numai n perioada de lansare a proiectului. Scopul principal este
obinerea acordului permanent al tuturor celor implicai asupra aspectelor viznd livrabilul proiectului.
Schimbarea constituie o parte esenial a procesului de management a configuraiei. Schimbrile fr
discernmnt pot constitui cauze fundamentale ale reducerii anselor de succes ale unui proiect. Dac
se dorete ncadrarea n buget i n termenele stabilite schimbrile trebuie tratate cu maxim seriozitate.
O metod simpl i eficient de temperare a schimbrilor o constituie introducerea unui formular tipizat
de justificare a propunerilor de schimbare. Practica a demonstrat c dac se impune un astfel de
element birocratic, multe dintre propuneri dispar subit, ceea ce conduce la o concluzie simpl c
schimbarea respectiv nu merita nici mcar efortul de completare a formularului.
Organizarea. Nu exist o modalitate unic de organizare a proiectului, aplicabil n mod
universal, indiferent de durata i anvergura proiectului sau tipul sarcinii ce urmeaz s se realizeze.
Cnd se iau decizii cu privire la structura organizatoric a unui proiect trebuie avute n vedere aspectele
viznd structura intern, respectiv relaiile dintre managerul de proiect i cei implicai n implementarea
sa, relaiile reciproce dintre participani, dar i aspectele viznd structura extern, respectiv relaia
dintre proiect i structura patronatoare. Organizaia de proiect trebuie condus de un manager
competent, cu expertiz n domeniu, care s asigure o comunicare adecvat n cadrul echipei de proiect
i n afara acesteia. Structura organizatoric trebuie s fie obligatoriu adaptat la natura i mrimea
proiectului.
Susinerea managerial. Orice manager de proiect pentru a reui n demersul su trebuie s fie
susinut moral i material de ctre nivelul managerial superior, deoarece el nu se constituie ntr-un
element independent i autonom, caracterizat printr-un numr mare de grade de libertate. Susinerea
moral este marcat prin delegarea autoritii i responsabilitii ctre managerul de proiect, rezolvarea
corect a conflictelor de prioritate, susinerea dezvoltrii individuale bazat pe instruire, susinere n
exteriorul organizaiei, la nivel similar de management atunci cnd situaia o impune sau prezena
nemijlocit a managerului superior n cadrul echipei de proiect sau la locul de implementare al

proiectului. Susinerea material se bazeaz, n principal, pe deblocarea finanrii necesare pentru

implementarea proiectului. Niciun proiect nu ar trebui s eueze datorit absenei unor resurse sau
dotri eseniale.
Relaia cu beneficiarul. Beneficiarul (clientul, sponsorul, titularul) proiectului trebuie s
coopereze permanent cu executantul proiectului. Cooperarea se materializeaz prin achitarea situaiilor
de plat n cuantumul i la termenele stabilite, corespunztor lucrrilor efectuate, evitarea modificrilor
inutile, aprobarea la timp a detaliilor de execuie, respectiv, n sens larg, existena unei relaii de
parteneriat ntre cele dou pri. Atitudinea convergent este situaia optim, permind elaborarea unei
strategii reciproc avantajoase de derulare a proiectului.
Competena oamenilor din organizaii. Succesul oricrui proiect depinde de competena a
numeroi oameni din organizaiile subcontractorilor, furnizorilor de echipamente i materiale,
prestatorilor de servicii, organismelor guveramentale, beneficiarului i contractorului care execut
proiectul. n general, trebuie luate msuri pentru a ne asigura c toi cei interesai i vor face datoria la
nivelul ateptrilor, pentru a se asigura derularea proiectului conform planificrii. Managerul de proiect
n mod clar nu are atribuii directe de control asupra oamenilor din organizaiile externe, dar poate
interveni indirect n activitatea acestora, prin intermediul unei selecii atente a organizaiilor respective.
Repartizarea responsabilitilor. Oamenii trebuie s cunoasc foarte bine ceea ce au de fcut n
cadrul unui proiect. De aceea este necesar ca la stabilirea jaloanelor, a elementelor de referin precum
i la elaborarea graficelor de atribuii s participe toi factorii interesai de aceste probleme, n cadrul
unei edine comune n momentul demarrii proiectului. Pentru definirea responsabilitilor fiecrui
membru al echipei de proiect se poate recurge la un instrument care s arate ce anume se ateapt de la
fiecare persoan, care i sunt obligaiile, stabilindu-se principiile de organizare ce urmeaz a fi aplicate
n materializarea relaiilor i raporturilor dintre toi participanii la proiect. Deoarece fiecare proiect este
unicat i acest instrument ia o form specific pentru fiecare proiect n parte. Efectul unui astfel de
demers este eficient n condiiile n care se coreleaz cu dealcarea sarcinilor pe categorii, nelimitnduse la tratarea fiecrei sarcini considerat unitar.
Programul de execuie. Programul de execuie este principalul document folosit pentru
gestionarea evoluiei proiectului. n cazul proiectelor mari, de obicei execuia este defalcat pe
ansambluri de lucrri, cu ajutorul unei structuri codificate de ierarhizare. Un plan ideal de execuie al
unui proiect trebuie s fie caracterizat prin:
sunt cuprinse toate sarcinile reprezentative;
sarcinile sunt planificate n succesiune logic, de preferin sub forma unei reele de drum
critic;
estimrile duratelor sunt ct mai realiste posibil;
programarea consumurilor de resurse este fcut cu norme fezabile;

