Managementul strategic

Introducere

Ca stiinta managementul are scopul de a explica natura si trasaturile managementului ca

process, ca activitatea practica, cu scopul formularii si sistematizarii unui ansamblu de cunostinte
recunoscute privind aceasta activitate,in vederea formarii managerilor si a orientarii activitatii
acestora.
Termenul de strategie vine din domeniul militar.Notiunea de strategie provine din epoca
antica a Greciei. Initial termenul strategos se refere la rolul generalului care comanda o armata.
Ulterior a dobandit sensul de arta a generalului, referindu-se la abilitatile psihologice si
comportamentale care ii dadeau generalului posibilitatea sa-si indeplineasca rolul.
In sinteza, strategia firmei, ca o concretizare a functiei de previziune, reprezinta
ansamblul actiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale firmei pe termen lung,
modalitatile de realizarea a acestora, actiunile de alocare a resurselor necesare in scopul obtinerii
avantajului competitive si asigurarii indeplinirii misiunii organizatiei.
Un instrument de adncire a analizei unei ntreprinderi n care exista numeroase grupuri
de competitori, fiecare grup ocupnd un loc distinct pe pia i avnd o imagine specific n
percepia cumprtorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a grupurilor strategice.

Capitolul 1.
1

Analiza strategic a concurenei

Fiecare firm lupt cu alte firme (concurente) care produc i ofer produse ce
satisfac nevoi asemntoare. Concurenii se pot grupa n concureni direci i
concureni indireci. Concurenii direci mai sunt cunoscui drept concureni la
nivelul industriei sau ai mediului concurenial al unei firme.

1.1 Piaa geografic de referin.

Un aspect foarte important al analizei concurenei la nivel de industrie l reprezint
stabilirea pieei geografice de referin. Delimitarea precis a acesteia este util pentru a
putea analiza concurenii reali ai firmei, climatul i tendinele pe piaa respectiv.
M. Porter a artat c, n anumite industrii, concurena dintr-o ar este strict dependent
de concurena din alte ri importante. Astfel, pentru unele sectoare, concurena trebuie analizat
la scar mondial, pentru c o poziie forte ntr-o singur ar nu poate fi pstrat pe termen
lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi cea electronic, sunt numite industrii globale sau
mondializate; piaa de referin este lumea ntreag.
Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaa de referin o constituie ara,
respectiv regiunea. Competiia dintr-o ar este independent de cea care se desfoar ntr-o
alt ar, iar avantajele competitive sunt puin transferabile. Astfel, analiza industriei se poate
face separat n fiecare ar. Industria ambalajelor, de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare
ara n parte. Aceasta nu implic ns dezinteresul fa de ceea ce se petrece n celelalte ri
(analiza putnd fi extins i la alte ri importante); dar interferena sistemelor concureniale fiind
slab, analizele vor putea fi independente.
Alturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este necesar
identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar. Dac se regsesc, n mod
sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai prudent s se analizeze
industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate.

1.2 Strategia si managementul strategic

Managementul strategic reprezinta procesul prin care se stabilesc obiectivele

strategice,optiunile strategice, realizeaza schimbarile manageriale necesare si se adopta toate
deciziile necesare aplicarii strategiei.
A gndi strategic nseamn a rspunde la trei ntrebri:
1. Unde suntem acum ?
2. Unde dorim sa ajungem?
3. Cum vom ajunge acolo ?
1.3 Perspective
Trei perspective de abordare a managementului strategic:
1. perspectiva tradiional;
2. perspectiva bazat pe resursele firmei;
3. abordarea pe baza stakeholder-ilor.
1.4 Procesul managementului strategic
Analiza de situaie (mediile extern i intern)
Definirea afacerii, a viziunii i misiunii
Stabilirea obiectivelor strategice
Formularea strategiei pentru atingerea obiectivelor
Implementarea i executarea strategiei
Evaluarea performanei, revizuirea noilor condiii i iniierea aciunilor de corecie

Capitolul 2.
Tipologie strategilor firmei
Pentru a face fata cerintelor mediului ambiant, contextului, firma poate adopta
strategii adecvate. Astfel, pentru realizarea obiectivelor strategice, managerii trebuie sa aleaga
mijloacele de realizare, care in opinia multor specialisti in management constituie strategia
firmei, deoarece reprezinta optiunile managementului firmei.
Optiunile strategice reprezinta traiectoria proiectata de managementul firmei, ce
trebuie urmata pentru atingerea obiectivelor.
Strategiile firmei pot fi clasificate dupa mai multe criterii.
3

 Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in: strategii globale si partiale.
Strategiile globale ale firmei cuprind obiectivele fundamentale, optiunile majore de
natura intreprenoriala, competitiva si functionala; antreneaza intregul potential al firmei si are
efecte asupra ansamblului activitatiilor desfasurate in cadrul respectivei firme.
Strategiile partiale cuprind obiectivele derivate, optiunile de la nivelul diferitelor
domenii ale activitatii firmei; antreneaza o parte a potentialului de care dispune firma si, in
general, au efecte numai asupra domeniului pentru care au fost elaborate.

