Capitolul I

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI PRODUCIEI

1.1. Principalele obiective ale managementului produciei

1.2. Obiectivele specifice managementului produciei
1.2.1. Minimizarea riscurilor
1.2.2. Diminuarea costului produsului
1.2.3. Diminuarea produciei neterminate
1.2.4. Reducerea termenelor comerciale
1.2.5. Creterea productivitii muncii
1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale
1.2.7. Optimizarea stocurilor
1.2.8. Realizarea produselor
1.2.9. Optimizarea achiziiilor

1.1. Principalele obiective ale managementului produciei

Managerii ntreprinderilor doresc ca activitile derulate s conduc la creterea
continu a eficienei i eficacitii, dezvoltnd sistemul n concordan cu solicitrile
mediului, mbuntind performanele tehnice i economice ale produselor realizate,
asigurnd prosperitatea organizaiei pe termen lung ntr-un climat de munc inovant i
motivaional. Prin activitile sale specifice managementul produciei urmrete cu prioritate
realizarea a dou categorii de obiective:
1. De a satisface clienii n conformitate cu obligaiile asumate:
- de a prevedea ce dorete clientul, care sunt ateptrile sale i care sunt
preferinele pentru viitorul apropiat;
- de a mulumi clientul cu privire la preul produsului prin minimizarea
cheltuielilor aferente realizrii produsului;
- de a oferi produsul la timpul solicitat.
2. De a combina resursele puse la dispoziie:
- astfel nct bunurile i serviciile contractate s fie realizate conform
previziunilor;
- organiznd procesul productiv ntr-o manier care s gestioneze realist i
judicios resursele.
Se poate concluziona ca managementul produciei trebuie s gseasc soluia prin
care s satisfac clientul utiliznd ct mai economic resursele puse la dispoziie. Din

pcate, cele dou deziderate nu pot fi concomitent maximizate datorit apariiei unor
elemente conflictuale, astfel nct secvenial ntr-o faz iniial conductorii trebuie s
stabileasc nivelele adecvate care satisfac clienii n termeni de pre, calitate i timp
urmnd ca apoi n faza secundar s gseasc metodele organizatorice care s asigure
utilizarea judicioas a resurselor.
Trebuie precizat c orice ntreprindere industrial are furnizori i clieni, realiznd
valoare adugat prin produsul oferit. Valoarea adugat reprezint motorul economic al
societii permind:
- furnizarea de produse utile ctre clieni;
- crearea de bogie economic;
- distribuia bogiei economice ctre personal, furnizori, colectivitate i
aciuni;
- finanarea pe viitor a ntreprinderii i crearea unor rezerve cu ajutorul
crora se pot contracara consecinele conjuncturilor politice sau economice
defavorabile.

1.2. Obiectivele specifice managementului produciei

ntr-o abordare sumar, lipsit de profunzime, se poate declara c managementul
produciei are ca obiectiv realizarea unei producii de bunuri care se comercializeaz pe
pia. Este o certitudine c, ntreprinderea, spre deosebire de alte organizaii, realizeaz
bunuri pentru comercializare, dar aceast consecin logic nu justific multitudinea i
complexitatea aciunilor pe care managerii le iniiaz i conduc n direcia optimizrii
proceselor i a rezultatelor economice. Pentru a nelege corect obiectivele derivate ale
managementului produciei merit s jalonm sumar evoluia competitivitii ntreprinderii,
capacitatea agentului economic de a face fa concurenei, criteriile principale dup care
se apreciaz gradul de competitivitate fiind: nivelul preului, calitatea produselor, calitatea
serviciilor, productivitatea muncii, respectarea termenelor contractuale etc.
Industria, n prima sa faz, sfritul secolului XIX prima jumtate a secolului XX, a
cunoscut o cretere deosebit cu o pia avid de bunuri, n care oferta era cu mult
inferioar cererii. Este faza produciei pentru vnzare. Principalele caracteristici ale
perioadei: cantiti economice, stocuri tampon ntre posturile de lucru, producia n serie
sau mas, durate de fabricaie stabilite n funcie de ciclul de producie etc.
n deceniile VII VIII ale secolului XX, fiind echilibrat cererea cu oferta intrm ntr-o
faz nou n care clientul i alege furnizorul iar ntreprinderea trebuie s produc ce se va
vinde. Se elaboreaz previziuni comerciale, se realizeaz coordonarea produciei n
funcie de comenzi, reorganizarea aprovizionrii i procurrii materialelor, reconsiderarea
nivelului de stocuri etc.
Foarte rapid ns s-a trecut n faza caracterizat prin oferta excedentar datorat
concurenei existente i a educrii utilizatorilor, cu clieni tot mai exigeni. Competitivitatea
ntreprinderii ntr-un mediu concurenial accentuat poate fi ctigat doar dac:
- se stpnesc i se micoreaz continuu costurile;
- se asigur o calitate ireproabil produselor i serviciilor oferite;
- termenele de livrare sunt continuu reduse, oferta fiind prompt i conform
cu doleanele clienilor;
- se accept producia unor serii de fabricaie reduse, dar personalizate;
- exist o mare adaptabilitate la evoluia conceptual a produselor sau a
tehnologiilor de fabricaie.
n aceast faz, ntreprinderea, tinde s produc ceea ce este deja vndut, astfel
nct dezvoltarea strategiei organizaiei trebuie s niveleze considerentele susmenionate:
pre-calitate, pre-serie mic, obiective divergente care necesit arbitraje pentru a obine o
coeren global.

