Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
DAIMLERCHRYSLER
Baltei Vasile-Liviu
Botos Marius
CUPRINS
1. CONTEXTUL............................................................................
... ....................3
PIAA FUZIUNILOR I
ACHIZIIILOR .........................................................3
2. ISTORICUL DAIMLERBENZ............................................................................4
3. ISTORICUL CHRYSLER
CORPORATION...........................................................7
4. FUZIUNEA................................................................................
.......................8
SCURT
ISTORIC................................................................................
...........8
o Obiectivele de globalizare ale lui
Schrempp........................................8
o Modele de
afaceri..............................................................................10
o Culturi
corporative...........................................................................
..10
o Anunul
fuziunii.................................................................................
.10
o Scopul
fuziunii.................................................................................
...11
o Dinamica economic a sectorului i tendina mondial de
globalizare..13
ASPECTE IMPORTANTE ALE
FUZIUNII......................................................13
2
o Derularea Proiectului
Gama..14
o Problema
legal.................................................................................1
4
o Aspecte
financiare.............................................................................
15
o Delegarea
responsabilitilor............................................................17
o ndeplinirea formalitilor legale i anunarea public a
fuziunii......18
o Provocri..............................................................................
..............18
o Realizri i
perspective.......................................................................1
9
o Focus pe
Asia......................................................................................
22
o Strategia de aprovizionare global a DaimlerChrysler......................23
EECUL FUZIUNII I ACHIZIIONAREA
COMPANIEI .................................22
5. DAIMLER-CHRYSLER AG N
PREZENT.............................................................25
6. CONCLUZII................................................................................
.....................26
7. BIBLIOGRAFIE............................................................................
.....................27
CONTEXTUL
PIAA FUZIUNILOR I ACHIZIIILOR
n economia de pia actual corporaiile sunt extrem de dinamice sub aspectul structurii,
mrimii sau a obiectului lor de activitate. Fie prin negocieri, fie prin mecanismul bursei, un mare
numr de companii din aceeai ar sau din ri diferite fuzioneaz ori achiziioneaz alte
corporaii, pe care le nghit. Rezultatul acestor mergers i acquisitions este formarea unor
conglomerate de proporii impresionante.
i n aceste procese de cretere a corporaiilor se contureaz un conflict de interese ntre
manageri i acionari. Primii urmresc s se afle la crma unor companii de ct mai mari
dimensiuni, cu cifre de afaceri i profituri uriae, din care ei i asigur o parte consistent. Pe de
alt parte, acionarii sunt interesai de creterea cotaiei stocurilor pe care le dein, ceea ce nu
rezult neaprat n urma acestor fuziuni i achiziii; de multe ori i cel puin temporar efectul este
contrar.
Anul 1998 a reprezentat pentru piaa fuziunilor i achiziiilor startul tranzaciilor de foarte
mari dimensiuni, valoarea combinat a firmelor protagoniste depind cu mult recordul stabilit
anterior de KKR (kholberg, Kravis, Roberts) prin preluarea RJR Nabisco, o tranzacie n valoare
de 30,6 mld dolari.
ISTORICUL DAIMLER-BENZ
1882: Daimler devine inginer i este numit director tehnic la Gasmotorenfabrik Deutz. n 1882
deschide mpreun cu un coleg un atelier de motoare lng Stuttgart.
1883: Benz nfiineaz Benz & Companies in Mannheim.
1885: Benz vine cu ideea unei maini cu trei roi i o vitez maxim de 10 mile pe or, pe care o
va construi n 1888.
1890: Benz ncepe construcia unui vehicul cu patru roi.
1900: omul de afaceri austro-ungar Emil Jellinek i face o ofert lui Daimler prin care se
angajeaz s finaneze producia unui nou automibil de curse. n schimb are pretenia ca
automobilul s poarte numele fiicei saleMercedes. Mercedes-ul lui Daimler continu s fac
istorie.
