Sunteți pe pagina 1din 5

MANAGEMENT GENERAL

Introducere n management.
Definiie, istoric, curente.
Management, ca termen, provine din limba englez i i are originea n franuzescul
menage care semnific gospodrirea unei case. In limba romn corespondentul cel mai bun ar
fi termenul conducere. Vom utiliza termenul management datorit recunoaterii i utilizrii sale
internaionale.
Prin termenul de management se exprim procesul de management, activitatea de
conducere a unei organizaii, disciplina de nvmnt i tiinific.
Managementul ca proces are mai multe definiii toate exprimnd ansamblul structurat i
coerent de aciuni induse prin care se urmrete realizarea eficient a unui scop cu i prin ali
oameni.
Procesul de proiectare i de meninere a unui mediu n acre persoane lucrnd mpreun, n
grupuri, ndeplinesc n mod eficace scopuri selectate i bine definite. (Dan Enchescu)
Funciile managementului sun reprezentate de planificare, organizare, control,
comunicare, antrenare, direcionare, ndrumare (staffing), inovare, reprezentare, creativitate,
motivare, direcionare i marketing.
Managementul ca tiin: dezvolt i utilizeaz procedee de analiz i sintez pe baza
metodologiei cercetrii tiinifice n scopul perfecionrii conceptelor, metodelor i tehnicilor de
conducere deja existente. Caracterul tiinific al acestei activiti, care completeaz i nu se
substituie artei manageriale, se impune din mai multe considerente din care menionm faptul c
dimensiunile afacerilor (numrul de variabile ce trebuie analizate) au crescut foarte mult (la care
se adaug efectul globalizrii) iar costul erorilor este tot mai mare. Asistm la creterea gradului
de incertitudine i de risc.
Performana managerial este produsul dintre abilitatea managerial, motivaia de a conduce i
oportunitatea conducerii.
Managementul ca tiin s-a dezvoltat n ultimul secol definindu-se mai multe etape n
evoluia sa. O prim etap este reprezentat de contribuiile inginerilor F. W. Taylor, iniiatorul
managementului tiinific i H. Fayol, autorul teoriei clasice a organizaiilor, cel din urm
formulnd i definind funciile conducerii: planificarea; organizarea; comanda; coordonarea
i controlul.
Max. Weber definete i introduce n practic conceptul de organizaie birocratic care
introducea sistemul de conducere impersonal, bazat pe autoritatea raional, structurat pe
compartimente i birouri care structur s poat funciona cu ct mai puine disfuncionaliti n
cazul schimbrii managerului. Organizaia birocratic prezint urmtoarele caracteristici:
1. diviziunea muncii;
2. ierarhie autoritar;
3. selecie formalizat;
4. reguli i regulamente formalizate;
5. obiectivitate;
6. evoluie carieral a managerilor.
Henry Mintzberg definete cele 10 roluri ale managerului grupate n trei categorii de roluri:
1. interpersonale: reprezentarea, leader, coordonator;
2. informaionale: monitor, diseminator, purttor de cuvnt;
3. decizional: antreprenor, soluionarea urgenelor; alocarea de resurse; negociator.
O alt etap a constituito abordarea managementului pe baza caracteristicilor i
comportamentului uman. Abordarea behaviorist (comportamental) studiaz organizaiile prin

prisma omului ca element central, rolul psihologilor i sociologilor fiind determinant pentru
dezvoltarea acestei abordri.
In contextul analizei behavioriste exist dou direcii:
1. studiul relaiilor umane care a avut ca reprezentani pe:
- Elton Mayo care a experimentat i a demonstrat rolul comunicrii interumane i a
influenelor reciproce dintre membrii unei organizaii;
- Dale Carnegie care a dezvoltat conceptul de cooperare ca instrument necesar n
atingerea obiectivelor i a scopului organizaiei;
- Abraham Maslow pune bazele teoriei motivaiei prin acre explic locul central pe
care l; ocup aceasta n cadrul relaiilor interumane n procesul de producie;
- Douglas McGregor a elaborat teoria X i teoria Y asupra calitilor uman prin
care a cutat s sublinieze esena naturii umane de o manier pozitiv prin teoria
Y (munca este o necesitate natural pe care individul caut s i-o satisfac) i
de o manier negativ prin teoria X (fuga de munc, lipsa de responsabilitate,
etc.)
2. comportamentul organizaional analizeaz comportamentul individual n vederea
influenrii comportamentului acestuia n scopul atingerii obiectivelor organizaiei.
Managementul ca tiina se caracterizeaz prin:
- aplicarea metodelor tiinifice n cercetare i utilizarea practic a tehnicilor validate;
- centrarea pe procesul decizional utilizndu-se abordarea sistemic;
- caracterul multi i interdisciplinar;
- Utilizarea instrumentelor matematice i informatice.
n prezent exist trei curente n management:
1. Managementul prin abordare sistemic i contigenial.
-

