Capitolul II.

Tehnici i metode de motivare a resurselor umane

2.1. Tehnici de motivare
Toate companiile i echipele, deopotriv, au nevoie de ct mai mult talent, calitate, competen,
productivitate, spirit inovativ, creativitate i leadership pentru a face fa cu succes n acest
context economic. Mi se pare mai oportun dect oricnd s se foloseasc toate resursele la
capacitate maxim i, mai ales, fiecare lider s se ndrepte mai mult ca oricnd ctre echipa sa,
pentru a o motiva i a o face s dea cele mai bune rezultate.
Managerul trebuie s identifice mai nti ce nevoie l motiveaz pe angajat pentru a reui
cu adevrat s l motiveze. n acest scop este nevoie de un plan de aciune ntocmit de ctre
manager, acesta presupune cel puin dou etape:
1. Analiza comportamentului angajailor;
2. Determinarea nevoilor angajailor.
Cunoscnd toate teoriile motivaionale, factorii de motivare i nevoile proprii fiecrui
angajat, fiecare ntreprindere poate aplica la una sau mai multe tehnici de motivare a
personalului. Dintre acestea cele mai importante sunt:

Climatul organizaional - ca factor motivator

ntotdeauna un manager trebuie s aib grij de moralul angajailor de aceea trebuie s le

ofere un mediu ambiant plcut i mult linite pentru ca acetia s i poat desfura activitatea
de lucru n condiii normale. Dei calitatea climatului nu poate fi msurat, observarea
comportamentelor denot rezultatele motivrii n rndul angajailor ( Lazr, I., Naghi, M., Borza,
A., Osoianu, C., 2004, pg. 231)

Salariul - ca factor motivator

Cnd o persoan este pus n faa alegerii unui alt loc de munc principalul lucru de care
se intereseaz cnd gsete o firm angajatoare este nivelul salariului oferit de organizaie.
Acesta este principalul factor motivaional care trebuie acordat angajatului n conformitate cu
performanele acestuia. Salariul poate motiva att munca fizic ct i munca intelectual.
n cazul muncitorului norma de munc se stabilete exact, stimularea material se
realizeaz cu ajutorul salariului de acord.n aceast situaie, lucrtorul este pltit n funcie de
fiecare unitate de produse pe care o realizeaz, tariful fiind fixat pe fiecare bucat (. Lazr, I.,
Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., 2004, pg. 232).
n comparaie cu munca fizic realizat de muncitor, munca intelectual are mai puine
criterii de oferire a recompenselor corespunztoare fiecrei performane.

Cel mai utilizat criteriu de recompense pentru persoanele care efectueaz munca
intelectual este salariu de merit. n urma unor evaluri periodice managerii recomand
acordarea unei pli de merit a subordonailor evaluai. Aceast plat este de obicei ncorporat n
plata salariului pe anul viitor (Lazr, I. Naghi, M. Borza, A. Osoianu, C., 2004, pg. 232-233;).

Proiectarea sau reproiectarea postului ca factor motivator

O alt metod de motivare a personalului unei organizaii se refer la modul de concepere

a postului n aa fel nct s se mreasc motivarea intrinsec i satisfacia muncii prin
mbuntirea lui.
Atunci cnd un post este mbogit acesta ofer titularului o responsabilitate i o
autonomie mai mare, ce va duce ntr-un final la satisfacia n munc i implicit la motivarea
personalului.

Stabilirea obiectivelor - ca factor motivator

Principala caracteristic a oricrei organizaii este reprezentat de obiectivele precise pe

care aceasta i le nsuete. Una dintre nemulumirile ntlnite frecvent n rndul angajailor este
aceea c rolul lor n cadrul organizaiei nu este clar conturat sau c managerii nu se fac destul de
nelei.
Gary Johns, ntr-o lucrare de referin (Comportamentul organizaional, 1998) consider
c obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt specifice, stimulatoare i acceptate de ctre
toi membrii organizaiei. ntotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul realizat
n atingerea obiectivelor ( Johns G., 1998, pg. 199-200).
Stabilirea obiectivelor ca motivator poate fi nsoit de o serie de efecte motivaionale
secundare, cum ar fi creterea competiiei. Competiia este adnc implantat n contiina fiecrui
angajat i sub presiunea managerilor, acetia sunt motivai s realizeze cele mai performante
rezultate.
Aceast tehnic se poate introduce fr costuri financiare cu condiia c obiectivele
stabilite de manageri s nu implice mai mult munc dect a fost programat iniial pentru
realizarea muncii din postul respectiv.

Alte tehnici motivaionale

Dezvoltarea resurselor umane

Indivizii sunt extrem de motivai prin instruirea i promovarea lor. Cu ct acetia au parte
de mai mult instruire cu att au mai multe posibiliti de obinere a unei performane mai bune
care va aduce n final motivarea lor.