1993: Venitul net al Daimler-a sczut cu 96% de la vnzri de 13,1 mld. $ la 12,4 mil. $, ]n timp
ce vnzrile la Mercedes (65% din Grup) au sczut cu 24% pentru aceast perioad.
1994: Mercedes-Benz ia iniiativa unei restructurri care includea o cretere a produciei de
componente nafara Germaniei, apelul la cumprtori mai tineri printr-o promovare radical
diferit de tip american i crearea mai multor modele mici de tip Mercedes C-Class sau BabyBenz i de asemenea vehicule utilitare sport i dube.
1996: Daimler-Benz avea peste 300,000 de angajai. Era format din patru mari grupuri:
1925: Chrysler schimb numele companiei n Chrysler Corporation. Entuziasmul cu care a fost
primit Chrysler 6 l-a ncurajat pe Walter Chrysler s creeze patru noi modele n anul urmtor: the
50, 60, 70 i 80 Imperial .
1928: n iulie , Dodge devine o divizie a Chrysler Corporation. n scurt timp compania scoate pe
pia Plymouth (la un pre redus) i DeSoto.
1944-1950: Problemele companiei ncep imediat dup rzboi. Spiritul i ambiia care au mpins
ntotdeauna compania spre inovaie la nceputuri, s-a pierdut.
19501969: Corporaia nregistreaz o pierdere de 4 mil. $ i opereaz la doar 68% din capacitatea
sa. Cu un an n urm avusese profituri de 122 mil.$.
1974: Totalul pierderilor ajunge la 52 mil $, iar defixitul din anul urmtor este de 5 ori mai mare.
1976-1977: Compania are un scrut moment de respiro, crete cererea pentru camioane i filialele
din strintate nregistreaz rezultate bune, dar vnzrile la autoturisme pe piaa intern, rmn o
problem.
1990: Veniturile nete scad la $68 milione, apoi n anul urmtor ajunge la o pierdere de 795 mil $,
dintre care 411 mil erau atribuite sectorului de automobile.
1992: Chrysler transform pierderea de 795 mil din anul precedent ntr-un profit de 723 mil. Lee
Iacocca prsete conducerea Chrysler, Robert Eaton prelund destinele corporaiei.
1995: vetile bune continua pentru Chrysler pn spre sfritul anilor 1990, compania reuete
sevite preluarea de ctre investitorul miliardar Kirk Kenkorian 1995 pentru suma de 22 mld $.
1996: Chrysler i mut sediul n Auburn Hills, Michigan. Vnzrile ating 61,4 mld. $.
FUZIUNEA
ISTORICUL FUZIUNII
Obiectivele de globalizare ale lui Schrempp
Modele de afaceri
Daimler si Chrysler au avut la baza modele de afaceri diferite, care au implicat deasemenea si
cultura nationala. Modelul Mercedes este un exemplu classic care abordeaza industria de inalta
valoare. Segmentul tinta al clientilor este reprezentat de persoanele care cumpara masini scumpe.
Valoarea Mercedes este imaginea de conducere si experienta, asociata cu cea mai inalta calitate a
ingineriei auto existente pe piata. Lantul sau de valoare pune accent deosebit pe inginerie,
design, calitate si servicii post-vanzare.
n schimb, Chrysler a avut o experienta clasica de livrare pe piata de tip Law Cost.
Valoarea sa s-a bazat pe designul atractiv si pretul foarte competitive. In cea mai mare parte,
segmentul tinta se bazeaza pe segmente de specialitate de transport, microbuze, utilitare si masini
sport. Lantul sau de valoare pune accent pe tranzactii de volum mare, fabricatie de tip law cost si
distributie.
Amestecarea acestor modele diferite de business poate fi dezastruasa; pierderea
concentrarii unei parti, poate duce la decaderea ambelor parti. Trucul pentru Daimler a fost
consolidarea modelului Chrysler cu o mai buna enginerie, pastrandu-l in acelasi timp separat
pentru o mai buna concentrare.