Abordarea sistemic (totul este interdependent)are la baz teoria sistemelor care


demonstreaz c pentru a organiza ntregul trebuie definite prile componente i explicate
relaiile dintre acestea. In acest context sistemele se prezint ierarhizate n sisteme i
subsisteme care la rndul lor interacioneaz fiind clasificate din ac est punct de vedere n
sisteme nchise sau deschise.
Abordarea contingenial (situaional, totul depinde de situaie) este o extindere a
abordrii sistemice introducnd i analiza mediului (a situaiei) n care se afl individul sau
organizaia la momentul respectiv.
2. Stilul managerial japonez care are la baz cultura tradiional japonez pe baza creia a
dezvoltat metode i tehnici specifice n management. Caracteristic pentru acest stil sunt
urmtoarele coordonate:
- angajarea pe via;
- evaluare permanent i promovare lent;
- cariere nespecializate;
- control implicit (autocontrolul);
- responsabilitatea colectiv;
- spiritul holistic.

3. Excelena n managementul afacerilor care este o revenire asupra behaviorismului se


pune accentul pentru a diminua impactul generat de conservatorismul i inflexibilitatea
managementului convenional. In aceast abordare sunt definite opt direcii ce trebuie urmate
pentru a reui: nclinarea spre aciune, apropierea de client, dezvoltarea spiritului
antreprenorial i al autonomiei individuale (asumarea riscurilor), cultivarea respectrii
demnitii angajailor, cultivarea competenelor, aderen (accent pe dezvoltarea
independent a firmei), structur simpl (descentralizare crescut), tolerana i exigen
simultan.

Definiia i rolul managerilor.


Managerul este o persoan din organizaie creia i s-a ncredinat responsabilitatea de a
face posibil ndeplinirea unei activiti prin colaboratorii si din interiorul unei uniti operaionale.
Leadership, caracteristic a managerului, reprezint posibilitatea de a influena
persoanele n sensul ca acestea s se strduiasc i s participe cu bunvoin i entuziasm la
realizarea scopurilor organizaiei
Rolurile managerilor se manifest n plan:
- social pentru prevenire sau atenuare conflictelor variate ce caracterizeaz i nsoesc orice
organizaie. Acest rol reclam o serie de caliti cum ar fi demnitatea, echitate, toleran,
fermitate i cunotine aprofundate de economie, legislaie i teoria comunicrii (negociere);
- politico-legal (juridic) cunoscut i ca management al evenimentelor pentru care se
acioneaz n sensul de a anticipa i de a evita surprizele generate de schimbrile brute i
periculoase din mediul precum i de a gsi rspunsuri politice la probleme particulare ale
organizaiei. Comportamentul managerilor de a rspunde aspiraiilor publice (componenta
politic a activitii manageriale) i departajeaz pe acetia n reactivi, neutrii i proactivi. Cei
mai muli manageri nu-i mai pot permite s fie neutrii i caut s influeneze mediul politic
(modificri n legislaie sau reglementri guvernamentale) prin diferite mijloace printre care
amintim activitatea de lobby care se poate exercita n condiii de transparen sau n secret
(utiliznd persoane influente).
- Economic, recunoscut ca fiind de importan central reprezentnd ndeplinirea misiunii
organizaiei de a furniza bunuri sau servicii a cror calitate i accesibilitate (pre, etc.) trebuie
s fie corespunztoare nevoilor sociale i s fie realizate cu o utilizare optim a resurselor
disponibile. Din acest punct de vedere managerul trebuie s urmreasc ciclurile economice
ale mediului (n contextul globalizrii economiei), s gestioneze utilizarea resurselor existente
(conservare, reciclare, resurse alternative), reproiectarea produselor (bunuri, servicii),
aplicarea responsabil de noi tehnologii.

Analiza, descrierea i definirea unei organizaii.