 planul este suficient de flexibil nct s permit modificri, dar i nregistrarea evoluiei,
pentru a putea fi actualizatbn permanen;
planul este mprit n liste separate de lucrri, pe departamente sau colective de munc.
Autorizarea proiectului. Primul document oficial pe care l utilizeaz multe organizaii pentru a
demara un proiect nou este o comand de lucrri sau o autprizaie de proiect. Acest document prezint
informaii eseniale despre proiect, ntr-o form sintetic i conine, n mod obligatoriu, autorizarea
demarrii activitii i efectuarea de cheltuieli n legtur cu noul proiect. Alte elemente care pot fi
incluse n acest document:
denumirea i adresa clientului sau beneficiarului;
amplasamentul proiectului sau adresa la care urmeaz s fie predat beneficiarului, n caz
c difer;
numrul proiectului;
numele managerului de proiect sau al principalei persoane de contact;
descrierea proiectului i a livrabilului rezultat;
detalii referitoare la preuri i condiii de plat;
date de timp importante din ciclul de via al proiectului;
bugetele departamentale.
edina de lansare. Dup ce contractul a fost obinut i s-a autorizat executarea lucrrilor, un
mod judicios de a demara lucrurile este printr-o edin de lansare. Managerul de proiect trebuie s-i
convoace pe toi participanii principali i s le fac informarea necesar. Se vor explica cerinele
generale ale proiectului din punct de vedere tehnic i procedural, vor fi emise avertismente privitoare la
riscuri, se vor cuantifica produsele intermediare i se vor ncuraja toi participanii spre a-i mobiliza
forele de care dispun.
Unul dintre cele mai mari pericole este incapacitatea de a demara la timp un proiect. Un proiect
care ncepe cu ntrziere este foarte probabil s se termine cu ntrziere. Semnarea cu ntrziere a
contractului de realizare a proiectului poate fi un motiv de amnare a demarrii, lucru ce apare destul
de frecvent. Nu trebuie permis nceperea niciunei activiti pn ce nu exist un contract ferm ntre
executant i beneficiar.
Urmrirea evoluiei. ntr-un sistem modern, toate informaiile sunt introduse ntr-un sistem
informatic integrat la nivelul organizaiei care gestioneaz proiectul.

Managerii de proiect, fiind

responsabili n ultim instan, s-ar putea s nu se bazeze exclusiv pe ali manageri pentru
monitorizarea i controlul evoluiei. Parial din acest motiv, dar i pentru a-i degreva pe toi managerii
de sarcinile pur administrative, monitorizarea de rutin a evoluiei poate fi delegat unor persoane
special angajate n acest scop (responsabil cu urmrirea evoluiei).

Evaluarea gradului de realizare a sarcinii. Pe lng controlul execuiei, fiecare manager are
datoria s nregistreze progresele nregistrate n realizarea sarcinilor i s raporteze aceste rezultate n
faa managerului de proiect pentru a putea actualiza programul de execuie i a i se menine
valabilitatea. De regul, estimrile duratelor de activitate tind s fie mai degrab optimiste, dect
realiste. Managerul de proiect constat c, atunci cnd are loc execuia efectiv, unele activiti dureaz
mai mult dect s-a preconizat n planul de proiect. n practica uzual, evoluia lucrrilor de proiectare i
execuie tehnic se msoar prin evaluarea procentajului n care au fost realizate. Este recunoscut faptul
c majoritatea oamenilor tind s-i supraevalueze propriile realizri. Prin urmare, un manager de
proiect nu trebuie s se arte surprins, atunci cnd o anumit lucrare se finalizeaz nu doar cu o
sptmn mai trziu, ci cu trei, ba vor mai rmne de lmurit i unele probleme tehnice de detaliu.
Activitile de aprovizionare. Materialele i echipamentele achiziionate au adesea nevoie de
mult timp pentru a fi obinute i este probabil s fie de o importan critic pentru evoluia proiectului.
Prin urmare, trebuie s se acorde o atenie deosebit ritmului n care evolueaz activitatea funciunii de
aprovizionare. Ipoteza implicit va fi aceea c exist o structur organizatoric eficient pentru
derularea activitii de achiziii i aprovizionare i c se respect proceduri adecvate de alegere a
furnizorilor.
Activitile de producie. Programul de execuie al proiectului trebuie s indice termenele
necesare de ncepere i finalizare pentru fabricarea fiecrui ansamblu de lucrri, iar managerilor de
producie trebuie s li se cear s respecte ntocmaiaceste limite de timp. ntregul proeces de producie
poate fi accelerat prin utilizarea metodelor de producie exact la timp, chiar dac, pentru anumite lucrri
speciale de proiect, aceste metode s-ar putea s nu fie tocmai adecvate. Pentru un manager de proiect
care are acces la atelierele de producie utilizate n cadrul proiectului, vizitarea regulat a spaiilor de
producie (de exemplu, o dat pe zi) va reprezenta un consum de timp cu rezultate profitabile. Adeseori,
zece minute sunt total suficiente pentru ca managerul de proiect s-i dea seama dac exist vreo
lucrare inut pe loc.
Msurarea stadiului de evoluie n care se afl proiectul. Aceast evaluare este necesar
deoarece:
asigur o baz echitabil i just pentru situaiile intermediare de plat a lucrrilor
efectuate. Activitatea subcontractorilor trebuie evaluat pentru a se putea stabilicnd pot
acetia s solicite contractorului general plata activitii depuse i la ce valoare. Activitatea
proprie a contractorului principal trebuie i ea evaluat, din motive similare. Prin
includerea n planul proiectului ajaloanelor sau fazelor eseniale, se pot identifica mai uor
datele i sumele pentru pli intermediare;
este necesar s se evalueze, n orice etap din majoritatea proiectelor, valoarea efectiv a
lucrrilor finalizate sau n curs de execuie. Aceste informaii pot fi utilizate n rapoartele

