Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
structura tipic a unei asemenea organizaii grupul sau biroul central rspunde
adesea de:
Definirea politicilor, standardelor i procedurilor, precum i a parame trilor tehnici
ai grupului.
Negocierea contractelor pentru materiile prime i materialele comune, care snt
utilizate de grup n orice cantiti.
Gestiunea contractelor majore viznd spaiile i echipamentele de producie,
precum i proiectele de investiii capitale.
Aspectele juridice legate de aprovizionare.
Coordonarea stocurilor grupului.
Instruirea i perfecionarea personalului de aprovizionare al grupului i oferirea
de consultan privind repartiia i recrutarea resurselor umane.
O alt metod folosit uneori const ntr-o mic echip de angajai la nivel de
grup, care dispune de un rol politic i de coordonare relativ limitat, cel mai
important utilizator al unor anumite materii prime sau materiale din grup
negociind n numele tuturor celorlali utilizatori ai grupului, n calitate de
achizitor principal".
Dup definirea unei metode specifice de aplicat la nivel de grup, problema
centralizrii sau a descentralizrii trebuie analizat i la nivel de uzin sau de
unitate operaional. n ultimii treizeci de ani s-a manifestat tendina de
centralizare a activitilor legate de achiziii ntr-un singur departament. Cu toate
acestea, exist deosebiri considerabile ntre companii n ceea ce privete
centralizarea eficace a acestor activiti. n anumite cazuri, nc mai exist
departamente de achiziii care nu reprezint dect o tampil de cauciuc, prin
care se autorizeaz comenzile negociate de oricare dintre managerii intermediari
rspunztori de materialele sau serviciile respective. n alte cazuri, managerul
rspunztor de achiziii dispune de autoritate total, ca unic responsabil capabil
s aprobe efectuarea de cheltuieli de ctre companie. n ciuda faptului c, n
calitate de semnatari oficiali ai comenzilor de cumprare, ambii manageri
exemplificai dispun de aceeai autoritate juridic, nivelurile lor de autoritate
decizional se afl la cele dou extreme ale unui interval. ntre aceste dou
extreme exist o multitudine de niveluri de autoritate diferite, din analizele
fcute rezultnd c cele mai multe dintre ele depind de gradul de ncredere pe
care l are restul organizaiei n profesionalismul persoanei n cauz.
Avantajele centralizrii activitilor legate de achiziii dintr-o ntreprindere depind
de capacitatea responsabilului cruia i revine aceast sarcin de a folosi cu
eficacitate maxim puterea de achiziie" a companiei. Aici intr: consolidarea
cererilor de aprovizionare, dezvoltarea surselor de aprovizionare, raionalizarea
important pentru crearea unei comunicri tehnice sau comerciale reuite ntre
organizaia cumprtoare i cea furnizoare.
n organizarea departamental, este important s se valorifice la maxim
talentele i calitile specifice ale indivizilor aparinnd unei organizaii.
Repartizai indivizilor sarcinile pe care le pot executa cel mai bine, exploatai la
maxim talentele i aptitudinile disponibile i cutai n permanen s
perfecionai indivizii i grupul pe ansamblu. Dup cum a subliniat Drucker
(1968), o bun structur organizatoric nu va asigura n sine o bun
performan; pentru a face o organizaie s funcioneze este nevoie de oameni
competeni i motivai. Cu toate acestea, o structur organizatoric inadecvat
face imposibil o bun performan, ori-ct de capabili ar fi managerii individuali.
Prin urmare, mbuntirea structurii de organizare va duce ntotdeauna la o
mbuntire a performanelor.
Organizaiile au nevoie de control, coordonare i comunicare. Aceste cerine
trebuie atent examinate n procesul conceperii oricrei forme de organizare,
indiferent dac aceasta este la nivel de departament, companie sau grup. De
asemenea, este important s se asigure c organizaia i sistemele aferente ei se
dezvolt n timp, astfel nct s corespund schimbrilor de circumstane.
Unde ar trebui s se situeze achiziiile n structura unei organizaii ? Aceast
ntrebare, pus cu numeroase ocazii autorilor, nu are un rspuns simplu. n unele
cazuri, funcia ar putea fi nesemnificativ i va fi plasat ntr-o poziie inferioar
n ierarhia organizaiei. Contrariul este valabil fie atunci cnd cheltuielile de
achiziii snt att de importante comparativ cu cifra de afaceri a companiei, nct
pentru a controla aceast funcie este numit un responsabil executiv de rang
foarte nalt, fie atunci cnd stocurile-cheie provin de pe piee instabile, fie atunci
cnd proporia costului bunurilor achiziionate din afara ntreprinderii n costul
unui produs este semnificativ. ntre aceste extreme, care ar putea forma un
interval continuu, se regsesc numeroase variante.