Anuntul fuziunii
preedinte. Cei doi aveau s-l informeze pe Kopper c cea mai mare fuziune industrial a lumii
era pregtit i gata pentru demarare.
Nu era nici un fel de risc acum. Schrempp l informase pe Kopper de ntlnirile secrete
cu Eaton la Geneva, Londra i New York desfurate ncepnd din ianuarie 1998. Cu o zi n
urm, Consiliul Bncii aprobase fuziunea. Vizita la Kopper era doar o formalitate.La rndul su,
Eaton fusese la fel de atent i diplomat la ntlnirea cu Kirk Kerkorian, cel mai mare acionar al
lui Chrysler. Cu toate divergenele avute n anii 1995-1996, cnd Kerkorian a lansat o ofert de
preluare pentru Chrysler, cei doi erau acum n relaii mai bune. Eaton s-a ntlnit regulat cu omul
de afaceri stabilit n Las Vegas. Simind probabil creterea cursului aciunilor pe care le deinea,
Kerkorian a fost de acord. Afacerea prea a fi ncheiat.
Scopul fuziunii
10
Fuziunea s-a realizat prin intermediul tranzactiilor legate de ofertele publice de schimb
si fuziune, in care actionarii ambelor companii au devenit actionari ai noii fuziuni. Actionarii
Daimler Benz au detinut o pondere din Daimler Chrysler pentru fiecare actiune Daimler Benz pe
care o poseda. Actionarii Chrysler au primit o cota parte de 0.547 din actiunile Daimler Chrysler
pentru fiecare actiune Chrysler pe care o poseda.Raportul final va fi ajustat pentru a reflecta
cresterea tranzactiilor de capital a Daimler Benz din 1998. A fost de asteptat ca tranzactia sa fie
scutita de impozit pentru ambele companii si actionarii lor, iar in present este planificata sa fie
contabilizata ca o masa de interese.
Actionarii Chrysler au detinut aproximativ 43% din noua companie, iar actionarii Benz
57%.Aceasta tranzactie a fost aprobata de catre Consiliul de Administratie a Chrysler si de catre
partea manageriala a Daimler Benz.
Nici un acionar nu avea s blocheze ceea ce prea afacerea ideal pentru industria de
automobile. Chrysler i Daimler se potriveau perfect. Geografic, activitile de baz se situau n
zone diferite. Chrysler domina piaa Statelor Unite, n timp ce Daimler domina piaa european
i cea sud-american. Cele dou companii se potriveau i din punct de vedere al produciei.
Chrysler producea automobile sport i camionete cu diverse ntrebuinri. Cu toate c era nc
cea mai mic dintre cele trei mari companii de automobile din Detroit, Chrysler a avut n 1997
profituri mai mari dect cele ale companiilor General Motors i Ford luate mpreun, datorit
concentrrii eforturilor asupra fabricrii unor produse cu rata profitului foarte ridicat.
Dimpotriv, Daimler s-a concentrat pe producia de limuzine de lux, microbuze i
camioane, produse la care Chrysler renunase de mult. De asemenea, Daimler producea
automobile de dimensiuni mai reduse i fcea cercetri n industriile conexe, din care se remarca
industria aero-spaial. Cu o astfel de simetrie, fuziunea putea s evite restructurrile manageriale
i reducerile de personal care au dus la euarea celorlalte fuziuni din domeniul construciilor de
automobile, cum a fost cea propus ntre Volvo i Renault. n anii 80, nsi firma Chrysler a
refuzat fuziunea cu firma italian Fiat datorit nenelegerilor n repartizarea controlului firmei
rezultante.
Discuiile din anii 1995-1996 au constituit baza Proiectului Gama. n primul rnd, era
evident c o societate mixt era nesatisfctoare: afacerea trebuia s fie totul sau nimic. n al
doilea rnd, cele dou pri au neles c negocierile trebuie s se desfoare n cadrul unui grup
11
restrns. Chiar dac fuziunea a mobilizat sute de specialiti, grupul de negocieri nu a depit
niciodat 25 persoane pentru fiecare parte.[19]
nc de la prima lor ntlnire din ianuarie 1998, Eaton i Schrempp, i-au exprimat clar
prerea c nu doresc ca negocierile s devin o lupt pentru preluarea conducerii noii companii.