Dupa aria pietei pe care o acopera.

Aceste strategii sunt specifice companiilor multinationale.Astfel, in functie de zona

geografica unde actioneaza societatile multinationale, acestea trebuie sa parcurga mai multe
stadii in evolutia operatiunilor lor internationale.

Dupa dinamica obiectivelor, strategiile pot fi grupate in: strategii de dezvoltare, strategii
de consolidare si strategii de redresare.
Strategiile de dezvoltare constau in stabilirea unor obiective superioare, din punct de

vedere cantitativ si calitativ, obiectivelor din perioadele anterioare.

Strategiile de consolodare cuprind obiective cantitative la nivelul celor stabilite in
perioada precedenta, dar superioare din puncte de vedere calitativ realizarii din perioadele
anterioare.
Strategiile de redresare se caracterizeaza prin aceea ca obietivele se stabilesc la
nivelul obiectivelor dintr-o perioada anterioara, dar superioare obiectivelor din perioada imediat
precedenta.

Dupa natura obiectivelor,strategiile se pot grupa in: strategii ofensive, strategii defensive,
strategii de specializare si strategii de diversificare.
Strategii ofensive se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective care vizeaza

patrunderea pe noi piete, cresterea ponderii pe pietele deja existente.

Strategii defensive se caracterizeaza prin stabilirea unor obiective care vizeaza renuntarea
operarii pe unele piete sau reducerea ponderii detinuta de firma pe anumite piete.
Strategii de specializare se caracterizeaza prin aceea ca obiectivele prevad
restrangerea gamei de produse prin cresterea performantelor tehnice, economice si sociale ale
acestora, sau restrangerea activitatii in sensul deservirii anumitor clienti, anumitor verigi ale
lantului de productie-distributie.

Strategii de diverificare presupun stabilirea obiectivelor prin care se urmareste

largirea gamei sortimentale a produselor care se vor executa pentru satisfacerea unui numar tot
mai mare de clienti.

Capitolul 3.

Grupurile strategice

Un instrument de adncire a analizei unei ntreprinderi n care exist numeroase grupuri

de competitori, fiecare grup ocupnd un loc distinct pe pia i avnd o imagine specific n
percepia cumprtorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a grupurilor strategice.
n evaluarea concurenei pe baza grupurilor strategice este necesar parcurgerea mai
multor etape:

identificarea grupurilor strategice;

identificarea barierelor de mobilitate;

reprezentarea grupurilor strategice.

3.1 Identificarea grupurilor strategice

Analiza unei industrii n termeni de grupuri strategice pleac de la ipoteza c,
concurena nu este omogen datorit opiunilor strategice diferite adoptate de ctre competitori.
Aceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este n concuren cu
toate celelalte firme din industrie i cu aceeai intensitate.
Exist, mai nti, concureni apropiai pe care ntreprinderea i ntlnete practic la fiecare
nou afacere. Sunt acele ntreprinderi care vizeaz aceleai grupuri de cumprtori,
furnizeaz linii de produse n game comparabile, folosesc aceleai canale de distribuie, ofer
aceleai servicii (inclusiv cele de asisten tehnic), urmresc obinerea aceluiai tip de avantaj
competitiv. Exist, apoi, concureni cu care ntreprinderea este confruntat din cnd n
cnd. Acetia urmresc un avantaj competitiv diferit i nu sunt prezeni dect pe o anumit
parte din pia. n fine, gsim concureni ndeprtai. Ei sunt pe alte segmente de pia i pot fi
5

calificai concureni deoarece, cunoscnd industria, este posibil ca ntr-o zi acetia s-i schimbe
inta i s intre n rivalitate cu ntreprinderea.
Aadar, pentru o corect identificare a grupurilor strategice exist mai muli factori:
1. Comportamentul firmelor fa de segmentele industriei.
Industria este eterogen i poate fi divizat n segmente. Identificarea segmentelor vizate
de fiecare firm reprezint o dimensiune esenial pentru analiza poziiei strategice.
Fiecare firm dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de pia. n
funcie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de ntreprinderi:

specializate acelea care se angajeaz ntr-un singur segment strategic;

multispecializate vizeaz cteva segmente;
generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele.