1.2.1. Minimizarea riscurilor

A te angaja n conducerea unei ntreprinderi industriale presupune asumarea unor
riscuri pentru c ntr-un mediu economic, social i tehnic prea puin cunoscut i mereu n
continu schimbare deciziile trebuie permanent readaptate noilor condiii.
Riscul reprezent posibilitatea de a se produce un eveniment, n general defavorabil,
cu consecine asupra performanelor: costului, calitii sau a duratei de execuie.
Riscul major i complet defavorabil l reprezint imobilismul, rigiditatea n a menine o
politic iniial deja perimat ce poate avea consecine grave asupra rezultatelor firmei,
mai ales cnd schimbrile de mediu sunt percepute foarte trziu; decizia iniial trebuie
verificat i adaptat conjuncturii i timpului.
Prezentm pe scurt principalele categorii de surse de riscuri specifice
managementului produciei:
A. Riscurile interne; se refer la elementele i funciunile mediului intern:
- incoerena dintre obiectivele propuse i resursele existente;
- abaterile de la procedurile standard n tehnologia de execuie;
- inadvertenele dintre planurile operaionale i desfurarea real
produciei;
- definirea incorect a potenialului productiv;
- absena unei culturi organizaionale adecvat obiectivelor propuse.
B. Riscuri externe; se refer la relaia ntreprinderii cu constituentele mediului
exterior:
- previziuni comerciale eronate;
- modificarea reglementrilor legale referitoare la produse, norme ecologice,
taxe;
- definirea incorect a resurselor achiziionate din exterior;
- modificarea imprevizibil a unor factori considerai stabili (economici,
sociali, internaionali);
- aprecierea deformat a concurenei i a produselor de substituie.
Analiza riscurilor poate fi realizat fie cantitativ, prin metode stohastice cu ajutorul
crora se cuantific dispersia de valori posibile sub forma unor previziuni de cost/timp, fie
calitativ printr-o investigaie formal, bazat pe cunotinele acumulate i a unor metode
de diagnostic cu ajutorul listelor de control [8].
De asemenea trebuie menionat c analiza riscurilor poate fi realizat cu titlu preventiv
asupra mijloacelor i metodelor de concepie a produciei n faza de elaborare a
documentaiei tehnice, sau n faza de exploatare ca o analiz aposteori, identificnd
cauzele evenimentelor nefavorabile, pentru o aciune corectiv n ciclurile viitoare.
1.2.2. Diminuarea costului produsului
ntr-o economie cu cerere excedentar, sau n poziie de monopol, ntreprinderea
producea bunurile fr a controla permanent costurile totale, aplicnd peste aceast
valoare o marj de ctig, asigurndu-i venituri suplimentare i o dezvoltare fr
probleme. n aceste condiii ntreprinderea, conductorul, se ghideaz dup o ecuaie
simpl, comod, avantajoas care stabilete preul conform doleanelor acestora:

Pre de vnzare = Cost total + Marja de ctig

ntr-o economie echilibrat sau cu ofert excedentar, concurena schimb datele
problemei, preul de vnzare nu mai este hotrt de ntreprindere fiind fixat prin legea
cererii i ofertei, iar conductorii sunt pui n situaia de a rezolva o ecuaie de tipul:

