Sunteți pe pagina 1din 26

FUZIUNEA

DAIMLERCHRYSLER

Baltei Vasile-Liviu
Botos Marius

CUPRINS

1. CONTEXTUL............................................................................
... ....................3
PIAA FUZIUNILOR I
ACHIZIIILOR .........................................................3
2. ISTORICUL DAIMLERBENZ............................................................................4
3. ISTORICUL CHRYSLER
CORPORATION...........................................................7
4. FUZIUNEA................................................................................
.......................8
SCURT
ISTORIC................................................................................
...........8
o Obiectivele de globalizare ale lui
Schrempp........................................8
o Modele de
afaceri..............................................................................10
o Culturi
corporative...........................................................................
..10
o Anunul
fuziunii.................................................................................
.10
o Scopul
fuziunii.................................................................................
...11
o Dinamica economic a sectorului i tendina mondial de
globalizare..13
ASPECTE IMPORTANTE ALE
FUZIUNII......................................................13
2

o Derularea Proiectului
Gama..14
o Problema
legal.................................................................................1
4
o Aspecte
financiare.............................................................................
15
o Delegarea
responsabilitilor............................................................17
o ndeplinirea formalitilor legale i anunarea public a
fuziunii......18
o Provocri..............................................................................
..............18
o Realizri i
perspective.......................................................................1
9
o Focus pe
Asia......................................................................................
22
o Strategia de aprovizionare global a DaimlerChrysler......................23
EECUL FUZIUNII I ACHIZIIONAREA
COMPANIEI .................................22
5. DAIMLER-CHRYSLER AG N
PREZENT.............................................................25
6. CONCLUZII................................................................................
.....................26
7. BIBLIOGRAFIE............................................................................
.....................27

CONTEXTUL
PIAA FUZIUNILOR I ACHIZIIILOR
n economia de pia actual corporaiile sunt extrem de dinamice sub aspectul structurii,
mrimii sau a obiectului lor de activitate. Fie prin negocieri, fie prin mecanismul bursei, un mare
numr de companii din aceeai ar sau din ri diferite fuzioneaz ori achiziioneaz alte
corporaii, pe care le nghit. Rezultatul acestor mergers i acquisitions este formarea unor
conglomerate de proporii impresionante.
i n aceste procese de cretere a corporaiilor se contureaz un conflict de interese ntre
manageri i acionari. Primii urmresc s se afle la crma unor companii de ct mai mari
dimensiuni, cu cifre de afaceri i profituri uriae, din care ei i asigur o parte consistent. Pe de
alt parte, acionarii sunt interesai de creterea cotaiei stocurilor pe care le dein, ceea ce nu
rezult neaprat n urma acestor fuziuni i achiziii; de multe ori i cel puin temporar efectul este
contrar.
Anul 1998 a reprezentat pentru piaa fuziunilor i achiziiilor startul tranzaciilor de foarte
mari dimensiuni, valoarea combinat a firmelor protagoniste depind cu mult recordul stabilit
anterior de KKR (kholberg, Kravis, Roberts) prin preluarea RJR Nabisco, o tranzacie n valoare
de 30,6 mld dolari.

ISTORICUL DAIMLER-BENZ
1882: Daimler devine inginer i este numit director tehnic la Gasmotorenfabrik Deutz. n 1882
deschide mpreun cu un coleg un atelier de motoare lng Stuttgart.
1883: Benz nfiineaz Benz & Companies in Mannheim.
1885: Benz vine cu ideea unei maini cu trei roi i o vitez maxim de 10 mile pe or, pe care o
va construi n 1888.
1890: Benz ncepe construcia unui vehicul cu patru roi.
1900: omul de afaceri austro-ungar Emil Jellinek i face o ofert lui Daimler prin care se
angajeaz s finaneze producia unui nou automibil de curse. n schimb are pretenia ca
automobilul s poarte numele fiicei saleMercedes. Mercedes-ul lui Daimler continu s fac
istorie.

1924: Companiile Daimler i Benz ncep s i coordoneze producia i design-ul ns i menin


propriul brand. Sfarsitul Primului Razboi Mondial a adus mari dificultati pentru industria auto
germana.
1926: Companiile infiintate de cei doi pionieri fuzioneaza, luand nastere Daimler-Benz AG, care
avea sa devina unul din cei mai importanti constructori la nivel mondial.
1930: compania a continuat s creasc dealungul anilor 1930. Modelul Mercedes-Benz este cel
mai de succes competitor la cursele automobilistice, ctigndu-i prestigiul la nivel
internaional.
Epoca nazist 1939-1944: n 1939 industria auto german a fost preluat de stat. n timpul
rzboiului Daimler-Benz a creat i produs camioane, tancuri i motoare de avion pentru
Luftwaffe, folosind ntr-o mare msur munca prizonierilor din lagrele de concentrare.
Importana companiei pentru maina de rzboi a Germaniei a fcut din Daimler-Benz principala
int a bombardamentelor forelor aliate.
Dup dou sptmni de bombardament, n speptembrie 1944, peste 70% din fabricile
corporaiei au fost distruse. Dei nu a rmas mare lucru din companie, angajaii s-au rentors la
munc dup rzboi. Spre surprinderea multora, fabricile au fost puse pe picioare i compania a
redevenit cel mai profitabil productor din lume.
Anii 1950: Dezvoltarea companiei n anii 1950 s-a datorat n cea mai mare parte
managementului acionarului Friedrich Flick. Acesta a achiziionat puin peste 37% din aciunile
Daimler-Benz ntre 1954 i 1957.
Anii 1960: pn n 1960 Daimler-Benz avea deja peste 83.000 de angajai n apte locaii din
vestul Germaniei. Alte filiale erau localizate n Argentina, Brazilia i India. De asemenea
compania i-a creat puncte de asamblare n Mexic, Africa de Sud, Belgia i Irlanda.
Anii 1970: Compania a profitat de creterea preului petrolului de la sfritul anilor 1970, cnd
cererea pentru vehiculele sale comerciale a crescut dramatic n Orientul Mijlociu. Cea mai mare
parte din Camioane erau produse nafara Germaniei, spre deosebire de autoturisme.
Anii 1980: n 1981 Daimler-Benz a achiziionat compania american Freightliner Corporation,
un productor de camioane de mare tonaj, chiar cnd vnzrile au stagnat n faa recesiunii
americane.
1990: Datorit economiei germane Daimler-Benz a fost forat s fac disponibilizri (14.000 de
angajai) n divizia de autoturisme din cauza prbuirii vnzrilor la Mercedes. Per ansamblu
profitul companiei a sczut cu 25% n 1992.

1993: Venitul net al Daimler-a sczut cu 96% de la vnzri de 13,1 mld. $ la 12,4 mil. $, ]n timp
ce vnzrile la Mercedes (65% din Grup) au sczut cu 24% pentru aceast perioad.
1994: Mercedes-Benz ia iniiativa unei restructurri care includea o cretere a produciei de
componente nafara Germaniei, apelul la cumprtori mai tineri printr-o promovare radical
diferit de tip american i crearea mai multor modele mici de tip Mercedes C-Class sau BabyBenz i de asemenea vehicule utilitare sport i dube.
1996: Daimler-Benz avea peste 300,000 de angajai. Era format din patru mari grupuri:

1. Marcedes-Benz: cunoscut pentru autoturismele de lux i vehiculele utilitare.


2. AEG Daimler-Benz Industries: bazat pe sisteme feroviare, microelectronic, motoare
diesel, sisteme energetice i automatic.
3. Aerospace Group: se ocup n principal de industria aviatic, sisteme spaiale, sisteme de
aprare i sisteme de propulsie. Acest grup este implicat n consoriul Airbus.
4. InterServices Group: aceast companie este cunoscut n general drept Debis. Se ocup
de sisteme financiare, asigurri, training, marketing, comunicaii, management imobiliar.