Cei doi urmau s devin co-preedini i co-efi executivi ai companiei rezultate. Dup trei ani,
Eaton, cu cinci ani mai n vrst dect Schrempp, se va retrage, lsnd conducerea companiei n
sarcina celui din urm.
Conducerea companiei fiind stabilit, Proiectul Gama putea s nceap. Treptat, cercul
participanilor s-a lrgit, incluznd juriti, contabili i specialiti bancari. Chrysler a apelat la
CSFB (Credit Suisse First Boston ), unde Steve Koch i Dick Bott erau directori consultani.
Daimler a ales pe Goldman Sachs, care i oferise consultan n 1993 n legtur cu listarea la
New York Stock Exchange. Schrempp l-a contactat direct pe Jon Corzine, preedinte i director
executiv la Goldman, al crui rol n realizarea fuziunii a fost crucial. Pe lng cele dou bnci de
investiii, au fost cooptate firme de juriti prestigioase: Skadden Arps i Sherman Sterling pentru
Daimler, Debevoise & Plimpton i Bruckhaus Westrick pentru Chrysler. Firmele de audit erau la
fel de renumite: KPMG i Ernst&Young pentru Daimler i Deloitte Touche pentru Chrysler.
Aceste nume mari i o asemenea mobilizare de resurse au fost justificate de anvergura
fr precedent a afacerii. Dincolo de mrimea record de 92 miliarde de dolari, fuziunea a
necesitat proceduri legale i contabile netestate pn atunci.
Problema legal
O problem cheie a fuziunii a constituit-o baza legal a companiei rezultate. Daimler era
o societate pe aciuni german cu sediul n Stuttgart. Chrysler avea sediul n Delaware i
funciona potrivit legislaiei americane. Ce personalitate juridic urma s aib Newco, aa cum se
considera c va fi numit noua companie?
Problema era una de mndrie, dar i una economic. Chrysler, o companie fondat n
1925 era un pilon al industriei din Detroit i din SUA. Eaton a afirmat c ncorporarea de ctre
Daimler a companiei americane a fost simbolic, dei percepia a fost c firma Chrysler nu mai
avea activitatea de baz n SUA. n cele din urm, chiar dac problema numelui companiei
rezultate era ct pe ce s bulverseze afacerea pe ultima sut de metri, ncorporarea a fost tratat
ca o problem tehnic. Am lsat lucrurile s mearg de la sine, a spus Eaton.
i astfel statutul companiei rezultate a fost de societate pe aciuni de naionalitate
german. Daimler nu putea activa sub legislaia american, iar ncercrile de a fonda compania
ntr-o ar neutr ca Olanda au euat datorit considerentelor fiscale. Un alt lucru greu de
12
acceptat pentru Chrysler a fost faptul c, potrivit legislaiei germane, Consiliul de supraveghere
trebuia s cuprind i reprezentani ai salariailor. Pentru ca acest lucru s fie mai uor acceptat
de Chrysler, s-a convenit nfiinarea unui al treilea Consiliu care s reprezinte salariaii.
Problema aspectelor legale i a delegrii tehnicienilor fiind rezolvat, Eaton i Schrempp s-au
putut concentra i asupra altor aspecte ale fuziunii la urmtoarea lor ntlnire din 9 aprilie.
