Cap.

1 Mediul internaional de afaceri abordare teoretic

1.1.

Delimitri conceptuale

Sintagma afaceri internaionale se refer la o larg varietate de activiti

industriale, agrare i din domeniul serviciilor, ntreprinse la nivel internaional, de un mare
numr de organizaii diferite. Aceste organizaii pot fi conduse de cte o singur persoan, pot
fi mici societi private sau gigani industriali cu mii de angajai i cifre de afaceri de sute de
milioane de dolari. Afacerile internaionale nu sunt neaprat deinute de cetenii unei
anumite ri, ele sunt cele ce se desfoar n diferite locaii. Coca-Cola, McDonalds sunt
doar dou exemple n acest sens, dar lista este foarte lung.
Mediul internaional de afaceri desemneaz condiiile n care se deruleaz afacerile la
nivel global. El este determinat de anumii factori ce interacioneaz unul cu altul, putnd fi
rezumai n ceea ce specialitii denumesc matricea PESTLE: factori politici, economici,
socioculturali, tehnologici, legali i ecologici/ etici. n figura 1 putem regsi sinoptic toate
aceste fore ce contribuie la definirea arhitecturii mediului internaional de afaceri.
Impactul fiecruia dintre aceti determinani, precum i interaciunea dintre ei variaz
de la ar la ar. Prin urmare, comportamentul decidenilor de la nivelul companiilor va trebui
s varieze, la rndul su, ca un rspuns la aceste fore. Caracteristicile individuale ale fiecrei
ntreprinderi (cum ar fi natura proprietii, abilitatea de adaptare la schimbare, managementul
resurselor umane) vor determina un comportament distinct i unic pentru fiecare companie n
parte1.
n raport cu sistemul ntreprindere, mediul de afaceri se structureaz pe dou
niveluri: general i specific.
Mediul specific reunete factorii i influenele cu impact direct i durabil asupra
fiecrei ntreprinderi n parte.Din aceast categorie de elemente de mediu fac parte:
furnizorii;
clienii;
concurenii;
instituiile financiar-bancare cu care ntreprinderea are relaii directe;
structurile de pia din ramura din care face parte ntreprinderea;
structurile asociative ale cror orientri afecteaz direct ntreprinderea:
federaii patronale i uniuni sindicale etc.

1 Neil Harris, European Business, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999,
pag. 3

FIGURA 4.1. Afacerile europene: mediul intern i extern

Structura
Ciclurile
pieei economice naionale/europene
Legislaia naional i europea
Impactul globalizrii

Managementul Resurselor Umane

Managementul schimbrii
Schimbrile n tehnologiile de comunicare i informaional

Schimbrile culturale i so

Surse de finanare

Mrime i structur

Proprietate

Uniunea economic i monetar

Schimbrile politice
Afacerea european

Sursa: Neil Harris, European Business, Second Edition, Macmillan Press LTD,
Londra, 1999, pag. 3
Caracterul nemijlocit al condiionrilor i implicaiilor exercitate de factorii de mediu
citai mai sus asupra funcionrii fiecrei firme a condus la reunirea lor n categoria generic a
purttorilor de interese n raport cu ntreprinderea respectiv (engl. - "stakeholders").
Mediul general reunete forele i influenele ce afecteaz ntr-o perioad dat, ntr-o
msur mai mare sau mai mic, existena i funcionarea tuturor firmelor din acelai spaiu
sau sistem economic.Din aceast categorie de factori de mediu fac parte:
a)
b)
c)
d)
e)

reglementrile legislative i administrative;

normele de etic a afacerilor i codurile de conduit comercial etc;
tehnologiile;
ecosistemul;
parametrii de referin ai funcionrii sistemului macroeconomic: rata
dobnzii, fiscalitatea, cursul valutar, indicii bursei, etc;
f) corelaiile macroeconomice de baz, dezechilibrele i crizele economice
(inflaia i omajul, recesiunea etc);
g) factorii culturali;
h) mediul internaional.

Elementele mediului general reprezint, deci, factori comuni de influen asupra

multitudinii agenilor economici, pe care i afecteaz neselectiv, i - de regul - indirect, prin
intermediul elementelor de mediu specific.
Natura elementelor de mediu conduce la diferenierea, n ambientul fiecrei companii,
a unor fore i influene grupate pe urmtoarele dimensiuni ale mediului de afaceri:
mediu economic;
mediu tehnologic;
mediu social politic;
mediu cultural;
mediu natural.
n tabelul nr. 4.1 se prezint succint particularitile fiecreia dintre aceste dimensiuni
ale manifestrii mediului n raport cu ntreprinderea.

Tabelul 1.1. Dimensiunile mediului de afaceri al ntreprinderii

Dimensiunea de
mediu

Natura i coninutul specific

Se refer la disponibiliti i
constrngeri care in, n principal,
de resursele i de procesele de
mediul
atragere, alocare, utilizare a
economic
acestora n concordan cu scopul
activitii fiecrei firme.
Se refer la instrumentarea, sub
aspectul
procedeelor
i
infrastructurii, a proceselor care
alctuiesc activitatea de baz a
mediul tehnologic fiecrei ntreprinderi.

mediul social
politic

Se refer la decizii, orientri

programatice, interese specifice,
curente de opinie i iniiative ale
diverselor fore sociale i
politice, aplicate n diferite
moduri asupra ntreprinderilor.

Se refer la valori, norme, criterii

de evaluare i apreciere a
scrisurilor, aciunilor, tradiii i
mediul cultural
atitudini care i regsesc
influenele
n
activitatea
ntreprinderilor.
Se refer la rolul naturii ca spaiu
de
desfurare
a
vieii
economice, al resurselor naturale
ca factor de producie.
mediul natural

Impactul exercitat asupra

ntreprinderii
- afecteaz alocarea intern a
resurselor,
performanele
de
funcionare i poziionarea pe pia;
- intervine preponderent pe latura
decizional
a
funcionrii
ntreprinderii.
- vizeaz
capacitatea
ntreprinderilor de a recepta
tendinele tehnologice adecvate
profilului lor;
- ridic problema salturilor i
decalajelor
tehnologice
a
comportamentelor inovative i
capitalizrii competenelor tehnice.
- impactul este intens i provine,
n principal, din partea unor
instituii social - politice;
- entitile societii civile i
publicul dobndesc o influen
crescut.

- acioneaz preponderent prin

mijloacele de comunicare n mas;
- se regsete n preferine, opiuni
i modele de comportament.

- problema

produciei
ecologice capt o importan i o
recunoatere sporit pe plan
internaional;
- situaiile de criz ecologice i
catastrof natural au, de regul,
consecine defavorabile asupra
ntreprinderilor.
Sursa: Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu, Firma n
mediul concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 61.

Relaia dintre companie i mediul su de afaceri prezint un interes major att pentru
teoreticienii, ct i pentru practicienii economiei.
Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor reprezentri pertinente asupra acestei
relaii i a termenilor ei constituie o condiie esenial pentru a se putea obine soluii valide
de gestionare a interaciunilor ntreprindere - mediu.
Din punct de vedere practic, este important abordarea relaiei firm - mediu de afaceri
de pe poziiile angajrii strategice n direcia obinerii de avantaje comparative i competitive
durabile. Starea mediului de afaceri i tendinele acestuia devin, astfel, pentru firm, obiect de
supraveghere i analiz, precum i reper esenial pentru proiectarea i selecia de alternative
strategice.

Conceptele de companie i mediu de afaceri sunt, prin esena lor, corelative, n

sensul c se presupun reciproc i se definesc prin raportarea unuia la cellalt.
Organizaia se definete ca o entitate activ a sistemului economic, de natura unei
entiti autonome, nzestrat cu resurse pe care le utilizeaz n scopul exercitrii, n mod stabil
i structurat, a unor funciuni referitoare la producie, servicii, schimb etc. Orice organizaie se
individualizeaz prin misiunea ndeplinit i dispune de capacitatea de a adopta i aplica
decizii proprii, reprezentnd un cadru de manifestare a liberei iniiative economice. O firm
funcioneaz sub forma unui complex de aciuni intercondiionate, promovate ntr-un mediu
economico-social ambiant, n care tinde s se integreze adaptiv, dar pe care, n acelai timp, l
poate influena.
n economia contemporan exist o mare diversitate tipologic de companii. Astfel,
dup obiectivul urmrit n activitatea lor, exist organizaii cu scop lucrativ sau nonlucrativ; dup forma de proprietate se disting ntreprinderi private, publice sau mixte; dup
regimul juridic de organizare i funcionare exist regii publice, companii naionale sau
diferite variante de societi comerciale; dup dimensiunea lor (reflectat de numrul de
personal, mrimea capitalului social i a cifrei de afaceri) se disting ntreprinderi mari i,
respectiv, ntreprinderi mici i mijlocii.
Pe fondul acestei diversiti tipologice, pot fi identificate, la nivelul oricrei
ntreprinderi, trei meta-funciuni generice:
o autontreinere i autoreproducere;
o relaionare cu alte entiti active;
o transformare ca efect al propriei funcionri pentru ndeplinirea proiectului
asumat.
Mediul de afaceri al organizaiei se definete, n sensul cel mai general, drept spaiul
exterior frontierelor sistemului ntreprindere. Mediul reprezint, pentru acest sistem, ambientul n care el exist i funcioneaz. Relaia organizaie - mediu ambiant este complet i
dinamic:
o firma, ca entitate activ, se individualizeaz i se delimiteaz prin raportare
direct la mediul su ambiant;
o fiind un sistem deschis, firma dezvolt o interfa sensibil cu mediul; aceasta
recepteaz influenele provenite dinspre mediul su ambiant i, de asemenea,
permite exercitarea de ctre aceasta a unor aciuni orientate ctre mediu;
o mediul reprezint spaiul de afirmare a autonomiei firmei i cadrul de
manifestare a comportamentului su.
innd seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept ansamblul
factorilor i influenelor externe n msur s-i afecteze funcionarea i dezvoltarea.2
Prin urmare, cunoaterea i nelegerea acestui concept de ctre factorii de decizie ai
fiecrei entitti comerciale este esenial pentru obinerea i consolidarea unei poziii
concureniale solide pe piaa pe care activeaz.

1.2.

Principalele caracteristici ale mediului de afaceri contemporan

2 Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu, Firma n mediul

concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 57-61.

Una din caracteristicile definitorii ale evoluiei mediului de afaceri la scar mondial n a doua jumtate a secolului al XX-lea - este tendina de trecere de la internaionalizare la
globalizarea vieii economice. Aceast tendin se nscrie ntr-un proces istoric multisecular,
care s-a desfurat progresiv, dar i cu discontinuiti i reculuri, n domeniul relaiilor
comerciale (expansiunea comerului mondial), al investiiilor n strintate
(internaionalizarea produciei), al structurilor organizaionale de afaceri (internaionalizarea
firmei).
n noul mileniu, sub presiunea unui complex de fore de natur economic,
tehnologic i politic, procesul internaionalizrii intr ntr-o nou etap, cea a emergenei
unei economii globale, ntemeiat pe un sistem de interdependene transnaionale n comer,
producie i n domeniul financiar.
"Noua economie mondial" se caracterizeaz printr-o nou baz tehnologic, prin
extinderea i intensificarea relaiilor de afaceri, modificarea raporturilor de fore n plan
economic i politico-militar i o nou modalitate de definire a relaiei dintre naional i
internaional.3
Analiznd din puct de vedere sistemic complexitatea mediului de afaceri contemporan,
se pot remarca anumite caracteristici generice ale acestuia care trebuie avute n vedere la
construirea tuturor planurilor i strategiilor unei companii ce se dorete a fi competitiv.
Pot fi astfel evideniate cteva trsturi principale, printre cele mai relevante situnduse urmtoarele:
A)

Dematerializarea activitii economice

Aceast tendin decurge din avansul societii post-industriale, bazat pe informaie i
cunoatere. n cadrul acestui nou tip de societate, ctre care evolueaz lumea contemporan,
resursele informaionale capt o pondere determinant n funcionarea sistemelor economice,
n satisfacerea necesitilor individuale i sociale.
Ca forme specifice de manifestare a acestei tendine pot fi enumerate:
extinderea gamei bunurilor informaional-intensive care
ncorporeaz cu ponderi ridicate investiia uman de inteligen i creativitate, sub
forma muncii de concepie;
proliferarea muncii informaionale, reprezentat prin posturi de
lucru informatizate i prin lucrtori cu calificare foarte nalt;
constituirea, n economiile naionale, a unui sector al
informaiei (sector cuaternar), care reunete activitile de cercetare, testare i
diseminare a informaiei;
n funcionarea ntreprinderilor, activele intangibile capt o
importan superioar celei deinute de activele clasice; activele intangibile, de
natura capacitii creative, a fondului de cunotine i inovaii, a experienei de
producie se afirm tot mai pregnant drept principale surse de viabilitate, i
performan competitiv pentru ntreprindere.

B)

Internaionalizarea mediului de afaceri

Extinderea relaiilor economice i crearea unui mediu de afaceri internaional s-au
realizat pe seama a dou mari procese: mai nti, prin dezvoltarea comerului mondial, proces
3 Ioan Popa, Radu Filip, Management internaional, edit. Economic, Bucureti, 1999, p.
63.

progresiv n perioada deschis de marile descoperiri geografice i care, n epoca modern, a

atins apogeul n anii de glorie ai liberului schimb (a doua jumtate a secolului al XlX-lea);
apoi, prin creterea rapid a investiiilor directe sau de portofoliu realizate n strintate, o
dat cu nceputul secolului al XX-lea, i consacrarea acestora - n interdependen cu relaiile
comerciale - ca form de internaionalizare a produciei.
Internaionalizarea mediului de afaceri se manifest prin procese cum sunt:
accentuarea interdependenelor dintre economiile naionale;
dezvoltarea firmelor multinaionale;
intensificarea cooperrii n domeniul economic;
promovarea unor msuri de concertare a activitilor naionale
n raport cu anumite probleme economice globale (subdezvoltarea, poluarea,
transferul de tehnologie);
consacrarea unor practici i norme recunoscute pe plan
internaional n domeniul afacerilor;
intensificarea fluxurilor transfrontiere n materie de informaii,
cunoatere tiinific i tehnic de comunicare n mas, fluxuri care, prin natura
lor, au o dimensiune mondial i care practic nu cunosc granie.
C) Intensificarea caracterului concurenial al mediului de afaceri concretizat n:
o apariia unor poli de concentrare a puterii economice (Uniunea European, SUA,
Japonia i zona Pacificului;), aflate ntr-un raport de fore supus unor continue
tendine de reaezare;
o simultaineitatea ntre aciunile de promovare a concurenei pe pieele
internaionale i, respectiv, pe pieele naionale;
Caracteristicilor reinute ca relevante pentru starea i tendinele mediului de afaceri
contemporan le corespunde necesitatea existenei, n ntreprinderi, a unor sisteme de gestiune
concurenial; acestea au menirea de a asigura observarea cuprinztoare, permanent a
mediului de afaceri i transformarea informaiilor de mediu n repere ale demersului strategic.

1.3.

Dinamica i tipologia mediului de afaceri

Mediul de afaceri nu trebuie privit ca un concept abstract, condos pe coordonatele

specifice ale tiinelor exacte i pe deplin previzibil.Tipologia situaiilor mediului de afaceri
este ordonat n raport cu dinamica schimbrii, care este un proces fundamental n sistemele
economice i de gestiune contemporane. n acest context, orice situaie a mediului de afaceri
implic posibilitatea variaiei ntre o relativ stabilitate i o tendin de evoluie, caracterul
dinamic fiind determinantul care prevaleaz.
Mediul static se definete prin relativa stabilitate a componentelor i parametrilor care
l definesc. Aceasta nu exclude caracterul evolutiv i procesualitatea inerent funcionrii
sistemelor economice, ci le presupune n sensul unei schimbri graduale i limitate,
intervenite cu o frecven i o amplitudine reduse.
Principalele caracteristici ale mediului de afaceri static pot fi formulate astfel:
Variaia strilor i parametrilor de referin are loc preponderent pe latura lor cantitativ; pe fondul unei relative stabiliti pe latura
calitativ ele au loc n interiorul aceleiai clase/ordin de mrime;
Variaiile de genul descris mai sus sunt locale i conjuncturale
iar impactul lor asupra situaiei de ansamblu a mediului de afaceri este redus;

Variaiile respective fiind discrete, sunt relativ greu de perceput

sau chiar insesizabile pentru agenii economici care opereaz n acest tip de mediu
de afaceri;
Prin natura sa, mediul static nu genereaz, la nivelul agenilor
economici, o cerere semnificativ de informaie extern.
Un exemplu tipic de mediu static l reprezint, n istoria economiei, sistemul economic
natural, i n general orice sistem economic relative nchis, auto-suficient, cu progres
tehnologic lent i corelaii de echilibru durabile.
Mediul dinamic se definete prin preponderena tendinelor evolutive fa de cele de
stabilitate, aceste tendine fiind continue i manifeste.
Principalele caracteristici ale mediului de afaceri dinamic sunt:
Variaiile strilor i parametrilor de referin se nscriu pe
traiectorii, de regul, ineriale, i sunt rezultatul unor factori determinani, cu
aciune stabil n timp;
Punctele de inflexiune intervin cu o frecven mai redus sau
sunt absente;
Variaiile respective sunt perceptibile distinct de ctre agenii
economici plasai n mediul dinamic i sunt, de regul, previzibile;
Mediul dinamic genereaz, la nivelul agenilor economici, o
cerere semnificativ de informaie extern, orientat ctre elaborarea unor reacii
de adaptare la mediu.
Un exemplu de mediu de afaceri dinamic l ofer ramurile bazate pe tehnologiile
mainiste tradiionale, anterioare economiei industriale; acumularea de experien de producie i succesiunea generaiilor tehnologice explic dinamica relativ ordonat a unui asemenea
sistem economic.
Mediul turbulent se definete prin predominana proceselor de schimbare,
manifestate sub forma unor variaii brute i nesistematice, care impun o tendin dominant
de discontinuitate.4
Ca principale caracteristici ale mediului de afaceri turbulent pot fi considerate
urmtoarele:
variaiile strilor i parametrilor de referin sunt frecvente i de
amplitudine mare;
aceste variaii nu se articuleaz ntr-o tendin explicit, ci sunt,
mai curnd, contradictorii i necoordonate;
evoluiile din mediul de afaceri turbulent sunt, prin natura lor,
sesizabile pentru agenii economici implicai, dar imprevizibile;
mediul turbulent genereaz, la nivelul agenilor economici,
reprezentri incoerente ale traiectoriilor de evoluie i factorilor lor determinani,
precum i un aflux dezordonat de semnale i stimuli dinspre exterior;
mediul turbulent genereaz i propag asupra agenilor
economici efectele perturbatoare, iar corelaiile de echilibru i tendinele de
dinamic sunt destabilizate, provocndu-se frecvent manifestri dezordonate
(inclusiv haos, crize etc).

4 Preluat din Horaiu Dragomirescu, Le comportement de l'entreprise dans un environment

turbulent. In: Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX, 21-22 mai 1992,
Presses de l'Universite d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28

Un exemplu de mediu turbulent l constituie sistemele economice n tranziie, n care

schimbrile, programate sau emergente, se succed cu rapiditate, eterogenitatea strilor
succesive este marcat, elementele de noutate se grefeaz pe substratul preexistent, iar
preformanele de funcionare sunt dificil de gestionat n mod prospectiv.
Caracteristic economiei contemporane este faptul c ritmul i profunzimea
schimbrilor difer de la o ramur la alta i de la o ar la alta, inclusiv ntre diversele piee
specializate, interne i internaionale. Turbulena devine tipic pentru mediul de afaceri i
ajunge s fie perceput i reprezentat ca atare de ctre agenii economici care se confrunt cu
ea.5

1.4.

Problemele gestionrii relaiei firm-mediu

Relaia dintre o firm i mediul n care aceasta i desfoara activitatea prezint

relevan sub dou aspecte complementare:
Aspectul teoretic vizeaz explicarea comportamentului firmelor n raport cu
diferite condiii de mediu.
Aspectul practic vizeaz:
o exercitarea funciilor de interfa ntre firm i mediul de afaceri;
o proiectarea i aplicarea de strategii de afaceri;
o constituirea imaginii firmelor n mediul lor ambiant;
o organizarea interveniilor firmelor asupra mediului.
Exercitarea acestor aciuni este posibil cu ajutorul instrumentarului oferit de sistemele
de gestiune concurenial a ntreprinderilor.
Mediul de afaceri reprezint o realitate care formeaz obiectul unor reprezentri
specifice pe care firmele i le constituie cu privire la el. n aceste condiii, se disting dou
ipostaze ale mediul de afaceri:
mediul real;
mediul perceput.
Mediul de afaceri real exist obiectiv i este determinat de condiiile i forele de
ordin economic, social, politic i tehnologic ce acioneaz n mod efectiv la un moment dat.
Mediul de afaceri perceput constituie rezultatul actului de reprezentare sintetic de
ctre fiecare firm, a mediului real la care ea se raporteaz.
Evident, pertinena reprezentrilor difer de la o firm la alta, n funcie de gradul n
care ele contientizeaz importana relaiei cu mediul i n care dispun de abiliti adecvate
pentru a-i elabora asemenea reprezentri. De asemenea, calitatea reprezentrilor asupra
mediului de afaceri depinde de msura n care o firm sau alta se autodefinete i se comport
ca un sistem deschis n raport cu exteriorul.
n teoria i practica tradiional de management, specific societii industriale,
exerciiul actului de conducere este orientat, cu precdere, retrospectiv, i ctre interiorul
organizaiei. Orientarea preponderent introspectiv decurge din centrarea actului de conducere
pe controlul reglrii obiectivelor i pe corectarea abaterilor nregistrate. Orientarea
prepoderent a ateniei echipei manageriale ctre interiorul organizaiei decurge din structura
5 Jacques Lesourne, The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent
Environments, European Journal of Operation Research, vol. 38, no. 3, p. 286.

ierarhic a firmelor care opereaz n domeniul afacerilor. Ea semnific asumarea unei poziii
de autoritate i manifestarea acesteia fa de subordonaii din propria firm. Drept consecin,
perceperea direct a mediului de afaceri este atributul exclusiv al conducerii de vrf, ea
neregsindu-se formal i explicit printre atribuiile verigilor intermediare sau a celor de baz.
Pe de alt parte, teoria economic clasic, a acreditat ideea transparenei pieei, care semnific
accesibilitatea nelimitat a informaiei de pia (referitoare la cerere, ofert i la purttorii
acestora), care ar fi disponibil, fr cost i n mod nedifereniat, pentru orice agent economic.
Din punct de vedere teoretic, aceast idee poate fi validat numai ca o condiie
necesar de coeren a modelului pieei n care se prezum c exist o concuren perfect.
Sub aspect operaional, ns, proliferarea concurenei imperfecte, tendinele de concentrare a
pieelor, orientarea informaional a economiilor contemporane conduc la reconsiderri
profunde, n sensul c:
- firmele au un interes direct i un rol activ n a obine i utiliza informaii din i
despre mediul lor de afaceri;
- extragerea din mediu i procesarea informaiei n cadrul firmelor este generatoare
de costuri semnificative i presupune abiliti organizaionale specifice;
- performanele firmelor n confruntarea concurenial sunt direct i decisiv
condiionate de abilitile lor specifice de a-i asigura informaia necesar atingerii propriilor
scopuri i de a o utiliza n conformitate cu acestea.
n economia contemporan, caracterizat prin turbulena mediilor de afaceri, se
amplific nevoia ntreprinderii de a prospecta i interpreta o gam larg de informaii, ce
descriu starea i tendinele mediului. Aceast aciune se realizeaz att cu mjloacele proprii,
prin intermediul aa-numitelor funcii sau compartimente de interfa, ct i prin apelul la
informaii, provenind din surse externe autorizate: institute de cercetare, centre de consultan,
baze de date publice, etc.
Orice distorsiune, intervenit la nivelul informaiei despre mediu, se traduce,
inevitabil, n decizii eronate, soldate cu diminuarea performanelor competitive ale firmei,
mergnd pn la periclitarea nsi a supravieuirii acesteia. Abordrile manageriale
nesistematice, cu privire la mediu, sunt frecvente la firmele cu o cultur managerial
insuficient de receptiv fa de caracterul inevitabil deschis al organizaiilor socio-economice;
asemenea abordri se concretizeaz n constituirea ocazional a unor percepii sporadice i
nestructurate cu privire la mediul ambiant, n vederea rezolvrii unor probleme specifice,
punctuale, ca expresie a orientrii ctre interiorul organizaiei.
Prin contrast, supravegherea sistematic de ctre firme a mediului are un caracter de
continuitate, vizez constituirea unei percepii bine structurate asupra mediului, care s permit abordri prospective asupra unor probleme de fond ale managementului organizaiilor
repective.
n tabelul alturat, se prezint sintetic relaia dintre atitudinea managerilor fa de
mediu i caracteristicile dinamicii acestuia:
Tabel 1.2. Relaia manager-mediu
Atitudini manageriale

Mediu
static

Mediu
dinamic

Mediu turbulent

Orientare ctre interiorul organizaiei

Pericol

Pericol ridicat

Eec probabil

Pericol

Pericol ridicat

Contientizarea interaciunii
organizaie-mediu, n termeni
generali

Supravegherea sistematic a
mediului
Sursa: Longenecker i Pringle, 1984

Pericol

Tabelul ilustreaz sugestiv att necesitatea supravegherii sistematice, de ctre firme, a

mediului ambiant, ct i riscurile majore pe care le antreneaz subaprecierea importanei
acestui demers.
Prin urmare, se poate afirma c turbulena specific economiei contemporane face ca,
practic, orice companie, orict ar fi ea de competitiv la un moment dat, s fie expus unor
poteniale situaii de declin i de criz.
Supravegherea mediului este un imperativ pentru toate firmele, indiferent de
dimensiune, sau domeniul de activitate. Practicat sistematic, ea limiteaz riscurile derivate
din imprevizibilitatea i incertitudinea strilor de mediu percepute sau viitoare. Totodat, ea
este condiia necesar, dar nu i suficient a succesului;
Neglijarea sau subestimarea preocuprii de supraveghere a mediului de afaceri este o
surs major de necompetitivitate i premis a unui eec probabil; ea se poate manifesta prin:
o viziuni incomplete i superficiale asupra mediului general i specific;
o demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri;
o gestionarea defectuoas a informaiei despre mediu;
o incapacitatea de a recepta complexitatea i incertitudinea din mediu;
Anomaliile ce apar n funcionarea firmelor datorit insuficienelor demersului de
supraveghere a mediului de afaceri se refer la:
ratarea unor anse de reuit, cum ar fi: penetrarea pe o nou
pia, obinerea unui avantaj concurenial, ameliorarea imaginii publice etc;
ignorarea unor pericole sau riscuri care ajung s declaneze sau
s agraveze perturbaii i crize economice, financiare sau organizaionale;
comiterea unor erori de orientare strategic n decizii de
restructurare, poziionare pe pia, aliane, redimensionare, investiii, dezvoltare
de produse noi, tehnologii noi, etc;
autolimitarea potenialului de nvare i de schimbare delimitat
de perceperea i reprezentarea mediului de afaceri;
pierderea parial sau total, de ctre corpul de manageri, a
controlului asupra performanelor i evoluiei propriei firme.
Asemenea anomalii pot fi prevenite prin constituirea unei interfee sensibile ntre
firm i mediu, precum i prin aplicarea unor metode i instrumente adecvate de observare a
mediului de afaceri.6

1.5.