ISTORICUL CHRYSLER CORPORATION


1920: Percy Chrysler demisioneaz din funcia de preedinte al Buick i vicepreedinte al
General Motors (GM).
1924: creaz modelul Chrysler 6 pentru a scoate Maxwell Motor Corporation din insolven;

1925: Chrysler schimb numele companiei n Chrysler Corporation. Entuziasmul cu care a fost
primit Chrysler 6 l-a ncurajat pe Walter Chrysler s creeze patru noi modele n anul urmtor: the
50, 60, 70 i 80 Imperial .
1928: n iulie , Dodge devine o divizie a Chrysler Corporation. n scurt timp compania scoate pe
pia Plymouth (la un pre redus) i DeSoto.
1944-1950: Problemele companiei ncep imediat dup rzboi. Spiritul i ambiia care au mpins
ntotdeauna compania spre inovaie la nceputuri, s-a pierdut.
19501969: Corporaia nregistreaz o pierdere de 4 mil. $ i opereaz la doar 68% din capacitatea
sa. Cu un an n urm avusese profituri de 122 mil.$.
1974: Totalul pierderilor ajunge la 52 mil $, iar defixitul din anul urmtor este de 5 ori mai mare.
1976-1977: Compania are un scrut moment de respiro, crete cererea pentru camioane i filialele
din strintate nregistreaz rezultate bune, dar vnzrile la autoturisme pe piaa intern, rmn o
problem.
1990: Veniturile nete scad la $68 milione, apoi n anul urmtor ajunge la o pierdere de 795 mil $,
dintre care 411 mil erau atribuite sectorului de automobile.
1992: Chrysler transform pierderea de 795 mil din anul precedent ntr-un profit de 723 mil. Lee
Iacocca prsete conducerea Chrysler, Robert Eaton prelund destinele corporaiei.
1995: vetile bune continua pentru Chrysler pn spre sfritul anilor 1990, compania reuete
sevite preluarea de ctre investitorul miliardar Kirk Kenkorian 1995 pentru suma de 22 mld $.
1996: Chrysler i mut sediul n Auburn Hills, Michigan. Vnzrile ating 61,4 mld. $.

FUZIUNEA
ISTORICUL FUZIUNII
Obiectivele de globalizare ale lui Schrempp

Strategia de globalizare a Daimler-Benz, adoptat de Jrgen Schrempp n 1997 a dus un an


mai tarziu la fuziunea cu firma american Chrysler Corporation. Obiectivele propuse de
Schrempp erau prea ambiioase pentru a putea fi ndeplinite fr o cretere substanial a
veniturilor magnatului german. Jrgen Schrempp spunea:

Pentru o companie ca Daimler-Benz globalizarea nu este o strategie opional. Este unica. n 10


ani de acum ncolo intenionm s devenim numrul 1 sau 2 n fiecare din domeniile noastre de
activitate. De exemplu, suntem liderii mondiali n automobile comerciale, numrul 1 n sisteme
de ci ferate prin Adtranz, numrul doi n industria aeronautic prin Airbus, iar Mercedes-Benz
este lider n segmentul de autovehicule personale. Dorim s dublm ncasrile i s fim n
primele patru companii globale din lume. Cum vom reui acest lucru?
Obiectivele enumrate de Schrempp cuprindeau:
Primul obiectiv l constituia intensificarea eforturilor de dezvoltare pe pieele n cretere.
Trebuiau implementate produsele potrivite i serviciile potrivite n locurile potrivite. Astfel, se
fabrica clasa M n Alabama, clasa A n Brazilia, autobuze, camioane, avioane n multe pri ale
globului, pentru a rspunde nevoilor diversificate ale pieele deservite.
n al doilea rnd, se viza poziia de lider n inovaie. Numai companiile care anticipeaz
nevoile consumatorilor, transform ideile bune n produse i servicii i le ofer pe pia ntr-un
timp scurt pot avea succes. O simpl analiz a transformrilor Mercedes-Benz i a camioanelor
n ultimii ani arat acest lucru.
n al treilea rnd, globalizarea este o bun metod pentru recompensarea angajailor. Ea
creaz locuri de munc noi att n strintate, ct i n Germania. Pentru fiecare trei locuri de
munc noi create n afara Germaniei, se creea unul n interiorul rii.
n al patrulea rnd, se urmrea dezvoltarea unei culturi corporaionale. Pentru a fi o
companie global eficient, trebuiau gsii oameni excepionali, cu o bun pregtire n domeniu,
dar care, n acelai timp, s se adapteze la comunitile locale i s rspund nevoilor acestora.
Se cutau, de aceea, oameni capabili s lucreze n mai multe locuri, fr ca naionalitatea s
constituie o problem.
Un al cincilea obiectiv l constituia accesul la capitalul global. Acest lucru nseamna
listarea la cele mai mari burse din lume i prezentarea situaiei financiare corespunztoare
standardelor de transparen cerute de investitori.
Cteva date privitoare la internaionalizarea Daimler Benz: n 1997 concernul obinuse
peste 60% din cifra de afaceri n afara Germaniei i 40% n afara Europei, respectiv 20% din
achiziii aveau loc n afara Germaniei, 10% chiar n afara Europei. 20% din angajai lucrau la
acel moment n afara Germaniei, din care 15% n afara Europei. 40% din aciuni erau deinute de
investitori din afara Germaniei i 25% din afara Europei.

Modele de afaceri

Daimler si Chrysler au avut la baza modele de afaceri diferite, care au implicat deasemenea si
cultura nationala. Modelul Mercedes este un exemplu classic care abordeaza industria de inalta
valoare. Segmentul tinta al clientilor este reprezentat de persoanele care cumpara masini scumpe.
Valoarea Mercedes este imaginea de conducere si experienta, asociata cu cea mai inalta calitate a
ingineriei auto existente pe piata. Lantul sau de valoare pune accent deosebit pe inginerie,
design, calitate si servicii post-vanzare.
n schimb, Chrysler a avut o experienta clasica de livrare pe piata de tip Law Cost.
Valoarea sa s-a bazat pe designul atractiv si pretul foarte competitive. In cea mai mare parte,
segmentul tinta se bazeaza pe segmente de specialitate de transport, microbuze, utilitare si masini
sport. Lantul sau de valoare pune accent pe tranzactii de volum mare, fabricatie de tip law cost si
distributie.
Amestecarea acestor modele diferite de business poate fi dezastruasa; pierderea
concentrarii unei parti, poate duce la decaderea ambelor parti. Trucul pentru Daimler a fost
consolidarea modelului Chrysler cu o mai buna enginerie, pastrandu-l in acelasi timp separat
pentru o mai buna concentrare.