Aspectele financiare
Problema crucial a fost prima de fuziune pentru schimbul de aciuni dintre Daimler i
Chrysler. Stabilirea ei s-a realizat pe 16 aprilie de ctre directorii executivi. Prima de fuziune
mpreun cu preurile de pia ale celor dou aciuni au fost folosite de bncile de investiii, de
contabili i de juriti pentru calcularea ratei de schimb a aciunilor. Acionarii lui Daimler urmau
s dein 57% din aciunile viitoarei companii, fa de 43% pentru acionarii lui Chrysler. Chiar
dac acest lucru ar fi confirmat faptul c afacerea era de fapt o preluare a lui Chrysler de ctre
Daimler, Eaton a inut s argumenteze c, din punctul de vedere al proprietii, 44% din aciuni
urmau s fie deinute n SUA, fa de numai 37% n Germania. Pe 21 aprilie, la New York, s-au
stabilit perioadele la care urmau s se ntlneasc cele trei Consilii ale noii companii, precum i
relaiile dintre ele.
Datorit progresului rapid al fuziunii, s-a convenit anunarea ei pe 7 mai. Aceast dat
permitea Consiliului de supraveghere s pregteasc formal planul de fuziune.Aciunile noului
conglomerat urmau s se tranzacioneze pe 19 piee de capital.
n vederea scderii costurilor de dezvolare i producie a fost propagat, nainte de toate
VW i Renault, strategia platformei denumit simplu Platforma, conform creia aceleai
componente precum motor, sisteme de emisie, transmisie, direcie, nclzire, climatizare pot gsi
utilizare n mai multe modele. Daimler Chrysler se poziioneaz n mod intenionat vis a vis de
aceast strategie deoarece exista teama ca prin aceast direcie se pierde din identitatea mrcii. n
fiecare caz nu trebuie s existe nici o platform comun ntre modelele Chrysler i Mercedes.
Delegarea responsabilitilor
Afacerea fiind ca i ncheiat, ntlnirile dintre cele dou pri au devenit din ce n ce
mai rare, ele reprezentnd un risc ridicat prin faptul c afacerea putea deveni public. Eaton i
Schrempp erau contieni de pericolul acestor ntlniri: o simpl scurgere de informaii ar fi
distrus afacerea. De ndat ce brokerii de pe Wall Street ar fi aflat de aceast fuziune, ei ar fi
ridicat cursul aciunilor lui Chrysler n aa msur, nct tranzacia nu ar mai fi fost viabil. De
aceea au fost luate msuri suplimentare de precauie.[19]
De asemenea, au fost elaborate planuri pentru situaiile n care aveau loc scurgeri de
informaii privind tranzacia. Cele dou companii aveau pregtite comentarii pentru pres. Un
zvon vag urma s fie ntmpinat cu o tcere a ambelor pri, n timp ce la o opinie mai bine
argumentat urma s se rspund cu o poziie de genul: Suntem n negocieri cu mai muli
poteniali parteneri pentru o cooperare n domeniu. Numai n cazul unei informaii mai
detaliate, prile aveau s admit ca s-au ntlnit, dar i n acest caz nu ar fi dat amnunte
suplimentare.
14
Provocari
Principala provocare care in final a dus la esecul fuziunii s-a vazut in ciocnirile culturale,
care au fost complet subestimate de managementul de top. Abordarea din partea Daimler Benz a
fost extrem de rigida si autoritara, cu multe niveluri ierarhice si o imensa birocratie in care
deciziile centralizate erau luate deliberat. In aceasta abordare Chrysler a fost mult mai flexibila
cu actiunile si deciziile luate spontan si rapid la orice nivel. Aceste diferente nu au fost dezvaluite
doar la nivelul reuniunilor inalte, ci si la nivelul inginerilor din echipele cross-functionale, astfel
incat actiunea germanilor a fost perceputa ca fiind foarte aroganta.
Ca urmare, echipele de management au rezistat sa lucreze impreuna si nu au fost dispusi
sa faca un compromis.Componentele si platformele nu au fost impartite prea devreme deoarece
directorii Mercedez- Benz erau ingrijorati de faptul ca cumparatorii lor s-ar putea simti inselati
in cazul in care s-ar imparti cu tehnnologia inferioara a Chrysler.
n cadrul unei conferine de pre din 31 martie 1999, J. Schrempp a declarat, ca rspuns
la o ntrebare privind stadiul fuziunii i desfurarea procesului de integrare:
15
17
Reeaua de furnizori pentru Mercedes este rspndit pe tot globul, conectnd firme din
Europa (40%), firme neeuropene (22%) i firme germane (38%). De exemplu, nclzirea i
instalaiile de aclimatizare sunt proiduse n Frana i n Japonia, claxoanele sunt de fabricaie
spaniol, parbrizele provin din Canada, plcuele conductoare sunt furnizate de firme din
Malaiezia i Filipine, iar lemnul pentru habitaclu este finisat n Romnia.