Programul de lucru flexibil/ sptmn comprimat

Pentru persoanele interesate de mai mult timp liber cum sunt femeile cu copii n cadrul
instituiei se pot aplica mai multe programe de lucru: program de lucru flexibil i sptmna
comprimat.
Programul de lucru flexibil este reprezentat de solicitarea tuturor angajailor s fie
prezeni la munc ntr-un anumit segment de timp bine precizat, restul orelor din program pot fi
realizate ntr-un interval stabilit de ctre angajai.
Atunci cnd managerii opteaz pentru sptmna comprimat, angajaii sunt solicitai s
munceasc mai puin dect cele cinci zile de lucru pe sptmn, dar la sfrit va totaliza
numrul de ore stabilit n norma corespunztoare de 40 de ore.

Cot parte din profitul firmei

Aceasta presupune acordarea unui procent de pn la 10 % din profitul firmei, sub forma
de bonificaie anual sau bani lichizi, fie prin depunere suplimentar la fondul de pensii. n
general aceste contribuii premiate sunt inovaii, invenii, mbuntirea parametrilor de
fabricaie, soluii tehnologice de reducere a costurilor etc.

Salarizarea difereniat n funcie de munca prestat

Aceast tehnic este reprezentat de numrul de calificri pe care angajaii le-au obinut.
Cu ct vor acumula mai multe cunotine teoretice i abiliti practice cu att vor fi mai bine
pltii. Aceast metod este bun pentru organizaie deoarece crete flexibilitatea i competena
forei de munc, dar care are i o serie de dezavantaje: organizaia trebuie s aib o serie de
proceduri bine dezvoltate de evaluare i instruire a angajailor, costuri ridicate de instruire etc.

Tehnica ascult i rspunde

Aceast tehnic const n ascultarea de ctre manager a mesajelor transmise de ctre
angajat, urmat de continuarea cu feedback-ul clar pentru a se putea realiza o comunicare
eficient. Managerii trebuie s respecte urmtoarele reguli aa cum spun analitii francezi Vialat
J. i Peter Y.:
- Ascultarea mesajului din partea interlocutorului pn cnd acesta este finalizat de
comunicat;
S asculte cu atenie interlocutorul, s nu l ntrerup i sa nu l descurajeze pe
parcursul discuiei;

- S manifeste o atitudine pozitiv la receptionararea mesajului;

- S nu efectueze judeci nainte de terminarea inderlocutorului n privina transmiterii
mesajului;
- S nu formuleze rspunsul pn cnd mesajul nu este finalizat de transmis;
- Solicitarea de informaii suplimentare la epuizarea conversaiei;
- La final se va forma un rspuns ce va fi transmis interlocutorului.
Aceast tehnic ajut la realizarea unei legturi de comunicare mai bun ntre manageri i
subordonaii si, favoriznd dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.

Tehnica feedback-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor

Coninutul su principal este redarea unei aprecieri prompte din partea managerului ctre
angajatul care a realizat sarcina respectiv, fiind una pozitiv sau negativ n funcie de rezultatul
activitii prestate. n urma acestei proceduri angajatul a luat la cunotin care au fost ateptrile
din partea managerului, astfel nct pe viitor va ti cum s-i mbunteasc activitatea i s i
amplifice rezultatele.
Feedback-ul pozitiv presupune evaluarea, mulumirea i felicitarea s fie raportate la
rezultatul activitii prestate de ctre angajat. Managerul trebuie: s treac peste teama de
exagerare, s scape de prejudecata c se autodevalorizeaza dac va luda un subaltern, dar i
peste temerea c angajatul nu va lua n consideraie aprecierea pozitiv.
Feedback-ul negativ este mult mai greu de redat deoarece majoritatea persoanelor privesc
cu reticen critic primit din partea superiorilor. Pentru a trece peste aceste obstacole trebuie s
se ia urmtoarele msuri:
- Managerul trebuie s-i pun ntotdeauna ca inte realizarea nvmintelor impuse
subordonilor luai n vizor;
- Feedback-ul trebuie redat ntr-o manier calm, fr a se face aluzie la comparative cu
alte persoane, pannd accentual pe aspectele concrete implicate;
- Coninutul feedback-ului trebuie s cuprind elemente pe care persoana n cauz le-a
greit, prezentate ntr-un mod plcut pentru ca pe viitor individul s nu mai repete greeala.

2.2. Metode de motivare a angajailor

Extinderea sau lrgirea posturilor
Aceast metod a fost lansat ca urmare a studiilor efectuate de specialitii Robert Guest
i Charles Walker, nregistrnd o utilizare frecvent n rndul organizaiilor mari sau medii,
bazate n deosebi pe sectoarele de producie.