Anuntul fuziunii

Juergen Schrempp, CEO al Daimler-Benz si Robert Eaton,CEO al Chrysler, au remarcat o


legatura logica intre producatorul european de masini de lux si producatorul American de
vehicule sport utilitare,microbuze si masini medii. Produsul complementar si pozitionarea
geografica par sa pregateasca fuziunea Daimler Chrysler AG pentru viitoarea concurenta in
industria de automobile.
Pe data de 6 mai 1998, Jrgen Schrempp i Bob Eaton intrau n holul dintre naltele
turnuri ale Deutsche Bank din Frankfurt nu ca simpli clieni, ci ca lideri de companii tiind c vor
scrie o pagin n istoria afacerilor. Dac pentru fotii preedini ai lui Daimler Benz fiecare
ntlnire cu Hilmar Kopper, fostul director al bncii i preedinte al consiliului de supraveghere
al lui Daimler, era o situaie delicat, Jrgen Schrempp privea cu optimism aceast ntlnire.
Bob Eaton era un strin pentru templul financiar german, n ciuda celor 4 ani n care
a condus General Motors n Europa nainte de a se muta la Chrysler n martie 1992 i a deveni
9

preedinte. Cei doi aveau s-l informeze pe Kopper c cea mai mare fuziune industrial a lumii
era pregtit i gata pentru demarare.
Nu era nici un fel de risc acum. Schrempp l informase pe Kopper de ntlnirile secrete
cu Eaton la Geneva, Londra i New York desfurate ncepnd din ianuarie 1998. Cu o zi n
urm, Consiliul Bncii aprobase fuziunea. Vizita la Kopper era doar o formalitate.La rndul su,
Eaton fusese la fel de atent i diplomat la ntlnirea cu Kirk Kerkorian, cel mai mare acionar al
lui Chrysler. Cu toate divergenele avute n anii 1995-1996, cnd Kerkorian a lansat o ofert de
preluare pentru Chrysler, cei doi erau acum n relaii mai bune. Eaton s-a ntlnit regulat cu omul
de afaceri stabilit n Las Vegas. Simind probabil creterea cursului aciunilor pe care le deinea,
Kerkorian a fost de acord. Afacerea prea a fi ncheiat.

Scopul fuziunii

Analitii pieei de automobile, se asteptau ca doar 10 din cei 30 de producatori de masini


sa poata supravietui pe piata concurentiala globala, aflata in crestere, in care companiile ar fi
trebuit sa caute un partener de fuziune sau sa devina tintele unor achizitii pe termen lung.
Potrivit analistilor, vanzarile a cel putin4 milioane de masini ar fi fost necesare pentru a deveni
unul din viitorii jucatorii de top din piata automobilelor.
Fuziunea a creat o companie cu peste 440.000 de angajati, o cota de piata de 92 mld. $ si
venituri anuale de peste 13o mld $.DaimlerChrysler a estimat vanzari de peste 5 milioane de
masini in 1999 si se asteptau la la realizarea unor venituri de aproximativ 1.4 mld $ in primul an
al fuziunii, si 3.5 mld $ in urmatorii 2-3 ani. Managerii de varf ai celor 2 companii au preconizat
economii uriase prin combinarea achizitionarii si a altor operatiuni, precum distributia.
Reducerea costurilor in raport cu concurentii ar imbunatati pozitia concurentiala a Daimler
Chrysler pe piata si ar consolida pozitia financiara a societatii. Managerii ambelor companii au
fost convinsi de faptul ca angajatii ar juca un rol important in cadrul fuziunii si ca succesul ar
depinde de motivatia angajatilor de a lucra intr-o companie multinationala fuzionata.
Doi dintre cei mai mari producatori de automobile din lume, Daimler-Benz si Chrysler
Corporation au convenit sa combine afacerile lor intr-o fuziune intre egali.Evaluata la 92 mld $,
aceasta reprezinta cea mai mare fuziune industriala.
Tranzactia a creat o corporatie de clasa mondiala, clasata pe locul 3 in lume, in termeni de
venituri, cota de piata si castiguri. Pe langa industria auto Daimler Benz activeaza inclusiv in
industria aerospatiala, servicii si sisteme feroviare, motoare diesel si operatiuni electronice auto,
devenind astfel liderul mondial in transport.

10

Fuziunea s-a realizat prin intermediul tranzactiilor legate de ofertele publice de schimb
si fuziune, in care actionarii ambelor companii au devenit actionari ai noii fuziuni. Actionarii
Daimler Benz au detinut o pondere din Daimler Chrysler pentru fiecare actiune Daimler Benz pe
care o poseda. Actionarii Chrysler au primit o cota parte de 0.547 din actiunile Daimler Chrysler
pentru fiecare actiune Chrysler pe care o poseda.Raportul final va fi ajustat pentru a reflecta
cresterea tranzactiilor de capital a Daimler Benz din 1998. A fost de asteptat ca tranzactia sa fie
scutita de impozit pentru ambele companii si actionarii lor, iar in present este planificata sa fie
contabilizata ca o masa de interese.
Actionarii Chrysler au detinut aproximativ 43% din noua companie, iar actionarii Benz
57%.Aceasta tranzactie a fost aprobata de catre Consiliul de Administratie a Chrysler si de catre
partea manageriala a Daimler Benz.
Nici un acionar nu avea s blocheze ceea ce prea afacerea ideal pentru industria de
automobile. Chrysler i Daimler se potriveau perfect. Geografic, activitile de baz se situau n
zone diferite. Chrysler domina piaa Statelor Unite, n timp ce Daimler domina piaa european
i cea sud-american. Cele dou companii se potriveau i din punct de vedere al produciei.
Chrysler producea automobile sport i camionete cu diverse ntrebuinri. Cu toate c era nc
cea mai mic dintre cele trei mari companii de automobile din Detroit, Chrysler a avut n 1997
profituri mai mari dect cele ale companiilor General Motors i Ford luate mpreun, datorit
concentrrii eforturilor asupra fabricrii unor produse cu rata profitului foarte ridicat.
Dimpotriv, Daimler s-a concentrat pe producia de limuzine de lux, microbuze i
camioane, produse la care Chrysler renunase de mult. De asemenea, Daimler producea
automobile de dimensiuni mai reduse i fcea cercetri n industriile conexe, din care se remarca
industria aero-spaial. Cu o astfel de simetrie, fuziunea putea s evite restructurrile manageriale
i reducerile de personal care au dus la euarea celorlalte fuziuni din domeniul construciilor de
automobile, cum a fost cea propus ntre Volvo i Renault. n anii 80, nsi firma Chrysler a
refuzat fuziunea cu firma italian Fiat datorit nenelegerilor n repartizarea controlului firmei
rezultante.

ASPECTE IMPORTANTE ALE FUZIUNII

Demararea Proiectului Gama

Discuiile din anii 1995-1996 au constituit baza Proiectului Gama. n primul rnd, era
evident c o societate mixt era nesatisfctoare: afacerea trebuia s fie totul sau nimic. n al
doilea rnd, cele dou pri au neles c negocierile trebuie s se desfoare n cadrul unui grup
11

restrns. Chiar dac fuziunea a mobilizat sute de specialiti, grupul de negocieri nu a depit
niciodat 25 persoane pentru fiecare parte.[19]
nc de la prima lor ntlnire din ianuarie 1998, Eaton i Schrempp, i-au exprimat clar
prerea c nu doresc ca negocierile s devin o lupt pentru preluarea conducerii noii companii.
Cei doi urmau s devin co-preedini i co-efi executivi ai companiei rezultate. Dup trei ani,
Eaton, cu cinci ani mai n vrst dect Schrempp, se va retrage, lsnd conducerea companiei n
sarcina celui din urm.
Conducerea companiei fiind stabilit, Proiectul Gama putea s nceap. Treptat, cercul
participanilor s-a lrgit, incluznd juriti, contabili i specialiti bancari. Chrysler a apelat la
CSFB (Credit Suisse First Boston ), unde Steve Koch i Dick Bott erau directori consultani.
Daimler a ales pe Goldman Sachs, care i oferise consultan n 1993 n legtur cu listarea la
New York Stock Exchange. Schrempp l-a contactat direct pe Jon Corzine, preedinte i director
executiv la Goldman, al crui rol n realizarea fuziunii a fost crucial. Pe lng cele dou bnci de
investiii, au fost cooptate firme de juriti prestigioase: Skadden Arps i Sherman Sterling pentru
Daimler, Debevoise & Plimpton i Bruckhaus Westrick pentru Chrysler. Firmele de audit erau la
fel de renumite: KPMG i Ernst&Young pentru Daimler i Deloitte Touche pentru Chrysler.
Aceste nume mari i o asemenea mobilizare de resurse au fost justificate de anvergura
fr precedent a afacerii. Dincolo de mrimea record de 92 miliarde de dolari, fuziunea a
necesitat proceduri legale i contabile netestate pn atunci.