Strategia Global Sourcing presupune parcurgerea unor distane impresionante de
ctre componente, distane care pot fi identificate de cele mai multe ori dect dup
18
Eecul fuziunii a fost cauzat de provocrile care au izbucnit dup acest eveniment.
Daimler i-a diversificat activitatea n diferite regiuni geografice. Chrysler a avut o activitate
economic centralizat. Cele dou companii au fost diferite din punct de vedere geografic, al
tradiiilor i aspectelor culturale (OSullivan, 2001).
Cultura corporatist adoptat de Daimler i Chrysler a fost total diferit (Oden, 1997).
De exemplu, Daimler AG a avut o cultur corporatist care le permitea lucrtorilor s aib pauze
pentru bere. Aceast cultur nu a fost acceptat de ctre Chrysler, deoarece ei credeau c aceasta
ar putea provoca accidente i alte impacte ilegale. Dup ce a avut loc fuziunea Daimler-Chrysler,
aceast problem a adus conflicte care au dus la cooperarea slab ntre managerii celor dou
companii i n final la eecul fuziunii (OSullivan, 2001).
Chrysler i Daimler au fost extrem de respectai n rile lor de origine i i-au protejat
identitatea lor corporativ. Chrysler a fost o companie american care opera pe o direcie foarte
dur. Aceasta a fost n pragul falimentului de cteva ori. Cu toate acestea, a reuit s se dezvolte,
devenind o mare corporaie, n ciuda dificultilor ntmpinate. Daimler AG a fost o companie
german renumit n industria productoare de masini de lux (OSullivan, 2001).
19
ntre 1998 i 2007, Daimler AG a produs diverse autovehicule i camioane prin mrcile
sale de succes Mercedes-Benz, Maybach i Smart din partea german, Daimler, respectiv
Chrysler (autovehicule) i Dodge din partea american, Chrysler.
n 2007, DaimlerChrysler a ajuns la un acord cu fondul american de investiii Cerberus
Capital Management, n urma cruia Cerberus a preluat grupul Chrysler pentru 7,4 miliarde de
dolari (5,48 miliarde euro). Fondul de investiii a preluat 80,1% din Chrysler, DaimlerChrysler
pastrnd un pachet de aciuni de 19,9% din constructorul american. Tranzacia s-a finalizat n
cursul trimestrului trei din 2007, noua companie primind numele de Chrysler Holding LLC..
ntre timp, acionarii DaimlerChrysler au votat revenirea la denumirea de Daimler AG.
Vnzarea Chrysler a pus capt unei fuziuni euate ntre Daimler i Chrysler, care a avut loc n
1998, cei doi constructori propunandu-i n acel moment s formeze unul din cele mai mari
grupuri auto din lume.
2010 a fost un an de succes pentru companie. Dup criza financiar i economic din
2008/2009 care a condus la scderi masive pe pia, s-a reuit o revenire excelent anul trecut,
21
cu rate de cretere de dou cifre n toate diviziile. Cererea pentru produse este puternic i lista
de ateptare plin. Multe dintre fabrici funcioneaz la capacitatea lor maxim.
In 2010, grupul a realizat o cifr de afaceri de 7,3 miliarde euro. Profitul net s-a ridicat
la 4,7 miliarde de euro, Daimler a pltit acionarilor un dividend de 1.85 euro per aciune pentru
anul 2010.