Acetia definesc extinderea posturilor ca fiind o cretere a sarcinilor individului aflat n

posesia unui anumit post, prin combinarea cu sarcini ce aparin unor posturi nrudite din cadrul
aceluiai compartiment sau domeniu de activitate.
Cu alte cuvinte prin lrgirea posturilor se nelege o operare a posturilor pe orizontal a
sistemului organizatoric, implicnd posturi ce se afl pe aceeai scar ierarhic.
Prin aceast metod se nltur monotonia prin oferirea unei game variate de sarcini,
astfel angajatul nu se va plictisi cnd le va ndeplini. n concluzie individul va fi solicitat ntr-o
masur mai mare, interesul sau pentru ndeplinirea tuturor sarcinilor va crete, efectul
motivaional fiind substanial.
mbogirea postului
Autorul acestei metode este Friederick Herzberg, fiind conceput pentru creterea
efortului i performanelor speciale ale salariailor.
Metoda const n mrirea coninutului postului de executant, printr-o gam mult mai
variat de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd
autonomia i rolul postului respectiv.
Metoda se realizeaz prin operarea posturilor pe vertical. Spre deosebire de tehnica
anterioar, aceasta mbin responsabilitile de natur managerial cu cele de execuie. O alt
diferen este amplificarea autonomiei i responsabilitile postului. Factorii principali pe care se
bazeaz mbogirea postului sunt:
- Nivel de pregtire i experien al salariailor;
- Tehnologia utilizat n procesele de munc;
- Nevoia de autonomie organizaional;
- Concepia managerial a personalului de conducere i masura n care accept o
asemenea abordare participativ.

Metodologie cercetare
Ancheta social este realizat pe baz de chestionarul cu ajutorul cruia vreau s obin
informaii despre nivelul de motivare al personalului din cadrul companiei. Pentru a avea succes
ntr-un mediu competitiv, nevoile angajailor trebuiesc s fie satisfcute la cel mai nalt grad.
Instrumentul de cercetare folosit este chestionarul autoaplicat.
Descriere chestionar
Am realizat un chestionar de motivare intitulat Chestionar de evaluare a motivrii cu
scopul de a ilustra gradul i tipul de motivaie al salariailor Vodafone n ceea ce privete
profesia. Acesta este format din 17 ntrebri n care se evalueaz gradul de motivare din cadrul
companiei Vodafone Romnia.

Obiectivele chestionar
n cadrul acestei cercetri voi ncerca s identific:

gradul de satisfacie privind activitatea la locul de munc

gradul de mulumire privind remuneraia

nemulumirile legate de locul de munc

motivului pentru care angajaii i-ar schimba locul de munc

sugestii despre schimbri din cadrul companiei

cerinele angajailor

gradul de mulumire privind actualul loc de munc

Chestionarul a fost construit avnd n vedere urmtoarele tipuri de ntrebri:

- ntrebri deschise - 6
- ntrebri nchise 1, 2, 5, 9, 11, 12
- ntrebri simple 15, 16, 17

- ntrebri cu alegere multipl 7, 8,10

- ntrebri de caracterizare 3, 4, 13

Colectarea datelor
Chestionarul a fost aplicat pe un eantion de persoane pe o perioada de o sptmna la
mai multe sucursale din Bucureti ale companiei Vodafone Romnia. Modalitatea de aplicare a
chestionarelor s-a realizat fa n fa cu interlocutorul.
Eantionul
Chestionarul a fost distribuit pe un numr de 60 de angajati cu vrste cuprinse ntre 22 i
35 ani dintre care:

73,33 % au fost brbai

26,67% au fost femei

Fig. 3.8. Structura lotului n raport de sex

Fig. 3.7. Structura eantionului pe vrste

Persoanele care au fost chestionate au avut urmtoarele funcii ntr-un procent de:
Tab. 3.2. Funcia deinut
Frequenc
y
Percent
functie de
conducere
Valid

Valid
Percent

3,3

Cumulative
Percent

3,3

3,3
100,0

functie executiv

58

96,7

96,7

Total

60

100,0

100,0

Fig. 3.9. Funcia deinut

Nivel educaional al angajailor care au fost chestionai este urmtorul:

Tab. 3.3. Nivelul educaional
Frequenc
y
Percent
liceu
Valid facultate

Valid
Percent

8,3

8,3

Cumulative
Percent
8,3

40

66,7

66,7

75,0

master

15

25,0

25,0

100,0

Total

60

100,0

100,0

Fig. 3.10. Nivel educaional

Un procent de 8,3% din eantion au teminat liceul, un procent de 66,7% au absolvit

facultatea n timp ce doar un ptocent de 25% au finalizat studiile de master.