Problema legal

O problem cheie a fuziunii a constituit-o baza legal a companiei rezultate. Daimler era
o societate pe aciuni german cu sediul n Stuttgart. Chrysler avea sediul n Delaware i
funciona potrivit legislaiei americane. Ce personalitate juridic urma s aib Newco, aa cum se
considera c va fi numit noua companie?
Problema era una de mndrie, dar i una economic. Chrysler, o companie fondat n
1925 era un pilon al industriei din Detroit i din SUA. Eaton a afirmat c ncorporarea de ctre
Daimler a companiei americane a fost simbolic, dei percepia a fost c firma Chrysler nu mai
avea activitatea de baz n SUA. n cele din urm, chiar dac problema numelui companiei
rezultate era ct pe ce s bulverseze afacerea pe ultima sut de metri, ncorporarea a fost tratat
ca o problem tehnic. Am lsat lucrurile s mearg de la sine, a spus Eaton.
i astfel statutul companiei rezultate a fost de societate pe aciuni de naionalitate
german. Daimler nu putea activa sub legislaia american, iar ncercrile de a fonda compania
ntr-o ar neutr ca Olanda au euat datorit considerentelor fiscale. Un alt lucru greu de
12

acceptat pentru Chrysler a fost faptul c, potrivit legislaiei germane, Consiliul de supraveghere
trebuia s cuprind i reprezentani ai salariailor. Pentru ca acest lucru s fie mai uor acceptat
de Chrysler, s-a convenit nfiinarea unui al treilea Consiliu care s reprezinte salariaii.
Problema aspectelor legale i a delegrii tehnicienilor fiind rezolvat, Eaton i Schrempp s-au
putut concentra i asupra altor aspecte ale fuziunii la urmtoarea lor ntlnire din 9 aprilie.

Aspectele financiare

Problema crucial a fost prima de fuziune pentru schimbul de aciuni dintre Daimler i
Chrysler. Stabilirea ei s-a realizat pe 16 aprilie de ctre directorii executivi. Prima de fuziune
mpreun cu preurile de pia ale celor dou aciuni au fost folosite de bncile de investiii, de
contabili i de juriti pentru calcularea ratei de schimb a aciunilor. Acionarii lui Daimler urmau
s dein 57% din aciunile viitoarei companii, fa de 43% pentru acionarii lui Chrysler. Chiar
dac acest lucru ar fi confirmat faptul c afacerea era de fapt o preluare a lui Chrysler de ctre
Daimler, Eaton a inut s argumenteze c, din punctul de vedere al proprietii, 44% din aciuni
urmau s fie deinute n SUA, fa de numai 37% n Germania. Pe 21 aprilie, la New York, s-au
stabilit perioadele la care urmau s se ntlneasc cele trei Consilii ale noii companii, precum i
relaiile dintre ele.
Datorit progresului rapid al fuziunii, s-a convenit anunarea ei pe 7 mai. Aceast dat
permitea Consiliului de supraveghere s pregteasc formal planul de fuziune.Aciunile noului
conglomerat urmau s se tranzacioneze pe 19 piee de capital.
n vederea scderii costurilor de dezvolare i producie a fost propagat, nainte de toate
VW i Renault, strategia platformei denumit simplu Platforma, conform creia aceleai
componente precum motor, sisteme de emisie, transmisie, direcie, nclzire, climatizare pot gsi
utilizare n mai multe modele. Daimler Chrysler se poziioneaz n mod intenionat vis a vis de
aceast strategie deoarece exista teama ca prin aceast direcie se pierde din identitatea mrcii. n
fiecare caz nu trebuie s existe nici o platform comun ntre modelele Chrysler i Mercedes.

Delegarea responsabilitilor

Pe 19 aprilie, Schrempp a convocat o adunare la Daimler pentru a-i anuna colegii n


legtur cu realizrile sale din ultimele trei luni. Pentru a evita speculaiile locale, ntlnirea s-a
inut duminica. Cu toate c Jrgen Hubbert i Dieter Zetsche, membrii-cheie al Consiliului
pentru automobile, fuseser deja informai, Cordes rmsese singurul care nu aflase nc.
13

Schrempp trebuia s le comunice celorlali c, dei locurile lor de munc erau n


siguran, numai o parte dintre ei vor fi membri ai Consiliului de integrare al noii companii.
Gary Valade, directorul financiar la Chrysler, urma s rspund de investiiile viitoarei
companii. Acest lucru era crucial n dezvoltarea ulterioar a companiei, avnd n vedere masivul
buget cumulat, rezultat din veniturile sporite ale distribuitorilor n urma economiei de scar. Cele
dou companii ateptau o cretere a profiturilor de pn la 1,4 miliarde dolari n primul an i 3
miliarde dolari n urmtorii 3-5 ani. Ambii directori generali au apreciat aceste estimri ca fiind
moderate.
Cordes, la rndul su, urma s rspund de strategia companiei n cadrul Consiliului de
integrare, n timp ce Hubbert urma s reprezinte uzinele Mercedes. Tom Stallkamp, omul care a
reuit s maximizeze profiturile la Chrysler prin folosirea de surse externe i printr-o colaborare
direct cu distribuitorii, a fost nsrcinat cu integrarea celor dou companii i cu managementul
ntreprinderilor de automobile i camioane uoare la Chrysler.
La urmtoarea reuniune din 27 aprilie 1998 s-au ntlnit Hubbert, Zetsche i Cordes
pentru Daimler pe de o parte i Valade, Stallkamp i Jim Donlan pentru Chrysler pe de alt parte.
A participat i Tom Gale, fostul designer ef la Chrysler, care rspundea acum i de resurse
umane i relaii externe. Sarcina lor era s detaileze un plan de afaceri i s identifice potenialele
sinergii.

ndeplinirea formalitilor legale i anunarea public a fuziunii

Afacerea fiind ca i ncheiat, ntlnirile dintre cele dou pri au devenit din ce n ce
mai rare, ele reprezentnd un risc ridicat prin faptul c afacerea putea deveni public. Eaton i
Schrempp erau contieni de pericolul acestor ntlniri: o simpl scurgere de informaii ar fi
distrus afacerea. De ndat ce brokerii de pe Wall Street ar fi aflat de aceast fuziune, ei ar fi
ridicat cursul aciunilor lui Chrysler n aa msur, nct tranzacia nu ar mai fi fost viabil. De
aceea au fost luate msuri suplimentare de precauie.[19]
De asemenea, au fost elaborate planuri pentru situaiile n care aveau loc scurgeri de
informaii privind tranzacia. Cele dou companii aveau pregtite comentarii pentru pres. Un
zvon vag urma s fie ntmpinat cu o tcere a ambelor pri, n timp ce la o opinie mai bine
argumentat urma s se rspund cu o poziie de genul: Suntem n negocieri cu mai muli
poteniali parteneri pentru o cooperare n domeniu. Numai n cazul unei informaii mai
detaliate, prile aveau s admit ca s-au ntlnit, dar i n acest caz nu ar fi dat amnunte
suplimentare.