Anul 2010 s-a dovedit a fi mai favorabil pentru Daimler dect se estima. Veniturile au
crescut cu 24% ajungnd la 97.8 miliarde . n anul 2010, Daimler a vndut 1,9 milioane de
vehicule, n cretere cu 22% fa de 2009. Pentru anul 2011 se ateapt o dezvoltare pozitiv a
afacerii.
n 2009 Chrysler LLC a ncheiat un parteneriat cu Fiat, prin vnzarea celor mai
importante active ctre un grup numit Fiat SpA, marcnd redresarea constructorul auto aflat n
stare de faliment, ce urma s fie lichidat spre sfrituli anului 2009.
Conform nelegerii, Fiat a pus la dispoziia Chrysler cele mai noi tehnologii ale sale,
platforme i propulsoare pentru maini de clas mic i medie, permind astfel companiei s
ofere o linie de produse extins, incluznd vehicule prietenoase cu mediul. Chrysler a beneficiat
de asemenea i de expertiza n management a Fiat, avnd i acces la reeaua sa de distribuie, n
principal pe pieele din America Latin i Rusia. Fiat a oferit acces la reeaua de distribuie,
serviciile de management i va mpri tehnologiile cu mrcile grupului Chrysler. Astfel,
Chrysler a beneficiat de un ajutor nesperat, prin care a putut restructura mult mai rapid gama de
modele, ntarziate din punct de vedere tehnologic i neeficiente din punctul de vedere al
consumului.
Costurile companiei americane au fost astfel serios reduse prin accesul la reeaua de
distribuie Fiat, care ofer modelelor Chrysler piee de desfacere noi, aflate n expansiune.
Chrysler a primit un ajutor de 4 miliarde de dolari din partea statului american. Fiat primete
35% din Chrysler pentru ajutorul logistic pe care l ofer, dar grupul italian nu se angajeaz s
realizeze investiii sau s finaneze compania american.
Daimler
n anul 2010, Daimler a realizat un profit EBIT de 7.274 milioane de euro (2009: minus
1.513 milioane de euro), finaliznd anul pe un trend ascendent.Dupa efectele negative existente
n anul anterior datorita crizei financiare si economice, cstigurile din toate diviziile au
nregistrat o dezvoltare mult mai buna dect se anticipase la nceputul anului 2010. Aceasta
evolutie s-a datorat nu numai recuperarii generale a pietei, ci n special gamei atractive de
produse precum si mijloacelor de sporire a eficientei aplicate. Evolutia pozitiva a profitului EBIT
a condus la o mbunatatire semnificativa a profitului net, pna la 4.674 milioane de euro n 2010
22
(2009: pierderi nete de 2.644 milioane de euro). Cstigul pe fiecare actiune a crescut pe masura,
ajungnd la 4,28 de euro (2009: pierdere de 2,63 de euro per actiune).
n anul 2010, Daimler a vndut un total de 1,9 milioane de autovehicule, ceea ce a
nsemnat o depasire cu 22% a nivelului anului anterior, foarte scazut ca urmare a crizei
economice si financiare globale. Veniturile Grupului au crescut cu 24%, ajungnd la 97,8
miliarde de euro, reprezentnd o crestere de 19% tinnd cont de efectele cursului de schimb.
Volumul fortei de munca a crescut usor ca urmare a unei cereri mai mari. ncepnd cu 31
decembrie 2010, Grupul avea 260.100 de angajati n ntreaga lume (2009: 256.407). Din totalul
respectiv, 164.026 erau angajati n Germania (2009: 162.565). Numarul de ucenici a fost de
8.841 (2009: 9.151).