Comportamentul firmelor n raport cu mediul de afaceri

Comportamentul oricrui agent economic indiferent de mrimea sa i de domeniul n

care opereaz se concretizeaz n decizii i aciuni.
n raport cu natura interveniei realizate se disting decizii declanatoare de procese,
care urmresc s iniieze evoluia unui sistem condus ctre atingerea anumitor scopuri, i
6 Horaiu Dragomirescu, Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent.
In: Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX, 21-22 mai 1992, Presses de
l'Universite d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28

decizii corectoare de comportament, care urmresc readucerea unui sistem la traiectoria de

evoluie proiectat, prin compensarea abaterilor sesizate.
Comportamentele pe care firmele le pot adopta n raport cu mediul de afaceri se
reflect n urmtoarea tipologie:
- Comportament reactiv;
- Comportament proactiv.
Comportamentul reactiv const n elaborarea, de ctre firm, a unor decizii i aciuni
de rspuns considerate ca raionale, derivate din stimulii provenii din mediu. Firma rspunde astfel la anumite stri i condiii de mediu, n msura n care le percepe i le atribuie
un anumit sens ce i afecteaz funcionarea. Reaciile astfel elaborate sunt, n general, de
natura adaptrii la mediu, ele aprnd pentru firme, drept consecine generate n mod
determinist din existena unor condiii de mediu date.
Deciziile aferente comportamentului de tip reactiv sunt, de regul, din categoria celor
de reglare, (corectorii de comportament) i ele rezult din efecte de conexiune invers.
n cazul comportamentelor reactive, o importan deosebit prezint viteza i
acurateea reaciei, determinat de capacitatea firmei de a sesiza, interpreta i tranforma
informaiile despre mediu n decizii i aciuni specifice.
Comportamentul reactiv reprezint o manifestare pasiv-defensiv a prezenei firmelor
care l adopt n mediul lor de afaceri.
Limitrile pe care asemenea comportamente le genereaz, n mod inerent, n ceea ce
privete afirmarea autonomiei i a iniiativei agenilor economici se refer, n principal, la:
- decalajul de timp mai mare sau mai mic ce apare n elaborarea, de ctre firme, a
relaiilor lor fa de strile i tendinele mediului; n aceste condiii, orice reacie este,
potenial, inoportun;
- marja inevitabil restrictiv a posibilitilor de adaptare existente la un moment dat
pentru o anumit firm;
- riscul determinrii, n funcie de strile de mediu, a unor reacii discordante fa de
tendinele evolutive proprii pe care este nscris o anumit firm;
- posibilitatea inducerii, de ctre mediul economic, tehnic, social sau politic, a unor
perturbaii de natur s afecteze funcionarea i performanele firmelor de afaceri, pn
la provocarea de crize sau situaii de declin la nivelul acestora;
- opiunile pe care le au la dispoziie firmele purttoare de comportamente reactive
sunt de natur preponderent tactic sau operaional, i nu strategic.
Piaa este modelul tipic de comportament reactiv al firmelor n raport cu mediul de
afaceri; piaa apare aici n accepiunea ei clasic, de mn invizibil, descris succint prin
urmtoarele caracteristici:
preurile se formeaz liber prin mecansimul cererii i al ofertei, fiecare dintre acestea fiind
guvernate de legi specifice (legea cererii i legea ofertei);
comportamentele purttorilor cererii, respectiv purttorilor ofertei, sunt de tip reactiv, n
sensul c ei rspund la stimulii exprimai prin pre;
preul sintetizeaz ntreaga informaie de care agenii furnizori i cei ofertani au nevoie
pentru a-i elabora i aplica propriile reacii;
preul de echilibru regleaz cantitile cerute, respectiv oferite, n sensul compensrii lor ca
tendin normal a funcionrii pieei;
concurena ofer mobilul deciziilor i aciunilor agenilor economici i i selecteaz pe cei
viabili, penalizndu-i pn la eliminare pe cei neviabili;

sistemul preurilor asigur armonizarea comportamentelor agenilor economici n cadrul celei

mai raionale soluii posibile de alocare a resurselor economice pentru satisfacerea nevoilor;
profitul sintetizeaz performana economic.
Modelul pieei explic succesul economic prin abilitile firmei de a reaciona n mod
adecvat i oportun la stimulii exprimai prin preuri, n condiii date ale mediului de afaceri.
n sintez, comportamentul de tip reactiv apare ca fiind determinat de urmtoarele
condiii:
- pentru firm, strile de mediu de afaceri sunt date;
- mediul nu poate fi influenat semnificativ de ctre firme prin propriile lor aciuni;
- firmele i construiesc comportamente care rspund la stimulii provenii dinspre
mediu, ncercnd s se adapteze evoluiei acestuia;
- reaciile firmei apar drept consecine derivate din strile mediului de afaceri;
- condiiile de mediu se manifest constrngtor fa de marja de aciune a firmelor,
raportul dintre ele fiind de tipul cauz-efect; firma este influenat de mediu, dar ea nu l poate
modifica sau influena semnificativ pe acesta;
- de regul, reaciile de adaptare elaborate de firme se bazeaz pe condiii de mediu
actuale (constatate) i nu pe cele viitoare (previzibile).
Comportamentul reactiv prezint un potenial de desincronizare a evoluiilor firmelor
fa de cele ale mediului; n medii de afaceri cu caracter dinamic, adaptarea firmei la mediu
rmne posibil prin ameliorarea capacitii sale de elaborare a reaciilor de rspuns (sub
aspectul creterii vitezei i calitii acestora).
n schimb, n mediile de afaceri turbulente, tendinele mediului nu mai pot fi sesizate
i urmrite, iar modificrile brute, ample i imprevizibile diminueaz drastic capacitatea
firmelor de a elabora n mod oportun reacii adecvate; influena mediului asupra firmelor
devine, astfel, profund perturbatoare.
Comportamentul proactiv const n constituirea, de ctre firme, a propriului lor
mediu de afaceri, crearea deliberat a unor anumite stri sau condiii dezirabile, imprimarea
unor tendine convenabile de evoluie a acestora.
Considerat din perspectiva relaiei firm-mediu, comportamentul proactiv este
determinat de urmtoarele condiii:
- pentru firm, mediul exterior nu mai apare exclusiv ca un dat exterior, ci el
cumuleaz efectele aciunii i interaciunii firmelor;
- firmele pot influena semnificativ strile i condiiile de mediu, folosindu-i n acest
scop autonomia i iniiativa;
- manifestrile de comportament proactiv al firmelor se bazeaz, n principiu, pe
proiecte i strategii de aciune; ele preced i cauzeaz (declaneaz) anumite evoluii ale
mediului de afaceri;
- firmele purttoare de comportamente proactive se manifest dinamic i constructiv
n mediul de afaceri, aciunile lor fiind orientate ctre perspectiv. Ele se situeaz la originea
unor procese de schimbare.
Ca exemple reprezentative de comportamente proactive pot fi citate:
- crearea de noi produse de nalt tehnologie de ctre firmele inovative;
- constituirea de noi piee prin lansarea de produse a cror ofertare genereaz noi
tipuri de nevoi de consum;
- concentrarea forei economice i tehnologice, prin fuziuni, achiziii sau aliane
strategice de firm, n scopul promovrii unor schimbri i iniierii unor aciuni de anvergur;
- asumarea rolului de lider n cercetarea tiinific aplicativ i n dezvoltarea
tehnologic;

- obinerea de performane tehnologice, economice, comerciale etc, care devin

standarde pentru firmele concurente pe plan intern sau internaional.
Comportamentul de tip proactiv genereaz, pentru firmele care l promoveaz, att
anse, ct i vulnerabiliti specifice, printre care:
anse:
- punerea n valoare a capacitii firmelor de a proiecta strategii de dezvoltare i
procese de schimbare;
- extinderea posibilitilor de a obine sau consolida avantaje concureniale;
- mrirea viabilitii agenilor economici, n sensul obinerii performanelor lor prin
efort propriu i pe o baz mai durabil mai curnd dect prin specularea unor situaii
conjunclurale;
- promovarea iniiativei, inovrii i schimbrii;
Vulnerabiliti:
- riscuri de eec coerente, inerente proceselor de schimbare;
- pericolul potenial al apariiei unor monopoluri tehnologice etc;
- posibile discrepane ntre abordrile manageriale centrate pe control i, respectiv,
cele antreprenoriale, centrate pe iniiativ i inovare.
n lumina considerailor anterioare, comportamentele de tip proactiv apar nu numai ca
opusul celor reactive, ci i ca o alternativ viabil n raport cu acestea. Gndirea i practica
actual a conducerii strategice a afacerilor pune n eviden intensificarea demersurilor de
pilotare inteligent a firmelor.
Din perspectiva sistemic, comportamentul unei entiti economice active este
inteligent dac implic o contientizare a propriei manifestri. Aceast contientizare se
reflect, n esen, prin capacitatea de a-i stabili scopuri fezabile i de a organiza aciuni de
natur s permit atingerea acestora, precum i prin abilitatea de a-i construi o memorie a
evoluiilor trecute i de a o gestiona subordonat scopurilor urmrite.
Promovarea. n condiii de mediu date, a unui comportament reactiv, respectiv
proactiv, constituie o opiune decurgnd din cultura de management i stilul de conducere
adoptat de o firm sau alta, i nu de o caracteristic intrinsec i univoc determinat a situaiei
existente n relaia firmei cu mediul.7
Concluzionnd, este evident c deplina nelegere a mediului de afaceri este o condiie
esenial ce trebuie ndeplinit de orice firm ce dorete s aib anse s supravieuiasc pe
termen lung. n cadrul Uniunii Europene, acest mediu este unul extrem de competitiv,
studierea i anticiparea concurenei fiind un important factor al succesului oricrei organizaii.

7Tatiana Moteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaiu Dragomirescu, Firma n mediul

concurenial, edit. Tribuna Economic, Bucureti, 2000, pag. 62-82.

Cap. 2. Globalizarea i mediul internaional de afaceri

n ultima perioad, economia internaional este marcat de o diversitate de transformri
de fond care remodeleaz arhitectura interdependenelor pe baza crora aceasta
funcioneaz. Dou fore principale, dinamice i n bun msur complementare i pun
amprenta asupra noii dinamici a tabloului economic internaional: adncirea procesului
de globalizare la scara economiei internaionale i apariia i maturizarea
aranjamentelor comerciale regionale
n acelai timp, asistm la redefinirea de fond a fundamentelor specializrii
internaionale, la redesenarea arhitecturii actorilor participani la concertul economic i
comercial global i la schimbarea de fond a determinanilor competititivitii la scar
regional i internaional.
1.1.

Globalizare regionalizare un binom complex i contradictoriu

Ca multe dintre dimensiunile actualei economii internaionale confruntate cu tot mai

numeroase provocri, crora toate categoriile de actori economici (grupri economice
regionale, economii naionale, autoriti regionale i locale, companii, IMM-uri, organizaii
non-guvernamentale i ali actori ai societii civile, persoane individuale) ncearc s le fac
fa ct mai adecvat, globalizarea, regionalizarea i interferenele dintre aceastea sunt subiecte
controversate ncepnd cu dimensiunile terminologice i continund cu cele legate de
coninutul acestor dou axe pe care evolueaz economia internaional.
Regionalizarea presupune ca statele naionale s cultive raporturi integrative tot mai
strnse ntre ele pe baze tot mai complexe i multivalente. Valurile de regionalizare au
cunoscut mai multe generaii, au avut la baz o tot mai mare diversitate de determinani, au
cunoscut numeroase redefiniri de vocaie la nivelul colilor de gndire economic i s-au
dezvoltat formal sau informal prin adncirea raporturilor comerciale, investiionale sau
economice generale.
Globalizarea se dovedete un proces mai dificil de definit, are numeroi susintori dar i
contestatari i are ca latur modern adncirea i expansiunea integrrii corporative att n
interiorul ct i ntre companiile multinaionale.
Aceast evoluie n care regsim, n egal msur, complementaritate dar i antinomie a
generat o economie internaional tot mai interdependent.
Numeroase studii i-au propus, reuind doar parial, s determine dac ne aflm n faa
unei economii globale sau ceea ce denumim astzi globalizare este de fapt o adncire a
procesului de internaionalizare i a interdependenelor economice. Devine tot mai evident c
actualul climat economic i politic internaional i regional este semnificativ diferit de la o
etap la alta. Dac lum n considerare doar procesele productive, creterea
interdependenelor a fcut aproape imposibil identificarea adevratei origini a produselor i
serviciilor. Economia internaional a sfritului de secol al XIX-lea n care pieele naionale
erau conectate prin fluxuri comerciale i de investiii care tranzitau graniele naionale s-a
transformat ntr-o economie aflat n reea, pe baza unor noi conexiuni infrastructurale i
infostructurale care opereaz mai degrab transfrontalier dect n interiorul granielor
naionale.
Un numr tot mai mare de studii care analizeaz tranziia ctre o veritabil globalizare,
evideniaz c aceasta are de parcurs mai multe etape, dei pe parcursul secolului al XX-lea sau fcut pai importani prin internaionalizarea progresiv a proceselor productive, sporirea
forei i rolului companiilor transnaionale, accentuarea mobilitii fluxurilor de capital,

sporirea rolului cunoaterii i a informaiei, i mai ales prin ceea ce putem numi, revoluia
tehnologic i n domeniul comunicrii.
Dei se consolideaz tot mai clar ideea c o autentic globalizare ar exista doar n
domeniul financiar (singurul domeniu care a realizat interconexiunea generalizat a
activitilor opernd n timp real pe baza unor reele care depesc frontierele naionale), sunt
tot mai muli analiti care susin c procesul a cuprins practic toate seciunile economiei
internaionale chiar dac la intensiti sensibil diferite. Acetia din urm se bazeaz pe faptul
c, sistemele financiare naionale nu funcioneaz pe deplin convergent i, n pofida unor tot
mai pronunate interdependene obinute prin intermediul pieelor financiare i mai ales de
capital, evoluiile sunt nc puternic influenate de determinani regionali sau naionali.
Privind din perspectiva statului ca actor economic i politic, globalizarea face obiectul
unor aprinse dezbateri referitoare la natura, implicaiile i schimbrile pe care le va genera.
Deseori globalizarea se identific cu liberul schimb, nu are o evoluie liniar i, n pofida
faptului c superioritatea liberului schimb asupra izolrii economice constituie unul dintre cei
mai solizi piloni ai teoriei economice, trebuie luate n considerare diferitele tipuri de obstacole
care se pot concretiza n proliferarea nclinaiilor protecioniste i blocarea sau ncetinirea
negocierilor comerciale multilaterale precum i n violentele proteste ale diferitelor grupuri de
interese care se manifest tot mai virulent anti-globalizare. Dezbarea ncepe s identifice
globafili i globafobi, s scoat n eviden argumentele dar i contraargumentele celor care
consider globalizarea drept cheia soluionrii tuturor problemelor sau cauza tuturor
nemplinirilor.
Reuniunile internaionale desfurate la diferite niveluri sunt, n ultimii ani, invariabil
nsoite de proteste virulente i mai nou chiar de atacuri electronice, organizate de diverse
organizaii non-guvernamentale (ONG-uri) care atrag atenia asupra efectelor negative ale
globalizrii. ndeosebi n rile n curs de dezvoltare, se atrage atenia asupra faptului c
trenul plin cu bunstarea promis de globalizare, nu oprete i n grile gzduite de aceste
ri. Asediului de la Seattle din 1999 i-au urmat manifestaii cu ocazia tuturor reuniunilor
organizate la nivel internaional, instituiile economice internaionale fiind asociate cu
dimensiunea instituional a globalizrii. Se poate exemplifica cu protestele care au avut loc la
Praga n 2000, la Quebec n 2001, la Davos i Puerto Alegre n 2003, declanate de
convingerea c generalizarea liberului schimb are drept consecine: adncirea inegalitilor
ntre ri, creterea omajului i chiar diminuarea identitii naionale. n ciuda opoziiei a tot
mai numeroase grupuri de interese, este foarte probabil ca adncirea i extinderea globalizrii
s continue, deoarece n stadiul de integrare la care a ajuns economia internaional este greu
de crezut c procesul mai poate fi stopat sau inversat chiar dac vor mai exista i stri
conflictuale motivate de interesele nu totdeauna convergente ale statelor, companiilor
transnaionale, gruprilor economice integraioniste sau reprezentanilor societii civile.
Dei poziia celei mai mari pri a statelor lumii, exprimat la nivel oficial, este favorabil
diminurii obstacolelor comerciale care mai exist n calea fluxurilor de bunuri i netezirii cii
spre globalizare, n practic oarecum paradoxal se recurge frecvent la msuri protecioniste i
la aranjamente regionale cu grad mai mare sau mai mic de deschidere fa de teri.
Tendina tot mai pronunat ctre regionalism sau neo-regionalism, a complicat tabloul
economiei internaionale i a conferit noi dimensiuni dezbaterilor cu privire la globalizare din
perspectiva binomului multilateralism-regionalizare.
1.1.1. Globalizarea abordri conceptuale
ntreaga istorie a relaiilor economice internaionale a purtat amprenta unui proces de
permanent deschidere a economiilor spre mediul economic extern, n primul rnd prin
intermediul exporturilor i importurilor de bunuri i servicii derulate transfrontalier. Dinamica

susinut a comerului internaional postbelic a amplificat aceast tendin, paralel cu noi

tipuri de fluxuri internaionale care au nceput s modifice complexitatea economiei
internaionale i s stimuleze internaionalizarea. Orice explicaie din literatura de specialitate
cu privire la globalizare, evideniaz faptul c termenul globalizare a devenit un concept
foarte important pentru secolul al XXI-lea fcnd posibil nelegerea direciei n care se
ndreapt omenirea. Specialitii n relaii economice internaionale par a nelege globalizarea
ca pe o for cluzitoare a noii ordini mondiale ntrind convingerea c aceast tendin este
cea mai important paradigm a dezvoltrii lumii actuale. Logica istoric susine ideea c
globalizarea este un proces inevitabil. n mediile politice, logica globalizrii este perceput ca
fiind cea mai important for motrice pentru formularea politicilor interne dar i externe.
n pofida faptului c nu exist o accepiune relativ clar asupra ceea ce nseamn cu
adevrat termenul de globalizare i care definiie a determinanilor i rolului su poate fi
unanim acceptat, acest termen a dobndit mai mult consacrare internaional dect orice alt
concept care ncearc s defineasc actualul tablou economic i politic internaional.
Globalizarea implic presupunerea unei continue expansiuni a economiei de pia i a
culturii, tiinei i tehnologiei bazate pe aceasta, care induc creterea interdependenelor i a
cooperrii internaionale, avnd n vedere noile oportuniti economice i culturale.
Globalizarea nseamn i creterea aproape exponenial a fluxurilor transfrontaliere de
bunuri, servicii, capitaluri i resurse umane, precum i accentuarea corespunztoare a
schimbului transfrontalier de cunotine i informaie. Criticii globalizrii vorbesc frecvent de
costurile sociale asociate noului tip de societate, despre perdanii globalizrii, despre
ameninrile la adresa unor identiti regionale, locale sau personale bine definite i despre
comportamentele politice apreciate ca populiste i xenofobe. Globalizarea este legat intrinsec
de accentuarea individualismului i, de aceea pare mai dificil de abordat la nivel politic, aa
cum au demonstrat-o numeroasele controverse cu privire la mecanismele de reglare a pieei
globale. Unii autori au mers pn acolo nct s sugereze c globalizarea nseamn sfritul
politicii i a statului de drept, deoarece se consider c acest proces declaneaz asemenea
fore care pot deposeda statele naionale de preuirea fa de teritorii i putere. Aa cum se
ntmpl n cazul unor teorii care definesc holistic o er, termenul de globalizare va nregistra
transformri care vor face ca valenele i limitele sale s poat fi percepute complet doar n
viitor. Rmne de vzut dac globalizarea va defini cu adevrat o er de aur a unui nou
secol-post-modernist, depind ca notorietate toate noiunile despre limitele temporale i
spaiale ale societii. Urmeaz s constatm n timp n ce msur globalizarea va contribui la
mai buna organizare a vieii umane i a societii i dac va aduce mai mult stabilitate i
prosperitate, modernism i inovativitate, consumerism i individualism la scar internaional.
Pn n prezent, cea mai mare parte a ncercrilor de definire i conceptualizare a
globalizrii au aparinut jurnalitilor i nu colilor consolidate de gndire economic. Din
acumulrile conceptuale existente desprindem faptul c globalizarea rmne nc incomplet
i limitat n ce privete sporirea complexitii sferei sale de cuprindere i trebuie s ne
ateptm s se confirme ireversibilitatea direciei n care se ndreapt omenirea.
Condus de tiin i tehnologie, o pia global este indubitabil orientat de o mn
invizibil i funcioneaz n beneficiul ntregii umaniti care accept modelele oferite de
globalizare i nelege cum s relaioneze cu aceasta. Orice acceptare a unei asemenea definiri
poate fi criticat ntruct doar piaa nu poate asigura singur maximizarea bunstrii i c
globalizarea este n pericol de a deveni o simpl ideologie, ndeprtndu-se de asimetriile i
alienarea pe care le produce. Indiferent ct de mare vor fi interdependena i omogenitatea
global, disparitile vor exista i se vor accentua dac nu se vor gsi prgiile prin care se pot
atenua diferitele categorii de decalaje. Indiferent de ct de mari vor fi transformrile la nivelul
comunicaiilor i ct de mult se vor disemina tehnologiile, numrul cetenilor lumii care pot
efectiv beneficia de rezultatele unei piee financiare globale rmne relativ limitat. i numrul

beneficiarilor adncirii interdependenelor tiinifice i tehnologice i a tuturor aspectelor

materiale i nemateriale ale globalizrii rmne, de asemenea, limitat. Unele dezbateri pe
tema globalizrii par a fi doar variaiuni ale disputelor intelectuale i ideologice ntre
susintorii atotputerniciei minii invizibile a pieei i adepii intervenionismului statal n
economie.
Una dintre speculaiile cu privire la globalizare are n centrul su implicaiile dialectice ale
conceptului. Globalizarea, consider o parte dintre analiti, poate fi neleas ca un proces
dialectic n care omogenitatea forelor poate aduce o nuanare a diferenelor i diversitii.
Astfel, analiti cum ar fi Peter van Hams conexeaz globalizarea cu europenizarea,
referindu-se la procesul complex i provocativ al integrrii europene. Introducerea altui
termen de referin europenizare- care, la rndul su solicit precizie n definire, l
conduce pe autor la ntrebarea: sunt una extensia celeilalte sau sunt procese paralele i
separate?. S-a evideniat faptul c unele procese de integrare regional sunt procese avnd o
solid logic istoric la fel de inevitabile i ireversibile ca i globalizarea.
Mediul economic internaional a nceput s fie dominat de schimbri complexe,
multidimensionale care i definesc mecanismele funcionale i ncearc permanent s gseasc
un nou tip de echilibru. Integrarea legturilor economice nr-un sistem definit prin
globalizarea sistemelor productive se obine prin complexe strategii de integrare la nivel de
corporaie, care devine mai degrab o reea dect un sistem ierarhic, facilitat de variate forme
de internaionalizare a activitilor cum ar fi subproducia, contractele de liceniere sau alte
forme de aliane competitive. Aceast tendin reflect reaciile interdependente de meninere
n cursa concurenial n cazul unor piee cu puternice structuri oligopolistice, n care nivelul
global sau internaional joac un rol tot mai important. Compania multinaional trebuie s
produc pentru o pia aflat ntr-o redefinire permanent, s rspund elastic la mutaiile
complexe n structura determinanilor cererii i s educe sau s genereze cererea.
n pofida faptului c sunt curent invocate, dezbtute i contestate globalizarea i
regionalizarea nu au ntrunit pn n prezent consensul specialitilor i decidenilor politici
nici mcar n ce privete definirea sa.
n ceea ce privete globalizarea, aria sa de cuprindere este extrem de larg semnificnd, n
funcie de interes i perspectiva din care este privit: victoria liberului schimb asupra
protecionismului, atenuarea importanei suveranitii naionale, era reelelor financiarbancare, de informaie i comunicare devenite globale, victoria multinaionalelor asupra
autoritilor publice naionale, americanizarea sau justificarea unor msuri nepopulare.
Cei care au introdus, la finele anilor 60 termenul de globalizare au fost Marshal
McLuhan, profesor la Universitatea din Toronto, specialist n teoria mijloacelor de
comunicare n mas i Zbigniew Brzezisky profesor la Columbia University, consilier al
preedintelui Jimy Carter i fondator al Comisiei trilaterale care se ocupa, printre altele, i de
guvernabilitatea democraiilor occidentale. Marshal McLuhan a lansat ideea de sat
globalsusinnd c transparena i mult mai completa posibilitate de informare pe care le
asigur media i n special televiziunea, vor conduce pe de o parte rile nc
neindustrializate ctre progres deoarece factorul tehnologic va influena decisiv
reorganizarea puterii politice n lume, iar pe de alt parte la ngreunarea declanrii unui
rzboi.
Zbigniew Brzezisky considera c revoluia tehnotronic va consacra Statele Unite ale
Americii ca prima societate global din istorie; global deoarece comunic cel mai mult i
a reuit s propun un model global de modernitate rspndind n lume modul su de via,
produciile culturale, modelele de organizare, valorile i schemele comportamentale.
Termenul de globalizare a fost preluat ulterior n literatura consacrat firmelor multinaionale,
desemnnd iniial un fenomen limitat legat de mondializarea cererii, dar cunoscnd rapid

numeroase alte semnificaii care merg pn la a desemna tendinele actuale ale economiei
mondiale. Diveri ali autori au ncercat s contureze i s clarifice acest incitant concept8
Theodore Levitt, consider globalizarea ca fiind convergena pieelor din ntreaga
lume, iar firmele globale acele firme care acioneaz ca i cnd lumea ntreag ar fi o
pia unic unde ele vnd acelai lucru i n acelai fel pretutindeni adaptndu-se la
diferenele naionale numai n cazul n care nu au reuit s recompun cererea
local.
Kenichi Ohmae extinde noiunea de globalizare la ntregul lan creator de valoare
(cercetare-dezvoltare, inginerie, marketing, servicii, funcia financiar a firmei)
considernd-o o form de gestiune, total integrat la scar mondial, a marilor
firme multinaionale;
Extinznd sfera gestiunii interne a firmelor transnaionale, ali autori privesc
globalizarea ca pe un proces prin care distana geografic devine un factor tot mai
puin important n stabilirea i dezvoltarea relaiilor transfrontaliere de natur
economic, politic i sociocultural i n care limitele fizice, geografice i pierd
relevana n relaiile transfrontaliere datorit noilor tehnologii, noilor strategii ale
actorilor economici precum i politicilor acestora, att de ordin naional ct i
internaional, relaiile la nivel internaional fiind mai uor de stabilit, iar mrfurile i
persoanele se mic mai liber la nivel planetar 9
Globalizarea ca proces prin care companiile cu cel mai ridicat nivel de
internaionalitate tind s redefineasc n folosul lor regulile jocului impuse anterior de
statele naiuni.
Noua configuraie a economiei mondiale care marcheaz o ruptur fa de etapele
precedente n sensul c economiile naionale sunt descompuse i apoi recompuse n
cadrul unui sistem de tranzacii i procese care nu mai iau n considerare graniele
naionale;
O tendin (conform Comisiei UE10) ctre o mai mare integrare i interdependen
ntre ri i regiuni ale globului ce are n vedere aspecte economice, politice, sociale,
culturale i ambientale;
Explozia liberalizrii sau dereglementarea fluxurilor de toate tipurile: bunuri, servicii,
informaii, imagini, idei, valori, modele, de fapt tot ce a putut inventa i produce omul,
om care se pare c este nc legat de rdcinile sale n pofida faptului c s-a lsat prins
de frenezia deplasrilor 11(voiaje profesionale, turistice, migraii temporare sau
definitive) pe care dezvoltarea transporturilor i comunicaiilor i-o permite.
Exist i o serie de abordri mai critice la adresa globalizrii care scot n eviden limitele
acestui mix dinamic de procese. Printre aceste percepii putem aduga:

8 Cordelier, Serge, coord. Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei; 2001

9 Dumitru Miron- Elemente ale mediului global de afaceri, Editura Universitii Petrol i
Gaze Ploieti; 2005.
10 Commision of the European Communities-Responses to the Challenges of globalization,
Brussels, 2002.
11 Defarges, Philippe Moreau- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ;
IFRI,Paris ; 1993.

Rspunsul american la ncercrile europenilor de a se poziiona ca parteneri de dialog

la aceeai mas cu Statele Unite12 .
fenomen care influeneaz toate nivelurile vieii omeneti de la cel economic i politic
la cel cultural i religios care conduce la ndeprtarea particularitilor i deci la
omogenizarea societilor, la transformarea popoarelor n mase de indivizi, la
nivelarea culturilor, la amestecul religiilor, la omogenizarea nfirii i
comportamentului oamenilor13 .