14

Pe 4 mai, Eaton i Schrempp i ncheiaser practic maratonul. Mai rmneau


formalitile legale i interviurile n pres. Dar nimeni nu se atepta la un ultim obstacol aprut n
ziua dezvluirii fuziunii la Hotelul Celor Patru Anotimpuri din New York: Ce nume va avea noua
companie? Germanii erau de nenduplecat n prerea lor c numele noii societi trebuia s
reflecte istoria lui Daimler-Benz, precum i faptul c ei deineau mai mult de 50% din afacere,
propunnd denumirea Daimler-Benz-Chrysler. Pe de alt parte, Eaton era la fel de hotrt s
pun numele companiei lui n frunte, sugernd numele Chrysler-Daimler-Benz. n cele din
urm, raiunea a triumfat: DaimlerChrysler a fost soluia. Schrempp a fost acuzat de unele ziare
germane ns acesta a afirmat c Benz va continua s existe atta timp ct produsele vor fi
numite Mercedes-Benz.
Mari, 5 mai 1998, fuziunea a fost aprobat de Consiliul Deutsche Bank i miercuri la
8:30 dimineaa Eaton i Schrempp l vizitau pe Kopper pentru ultimele formaliti.
Dup Frankfurt, cei doi preedini au plecat la Londra, unde afacerea a fost parafat i
semnat. Schrempp s-a ntors n Germania, n timp ce Eaton a vorbit pentru prima oar presei din
Detroit la sediul lui Chrysler: Afacerea fusese ncheiat.

Provocari

Principala provocare care in final a dus la esecul fuziunii s-a vazut in ciocnirile culturale,
care au fost complet subestimate de managementul de top. Abordarea din partea Daimler Benz a
fost extrem de rigida si autoritara, cu multe niveluri ierarhice si o imensa birocratie in care
deciziile centralizate erau luate deliberat. In aceasta abordare Chrysler a fost mult mai flexibila
cu actiunile si deciziile luate spontan si rapid la orice nivel. Aceste diferente nu au fost dezvaluite
doar la nivelul reuniunilor inalte, ci si la nivelul inginerilor din echipele cross-functionale, astfel
incat actiunea germanilor a fost perceputa ca fiind foarte aroganta.
Ca urmare, echipele de management au rezistat sa lucreze impreuna si nu au fost dispusi
sa faca un compromis.Componentele si platformele nu au fost impartite prea devreme deoarece
directorii Mercedez- Benz erau ingrijorati de faptul ca cumparatorii lor s-ar putea simti inselati
in cazul in care s-ar imparti cu tehnnologia inferioara a Chrysler.

Derularea procesului de integrare. Realizri i perspective

n cadrul unei conferine de pre din 31 martie 1999, J. Schrempp a declarat, ca rspuns
la o ntrebare privind stadiul fuziunii i desfurarea procesului de integrare:
15

Totul merge conform previziunilor noastre. Integrarea se realizeaz cu success i rapiditate.


Rezultatele integrrii arat c noi am reuit s atingem anumite obiective i s depim
dificulti n acele domenii unde alte fuziuni au euat. Pe bun dreptate se poate afirma c
oamenii de la DaimlerChrysler AG transform potenialul acestei fuziuni n performan.
Suntem o singur compamnie.
Printre cele mai vehiculate aspecte la DaimlerChrysler AG se numra acela al mult
ateptatului efect de sinergie, respectiv ctigul de 1,4 miliarde de dolari care fusese previzionat
n mai 1998 la anunarea fuziunii.
Ne-am concentrat eforturile asupra acelor proiecte care combin know-how-ul ambelor echipe
ct mai repede posibil, produc sinergie i astfel garanteaz succesul acestei fuziuni....Integrarea
este realizat de echipele noastre cu o vitez uluitoare, cu claritate i disciplin. Acetia sunt
factorii decisivi ai succesului.... (Schrempp).
Potenialul de sinergii a fuziunii Daimler Benz cu Chrysler a fost calculat pentru
primul an la 1,4 miliarde euro. Costurile fuziunii se ridicau tot n primul an de la fuziune la 685
milioane de euro. Consultanii externi au primit 170,5 milioane de euro, 83 de milioane s-au
cheltuit pentru constituirea de provizioane n cadrul schimbului de aciuni.
DaimlerChrysler a reuit s ncheie cu succes faza fuziunii ntr-un timp record n
numai 200 de zile lucrtoare de la renumita day one (17 noiembrie 1998) cnd stocul de
aciuni DaimlerChrysler AG a fost pentru prima dat cotat pe pieele internaionale de capital,
dup ce tracuser mai puin de 6 luni de la anunul fuziunii.
n ceea ce privete reuitele efective ale fuziunii, conducerea companiei prezenta cu
interes cteva dintre acestea:
- o nou structur a marketingului i a vnzrilor elaborarea Bibliei mrcii;
- avantaje pentru creterea produciei modelul Graz;
- elaborarea unui sistem integrat de control, orientat spre ctig;
- crearea celui mai eficient lan de achiziii din lume;
- fuzionarea serviciilor financiare internaionale;
- noi perspective pentru activitatea de cercetare-dezvoltare;
- angajaii noii companii elemente de succes ale procesului de integrare.
Dispersia vnzrilor la nivelul ntregului glob, pune Daimler-Chrysler n faa unor
provocri deosebite. Este absolut necesar ca ntr-o anumit msur, automobilele s fie adaptate
la specificitile rii de destinaie, precum cerine de siguran a traficului, poziionarea
16

scaunului conductorului auto i pentru aceasta s se pun la dispoziie capaciti de cercetare.


De exemplu, n Brazilia se monteaz un bord i tapierie acoperite cu plastic din cauza mulimii
de strdue prfuite. n Australia toate autoturismele trebuie prevzute cu scaun de copil
ncorporat, uor demontabil. n SUA automobilele sunt nzestrate standard cu climatizare i
rezervoare mai mari, ntruct , n cea mai mare parte din situaii, sunt strbtute distane mai
lungi i, prin urmare necesarul de combustibil este mult mai ridicat. Nu este de neglijat nici
influena preului carburantului asupra consumului, avnd n vedere diferena mare ntre America
i Europa.
Principalele obiective ale noii structuri a vnzrilor i a marketingului pentru
automobilele i vehiculele comerciale, adoptat n decembrie 1998 la DaimlerChrysler, erau
reprezentate de o linie bine definit a mrcilor individuale ale vehiculelor i crearea efectului de
sinergie. Responsabilitatea pentru activitatea de vnzare n trei regiuni ale globului (America de
Nord, Europa i America de Sud) a fost redefinit prin noua organizare a marketingului i a
vnzrilor. Schrempp i Eaton afirmau n acest sens: Aceast nou organizare ne va ajuta s
identificm oportunitile de sinergie i cretere economic nc de la stadii primare i n acelai
timp va garanta independena fiecrei mrci individuale.
Pentru a implementa conceptul de separare a mrcilor, conducerea DC AG a adoptat o
strategie detaliat a mrcii. Aceast Biblie a mrcii ofer o linie orientativ clar cu privire la
vnzri i marketing, la poziionarea pe pia, strategia de produs i promovarea fiecrei mrci.
Principiul separrii mrcilor urma s conduc de asemenea la efectul de sinergie. De exemplu,
avantajele de cost puteau fi obinute printr-o unificare a funciilor administrative, a cercetrilor
de pia, a elementelor de logistic.
DaimlerChrysler a sesizat oportunitatea unei creteri a capacitii de producie printr-un
proiect unic desfurat la Graz, n Austria. Modelul Mercedes Benz M-Class s-a dovedit a fi att
de popular nct nici mcar o cretere a capacitii de producie la 80.000 buci pe an, la uzinele
din Tuscaloosa/Alabama nu a putut satisface pe deplin cererea. Datorit fuziunii, producia
modelului M-class a nceput la Graz n mai 1999. DaimlerChrysler profita de o capacitate
suplimentar de producie, existent la atelierul partenerului su mai vechi Steyer-Daimler-Puch
care producea binecunoscutul model Jeep (Grand-Cherokee).
Aceasta este dovada vie a avantajelor fundamentale pe care le confer o fuziune.
DaimlerChrysler AG economisete milioane de dolari nefiind nevoit s construiasc noi
capaciti de producie iar cel mai important lucru calitatea automobilelor este asigurat Dieter Zetche Membru al Consiliului de conducere, responsabil cu producia de marc.
Un nou sistem integrat de control, orientat spre ctig financiar are menirea de a ajuta
compania s-i ating obiectivele pe termen lung i anume creterea valorii i a oportunitilor de
cretere economic. Noul sistem urma s fie implementat n ntreaga companie i permitea o mai