manageriale, precum i pentru a compara tendinele de consum cu estimrile de cost i

bugetele.
Analiza valorii realizate. Este o metodologie prin care se compar valoarea realizat a lucrrilor
n curs de execuie cu valoarea corespunztoare din programul i bugetul proiectului. Analiza poate fi
fcut la nivel de activitate individual, dar avantajul maxim se obine prin studierea tuturor
activitilor i rularea ascendent a rezultatelor n structura de defalcare pe activiti. Analiza valorii
realizate depinde de existena unui cadru judicios de planificare i control alctuit din:
o structur detaliat de defalcare a proiectului pe activiti;
un sistem de codificare a costurilor detaliat n mod corespunztor cu structura de defalcare
pe activiti;
un deviz complet al tuturor sarcinilor proiectului, cu bugetele aferente aprobate;
includerea tuturor modificrilor aprobate, n momentele adecvate;
culegerea i raportarea corect i la timp a datelor de cost;
analize ale evoluiei efectuate la intervale regulate;
o metod pentru cuantificarea volumului de activitate realizat pn la fiecare dat de
analiz;
includerea lucrrilor n curs de execuie, n analiza evoluiei;
un administrator competent.
Schimbrile. Orice schimbare adus unui proiect activ poate s amenine evoluia acestuia i si majoreze costurile. Exist organizaii care se bucur cnd clienii lor le cer modificarea proiectului
fiindc n acest fel pot gsi motive s introduc unele costuri suplimentare i s extind durata de
execuie pe cheltuiala clientului. Odat proiectul activat, orice modificare poate constitui o activitate
sau o lucrare suplimentar, pe care contractorul o poate vinde clientului la un pre nerestricionat de
concurena extern. Schimbrile pot apare n orice faz de derulare a proiectului. Unele sunt relativ
nesemnificative, nu provoac dect o mic pierdere de efort consumat inutil i nu afecteaz proiectul,
aa cum a fost definit iniial prin specificaia ofertat i contractul de execuie. Exist un mod de a
decide dac o aciune trebuie sau nu s fie considerat schimbare ce necesit o aprobare managerial
formal. Acesta const n a pune ntrebarea dac schimbarea propus va modifica sau nu informaiile de
pe un document care a fost deja emis n vederea autorizrii lucrrilor.
edinele de analiz a evoluiei. Asigur un cadru de dezbatere colectiv, att pentru discutarea
dificultilor ntmpinate i a riscurilor ce amenin evoluia proiectului, ct i pentru convenirea
msurilor de rigoare. Fiecare edin trebuie gestionat n mod eficient de cel care o conduce, cu
ajutorul unei ordini de zi judicioase, astfel nct s se discute toate problemele pe care le ridic
respectarea graficului de execuie a proiectului, dar fr divagaii pe tema unor aspecte tehnice sau de
alt natur care se cuvin abordate n alt cadru de dezbatere.edinele de analiz a evoluiei trebuie s fie

ct mai scurte posibil, fiindc participanii vor fi, de regul, oameni ocupai, cu foarte puin timp liber
la dispoziie i cu salarii mari, iar departamentele lor de specialitate au nevoie s-i vad ntori ct mai
repede la treab, mai degrab dect s-i consume timpul discutnd despre ce i cum s-a fcut. Este o
idee bun s se planifice edinele de analiz la o or destul de trzie, spre finalul programului de lucru,
astfel nct toi participanii s se concentreze pe ordinea de zi i s nu-i piard vremea cu lucruri
inutile.
Frecvena edinelor de analiz a evoluiei depinde de durata i complexitatea proiectului.
Pentru un proiect cu un consum intensiv de resurse i derulat n mare vitez, pe parcursul a doar cteva
sptmni sau luni, s-ar putea considera necesar s se organizeze edine scurte de analiz a evoluiei n
fiecare sptmn. Pentru majoritatea proiectelor, ns, frecvena lunar este intervalul de periodicitate
uzual.
Raportarea evoluiei. Se face la mai multe niveluri, formal sau informal, pentru orice proiect de
mrime semnificativ. Dac proiectul este de mare anvergur, din punctul de vedere al duratei i
costurilor, beneficiarul va dori s tie n permanen cum evolueaz execuie lui. Informaiile vor fi
prezentate sub forma unui raport de execuie a proiectului, care poate include i unele documente cum
ar fi:
o situaie cifric a realizrilor de pn la data curent, cu accent deosebit pe evoluia
nregistrat de la ultimul raport pn n prezent;
fotografii care s ateste evoluia fizic a lucrrilor realizate;
dovezi cuantificate, sub diverse forme, pentru susinerea datelor prezentate;
o situaie a echipamentelor tehnologice achiziionate, eventual sub forma unui plan de
comenzi i aprovizionare;
un raport de cost care s prezinte sub form tabelar i grafic, pe capitole i n total, suma
cheltuielilor efectuate pn la data curent n domeniile principale de activitate ale
proiectului;
un rezumat sintetic al lucrrilor planificate pentru perioada urmtoare de raportare;
o list cu problemele provocate de beneficiar prin blocarea accesului la informaii,
aprobri sau fonduri;
un rezumat al modificrilor aduse proiectului, mprite n dou categorii: modificri care
au fost aprobate i modificri aflate n curs de evaluare;
un rezumat al documentelor i comunicaiilor importante transmise n cursul peioadei de
raportare, cu evidenierea celor care nc mai ateapt un rspuns satisfctor.
Managerii de proiect trebuie s redacteze cu mult atenie rapoartele destinate beneficiarului
unui proiect, pentru a se asigura c reprezint o imagine corect a modului n care evolueaz proiectul.
Beneficiarul nu trebuie sub nicio form indus n eroare sau s i se comunice n mod deliberat informaii

false. Dac se prevede apariia unei probleme care reprezint o ameninare real la adresa termenului de
execuie, a bugetului sau a performanei tehnice pe care trebuie s-o aib proiectul finalizat, atunci
beneficiarului trebuie s i se comunice acest lucru. Un beneficiar care este lsat s descopere singur
aceste probleme, trezindu-se n faa faptului mplinit, nu va avea deloc impresia c managerul de
proiect a ncercat s-i protejeze interesele i i va putea pune serios la ndoial capacitatea i
competena de a gestiona corect proiectul.