Marja de ctig = Pre de pia Cost total

Diferena dintre cele dou expresii matematice este de esen, iar ntreprinderea
dintr-o poziie lejer, de stpn trebuie s se adapteze preului de pia i s gseasc
metodele prin care s reduc costurile produselor sale astfel nct:
- s obin o marj mrit care i creeaz posibilitatea reinvestirii, distribuiei
de dividende sau a majorrii salariilor;
- s reduc preul produsului obinnd astfel un avantaj concurenial major
fa de ceilali competitori.
1.2.3. Diminuarea produciei neterminate
Pentru a fabrica un produs, ntreprinderea este obligat de a angaja diferite cheltuieli:
materiale, salarii, taxe etc. Dac produsul rmne n stoc sau nu este pltit de ctre client,
ntreprinderea este nevoit, pentru a relua ciclul de fabricaie s gseasc alte surse de
finanare.
Prin producie neterminat sau producia n curs se nelege totalitatea obiectelor
muncii aflate n stadiul produciei, care nu sunt produse finite. Din momentul introducerii n
procesul productiv materiile prime devin producie neterminat, la valoarea acestora
adugndu-se cheltuielile legate de transformarea lor, evideniate contabil n contul de
cheltuieli n curs.

Producia
Cheltuieli
Cheltuieli
Cheltuieli
=
+
+
n
cu materialele
cu salariile
de fabricaie
salariile
curs
Diminuarea volumului produciei neterminate reprezint o prioritate pentru managerul
produciei i poate fi realizat prin:
- reducerea costurilor materialelor, mbuntiri constructive i tehnologice,
optimizarea logisticii, alegerea furnizorilor pe criterii de eficien;
- analiza salariilor; pornind de la principiul c salariile lunare ale angajailor
nu trebuie diminuate, dar trebuie redus partea de salarii rezultat direct
din fabricaia de produse, obiectiv ce poate fi realizat prin mrirea
productivitii muncii;
- reducerea cheltuielilor de fabricaie;
- implementarea unor metode de organizare a muncii care s reduc riscul
de apariie a unor stagnri sau dezechilibre n producia liniilor de
fabricaie.
1.2.4. Reducerea termenelor comerciale
n ceea ce privete termenele de execuie, raionamentul prezentat la preul
produsului reprezint o baz logic a noilor abordri n gestiunea timpului. Pn n anii
1960 - 1970 ntreprinderile fixau termenele comerciale pornind de la o durat de fabricaie
(ciclu de producie) determinat pe baza experienei acumulate la care adugau o marj
de siguran suficient pentru a garanta respectarea termenului comercial, chiar n
condiiile apariiei unor fenomene perturbatoare (lipsa materiei prime, absena salariailor,
defeciunile utilajelor):

Termen comercial = Durata de fabricaie + Marja de siguran

n ultimul timp, termenul comercial a devenit un parametru de competitivitate al
ntreprinderii i este fixat de legile pieei libere, ntreprinderea trebuind s se adapteze unei
situaii total diferite abordnd producia ntr-o manier provocatoare, mobilizatoare care s
reduc prin msuri organizatorice adecvate durata de fabricaie sub nivelul termenului
comercial stabilit prin contracte.

Marja de siguran = Termen comercial Durata de fabricaie

1.2.5. Creterea productivitii muncii
Productivitatea muncii reprezint eficiena cu care sunt avansai, combinai, substituii
i consumai factorii de producie. Ea se exprim printr-un raport ntre producia obinut i
cantitatea consumat dintr-un factor de producie, obinndu-se productivitatea parial
sau cantitatea tuturor factorilor de producie, obinndu-se productivitate global.
Productivitatea muncii este un rezultat, o consecin a eforturilor depuse i nicidecum o
nsuire sau aptitudine. La nivel de state mrimea productivitii muncii este un excelent
evaluator a capacitii acestora de a prevedea i a crete standardul de via al populaiei:
prin creterea productivitii se pot obine valori adugate suplimentare coroborate cu o
scdere semnificativ a preurilor, ca o consecin a cantitii suplimentare de produse
realizate cu acelai nivel a resurselor utilizate.
Din 1970, anual n SUA productivitatea muncii are o dinamic pozitiv de aproximativ
2,5 %, cretere asigurat n principal de trei categorii de factori: managementul (64%),
capitalul (16%) i fora de munc (20%). [10]
20%
Arta i tiina managerial
16%

64%

Capital investit
Factorul uman

Figura 1.1. Productivitatea muncii i principalii factori de influen [10]