17

rapid informare asupra evoluiei procesului de dezvoltare precum i o monitorizare mai


eficient a succesului activitilor independente.
Imediat dup fuziune grupuri de proiect au nceput identificarea unor zone de achiziii ce
ar putea duce la noi economii i care ar putea pune bazele unei noi organizri internaionale pe
baze de achiziii. Obiectivul final este crearea celui mai eficient lan de achiziii din lume.
DaimlerChrysler AG i-a unit serviciile financiare, DaimlerChrysler Services devenind
a patra mare companie de servicii financiare din lume, cu excepia bncilor i a companiilor de
asigurri. Concentrarea de activiti financiare profitabile a transformat DaimlerChrysler
Services ntr-unul dintre cele mei importante sectoare ale companiei.
Prin sporirea competiiei globale, DaimlerChrysler AG i-a propus s cheltuiasc masiv
pentru cercetare dezvoltare, inclusiv pentru investiii n active fixe. Investiiile urmau s fie
concentrate asupra dezvoltrii produciei i lansrii n industria accesoriilor i a pieselor de
schimb. DaimlerChrysler producea 34 de noi modele de maini, camioane uoare i vehicule
comerciale i fabrica numeroase noi produse din domeniul aerospaial, al sistemului feroviar i al
motoarelor diesel, precum i o gam variat de servicii.
Cei 444.500 angajai ai companiei DaimlerChrysler AG au avut un rol deosebit de
important n desfurarea procesului de integrare. Fuziunea nu a determinat numai o cretere a
numrului de angajai dar i o important dezvoltare individual a acestora, cu perspectiva unei
cariere internaionale la DaimlerChrysler AG.
Pentru a facilita integrarea celor dou culturi organizaionale, au fost elaborate o serie de
programe de schimb individual vizite scurte pentru schimb de informaii la toate nivelurile.
Cursuri pentru nvarea limbilor englez i german au fost ncurajate n mod particular. Iar
pentru a scurta distana dintre Detroit i Stuttgart, DaimlerChrysler AG a pus bazele companiei
DC Aviation GmbH care efectuau zboruri de patru ori pe sptmn.

Strategia de aprovizionare global n cadrul Daimler-Chrysler

Reeaua de furnizori pentru Mercedes este rspndit pe tot globul, conectnd firme din
Europa (40%), firme neeuropene (22%) i firme germane (38%). De exemplu, nclzirea i
instalaiile de aclimatizare sunt proiduse n Frana i n Japonia, claxoanele sunt de fabricaie
spaniol, parbrizele provin din Canada, plcuele conductoare sunt furnizate de firme din
Malaiezia i Filipine, iar lemnul pentru habitaclu este finisat n Romnia.
Strategia Global Sourcing presupune parcurgerea unor distane impresionante de
ctre componente, distane care pot fi identificate de cele mai multe ori dect dup
18

descompunerea n componentele sale primare. Proveniena geografic a multor subansamble este


din ce n ce mai greu de definit, productorii din sistem se aproivizioneaz n unele cazuri chiar
de la mai mult de 100 de furnizori intermediari cu elemente, care pot fi la randul lor, produsul
altor elemente.
Volumul cumprrilor de mrfuri i servicii ale firmei Daimler-Chrysler se ridicau n
2002 la suma de 102,1 mld euro. Cea mai mare pondere, i anume 99,8 mld euro era destinat
domeniului afacerilor cu automobile, a crui aprovizionare era organizat de GS&P (Global
Service & Parts Logistics). Responsabilitatea la scar mondial pentru procurarea de piese de
schimb avea loc centralizat prin GS&P Logistics n locaia Germersheim, respectiv pentru
componentele Mercedes, mrcile Chrysler i Jeep (nafar de cele destinate spaiului NAFTA) i
Smart. (a se vedea fig 1).
n anul 2004 la nivelul lui Daimler-Chrysler cumprarea de mrfuri i servicii s-a fcut
n proporie de 40% din Germania, iar 8% din alte ri europene. Americii de Nord i-au revenit
48%, iar numai 4% din restul lumii. Analogia poate continua i la nivelul celor 104 uniti de
producie, 58 din spaiul NAFTA (din care 38 ale Crysler Group, 15 ale diviziei de utiliare i una
al grupului Mercedes) i 29 din europa (8 uniti de producie Mercedes Car, 19 ale diviziei de
utilitare i 2 pentru activiti complementare)

Eecul fuziunii i achiziionarea companiei Daimler-Chrysler

Eecul fuziunii a fost cauzat de provocrile care au izbucnit dup acest eveniment.
Daimler i-a diversificat activitatea n diferite regiuni geografice. Chrysler a avut o activitate
economic centralizat. Cele dou companii au fost diferite din punct de vedere geografic, al
tradiiilor i aspectelor culturale (OSullivan, 2001).
Cultura corporatist adoptat de Daimler i Chrysler a fost total diferit (Oden, 1997).
De exemplu, Daimler AG a avut o cultur corporatist care le permitea lucrtorilor s aib pauze
pentru bere. Aceast cultur nu a fost acceptat de ctre Chrysler, deoarece ei credeau c aceasta
ar putea provoca accidente i alte impacte ilegale. Dup ce a avut loc fuziunea Daimler-Chrysler,
aceast problem a adus conflicte care au dus la cooperarea slab ntre managerii celor dou
companii i n final la eecul fuziunii (OSullivan, 2001).
Chrysler i Daimler au fost extrem de respectai n rile lor de origine i i-au protejat
identitatea lor corporativ. Chrysler a fost o companie american care opera pe o direcie foarte
dur. Aceasta a fost n pragul falimentului de cteva ori. Cu toate acestea, a reuit s se dezvolte,
devenind o mare corporaie, n ciuda dificultilor ntmpinate. Daimler AG a fost o companie
german renumit n industria productoare de masini de lux (OSullivan, 2001).
19