Exist organizaii n care funcia este subordonat, de cele mai multe ori
produciei. Aceast poziie reflect, probabil, o atitudine tradiionalist n ceea ce
privete modul de organizare, precum i calitatea angajailor responsabili de
aprovizionare. La aa pre aa marf!" Un rol subordonat i un salariu pe
msur nu vor atrage angajai capabili s execute funcia la un nivel mai nalt.
Drept rezultat, fie sarcinile mai generale legate de achiziii snt executate de ali
angajai, fie se presupune c acestea snt executate de ali angajai. n
asemenea condiii, angajaii competeni n achiziii ar putea fi nevoii s aduc n
atenia managerilor tradiionaliti potenialul funciei. Statutul se ctig, rareori
se atribuie.
Cnd snt achiziiile importante?
Dei fiecare caz va trebui examinat prin prisma propriilor sale caracteristici, se
justific i definirea unor recomandri mai prescriptive privind importana
achiziiilor. Aa-numitele Legi ale lui Farmer", prezentate n continuare, au fost
Strategia de NTREPRINDERE
Atotcuprinztoare,
reunete toate elementele
ntreprinderii.
Strategia de ACTIVITATE
Se refer La subiectele generale, de
genul cum s concurezi pe diferite
piee, interne sau externe, de exemplu.
Strategiile OPERAIONALE
Se refer la activitile funcionale, cum ar fi marketingul, achiziiile, producia
sau finanele.
Niveluri de strategie ntr-o organizaie.
Selectarea unei strategii
Exist numeroi factori care influeneaz alegerea unei strategii. Printre acetia
se numr:
Poziia ntreprinderii n lanul su de aprovizionare . De exemplu, ntreprinderea
este un furnizor de materii prime, de componente sau de produse finite? Ci
concureni are ntreprinderea pe piaa de aprovizionare i ci pe piaa de
consum final ?
Numrul de surse eficace de pe piaa de aprovizionare a companiei.
Ritmul de dezvoltare tehnologic de pe piaa de aprovizionare i de pe piaa de
consum final.
Volatilitatea pieei de aprovizionare i a pieei de consum final.
Gradul de implicare a statului pe pia (de exemplu, cnd este vorba de piaa
aprrii).
Capacitatea companiei cumprtoare de a gestiona o strategie (de exemplu,
calitatea i numrul angajailor din domeniu i capacitatea lor de a influena
comportamentele ntreprinderii).
nsemna c deciziile strategice legate de achiziii sunt luate mai curnd la nivel
de conducere dect la cel al unui manager de departament.
Rolul i contribuia achiziiilor au crescut constant n ultima jumtate a secolului
douzeci, n ultimii civa ani manifestndu-se o intensificare i mai sporit a
interesului fa de activitatea respectiv. Aceast evoluie n importana i
recunoaterea acordate funciei achiziiilor se explic prin mai multe motive,
principalele fiind prezentate, sintetic, n continuare.
Progresul tehnologic
Tehnologia i complexitatea asociat ei a condus la aceea c majoritatea
ntreprinderilor se specializeaz acum ntr-o gam mai restrns de activiti i
sunt nevoite s cumpere o parte mai mare din materiile necesare de la cei care
dispun de experien specializat, brevete, proprietate intelectual sau drepturi
de proiectare asupra tehnologiilor complexe sau avansate.
Politicile guvernamentale i cele ale Comunitii Europene
n prezent exist mai puin libertate n ceea ce privete elaborarea politicilor i
practicilor legate de achiziii i aprovizionare, independent de influenele
externe. De exemplu, Directivele Comunitii Europene privind Furniturile i
Serviciile impun anumite obligaii achizitorilor din sectorul public. Este bine tiut
i faptul c, pentru a se asigura c o organizaie respect aceste reguli, este
nevoie de un anumit nivel de cunotine de specialitate.
Cutarea unei eficiente mai mari n sectorul public a condus la efectuarea unui
volum mai mare de teste de pia, proces prin care furnizorii interni de servicii
sunt evaluai prin comparaie cu furnizorii comerciali de pe pia. In numeroase
cazuri, aceste eforturi au avut drept rezultat externalizarea contractrii de
servicii, precum i o cretere a responsabilitii personalului de baz n ceea ce
privete achiziiile i gestiunea contractelor.
Resursele limitate
Anumite resurse naturale au fost, bineneles, ntotdeauna limitate. Cu toate
acestea, recunoaterea faptului c utilizarea i consumul acestor resurse trebuie
planificate a avut un impact profund asupra rolului pe care l joac achiziiile prin
prisma contribuiei lor la utilizarea planificat i responsabil a resurselor,
indiferent dac la originea acestei micri au stat simple fore economice sau un
sentiment crescnd de responsabilitate social.