Anul trecut, Daimler a majorat fondurile de cercetare si dezvoltare la 4,8 miliarde de euro
(2009: 4,2 miliarde de euro), ceea ce a determinat un volum total al cheltuielilor de cercetare si
dezvoltare de 3,1 miliarde de euro n cadrul Diviziei Mercedes-Benz Cars (2009: 2,7 miliarde de
euro) si de 1,3 miliarde de euro la Divizia Daimler Trucks (2009: 1,1 miliarde de
euro).Principalele domenii de cercetare si dezvoltare le-au constituit tehnologiile noi de
motorizare, ecologice si cu un consum extrem de eficient de combustibil. Acest fapt a presupus
eforturi n directia optimizarii tehnologiilor conventionale de motorizare si de eficientizare a
acestora prin hibridizare, precum si n ceea ce priveste autovehiculele electrice cu motorizare cu
pile de combustie si baterie. Un alt domeniu de interes a fost constituit de noile tehnologii de
siguranta.
Chrysler
Constructorul american Chrysler a nregistrat n luna martie o crestere a vnzarilor cu 24
de procente comparativ cu aceeasi perioada a anului precedent.
La nivel mondial, Chrysler a nregistrat o crestere a vnzarilor cu 24 de procente
comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut, acestia reusind sa comercializeze 164.092 de
automobilen ceea ce priveste vnzarile de pe primul trimestru, calculele facute de americani
arata o mbunatatire cu 18 procente. Cele 393.879 de masini comercializate de Chrysler nu au
fost nsa suficiente pentru a ajunge la o crestere de 32%, asa cum stabilise Serigo Marchione
pentru aceasta perioada. Mai mult dect att, directorul executiv doreste ca pna la finele acestui
an Chrysler sa vnda 2 milioane de automobile.
n luna martie cel mai bine vndut model american pe pietele straine a fost Jeep
Wrangler, cu 2.256 de unitati cumparate. n luna martie, n Canda, au fost livrate 20.971 de
masini, cu 7.7% mai mult dect n februarie, iar n Mexic, americanii au comercializat 7.395 de
automobile, cu 17 procente mai mult comparativ cu luna precedenta.
23
Concluzii
Fuziunea dintre Daimler i Chrysler din anul 1998 a dat startul fuziunilor i achiziilor din
industria auto. Aceast fuziune a rmas ca un model pentru celelalte fuziuni i achiziii care s-au
derulat dup anul 1998.
Fuziunea a fost o asamblare ntre dou culturi de afaceri dominante, cea american i cea
german, dar i mbinarea unor cunotine i produse complementare. Fuziunea a confirmat
ofensiva global a firmelor europene, mai ales a celor germane, precum i talentul i abilitile
managerilor germani.
Obiectivele propuse de Schrempp n cadrul fuziunii, cum ar fi: intensificarea eforturilor
de dezvoltare pe pieele n cretere, poziia de lider n inovaie sau dezvoltarea unei culturi
corporaionale, nu au fost motive suficiente ca aceast fuziune s reziste.
Diferenele culturale care existau ntre cele dou companii a dus la eecul fuziunii. Compania
Chrysler folosea strategia inovaiei pentru a dezvolta idei de afaceri i de a se aventura pe noi
piee, n timp ce Daimler a fost complet opusul acestei companii, ncurajnd formalitatea i
ierarhia
24
Bibliografie:
1. Hurduzeu, Gheroghe - Achizitii i fuziuni de firme:
cazuri celebre, Ed. Economica,2003;
2. Stancu, Dumitru Managementul tranzacionrii
firmei, Ed. ASE, Bucureti, 2007;
3. http://www.referenceforbusiness.com/history2/4/Dai
mler-Benz-AG.html;
4. http://www.scribd.com/doc/53316965/Daimler-Benz;
5. http://www.dieselnet.com/news/1998/05daimler.php;
6. http://barbradozier.wordpress.com/2010/05/28/merge
rs-and-acquisitions-daimler-ag-chrysler-group/;
7. http://www.qfinance.com/contentFiles/QF02/g5191q1
9/10/0/mergers-and-acquisitions-patterns-motivesand-strategic-fit.pdf;
8. http://www.scribd.com/doc/34969643/MergersAcquistions-The-Case-of-DaimslerChrysler.
9. http://www.automarket.ro/stiri/oficial-fiat-preia-35din-chrysler-17858.html
10.http://www.daimler.com/
25
26