Chrysler a folosit strategia inovaiei pentru a dezvolta idei de afaceri i de a se aventura


pe noi piee. Daimler a fost complet opusul acestei companii, ncurajnd formalitatea i ierarhia.
La Daimler, procesul decizional este formalizat i angajaii poart haine formale la locul de
munc. n timpul fuziunii , Chrysler a promovat comunicarea informal i standardele de
mbrcminte casual. Datorit barierei culturale, acest lucru a creat conflicte ntre cele dou
companii. (Luo, Jackson & Schuler, 2003).
Relaiile din cadrul organizaiilor au creat conflicte n timpul fuziunii. Germanii au fost
foarte formali i nu au dezvluit problemele cu caracter personal din cadrul organizaiei.
Americanii au fost conservatori i au permis dezvoltarea relaiilor (Berghahn, 1996).
Diferenele culturale transfrontaliere au fost, de asemenea, evideniate n modul n care
angajaii operau, precum i n stilul lor de via. Americanii au cerut salarii mari i nu au fost
dispui s se mute n Germania. Germanilor le plceau bugetele scumpe i au fost dispui s se
mute n America. Managerii din cele dou ri au avut conflicte din cauza mutrii ntre cele dou
ri. Americanii erau ncpnai n timp ce germanii au fost dispui s-i schimbe locul de
munc din punct de vedere geografic (Berghahn, 1996).
Relaiile publice ale fuziunii nu au funcionat nc de la nceput, provocnd conflicte
ntre cele dou companii. Comunicatul de pres privind fuziunea a creat conflicte. Conform
planului, tirea ar fi trebuit s fie lansat ntr-un moment adecvat pentru mass-media european.
(Herndon & Galpin, 2000)
Diferenele culturale au dat natere la o mulime de contradicii din punct de vedere al
comunicrii, managementului, stilului de via i interesului acionarilor privind fuziunea.
Americanii aveau impresia c germanii i surclasau n managementul organizaiei. Pe de alt
parte, germanii considerau c managerii americani primeau salarii uriae. Acionarii germani se
temeau c, Chrysler ar putea pta imaginea brandului Mercedes (Luo, Jackson & Schuler, 2003).
Conflictele au fost cauzate de comunicarea defectuoas. Cele dou companii nu au
stabilit strategii adecvate pentru a rezolva problemele care au provenit din diferenele culturale
dintre prile implicate. Cultura americanilor i cea a germanilor erau total diferite i combinarea
celor dou necesita un plan bun pentru evitarea conflictelor. (Malekzadeh & Nahavandi, 1993)
Principala provocare, care n cele din urm a condus la eecul fuziunii, au constituit-o
ciocnirile culturale, care au fost complet subestimate de ctre managementul de top. Abordarea
de la Daimler-Benz a fost foarte rigid i autoritar cu o mulime de niveluri de ierarhie i o
imens birocraie, deciziile centralizate fiind luate n mod deliberat. ntruct abordarea Chrysler a
fost mult mai flexibil, deciziile i aciunile au fost ntreprinse rapid i mai spontan, la orice
nivel. Aceste diferene nu au fost dezvluite numai n cadrul ntlnirilor consiliului, ci i la
nivelul inginerilor din echipele transfrontaliere, astfel nct aciunea germanilor a fost perceput
ca fiind foarte arogant, deoarece ei nii se credeau partener superior n ceea ce au crezut c
este o achiziie .
20

Pe lng pierderile i redresarea activitii americane Daimler-Chrysler a trebuit s fac


fa procesului cu Kirk Kerkorian. Acesta este al treilea cel mai mare acionar i solicit
despgubiri n valoare de 9 miliarde USD pentru c s-a simit trdat de declaraia lui Schrempp
i nu i-ar fi vndut niciodat aciunile pe care le deinea la Chrysler, dac ar fi tiut c DaimlerBenz dorea s achiziioneze Chrysler.
Cumprarea unei pachet de aciuni de 34% al companiei japoneze Mitsubishi Motors
Corporation care nregistra pierderi, n martie 2000 i participaia de 10% n cadrul Hyundai
coreean Motor Company doar trei luni mai trziu n luna iunie, a artat c expansiunea la nivel
global nu a fost plnuit s se realizeze doar de ctre Chrysler.
Preul aciunilor a sczut de la maximul nregistrat n momentul anunului fuziunii n
martie 1998 pn n 2002 cu aproximativ 63%. Cu toate acestea, Daimler-Chrysler a generat cu
4.4 milioane de uniti vndute n 2002 un venit de 149.6 miliarde de euro i un venit net de 4.7
miliarde de euro, dup o pierdere net de 662 milioane de euro n 2001, cauzate de consolidarea
pierderilor Chrysler.
Dup cinci ani, prima main cu componente partajate a fost lansat - Chrysler
Crossfire. Aproape 40% din componente sunt mprumutate de la Mercedes-Benz, n principal, de
la modelul SLK, cum ar fi motorul, transmisia i axele.

Compania Daimler-Chrysler n prezent

ntre 1998 i 2007, Daimler AG a produs diverse autovehicule i camioane prin mrcile
sale de succes Mercedes-Benz, Maybach i Smart din partea german, Daimler, respectiv
Chrysler (autovehicule) i Dodge din partea american, Chrysler.
n 2007, DaimlerChrysler a ajuns la un acord cu fondul american de investiii Cerberus
Capital Management, n urma cruia Cerberus a preluat grupul Chrysler pentru 7,4 miliarde de
dolari (5,48 miliarde euro). Fondul de investiii a preluat 80,1% din Chrysler, DaimlerChrysler
pastrnd un pachet de aciuni de 19,9% din constructorul american. Tranzacia s-a finalizat n
cursul trimestrului trei din 2007, noua companie primind numele de Chrysler Holding LLC..
ntre timp, acionarii DaimlerChrysler au votat revenirea la denumirea de Daimler AG.
Vnzarea Chrysler a pus capt unei fuziuni euate ntre Daimler i Chrysler, care a avut loc n
1998, cei doi constructori propunandu-i n acel moment s formeze unul din cele mai mari
grupuri auto din lume.
2010 a fost un an de succes pentru companie. Dup criza financiar i economic din
2008/2009 care a condus la scderi masive pe pia, s-a reuit o revenire excelent anul trecut,
21

cu rate de cretere de dou cifre n toate diviziile. Cererea pentru produse este puternic i lista
de ateptare plin. Multe dintre fabrici funcioneaz la capacitatea lor maxim.
In 2010, grupul a realizat o cifr de afaceri de 7,3 miliarde euro. Profitul net s-a ridicat
la 4,7 miliarde de euro, Daimler a pltit acionarilor un dividend de 1.85 euro per aciune pentru
anul 2010.
Anul 2010 s-a dovedit a fi mai favorabil pentru Daimler dect se estima. Veniturile au
crescut cu 24% ajungnd la 97.8 miliarde . n anul 2010, Daimler a vndut 1,9 milioane de
vehicule, n cretere cu 22% fa de 2009. Pentru anul 2011 se ateapt o dezvoltare pozitiv a
afacerii.
n 2009 Chrysler LLC a ncheiat un parteneriat cu Fiat, prin vnzarea celor mai
importante active ctre un grup numit Fiat SpA, marcnd redresarea constructorul auto aflat n
stare de faliment, ce urma s fie lichidat spre sfrituli anului 2009.
Conform nelegerii, Fiat a pus la dispoziia Chrysler cele mai noi tehnologii ale sale,
platforme i propulsoare pentru maini de clas mic i medie, permind astfel companiei s
ofere o linie de produse extins, incluznd vehicule prietenoase cu mediul. Chrysler a beneficiat
de asemenea i de expertiza n management a Fiat, avnd i acces la reeaua sa de distribuie, n
principal pe pieele din America Latin i Rusia. Fiat a oferit acces la reeaua de distribuie,
serviciile de management i va mpri tehnologiile cu mrcile grupului Chrysler. Astfel,
Chrysler a beneficiat de un ajutor nesperat, prin care a putut restructura mult mai rapid gama de
modele, ntarziate din punct de vedere tehnologic i neeficiente din punctul de vedere al
consumului.
Costurile companiei americane au fost astfel serios reduse prin accesul la reeaua de
distribuie Fiat, care ofer modelelor Chrysler piee de desfacere noi, aflate n expansiune.
Chrysler a primit un ajutor de 4 miliarde de dolari din partea statului american. Fiat primete
35% din Chrysler pentru ajutorul logistic pe care l ofer, dar grupul italian nu se angajeaz s
realizeze investiii sau s finaneze compania american.