Proporia crescnd a cheltuielilor externe
Din motivele deja menionate, se recunoate faptul c, n general, organizaiile
i cheltuiesc o parte mai mare din venituri pe plan extern i o parte mai mic
pentru acoperirea unor costuri interne de tipul salariilor i cheltuielilor de regie.
O dat cu creterea ponderii cheltuielilor externe cresc i responsabilitile
funciei de achiziii i aprovizionare.
Furnizori mai puini, dar mai mari
furnizorii pentru a eradica toate costurile care nu sunt necesare. Aceste costuri
inutile ar putea rezulta din definirea unor parametri tehnici prea strici pentru
bunurile de achiziionat, din cumprarea unui articol nestandardizat cnd ar fi
acceptabil i un articol standard alternativ, din ambalarea inutil i, cnd sunt
implicate cheltuieli de transport semnificative, din proiectarea unui produs n
funcie de mijloacele de transport.
Costul total de achiziie reprezint mai mult dect simplul pre i este relevant
pentru dezvoltarea rolului extins al achiziiilor n sensul managementului costului
total. Acest cost reprezint totalul sumei efectiv pltite pentru achiziionarea
unor bunuri i servicii, n care sunt incluse i elemente precum: utilarea
necesar, impozite i taxe, cheltuieli de transportare a stocurilor, inspecie,
reparare sau rectificare i aa mai departe. Este evident i totui de cele mai
multe ori ignorat faptul c un pre sczut poate duce la un cost total de achiziie
ridicat. Bineneles c, dup ce au fost achiziionate, materialele sau alte bunuri
ar putea genera cheltuieli suplimentare n momentul n care sunt utilizate. innd
cont de acest lucru, anumite organizaii prefer s foloseasc sintagma de cost
total al aproprierii" atunci cnd vorbesc despre bunurile de capital sau despre
materialele care vor fi pstrate pe o anumit durat de timp.
Preul este cel mai vizibil dintre diversele costuri care rezult din efectuarea
majoritii achiziiilor i n numeroase cazuri va fi i cea mai important
component a costului total.
Aisbergul pre/cost" este o metod care ne ajut s nu uitm costurile
ascunse" i s inem cont de ele n procesul de luare a deciziilor economice.
Importana funciei de achiziii i aprovizionare ca funcie-cheie n managementul
unei ntreprinderi poate fi accentuat prin analiza costului total legat de
achiziionarea materialelor i serviciilor, care este, bineneles, influenat de
parametrii tehnici cumprai. La rndul lor, acetia ar putea fi legai de marketing
i de dorina de a avea un produs atractiv spre vnzare. Ei vor implica producia i
nevoia de a minimiza ntreruperile din procesul de producie i, n plus, ar putea
viza deeurile, rebuturile i chiar cheltuielile de transport. Dup cum au artat
numeroase studii de analiz a valorii, economiile poteniale de cheltuieli n acest
domeniu sunt considerabile, iar funcia achiziiilor ar trebui s joace un rol vital n
identificarea unor parametri tehnici optimi. O problem a managementului de
ntreprindere este c n companii tind s apar funcii dominante: n una va fi
vorba de marketing, n alta de finane sau de producie. Drept rezultat, funcia
respectiv va beneficia de mai mult atenie, n detrimentul activitii globale de
exploatare.
Specificarea parametrilor tehnici (caietul de sarcini)
Funcia achiziiilor joac un rol specific n efortul de definire a unor parametri
tehnici optimi. Aceasta nseamn nu numai obinerea unui produs atractiv, care
s poat fi vndut de funcia de marketing sau fabricat de funcia de producie, ci
i a unui produs care s ncorporeze acele servicii, materii prime sau
componente care pot fi achiziionate rentabil, iar acest lucru presupune, la rndul
su, c aceste servicii, materii prime sau componente trebuie s fie atractive
pentru furnizorii care le fabric sau le livreaz. Toate acestea oblig ca prile
implicate s ajung la un anumit compromis. O funcie slab a achiziiilor, care
nu face dect s cumpere necesarul solicitat de producie, de exemplu, pierde
oportunitatea de a contribui la activitatea ntreprinderii pe aceast cale. Fr nici
o ndoial, nu spunem c funcia achiziiilor ar trebui s uzurpeze funcia de proiectare-dezvoltare sau vreo alt funcie din ntreprindere, dar ea ar trebui s
informeze diversele pri implicate despre constrngerile i oportunitile legate
de parametrii tehnici ai produselor i de fiabilitatea livrrilor.
Cantitate i programare n timp
Costul total al materialelor este afectat i de nivelul stocurilor, iar funcia
achiziiilor joac un rol important n ceea ce privete stocurile de materii prime i
piese cumprate din exterior, mai ales n perioadele de inflaie galopant.