Globalizarea este o stare de fapt incontestabil care i-a creat deja un consistent panel de
resorturi care-i declaneaz i alimenteaz evoluia. Avansul tehnologic n domeniul
comunicaiilor, transporturilor i sistemelor tehnologice i productive, reconstruirea
magistralelor comunicaionale i manageriale i diversificarea tehnicilor tranzacionale au
permis firmelor s-i coordoneze i s-i alinieze aciunile n funcie de stimulii societali i de
cerinele relevante. Strategiile de integrare complex au condus la redefinirea manierei n care
producia internaional este organizat i condus prin nlocuirea unei reele de filiale
dispersate geografic ntr-un sistem productiv fragmentat, cu reele de producie i distribuie
integrate la nivel regional i internaional.
Globalizarea nu este un obiectiv n sine, ci un proces de tranziie ctre economia global.
Ca orice fenomen inedit, ale crui mecanisme i intimiti sunt insuficient explorate i
cunoscute i nu pot fi explicate n totalitate cu instrumentarul tradiional al tiinei economice,
globalizarea a generat numeroase controverse, nu numai cu privire la definire i la modul de
transmitere a efectelor acestui proces la nivelul economiilor naionale i al agenilor
economici privai ci i cu privire la factorii si promotori. Printre factorii promotori ai
globalizrii putem meniona:
expansiunea ideologiilor de tip neoliberal;
expansiunea noilor tehnologii;
revoluia informaional;
expansiunea societilor transnaionale;
dezintegrarea vertical a proceselor productive;
redefinirea scalei avantajelor competitive;
redefinirea raporturilor de for economic la nivel internaional.
Globalizarea presupune, n primul rnd, dereglementarea i liberalizarea raporturilor
economice interstatale. ntr-o economie global termenul naional are o alt relevan dect
avea anterior i nu mai genereaz diferene notabile n ce privete strategiile de afaceri ale
marilor companii. Globalizarea presupune nu numai nlturarea barierelor economice care
afecteaz schimburile transfrontaliere ci i simplificarea i armonizarea reglementrilor
naionale. Globalizarea presupune diminuarea rolului autoritilor publice ca factor generator
i gestionar al barierelor de ordin naional ntre economii, dar nu dispariia ideii de stat al
crui rol rmne cel de elaborare a politicilor economice naionale. n condiiile globalizrii,
libertatea statului n elaborarea politicilor macro i mezo economice se redefinete datorit
interdependenei sporite cu alte economii, ca urmare a limitrilor impuse de atenuarea
barierelor dintre economiile naionale i creterii gradului de deschidere n raport cu mediul
extern. Acum pieele sunt cele care decid msura n care politicile macroeconomice sunt
12 Melas, K,- Globalizarea. O nou faz de internaionalizare a economiei. Mituri i realitate.
Atena; 1999.
13 Mantzaridis, Georgios Globalizare i universalitate. Himer i adevr. Editura Bizantin;
Bucureti, 2002.

eficiente. Globalizarea devine astfel un proces n cadrul cruia asistm la o alt relaie ntre
actorii instituionali i cei privai.
Globalizarea nu va conduce la o lume doar a corporaiilor n care statele nu mai au nici-un
rol i nu este realizabil n absena unui proces de inegrare a economiilor naionale, a pieelor,
a activitilor sau a agenilor economici ntr-o arhitectur complex la scar internaional.
Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializrii agenilor economici i
economiilor naionale pe axa global/mondial.
Globalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depit faza de liberalizare (comercial i
financiar) traversnd, n prezent, o perioad de tranziie premergtoare integrrii economiilor
naionale la nivel global. Dac pn la nceputul anilor 90, interdependenele dintre
economiile naionale se creau i se alimentau prin intermediul fluxurilor comerciale de bunuri
i servicii, ulterior, principalele canale de creare a interdependenelor sunt legate de circulaia
internaional a capitalurilor i a drepturilor de proprietate intelectual. Mediul global de
afaceri este caracterizat de diversificarea, multiplicarea i creterea intensitii
interdependenelor dintre economiile naionale ntr-un ritm din ce n ce mai alert. Paul
Krugman atrgea atenia c retorica competitivitii i afirmaiile de genul fiecare naiune,
asemenea unei mari corporaii, intr n competiia pe piaa internaional sunt comentabile.
Nu economiile naionale i nici chiar sectoarele unei economii naionale sunt competitive sau
necompetitive, ci firmele dintr-o ar sau care opereaz ntr-un anumit sector sunt sau nu
competitive. Statele lumii nu intr n competiie pe piaa internaional aa cum o fac Coca
Cola cu Pepsi Cola, Boeing cu Airbus, General Motors cu Toyota sau Unilever cu
Procter&Gamble. A defini competitivitatea unei naiuni este ceva mai greu dect n cazul unei
corporaii. Cnd o companie este competitiv obine profit, se dezvolt i are acionari
mulumii, salariai satisfcui i clieni fericii i fideli, iar cnd nu este competitiv se
restructureaz sau d faliment. rile pot fi mulumite de performanele lor economice dar
este greu s ne imaginm c, atunci cnd nu sunt competitive, vor da faliment.
La nivel descriptiv, globalizarea este definit prin dou elemente fundamentale:
pe de o parte, presupune o lume n care firmele au ca spaiu de manifestare
ntreaga planet unde desfoar activiti integrate;
pe de alt parte, implic fuziunea unor activiti economice diferite n lanuri
integrate de activiti (pe vertical i pe orizontal);
Totodat, globalizarea constituie procesul de tranziie de la concepia concentrrii
activitilor economnice n centre de producie de dimensiuni din ce n ce mai mari, la
dezindustrializare i la activitile n reea. De altfel, dovada c logistica pentru realizarea
unor activiti economice globale se afl deja n plin proces de dezvoltare o constituie vastele
reele de servicii care i fac apariia la scar internaional n ritm exponenial, nglobnd
ntreaga lume n sfera monetar, bancar, a transporturilor, telecomunicaiilor i
infostructurilor, deservind sau ncorpornd organizaii interne dintr-un tot mai mare numr de
state. n aceste condiii, interdependenele create ntre diferite activiti, precum i cele dintre
economii naionale constituie o faz intermediar, de tranziie la un sistem economic global
integrat i axat pe un sistem complex de relaii de interconectare. Globalizarea devine astfel,
un stadiu al trecerii de la manifestarea economiei ca sistem de procese economice
cvasiindependente, localizate n diferite arii geoeconomice de puteri independente, la
manifestarea economiei ca proces unitar desfurat la nivelul ntregii planete i influenat de o
structur multipolar format din fore independente. Acest proces presupune creterea
mobilitii factorilor de producie i a nivelului de interconectare i interactivitate uman,
economic, social i instituional.
n ce privete regionalizarea, aceasta presupune cultivarea, ntre statele naionale a unor
relaii integrative cu grade diferite de profunzime n domeniul economic n principal, dar i n

cel politic, social, de politic extern i de aprare, cultural-educativ i ambiental. Chiar dac
termenul regionalizare este aparent mai simplu de ncadrat ntr-o definiie relativ unitar
comparativ cu cel de globalizare, regionalizarea ca stare de fapt sau ca proces multivalent
nate, de asemenea, numeroase controverse terminologice. Privit deseori, ca o piedic n
calea globalizrii datorit plusului su de protecionism, ca rspuns la inflexibilitatea
sistemului comercial multilateral, sau ca o etap necesar a procesului de globalizare,
regionalizarea rmne totui o realitate din ce n ce mai vizibil la nivel internaional.
Premiantul procesului este Uniunea European care este exemplul devenit tipic de
regionalizare, i care a parcurs practic toate stadiile de integrare pe care le-a consacrat teoria
integrrii regionale ajungnd n prezent la stadiul de uniune economic i monetar, stadiu pe
care l experimenteaz cu succes din 1999. Avnd, ncepnd cu 1 mai 2004, 25 de state
membre, deinnd locul principal n comerul internaional i avnd un potenial economic
care rivalizeaz tot mai mult cu cel al Statelor Unite ale Americii, Uniunea European este un
subiect atipic de drept internaional public, provoac fundamentele specializrii internaionale
de tip tradiional, lanseaz noi stimuli n direcia actorilor economici i invit la redefinirea
strategiilor de afaceri ale companiilor nscrise pe coordonatele globalizrii.
Creterea numrului de aranjamente de integrare regional s-a produs pe fondul unor
laborioase tratative care au provocat dificultatea cu care se derulau negocierile multilaterale.
Putem vorbi de mai multe valuri de integrare regional care au avut particulariti
specifice, au fost mai mult sau mai puin instituionalizate, au calificat campioni, au redefinit
determinanii integrrii economice reprezentnd succese sau eecuri n acest proces. Printre
tentativele integraioniste care au proliferat constant mai putem meniona:
NAFTA (North American Free Trade Agreement) care grupeaz SUA, Canada i
Mexic, i pe care, autoritile americane, mult vreme adversare ale integrrii
regionale, dar care i-au schimbat acest tip de vocaie n ultimii ani doresc s o
extind pentru a se ajunge la o impresionant zon de liber schimb a Americilor,
care s curpind toate rile din emisfera vestic. Gruparea nord-american ne
ofer un model specific de integrare regional, cultiv valorile unui aranjament
care trece dincolo de substana declaratei zone de liber schimb, confer un
coeficient superior de flexibilitate prevederilor acordului, i va evolua cu siguran
n urmtorii ani,
MERCOSUR (Piaa Comun a Conului de Sud) este o uniune vamal care i
propune s evoluez ctre o pia comun, fiind o grupare ambiioas care i-a
ndeplinit, n mare msur, obiectivele propuse, n pofida asimetriei de potenial
comercial i economic dintre cele patru ri care o compun (Brazilia, Argentina,
Paraguay i Uruguay). Dei procesul de integrare avanseaz constant, datorit
similitudinii ntre structurile productive i nomenclatoarele de export ale rilor
componente, ponderea comerului reciproc n totalul schimburilor comerciale ale
rilor membre, nu depete nc 20%.
APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) este un ansamblu eterogen (ca nivel
de dezvoltare) i destul de cuprinztor de state, nscris pe coordonatele
neoregionalismului sau regionalismului de tip deschis care i propune s asigure
fluxuri comerciale mai libere n rgiune pn n anul 2020. Reunind state precum
SUA, Canada, Japonia sau Rusia care fac parte i din alte aranjamente de integrare
regional, China un actor comercial internaional de deosebit importan n
viitorul apropiat, dar i ri mai puin dezvoltate, gruparea deine peste 50% din
producia i comerul mondial, rezumndu-se ns doar la cooperarea economic i
promovarea comerului liber. Aceast grupare integraionist exemplific cel mai
fidel specificitile regionalismului de tip deschis bazat n principal pe valorile
particulare ale clauzei naiunii celei mai favorizate n varianta sa condiionat.

ASEAN ( Asociaia Naiunilor din Asia de Sud Est) este o grupare regional care
i caut nc forma adecvat de cooperare economic mai mult din preocuparea
pentru a nu rata ocazia experimentrii valorilor integrrii economice regionale
dect din convingerea c se pot obine mai consistente rezultate n planul
cooperrii comerciale reciproce.
Continentul african a purces de mult vreme pe calea integrrii regionale, mai
degrab din dorina de a imita experimentele reuite de fostele puteri coloniale n
aceast direcie. Integrarea regional din Africa a urmrit acest demers, nscriinduse pe coordonatele unui proces de integrare original, urmrind s realizeze multe
obiective fr a parcurge etapele standard prevzute de teoria integrrii economice,
ncercnd mai nti stadiul de uniune monetar i abia apoi strduindu-se s
depeasc, fr prea mult succes, obstacolele comerciale. Stadiul redus de
dezvoltare economic, lipsa de complementaritate ntre structurile productive
naionale, ambiiile politice la nivel naional precul i marea dependen de pieele
rilor dezvoltate a fcut ca ponderea schimburilor comerciale reciproce s fie
foarte mic.

O form mai puin convenional de regionalizare este i mprirea lumii n funcie de

moneda care domin schimburile economice ale acelei regiuni( dolar, euro, yen). Dei, au
trecut peste 3 ani de la lansarea sa efectiv, i moneda unic european a marcat progrese
importante n planul statutului su de principal valut internaional, dolarul american
rmne nc principala valut n care sunt denominate schimburile economice internaionale.
Piaa petrolului este dominat nc semnificativ de aa numiii petrodolari care reprezint
stocuri de valut greu tangibile de influena euro, datorit poziiei puternice a SUA n acest
domeniu n condiiile accenturii crizei energetice mondiale, fapt ce conduce la conflicte mai
mult sau mai puin manifeste dar avnd motivaii extrem de interesante.
Majoritatea datoriilor rilor n curs de dezvoltare sunt denominate n dolari i se ntind pe
perioade lungi de timp fapt care asigur dolarului o poziie nc confortabil i o oarecare
protecie pentru mult vreme. Fondul Monetar Internaional aflat n mod tradiional sub
influena SUA, acord faciliti de finanare n cea mai mare parte n dolari americani, iar
probabilitatea de a nlocui dolarul cu euro este relativ limitat atta timp ct principalul
contribuabil la constituirea fondurilor este SUA, iar statutul FMI nu prevede ca UE s
participe ca entitate unitar. America Latin i Asia de Est i Sud-Est sunt dominate de dolar
cruia n Asia i se adaug i yenul japonez.
n faa acestui tablou dominat n mare parte de SUA se pune ntrebarea ct substan
au declaraiile fcute la Davos n 2003 conform crora SUA este departe de a mai fi
omnipotent, dei n acelai timp muli se ntrebau dac lumea ar mai fi la fel fr puterea
Americii14n contextul n care interdependenele ntre zona economic i cea militar nu sunt
greu de sesizat.
1.1.2. Globalizarea i regionalismul concureni sau aliai ?
Aceast ntrebare poate fi completat cu o alta i anume care tendin este mai
puternic n economia mondial-regionalizarea sau globalizarea?
Avnd n vedere proliferarea gruprilor economice regionale pe parcursul ultimelor decenii sar putea spune c ordinea economic mondial este dominat de regionalizare. Acest punct de
vedere poate fi nuanat cu ideea c regionalismul poate fi un element complementar
sistemului comercial multilateral deoarece preferinele unilaterale sau plurilaterale se
14 Robert Potrman, Ohio (USA) Congessman, Davos, 2003.

transpun favorabil la scar global.15 Aceste grupri economice regionale pot deveni
laboratoare expresive n care se pot experimenta multe dintre normele de conduit comercial
care apoi pot fi extinse la scar internaional. O nuan n plus este dat de faptul c aceste
grupri regionale sunt interconectate prin diversele generaii de acorduri reciproce de
cooperare.
Pe de alt parte, avnd n vedere decalajele temporale ntre momentul anunrii i cel al
realizrii efective a obiectivelor preconizate de artizanii gruprilor regionale i succesul
relativ sau inexistent al unora dintre ele s-ar putea spune c regionalismul, n afara exemplului
european, este pentru moment mai impresionant prin cantitate dect prin calitate, dar nu este
lipsit de perspectiva unor evoluii spectaculoase ntr-un viitor relativ apropiat.
Nici n ce privete globalizarea, evoluiile nu sunt lipsite de contradicii. Dei
expansiunea reelelor informaionale, comunicaionale i a celor logistice ( ndeosebi
transporturil i telecomunicaiile) conduc la accentuarea interdependenelor ntre procesele
economice i economiile naionale, nu se poate afirma c globalizarea este trstura de
necontestat a actualei ordini economice internaionale. Aceasta deoarece s-a constatat c nu se
poate vorbi de accentuarea interdependenelor ntre toate rile ci mai degrab de o concuren
triadic n care s-au accentuat aceste interdependene (prin intermediul fluxurilor comerciale,
al transferului contractual de resurse, al investiiilor strine directe dar i de portofoliu, al
aliaelor strategice competitive i al companiilor transnaionale). Aceast triad este format
din:
Uniunea European care atrage n jurul su, conform teoriei cluster friorigus rile
Europei Centrale i de Est i o mare parte dintre rile africane;
SUA n jurul creia graviteaz ntreaga regiune a americilor;
Japonia care i exercit influena deocamdat doar n Asia, dei China dup
deschiderea economiei spre mediul extern i aderarea la Organizaia Mondial a
Comerului, ncepe s joace un rol din ce n ce mai important n aceast regiune.
Este cunoscut faptul c ntre cele trei mari fore comerciale exist puternice legturi
economice, fiecare dintre ele fiind puternic prezent n economia celorlalte. Firmele
americane i japoneze au investit masiv nainte de fiecare stadiu al integrrii europene pentru
a-i asigura prezena pe o pia din ce n ce mai mare i mai liberalizat, pentru a valorifica
efectele de economie de scar i de gam i pentru a evita efectele protecionismului perceput
a deriva din politica comercial comun fa de teri. Firmele europene i americane sunt, de
asemenea, prezente n Japonia, dei se confrunt cu un protecionism atipic, mai puin
instituionalizat, care decurge din preferina natural cultivat n mod tradiional i prin
educaie pentru produsele naionale. Firmele japoneze sunt foarte prezente n economia
american ( mai prezente chiar dect ar dori i ar fi dispuse s accepte autoritile americane).
n pofida acestei interrelaionri puternice exist numeroase rivaliti ntre cei trei mari ai
economiei mondiale exprimate prin numeroase diferende comerciale i tensiuni mai mult sau
mai puin vizibile. Sunt deja consacrate prin mediatizarea lor diferendele cu privire la regimul
comercial al bananelor, organismelor modificate genetic, encefalopatiei spongiforme bovine i
febrei aftoase, telecomuniciilor, automobilelor, centrelor off shore etc. cnd nici una dintre
pri nu a fcut economie de ameninri i chiar a aplicat sanciuni comerciale.
n faa unor asemenea soluii complexe ale ecuaiei globalizare-regionalizare se
impune ideea c aceste dou fenomene sunt interdependente i se influeneaz i
condiioneaz reciproc, iar economia mondial ncearc s se echilibreze pe ambele direcii.
Ultimele evoluii n acest plan evideniaz faptul c liberalizarea comercial multilateral i
regional au evoluat paralel i tind s se antrenere i poteneze reciproc. SUA continu s
15 Dumitru Miron Integrarea economic regional; Editura Silvy, Bucureti; 2000.

exercite o anumit not hegemonic n acest plan, chiar dac s-a orientat n bun msur spre
noua reciprocitate i regionalismul de tip deschis. Interdependenele dintre globalizare i
regionalizare depind i de calitatea gestionrii procesului de ctre autoritile decidente din
rile implicate. n cazul n care aceste autoriti urmresc obinerea sinergiei ntre cele dou
tendine, evidenele empirice relev c se pot maximiza ateptrile. Dac se ncearc
supralicitarea doar a uneia dintre tendine ignorndu-se cealalt, atunci este posibil s se
eueze pe ambele coordonate. Gruprile regionale de referin (UE, NAFTA, APEC i
MERCOSUR) au cultivat mai puin dimensiunea neoregional sau interregional ceea ce ar
putea conduce, dup opinia unor specialiti, la accelerarea procesului de liberalizare global,
maximiznd componenta regional sau dup caz subregional. Cu toate acestea, numeroase
ri componente ale gruprilor economice regionale menionate particip n mod individual la
arhitecturi economice mai largi de tip neoregional sporind gradul de complexitate al tabloului
economic mondial care nu mai este de mult timp doar bicolor, devenind policrom dar avnd i
multe umbre.
Chiar i statele care nu particip la grupri integraioniste i nu sunt implicate direct n
demersul multilateralismului sunt influenate de evoluiile care se nregistreaz pe cele dou
axe i beneficiaz de un cadru comercial i de condiii economice deseori mai favorabile
generate de msurile convenite n cadrul acestor structuri. Izolarea sau ncercarea de protejare
de influenele externe cultivate deseori doar din raiuni ideologice au devenit practic
imposibile. De exemplu, n Coreea de Nord unde autoritilr interzic o parte din importurile
din rile occidentale care ar putea conturba opiunea populaiei pentru comunism circul n
mod clandestin fotografii i descrieri amnunite ale obiectelor interzise i ale simbolurilor
vestice.

1.1.3. Indicatorii economici ai globalizrii

Secolul trecut a adus un plus de prosperitate n lume i a ridicat mai muli oameni din
srcie dect n toat istoria omenirii. Exist mai muli factori care au contribuit la aceast
realizare, dar globalizarea a jucat un important rol catalizator.
Dup cum afirmam anterior, n ciuda utilizrii termenului globalizare pe scar
larg, nu exist o definiie unanim acceptat. Globalizarea poate fi definit ca circulaia
global a bunurilor, serviciilor i capitalului, dar i a informaiei, ideilor i oamenilor 16.
Globalizarea a modelat secolul al XX-lea, devenind o for din ce n ce mai vizibil n
ultimele decenii. Este un proces asimetric, inegal i neterminat, dar cu efecte tot mai evidente
asupra sistemului internaional la toate nivelurile17. Este un proces :
- asimetric pentru c, n timp ce fluxurile de capital sunt integrate complet, circulaia
persoanelor sau accesul la tehnologie fac obiectul unor reglementri cu caracter restrictiv ;
- inegal pentru c nu afecteaz rile n aceeai masur n timp ce gradul de integrare n
rile industriale este ridicat, rile cel mai puin dezvoltate rmn la periferia tendinelor
impuse de piaa mondial ;
- continuu pentru c este un proces n plin desfurare, cu schimbri continue.

16 x x x - Poverty in an Age of Globalization, World Bank, October 2000

17 Alonso, Jos Antonio La globalizacin y los pases menos adelantados : para que los
beneficios de la globalizacin alcancen a los pases ms pobres Documento de propuestas
para la tercera Conferencia de Naciones Unidas sobre PMA versin de Marzo de 2001

Cu toate c au existat mai muli factori care au contribuit la accelerarea procesului de

globalizare n perioada 1980-1990, doi au avut un rol foarte important i anume progresul
tehnic mai ales n informatic, comunicaii internaionale i transport i modificarea
orientrii politice a guvernelor din toate rile care a dus la reducerea barierelor care au
mpiedicat dezvoltarea pieelor interne i conectarea lor la piaa global.
Exist foarte multe opinii contradictorii cu privire la beneficiile pe care globalizarea
le-a adus rilor n dezvoltare i rilor cel mai puin dezvoltate, n special, ns realitatea arat
c primele devin tot mai integrate n economia global i c ritmul integrrii s-a accentuat n
ultimul deceniu. Dar, cu excepia economiilor din Asia de Est, nivelul i ritmul integrrii au
fost mult mai mici dect cele ale rilor dezvoltate.
a) Comerul internaional
n perioada 1950-1973, volumul comerului mondial (cu bunuri i servicii) a
crescut cu un titm mediu anual de aproximativ 8%, n timp ce PIB-ul global a crescut cu doar
5%. n deceniul care a urmat dup abandonarea sistemului de la Bretton Woods i dup primul
oc petrolier, ritmul de cretere, att pentru comer, ct i pentru PIB-ul mondial, a sczut
notabil.
ncepnd cu 1983, ritmul de cretere a comerului mondial a nregistrat un ritm mediu
anual de 5.7%, depindu-l pe cel al PIB-ului global (ritm mediu anual de 3.4%), dar
situndu-se mult sub ritmul investiiilor strine directe, care atingea 14% pe an n 1985.
n 1996, volumul exporturilor mondiale de bunuri atingea 5100 mld. USD, iar cel al
exporturilor de servicii comerciale 1200 mld. USD. Cifrele pentru import erau de 5200 mld.
USD pentru mrfuri i 1200 mld. USD pentru servicii. n acelai an, rata de cretere a
comerului mondial a atins 3.3% fa de anul precedent, ceea ce reprezenta o scdere
puternic n comparaie cu o rat de cretere de 20.4% nregistrat n 199518.
n perioada 1998-2004, volumul exporturilor i importurilor mondiale pentru bunuri i
servicii a evoluat astfel:
Tabel 1.1. Evoluia comerului cu bunuri i servicii pe plan mondial, n
perioada 1998-2004, n miliarde USD
Comerul
1998
2000
2001
2004
cu :
Expor Impor Expor Impor Expor Impor Expor Impor
t
t
t
t
t
t
t
t
Bunuri
5270
5465
6180
6485
5990
6439
8880
9215
Servicii
1320
1305
1415
1400
1440
1430
2125
2095
Sursa : WTO, Annual Report 1999-2005.

Dup cum se poate observa, balana comercial pentru bunuri este deficitar n
perioada 1998-2004, n timp ce balana serviciilor este excedentar n aceeai perioad. De
asemenea, se poate observa c, dup o evoluie cresctoare a valorii exporturilor de bunuri, n
perioada 1998-2000, aceast valoare a sczut de la 6180 mld.USD, n 2000, la 5990 mld.
USD n 2001, pentru ca apoi s revin la 8880 n 2004, n timp ce valoarea exporturilor de
servicii se menine pe un trend ascendent, n perioada 1998-2004 pe o direcie asecendent.
Pentru anul 2005, se estimeaz o cretere a volumului schimburilor la nivel mondial de 6,5 %,
ceea ce ar nsemna un regres, ca i nivel de cretere, fa de anul 2004, cnd aceasta a juns la
21%.
18 ILO, Globalization Process

Figura 1.1. Evoluia exporturilor mondiale n perioada

1998 - 2004
9000
8000
7000
6000

Bunuri

Servicii

5000
4000
3000
2000
1000
0
1998

2000

2001

2004

n ultimele decenii se remarc anumite modificri n comerul internaional cu bunuri,

servicii i idei :
- intensificarea comerului intra-regional, care a crescut mai repede dect comerul interregional.
Achiziionarea unor componente produse n alt ar devine o practic din ce n
ce mai comun, iar folosirea Internet-ului contribuie la expansiunea acestui proces, ncurajnd
penetrarea productorilor n orice regiune. O treime din comerul mondial cu bunuri este
compus din pri i componente care sunt produse ntr-o anumit ar i asamblate n alta.
Acest gen de comer a generat o multitudine de reele de producie pe plan mondial, care
conecteaz filialele corporaiilor multinaionale cu diferii proiectani, productori i
distribuitori de componente. Aceste reele ofer firmelor participante acces la piee noi i
faciliteaz transferul de tehnologie19. Aceast tendin a fost facilitat de constituirea
gruprilor regionale Uniunea European, NAFTA, MERCOSUR, AFTA (zona de liber schimb
a ASEAN, al crei proiect a fost demarat n 1992 i a crei implementare urmeaz a se
finaliza n 2007) i APEC.
- creterea semnificativ a comerului cu servicii i, recent, apariia i dezvoltarea comerului
electronic exporturile de servicii au crescut n toate regiunile (n special n Asia), n anii
90.Aceast modificare are o semnificaie particular, pentru c serviciile sunt folosite n
producerea unor bunuri sau chiar a altor servicii, iar mbuntirea competiiei internaionale
n sectorul serviciilor nseamn reduceri de preuri i mbuntirea calitii, ca i creterea
competitivitii industriilor cu probleme.

19 World Development Report, 1999-2005

CAPITOLUL 3. STRATEGIE I MANAGEMENT STRATEGIC

N CONDIIILE MEDIULUI INTERNAIONAL DE AFACERI
Cuprins
1. Naterea i evoluia teoriei managementului strategic la nivel internaional......................................2
2. Orientri strategice ale firmelor cu activitate internaional..............................................................7
3. Procesul managementului strategic internaional...............................................................................9
3.1. Planificarea strategic...............................................................................................................10
3.1.1. Identificarea misiunii companiei........................................................................................14
3.1.2. Analiza mediului intern i extern.......................................................................................16
3.1.3. Formularea obiectivelor strategice.....................................................................................24
3.1.4. Formularea strategiei n cadrul companiilor cu activitate internaional............................25
3.2. Implementarea strategiilor la nivel internaional.......................................................................26
3.3. Evaluarea i controlul implementrii strategiilor la nivel internaional.....................................29
4. Strategii internaionale.....................................................................................................................30
4.1. Strategia internaional.............................................................................................................30
4.2. Strategia multinaional............................................................................................................32
4.3. Strategia global.......................................................................................................................33
4.4. Strategia transnaional.............................................................................................................35
4.5. Componentele strategiei internaionale.....................................................................................39
5. Strategii corporative.........................................................................................................................41
5.1. Matricea de cretere Ansoff......................................................................................................41
6. Strategii de afaceri...........................................................................................................................47
6.1. Strategiile generice ale lui Michael Porter................................................................................48
7. Strategii funcionale.........................................................................................................................51
Aplicaii i teme de discuie:................................................................................................................52

3. 1. Naterea i evoluia teoriei managementului strategic la nivel

internaional
Crearea unei strategii nseamn s faci lucrurile care trebuie i este preocuparea principal a
directorilor executivi i proprietarilor de afaceri, cu alte cuvinte a top managementului
companiei. Implementarea strategiei ns, presupune s faci lucrurile cum trebuie i se
adreseaz att executivilor de top, ct i managerilor de rang inferior, deoarece chiar i o
strategie genial se poate dovedi un eec dac nu este implementat corespunztor. Ansamblul
activitilor i proceselor care implic crearea strategiei pornind de la misiunea i obiectivele
companiei, implementarea strategiei i msurarea performanelor sau controlul eficienei
strategiei implementate sunt apanajul managementului strategic.
n nelesul su original, termenul de strategie (ce provine din cuvntul grec strategos) a
fost un termen militar utilizat pentru a descrie arta unui general, referindu-se la planul
generalului de aranjare pe teren i manevrare a armatei sale pentru a nvinge armata adversar.
Istoricul Edward Mead Earle i atribuie termenului un neles mai larg, descriindu-l ca arta
de a controla i utiliza resursele unei naiuni sau coaliii de naiuni, inclusiv forele armate,
cu scopul de a promova i securiza eficient interesele sale vitale (Earle, 1943). i cum
oamenilor de afaceri le-au plcut ntotdeauna analogiile militare, preluarea termenului
strategie n limbajul de afaceri nu a surprins pe nimeni.
Primul care a articulat ideea de strategie ca plan de controlare i utilizare a resurselor umane,
materiale i financiare ale unei companii pentru a-i atinge interesele vitale a fost Kenneth
Andrews n lucrarea sa The Concept of a Corporate Strategy, publicat n 1971. Mai trziu,
Michael Porter a introdus o nou dimensiune, a mediului extern, formulnd strategia ca o
formul lrgit a modului n care o companie va concura pe pia (Porter, 1980). Porter
definete strategia competitiv prin a fi diferit de concureni pentru a oferi consumatorilor
un mix unic de valoare (Porter, 1996).
Bruce Henderson, fondatorul Boston Consulting Group i unul dintre prinii strategiei
corporative, a asociat noiunea de strategie cu avantajul competitiv, urmnd calea deschis de
Michael Porter. Un avantaj competitiv este o funcie a strategiei care pune o firm ntr-o
poziie mai bun dect rivalii si n crearea i oferirea de valoare consumatorilor. Strategia
este realizarea deliberat a unui plan de aciune care va dezvolta avantajul competitiv al
firmei (Henderson, 1989). Henderson consider c avantajul competitiv se afl n diferene i
crede c doi competitori nu ar putea co-exista dac ar face afaceri n acelai fel, ci ei trebuie
s se diferenieze pentru a supravieui.
S considerm urmtoarele exemple de difereniere a companiilor:

Southwest Airlines - creatoarea modelului low-cost n serviciile de transport aerian, nu

a devenit cea mai profitabil companie aerian din SUA imitndu-i rivalii, ci s-a
difereniat printr-o strategie caracterizat prin tarife reduse, zboruri frecvente i directe
i promptitudine n relaia cu clienii.