Analiza organizaiei, presupune cercetarea concomitent i combinat a mediului
organizaional intern i a mediului extern n care evolueaz organizaia.
Pentru mediul extern se analizeaz:
1. societatea care reprezint totalitatea mediilor sociale, culturale, politice i juridice n
cadrul creia este inserat organizaia. Cuprinde i caracteristicile etnice, diversitatea credinelor
religioase precum i pluralitatea valorilor sociale din momentul respectiv.
2. trecutul organizaiei (istoricul acesteia) care reflect modul n care s-a format
organizaia, variatele direciei de dezvoltare pe care le-a avut, valorile promovate de fondatori i
diriguitori de-a lungul timpului, dificultile i reuitele nregistrate. Acetia sunt factori care se
regsesc sub forma unei rezerve cumulative de elemente simbolice, putnd fi comparate cu un
adevrat ethos care impregneaz elementele contemporane din viaa organizaiei.
3. conexiunile reflect faptul c toate organizaiile apar i evolueaz ntr-un mediu de
influen generat de structura economic, forma de proprietate, intensitatea concurenei i a
capitalului necesar, ritmul de dezvoltare tehnologic, influene care determin hotrtor
caracteristicile structurale i culturale ale organizaiei.
E c h ip a
s tr a te g ic

Teh n os tr u c tu r

L in ie

ie r a rh ic

F u n c ii
d e s u p o rt
lo g is tic

C e n tr u o p e r a io n a l

Pentru mediul intern se analizeaz:


1. cultura organizaiei care este neleas ca un ansamblu de semnificaii n virtutea
crora membrii organizaiei i valorific experiena i i orienteaz aciunile.
2. structura organizaiei reprezint sistemul care cuprinde toate caracteristicile formale
i tangibile ale organizaiei ca aspecte structurale concrete, cum ar fi strategia i obiectivele,
politica de recrutare, formare i recompensare a personalului, sistemele de gestiune i control,
piramida puterii i autoritii.
3. actorii (membrii organizaiei) sunt indivizii de pe toate nivelurile ierarhice, care dein
diverse aptitudini i care particip la evenimentele din organizaie, genernd ipoteze i ateptri
pe baza experienei acumulate n cadrul organizaiei.
ntre cele trei elemente ale mediului intern, cultura, structura i actorii unei organizaii se
stabilesc legturi de legitimitate i suport. Legitimitate n sensul c structura unei organizaii este
legitimat de cultura sa, fiind necesar o dezvoltare armonioas i paralel a celor dou
componente, de structur i de cultur. Se poate afirma c structura este legitimat de cultur iar
cultura susine structura avnd rol de suport. O dezvoltare nearmonioas poate genera conflicte,
uneori deosebit de profunde i violente n cadrul organizaiei.
Alte elemente care definesc o organizaie i care permit analiza ei:

1. cadrul mental unei organizaii se compar i se comport ca un filtru i ca un tampon


ntre realitatea existent i realitatea perceput (ntre realitate i adevr.) Este un rezultat al
mbinrii dintre structura i cultura organizaiei care delimiteaz cmpul percepiei n ceea ce
privete propria percepie i marja individual de manevr.
2. contextul actual semnific realitatea momentului n cadrul organizaiei.
3. contextul viitor este reprezentat prin ceea ce se percepe a fi posibil n viitor pe
seama analizei contextului actual.
4. centrul de greutate al unei organizaii este dat de grupul de activiti (sau de o
funcie particular) fa de care toate celelalte activiti au rol de subordonare i susinere.
5. misiunea organizaiei reprezint emblema i reflect aspiraiile ei n sensul n care exprim
raiunea de a exista, direciile de orientare, ceea ce i dorete i i permite s fac precum i
ctre cine i orienteaz aspiraiile.
n cercetarea i caracterizarea unei organizaii sunt utilizate dou procedee de studiu:
1. analiza diacronic presupune cercetarea documentelor purttoare de informaie cu privire la
modul n care s-a format i a evoluat cultura i structura organizaional precum i la obiectivarea
reziduurilor simbolice lsate de istorie, societate, i factorii de contingen i care se manifest n
organizaie la momentul cercetrii.
Acest tip de studiu scoate n eviden valorile prejudecile i miturile generate i puse n
practic de-a lungul timpului n cadrul organizaiei.
2. analiza sincronic ( interrelaiile dintre structur, cultur, actori ), caut s demonstreze
maniera n care caracteristicile culturale i structurale ale unei organizaii influeneaz procesele
cognitive (i n ultim instan i decizionale) a principalelor responsabili pentru analiz,
soluionri, strategii formale i planuri de aciuni.
Pe baza datelor obinute se pot elaborarea strategiile organizaiei.
Strategia formal (oficial) a unei organizaii rezult din echilibrarea proiectelor
strategiilor dorite cu a proiectelor strategiilor realizabile.
Strategiile dorite sunt condiionate de contextul social i economic, contextul politic i
juridic i de condiiile tehnologice.
Strategiile realizabile sunt condiionate de combinaia specific dintre calitile mediului
intern ( structur, cultur, actori ) misiunea i centrul de greutate al organizaiei.