Cea mai mare contribuie la creterea a productivitii muncii (figura 1.1.) o are tiina
managerial prin aciuni specifice care urmresc:
- Simplificarea muncii, prin eliminarea operaiilor inutile, raionalizarea
micrilor operatorilor, a materialelor i documentelor.
- Creterea eficienei facilitilor prin raionalizarea serviciilor, optimizarea
condiiilor de munc, ergonomiei.
- Programarea i planificarea activitilor utiliznd raional resursele
disponibile; promovarea unui management pe baz de obiective.
- Eliminarea risipei de orice natur (energie, materie prim, for de munc,
deeuri, rebuturi).
Capitalul investit reprezint o surs important de cretere a productivitii muncii;
utilajele i tehnologiile noi avnd performane superioare pot asigura substaniale reduceri
ale resurselor utilizate (fora de munc, energie, materiale). n SUA, capitalul investit
crete anual cu minim 1,5% din investiia de baz iar importana acestui demers a
sintetizat-o Jean Monet ntr-o expresie celebr O naie care nu este capabil s
investeasc i interzice iremediabil progresul.[7]

Fora de munc are o influen considerabil asupra productivitii muncii [3],

rezultate pozitive putnd fi asigurate dac se acioneaz sistematic n urmtoarele direcii:
- educaie, instruire i perfecionare pentru munca efectiv prestat; accesul
la cunotine generale i tehnologice care s creeze premisele unei gndiri
realiste, lucide, sistemice i inovative;
- asigurarea condiiilor pentru recuperarea capacitii de munc prin
salarizare, program de lucru, hran, ambient, odihn, recreere;
- stimularea i motivarea angajailor pentru depirea performanelor
prestabilite;
- asigurarea unui climat social corespunztor: sntate, siguran, cultur
organizaional.
1.2.6. Diminuarea cheltuielilor generale
Cheltuielile generale reprezint o valoare deloc neglijabil n preul produsului i orice
efort de reducere a acestora se traduce fie printr-un profit suplimentar, fie printr-un avantaj
concurenial. n aceast categorie regsim cheltuielile datorate deprecierilor, nchirierilor,
asigurrilor, dobnzile pentru creditele primite, cheltuielile pentru organizare i conducere,
cercetare i promovare, servicii, ntreinere general etc. n tabelul 1.1. sunt prezentate
sintetic, principalele cheltuieli pentru unele ramuri industriale ale SUA [10] relevate n
documentele statistice ale anului 1997:
Tabel 1.1.
Repartizarea cheltuielilor n diferite ramuri industriale
Ramura
Industria Industria Restaurantentreprinderi
ambalajelor mobilei
de utilaje,
prelucrri
mecanice
1. Cheltuieli de
90%
77%
74%
77%
producie,
din care:
1.1 Materiale
79%
40%
38%
42%
1.2 Cheltuieli cu
8%
15%
20%
12%
salarii directe
1.3 Cheltuieli cu
3%
22%
16%
23%
salarii indirecte
2. Cheltuieli g-rale,
financiare,
9%
15%
22%
20%
administrative
3. Marja de ctig
1%
8%
4%
3%
brut
n consecin, managementul produciei prin politicile sale de gestionare a
produselor, proceselor, amplasare, amenajare, logistic, ntreinere i reparaii are o
influen determinant asupra nivelului cheltuielilor generale, diminuarea cheltuielilor
reprezentnd un obiectiv dezvoltat fie printr-o politic strategic permanent fie prin aciuni
punctuale periodice care s asigure meninerea i chiar creterea marjei de ctig
prestabilite.
1.2.7. Optimizarea stocurilor
Stocul reprezint cantitatea de bunuri materiale aflate la un moment dat n depozit
avnd ca scop asigurarea continuitii produciei sau a desfacerii. n condiiile n care
cantitile stocate depesc limitele prevzute, cresc imobilizrile de fonduri bneti,
ngreunnd activitatea financiar a ntreprinderii.