Strategia Toyota de a dezvolta motorul hibrid al modelului Prius a urmrit crearea unui
avantaj competitiv n ochii unui segment important de cumprtori auto: oameni care
vor o main prietenoas cu mediul nconjurtor, uor de manevrat, i / sau ultima
descoperire tehnologic n domeniul construciilor de maini.

Considernd aceste lucruri putem defini strategia ca fiind planul care urmrete s
construiasc pentru companie un avantaj competitiv fa de concureni, prin difereniere.
Dezvoltarea unei strategii presupune nelegerea a ceea ce face compania, a ceea ce vrea s

devin compania i ce e mai important, a modului n care compania va ajunge unde i

propune s ajung.
Managementul strategic presupune nelegerea mediului extern companiei care este n
continu schimbare, identificarea factorilor si determinani, precum i a mediului intern
companiei i a resurselor disponibile. Atunci cnd o companie opereaz la nivel internaional,
managementul strategic capt o importan deosebit deoarece operaiunile internaionale
necesit luarea n considerare a mai multor variabile cu grad sczut de predictibilitate ce
determin un risc de afaceri mai mare.
Ca disciplin, managementul strategic s-a nfiripat n anii 1950 i 1960, prin contribuiile
pionierilor Alfred D. Chandler, Igor Ansoff i Peter Drucker.
Alfred Chandler (1918-2007) a recunoscut importana coordonrii diferitelor funcii ale
managementului sub o strategie atotcuprinztoare. nainte ca acest lucru s se ntmple,
funcii diferite ale managementului erau slab intercorelate, ca urmare a unei interaciuni
minime ntre departamente, interaciune asigurat de unul sau doi manageri de legtur care
asigurau fluxul interdepartamental de informaii. n lucrarea sa Strategy and Structure (1962)
Chandler afirm importana abordrii unei perspective pe termen lung, artnd c o strategie
coordonat pe termen lung este necesar pentru determinarea structurii organizaionale i
direciei companiei. El a susinut c principalul avantaj al organizaiei multidivizionare const
n faptul c i-a eliberat pe managerii responsabili de soarta ntregii ntreprinderi de
ndatoririle operative de rutin i le-a dat astfel timpul, informaiile i chiar capacitatea
psihologic necesare planificrii i evalurii activitii pe termen lung. Chandler a definit
strategia drept determinarea obiectivelor pe termen lung ale unei ntreprinderi, adoptarea
unor direcii de aciune i alocarea resurselor necesare ndeplinirii acestor obiective.
Munca lui Chandler a fost continuat de Igor Ansoff (1918-2000) care a adugat o serie de
concepte strategice i a construit un nou vocabular. El a dezvoltat o hart strategic (Matricea
Ansoff) ce compar strategiile de penetrare a pieei, strategiile de dezvoltare de produse,
strategiile de dezvoltare a pieei, integrarea orizontal i vertical i strategiile de difereniere.
Managementul poate aplica aceste strategii pentru a profita de oportunitile viitoare i a face
fa provocrilor pieei. n cartea sa Corporate Strategy (1965) a dezvoltat analiza decalajului
(en. gap analysis) care este folosit i astzi de ctre manageri pentru a nelege decalajul
dintre unde se afl compania n prezent i unde ar dori s se afle compania n viitor,
dezvoltnd totodat i punndu-le acestora la dispoziie aa-numitele aciuni de reducere a
decalajului. Ansoff considera managementul strategic acea parte a managementului care
dezvolt potenialul de profit viitor al unei firme asigurndu-se c aceasta face afaceri pe
piee care i ofer posibilitatea s-i ating obiectivele, c ofer produsele sau serviciile pe
care aceste piee le doresc i c le ofer ntr-un mod care-i asigur un avantaj competitiv. El
l distingea de ceea ce numea managementul exploatrii acea parte a managementului
care, folosind potenialul de profit, optimizeaz rentabilitatea unei firme cu ajutorul
produciei eficiente, distribuiei i comercializrii produselor sau serviciilor generate de
managementul strategic.
Peter Drucker (1909 2004) a fost un prolific teoretician al managementului strategic,
descris ca fiind cel mai important i influent gnditor de management al lumii..., un guru, o
legend internaional i un ideal n afaceri i printele managementului modern. A adus
multe contribuii n domeniul managementului strategic, dintre care dou trebuie menionate
neaprat. n primul rnd, el a afirmat importana obiectivelor ntr-o organizaie, comparnd o
organizaie fr obiective cu o nav fr crm. Astfel, n 1954 el a dezvoltat teoria
managementului bazat pe obiective (MBO) conform creia procedura de stabilire a
obiectivelor i monitorizare a progresului ndeplinirii obiectivelor trebuie s implice toate

nivelurile organizaionale. Cea de-a doua contribuie major a lui Drucker n domeniul
managementului strategic se refer la ceea ce numim astzi capital intelectual. Drucker a
prezis creterea importanei angajailor dotai cu cunotine (en. knowledge workers) i a
implicaiilor acestui lucru asupra managementului: prin intermediul angajatului dotat cu
cunotine, problema posesiei procesului de producie a fost inversat. Angajatul deine acum
procesul de producie, bazat pe propriile sale cunotine. Acum cunotinele sunt complet
portabile, iar angajatul care deine cunotine nu mai este doar un bun n posesia companiei,
n sensul tradiional al cuvntului (Druker, Interviu n Business Minds, 2008).
n 1985, Ellen-Earle Chaffee a sumarizat principalele elemente definitorii ale
managementului strategic din literatura de specialitate publicat pn n 1970:

Managementul strategic implic adaptarea organizaiei la mediul de afaceri (mediul

extern);
Managementul strategic este fluid i complex. Schimbarea creeaz combinaii noi de
circumstane care cer rspunsuri ne-structurate irepetitive;
Managementul strategic afecteaz ntreaga organizaie imprimnd direcia acesteia;
Managementul strategic implic att formularea strategiei (coninut), ct i
implementarea strategiei (proces);
Managementul strategic este parial planificat, parial neplanificat;
Managementul strategic se aplic la toate nivelurile ierarhice: strategia corporativ,
strategii de afaceri individuale, strategii funcionale;
Managementul strategic presupune procese de gndire att conceptual, ct i
analitic.

n 1998, Henry Mintzberg (n. 1939) a luat n considerare schimbrile rapide din mediul de
afaceri i a decis c procesul managementului strategic este mai fluid i mai greu predictibil
dect cred oamenii i c este nevoie de o reexaminare a acestuia. El a identificat cinci tipuri
de strategie:
Strategia ca plan: o direcie de aciune, mai degrab o intenie dect realitate;
Strategia ca tactic: o manevr cu scopul de a fi mai iret dect concurenii;
Strategia ca tipar: un model consecvent de comportament anterior, mai degrab
realizat dect intenionat;
Strategia ca poziionare: plasarea mrcilor, produselor sau companiilor n cadrul
perceptual al consumatorilor sau al altor purttori de interese, strategia fiind
determinat i de factori din afara firmei;
Strategia ca perspectiv: strategia trasat de un strateg principal.
Mintzberg este un gnditor neconvenional, care a adus critici consecvente planificrii
strategice bazate pe formule i analize. Este semnificativ faptul c tehnicile de management
cele mai populare din toate timpurile metodele de studiu ale muncii create de Taylor 20,
menite a v controla minile i planificarea strategic, menit a v controla mintea au fost
adoptate cu cel mai mare entuziasm de dou grupuri, guvernele comuniste i corporaiile
americane21.
El identific trei obstacole principale care stau n prezent n calea planificrii strategice. n
primul rnd, este vorba de ipoteza conform creia discontinuitile pot fi determinate n
totalitate, prin formule i analize. Tehnicile de prognoz au o utilitate limitat din cauz c
20 Taylor
21 Interviu cu Des Dearlove, iunie 2002

tind s plece de la ipoteza conform creia viitorul se va asemna cu trecutul. Acest lucru
confer o siguran artificial i contribuie la crearea unor strategii care se pot dezintegra n
momentul n care sunt depite de evenimente. n al doilea rnd, Mintzberg este critic la
adresa ipotezei detarii oamenilor care se ocup cu planificarea strategic de realitile
organizaiei. Pentru a cunoate realmente situaia competitiv a unei organizaii, date mai
puin palpabile trebuie cunoscute de planificatori i integrate n procesul de planificare
strategic: Elaborarea strategiei este un proces extraordinar de complex, care presupune
cele mai sofisticate, subtile i, uneori, intime procese cognitive i sociale caracteristice fiinei
umane. Dac datele concrete pot forma intelectul, datele nepalpabile sunt cele care stau n
general la originea nelepciunii. Poate c ele sunt greu de analizat, dar sunt indispensabile
sintezei, cheia elaborrii strategiei, scria Mintzberg. Cel de-al treilea neajuns identificat de
el este ipoteza conform creia procesul de elaborare a strategiei poate fi formalizat. Partea
stng a creierului a dominat formularea strategiei prin accesul pus pe logic i analiz, dar
fiind structurat, aceasta d natere unui numr restrns de opiuni, e de prere Mintzberg.
Astfel, partea dreapt a creierului trebuie implicat n proces, ea fiind cea rspunztoare de
intuiie i creativitate. Strategiile care sparg tiparele se dezvolt la nceput ca nite buruieni,
ele nu sunt ngrijite ca roiile ntr-o ser... Acestea pot prinde rdcini n diverse locuri.
Procesul de elaborare a strategiei, aa cum este prezentat de Mintzberg, are urmtoarele
caracteristici (Crainer i Dearlove, 2003):
este derivat din sintez;
este spontan i vizionar, nu programat i formalizat;
se bazeaz pe gndire divergent, intuiie i apel la subcontient. Aceasta duce la
accese de creativitate pe msur ce se descoper lucruri noi;
este neregulat, neateptat, ad-hoc, instinctiv, rstoarn tiparele stabile;
este realizat de manageri care tiu s manipuleze informaiile i sunt oportuniti, nu
nite dirijori rezervai;
se desfoar n momente de instabilitate, caracterizate prin schimbri discontinue;
este consecina unei abordri care nglobeaz perspective largi, avnd aadar caracter
vizionar;
implic o diversitate de actori capabili s experimenteze i apoi s integreze.
n ciuda neconvenionalismului su, Henry Mintzberg ne-a oferit perspective noi asupra
strategiei. Adevrata provocare pe care o lanseaz elaborarea strategiei const n
detectarea discontinuitilor subtile care pot slbi o afacere n viitor, spunea el. Iar pentru
aceasta nu exist nicio tehnic, niciun program, ci doar o minte ascuit care este la curent
cu situaia.
Kenichi Ohmae (n. 1943) a schimbat peisajul managementului strategic internaional,
aducnd o perspectiv nou asupra artei gndirii strategice japoneze, care, spunea el, este n
mod fundamental creatoare, intuitiv i raional. El a subliniat faptul c, spre deosebire de
marile corporaii americane, firmele japoneze tind s nu aib un numr mare de specialiti n
planificarea strategic. Dimpotriv, de multe ori ele au un singur strateg, posesor al unui talent
nnscut, cu o concepie specific n care compania, clienii i concurena fuzioneaz ntr-o
interaciune dinamic din care se cristalizeaz n cele din urm un ansamblu de obiective i
planuri de aciune.
Ohmae este creatorul modelului de afaceri 3C (compania, clientul i concurena), care arunc
o privire strategic asupra factorilor necesari pentru succes, notnd: n elaborarea oricrei
strategii de afaceri trebuie luai n calcul trei participani importani: corporaia n sine,
clientul i concurena. Fiecare dintre aceti <trei C strategici> reprezint o entitate vie, cu
interese i obiective proprii. Toi trei formeaz ceea ce noi vom numi <triunghiul strategic>,

continund: Plasat n contextul triunghiului strategic, sarcina unui strateg este aceea de a
obine rezultate superioare, n raport cu concurena, n ceea ce privete factorii-cheie ai
succesului n afaceri.
Cel mai important dintre argumentele lui Ohmae era acela c strategia elaborat n manier
japonez este iraional i neliniar: Adevrata gndire strategic contrasteaz puternic cu
abordarea sistemelor mecanice convenionale, bazat pe gndirea de tip liniar. Ea
contrasteaz nsi i cu abordarea care mizeaz pe intuiie, ajungnd la concluzii fr a face
apel la o descompunere sau analiz real. El a mers mai departe, artnd c o strategie
eficient de afaceri este cea pe baza creia o companie poate ctiga teren n raport cu
concurenii si la un pre acceptabil pentru ea. Acest lucru se poate realiza n patru moduri:
prin concentrarea asupra factorilor-cheie ai succesului (KFS key factors for success), prin
valorificarea unei superioriti relative, prin punerea n practic a unor iniiative agresive i, n
fine, prin folosirea gradelor specifice de libertate. Prin acestea, Ohmae nelege c firma se
poate concentra asupra inovaiilor n domenii care n-au fost vizate de concureni.
Un alt specialist contemporan n domeniul strategiei i rolului managementului n corporaiile
multinaionale a fost C.K. Prahalad (1941-2010), cel care a introdus n literatura
managementului strategic conceptele de competene eseniale (de baz) i bogia de la baza
piramidei. O competen esenial este un factor specific pe care o companie l consider
esenial modului n care ea sau angajaii si acioneaz. O competen este considerat a fi
esenial dac ndeplinete dou condiii: i) este dificil de imitat de concureni; ii) poate fi
utilizat pentru mai multe produse sau piee. Bogia de la baza piramidei este un nou
model de afaceri avnd ca scop furnizarea de bunuri i servicii celor mai sraci oameni din
lume. Este potrivit pentru pieele noi cu cretere rapid i cu oportuniti antreprenoriale
identificate pentru miliardele de oameni sraci aflai la baza piramidei financiare.
Domeniul managementului strategic s-a completat n 2005 cu strategia oceanului albastru
(en. Blue Ocean Strategy) formulat de W. Chan Kim (n. 1952) i Rene Mauborgne (n.
1963) n urma a cincisprezece ani de cercetri a 150 de micri strategice de succes dintr-o
perioad care acoper 120 de ani de istorie de afaceri i din 30 de industrii, n cartea cu acelai
nume. Autorii subliniaz corelaia dintre povetile de succes din diferite industrii i
formularea strategiilor care asigur o baz solid pentru un succes neconvenional o
strategie numit oceanul albastru. Spre deosebire de strategia oceanului rou, care se refer
la nfruntarea concurenei pentru piee existente pentru exploatarea cererii existente, strategia
oceanului albastru presupune abordarea neconvenional prin crearea unor piee noi,
inexistente pentru concureni, pentru a crea cerere pentru produsele sau serviciile companiei.
Necesitatea unei perspective noi asupra strategiei este exprimat cu hotrre de ctre Gary
Hamel (n. 1954), deoarece circumstanele n care se creeaz strategia s-au schimbat: Este ca
i cum ai face hri ntr-o zon seismic. Noi vorbim despre nite produse care ptrund pe o
pia n curs de formare i schimbare. Cum poi crea o strategie dac nu ai o hart?. Pe
parcursul vieii, Hamel a creat o serie de termeni noi cu privire la strategie, printre care:
intenie strategic, arhitectur strategic, capacitatea de previziune a evoluiei unui domeniu
(n opoziie cu viziunea) i competene eseniale. Hamel i Prahalad definesc competenele
eseniale ca fiind rezultatul procesului de nvare colectiv n cadrul organizaiei, mai ales
maniera de coordonare a unor aptitudini de producie diverse i de integrare a unor tehnologii
multiple i ndeamn organizaiile s se considere un portofoliu de competene eseniale, nu
de uniti de afaceri. Primele sunt adaptate n vederea creterii cotei posibilitilor,
indiferent care ar fi acestea, iar ultimele sunt orientate strict spre creterea cotei de pia i a
altor indicatori asemntori. n loc s vorbeasc despre strategie i planificare, ei susin c
firmele ar trebui s vorbeasc despre stabilirea strategiei i ntreab: Care sunt condiiile

prealabile fundamentale care trebuie ndeplinite pentru a elabora strategii complexe, variate,
robuste?

3. 2. Orientri strategice ale firmelor cu activitate internaional

nainte de a examina procesul de planificare strategic, trebuie s inem seama de faptul c
firmele multinaionale au anumite predispoziii strategice de a face lucrurile n anumite
moduri, care influeneaz deciziile specifice pe care le vor implementa. Exist patru astfel de
predispoziii etnocentric, policentric, regiocentric i geocentric, prezentate n
continuare.
O companie multinaional cu orientare etnocentric se va axa pe valorile i interesele
companiei mam n formularea i implementarea planului strategic. Accentul primordial este
pus pe profitabilitate, iar compania i deruleaz operaiunile ntr-o manier similar cu cea
din ara de origine. Conducerea subsidiarelor companiei multinaionale cu orientare
etnocentric este dominat de manageri din ara de origine, iar procedurile i stilul de
conducere este transferat de la sediul central i impus diviziilor internaionale, n locul stilului
local de a face afaceri. Firmele care vnd n strintate acelai produs cu cel din ara de
origine mbrieaz, n cele mai multe cazuri, aceast abordare.
Compania multinaional care are o orientare policentric implementeaz planuri strategice
care adreseaz nevoile pieei locale. Dac firma activeaz pe mai multe piee, planul general
va fi adaptat pentru a reflecta aceste nevoi individuale. Misiunea de baz a unei companii
multinaionale cu orientare policentric este de a se face acceptat de piaa local prin
mbinarea i armonizarea cu cultura acesteia. Diviziile din strintate acioneaz ca o federaie
de organizaii semi-autonome sub control financiar i cu structuri stricte de raportare. Fiecare
subsidiar a companiei are libertatea de a-i stabili obiectivele de afaceri de atins considernd
specificul pieei locale, n timp ce sediile centrale accept diferite structuri de organizare,
norme procedurale, sisteme de beneficii pentru angajai etc., atta timp ct profiturile curg
ctre centru.
n cazul orientrii regiocentrice, compania multinaional utilizeaz o strategie care
adreseaz att nevoile locale, ct i regionale, fiind o combinaie ntre orientrile etnocentrice
i policentrice. Strategia companiei va viza o regiune geografic, nu doar o singur ar. Este
cazul companiilor multinaionale care fac afaceri n Uniunea European i sunt interesate de
toate statele membre.
O companie multinaional cu orientare geocentric i coreleaz operaiunile la scar
global. Aceast orientare este vzut ca forma ideal, colaborativ i meritocratic de
organizare la scar global. Cele mai mari corporaii internaionale mbrieaz aceast
orientare. Ele ofer produse globale cu variaii locale i angajeaz cei mai buni oameni n
diviziile din strintate, indiferent de ara de provenien. Companiile multinaionale, n
adevratul sens al cuvntului, au o predispoziie geocentric. Totui, se ntlnesc i companii
multinaionale cu alte orientri mai ales dac au o dimensiune mai redus sau dac i
limiteaz operaiunile externe la anumite ri sau regiuni geografice.
n organizarea geocentric, beneficiile diversitii culturale, precum cunoaterea clienilor
locali i a practicilor de afaceri locale, sunt exploatate n avantajul companiei ca ntreg.
Costurile diversitii, precum problemele de limb i comunicare, valorile i atitudinile
diferite fa de munc, sunt minimizate. Companiile care se ndreapt ctre aceast abordare

mai echilibrat trebuie s recunoasc diversitatea i efectele sale i s identifice elementele de

consisten a valorilor i procedurilor care trebuie promovate la nivel global. Diviziile locale
trebuie s identifice aspectele diversitii care sunt cele mai importante pentru ele i s preia
conducerea n exprimarea i aplicarea acestora. Discuiile, interaciunile, lucrul n echipe
interdepartamentale, rotaia posturilor, suport, contientizare i nelegere sunt utilizate
mpreun cu programele de training, cursuri de limb i de asimilare cultural.
Unilever este un bun exemplu de companie care a examinat ndeaproape culturile din
rile n care este prezent i a avut o ncercare deliberat de a utiliza diferenele
culturale ca puncte forte n ndeplinirea obiectivelor strategice, n loc de a le considera
slbiciuni. ntr-o campanie intern, compania s-a descris ca o multinaional multilocal pentru a informa clar angajaii despre tolerana cultural promovat n
interiorul companiei. Dup cum s-a exprimat un membru al consiliului director al
Unilever, unul dintre obiectivele campaniei a fost s ne unileverizm indienii i s ne
indianizm unileverii.
Orientarea strategic a companiei multinaionale influeneaz n mare msur procesul de
planificare strategic. Spre exemplu, anumite companii multinaionale sunt mai interesate de
producie la scar mare care le permite s concureze prin pre la nivel de ar sau de regiune,
n timp ce altele urmresc dezvoltarea unui grad ridicat de reacie la cererea local i
adaptarea produselor la piee specifice de ni. Altele, prefer s vnd n rile cu culturi
similare cu cea proprie, astfel nct s aplice n aceste ri orientrile de marketing de baz.
Tabelul 3. 1. Orientrile strategice ale companiilor multinaionale
Tipul de orientare
strategic
Misiunea de baz a
companiei

Etnocentric

Policentric

Regiocentric

Geocentric

Profitabilitate

Acceptabilitate
public (legitimitate)

Tipul de
guvernan

De sus n jos

Att profitabilitate,
ct i acceptabilitate
public
De comun acord
ntre toate nivelurile
organizaiei

Strategia

Integrare global

De jos n sus (fiecare

divizie local i
stabilete
obiectivele)
Adaptabilitate
naional

Att profitabilitate,
ct i acceptabilitate
public
De comun acord
ntre regiune i
divizii locale

Structura

Divizii ierarhice pe
produs

Integrare global i
adaptabilitate
naional
Reea de organizaii

Cultura

Predomin cultur
rii de origine
Producie n mas

Integrare regional
i adaptabilitate
naional
Organizare pe
produs i regiuni
legate ntr-o
structur matriceal
Regional
Sisteme de producie
flexibile
Standardizare n
cadrul regiunii, dar
difereniere de la o
regiune la alta

Sisteme de producie
flexibile
Produse globale cu
variaii locale

Profiturile sunt
redistribuite n
cadrul regiunii
Manageri regionali
formai pentru

Redistribuirea
profiturilor se face la
scar global
Cei mai buni
manageri formai

Tehnologia
Strategia de
marketing

Alocarea
profiturilor
Practicile de
resurse umane

Dezvoltarea
produselor este
determinat n
primul rnd de
nevoile
consumatorilor din
ara de origine
Profiturile sunt
returnate n ara de
origine
Operaiunile
internaionale sunt

Divizii ierarhice pe
zone geografice cu
uniti naionale
autonome
Predomin cultur
rii gazd
Producie de serie
Dezvoltare local de
produse pe baza
cerinelor locale

Profiturile rmn n
ara gazd
Manageri locali n
poziii cheie de

Global

conduse de manageri
din ara de origine

conducere

poziii cheie de
conducere

pentru poziii cheie

de conducere
oriunde n lume

Sursa: Adaptare dup Strategic Planning for a Global Business, Columbia Journal of World Business, Elsevier
Science & Technology Journals, preluat din Rugman i Collinson (2009)

3. 3. Procesul managementului strategic internaional

Putem defini managementul strategic ca fiind procesul prin care se specific misiunea,
viziunea i obiectivele strategice ale organizaiei, se dezvolt politici i planuri n termeni de
proiecte i planuri de implementat pentru a atinge obiectivele strategice i se aloc resursele
necesare pentru implementarea politicilor i planurilor, proiectelor i programelor.
Rugman i Collinson (2009) identific ase etape ale procesului de management strategic,
dup cum se prezint n Figura 1: formularea strategiei cu ajutorul planificrii strategice
(primele patru etape), implementarea strategiei, evaluarea i controlul operaiunilor. Aceste
etape cuprind o gam larg de activiti, ncepnd cu identificarea misiunii companiei, analiza
mediului intern i mediului extern organizaiei, evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe
ale organizaiei, formularea obiectivelor strategice i activiti de implementare, evaluare i
control. Aceste activiti reprezint baza pentru formularea unui plan strategic corect elaborat,
care s-i permit companiei cu activitate internaional s concureze eficient pe piaa
internaional.
Figura 3.1. Etapele procesului managementului strategic

Identificarea misiunii
Analiza
companiei
mediuluiFormularea
intern i extern
obiectivelor
Formularea
strategicestrategiei
Implementarea
Evaluarea
strategiei
i controlul opera

Sursa: Adaptare dup Rugman i Collinson (2009)

Managementul strategic internaional este un proces continuu de planificare strategic

avnd ca scop dezvoltarea strategiilor care s i permit organizaiei s se extind peste hotare
i s concureze la nivel internaional. Planificarea strategic este folosit pentru a dezvolta
strategii specifice de internaionalizare prin care compania determin ce produse sau servicii
Planificare strategic
va vinde la nivel internaional, unde i cum le va produce, unde i cum le va comercializa i
cum va obine resursele necesare pentru aceste activiti. Chiar mai important, orice companie
trebuie s aib i o strategie de a-i depi concurenii.

3. 3.1. Planificarea strategic

Planificarea strategic reprezint procesul de evaluare a mediului companiei i a punctelor
sale tari i slabe, identificarea misiunii de baz i a obiectivelor pe termen scurt i lung i

realizarea unui plan de aciune pentru atingerea obiectivelor formulate. Companiile cu

activitate internaional pun mare accent pe acest proces deoarece le asigur att direcia
general, ct i soluii specifice pentru realizarea activitilor lor. Fr un plan strategic, aceste
companii ar ntmpina dificulti majore n planificarea, realizare i evaluarea operaiunilor
lor. Totui, experiena practic relev cazuri de companii care, dei aveau un plan strategic
bine elaborat, au euat n aplicarea ajustrilor necesare pentru a face fa situaiilor
concureniale sau pentru a-i redireciona eforturile n vederea exploatrii oportunitilor de
pia. A se vedea i Caseta 6. Motive pentru care planurile strategice dau gre.
Caseta 1. Planificarea strategic n patru pai
1. Stabilirea misiunii, viziunii i a obiectivelor strategice;
2. Analiza mediului concurenial extern organizaiei pentru identificarea oportunitilor i
ameninrilor pe pieele vizate (geografice i de produs);
3. Analiza mediului intern operaional al organizaiei pentru identificarea punctelor tari i a
punctelor slabe ale organizaiei;
4. Selectarea strategiilor care consolideaz punctele tari ale organizaiei i i corecteaz
punctele slabe, pentru a profita de oportunitile pieei i a atenua ameninrile din pia;
Aceste strategii trebuie s fie n concordan cu misiunea, viziunea i obiectivele
strategice ale organizaiei. Trebuie s fie congruente i s constituie un model de afaceri
viabil.
Procesul de planificare strategic trebuie s se axeze pe nelegerea viitorului - care este
nesigur i dificil de anticipat -, i s-i ajute pe manageri s ia decizii legate de schimbri
strategice. Astfel, scopul planificrii trebuie s-i ajute pe oameni s gndeasc i s examineze
posibilitile, nu s produc un plan rigid. Importana planificrii strategice a aprut iniial
datorit a dou raiuni de baz: n primul rnd, asigura o baz de alocare a resurselor i de
realizare a bugetelor n organizaii complexe cu o gam larg de produse i n cele mai multe
cazuri cu activitate internaional, iar n al doilea rnd, i ajuta pe manageri s strng laolalt
activiti i afaceri disparate ntr-o orientare strategic unitar. Pentru fiecare divizie de
afaceri dintr-o companie multinaional trebuie s existe un plan strategic care s cuprind
strategii competitive clare construite n jurul nelegerii naturii industriei n care divizia
concureaz i a surselor de avantaj competitiv. Strategiile alese trebuie s aib planuri de
aciuni cu ajutorul crora s fie implementate, inclusiv evaluarea nevoilor de finanare i de
pregtire i dezvoltare profesional a angajailor. Acestea sunt n general mai puin dificile
dect formularea strategiei corporative pentru ntreaga organizaie.
Modaliti de abordare a procesului planificrii strategice:
Taylor i Hussey (1982) au identificat apte metode diferite de realizare a planificrii
strategice, detaliate pe scurt n cele ce urmeaz:
Planificarea informal are loc de regul n capul unei persoane, iar deciziile luate nu
sunt neaprat scrise pe hrtie ntr-o form extins. Aceast metod de planificare
strategic este practicat de managerii cu fler antreprenorial i se poate dovedi un
succes. Este puin probabil s fie eficient ns atunci cnd este folosit de manageri
fr fler sau creativitate.
Bugetarea extins este rar utilizat deoarece este fezabil doar cnd mediul este stabil
i predictibil. Bugetarea extins reprezint planificare financiar bazat pe
extrapolarea evoluiilor trecute.