Daimler
n anul 2010, Daimler a realizat un profit EBIT de 7.274 milioane de euro (2009: minus
1.513 milioane de euro), finaliznd anul pe un trend ascendent.Dupa efectele negative existente
n anul anterior datorita crizei financiare si economice, cstigurile din toate diviziile au
nregistrat o dezvoltare mult mai buna dect se anticipase la nceputul anului 2010. Aceasta
evolutie s-a datorat nu numai recuperarii generale a pietei, ci n special gamei atractive de
produse precum si mijloacelor de sporire a eficientei aplicate. Evolutia pozitiva a profitului EBIT
a condus la o mbunatatire semnificativa a profitului net, pna la 4.674 milioane de euro n 2010
22

(2009: pierderi nete de 2.644 milioane de euro). Cstigul pe fiecare actiune a crescut pe masura,
ajungnd la 4,28 de euro (2009: pierdere de 2,63 de euro per actiune).
n anul 2010, Daimler a vndut un total de 1,9 milioane de autovehicule, ceea ce a
nsemnat o depasire cu 22% a nivelului anului anterior, foarte scazut ca urmare a crizei
economice si financiare globale. Veniturile Grupului au crescut cu 24%, ajungnd la 97,8
miliarde de euro, reprezentnd o crestere de 19% tinnd cont de efectele cursului de schimb.
Volumul fortei de munca a crescut usor ca urmare a unei cereri mai mari. ncepnd cu 31
decembrie 2010, Grupul avea 260.100 de angajati n ntreaga lume (2009: 256.407). Din totalul
respectiv, 164.026 erau angajati n Germania (2009: 162.565). Numarul de ucenici a fost de
8.841 (2009: 9.151).
Anul trecut, Daimler a majorat fondurile de cercetare si dezvoltare la 4,8 miliarde de euro
(2009: 4,2 miliarde de euro), ceea ce a determinat un volum total al cheltuielilor de cercetare si
dezvoltare de 3,1 miliarde de euro n cadrul Diviziei Mercedes-Benz Cars (2009: 2,7 miliarde de
euro) si de 1,3 miliarde de euro la Divizia Daimler Trucks (2009: 1,1 miliarde de
euro).Principalele domenii de cercetare si dezvoltare le-au constituit tehnologiile noi de
motorizare, ecologice si cu un consum extrem de eficient de combustibil. Acest fapt a presupus
eforturi n directia optimizarii tehnologiilor conventionale de motorizare si de eficientizare a
acestora prin hibridizare, precum si n ceea ce priveste autovehiculele electrice cu motorizare cu
pile de combustie si baterie. Un alt domeniu de interes a fost constituit de noile tehnologii de
siguranta.

Chrysler
Constructorul american Chrysler a nregistrat n luna martie o crestere a vnzarilor cu 24
de procente comparativ cu aceeasi perioada a anului precedent.
La nivel mondial, Chrysler a nregistrat o crestere a vnzarilor cu 24 de procente
comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut, acestia reusind sa comercializeze 164.092 de
automobilen ceea ce priveste vnzarile de pe primul trimestru, calculele facute de americani
arata o mbunatatire cu 18 procente. Cele 393.879 de masini comercializate de Chrysler nu au
fost nsa suficiente pentru a ajunge la o crestere de 32%, asa cum stabilise Serigo Marchione
pentru aceasta perioada. Mai mult dect att, directorul executiv doreste ca pna la finele acestui
an Chrysler sa vnda 2 milioane de automobile.
n luna martie cel mai bine vndut model american pe pietele straine a fost Jeep
Wrangler, cu 2.256 de unitati cumparate. n luna martie, n Canda, au fost livrate 20.971 de
masini, cu 7.7% mai mult dect n februarie, iar n Mexic, americanii au comercializat 7.395 de
automobile, cu 17 procente mai mult comparativ cu luna precedenta.
23

Numele Chrysler va disparea din Europa ncepnd cu 1 iunie 2011.


Odata cu parteneriatul dintre corporatia Chrysler si Grupul Fiat, conducerea celor doua
companii a decis anumite modificari n structura acesteia. La nivel european, marcile Chrysler si
Lancia vor suferi modificari importante n reteaua de dealeri si n ceea ce priveste marketing-ul.
Astfel, toate modelele Chrysler vor fi vndute sub sigla Lancia ncepnd cu 31 mai 2011. Singura
exceptie de la aceasta regula este reprezentata de pietele din Irlanda si Marea Britanie, unde
Lancia nu si comercializeaza modelele, iar numele Chrysler ramne pe modelele constructorului
american.
Circa 350 de dealeri Chrysler si Lancia vor fi eliminati din reteaua existenta pna n data
de 31 mai 2011. Totodata, Consortiul Fiat-Chrysler a anuntat circa 1.200 de dealeri Lancia si
Chrysler ca si vor ncheia contractul cu acestia n data de 31 mai 2011, dupa care dealerii
selectati vor semna un nou contract pentru a comercializa modelele Lancia si Chrysler sub sigla
Lancia. Aproximativ 1.150 de dealeri Lancia si Chrysler vor fi afectati la nivel european, iar
perioada de timp att de mare de la momentul n care a fost facut anuntul pna cnd va intra
acesta n vigoare este necesara pentru a respecta normele europene

Concluzii

Fuziunea dintre Daimler i Chrysler din anul 1998 a dat startul fuziunilor i achiziilor din
industria auto. Aceast fuziune a rmas ca un model pentru celelalte fuziuni i achiziii care s-au
derulat dup anul 1998.
Fuziunea a fost o asamblare ntre dou culturi de afaceri dominante, cea american i cea
german, dar i mbinarea unor cunotine i produse complementare. Fuziunea a confirmat
ofensiva global a firmelor europene, mai ales a celor germane, precum i talentul i abilitile
managerilor germani.
Obiectivele propuse de Schrempp n cadrul fuziunii, cum ar fi: intensificarea eforturilor
de dezvoltare pe pieele n cretere, poziia de lider n inovaie sau dezvoltarea unei culturi
corporaionale, nu au fost motive suficiente ca aceast fuziune s reziste.
Diferenele culturale care existau ntre cele dou companii a dus la eecul fuziunii. Compania
Chrysler folosea strategia inovaiei pentru a dezvolta idei de afaceri i de a se aventura pe noi
piee, n timp ce Daimler a fost complet opusul acestei companii, ncurajnd formalitatea i
ierarhia

24

Bibliografie:
1. Hurduzeu, Gheroghe - Achizitii i fuziuni de firme:
cazuri celebre, Ed. Economica,2003;
2. Stancu, Dumitru Managementul tranzacionrii
firmei, Ed. ASE, Bucureti, 2007;
3. http://www.referenceforbusiness.com/history2/4/Dai
mler-Benz-AG.html;
4. http://www.scribd.com/doc/53316965/Daimler-Benz;
5. http://www.dieselnet.com/news/1998/05daimler.php;
6. http://barbradozier.wordpress.com/2010/05/28/merge
rs-and-acquisitions-daimler-ag-chrysler-group/;
7. http://www.qfinance.com/contentFiles/QF02/g5191q1
9/10/0/mergers-and-acquisitions-patterns-motivesand-strategic-fit.pdf;
8. http://www.scribd.com/doc/34969643/MergersAcquistions-The-Case-of-DaimslerChrysler.
9. http://www.automarket.ro/stiri/oficial-fiat-preia-35din-chrysler-17858.html
10.http://www.daimler.com/

25

26