n dimensionarea optim a nivelului de stocuri se vor lua n considerare urmtoarele

raiuni:
A. Materia prim existent n depozit imobilizeaz valori financiare genernd
cheltuieli pentru depozitarea stocului n bune condiii; ideal ar fi ca stocul din depozite s
fie ct mai mic sau chiar zero. n aceste condiii merit s fie evideniate avantajele sau
dezavantajele politicii cu stoc zero.
a. Avantajele stocului zero:
- nu exist bani imobilizai n stocuri;
- se elibereaz spaiul de depozitare, anulnd cheltuielile de depozitare;
- se reduc cheltuielile cu primele de asigurare;
- se diminueaz riscul de deteriorare a materialelor datorit manipulrilor i
depozitrilor succesive;
- se diminueaz riscul de furt.
b. Dezavantajele stocului zero:
- necesit dezvoltarea unei politici de plan realiste cu aciuni punctuale i
msuri preventive;
- obligativitatea prevederii cu exactitate a achiziiilor (cantiti i termene)
necesare produciei;
- termenele de livrare a produselor realizate printr-un sistem cu stoc zero
trebuie s fie lejere, cu rezerve acoperitoare;
- impune construcia unui sistem productiv flexibil i adaptiv care:
o satisface prompt cererile aleatoare ale clienilor;
o protejeaz firma n cazul unor probleme de aprovizionare (ntreruperi,
greve, accidente de munc, de transport).
B. Lipsa accidental a materiei prime conduce la ntreruperea procesului de
producie, cu pierderi economice datorit stagnrii activitilor i a neexecutrii la timp a
comenzilor contractate. Aceste ntreruperi neproductive datorate inexistenei stocului de
siguran sau a dimensionrii incorecte a acestuia sunt imputabile responsabililor cu
politica de aprovizionare pe termen mediu, component distinct a managementului
produciei, tactic care are sarcina de a diminua cheltuielile i imobilizrile menionate, dar
asigurnd ritmicitatea i continuitatea produciei.
1.2.8. Realizarea produselor
Frecvent, produsele reprezint o materializare a unor idei i concepii de birou, uneori
fr a se lua n considerare funciunile utile i atractivitatea produsului pentru client, care
pentru a-i satisface o nevoie este dispus s-l achiziioneze. Prin analiza i proiectarea
sistemic a produselor pot fi eliminate o serie de elemente nesemnificative cuprinse iniial
n prototip obinndu-se rezultate pozitive n planul cheltuielilor i resurselor angajate.
Analiza valorii, metod a managementului produciei poate conduce la identificarea
funciunilor apreciate de clieni, la optimizarea cantitii de materii prime i a numrului de
componente, chiar i la raionalizarea procesului de fabricaie.
1.2.9. Optimizarea achiziiilor
Avnd ca raionament director rezultatele unei analize de tip a produce sau a
cumpra managementul produciei evideniaz dac pentru anumite subansamble sau
repere aprovizionarea este mai rentabil dect producia intern, rezultnd astfel o
posibil diminuare de costuri. Demersul nu este simplu i superficial pentru c trebuie
dezvoltat o politic de identificare a furnizorilor care pot oferi concomitent: pre
convenabil, calitate corespunztoare, termene sigure, ritmicitate, parteneriat. Integrarea pe
vertical sau pe orizontal reprezint oportuniti strategice care pot mri eficacitatea
organizaiei prin optimizarea procurrilor premiz a unui avantaj concurenial pe care
managerul nu trebuie s o neglijeze chiar dac deciziile adoptate vizeaz reducerea

activitilor interne care se dovedesc a fi mai puin rentabile n comparaie cu oferta din
exterior.

Bibliografie
1.

Adam, E., - Production and Operations Management: Concepts, Models and

Behavior, 4th ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, N. Jersey, 1985.
2. Blackburn, J., - Time Based Competition, Business One Irwin Ed., Burr Ridge,
Illinois, 1991.
3. Chase, R., - Production and Operations Management, 7th ed., Richard D. Irwin,
Burr Ridge, Illinois, 1995.
4. Courtois, A., .a. Gestion de production, Les Editions DOrganisations 3-eme
ed, Paris, 2001.
5. Eppen, G., - Introductory Management Science, 3rd ed., William Brown Ed.,
Dubuque, Iowa, 1990.
6. Maynard, H.B., - Manual de Inginerie Industrial, vol. I-IV, Editura Tehnic,
Bucureti, 1976.
7. Marian, L., Management general i industrial, curs universitar, Ed. Universitii
Petru Maior, Tg. Mure, 1994.
8. Marian, L., Strategii manageriale de firm, Editura Universitii Petru Maior, Tg.
Mure, 2001.
9. Stevenson, W., - Introduction to Management Science, 2nd ed., Richard D. Irwin,
Burr Ridge, Illinois, 1992.
10. Stoner, J., - Management, Prentince Hall, 1989.
11. Sule, D., - Manufacturing facilities, 2nd ed., PWS Publ. Corp., Boston, 1994.
12. Wollman, T., - Manufacturing Planning and Control Systems, 3rd ed., Irwin,
Chicago, 1992.