 Planificarea de sus n jos se refer la deciziile luate de conducerea de la vrful

organizaiei i transmise ctre manageri pentru implementare, acetia din urm
neavnd nici o contribuie sau doar o contribuie foarte mic n procesul planificrii
strategice. Principalele decizii de schimbare la care se ajunge informal pot fi incluse
aici (vezi exemplul Jack Welch de la pagina 15), iar apoi n mare parte depinde de
puterea i personalitatea liderului de a-i convinge pe manageri s accepte aceste
schimbri. La cealalt extrem, planurile de sus n jos sunt rezultatul unei echipe de
planificatori strategici care utilizeaz tehnici de planificare i raporteaz direct
liderului strategic. Acestea sunt tipurile de planuri care nu pot fi implementate
ntotdeauna.
Opiunile strategice folosesc tehnici de analiz strategic i presupun crearea de
opiuni strategice alternative i evaluarea analitic a acestora. Atunci cnd scenarii
posibile viitoare sunt cercetate pentru implicaiile lor i cursuri posibile de aciuni sunt
testate pentru senzitivitate, aceast metod de planificare poate fi valoroas pentru
gndirea strategic. Metoda utilizeaz n mod corect tehnicile de planificare, dar
trebuie s considere i importana impactului potenial asupra oamenilor.
Planificarea de jos n sus consult managerii de la toate nivelurile i astfel se asigur
c oamenii care vor fi implicai n implementarea planului strategic au fost consultai.
Mai exact, managerii trebuie s evalueze potenialul viitor pentru ariile lor de
responsabilitate i nevoile de resurse. Toate detaliile sunt analizate i viitoarea alocare
a resurselor este decis. ntr-o form extrem, aceast metod de planificare implic
manuale groase de planificare, iar procesul poate deveni ncet i rigid. Schimbrile
necesare pot fi mpiedicate dac libertatea managerilor de a aciona n afara planului
este limitat. Un sistem formal de acest tip necesit un ciclu anual de planificare.
Abordarea comportamental poate mbrca diverse forme, dar n principal metoda
presupune ca managerii s discute oportunitile i ameninrile viitoare i zonele n
care organizaia se poate dezvolta. Dac managerii sunt ncurajai s discute
problemele i obiectivele de afaceri n mod deschis i dac sunt capabili s ating
consensul cu privire la prioritile i dezvoltrile viitoare, atunci ei se vor implica n
implementarea deciziilor. Totui, este probabil ca nu toate conflictele legate de
alocarea resurselor i prioriti s fie rezolvate. Evident, planificarea pe baz de
scenarii este foarte folositoare n acest caz.
Termenul de revizuire strategic a fost inventat pentru a lua cele mai bune
caracteristici ale celorlalte ase metode i a le amesteca ntr-un sistem de planificare
organizat i cuprinztor.
Toate aceste metode au avantaje i dezavantaje i nu se exclud reciproc. Abordarea de
planificare strategic adoptat depinde de stilul i preferinele liderului strategic, care trebuie:
S clarifice misiunea i obiectivele corporaiei i s stabileasc intensitatea i
natura schimbrii perspectivei strategice;
S aprobe strategiile concureniale i funcionale i planurile de aciune pentru
fiecare divizie de afaceri;
S stabileasc mecanismele potrivite de control, care pot fi sau pot s nu fie
descentralizate.
Aadar, am stabilit c planificarea poate fi formal sau informal. Planificarea informal nu
poate fi nvat, n timp ce planificarea formal da.
Companiile internaionale abordeaz planificarea strategic prin prisma urmtoarelor
deziderate strategice, prezentate schematic n Figura 2:

Imperativul economic determin companiile internaionale s utilizeze o strategie

internaional bazat pe cost leadership, difereniere i segmentarea pieei. De obicei,
ele comercializeaz produse a cror valoare este adugat ntr-o proporie ridicat n
activitile din amonte ale lanului valoric din industrie, prin cercetare dezvoltare,
producie i distribuie.

Companiile internaionale care utilizeaz imperativul politic ca deziderat n

planificarea strategic i adapteaz produsele sau serviciile la cerinele i nevoile
pieelor naionale, n special pentru a proteja niele de pia locale. Succesul
produsului sau serviciului depinde n mare parte de activitile de marketing, vnzri i
service, de pe pieele locale. De obicei, aceste organizaii aplic orientri policentrice
i regiocentrice.
Figura 2. Deziderate strategice n planificarea strategic internaional
Imperativul economic

Imperativul politic

Coordonarea administrativ

Imperativul calitii

Sursa: Isaac G., Approaches to Strategic Planning, http://www.authorstream.com/Presentation

Imperativul calitii se atinge prin dou ci: schimbarea n atitudini i creterea

ateptrilor privind calitatea serviciilor i implementarea practicilor de management
care au scopul de a face din mbuntirea calitii un proces continuu. Aici intervine i
conceptul de managementul calitii totale (TQM Total Quality Management) care
cuprinde: pregtirea multilateral a personalului prin rotaia posturilor n cadrul
grupului de lucru, reproiectarea proceselor cu scopul de a identifica i elimina
activitile redundante i risipirea eforturilor i implementarea sistemelor de
recompense care pun accent pe ntrirea performanelor n domeniul calitii. Tehnicile
TQM includ inspecii tradiionale i controlul statistic al calitii (ex: numrul de
produse nlocuite n perioada de garanie) i tehnici de management al resurselor
umane, precum echipele de lucru auto-guvernate sau sporirea atribuiilor personalului.
Strategia calitii, livrarea de produse sau servicii nalt calitative consumatorilor
interni i externi, este formulat la nivelul conducerii de vrf a companiei
internaionale i distribuit n toat organizaia. Calitatea este operaionalizat prin
ndeplinirea i depirea ateptrilor consumatorilor.

Coordonarea administrativ, deoarece presupune fluctuaia continu ntre

imperative, este o form ambigu de management, datorit tensiunii constante din
cadrul organizaiei ntre dorina de succes pe baza imperativelor economice clare i
nevoia de considerare a principalelor incertitudini din imperativul politic.
Urmtorul comentariu, fcut de un manager senior dintr-o companie multinaional
coordonat administrativ ilustreaz tensiunea: Pe termen lung riscm s devenim o
colecie de companii ineficiente, subvenionate de guvernele naionale, incapabile s
concureze pe piaa internaional. Totui, dac ne raionalizm operaiunile, vom
pierde accesul preferenial la contractele de cercetare-dezvoltare i subveniile

guvernamentale. Astfel, ncercm s dezvoltm un plan strategic general care s aib

un anumit sens concurenial, iar apoi negociem fiecare aspect al lui cu guvernele
individuale, ncercnd s le vindem programe individuale care s contribuie la planul
strategic, n ansamblul su. Adesea, trebuie s revizuim sau s abandonm pri din
planul strategic, datorit neacceptrii lor de ctre guvernele naionale.
Caseta 2. Mini studiu de caz: Federal Express
Federal Express (FedEx) este
un bun exemplu de organizaie
care a profitat de o
oportunitate
de
pia
nerealizat de nici o alt
companie i a pus bazele unei
noi industrii. n afaceri se
spune c cele mai mari
oportuniti de afaceri apar
atunci cnd identifici lucruri
de care consumatorii nu au
habar c au nevoie pn cnd
nu le oferi acele lucruri.
Sursa: www.flightglobal.com

Afacerea a fost ideea lui Fred Smith, pasionat de mic de zbor i pilot amator nc din
adolescen. Student fiind la Yale n anii 1960 a scris o lucrare pentru ora de economie
prezentndu-i ideea de companie aerian de transport de marf care colecta i livra colete de
la / ctre ntre anumite centre regionale, numite hub-uri. La acea vreme, coletele tradiionale
erau expediate prin cursele aeriene regulate de pasageri ca expediii potale normale, n timp
pe Smith propunea zborul noaptea atunci cnd cerul este relativ mai linitit. Lucrarea sa a
primit nota 7, nseamn c poate fi fezabil fiind rspunsul profesorului su de economie.
Dup absolvire, Smith a fost pilot n Vietnam, iar apoi s-a decis s cumpere pachetul
majoritar al companiei Arkansas Aviation Sales, care executa modificri la corpul
aeronavelor. Hotrt s-i implementeze ideea de serviciu de curierat rapid, i-a investit
motenirea de 10 milioane de dolari i a strns alte 72 de milioane de dolari din surse diverse,
pe baza unor studii de fezabilitate independente, dar pozitive.
FedEx a fost nfiinat n 1973, oferind servicii de curierat ntre 25 de orae de pe coasta de
est a Statelor Unite cu un numr de 14 avioane cu reacie. Cererea exista, aa cum Smith
previzionase. Din pcate ns, creterea preului barilului de petrol a fcut FedEx
neprofitabil, odat cu izbucnirea crizei petroliere din 1973. Doi ani de pierderi i certuri n
familie n care a fost acuzat de risipirea averii familiei, au fost urmai ani de
profitabilitate n care ncrederea, curajul i ambiia lui Smith au fost rspltite.
Ideea din spatele companiei FedEx este simpl, i anume aceea de a furniza servicii de
curierat rapid i de ncredere peste noapte la nivel naional i internaional pentru scrisori i
colete prin transport aerian cargo. Pe drept, FedEx pretinde c a inventat conceptul de livrare
peste noapte, crend o pia nou, inexistent pn la acel moment. Compania a avut un rol
periferic dar semnificativ n filmul Naufragiatul, n care Tom Hanks joac rolul unui manager
FedEx care supravieuiete prbuirii avionului pe o insul pustie i care pstreaz mai muli

ani un colet din avion i pe care, n final, reuete s-l livreze, subliniind angajamentul FedEx
de a livra coletele indiferent de ce se poate ntmpla!
FedEx este totui neobinuit n multe feluri. Chiar nainte s-i nceap activitatea, FedEx a
avut nevoie de un sistem de distribuie funcional la nivelul Americii de Nord i de o flot de
avioane i camioane, reprezentnd o investiie uria n resurse i planificare. FedEx are
succes deoarece face livrri rapide i fr ntrzieri, avnd un sistem sofisticat de urmrire a
livrrilor n timp real. n zilele noastre sunt peste 600 de aeronave FedEx care parcurg un 1,6
milioane de km la fiecare dou zile. Sediul central a rmas n Memphis (SUA), dar zborurile
sunt internaionale: trei milioane de expediii din 200 de ri sunt manevrate n fiecare noapte.
Dubiele FedEx parcurg zilnic dou milioane de mile colectnd i livrnd aceste expediii.
Bine neles, succesul su a atras muli concurenii n aceast afacere, dar prin nvare i
dezvoltare, FedEx a reuit s rmn n fruntea industriei pe care a inventat-o.
Subiecte de discuie:
1. Ce rol a avut planificarea la nceputul afacerii FedEx i cum credei c este folosit n
zilele noastre?
2. Este mai mult sau mai puin semnificativ strategia de afaceri dect ideile vizionare?
3. Discutai teoria avantajului primului venit n cazul industriei serviciilor de curierat.
Sursa: Adaptare dup Thompson i Martin, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2005.

3.3.1.1. Identificarea misiunii companiei

Procesul de planificare strategic ncepe de obicei cu reafirmarea misiunii companiei, care
este determinat de rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care este afacerea noastr? Care este
motivul existenei companiei noastre? Pentru a rspunde la aceste ntrebri, compania trebuie
s i defineasc afacerea n termenii urmtoarelor trei dimensiuni: grupuri de consumatori
(ale cui nevoi sunt satisfcute?), nevoile consumatorilor (ce nevoi ale consumatorilor sunt
satisfcute?) sau care sunt competenele, cunotinele sau abilitile prin care se realizeaz
satisfacerea nevoilor consumatorilor (cum sunt nevoile consumatorilor satisfcute?).
Misiunea companiei Kodak este de a furniza consumatorilor soluiile de care acetia
au nevoie pentru a captura, stoca, procesa, exporta i transmite imagini, oriunde,
oricnd. Cu alte cuvinte, compania Kodak exist pentru a oferi soluii fotografice
consumatorilor. Aceast misiune se axeaz pe nevoile consumatorilor pe care
compania ncearc s le satisfac, mai degrab dect pe produsele oferite; este deci o
misiune orientat spre consumator, nu spre produs sau competene.
Revenirea spectaculoas a firmei Ford din anii 1980 a fost atribuit unui angajament
organizaional pentru o misiune simpl exprimat prin Quality is Job 1.
Angajamentul FedEx pentru oferirea unui serviciu fiabil a ridicat standardele pe piaa
serviciilor de curierat.
n funcie de afacerea definit, compania i poate analiza mai bine piaa, oportunitile i
ameninrile venite din pia, precum i punctele tari i punctele slabe din interiorul
organizaiei.
Spre exemplu, Shell Oil, BP Amoco i Texaco se vd activnd n domeniul energetic,
nu n cel petrolier, iar acest lucru le influeneaz gndirea pe termen lung. AT&T se
include n industria de telecomunicaii, nu n cea de telefoane. Coca-Cola i Pepsi-

Cola se consider n industria alimentar, nu doar n cea a buturilor carbogazoase.

Astfel, unul dintre rivalii lor strategici este compania elveian Nestle.
n ultimii ani, un numr din ce n ce mai mare de companii internaionale i-au revizuit
planurile strategice deoarece au realizat c s-au ndeprtat mult prea mult de la misiunea lor
de baz.
Dup ce i-a evaluat operaiunile, Unilever s-a rentors la misiunea sa iniial, vnznd
o parte din operaiunile sale auxiliare din domeniile: transport, petrolier, morrit,
produse chimice, materiale pentru cas. Astzi Unilever se adreseaz consumatorilor
individuali cu produse alimentare, de sntate, igien personal i uz gospodresc.
Laboratoarele de cercetare i dezvoltare ale Unilever se concentreaz pe dezvoltarea
de produse n aceste arii de activitate, asigurnd ca Unilever s rmn competitiv pe
pieele internaionale pe care activeaz.
Organizaiile i sintetizeaz scopurile i obiectivele n afirmaia de misiune i/sau afirmaia
de viziune. Viziunea unei companii exprim o stare dorit viitoare; ea articuleaz, adesea n
termeni ndrznei, ce vrea compania s realizeze.
Nokia, unul dintre cei mai mari productori de telefoane mobile, opereaz cu o viziune
foarte simpl, dar puternic: Dac poate fi mobil, va fi! Aceast viziune sugereaz
c nu doar tehnologia transferului de voce va deveni mobil, ci i transferul de date,
precum imagini sau navigarea pe internet. Aceast viziune a condus compania Nokia
s devin lider n dezvoltarea telefoanelor mobile, care pot fi folosite nu doar pentru
apeluri vocale, ci i pentru a face poze, juca jocuri, naviga pe internet i manipula
informaii personale i de afaceri cu ajutorul aplicaiilor software.
Principalul avantaj al formulrii unei afirmaii de misiune i/sau viziune este acela de a crea
valoare pentru cei expui afirmaiei, indiferent c sunt manageri, angajai sau consumatori.
Afirmaiile creeaz sentimente de direcie i oportunitate, ambele importante n procesul de
elaborare a strategiei companiei cu activitate internaional.
Figura 4. Viziunea strategic

Astzi

Peste 5-10 ani

STRATEGIA

O alt abordare de definire a viziunii i misiunii const n adresarea urmtoarelor dou

ntrebri. n primul rnd, ce aspiraii are compania pentru lumea n care opereaz i pe care
o poate influena? i continund, ce poate s fac sau ce face organizaia pentru a
contribui la realizarea acestor aspiraii?. Rspunsurile succinte la prima ntrebare asigur
baza pentru formularea afirmaiei de viziune, n timp ce rspunsul la cea de-a doua ntrebare
determin afirmaia de misiune.
La scurt timp dup ce Jack Welch a devenit CEO la General Electric (GE) n 1981 l-a
consultat pe Peter Drucker n legtura cu afacerea sa, fiind ntrebat de ctre acesta din
urm:
Dac nu ai fi deja prezent n oricare dintre afacerile GE, ai mai intra n ziua de
azi?
i dac rspunsul este nu, ce ai de gnd s faci n legtur cu acest lucru?
Rspunsul lui Jack Welch la aceste dou ntrebri reprezint o maxim faimoas:
orice afacere GE care nu este lider de pia sau numrul doi pe pia i nu are
posibilitatea s devin rapid, va fi nchis sau vndut i a reprezentat baza strategiei
care l-a ajutat pe Jack Welch s fac din GE una din cele mai profitabile corporaii
americane din ultimii 25 de ani. Ideile transformaionale ale lui Welch i-au adus
porecla de Neutron Jack dup bomba care distruge toi oamenii, dar las cldirile
intacte. Dar Welch a transformat creterea afacerilor ntr-o saga care ilustreaz una
dintre ideile cele mai originale ale lui Peter Drucker, i anume teoria afacerii
sintetizat prin:

Ce presupuneri facem despre (1) mediu, (2) misiunea noastr, (3) competenele
de baz de care avem nevoie?
Presupunerile n cele trei domenii sunt convergente?
Este strategia firmei cunoscut i neleas de toat lumea?
Este strategia testat constant i modificat dac este necesar?

Dup Peter Drucker, fiecare organizaie trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri, aparent
simple, pentru a-i identifica misiunea pe pia: Care este afacerea noastr? Cine este clientul
nostru? Ce reprezint valoare pentru clientul nostru? Unde dorete s ajung afacerea
noastr? Cum ar trebui s fie afacerea noastr? Acestea sunt unele dintre cele mai dificile
ntrebri la care o organizaie trebuie s rspund n mod repetat. n plus, o companie cu
activitate internaional trebuie s-i adreseze i ntrebarea: ce s crem, dezvoltm i
protejm ca avantaj competitiv i ce s mprtim cu ceilali, n cazul crerii sau participrii
ntr-un grup strategic, prin vnzarea sau cumprarea de licene, aliane sau societi mixte?

3.1.2. Analiza mediului intern i extern

Atunci cnd o companie depete graniele naionale pentru a face afaceri i devine o
organizaie internaional trebuie s considere complexitatea care survine odat cu luarea
acestei decizii. Pe piaa intern, compania trebuie s in cont de deciziile unui singur guvern
naional, manipuleaz o singur moned i un singur sistem contabil, este influenat de un
singur sistem politic i legislativ i n general, de o singur cultur. Intrarea pe una sau mai
multe piee strine determin considerarea: deciziilor mai multor guverne, mai multe monede,
sisteme legale i politice diferite, o larg varietate de limbi i culturi. Acestea reprezint
bariere la intrare pentru companiile care vor s se extind la nivel internaional i cuprind:
Limbi locale necesare n multe situaii;

Culturi foarte diferite ntre ri i uneori chiar n interiorul aceleiai ri;

Politici schimbtoare;
Sisteme economice variate;
Lipsa forei de munc nalt calificat, necesitnd costuri de pregtire sau de modificare
a procedurilor de lucru;
Piee financiare slab dezvoltate i fluxuri de capital controlate de guvern n anumite
ri;
Probleme i costuri exorbitante pentru obinerea datelor de cercetare de pia;
Limitarea publicitii prin intermediul diferitelor restricii;
Rate ridicate de analfabetism n unele ri, care cer reproiectarea ambalajului sau
manualelor de utilizare a produselor;
Fluctuaii ale cursului de schimb;
Comunicaii limitate sau neadecvate;
Restricii legale cu privire la concedierea angajailor;
Participarea obligatorie a naionalilor n conducerea companiei n anumite ri etc.

Multe tehnici de analiz a mediului de afaceri pot fi folosite n procesul planificrii strategice
la nivel internaional, precum: analiza SWOT, analizele PEST (Politic, Economic, Social i
Tehnologic) sau PESTLE (Politic, Economic, Social, Tehnologic, Legal i Ecologic), analiza
STEER (Socio-cultural, Tehnologic, Economic, Ecologic i Reglementri), analiza EPISTEL
(Ecologic, Politic, Informatic, Social, Tehnologic, Economic i Legal).
Relaia dintre forele mediului extern i resursele interne se afl n centrul Figurii 5, adaptat
conform abordrii strategice a Harvard Business School (Kelly i Kelly, 1987). Aici,
produsele, serviciile i pieele sunt vzute sub influena mediului, iar mediul competitiv i
purttorii de interese sunt prezentai alturi de resurse i valori ca formnd patru elemente
strategice legate de obiectivele corporative. Aceste elemente pot suferi modificri, dar n
multe cazuri nu foarte rapid i, n consecin, la anumite momente n timp sunt considerate
constante n mod rezonabil.
Figura 5. Relaia dintre mediul extern i organizaie
Mediul concurenial

Resursele companiei
Marketing

Resurse umane

Structura organizatoric
Obiective corporative

Cercetare i dezvoltare

Ateptrile stakeholderilor

Finane

Producie

Cultura i valorile

Sursa: Adaptat dup Kelly, FJ i Kelly, HM (1987), What They Really Teach You at the Harvard Business
School, Piatkus

Modelul include i ase elemente funcionale. Marketingul se refer la modul n care produse
i servicii diferite sunt poziionate n raport cu concurena i cum le sunt stabilite preurile,
cum sunt promovate i distribuite. Producia implic tipurile de procese productive, probleme
de localizare i utilizarea tehnologiei. Finanele ncorporeaz att intele de performan, ct
i sursele de finanare. Cercetarea i dezvoltarea ia n considerare ct de mult trebuie cheltuit
pentru cercetare - dezvoltare i dac perspectiva este pe termen scurt sau pe termen lung.
Resursele umane implic tipurile de for de munc utilizat i rsplata acesteia. Structura
organizaional cuprinde maniera de coordonare i control a acestor funciuni n cadrul
organizaiei.
Aceste elemente funcionale determin dac obiectivele corporative sunt atinse sau nu.
Diferitele funcii n cadrul organizaiei sunt influenate n msuri inegale de diferiii purttori
de interese, deoarece anumii purttori de interese care au un impact semnificativ asupra unor
funcii pot avea o importan direct sczut pentru celelalte funcii. n acelai timp, purttori
de interese distinci pot influena aceeai funciune n moduri diferite. Impactul lor asupra
ntregii organizaii este deci afectat de structura organizatoric a companiei i de puterea lor
n raport cu organizaia. De asemenea, modelul subliniaz valoarea strategic a managerilor
funcionali care adopt o abordare holistic asupra organizaiei i a rolului i contribuiei lor
n cadrul acesteia.
Analiza intern a resurselor n cazul companiei internaionale evalueaz punctele tari i
punctele slabe manageriale, tehnice, materiale i financiare cu scopurile:
de a determina abilitatea companiei de a profita de oportunitile pieei internaionale;
de a potrivi oportunitile pieei internaionale identificate cu ajutorul analizei
mediului extern cu capacitile interne companiei internaionale;
de a stabili factorii cheie pentru succesul pe piaa internaional. ntrebarea cheie
pentru decidenii din cadrul companiei internaionale este: Avem oamenii i resursele
care s ne ajute s dezvoltm i s susinem factorii cheie pentru succes, sau trebuie
s i achiziionm?
n acest context, analiza intern evalueaz aceste elemente funcionale i resurse strategice,
ntr-un proces n trei etape:
1. Evaluarea profilului abilitilor principale i a resurselor organizaiei;
2. Compararea bazei de resurse cu cerinele succesului competitiv la nivel de industrie;
3. Compararea cu concurenii pentru a determina puterea i slbiciunea relativ a
organizaiei i orice avantaj comparativ semnificativ.
Tabelul 2. Aspecte legate de auditul resurselor
Funcia / resursele
Marketing

Operaiuni

Consideraii cheie
Produse i servicii: gam, nume de marc i etapa din ciclul
de via
Patente
Puterea forei de vnzare
Canale de distribuie
Informaii de pia
Localizare
Fabrici
Capital de producie

Cercetare i dezvoltare

Informaii i IT
Finane

Resurse umane

Capacitate
Procese
Sisteme de planificare i producie
Controlul calitii
Aprovizionri
Bugetul anual
Suportul tehnologic
Calitatea cercettorilor
Succesul i reputaia
Cheltuieli raportate la nivelul normal din industrie
Cunotine organizaionale i transmiterea acestora
Sistemele informaionale
Capaciti i proceduri de rezolvare a problemelor
Structura capitalului
Capitalul de lucru
Fluxurile de numerar
Sisteme de costuri i variaii
Natura acionariatului
Relaia cu bncile
Numrul i calificrile
Abiliti i experien
Profilul pe grupe de vrst
Absenteismul i plecarea angajailor
Flexibilitate
Politicile de dezvoltare i pregtire profesional
Motivaia i cultura
Competenele i abilitile manageriale

a) Analiza SWOT
Aceast tehnic de planificare strategic presupune analiza mediului extern i a mediului
intern companiei. Scopul analizei mediului intern este de a evalua punctele tari i punctele
slabe ale companiei (Strengths, Weaknesses). n urma analizei resurselor financiare se va
putea decide dac expansiunea pe piaa internaional i investiia de capital vor putea fi
susinute financiar. De asemenea, se pot identifica domenii n care costurile trebuie tiate sau
chiar domenii de activitate n care este necesar dezinvestirea. n urma evalurii resurselor de
personal, se va determina modul n care angajaii existeni pot face fa provocrilor din viitor,
ce for de munc mai este necesar a fi angajat sau ce angajai vor fi relocai sau chiar
disponibilizai. Prin mediul extern se nelege mediul exterior companiei, att naional ct i
internaional. Scopul analizei mediului extern este identificarea oportunitilor de pia care
pot fi exploatate de companie i a ameninrilor de pia, care trebuie reduse (Opportunities,
Threats).
Figura 6. Matricea SWOT
Pot fi controlate de companie
Mediul intern

Puncte tari
(vor fi consolidate)

Puncte slabe
(vor fi eliminate)

Mediul
extern

Oportuniti
(vor fi exploatate)

Ameninri
(vor fi evitate)

Nu pot fi controlate de companie

Analiza SWOT este o tehnic general care poate fi aplicat la nivel organizaional sau pentru
anumite funcii i activiti i a fost dezvoltat pentru a ajuta firmele s-i defineasc
strategiile n contextul mediilor de afaceri fluctuante i competitive, deoarece asigur:
un cadru pentru identificarea i analiza punctelor tari, punctelor slabe, a oportunitilor
i ameninrilor;
un stimul de analiz a situaiei i de dezvoltare a strategiilor i tacticilor potrivite;
o baz pentru evaluarea competenelor eseniale i posibilitilor organizaiei;
dovezi pentru schimbare organizaional.
Pe baza analizei oportunitilor de pia, Metro Cash & Carry a fost printre primii mari
comerciani care au deschis magazine n Romnia: n anul 1996. Totui, aceast
decizie de expansiune n Romnia a fost luat dup ce compania a analizat potenialele
riscuri i a decis c oportunitile de pia sunt mai importante dect acestea.

b) Analiza ASF AST a mediului extern internaional

Pentru analiza naturii, performanei i strategiilor companiilor internaionale se iau n
considerare dou seturi de factori: factori specifici firmei care determin avantajele
competitive ale organizaiei, numii avantaje specifice firmei (ASF) i factori specifici rilor
n care companiile internaionale activeaz, unici mediului de afaceri din fiecare ar, numii
avantaje specifice rii (AST) (Rugman i Collinson, 2009):

Avantajele specifice firmei (ASF): un ASF este definit ca o capabilitate unic ce se

afl n proprietatea organizaiei, care i asigur acesteia un avantaj competitiv. Sunt
puncte tari sau beneficii specifice unei firme, rezultate din personal, tehnologie i/sau
echipamente; poate fi reprezentat de tehnologii de produs sau proces, de marketing sau
de distribuie.