7. FINALIZAREA PROIECTULUI
Ultima faz major a ciclului de via unui proiect este finalizarea proiectului. Un proiect nu se
ncheie automat odat cu predarea-primirea produsului sau finalizarea livrrii serviciilor (aceasta fiind
de fapt momentul care marcheaz nceperea fazei de ncheiere).
Unul din motivele pentru care proiectele eueaz este aa numitul sindrom al juctorului.
Dac un proiect nu i atinge obiectivele i nu livreaz rezultatele scontate, iar bugetul i timpul alocate
s-au scurs, proiectul trebuie ncheiat! Riscul major este cel al unui raionament de genul: Dac am
investit att de muli bani, timp i efort, nu merit s ne oprim aici! Mai bine alocm resurse
suplimentare, n sperana c totui se vor atinge obiectivele. Acest sindrom este specific juctorilor
care, dup ce au pierdut sume semnificative, sper s le recupereze investind nc puin. Din punctul
de vedere al managerului de proiect sau al promotorului, investirea unor resurse fr atingerea unor
rezultate reprezint pierderea suferit de juctor. Sentimentul de proprietate a ideii de proiect sau a
proiectului n sine i poate mpinge pe acetia s prelungeasc constant termene sau s majoreze
constant bugetele.
n mod normal, la o evaluare intermediar se poate observa devierea de pe traiectul drumului
critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocrii de resurse suplimentare este doar
acela al evalurilor intermediare. n mod excepional i doar n urma unei analize cost/beneficiu, dac
la expirarea termenului/consumarea bugetului/ncheierea activitilor nu s-au atins obiectivele sau nu sau obinut produsele/serviciile preconizate ntr-o msur satisfctoare, se poate suplimenta bugetul sau
se poate prelungi termenul final, dac aceste suplimentri sunt minore n raport cu beneficiile
poteniale. Activitile principale cuprind:

Resurse, roluri i responsabiliti (RRR) specifice fazei de finalizare

n aceast faz se pune problema deconectrii de la resursele organizaiei (dac este cazul) mai degrab
dect problema alocrii resurselor. Trebuie avute n vedere necesitile de timp pentru a finaliza
proiectul, mai ales c uneori se tinde s fie lsate toate pe ultima sut de metri, i n loc de finalizarea
proiectului uneori avem parte de execuia grbit n ceasul al doisprezecelea.
Rolurile i responsabilitile sunt ilustrate sintetic n tabelul urmtor:

Activitate

Cine

este

resposnabil?

Cine face?

Cu ce resurse?

Unul sau doi membri ai

Evaluarea final

Managerul de
proiect

echipei, cu supervizarea sau Resursele proiectului. Dac raportul

implicarea

direct

a de evaluare este contractat, costurile

managerului de proiect sau o vor fi mai mari.

ter parte (contractant)

Msurarea
gradului
satisfacie

de Managerul de
a proiect

clientului
Elaborarea
documentaiei
finale
Audit

Un membru al echipei (de

preferin

specializat

n Resursele proiectului

marketing)
Unul sau doi membri ai

Managerul de echipei, cu supervizarea sau

proiect

implicarea

direct

Resursele proiectului

managerului de proiect
Managerul de Un auditor autorizat, ter Resurse
proiect

parte (contractant)

externe

finanatorului

proiectului
sau

(ale

organizaiei

gazd). Multe linii de finanare

prevd ns eligibilitatea costurilor de
audit, caz n care se face din resursele
proiectului
Dizolvarea echipei

Managerul de

Managerul de proiect

Resursele proiectului

Managerul de proiect
resurselor
proiect
Evenimente sociale
Managerul de
de
ncheiere,
Managerul de proiect
proiect
networkng i PR

Resursele proiectului

Realocarea

proiect
Managerul de

Resursele proiectului

Activitile specifice fazei de finalizare

Evaluarea final a proiectului
SCOP: Evaluarea este activitatea de management care are ca scop msurarea gradului de mplinire a
obiectivelor, determinarea impactului i a rezultatelor proiectului.
DESCRIERE: Evaluarea trebuie realizat inclusiv pe parcursul proiectului, ns evaluarea final poate
fi considerat o faz specific a ciclului de proiect sau poate fi inclus n faza de nchidere a
proiectului.
Observaie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea utilizrii
juste/optime/legale a resurselor.
Evaluarea trebuie s fie imparial i credibil pentru a se asigura imparialitatea, n cazul proiectelor
mari, evaluarea se poate externaliza. Dac evaluarea cuprinde numai aspecte negative sau numai
aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit. Tot pentru asigurarea imparialitii i credibilitii,
trebuie s se asigure participarea sau consultarea tuturor factorilor implicai i interesai. Evaluarea
trebuie s fie util, i nu doar o simpl formalitate necesar pentru ncheierea proiectului. Utilitatea este
dat n principal de feed-back.
INSTRUMENTE:

CRITERIILE DE EVALUARE;

INDICATORI I STANDARDE.