Anume funcia achiziiilor trebuie s evalueze condiiile pieei de aprovizionare n
scopul de a asigura nivelurile cerute de materii prime i materiale necesare
pentru a face fa nevoilor din producie i marketing. Fluctuaiile preurilor,
disponibilitatea produselor, posibilele insuficiene sau surplusuri, restriciile fizice
i financiare trebuie deopotriv luate n consideraie.
Un alt element important care afecteaz costurile materialelor este programarea
n timp. Un aspect al acestei programri se refer la a se asigura c livrrile de
materiale necesare se vor face astfel nct s se respecte graficele de producie.
Dat fiind faptul c stocurile constituite pot fi privite ca o asigurare mpotriva unor
probleme de aprovizionare, n teorie, o ealonare perfect a livrrilor ar trebui s
elimine stocurile. Dei n practic o asemenea situaie este rareori posibil,
funcia achiziiilor poate, fr nici o ndoial, colabora cu furnizorii n sensul
realizrii acestui obiectiv. Aceasta va implica o mai bun circulaie a informaiilor
privind graficele de producie i modificarea mai puin frecvent a acestora,
precum i, n cazul n care modificrile de acest tip sunt inevitabile, se cere
comunicarea lor ct mai operativ posibil. De asemenea, funcia achiziiilor joac
un important rol de informare a celorlalte funcii privind costurile legate de
operarea unor modificri de acest tip i de colaborare cu aceste funcii n scopul
reducerii numrului de schimbri.
Aceasta implic ntreprinderea tuturor eforturilor necesare pentru a gestiona att
mediul intern ct i cel extern, astfel nct s se evite toate costurile inutile. De
exemplu, o companie din ramura prelucrrii lemnului a negociat cu principalii si
furnizori ealonarea livrrilor pe zece loturi lunare n locul livrrii tradiionale a
tuturor materialelor ntr-o perioad cu durat ntre patru si opt luni. Corelat cu
uniformizarea lungimii ambalajelor, aceast msur a condus la reduceri
semnificative ale cheltuielilor medii de constituire i gestiune a stocurilor.
Considerente legate de pia
Printre alte responsabiliti care i revin funciei de achiziii-aprovizio-nare se
numr i monitorizarea preurilor de pe pia, nu numai pentru produsele sau
A cumpra cu eficien i economie, obinnd, prin mijloace etice, cel mai bun
raport pre-calitate pentru fiecare unitate monetar cheltuit.
A gestiona stocurile astfel nct s se ofere cel mai nalt nivel de deser A ntreine
relaii solide de cooperare cu alte departamente, oferind in formaii i
consultan pe msura necesitii, n scopul de a asigura funcionarea eficace a
organizaiei ca ansamblu.
A perfeciona personalul , politicile, procedurile si organizarea astfel nct s se
asigure realizarea obiectivelor menionate anterior.
n plus, am putea aduga i cteva obiective mai specifice, cum ar fi:
A selecta cei mai buni furnizori de pe pia.
A contribui la obinerea unei proiectri eficace a noilor produse.
A proteja structura costurilor companiei.
A menine un echilibru corect ntre calitate i valoare.
A monitoriza tendinele .de pe piaa de aprovizionare.
A negocia de manier eficace, n scopul de a colabora cu furnizori care vor
urmri obinerea unor avantaje reciproce prin intermediul unor performane
economice superioare.
Dup cum vom explica mai trziu, orientarea rolului mult mai dezvoltat al funciei
de achiziii este n prezent, n mod foarte evident, strategic, aspectele de rutin
ale activitii fiind fie automatizate, fie executate de angajai fr funcii de
rspundere.
Conceptul de lan de aprovizionare
Ideea c achiziiile nu mai sunt o activitate de rutin, administrativ, con-. stnd
n plasarea de comenzi", este n prezent foarte larg, chiar dac nu universal,
rspndit. Expresia de lan al aprovizionrii" a ctigat importan, dei exist i
civa termeni concureni, cum ar fi expresia fluxul valorii", preferat de
susintorii produciei degresate" (raionalizate). Managementul canalelor de
transmisie/ al circuitelor" este o alt sintagm cu un sens similar.
Lanul aprovizionrii se refer la conexiunile dintre cumprtorul i vnztorul
imediat, ncadrate ntr-o serie mai lung de evenimente. Furnizorii unei companii
i au furnizorii proprii, iar adesea clienii notri direci nu sunt i consumatorii
finali ai produselor. Managementul lanului aprovizionrii Gestiunea lanului de
aprovizionare consider c diverii cumprtori i vnztori fac parte dintr-o
serie continu de evenimente strns legate ntre ele i permite identificarea
avantajelor ce pot fi deduse din efortul de a adopta o viziune strategic i