Avantajele specifice rii (AST): acestea reprezint puncte tari sau beneficii unice i
proprii unei ri care pot rezulta din mediul competitiv (ex: mediu slab competitiv),
fora de munc (ex: for de munc ieftin sau for de munc nalt calificat), poziia
geografic, politicile guvernamentale, clusterele industriale etc. AST pot fi bazate pe
dotarea cu resurse naturale (minerale, energetice, pduri) sau pe fora de munc i
factorii culturali asociai.

Cele dou tipuri de avantaje formeaz dimensiunile matricei ASF AST, pe care managerii
companiilor internaionale o folosesc pentru formularea strategiilor bazate pe interaciunile
avantajelor specifice firmei cu avantajele specifice rii pe piaa creia sunt prezente sau
doresc s ptrund. Folosind terminologia lui Porter, avantajele specifice rii (AST) formeaz
baza platformei globale din care firma internaional i obine avantajele n competiia
global. Acestea sunt influenate de barierele tarifare i netarifare, precum i de reglementrile
guvernamentale. Pe baza acestor avantaje specifice rii, firma ia decizii legate de
configurarea global eficient i coordonarea dintre segmentele lanului de producie

(operaiuni, marketing, cercetare dezvoltare i logistic). Aptitudinea de a lua astfel de

decizii reprezint un avantaj puternic, managerial, specific firmei (ASF).
Pentru a analiza opiunilor strategice pe care companiile internaionale le au la dispoziie se
folosete matricea ASF AST prezentat n Figura 7, cu ajutorul creia se apreciaz
intensitatea relativ a avantajelor specifice rii i a celor specifice firmei pentru a crea un
cadru de discuie i de fundamentare a deciziilor strategice.

Figura 7. Matricea ASF AST

Avantaje specifice firmei (ASF)

Avantaj
e
specific
e rii
(AST)

Slabe

Tari

Tari

III

Slab
e

II

IV

Sursa: Adaptare dup Rugman i Collinson (2009)

Firmele care se situeaz n cadranul I urmeaz o strategie de cost lidership: ele sunt n
general companii bazate pe resurse i/ sau mature, firme orientate spre piaa internaional
care produc bunuri de mas. Avnd n vedere stadiul avansat din ciclul de via al produsului,
avantajele specifice firmei datorate competenelor intangibile sunt mai puin importante dect
avantajele specifice rii, precum costurile reduse de producie cu materii prime, for de
munc, energie i localizare, care sunt principalele surse de avantaj competitiv ale firmei.
Firmele din cadranul al II-lea sunt ineficiente, fr o strategie coerent, care nu exploateaz
nici avantajele interne, nici avantajele specifice rilor n care sunt prezente. Aceste firme
trebuie s se restructureze sau s ias de pe pia. Aici se ncadreaz i companiile naionale
mici i mijlocii cu expunere internaional redus. Cadranul al III-lea cuprinde firme care au
libertatea de a opta pentru oricare dintre strategii, deoarece se bucur de ambele seturi de
avantaje cu intensitate ridicat. Firmele situate n cadranul IV urmeaz o strategie de
difereniere avnd puternice avantaje specifice firmei de comercializare i adaptare a

produselor i serviciilor la pia. n acest cadran, avantajele specifice firmei sunt solide, deci
pe piaa internaional avantajele specifice rii nu sunt eseniale pe termen lung.
Dei cadranele I, III i IV reprezint poziionri strategice potrivite pentru companiile
internaionale, exist o asimetrie ntre cadranele I i IV. O alegere strategic pentru cadranul
IV (ASF tari AST slabe) poate fi stabil pentru unele companii. Totui, firmele din cadranul
I ar trebui s inteasc spre cadranul III. Motivul acestei asimetrii se afl n explicaia c
avantajele specifice rii sunt exogene firmei, n timp ce avantajele specifice firmei nu sunt.
Chiar dac avantajele specifice rii pot fi influenate de protecionismul guvernamental,
exist o nesiguran crescut asociat cu strategiile bazate pe ele.
Caseta 3. Avantajele specifice firmei IKEA
IKEA vinde aceleai produse de mobilier n toate rile n care este prezent, beneficiind
astfel de economii de scar uriae ca urmare a cantitilor mari vndute din fiecare produs i a
magazinelor mari, capabile s ofere o gam extins de produse. n plus, comercializarea nu a
ntregului produs de mobil, ci pe componente separate, ofer consumatorilor varietate prin
multiplele combinaii ale unor componente standard.
Pachete gata de asamblare permit stivuirea produselor pe raft, pentru a permite stocarea n
cantiti mari. De altfel, pachetele sunt proiectat n asemenea manier nct s se combine
perfect unele peste altele, economisind spaiul ce s-ar fi putut pierde altfel, pe raft sau n
mijlocul de transport. Autoservirea, transportul cu mijloacele proprii ale cumprtorului i
maniera facil de asamblare personal reprezint practici de marketing i know-how specifice
IKEA, ce se traduc n ASF. Promovarea se face prin mijloace mai puin costisitoare:
cataloage, panotaj outdoor i zvonistic favorabil. Structura personalului este simpl, cu
roluri clare i cu numr redus de poziii pentru personalul operativ.
Datorit economiilor de scar uriae, IKEA este capabil s ofere preuri mai competitive n
raport cu concurenii si, i anume mai mici cu aproximativ 20-30%.
Relaiile exclusive pe care le are cu furnizorii reprezint un alt set de ASF. Furnizorii ofer
design-uri moderne i exclusive lanului IKEA. De asemenea, designerii IKEA lucreaz n
strns colaborare cu furnizorii, meninnd costurile de fabricaie sczute.
Noi intrai pe pia

c) Modelul celor cinci fore competitive al lui Michael E. Porter

O strategie competitiv trebuie s adreseze
oportunitile
i ameninrile
inerente mediului
Ameninarea
noilor
intrai
extern i trebuie s se bazeze pe nelegerea schimbrilor din industrie i economie n
ansamblul su. Michael Porter a identificat cinci fore care modeleaz orice industrie,
determinnd intensitatea i direcia concurenei i astfel, profitabilitatea unei industrii.
Obiectivul planificrii strategice este de a modifica aceste fore competitive astfel nct
poziia companiei pe pia s se mbunteasc. Managementul companiei poate decide, pe
baza informaiei
8), cum s
Furnizori furnizate de modelul celor cinci fore competitive (Figura
Cumprtori
de negociere
a furnizorilor
Puterea
de
negociere
a
cumprtorilor
influenezePuterea
sau s exploateze
caracteristicile
industriei.
Porter
a
identificat
urmtoarele
cinci
Concureni
fore care determin competitivitatea
unei industrii:
furnizorii, ameninarea
Rivalitatea
dintrecumprtorii,
firme
potenialilor noi intrai pe pia, disponibilitatea bunurilor sau serviciilor substitut i rivalitatea
dintre concureni.
Ameninarea produselor sau serviciilor substitut

Figura 8. Modelul celor cinci fore al lui Porter (1979)

Produse substitut

Sursa: Adaptare dup Porter, M.E., Five Competitive Forces that Shape Strategy,
Harvard business Review, Ianuarie 2008.
Orice companie trebuie s neleag natura mediului concurenial dac dorete s i ating cu
succes obiectivele i s formuleze strategii eficiente. Dac o companie nelege pe deplin
natura celor cinci fore a lui Porter i apreciaz care este cea mai important, se va afla ntr-o
poziie mai bun s se apere de orice ameninare i s influeneze forele cu strategia sa.
Situaia de pe pia este dinamic, iar natura i intensitatea forelor se poate schimba n timp;
astfel, nevoia de monitorizare este continu.
Urmtoarele cinci dimensiuni interacioneaz i modeleaz concurena ntr-o industrie:
Ameninarea noilor intrai pe pia: ct de uor le este companiilor s intre pe pia? Aceast
ameninare depinde n principal de existena barierelor la intrarea pe pia i de probabilitatea
ca noii intrai s atace poziiile companiilor existente pe pia. Barierele la intrarea pe o pia
pot fi de natura tehnologic (spre exemplu know-how-ul este dificil de dobndit, juctorii
existeni dispun de patente), financiar (ex: economii de scal i / sau de scop pe care un nou
venit nu poate s le obin), strategic (ex: costul construirii unui brand) sau sunt legate de
legislaia n vigoare (ex: protecionism).
Puterea de negociere a cumprtorilor: ct de puternic este poziia lor? Puterea de negociere
a cumprtorilor le d posibilitatea s cear o reducere de pre sau o mbuntire a serviciilor,
i este ridicat mai ales n cazurile n care achiziioneaz n comun n cantiti mari, exist
multe produse substitut sau muli vnztori, produsul este standardizat, sunt bine informai, au
cot ridicat de pia sau industria nu este important pentru ei.
Puterea de negociere a furnizorilor: ct de puternic este poziia lor? Raiunea este simetric
celei care se refer la cumprtori. Furnizorii pot fi capabili s creasc preul de vnzare i au
o putere mare mai ales n situaiile n care sunt muli cumprtori i puini furnizori, produsul
este difereniat, furnizorii amenin s se integreze sau, la fel, industria nu este foarte
important pentru ei.
Ameninarea produselor substitut: ct de uor poate fi produsul substituit? Acest lucru
depinde n principal de intenia consumatorilor de a substitui produsul i de preul relativ i

calitatea produselor substitut. n prezena costurilor ridicate de nlocuire, consumatorii nu sunt

doritori s substituie produsele folosite.
Rivalitatea dintre firme: ct de puternic este concurena dintre juctorii existeni pe pia? Pe
msur ce rivalitatea dintre firme crete, atractivitatea pieei i profiturile scad pe aceast
pia. Concurena pe pia tinde s fie mai ridicat dac barierele la ieire sunt mari, rata de
cretere a pieei este important, juctorii sunt de dimensiuni similare i numeroi.
Aplicnd acest model, managerii pot nelege dinamica i structura concurenei i a
profitabilitii industriei studiate. Anumite aspecte legate de analiza acestor cinci fore sunt
cruciale pentru organizaii n aciunea lor de a construi strategii de afaceri pe termen lung i de
a-i susine avantajele competitive, mai degrab dect o simpl enumerare a forelor.
Utilizarea cu succes a modelului de analiz include identificarea surselor concureniale,
evaluarea puterii concurenei i recomandrile strategice pentru aciunile pe care o companie
le poate lua pentru ridicarea de bariere n calea concurenei.
Porter argumenteaz c, pe msur ce puterea acestor forei crete, se limiteaz abilitile
companiilor de a ridica preurile i a ctiga profituri mai mari. n termenii analizei lui Porter,
o for competitiv puternic poate fi vzur drept o ameninare deoarece scade profiturile. O
for competitiv slab este vzut ca o oportunitate deoarece i poate permite companiei s
i sporeasc profiturile. Puterea celor cinci fore se poate schimba n timp, deoarece condiiile
din industrie se schimb. Sarcina managerilor este de a recunoate cum modificrile n
intensitatea forelor competitive pot genera oportuniti i ameninri noi, precum i s
formuleze rspunsurile strategice corespunztoare. n plus, este posibil ca o companie, prin
strategia aleas, s influeneze puterea uneia sau mai multor fore competitive n avantajul
su.

3.3.1.3. Formularea obiectivelor strategice

Analizele interne i externe ajut compania s identifice obiectivele strategice, care
reprezint obiectivele majore, generale, pe care compania cu activitate internaional vrea s
le ndeplineasc urmnd o anumit direcie de aciune. Un obiectiv strategic este o stare
dorit viitoare clar-definit i msurabil pe care organizaia dorete s o ating. n acest
context, rolul obiectivelor strategice este de a prezenta cu precizie ceea ce trebuie realizat
pentru ca organizaia s i ating misiunea i / sau viziunea.
Obiectivele strategice bine-definite au urmtoarele caracteristici (Hill i Jones, 2009)22:
1. Sunt clar-definite i msurabile. Obiectivele msurabile ofer managerilor o rigl sau
un etalon fa de care s evalueze performana;
2. Se refer la aspecte importante. Pentru a nu disipa eforturile organizaionale,
managerii trebuie s selecteze un numr restrns de obiective strategice pentru care s
evalueze performana companiei. Acestea trebuie s fie cele mai importante scopuri
pentru afacere;
3. Trebuie s genereze provocri, dar s fie i realiste n acelai timp. Obiectivele
strategice trebuie s stimuleze angajaii s gseasc modaliti de mbuntire a
operaiunilor companiei. Dac un obiectiv este prea uor de atins, atunci el nu
22 Hill Charles, Jones Gareth, Strategic Management Theory: An Integrated Approach,
Cengage Learning Inc., SUA, 2009.

motiveaz suficient managerii i angajaii, iar dac este irealist, creeaz frustrare i
renunare din partea acestora.
4. Trebuie s precizeze perioada de timp n care trebuie s fie realizat, atunci cnd este
cazul. Termenele limit induc sentimentul de urgen i acioneaz ca motivator pentru
realizarea obiectivului; totui, nu toate obiectivele au constrngeri temporale.
Formularea scopurilor strategice poate precede etapa de analiz a mediului intern i extern.
Totui, obiective strategice precise reies n urma analizei mediilor intern i extern companiei;
n cazul companiilor internaionale aceste obiective urmresc aproape ntotdeauna
profitabilitatea i realizarea obiectivelor de marketing i servesc de obicei drept umbrele sub
care diviziile internaionale i conduc operaiunile. Detalierea domeniilor n care companiile
internaionale i formuleaz obiective strategice este prezentat n Tabelul 3.
Tabelul 3. Domenii pentru formularea obiectivelor strategice ale companiilor
internaionale
Profitabilitate
Nivelul profiturilor
Rentabilitatea activelor, investiiei, capitalului, vnzrilor
Rata de cretere anual a profiturilor
Rata de cretere anual a ctigurilor pe aciune
Marketing
Volumul total de vnzri
Cota de pia global, regional, naional
Creterea volumului de vnzri
Creterea cotei de pia
Integrarea pieelor naionale pentru eficiena activitilor de
marketing
Operaiuni
Raportul produciei externe / interne
Economii de scal cu ajutorul integrrii produciei internaionale
Controlul calitii i al costurilor
Introducerea metodelor de producie cost-eficiente
Finane
Finanarea companiilor afiliate din strintate
Taxare minimizarea impunerii fiscale la nivel global
Structura optim de capital
Managementul cursurilor de schimb minimizarea pierderilor
din fluctuaiile cursurilor de schimb
Resurse umane
Recrutarea i selecia
Formarea managerilor cu orientare global
Dezvoltarea abilitilor manageriale ale managerilor naionali

Sistemul de beneficii i compensaie

Dup stabilirea obiectivelor strategice, companiile cu activitate internaional dezvolt
obiective operaionale (tactice) specifice pentru diviziile internaionale i alte companii
afiliate.

3.3.1.4. Formularea strategiei n cadrul companiilor cu activitate internaional

Formularea strategiei este procesul de alegere a celei mai potrivite ci de realizare a
obiectivelor strategice i astfel, a misiunii i viziunii organizaionale.
Companiile cu activitate internaional formuleaz strategii pentru mai multe niveluri de
organizare a afacerilor lor (Figura 9):
n funcie de modul de abordare a pieei internaionale, companiile au la dispoziie
urmtoarele alternative strategice: strategia global, strategia transnaional, strategia
internaional i strategia multinaional, multi-ar sau multidomestic.
n raport cu nivelul organizaional la care este formulat strategia, se disting:

Strategii corporative, care au ca scop selectarea afacerilor n care compania va

activa i va concura pe pia, precum i dezvoltarea i coordonarea acestui
portofoliu de afaceri;

Strategii de afaceri, care reprezint strategiile dezvoltate pentru fiecare unitate

strategic de afaceri23, ce poate fi o divizie, o linie de produs sau un centru de
profit, ce poate fi planificat independent de alte uniti strategice de afaceri din
cadrul companiei;

Strategii funcionale, care reprezint strategiile formulate la nivel operaional,

Piee procesele de afaceri din cadrul lanului
PieePiee
al diviziilor
i departamentelor, pentru
A,
B, C ...
A,
B,
A,
C
...
B,
C...
valoric / productiv.

Figura 9. Nivelurile managementului strategic

Departamente
Departamente
funcionale
funcion
Dep

23 n englez Strategic Business Unit (SBU)

3.3.2. Implementarea strategiilor la nivel internaional

Implementarea strategiei este transpunerea strategiei selectate n aciuni organizaionale astfel
nct s se realizeze obiectivele strategice, misiunea i / sau viziunea organizaiei.
Implementarea strategiei este definit i ca maniera n care o organizaie trebuie s dezvolte,
utilizeze i complementarizeze structura organizaional, cultura organizaional i sistemele
de monitorizare i control pentru a urmri strategiile care conduc la avantaje competitive i
performane superioare (vezi Figura 11)
Figura 11. Implementarea strategiei
Guvernan i etic

Decizii legate de
Decizii legate de
structura organizaional cultura organizaional

Decizii legate de
sistemul de control

Acest proces cuprinde, la nivel internaional, mai multe aspecte de interes, dintre care cele
mai importante sunt: deciziile de localizare, deciziile legate de proprietatea afacerii i
domeniile funcionale de implementare.
Deciziile de localizare
Companiile multinaionale i-au extins n foarte mare msur prezena internaional n
ultimele decenii. Ultimele zone geografice n care au ptruns pentru a-i derula operaiunile
sunt China, rile fostei Uniuni Sovietice i Europa de Est.
Localizarea operaiunilor are o importan major, deoarece:

Facilitile locale asigur adesea avantaje de costuri reduse pentru productori

(a se vedea i Analiza ASF AST), mai ales cnd materiile prime,
componentele sau fora de munc necesare n procesul productiv pot fi obinute
foarte ieftin din apropierea unitii de producie;

Exist situaii n care rezidenii unei ri pot prefera bunuri produse local. De
multe ori, consumatorii prefer produsele locale obinute prin procese
tradiionale, percepndu-le a fi mai sntoase i mai prietenoase cu mediul, sau
doresc s susin comunitile rurale locale sau agricultura la scar restrns.
n ultima vreme se nregistreaz o cretere a preferinei consumatorilor romni
pentru produse agricole romneti, unii dintre acetia consimind s plteasc
chiar un pre mai mare pentru produsele autohtone. Un potenial de dezvoltare
enorm au identificat i israelienii de la Tnuva Romania care i-au nceput

operaiunile pe piaa local n luna iunie 2007, mucnd din cota de pia a
grupului Danone.

Anumite locaii pot fi atractive deoarece guvernele ncurajeaz investiiile prin

diverse mijloace ca: reduceri de taxe, concesionarea terenului, energie
subvenionat, mprumuturi la dobnzi prefereniale, n timp ce supun
importurile taxelor vamale, contingentelor sau altor restricii guvernamentale,
fcnd astfel producia local dezirabil pentru companiile multinaionale;

n fine, companiile multinaionale pot s aib operaiuni att de importante

ntr-o ar nct guvernul local s insiste s-i stabileasc operaiunile i s
produc mai multe bunuri n ara respectiv.
Aceste este un motiv major pentru care productorii japonezi din domeniul
auto au nceput s deschid fabrici pe teritoriul SUA.

Dei beneficiile pot fi majore, localizarea n strintate a operaiunilor este nsoit i de un

numr mare de dezavantaje, care decurg la nivelul componentelor mediului internaional:

Climatul politic instabil poate lsa compania multinaional vulnerabil sau supus
riscurilor de pierdere a profiturilor.
n Rusia, spre exemplu, guvernul a ncurajat formarea de companii mixte cu
capital strin (joint-venture) dar, datorit incertitudinii economice i politice
multe companii multinaionale consider o astfel de oportunitate ca fiind una
foarte riscant.

Posibilitatea izbucnirii unei revolte, revoluii sau conflict armat.

n timpul Rzboiului din Golf, companiile multinaionale cu operaiuni n
Kuweit au pierdut aproape toate investiiile fcute n aceast ar, alturi de
companiile cu investiii n Arabia Saudit i din alte ri ale Orientului
Mijlociu.

Companiile multinaionale cu afaceri n rile vizate de terorismul internaional i fac

planuri de reducere a riscurilor pe aceste piee.

Deciziile legate de proprietatea afacerii: Proprietatea asupra afacerilor internaionale a

devenit un subiect de intens dezbatere n ultimii ani. Muli americani, spre exemplu, sunt
de prere c creterea numrului de afaceri deinute de strini n SUA duce la slbirea
economiei americane. Locuitorii altor ri pot avea acelai sentiment legat de afacerile
americane prezente pe pieele lor naionale. ns, problema proprietii devine legat de
contribuia companiei multinaionale la creterea economic general din ara n care
opereaz.
Domeniile funcionale de implementare sunt folosite pentru coordonarea operaiunilor i
asigurarea c planul strategic este ndeplinit corespunztor. Funciunile firmei cu rol cheie
n succesul implementrii strategiei companiilor multinaionale sunt: marketing,
operaiuni (aprovizionare, producie), finane, resurse umane, cercetare dezvoltare, IT.
Perspectivele unei implementri eficiente a strategiei internaionale depind de oportunitatea,
fezabilitatea i dezirabilitatea strategiei n cadrul organizaiei. n acelai timp, competenele de
implementare adic abilitatea de a transpune ideile n aciuni i de a genera rezultate
pozitive, poate fi o surs important de avantaj competitiv. Procesele interne pot aduga

valoare prin crearea unor standarde nalte de interaciune cu clienii i / sau reducerea
costurilor prin eliminarea ntrzierilor nenecesare sau a duplicrii activitilor.
Implementarea strategiei ncorporeaz o serie de aspecte, dintre care unele pot fi schimbate n
mod direct, iar altele indirect. Cele din urm sunt mult mai dificil de controlat i schimbat de
ctre conducerea strategic a companiei multinaionale. Succesul liderului strategic n
influenarea aspectelor care pot fi schimbate direct i indirect influeneaz eficiena:

implementrii strategiilor i schimbrilor strategice care sunt hotrte prin planificare

i abordarea vizionar a crerii strategiei;
abilitii organizaiei i a managerilor ei, de a rspunde schimbrilor de mediu i de a
se adapta n funcie de oportunitile i ameninrile percepute.

Aspectele implementrii planului strategic care se pot schimba n mod direct includ:

structura organizaional;
sistemele de management;
politicile i procedurile;
planurile de aciune i bugetele pe termen scurt;
sistemul informaional de management.

De cealalt parte, aspectele care se pot schimba n mod indirect pentru implementarea
strategiei includ:

sistemele de comunicare: n timp ce sistemele informaionale de management pot

afecta fluxurile formale de informaii, reeaua de comunicare informal determin cu
adevrat contientizarea i angajamentul n rndul personalului. Astfel de comunicri
sunt influenate de intensitatea i natura cooperrii dintre manageri, funciuni i
departamente;
dezvoltarea calitii i excelenei: atenia pentru detaliu, producia la timp i la nivelul
calitativ ateptat, dezvoltarea personal a managerilor i angajailor sunt factori
determinani pentru promovarea unei culturi bazat pe calitate i excelen n afaceri;
valorile i cultura organizaional: se refer la modul n care se fac lucrurile n
interiorul organizaiei, standardele i atitudinile care exist i care sunt puse n
practic;
ncurajarea inovrii: se refer la dorina angajailor de a cuta modaliti de
mbunti procesele n cadrul organizaiei; ncurajarea i rspltirea lor este
influenat ntr-o mare msur de liderul strategic, lidershipul prin exemple
dovedindu-se, de asemenea, important.

Procesul de implementare strategic are urmtoarele particulariti: este n principal o sarcin

administrativ, bazat pe decizii strategice i operaionale; implic toate resursele necesare
pentru executarea planului strategic; este un proces operaional; necesit coordonare ntre un
numr mare de angajai; necesit trsturi specifice de lidership i motivaionale; trebuie s
asigure modaliti adecvate de monitorizare i control a implementrii strategiilor.

3.3.3. Evaluarea i controlul implementrii strategiilor la nivel internaional

Evaluarea strategiei urmrete s determine eficiena i performana planurilor strategice de a
obine rezultatele dorite. Semnificaia evalurii strategiei const n feedback referitor la

implementarea strategiei, feedback pentru noile strategii, evaluarea i recompensarea

personalului, dezvoltarea procesului managementului strategic, evaluarea validitii
alternativei strategice adoptate etc.
Procesul evalurii strategice const n:

Fixarea intei de performan sau standardul de performan, prin rspunderea la

urmtoarele ntrebri: ce indicatori de performan s fie selectai i care trebuie s fie
nivelul de performan de atins. Organizaia poate folosi att indicatori cantitativi (ca
de exemplu: profit net, randamentul investiiei, ctig pe aciune, costul produciei) ,
ct i calitativi (ca de exemplu potenialul de lidership, flexibilitatea, deprinderi i
competene).

Msurarea performanei, prin compararea performanei actuale cu inta sau standardul

de performan. Performana actual este cel mai uor evaluat cu ajutorul sistemelor
informaionale, cum sunt sistemele ERP24, care pot integra toate funciunile
organizaionale (n funcie de modul de implementare), precum: finane-contabilitate,
producie, vnzri, service, logistic, resurse umane, aprovizionare, analiz i
planificare etc. Performana resurselor umane este evaluat periodic n cadrul
organizaiilor cu activitate internaional, prin diferite tipuri de evaluri.

Determinarea varianei dintre inta de performan i performana actual. De obicei,

strategii menioneaz i un grad de toleran a variaiei dintre performana actual i
cea standard. Deviaia negativ este cea care ridic preocupri, indicnd o scdere a
performanei scontate; n acest caz, managerii i strategii trebuie s identifice cauzele
neatingerii standardului de performan i s formuleze msuri corective.

Implementarea msurilor corective, n cazul n care performana real este mai mic
dect performana scontat. Mai nti, strategii i managerii trebuie s realizeze o
analiz detaliat a factorilor care au determinat sub-performana. n cazul n care
strategii stabilesc c intele de performane nu sunt realiste n raport cu potenialul
organizaiei, pot scdea nivelul performanei int. O msur rar, dar drastic, const
n reformularea strategiei prin reluarea procesului managementului strategic,
reformularea planurilor strategice n concordan cu noile condiii i realocarea
resurselor n consecin.

3.4. Strategii internaionale

Strategiile internaionale vizeaz abordarea unor piee externe din punct de vedere geografic
i necesit decizii legate de selectarea rilor n care organizaia va fi prezent, de gama de
produse sau servicii cu care fi prezent n acestea i de modul de organizare a operaiunilor
peste grani.
Modelul dup care se structureaz analiza tipurilor de strategii de expansiune internaional a
firmelor este realizat de Bartlett i Ghosha, care difereniaz strategiile n baza criteriilor:
presiuni economice (de cost) i presiuni de adaptare la condiiile locale. Ei aduc n discuie
patru configuraii strategice: strategia internaional, strategia multinaional, strategia
global i strategia transnaional, prezentate n Figura 12.
24 Enterprise Resource Planning (ERP)

Figura 12. Alternativele strategice ale companiilor multinaionale

Adaptarea la cerinele naionale
Sczut

Ridicat

Ridicat

Integrarea
global
Sczut

Strategia global

Strategia transnaional

Firmele vd lumea ca o singur

pia global, creia i se adreseaz
cu produse standardizate

Firmele combin beneficiile

economiilor de scal globale cu
beneficiile adaptrii locale

Strategia internaional

Strategia multinaional

Firmele utilizeaz competene de

baz sau avantaje specifice firmei
(ASF)

Firmele opereaz ca o colecie de

divizii internaionale relativ
independente

Sursa: Charles W.L. Hill: International Business, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998

3.4.1. Strategia internaional

n cazul acestei strategii, bazate pe exporturi i/sau ncheierea de contracte de licen cu
companii situate pe piee externe, avantajele sunt relativ bine cunoscute. Produsele
comercializate n strintate sunt identice cu cele aflate n ara de origine, ceea ce permite
firmei ca, plecnd de la acelai proces productiv, s aib acces la cote de pia n strintate,
prelungind astfel durata de via a unui produs dat. Pieele n sens geografic pe care are loc
expansiunea sunt selectate n funcie de relativa lor similitudine cu piaa rii de origine din
perspectiva caracteristicilor cererii, a nivelului i structurii veniturilor, etc., dar nu mai puin
important este potenialului lor de cretere n viitor, ca i absena unei concurene locale
puternice. Aceast relativ standardizare a produsului, ca i a caracteristicilor pieelor
selecionate de firm, explic aplicarea unui marketing uniform la nivel mondial.
Localizarea geografic a activitilor vizeaz numai ara de origine, dar viziunea pe care firma
o are asupra pieei este una mondial, deoarece ea are tendina de a unifica gama de produse
oferite pe fiecare pia gazd. n consecin, concurena se deruleaz i ea ntr-un cadru
mondial, ceea ce explic reaciile protecioniste ce vor determina firma s i creeze filiale n
rile gazd, supuse legislaiei locale.
Majoritatea companiilor care au adoptat o asemenea strategie de expansiune au centralizat
funciile de cercetare-dezvoltare la sediul central, simultan cu tendina de a-i crea, treptat,
faciliti productive i de marketing pe fiecare pia principal a firmei. Dar n timp ce are loc
o anumit standardizare a ofertei de produse i a strategiei de marketing, aceasta este n mare
msur limitat, sediile centrale ale companiilor pstrnd un control ridicat asupra strategiei
de produs i a celei de marketing.
Exemplele de companii care au adoptat o astfel de strategie se refer la Toys R Us, McDonald's, IBM,
Kellogs i Procter & Gamble, ca de altfel majoritatea firmelor americane care i-au extins activitatea
internaional n anii '50 i '60. Cazul Procter & Gamble, prezentat n Caseta 4, este ilustrativ pentru
nelegerea raiunilor care se afl la baza adoptrii unei astfel de strategii. Procter & Gamble deinea n
mod tradiional faciliti de producie localizate n toate pieele principale din afara Statelor Unite,
incluznd aici Marea Britanie, Germania i Japonia. Totui, aceste uniti productive realizau produse
diferite care fuseser anterior dezvoltate n SUA i care erau ncadrate ntr-o politic de marketing ce
utiliza mesaje publicitare concepute de asemenea n ara de origine.