Pentru constituirea

grupurilor

strategice,

dimensiunea segmentelor vizate este

esenial, deoarece arat relaiile de concuren direct, dar nu i suficient.

2. Tipurile de avantaje competitive cutate de ntreprinderi constituie o dimensiune
pertinent n msura n care exist mai multe posibiliti de difereniere sau de obinere a
avantajelor de cost.
3. Caracteristicile ntreprinderii. Factori ca apartenen la un grup industrial,
modaliti de finanare, structur i organizare a ntreprinderii, gradul de diversificare, mrimea
capitalului pot determina includerea ntreprinderii ntr-un grup strategic sau altul.
4. Gradul de angajare internaional a firmei urmrete gruparea firmelor dup poziia
lor pe diferite piee internaionale.

3.2 Bariere de mobilitate

Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile i avantajele
strategice care ar nsoi lrgirea domeniului lor strategic n scopul cuceririi totale sau
pariale a domeniului altui grup, n timp ce altele vor evalua barierele care stau n calea
migrrii lor dintr-un grup strategic ntr-altul mai atrgtor. Aceste dificulti pe care o
firm le ntmpin dac dorete s treac dintr-un grup strategic n altul au fost denumite
n literatura de specialitate bariere de mobilitate. Acestea sunt de trei categorii:
bariere de ordin comercial;

bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a produciei; bariere referitoare la

caracteristicile ntreprinderii.
Prima categorie de bariere de mobilitate se refer la dificultile pe care o firm le ntmpin
pentru atingerea intei strategice vizate, iar celelalte dou categorii se refer la tipul de
avantaj competitiv cutat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial.
Printre acestea, putem meniona:
mrimea gamei de produse oferite;
natura tehnologiilor ncorporate n produs;
prezena pe diferite segmente identificate;
canalele de distribuie folosite i importana lor relativ;
politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere;
acoperirea geografic;
sistemele de vnzare: condiii de plat.

2. A doua categorie se refer la caracteristicile ofertei, a produciei n sens larg. Dintre acestea
pot fi enumerate:
exploatarea efectelor de scar i de formare n activitile ntreprinderilor, n
particular, producia, marketingul i administrarea.;
procedeul sau procedeele de fabricare utilizate; capacitile n materie de C&D
(buget, resurse umane, performane trecute), folosind termenul de C&D n sensul
larg al dezvoltrii tehnologice. Aceast dezvoltare nu se realizeaz numai n
laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine i din teren;
sistemele de marketing, de distribuie, de logistic, de serviciu post-vnzare, care n
mod natural variaz de la o ntreprindere la alta;
politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de
relaii cu furnizorul) i logistica extern.

3. Ultima categorie de bariere la intrare privete caracteristicile ntreprinderii. Iat

cteva dintre ele: finanarea

ntreprinderilor:

datoriilor (bnci, piaa financiar) i acces eventual la

7

mrimea

datoriilor,

sursele

modalitile de finanare favorabile (subvenii);

structura i organizarea ntreprinderilor;
competenele de management (metode de recrutare, de evaluare i de remunerare a
performanelor);
sistemele de control aplicate la gestiune, la producie i la marketing;
apartenena la o reea de relaii, formale sau informale, cu ntreprinderi, financiar
independente, avnd activiti complementare;
relaiile ntreinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu puteri
publice care pot s aduc o situaie privilegiat ntreprinderii.

3.3 Reprezentarea grupurilor strategice

Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o hart a grupurilor
strategice, n fapt o diagrama pe ale crei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de
exemplu gradul de specializare i gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin
cercuri, diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale
fiecrui grup n volumul total al vnzrilor de pe pia (figura 1).

Specializare
Dezvoltat

Restrns

Integrare
vertical

Integrare
vertical

Asamblare

Gradul
de integrare

Figura 1

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus, prin
prisma celor dou variabile strategice (grad de specializare i grad de integrare) sunt
urmtoarele:
Grupa A: gam complet, integrare vertical extins, costuri de producie reduse,
servicii puine, calitate medie.
Grupa B: gam restrns, integrare extins, preuri reduse, servicii puine.
Grupa C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr.
Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie complex.
Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concurenial a sectorului
este puternic influenat de:
o Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct exist mai multe grupuri
strategice ntr-o industrie i talia lor este echivalent, cu att rivalitatea ntre grupuri
va fi mai mare.
o Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup. Dac produsele diferitelor grupuri
sunt difereniate i dac ele nu prezint o form de unicitate pentru clieni,
concurena va fi atenuat.
o Distana strategic dintre grupuri. Cu ct aceasta este mai redus, cu att competiia
va fi mai accentuat (ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin difereniate).