CRITERIILE DE EVALUARE:

1. Relevana capacitatea obiectivelor propuse de proiect de a rezolva problemele/necesitile

crora li se adreseaz proiectul. Include analiza calitii procesului de planificare.
2. Eficiena obinerea rezultatelor cu resurse rezonabile (analiza cost/beneficiu); se analizeaz ct
de bine au fost utilizate resursele pentru obinerea produselor/serviciilor; este o analiz
comparativ: se compar diferite variante de obinere a rezultatelor dorite.
3. Eficacitate obinerea impactului dorit cu ajutorul rezultatelor proiectului i contribuia
factorilor externi la acest impact.
4. Durabilitate auto-finanarea, replicabilitatea, continuarea proiectului dup terminarea
finanrii.
ATENIE: a nu se confunda evaluarea final a proiectului cu evaluarea efectuat de un finanator
pentru trierea proiectelor eligibile i fezabile n cadrul unei linii de finanare. Evaluarea efectuat de
finanator are ca scop selecia proiectelor ce vor fi finanate, n baza unui set de criterii de eligibilitate i
evaluare. Aceste criterii, ct i modalitatea de evaluare vor fi descrise n documentaia aferent liniei de
finanare (Ghidul aplicantului etc.).
O difereniere clar trebuie fcut ntre monitorizare, evaluare i audit. Pe scurt, diferenele dintre
monitorizare, evaluare, audit i control sunt urmtoarele:
Monitorizare i control
Cine?

Cnd?

Evaluare

Managementul intern la toate De

nivelele de management

Continuu,

pe

toat

evaluatori

externi

durata

proiectului/programului

De ce se
face?

regul

Periodic;
proiectului;

Audit
Auditori

autorizai,

(exist i audit intern, control

financiar preventiv)

la

mijlocul
la

finalul

etapelor de proiect; final.

Ex-ante (control preventiv);

Post (dup bilanul financiar).

Organizaia care nva: Asigurarea

Verificarea

progresului,

feed-back;

externi

transparenei,

nvarea din propriile responsabilitii fa de factorii

succese sau eecuri

interesai/implicai

Adaptarea la schimbri;

Actualizarea

pentru mbuntirea proiectelor

planului/strategiei;

viitoare

Furnizarea

de

recomandri

Adoptarea

de

msuri

preventive, corective sau

stimulative.
Predarea-primirea produselor i/sau finalizarea livrrii serviciilor
SCOP: Descrcarea de gestiune
DESCRIERE: Aceast activitate se concretizeaz n predarea-primirea bunurilor n prezena
reprezentanilor ambelor pri n baza unui proces verbal scris i semnat, de regul ntr-un format
standard.
Aceast activitate are rolul de a stinge raporturile juridice dintre pri. ncetarea total a raporturilor
juridice poate surveni la o dat ulterioar (de exemplu, dup evaluare, sau dup dizolvarea echipei).
DOCUMENTE: Procesul verbal de predare primire/descrcare de gestiune.
Msurarea gradului de satisfacie a clientului
SCOP: Determinarea gradului de satisfacie a clientului
DESCRIERE: Msurarea gradului de satisfacie a clientului este un instrument al managementului
calitii i este o activitate opional, practicat n general de organizaiile orientate spre client.
Constituie feed-back pentru raportul i sesiunea de evaluare. Responsabil pentru aceast activitate este
managerul de proiect.
INSTRUMENTE: Chestionare, formulare de feed-back, happy sheets etc. Instrumentele difer de caz
la caz.
Elaborarea documentaiei finale
SCOP: Auditul extern
DESCRIERE: n funcie de finanator, legislaia existent i standardele organizaiei, este posibil s
existe cerina depunerii unui set de documente finale. Uneori acestea stau la baza auditului extern, cerut
de finanator. Responsabil pentru aceast activitate este managerul de proiect.
DOCUMENTE: Lista documentelor specificate de finanator

Audit
SCOP: Auditul este o form special de evaluare, n afara managementului proiectului. Are ca scop
verificarea utilizrii juste/optime/legale a resurselor.
DESCRIERE: Auditul nu este o activitate component a managementului de proiect i se realizeaz
doar de ctre experi externi proiectului i organizaiei, contra cost. Responsabil pentru aceast
activitate este promotorul sau finanatorul. Costurile sunt ns incluse n bugetul proiectului, iar
recomandrile auditorilor vor fi analizate n sesiunea de evaluare i vor fi luate n consideraie ca feedback pentru proiecte similare ulterioare.
Monitorizarea, controlul, evaluarea sunt activiti de management realizate de managerul i echipa de
execuie a proiectului/programului. Spre deosebire de acestea, auditul este derulat n mod independent
de o ter parte, aleas de finanator sau de managerul de proiect (un format tip se gseste la finalul
capitolului).
INSTRUMENTE: Criteriile generale de audit privesc:
1. conformitatea i legalitatea;
2. eficiena;
3. eficacitatea.
DOCUMENTE: Documentul de audit
Auditul poate fi:

audit financiar-contabil (aa cum este definit n standardele internaionale i europene

INTOSAI, Curtea European a Auditorilor) sau audit specializat cu caracter economic-financiar
(VfM Value for Money Audit, Compliance Audit, Financial Statements Audit);

audit al riscului (Enterprise Risk Management Audit, n sensul standardelor COSO sau alte
standarde ERM);

audit al calitii (conform cu standardele de calitate ISO, IEC etc. sau de excelen n afaceri
EFQM, TQM);

audit al rezultatelor i impactului sau audit al performanei (a se vedea standardele OECD).