Caseta 4. Strategia internaional a companiei Procter & Gamble

Procter & Gamble (P&G), cea mai mare companie american din sectorul produselor de larg consum, dispune
de o reputaie de foarte bun "vnztor". Cu peste 80 de mrci de produs, P&G genereaz venituri de peste 20
miliarde de dolari anual la nivel global. mpreun cu Unilever, P&G reprezint una dintre forele dominante n
sectorul detergenilor, al produselor de curare i a celor de ngrijire personal. P&G s-a extins internaional n
primii ani postbelici, prin adoptarea unei strategii internaionale, transfernd o serie de mrci i de politici de
marketing dezvoltate anterior n Statele Unite ctre Europa Occidental, la nceput cu un succes considerabil. n
decursul urmtorilor 30 de ani, aceast strategie a avut drept rezultat construirea unei companii internaionale
clasice, n cadrul creia produsele i strategiile de marketing erau iniial concepute i testate n Statele Unite, i
numai ulterior transferate ctre celelalte piee. Dei avea loc o adaptare a politicilor de marketing, n scopul
atenurii unor diferene ntre ara de origine i rile gazd, ea era cu totul minimal.
Primul semn c aceast strategie era nepotrivit a aprut n anii '70, perioad n care P&G a suferit o serie de
"nfrngeri" n Japonia. La nceputul anului 1985, dup 13 ani de prezen pe piaa nipon, P&G continua s
piard anual aproximativ 40 de milioane de dolari. Dup ce a introdus n Japonia scutecele de unic folosin
pentru bebelui, ceea ce a nsemnat o cretere a cotei sale de pia cu 80%, P&G s-a confruntat cu o reducere a
cotei de pia la nceputul anilor '80 la numai 8%, locul su pe pia fiind preluat de trei mari companii japoneze.
Problema firmei americane a constat n faptul c scutecele, dezvoltate n Statele Unite, erau prea groase pentru
preferinele consumatorilor japonezi i ocupau mult loc n dulapuri. Kao, o companie japonez, a nceput
producerea i desfacerea unor scutece ajustabile, care se potriveau mult mai bine preferinelor locale, ceea ce a
condus la obinerea rapid a unei cote de pia de 30%, n condiiile unei campanii promoionale foarte bune.
P&G i-a dat seama destul de trziu c va trebui s adapteze scutecele la preferinele locale, n prezent cota sa
de pia n Japonia ridicndu-se la nivelul de 30%. Mai mult, scutecele ajustabile, dezvoltate iniial numai
pentru piaa japonez, au devenit acum unul dintre cele mai bine vndute produse n Statele Unite.
Experiena ctigat astfel de P&G a determinat compania s i regndeasc strategia de dezvoltare a
produselor i de marketing. Compania a recunoscut c modul su de derulare a afacerilor, centrat pe condiiile
existente n Statele Unite, nu este adaptat afacerilor derulate n alte ri. Ca urmare, de la sfritul anilor '80,
P&G a ncercat s delege o mai mare parte a responsabilitilor n privina dezvoltrii unor noi produse i a
strategiilor de marketing principalelor sale filiale din Japonia i Europa. Rezultatul a constat n crearea unei
companii care este mult mai atent la diferenele existente n preferinele de consum de la o ar la alta i care
admite c este posibil dezvoltarea de produse nalt calitative i n afara granielor Statelor Unite.
Sursa: Adaptare dup Charles W.L. Hill, International Business, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998

O strategie internaional poate fi adoptat n condiiile n care o companie dispune de un

avantaj competitiv care lipsete concurenilor locali, i numai dac firma se confrunt cu
presiuni reduse de scdere a costurilor i de adaptare a produselor la mediul local. n
asemenea condiii, o strategie internaional poate fi profitabil, dar n situaia contrar a unor
presiuni de adaptare ridicate, companiile care adopt o astfel de strategie au de pierdut n faa
firmelor care acord o mai mare importan adaptrii produselor i strategiilor de marketing la
condiiile locale. Mai mult dect att, datorit duplicrii unitilor productive, n cazul n care
aceasta are loc, companiile care adopt o strategie internaional sunt afectate de costuri
operaionale ridicate, ceea ce face ca acest tip de strategie de internaionalizare s fie complet
nepotrivit acelor sectoare n care presiunile de reducere a costurilor sunt considerabile.
Avantajele unei astfel de strategii sunt: pe de o parte, identificarea de piee de desfacere pentru
produsele realizate n ara de origine, fr a fi necesar adaptarea lor i, pe de alt parte,
obinerea de economii de scal ca urmare a utilizrii intensive a unui singur proces de
producie.

3.4.2. Strategia multinaional

Continund atacul asupra pieelor externe, firma opteaz, n cadrul acestei strategii, pentru
realizarea de investiii directe, fie prin crearea de noi uniti productive pe pieele respective,

fie prin achiziionarea de companii locale. Viziunea asupra economiei internaionale se

transform, devenind acum multinaional n sensul c diferitele filialele ale companiei
realizeaz, pentru fiecare pia gazd, produse adaptate cerinelor locale, companiile care
opteaz pentru strategia multinaional orientndu-se ctre o adaptare major la condiiile
mediului de afaceri local i la preferinele de consum din ara gazd. n acelai mod ca i
companiile care urmeaz o strategie internaional, firmele ce adopt o strategie
multinaional au tendina de a transfera ctre pieele strine aptitudini i produse concepute
iniial pentru piaa de origine. n acelai timp, ns, strategia multinaional presupune o
ajustare considerabil att a ofertei de produse, ct i a strategiei de marketing la condiiile
existente n rile gazd.
Pentru a realiza adaptarea la condiiile mediului local, companiile care urmeaz o strategie
multinaional opteaz pentru replicarea parial, dar cel mai adesea integral, a lanului de
valoare n fiecare ar de implantare. Prin urmare, ara n care are loc fiecare operaiune a
firmei devine pia naional pentru aceasta. Cu toate acestea, anumite funcii ale firmei sunt
mai rar duplicate, cum este cazul activitii de cercetare-dezvoltare, ca i al unor stadii
productive foarte importante (de exemplu, producerea de componente de baz). Pe cale de
consecin, aceste companii nu se afl n poziia de a extrage valoare din efectele curbei de
nvare i ale economiilor de localizare, confruntndu-se cel mai adesea cu costuri
operaionale foarte ridicate.
Dat fiind c filialele fabric ntreaga gama de produse a firmei i se implic n toate stadiile
procesului productiv, comerul intra-firm se afl la niveluri extrem de reduse. Pe de alt
parte, deoarece volumul de producie al filialelor este strict limitat de dimensiunea pieei
gazd pe care o deservesc, este posibil ca el s fie inferior celui care ar permite reducerea
maxim a costurilor unitare de producie.25
O strategie multinaional este potrivit a fi adoptat n situaia n care firma se confrunt cu
presiuni ridicate din perspectiva adaptrii la cerinele locale, dar cu presiuni reduse de
reducere a costurilor, costurile ridicate asociate n plus duplicrii unitilor productive fcndo indezirabil acelor sectoare n care presiunile de reducere a costurilor sunt semnificative.
O alt slbiciune a acestei strategii este reprezentat de dezvoltarea firmei care o adopt ntr-o
structur federativ descentralizat, n cadrul creia fiecare filial naional funcioneaz
destul de autonom fa de sediul central, rezultatul pe termen mediu i lung fiind acela al
incapacitii realizrii unui transfer de aptitudini i produse de la o filial la alta.
Hill citeaz un caz celebru care ilustreaz aceast problem a strategiei multinaionale: compania
olandez Philips NV, n ncercarea de a introduce formatul V2000 VCR pentru aparatele video pe care
le producea la sfritul anilor 70, comparativ cu formatul VHS promovat de compania japonez
Matsushita, s-a lovit de refuzul categoric al filialei sale din Statele Unite privind adoptarea formatului
propus, aceasta din urm prefernd s cumpere aparatele produse de Matsushita i s lipeasc pe ele
propria etichet26.

Acest model de strategie a fost dezvoltat cu precdere n cadrul unui model de producie
denumit de diversificare, care se focalizeaz pe diferenierea geografic a produselor oferite
la nivelul fiecrei piee. Prin urmare, i marketingul adoptat de firm este unul adaptat fiecrei
piee, iar concurena se deruleaz la nivel local, i nicidecum mondial.

25 Krifa, H.; Heran, F., Logiques strategiques des grands groupes multinationaux et dynamique territoriale:
l'exemple de la region du Nord-pas-de-Calais en France, 1995

26 Hill Ch. -idem

3.4.3. Strategia global

n timp ce strategia multinaional aplic ntr-o anumit msur strategii distincte pentru
fiecare dintre pieele n care firma i filialele sale i deruleaz activitatea, strategia global
aduce n prim plan o recunoatere a interdependenei dintre regiunile productive i a pieelor
de desfacere.
La nivelul produciei, aceast interdependen implic, pe de o parte, o specializare a
unitilor productive la nivel de produs sau stadiu al procesului de producie n acele zone
geografice n care condiiile sunt cele mai favorabile, iar pe de alt parte, o integrare a
produciei la un nivel geografic supranaional, contrar strategiei.
Din perspectiva tipului de specializare ales de corporaie, Krifa i Heran (1995) identific
dou tipuri de strategii globale. n cazul unei specializri la nivel de produs, i n consecin
a unei integrri globale pe orizontal, filialele din rile gazd import de la alte filiale, de cele
mai multe ori situate n aceeai regiune geografic, produse nefabricate de ele, i i export
producia spre filialele din ri gazd n care produsele realizate de ele nu sunt fabricate.
Integrarea global pe vertical presupune, pe de alt parte, o specializare a filialelor localizate
n ri diferite pe stadii ale procesului productiv, n situaia n care exist aceast posibilitate i
din punct de vedere tehnic. n acest caz, filialele devin componente ale unui lan de valoare
dispersat la nivel global, fiind strns legate unele de altele ca verigile unui lan prin
intermediul comerului intra-firm.
Raionalizarea activitii care rezult din aplicarea acestei strategii permite reducerea
costurilor prin obinerea economiilor de scal n producie i a amortizrii cheltuielilor
ridicate pe care le presupune activitatea de cercetare-dezvoltare. Unitile productive sunt
dimensionate astfel nct s poat deservi o cerere mai mare dect cea a pieei gazd, de
exemplu continental sau chiar global. n realitate, aceast strategie, care antreneaz
dezvoltarea rapid a comerului intra-firm, conduce la o intensificare a tranzaciilor cu
produse intermediare i finite aflate n diferite ri ale Triadei - Statele Unite, Japonia,
Uniunea European - i asistm astfel la o triadizare a lumii, nsoit de o marginalizare
continu a rilor n dezvoltare27.
Pentru a ilustra aceast afirmaie, Krifa i Heran ofer exemplul societii belgiene Delacre,
productoare de biscuii, achiziionat de grupul american Campbell-Soup din 1962, ca urmare a unei
opiuni de diversificare a corporaiei americane n afara sectorului supelor. Sectorul dedicat biscuiilor
este mprit la nivel global n trei zone: zona asiatic, zona american (aflat sub responsabilitatea
companiei australiene Pepperidge Farm) i zona european (situat n sarcina firmei belgiene Biscuits
Delacre).

n acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra pieei globale i a
concurenei, ceea ce se traduce printr-o abordare uniform a marketingului la nivel mondial,
chiar dac nu toate elementele strategiei de marketing sunt identice de la o ar la alta, iar
confruntrile concureniale au loc i ele tot la nivel mondial.
Este interesant, n context, observarea abordrii globale a marketingului pentru balsamul de rufe
produs de Unilever. Balsamul produs de Sunlight, filiala german a firmei i comercializat n Germania
sub numele de Kuschelweich (n german, moliciune, delicatee), a fost adoptat de filiala francez a
grupului, care dezvolt conceptul publicitar (ursuleul de plu) care furnizeaz identitatea mrcii.
Singurul element care difer de la o ar la alta este numele produsului: Kuschelweich n Germania,
Cajoline n Frana, Robijin n Belgia i Olanda, Bamseline n Danemarca, Coccolino n Italia i
Romnia, Mimosin n Spania, Yumos n Grecia, Snuggle n Statele Unite, Fofo n Brazilia, Fafa n
Japonia, Pomi n Coreea de Sud, Baubau n Taiwan i Huggie n Australia. Succesul acestei strategii a

27 Krifa, Heran- idem

permis companiei Unilever s devin primul sau al doilea ofertant de asemenea produse pe toate pieele
amintite28.

Barney29 argumenteaz cu privire la reducerea raritii strategiilor globale printre companiile

multinaionale care acioneaz n sectoare concureniale, utiliznd exemplul companiilor de
telefonie americane.
Separarea prin decizie guvernamental a companiei AT&T a dat natere unui numr de apte companii
regionale de telefonie care opereaz pe teritoriul Statelor Unite. n primii ani ai existenei lor, aceste
companii regionale i-au concentrat exclusiv afacerile n regiunile care le fuseser repartizate prin
decizia autoritilor. Totui, odat cu atenuarea restriciilor referitoare la derularea afacerilor,
respectivele companii telefonice au nceput s exploreze noi oportuniti de afaceri, incluznd servicii
de telefonie celular, echipamente de telefonie i consultan n domeniul comunicaiilor. De aici i
pn la descoperirea de oportuniti globale de afaceri nu a fost dect un pas. Dou dintre cele apte
companii, Ameritech i Bell Atlantic, au format un parteneriat n scopul de a achiziiona sistemul
telefonic neo-zeelandez cu suma de 2,4 miliarde dolari. De asemenea, Ameritech deine o editur
german specializat n publicarea de cri de telefoane. Bell Atlantic are ncheiat o alian cu
U.S.West i cu guvernul Republicii Cehe pentru a construi un sistem de telefonie celular n aceast
ar. Bell South deine sisteme de paging n Marea Britanie i Australia, este acionar la mai multe
companii franceze de telefonie celular i de televiziune prin cablu, i a ncheiat contracte de franiz
pentru telefonia celular n Argentina, Mexic, Noua Zeeland i Uruguay. NYNEX deine pri din
capitalul a unsprezece sisteme prin cablu britanice, iar Pacific Telesis particip cu o cot de 26% ntr-un
consoriu care construiete un sistem de telefonie celular n Germania. Southwestern Bell particip i
ea ntr-un consoriu care a achiziionat o cot de 51% din capitalul unui sistem de telefonie deinut
anterior n proprietate public n Mexic, dar deine i aciuni la companii de televiziune prin cablu n
Marea Britanie i Israel. U.S.West a format societi mixte cu guvernele din Ungaria i Rusia pentru a
construi sisteme de telefonie celular n cele dou ri. Este evident, n cazul acestei industrii, c
strategiile de tip global nu mai sunt o raritate.

Acelai Barney identific o serie de motivaii care pot explica creterea popularitii acestor
tipuri de strategii, printre care cele mai importante sunt realizarea de economii de gam
considerabile, modificarea configuraiei organizaionale a economiei globale prin crearea de
structuri integraioniste avnd ca punct central favorizarea liberului schimb, dezvoltarea
infrastructurii tehnologice a afacerilor internaionale, mai ales n domeniul transporturilor i a
comunicaiilor, ca i tendina de standardizare la nivel global a normelor i procedurilor
comunicaionale, tehnice i contabile.
Industria automobilelor ofer un bun exemplu al prezenei a ct mai multe tipuri de factori i,
n acelai timp, fore ale globalizrii, avnd n vedere c de mult vreme cei care lucreaz n
domeniu vorbesc de autoturismele mondiale (engl. world cars). O serie de factori de pia
au mpins aceast industrie spre globalizare, acetia incluznd maturitatea pieei, tendine de
evoluie similare de la o pia la alta n privina caracteristicilor cererii (cum ar fi calitatea
mainilor i puterea motoarelor), scurtarea ciclului de via al produselor, ca i construirea
unei imagini a produselor la scar mondial. Factorii economici s-au constituit i ei ntr-un
imbold spre globalizare: economiile de scal n industria auto sunt foarte importante, numai
cteva ri putnd oferi un volum suficient de mare al vnzrilor pentru a se realiza aceste
economii de scal. n ceea ce privete mediul, legislaia n domeniu (referitoare la sigurana
circulaiei sau emisiile de gaze), convergena ei la nivel mondial, ca i evoluiile tehnologice
rapide, care necesit investiii masive n cercetare-dezvoltare i n noi echipamente au
ndreptat inexorabil industria spre globalizare. n final, factorii competitivi contribuie i ei la
globalizarea sectorului, martor putnd fi numrul din ce n ce mai mare al aranjamentelor de
colaborare ncheiate ntre productori - Toyota-General Motors, Toyo Kogyo - Ford, sau
28 idem
29 citat de Horobe A. n Strategii de expansiune pentru corporaiile transnaionale

Chrysler - Mitsubishi -, ca i fuziunea de acum doi ani a doi gigani, compania german
Daimler-Benz i cea american Chrysler. nelegerile de colaborare sau fuziunile dintre
companii se constituie n presiuni considerabile asupra tuturor actorilor din sector,
mpingndu-l efectiv spre globalizare.
Yip, Loewe i Yoshino30 identific patru factori principali care influeneaz capacitatea unei
organizaii de a dezvolta i implementa o strategie global: structura organizaional,
procesele manageriale, oamenii i cultura firmei. Fiecare din aceste aspecte ale organizaiei
acioneaz din plin asupra procesului de globalizare a firmei pe mai multe ci, iar o greeal
frecvent comis de manageri n implementarea oricrei strategii const n ignorarea unuia sau
mai multor factori, i mai ales a celor intangibili, cum ar fi cultura.
Relevana structurii firmei ca factor organizaional favorizant al globalizrii se structureaz n
jurul a dou elemente: centralizarea autoritii globale i separaia naional - internaional.
Una dintre cele mai eficiente modaliti de dezvoltare a unei strategii globale const n
centralizarea autoritii, astfel nct toate entitile componente ale firmei situate oriunde n
lume s raporteze unui singur centru decizional.
Cultura reprezint cel mai subtil aspect al unei organizaii, dar ea cu un rol extrem de
important n sprijinirea unei strategii globale. Identitatea global a firmei, prin dorina i
capacitatea ei de a dezvolta produse i programe la nivel global, alturi de angajarea la nivel
mondial a angajailor i crearea de interdependene n interiorul firmei sunt elemente care
aparin culturii firmei i care au potenialul de a juca un rol cheie n ncercarea firmei de a
deveni global.

3.4.4. Strategia transnaional

n competiie cu tendina de globalizare se afl o alta, care ncurajeaz corporaiile
transnaionale s i adapteze operaiunile la situaii i condiii specifice, putnd fi identificai
o serie de factori care accentueaz dezirabilitatea acestei abordri. De exemplu, diferenele
sociale i culturale necesit modificri n politica fa de acionari, n timp ce un alt element
de difereniere este generat de atitudinea guvernelor, care de obicei insist asupra contradiciei
dintre interesele corporaiilor transnaionale i cele ale rii gazd. Asemenea diferene
determin adaptarea modului de derulare a afacerilor de ctre corporaiile transnaionale n
funcie de ara n care sunt localizate operaiunile.
Dei n unele cazuri adaptrile la circumstanele locale sunt minore, n context putnd fi citat exemplul
companiei Hewlett-Packard care schimb programele pentru ca acestea s fie conforme cu practicile
contabile diferite de la o ar la alta, n altele modificrile sunt mult mai substaniale.

Mai muli autori sunt de prere c o distincie extrem de clar ntre adoptarea de ctre o
companie a unei strategii multinaionale sau a unei strategii globale nu este necesar i nici
util, avnd n vedere diversitatea condiiilor cu care firma se poate confrunta la nivel global.
Bartlett i Ghoshal aduc argumente pentru a concluziona c o combinaie a celor dou tipuri
de strategii, multinaionale i globale, este mult mai potrivit pentru abordarea mediului
global de afaceri.
Referitor la economiile de scal ce pot fi obinute la nivelul politicii de marketing, se poate
aduce argumentul c o campanie derulat la scar mondial ofer potenialitatea obinerii de
economii de scal n ce privete dezvoltarea produsului i publicitatea.

30 Yip G., Loewe P. i Yoshino M.: How to Take Your Company to the Global Market n Columbia Journal of
World Business, 1993

Cteva corporaii transnaionale, printre care i Gillette, au ncercat s i uniformizeze politica de

marketing la nivel global pentru a obine acest tip de economii de scal. Gillette a investit circa 200
milioane dolari n dezvoltarea aparatului de ras Sensor. Deoarece preul su de vnzare este de numai 4
dolari, firma a fost interesat ntr-o distribuie ct mai extins posibil, pentru a genera volumul de
vnzri necesar recuperrii investiiilor n cercetare-dezvoltare. Firma derulase, pn n acel moment, o
campanie publicitar pentru aparatul de ras Astra n Europa, care condusese la economii substaniale n
privina cheltuielilor cu ambalarea i publicitatea. ncreztoare din aceast experien trecut, Gillette a
lansat noul aparat Sensor cu ajutorul unei singure campanii publicitare destinate unui numr de 19 piee.
Rezultatele au fost excelente, iar cererea din partea detailitilor a depit capacitile de ofertare ale
companiei.

Exist ns i contraexemple de firme care nu au reuit s dezvolte programe de marketing sau

produse care s aib un caracter universal.
Experiena companiei Kellogg n marketingul cerealelor pentru micul dejun este un caz ilustrativ, prin
faptul c ea a trebuit s ntreprind ajustri considerabile ale programelor sale de marketing n funcie
de obinuinele de consum din fiecare ar. n Brazilia, unde produsele consumate tradiional la micul
dejun sunt cafeaua i pateurile, compania i-a concentrat eforturile pe modificarea imaginii
consumatorilor referitoare la cereale, de la o gustare simpl la un mic dejun complet atunci cnd sunt
amestecate cu lapte. n Frana, pe de alt parte, accentul cade pe convingerea consumatorilor c
cerealele reci sunt hrnitoare i au un gust bun.

Ca rezultat al forelor ce conduc corporaiile transnaionale spre adoptarea de elemente ce

aparin att strategiei globale, ct i celei multinaionale, se constat o convergen progresiv
a celor dou strategii n cazul celor mai de succes corporaii. Se remarc, n context, situaia
sectoarelor care ncurajau anterior derularea de strategii multinaionale i care devin globale
(aparatura casnic electronic), comparativ cu cea a sectoarelor n care evoluia este contrar
i n care corporaiile sunt nevoite s treac de la strategii globale la strategii multinaionale
(detergenii).
Pn n urm cu zece ani, industria aparaturii casnice electronice era caracterizat prin
economiile de scal substaniale n cercetare-dezvoltare i marketing, ambele fiind fore care
ncurajau adoptarea de strategii globale din partea corporaiilor concurente n acest sector.
Economiile de scal sugerau c numai cteva companii urmau s supravieuiasc ocului care
a urmat atingerii stadiului de maturitate al industriei, un exemplu relevant fiind acela al
productorului japonez Matsushita, proprietarul mrcilor Panasonic i Quasar. Compania a
pus accent pe vnzarea global a unor produse standardizate i pe uniti productive de
dimensiuni foarte mari, n cadrul unei strategii globale clasice. Paradoxal, ns, succesul
strategiilor globale de genul celei promovate de Matsushita a determinat civa competitori s
se ndrepte spre o abordare mai curnd multinaional. Sectorul a cunoscut, de asemenea,
rezistena guvernelor fa de importurile japoneze care afectau echilibrele din balanele de
pli, tradus n aciuni politice incluznd acuzaii de dumping, iar de aici pn la
aranjamentele de limitare a exporturilor nu a mai fost dect un pas. Efectul cumulativ al
acestor fore a constat n ncurajarea firmelor strine s-i stabileasc uniti productive mici
mprtiate pe tot globul: prin plasarea unei astfel de uniti n interiorul unei ri gazd,
corporaiile transnaionale i-au apropiat i sprijinul guvernamental local. n cele din urm,
succesul unor asemenea actori a determinat Matsushita s i modifice strategia de oferire a
unui numr limitat de produse standardizate oriunde n lume. Pentru anumite categorii de
produse, firma i-a dublat numrul de modele ce pot fi gsite pe pieele sale i n timp ce
vnzrile pe model au sczut dramatic, cifra de afaceri la nivel global a crescut.
Simultan cu eforturile firmelor gen Matsusita de a introduce elemente ale strategiei
multinaionale n strategia global, corporaii care erau altdat strict multinaionale devin
progresiv globale.
n ceea ce privete industria detergenilor, aceasta era dominat de firme care produceau n numeroase
ri, o situaie creat de o combinaie interesant de factori. Chiar la nceputul anilor '80, folosirea

mainilor de splat varia extrem de mult de la o ar la alta, ntre mai puin de 30% n Marea Britanie i
peste 85% n Germania din totalul familiilor dispunnd de o main de splat. Pe de alt parte,
obiceiurile privind splarea rufelor erau foarte diferite: de exemplu, splarea cu ap cald era de mult
folosit n Europa de Nord, n timp ce rile mediteraneene erau cunoscute pentru splarea cu ap rece.
Diferenele n ce privete duritatea apei, a amestecurilor de esturi, a preferinelor de parfumare, a
legislaiei n privina reziduurilor de fosfai i a practicilor de marketing au jucat i ele un rol n
orientarea multinaional a industriei.

Totui, aceast tendin a fost inversat n anii '90, odat cu creterea vnzrilor de maini de
splat care au condus la standardizarea practicilor de splare, dar i a utilizrii progresive a
fibrelor sintetice. La acestea s-au adugat presiuni la nivelul costurilor generate de criza
petrolier de la jumtatea anilor '70: preurile materiilor prime utilizate n producerea
detergenilor au crescut rapid, iar transferarea costurilor mai ridicate asupra consumatorilor
era imposibil n condiii de criz economic. Ca urmare, productorii au fost nevoii s caute
noi surse de economii i rezultatul a fost adoptarea unei perspective globale. Dei anterior
ntreaga activitate de cercetare-dezvoltare era ncredinat companiilor din industria chimic
furnizoare de materii prime, civa productori de detergent au descoperit c prin
standardizarea produselor ar putea derula propria lor activitate de cercetare-dezvoltare,
obinnd astfel un avantaj competitiv ce nu putea fi uor copiat de rivali.
De exemplu, Procter & Gamble a beneficiat de pe urma integrrii activitii de cercetare-dezvoltare ntro strategie de tip global. P&G produce un detergent care este vndut cu modificri minore n ntreaga
lume, dar cu denumiri diferite: Tide n Statele Unite, Ariel n Europa i Cheer n Asia de Sud. Produsul
mbin cele mai importante descoperiri ale laboratoarelor firmei situate n Japonia, Germania i Statele
Unite. Fr o coordonare global, tehnologiile dezvoltate n aceste laboratoare de cercetare local nu ar
fi fost niciodat apte s ofere un produs suficient de versatil pentru a putea fi vndut pe un numr att
de mare de piee diferite.