Analiza de impact sau RIA Regulatory Impact Assessment pot fi ncadrate n aceeai
categorie.

Sesiunea de auto-evaluare (Lessons learned) feed back pentru proiectele viitoare

SCOP: O organizaie care nu nva din propria experien i care nu are memorie instituional (cu
alte cuvinte, nimeni nu tie ce proiecte s-au fcut cu un an n urm i cum anume) va consuma mult mai
multe resurse i are un dezavantaj competitiv net fa de organizaiile moderne (Learning
organisations). Scopul sesiunilor de autoevaluare este de a oferi acest avantaj: organizaia care nva.
DESCRIERE: Se poate face printr-o sesiune de evaluare, n care membrii echipei furnizeaz propriul
feed-back i analizeaz recomandrile raportului de evaluare (i eventual de audit) cu privire la:

problemele aprute n cursul proiectului;

soluiile gsite pentru acestea;

factorii de eec i succes;

satisfacerea cerinelor de calitate/cantitate/cost/timp; satisfacerea clientului.

Pot participa i persoane din afara echipei, precum promotorul sau finanatorul.
Sumarul acestei sesiuni se comunic n scris i se adaug la pachetul care va rmne n arhiva
organizaiei pentru referine ulterioare (un format tip se gsete la finalul capitolului). Responsabil
pentru aceast activitate este managerul de proiect.
DOCUMENTE: Documentul de lecii nvate.
Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)
SCOP: Dezvoltarea memoriei organizaionale
DESCRIERE: ntreaga documentaie a proiectului se arhiveaz pentru a putea fi utilizat ca baz de
pornire pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru aceast activitate este managerul de
proiect sau un membru al echipei.
DOCUMENTE: Pachetul rezumativ/executiv (documentele eseniale) i pachetul complet (toate
documentele existente)
Dizolvarea echipei, realocarea resurselor
SCOP: Eliberarea resurselor alocate.
DESCRIERE: Este jalonul final de parcurs. Se poate face printr-o simpl sesiune final nsoit sau nu
de un eveniment social, cu participarea ntregii echipe, n care se adreseaz mulumiri, se prezint

rezultatele i evaluarea lor, se acord eventuale prime, premii, cadouri, elemente de recunoatere
formal a profesionalismului etc. Responsabil pentru aceast activitate este managerul de proiect.
Dac proiectul a fost derulat de o organizaie i resursele umane i materiale au fost preluate din
interiorul acesteia, se returneaz sau se realoc aceste resurse.
Dac proiectul urmeaz s fie repetat/continuat, se prezint aceast posibilitate i se prospecteaz
disponibilitatea pentru o viitoare colaborare.
Evenimente sociale de ncheiere, networking i relaii publice
SCOP: Diseminarea rezultatelor proiectului, srbtorirea succesului/finalului
DESCRIERE: Odat proiectul ncheiat, este recomandat organizarea unor evenimente de PR (relaii
publice), pentru diseminarea rezultatelor. Pot lua forma unor evenimente sociale (recepie, dineu etc.),
conferine de pres, emisuni (radio) televizate, articole n pres, publicare pe internet, brouri i
materiale de prezentare. Responsabil pentru aceast activitate este managerul de proiect.
n cazul n care se preconizeaz proiecte similare ulterioare, este posibil iniierea unei reele
profesionale sau a altor activiti de networking.
Rezultate i jaloane de parcurs
Rezultatele fazei de finalizare sunt de natur informaional i documentar. Rezultatul esenial este
raportul de evaluare (completat, dup caz, de raportul de audit). Pentru organizaiile care vor s nvee
din propria experien, esenial este i raportul cu leciile nvate i arhiva documentar a proiectului.
8. MANAGEMENTUL RISCULUI
Noiuni introductive n teoria riscurilor
Riscul? Nimic mai simplu i n acelai timp mai complex de identificat i mai ales de controlat.
Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i fascinante provocri pentru
umanitate datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate.
Ce este riscul? n accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element
incert, dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt
pgubitoare i ireversibile. PMBOK definete riscul ca fiind un eveniment sau o condiie viitoare a
crei apariie are un efect asupra cel puin unuia dintre obiectivele proiectului.
Alte definiii pentru risc:
posibilitatea de a pierde;
incertitudinea care afecteaz rezultatul;

 dispersia actual a rezultatelor ateptate;

concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr.
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile generate de
literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza c decideni
diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie. Cum putem avea totui n acest context, o
imagine unitar asupra riscului, dac exist att de multe abordari diferite asupra aceluiai concept?
Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor
definiii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare) i pierdere.
n acest sens, putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile
riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou
rezultate posibile distincte. Vom considera astfel c un eveniment nu este afectat de risc dac se
cunoate cu certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediat ne relev
practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se desfoar n orice domeniu de activitate,
incertitudinea nu poate fi eliminat. n acest context se poate concluziona c riscul i incertitudinea se
ntlnesc practic oriunde, ns combinate n proporii diferite.
Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe i
puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n
fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse
riscuri. Totodat i noi ca persoane fizice, suntem supui la diverse riscuri. Trim ntr-o lume a
riscurilor. Aceste riscuri se refer la bunurile care sunt la dispoziia noastr, la partenerii cu care
lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin
urmare un important obiectiv pentru orice structur organizatoric ct i pentru o persoan fizic.
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie c
vrem sau nu, fie c ne place sau nu? Probabil c nu n ntregime, dar cu siguran le putem atenua.

Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor

Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise
n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o
abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare a proiectului, poate conduce
la un control eficient asupra activitilor proiectului i la reducerea factorior de risc.
Datorit remarcabilei diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezint
anumite particulariti distincte n raport cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse domenii de
activitate.

Prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce

conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate,
mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor
aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei
de pornire eronate:
obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cererea de
finantare;
grupurile int descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre
cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare al finanatorului;
tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare;
activitatile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea
prevazut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte.
Riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la
respingerea cererii de finanare, putem meniona:
construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect (prea mare sau prea mic) fa de
plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare;
distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce
la compromiterea ntregului buget;
prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce
urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului la
imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente;
proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd astfel o
imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre
managerul de proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele
frecvent ntlnite putem evidenia:
imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit
insuficienei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere n
executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv);
nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare dintre instituiile
partenere n cadrul Consoriului;
colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale
frecvente, fiind n general greu de gestionat.

n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas
a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, ar
putea fi:
nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente;
introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce ctre
reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a companiei;
calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea
prognozat n cadrul proiectului.
Ultimul factor de risc este cel al managementul defectuos n cadrul proiectului, care n condiiile
aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp periculoi factori
de risc. Principalele motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi:
managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n condiii optime
ntreaga desfurare a etapelor proiectului;
managerul de proiect nu respect pe deplin obiectivele proiectului sau activitile preconizate n
cererea de finanare;
managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul
consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului;
managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la
falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate ne poate
conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activitile
incluse n cadrul unui proiect.
Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului
De ce s fim reactivi, cnd putem fi proactivi? Dac ai obosit s pui presiune pe echipa ta pentru
concentrarea pe activitile critice i pentru a supravieui crizelor zilnice, atunci aplicarea eficient a
managementului de risc este soluia. Managementul riscului, ca o component important a
managementului de proiect de succes, i permite s nelegi c incertitudinea este parte din toate
activitile proiectului i s planifici cum s acionezi eficient n relaie cu ea.
Vei evolua de la conducerea echipei prin crize consecutive la planificarea modului n care tu i
echipa ta v vei acomoda oricror surprize care pot aprea. Fr managementul riscului, proiectul este
subiect al unor eveniment surprinztoare, uneori devastatoare. Pentru abordarea cu succes a oricrui tip
de cerere de finanare, trebuie privite toate activitile preconizate a se desfura n proiect prin prisma
unei strategii de management de risc, dezvoltate de managerul de proiect.
Identificarea riscurilor

Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic, prin constituia sa,
pilonul de baz al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezint
rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu a persoanei
implicate n astfel de activiti i, nu n ultimul rnd, arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile
specifice de management. Identificarea riscurilor trebuie realizat n mod regulat pe toat durata
proiectului. Aceasta trebuie s ia in considerare att riscurile interne, ct i pe cele externe.
Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa care realizeaz proiectul le poate controla sau
influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia.
n cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute cteva categorii majore distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc, ntocmirea unor liste de
control care cuprinde surse poteniale de risc, cum ar fi: contextul proiectului, rezultatele proiectului,
membrii echipei de proiect, modificri ale proiectului solicitate de beneficiar, erorile i omisiunile de
proiectare, estimrile costului i termenul de execuie etc;
2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente, utilizarea experienei personalului care a
derulat proiecte similare prin invitarea acestora la o edin formal de identificare a riscurilor;
3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare, analiza documentelor unor
proiecte similare celui n curs de realizare;
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului.
5. Identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie,
politic) prin desemnarea unei persoane care s monitorizeze aceste aspecte, s participe la conferine i
care s parcurg publicaiile de specialitate.
Tehnici de identificare a riscurilor
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor implicate
n derularea unui proiect asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la
influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare. Modalitile principale prin
care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor riscuri ce pot
plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de
identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou tehnici
distincte complementare. Dac prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a
unui liste care s conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea
de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i dup
probabilitatea de a se petrece. Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se
produce i influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului.
3. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai
elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general

utilizate seturi de ntrebri speciale pentru ca persoana intervievat s i cristalizeze opiniile. Foarte
important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de
proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului i
evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare. n acest sens vor fi invitai s participe la
sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului,
sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale
proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare, n scopul
obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme.
4. Utilizarea profilului de risc este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena
acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc
i n structura proiectului n care sunt implicai. n esen, profilul de risc se identific pe baza utilizrii
unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect de
investiii: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat. De remarcat este faptul c structura acestor
ntrebri a fost realizat dup analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor
proiecte similare derulate. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea
oricrui proiect structura veche se poate mbuntii pe baza adoptrii elementelor noi.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n
cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage nite
concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora. n general, n
cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente nregistrate n
proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori:
analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului poate furniza o
imagine pertinent asupra acurateii estimarilor fcute de ctre manager asupra costurilor i
activitilor estimate;
identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n
care au fost soluionate aceste probleme;
analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de reflecie
asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate
conduce la repetarea situaiilor de criza datorit insuficienei cunoateri a factorilor de risc sau a
repetrii acelorai greeli;
analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor rezultate din implementarea activitilor
preconizate.

Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte
important barometru asupra activitilor i deciziilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii unui
nou proiect. Filozofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul riscului din
experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc s i
organizeze documentaia de specialitate de aa natur, nct aceasta s i poata servi drept referin mult
timp dup finalizarea proiectului.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate,
funcionnd nsa i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a
identifica riscurile. n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate component a
unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i estimri a bugetului, de cele mai multe
ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor
pe ntregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent
cuprins n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de
desfurare a proiectului. n general riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare
afecteaz pri mici ale proiectului de investiii, acest lucru neconstituind ns un motiv pentru a nu
acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece riscurile mici n condiii speciale devin critice
conducnd ctre efecte catrastofale.
Strategii de reducere a riscurilor
Dup definirea riscurilor si estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor a
fost gsirea strategiilor optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor de investiii.
n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuala cinci categorii
de strategii distincte de reducere a riscurilor:
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul,
probabilitatea sa de realizare i consecintele estimate ce decurg de aici i la decizia de a nu aciona
pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat, de obicei, atunci cnd probabilitatea de
apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau consecinele acestora asupra derulrii
ulterioare a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
minimizrii riscurilor. Este important de menionat c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea
asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast strategie este
utilizat n general n situaia schimbrii scopului, sau a anulrii unei pri a unui proiect, situaii ce pot
produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate, ct i a rezultatelor finale ateptate, n
aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului
de a accepta modificri ce pot conduce ctre probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Acest proces are la baz
alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durat de desfurare a unui
proiect. Dac, de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor nregistrate de
ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul i va
alege n funcie de context un set de parametrii pe care i consider determinani pentru activitatea
subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor inspecii periodice. Aceast activitate de
monitorizare a performanelor unui participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai
ampl de testare a echipei. Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile
de risc, prin pregtirea unei strategii de rspuns nainte de manifestarea acestora. n general, aceste
planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc financiar (depirea
bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii nepravzute ale instalaiilor sau
echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii
imprevizibile, este ca, n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa managerial s dispun deja
de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul ntregului proiect, n
acest sens aceast categorie de planuri poate fi asimilat ntr-o oarecare msur cu modaliti de
asigurare a unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor proiecte.
4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul c, n cadrul multor activiti care implic riscuri
deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de
profil specializate n asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alta instituie
specializat n asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n monitorizarea i controlul
riscurilor. Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante ce implic sume de asigurare
consistente, nicio societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare
stipulat contractual, n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de
asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar, apelnd ns de multe ori i
la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unitilor
de asigurri. Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor
proiecte sau chiar ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori. Exist ns i modaliti de
transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau
monitoriza derularea anumitor activiti, reprezentnd tot o form de tranfer a riscurilor, de data acesta
ns din partea managerului de proiect ctre o alt persoan considerat competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a
contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau
costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru
buna funcionare a ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific
pentru proiectele de finanare, l constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor
lucrri subcontractate ctre alte societi comerciale sau companii n ceea ce privete fora de munc,

echipamentele sau materialele utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri
rambursabile, se aseaman mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd: o
direcie clar pentru desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i, n special,
monitorizarea fiecrei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.
5). Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un complex de metode i strategii menite s
diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru
managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect capabil s
diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale
rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de diminuare a
riscurilor sunt utilizate rareori individual, cea mai uzitat form, fiind aceea de combinare a lor n
scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze n timp util un rspuns adecvat.
Controlul riscurilor
Controlul riscurilor reprezint ultima component distinct a procesului de management al
riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea, ct i de identificarea
unor noi riscuri ale proiectului.
Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control al riscurilor se
desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare i control al riscurilor
includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice,
nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin.
n construcia unui astfel de sistem de monitorizare trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:
managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare categorie
de risc asumat;
alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora n funcie
de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat, trebuie evideniat importana realizrii unei
clasificari a riscurilor n scopul identificrii de strategii de rspuns pentru acestea;
dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de
gestionare, pe baza controalelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n diferite faze
de derulare ale proiectului.
Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare conduce n cadrul unui proiect la evitarea
ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de rezultate
finale de calitate superioar.
O alt component a activitii manageriale n cadrul acestui capitol o reprezint elaborarea unei
strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii
proiectului, n scopul prevenirii sau minizrii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivelor fixate pentru
pachetele de lucru i a fiecrei activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete reprezint puncte

de referin pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. Teoriile moderne ncurajeaz
identificarea riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunztoare prognozelor
statistice i pentru a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat ajunge n faza critic.
n practic, nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de
control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizata n funcie de
domeniul de activitate al proiectului.
Riscul ca factor de analiz al proiectului
A controla riscul nseamn a-l ntelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele.
Avnd n vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din ce
n ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale deciziei.
Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teoriei sau a modelului matematic
abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s raspund ntotdeauna un
manager de risc sunt urmtoarele:
Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?
Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect?
Ct de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investiii?
Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste?
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?
Alternativele decizionale acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai mari?
Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s rspund n general orice conductor
de proiect care se ocup de capitolul managementului riscului nu depind de domeniul de activitate al
acestuia i nici de tipul de tehnologie utilizat. n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebri,
sunt identificate ntr-o prim form pincipalele riscuri ce pot conduce ctre eec sau situaii critice.
Realiznd o analiz global, managerii i pot defini ntr-o form primar strategia de aciune n cadrul
proiectului respectiv.
Dac din punct de vedere formal este important identificarea elementelor de risc major ce pot
interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic, o importan similar trebuie acordat
de ctre managerul de risc identificrii unor soluii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre manager trebuie s se focalizeze pe urmtoarele
aspecte:
1) Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon;
2) Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol;
3) Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc;
4) Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc;
5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc;

6) Implementarea n cadrul unui plan de aciune a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de
factori;
7) Obinerea unui feed-back n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru
fiecare factor de risc.
Unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea
foarte bun a zonelor de risc n elaborarea unui proiect, n scopul de a msura, controla i prevedea
consecinele riscurilor asumate pentru realizarea optim a tuturor obiectivelor proiectului.