Exemplele celor dou industrii sunt suficient de relevante pentru a demonstra c un mix al
elementelor specifice strategiilor multinaionale i globale, reunite n aa-numit strategie
transnaional31, reprezint soluia optim pentru obinerea de avantaje competitive ntr-un
mediu de afaceri global extrem de complex. Se poate astfel observa un dublu avantaj al
strategiei transnaionale, ea integrnd att o reacie a companiei la presiunile de adaptare la
mediul local, ct i o reacie la presiunile de natur economic venind mai ales din direcia
costurilor operaionale. Altfel spus, n timp ce compania global pleac de la ipoteza poziiei
la nivelul costurilor ca surs a competitivitii, iar corporaia multinaional privete
diferenierea ca principala modalitate de optimizare a performanelor, compania care adopt
strategii transnaionale recunoate c fiecare din aceste abordri tradiionale este parial,
fiecare avnd propriile sale merite, dar nici una reprezentnd soluia ideal.
Tabelul 4 prezint n mod sintetic avantajele i dezavantajele celor patru strategii abordate n
acest subcapitol, concluzia noastr neputnd fi dect aceea c, n timp ce strategia
transnaional ofer cu siguran cele mai multe avantaje comparativ cu celelalte trei,
implementarea ei efectiv ridic numeroase probleme de natur organizaional, la nivel
general adecvarea fiecreia dintre cele patru strategii depinznd de gradul n care sunt
prezente i exercitate presiunile de adaptare i economice la care companiile sunt supuse.
Tabelul 4. Avantajele i dezavantajele celor patru strategii de expansiune
Strategia

31 Bartlett i Ghosha- idem

Avantaje

Dezavantaje

Internaional

Transferarea de competene ctre

pieele strine gazd

Multinaional

Adaptarea ofertei de produse i a

procedurilor de marketing la
condiiile mediului local

Exploatarea efectelor curbei de

nvare
Global
Exploatarea economiilor de
localizare
Exploatarea efectelor curbei de
nvare
Exploatarea economiilor de
localizare
Transnaional
Adaptarea ofertei de produse i a
procedurilor de marketing la
condiiile mediului local
Realizarea de beneficii din
experiena ctigat la nivel global
Sursa: Adaptare dup Hill, C. International Business, 1998

Lipsa adaptrii la condiiile locale

Incapacitatea de a realiza economii de
localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de nvare
Incapacitatea de a realiza economii de
localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de nvare
Incapacitatea de a transfera competene
ctre pieele strine gazd
Lipsa adaptrii la condiiile locale

Dificulti de implementare datorate

problemelor de natur organizaional

3.4.5. Componentele strategiei internaionale

Dup ce au optat pentru filozofia strategic de ansamblu, managerii firmei angrenai la nivelul
strategic trebuie s stabileasc cele patru componente de baz ale strategiei . Acestea sunt:
competenele distinctive; gama de operaiuni; diseminarea resurselor i sinergia, dup cum
se prezint n Figura 13.
Figura 13. Componentele strategiei internaionale
Competene distinctive
Gama de operaiuni
Ce facem excepional de bine, mai ales n comparaie
Ce afaceri
cu concurenii?
vom derula i unde?

Alocarea resurselor
Sinergia
Avnd n vedere pieele Cum
pe care
potvom
diferitele
concura,
elemente
cum alocm
ale afacerii
resursele?
noastre s beneficieze unele de altele?

Competenele distinctive. Aceast prim component a strategiei, rspunde la

ntrebarea - ce facem noi mai bine i diferit de concurenii notri? Atuuri competitive
de baz ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultim or, reele de distribuie eficiente
i de mare calitate, practici organizaionale superioare, mrci de fabric de mare
notorietate. Pentru ca o firm s concureze cu succes pe pieele externe trebuie s
dispun de astfel de atuuri competitive, fr de care va avea mari dificulti s
ptrund sau s se menin pe pieele externe.
Numele Disney, portofoliul de simboluri, reputaia figurilor sunt competene distinctive care au
permis companiei s reueasc n plan internaional. De asemenea, disponibilitatea
programelor de soft compatibile cu Windows a conferit Microsoft un real avantaj n raport cu
ali concureni.

Indiferent de forma pe care o mbrac, aceste atuuri competitive reprezint resurse

pentru o companie. Aceasta i propune, de multe ori, s le valorifice prin
internaionalizarea activitilor sale pe ct mai multe piee externe. Strategia de
internaionalizare adoptat de o companie reflect corelaia dintre competenele sale
distinctive i oportunitile de afaceri disponibile n anumite ri.
Spre exemplu, Robert Bosh GmbH, cea mai mare companie furnizoare de scule electrice, a
fost prima companie care a creat i vndut sisteme de injecie electronice i sisteme antioc.
Compania care a valorificat o serie de atuuri competitive pe care concurenii le-au considerat
dificil de realizat, deine peste 50% din piaa mondial a acestor produse i vinde pe toate
continentele. Un alt exemplu este oferit de Frankfurt Glasbau Hahn care vinde vitrine din sticl
prevzute cu instalaii proprii de climatizare i iluminat cu fibr optic. Pentru c sunt
considerate cele mai bune din lume, marile muzee pltesc peste 100.000 de dolari pentru o
astfel de vitrin pentru a pstra opere de art, sculpturi sau alte exponate.

Gama de operaiuni. Aceast component rspunde la ntrebarea - Cum intenionm

s derulm efectiv afacerile? Aceast component poate fi definit n termeni de
regiune geografic, de ar, de regiune a unei ri sau de grup de ri. De asemenea
gama de operaiuni poate fi privit din prisma unei piee sau unei nie de pia dintr-o
regiune sau mai multe, cum ar fi segmentul produselor de cea mai nalt calitate sau
alte piee specializate. Pentru c resursele companiilor sunt limitate i pentru c pieele
difer ntre ele din punct de vedere al atractivitii fa de anumite produse, managerii
trebuie s decid care piee sunt cele mai atractive pentru companie. Gama de
operaiuni este stabilit n funcie de competenele distinctive de care dispune firma.
Dac anumite atuuri competitive sunt mai atractive ntr-o anumit regiune, atunci
compania i va focaliza activitile n acea regiune.
Spre exemplu, locaiile pentru parcurile de tip Disneyland se afl doar n SUA, Frana, Japonia
i Hong-Kong dei cerere ar putea fi n peste 100 de ri.

Alte companii au optat s se desfoare pe mai multe linii de produse dar i-au
ngustat distribuia geografic a acestora.
Spre exemplu, Grupo Luksics, un conglomerat de tip familial are afaceri n domeniul berii,
cuprului, domeniul bancar, hoteluri, ci ferate, telecomunicaii dar opereaz doar n Chile i
unele ri vecine. Spre deosebire de aceasta, o companie relativ mic, Ballantyne, avnd o cifr
de afaceri de doar 12 milioane dolari este focalizat exclusiv pe proiectoare cinematografice
deinnd 65% din piaa SUA i peste 30% din piaa mondial. n industria de semiconductori,
productorii asiatici cum ar fi Samsung, NEC sau Toshiba domin piaa mondial a chipurilor
de memorie. Intel se concentreaz pe producerea de microprocesoare care doteaz computerele

compatibile IBM, Texas Instruments este specializat n procesoarele digitale de semnal, iar
Siemens se concentreaz pe chip-uri care au aplicaii n industria auto. Philips s-a specializat n
dezvoltarea semiconductorilor cu utilitate multimedia care doteaz electronicele de consum sau
computerele.

Alocarea resurselor. Rspunde la ntrebarea - Avnd n vedere c dorim s concurm

pe aceste piee, cum le vom aloca difereniat resursele?
Dac lum ca exemplu compania Disney, vom vedea c, dei a dezvoltat tema parcuri de
distracie n mai multe locaii, nu s-a angajat financiar n acelai mod peste tot. Compania nu a
investit nimic la Tokyo, a avut o contribuie relativ limitat la Paris dar a investit semnificativ
n Hong Kong.

Alocarea resurselor se va face n funcie de liniile de produse, de zonele geografice sau

de ambele. Aceast component a planificrii strategice stabilete prioritile n
folosirea resurselor relativ limitate ale companiei. Unele firme mari decid s-i
rspndeasc resurse la scar mondial.
Spre exemplu, Sharp Corporation i produce bunurile n peste 33 de locaii diferite situate n
26 de ri. Alte companii decid s-i concentreze producia ntr-o singur ar. Boeing a decis
s-i concentreze asamblarea final a aeronavelor sale n zona Seatle. Daimler-Chrysler i-a
concentrat producia n Germania (9 din 10 automobile sunt realizate n aceast ar) chiar dac
cea mai nou capacitate a plasat-o la Alabama.

Sinergia. Rspunde la ntrebarea Cum pot diferitele elemente ale afacerii noastre s
se poteneze reciproc? Scopul sinergiei este de a face ca ntregul s fie mai mare dect
prile.
Disney a creat o puternic sinergie n SUA. Cetenii cunosc figurile specifice de la televiziune
i i planific mici vacane la parcul de distracii. Aici ei sunt bombardai cu informaii despre
cele mai noi filme de desene animate i cu mrfuri care reproduc aceste personaje de desene
animate. i n acest mod se alimenteaz un adevrat cerc virtuos care sporete cifra de afaceri a
companiei.

3.5. Strategii corporative

La nivel corporativ, strategiile privesc selectarea afacerilor, adic determinarea portofoliului
de produse sau servicii- i a pieelor geografice pe care compania va concura. La acest nivel
se caut rspunsurile la urmtoarele ntrebri: Ar trebui compania s se concentreze doar pe
cteva produse i piee? Sau ar trebui s abordeze mai multe linii de produse sau servicii,
nrudite sau chiar nenrudite, i mai multe piee? Multe organizaii aleg s fie prezente pe
multe piee de produs i piee geografice, cum este i exemplul companiei Sony care a nceput
cu fabricarea radiourilor de mici dimensiuni, dar acum produce jocuri, muzic i filme,
precum i produse electronice.
Strategia corporativ ia n considerare urmtoarele aspecte:

Definirea aspectelor care sunt responsabiliti la nivel corporativ, precum:

identificarea obiectivelor strategice generale ale organizaiei, tipurile de afaceri n care
organizaia se va implica, modul n care afacerile vor fi integrate i conduse;

Identificarea punctelor de contact cu concurena, la nivel de afacere, linie de produse

sau pia geografic;

Conducerea activitilor companiei i a legturilor de afaceri: strategia corporativ

caut s dezvolte sinergii prin coordonarea i folosirea n comun a resurselor

companiei n cadrul mai multor uniti strategice de afaceri i folosirea acestora pentru
a complementariza alte activiti de afaceri;

Practicile de management: la nivel corporativ este decis modul n care se guverneaz

afacerile, fie prin intervenie corporativ direct (centralizare), fie printr-o guvernare
mai mult sau mai puin autonom (descentralizare).

Prin intermediul afacerilor pe care le opereaz, corporaiile urmresc s creeze valoare, pentru
acionari, prin oferirea de valoare pentru consumatori. Ele reuesc s fac acest lucru prin
gestionarea unui portofoliu de afaceri, prin asigurarea c afacerile vor avea succes pe termen
lung, prin dezvoltarea de noi afaceri i uneori, prin asigurarea c fiecare afacere este
compatibil cu celelalte afaceri din portofoliu.
Un set iniial de alternative strategice corporative este furnizat de Matricea Ansoff care ofer
ntr-un mod simplu, dar clar, patru direcii strategice de cretere organizaional.

3.5.1. Matricea de cretere Ansoff

Matricea Ansoff, elaborat de Igor Ansoff, a fost publicat prima dat n Harvard Business
Review i a oferit generaiilor de lideri i specialiti n marketing o modalitate simpl de
gndire strategic pentru creterea companiilor. Numit i vectorul de cretere produs-pia,
matricea prezint patru moduri n care afacerile pot crete i i ajut pe decideni s analizeze
riscurile asociate cu fiecare opiune strategic (Figura 14).
Se poate observa din matrice c o organizaie care dorete s-i creasc vnzrile i s se
dezvolte are la dispoziie patru opiuni strategice de aciuni, care pot fi combinate. Acestea
sunt:

Penetrarea pieei: concentrarea pe produsele existente i pe pieele existente;

Dezvoltarea pieei: identificarea i dezvoltarea de noi piee pentru produsele existente;
Dezvoltare de produse: dezvoltarea de noi produse pentru pieele existente;
Diversificarea: dezvoltarea de noi produse i de piee noi.
Figura 14. Matricea de cretere a lui Ansoff
PRODUSE / SERVICII
Existente

Noi

Existente
PIEE
Noi

Penetrarea pieei
Consolidarea

Dezvoltare de produs

Dezvoltarea pieei

Diversificare

Sursa: Adaptare dup Ansoff, HI (1987), Corporate Strategy, ediie revizuit, Penguin.

1. Penetrarea pieei: Produse existente pentru piee existente

Penetrarea pieei, prin care organizaia urmrete creterea cotei de pia de pe pieele
existente cu produsele sau serviciile existente, reprezint cea mai evident direcie strategic
ce se axeaz pe capabiliti strategice existente i nu necesit aventurarea pe terenuri

necunoscute. Segmentele int ale companiei rmn neschimbate. Mai mult, o cot de pia
mai mare va nsemna o putere mai mare n raport cu furnizorii i cumprtorii (n termenii
cadrului celor cinci fore competitive dezvoltat de Porter), economii de scal mai mari i
beneficii conform curbei experienei32.
Companiile dispun de mai multe strategii de penetrare a pieei, precum:
Atragerea consumatorilor care nu consum produsul n mod regulat, ci ocazional.
Aceasta poate fi o strategie eficient atunci cnd piaa crete rapid, iar
consumatorii doar testeaz produsele;

Atacarea vnzrilor concurenilor are loc de obicei pe pieele mature, unde

creterea vnzrilor firmei se poate face n principal pe seama concurenilor. n
acest caz, strategia trebuie s ajusteze mixul de marketing, modificnd una sau mai
multe elemente, ca de exemplu preul sau tehnicile promoionale;
Tesco a aplicat cu succes aceast strategie de-a lungul ultimilor 10 ani,
ctignd clienii supermarketurilor concurente.

Intensificarea consumului utilizatorilor existeni ai produsului / serviciului poate fi

aplicat cu succes n cazul produselor de uz curent i serviciilor;
Exemple de aceast strategie includ ncercrile British Telecom de a
ncuraja utilizatorii s dea mai multe telefoane i sms-uri cu ajutorul
pachetelor Friends i Family i faimosul caz al unei companii productoare
de past de dini care a mrit diametrul orificiului tubului de past de dini
cu 30% i a nregistrat astfel o cretere a vnzrilor cu 25%. Un efect
similar a obinut i Procter & Gamble pe pia a romneasc atunci cnd a
concentrat detergentul Ariel, deoarece gospodinele foloseau aceeai
cantitate chiar dac produsul era mai concentrat.
Pe pieele produselor de folosin medie i ndelungat, introducerea de
tehnologii noi i n rapid schimbare are ca efect ncurajarea achiziiilor
repetate. Acest lucru este evident pe piaa telefoanelor mobile, unde un model
nou rmne pe pia n medie 6 luni.

Totui, organizaiile care urmresc o penetrare mai mare a pieei pot ntmpina dou
constrngeri:
Represalii din partea concurenilor. n termenii cadrului de analiz a celor cinci fore,
creterea penetrrii pieei va determina, mai mult ca sigur, ascuirea rivalitii n cadrul
industriei, deoarece concurenii vor ncerca s i apere cota de pia. Creterea
rivalitii poate presupune rzboaie de preuri sau alte btlii de marketing, care pot
costa mai mult dect valoreaz plusul de cot de pia obinut. Pericolul provocrii
unor represalii din partea concurenilor este mai mare pe pieele cu rate sczute de
cretere, deoarece orice cretere a cotei de pia a companiei se va face pe seama
concurenilor; pe astfel de piee, o soluie de cretere a cotei de pia este achiziia
concurenilor.
32 Curba experienei sau curba nvrii se refer la scderea sistematic a costurilor de
producie ale unui produs pe msur ce se produce o cantitate din ce n ce mai mare din acel
produs. Acest lucru se ntmpl, printre altele, datorit urmtoarelor: personalul nva cum s
realizeze sarcinile mai eficient, se mbuntesc organizarea i procesele productive, prin
reproiectarea utilajelor i echipamentelor pentru rapidizarea produciei, prin modificarea
design-ului produselor, prin operarea mai eficient a noilor fabrici, magazine, lanuri de
distribuie etc.

Constrngeri legale. O penetrare mai mare a pieei poate strni preocupri din partea
autoritilor de concuren, cu privire la puterea excesiv pe pia. Majoritatea rilor
au o legislaie care ngrdesc activitile firmelor puternice sau previn achiziiile i
fuziunile care creeaz o putere excesiv pe pia.

2. Dezvoltarea pieei: Piee noi pentru produse existente

Dezvoltarea pieei presupune oferirea produselor existente pe piee noi sau segmente de pia
noi. Astfel, obiectivul primordial este de a identifica pie e noi pentru produsele existente ale
firmei. De la caz la caz, acest lucru poate presupune i o dezvoltare a produsului, dar doar n
termeni de ambalaj sau service.
Exist dou strategii principale de dezvoltare a pieelor:

Noi piee geografice: Identificarea consumatorilor de pe piee diferite cu nevoi

similare cu cele ale consumatorilor existeni.
n 2010, Lenor i-a extins cu succes prezena pe piaa internaional n
Israel, oferindu-le i consumatorilor israelieni posibilitatea de a avea haine
catifelate, pline de prospeime i delicatee.

Noi utilizatori: identificarea de noi consumatori care ar utiliza produsul ntr-un

mod diferit.
Repoziionarea buturii Lucozade produs de GlaxoSmithKline ca o
butur pentru sportivi, iniial poziionat ca butur medicinal, a avut loc
n 1983 sub bagheta Ogilvy & Mather. Lucozade a fost produs pentru
prima dat n 1927 de un chimist englez ca o surs de energie pentru
bolnavii de grip i devenise comun n spitalele din Marea Britanie sub
numele de Glucozade.

Noi segmente de pia: identificare de noi consumatori, cu profil socio-demografic

diferit, care ar utiliza produsul n acelai mod.
Adresarea de ctre o universitate ctre un public mai n vrst dect
studenii ei obinuii cu aceeai ofert de cursuri de limbi strine,
organizate n timpul week-endurilor.

3. Dezvoltarea de produs: Produse noi sau modificate pentru piee existente

Dezvoltarea de produs apare atunci cnd organizaia ofer produse sau servicii modificate sau
noi pieelor existente. n practic, i dezvoltarea pieei poate necesita un anumit nivel de
dezvoltare a produsului, dar n cazul acestei orientri strategice dezvoltarea produsului
implic un nivel mai mare de inovare. n acest caz compania ncearc s- i creasc
profitabilitatea i s-i asigure creterea introducnd produse noi i intind baza de clien i
existeni.
Pentru Sony, o astfel de dezvoltare de produs a presupus evoluia de la casete audio la
walkman, de la CD-uri la sisteme audio digitale. Acestea implic aceleai piee, dar
tehnologiile sunt radical diferite.
Cea mai des utilizat opiune de dezvoltare de produse pe piaa bunurilor de larg consum este
fabricarea i comercializarea de noi produse care sunt asociate ndeaproape cu produsele i
brandurile pe care consumatorii le folosesc deja.

Procter & Gamble, gigantul mai bine cunoscut pentru produsele sale de igien
personal i curenie, productor al gamei de produse Mr. Proper sau Mr. Clean, cum
este aceasta comercializat n SUA i Canada, s-a lansat n 2007 n domeniul
spltoriilor auto cu spltoriile Mr. Clean. De asemenea, n gama Mr. Clean se mai
comercializeaz n SUA mopuri i burei de baie, pe lng tradiionalele produse de
curenie.
De asemenea, exist i strategii de dezvoltare de produse care pot fi folosite pe pieele
industriale sau ale productorilor. Aceste strategii se bazeaz pe examinarea nevoilor de
cumprare i apoi extinderea gamei de produse pentru a adresa aceste nevoi.
Spre exemplu, o companie care produce rulote poate grupa achiziiile de componente
de nclzire i iluminat ntr-o singur categorie. Furnizorul de componente de nclzire
poate aplica aceast strategie i dezvolta noi produse pentru piee existente dac va
comercializa i componente de iluminat.
4. Diversificarea: Dezvoltarea de noi produse pentru piee noi
Diversificarea este strategia care ndeprteaz organizaia att de pieele existente, ct i de
produsele existente. Aceast opiune poate fi ncercat dac firma ntrevede o nou
oportunitate i are resursele financiare necesare disponibile, sau putem ntlni cazul n care
firma este forat s adopte o astfel de opiune ca urmare a presiunilor din pieele existente
sau la nivelul gamelor de produse existente, dup cum vom preciza mai jos. n mod frecvent,
penetrarea pieei i dezvoltarea de produse implic anumite ajustri de diversificare ale
produselor sau ale pieelor. Opiunea de diversificare este opiunea cu cel mai ridicat nivel de
risc, deoarece nu se bazeaz pe cunotine existente n cadrul firmei.
n termenii matricei Ansoff, diversificarea este cea mai radical direcie strategic. Aceasta
poate fi aleas datorit unei varieti de motive, unele care creeaz mai mult valoare dect
altele. Cteva raiuni de diversificare, care pot aduce valoare organizaiei sunt urmtoarele:

Ctigurile de eficien se pot realiza prin folosirea resurselor sau capabilitilor

existente ale organizaiei pentru produse sau servicii noi, pe piee noi. Acestea sunt
adesea descrise ca economii de scop, prin contrast cu economiile de scal. Dac o
organizaie are resurse sau competene sub-utilizate pe care nu poate sau nu
dorete s le vnd unor utilizatori poteniali, ea poate utiliza aceste resurse sau
competene prin diversificarea ntr-o nou activitate. Astfel apar, cu alte cuvinte,
economiile de scop ale activitilor organizaiei.
Spre exemplu, multe universiti au resurse date de baza material (ex: sli de curs,
sli de conferine, cmine) care rmn neutilizate pe perioada vacanei studenilor
i care pot fi utilizate n scop turistic n aceast perioad. Economiile de scop se
pot aplica att resurselor tangibile, cum este baza material, ct i celor
intangibile, precum mrcile sau aptitudinile i competenele personalului.

Creterea puterii pe pia poate rezulta ca urmare a unei game variate de afaceri.
Avnd multe afaceri, o organizaie poate finana o afacere cu ctigurile realizate
de altele, ntr-un mod n care concurenii ei nu pot face acelai lucru. Acest lucru i
confer organizaiei un avantaj competitiv pentru afacerea susinut financiar, ceea
ce pe termen lung poate conduce la ieirea de pe pia a concurenilor, lsnd
organizaia cu o poziie de monopol din care profituri substaniale pot fi obinute.
Aceasta a fost i raiunea refuzului Comisiei Europene de a autoriza preluarea de
ctre General Electric cu oferta de 37 mld. euro a diviziei de sisteme de control

electronic a companiei Honeywell in 2001. GE ar fi putut s ncorporeze

echipamente electronice de control Honeywell motoarelor sale cu reacie ntr-un
pachet mai ieftin dect ar fi putut produce orice alt concurent. Cum productorii de
avioane aleg pachetul cel mai ieftin, concurenii GE ar fi dat faliment, iar
compania ar fi putut crete apoi preurile fr a fi ameninat de concuren.

Rspunsul la o pia n declin este un motiv puternic de diversificare.

Diversificarea Microsoft pe piaa jocurilor electronice precum Xbox este rspunsul
companiei la creterea ncetinit a pieei produselor sale de baz, programele
software. Lansarea Xbox n 2000 a costat o campanie de marketing de 500
milioane de dolari, fr a lua n considerare costurile de dezvoltare a produsului.
Probabil c acionarii ar fi preferat s primeasc aceti bani sub form de
dividende, dar acest lucru ar fi lsat Microsoft pe o pia cu posibiliti reduse de
cretere.

mprtierea riscului este a alt raiune des ntlnit pentru diversificare, ca n

cazul n care o afacere este n necazuri, acest lucru s nu se extind asupra ntregii
organizaii.

Cerinele de cretere a profiturilor venite din partea unor acionari sau directori
puternici pot determina o diversificare forat a organizaiei.
Sub presiunile analitilor de pe Wall Street de cretere continu a profiturilor, fosta
companie energetic american Enron s-a diversificat n anii 90 mai mult dect
scopul su iniial de comercializare a energiei electrice, ctre comercializarea de
mrfuri precum produse petro-chimice sau aluminiu.

Figura 15, cunoscut sub denumirea de Matricea extins de cretere dezvolt aceste opiuni
strategice i distinge urmtoarele alternative strategice:
Diversificare nrudit sau concentric, fie prin produse de nlocuire i extensii ale
liniilor de produse existente, care reprezint produse mbuntite pentru consumatorii
existeni, sau prin produse noi pe baza tehnologiilor i deprinderilor noi dar n domenii
nrudite, care pot fi vndute fie clienilor existeni, fie clienilor noi. Diversificarea
nrudit se poate face prin: integrare vertical n amonte, integrare vertical n aval sau
integrare orizontal.
Diversificare nenrudit care presupune produse complet noi i fr legtur care vor
fi vndute clienilor noi. Aceasta alternativ strategic este cunoscut drept diversificarea
de tip conglomerat i este vzut drept alternativa cu cel mai ridicat risc.
Virgin este un conglomerat de origine britanic nfiinat de Richard Branson, cu
afaceri n domenii variate, precum: transport aerian, sli de sport, buturi alcoolice
i carbogazoase (cola), energie, agenii de turism, hoteluri, posturi radio etc. Virgin
Trains a fost nfiinat pentru a profita de avantajele privatizrii British Rail la
mijlocul anilor 1990.
ri cu piee slab dezvoltate pot reprezenta teren fertil pentru conglomerate. Acolo unde
capitalul strin i fora de munc nalt calificat nu sunt disponibile, conglomeratele asigur
mecanisme alternative de alocare i dezvoltare a capitalului sau talentului managerial n
cadrul propriilor granie organizaionale.
Spre exemplu, conglomeratele coreene (denumite chaebol) au avut mare succes
n faza de cretere rapid a economiei sud-coreene i datorit faptului c au fost

capabile s mobilizeze investiii i s formeze manageri ntr-o manier n care

companiile individuale din Coreea de Sud nu au fost capabile s o fac. n plus,
coeziunea cultural puternic dintre managerii chaebolului a redus costurile de
coordonare i monitorizare necesare ntr-un conglomerat vestic, n ai crui
manageri exist o ncredere mai mic.
Figura 15. Matricea extins de cretere
Produse existente

Produse
mbuntite i
produse noi
tehnologie nrudit

Produse complet noi

tehnologie
nenrudit

Clieni existeni

Penetrarea pieei

Produse de nlocuire
i extensii ale liniilor
de produse

Diversificare
concentric

Clieni noi
pe piee existente

Diferenierea
produsului i
segmentarea pieei

pe baza tehnologiei i
marketingului

Piee noi

Dezvoltarea pieei

Diversificare de tip
conglomerat

Sursa: Thompson i Martin, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2005.

Deoarece majoritatea corporaiilor mari din zilele noastre sunt diversificate, dar i pentru c
diversificarea se poate face uneori n interesul conducerii sau acionarilor, exist preocupri la
nivel internaional de stabilire dac organizaiile diversificate performeaz mai bine dect cele
nediversificate. Studiile ntreprinse au identificat anumite beneficii de performan, n care
organizaiile diversificate n domenii nrudite au depit prin performane att organizaiile
care au rmas specializate, ct i pe cele care s-au diversificat n domenii nenrudite.
Tabelul 5 prezint exemple de direcii strategice abordate de grupurile Virgin, Royal Bank of
Scotland i Sony, n termenii analizei Ansoff.

Tabelul 5. Aplicaii ale Matricei Ansoff

Virgin
Penetrarea pieei

Publicitate i
exploatarea mrcii
Virgin, ca n cazul
ntrecerii cu baloane
a lui Richard Branson

Dezvoltarea pieei

naintea renunrii la
afacerea de baz,
deschiderea Virgin
Megastore pe tot

Royal Bank of
Sony
Scotland
Sponsorizarea unor
Sony ca marc
evenimente sportive
majore. Nenchiderea
ageniilor proprii atunci
cnd bncile
concurente au fcut-o.
Construirea afacerii cu Walkman-ul Sony i
carduri de credit
produsele derivate
numrul doi n Marea
Britanie n parteneriat

Dezvoltarea de
produse

Diversificarea de
produse nrudite
Diversificarea de
produse nenrudite

globul i a unei
afaceri n industria
muzical din SUA
Comerul cu muzic a
dus la producia
muzical, iar mai
trziu la producia de
videoclipuri muzicale
Filme, jocuri pe
calculator
Virgin Atlantin
Airways, Virgin
Holidays, Virgin
Cola, Virgin
Financial Services

cu companii
multinaionale precum
Shell
Dezvoltarea prin
achiziii de bnci din
Marea Britanie,
precum National
Westminster
Asigurri: Direct Line,
achiziii de bnci din
SUA

De la casetofoane la
aparate video,
televizoare, CD
playere
Calculatoare, Sony
Playstation
(tehnologii nrudite
ex: PDA-uri)
CBS Records,
Columbia Pictures
(integrare vertical
pe care unii o
categorisesc drept
diversificare nrudit
pentru Sony)

Sursa: Thompson i Martin, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2005.

n cazul trecerii de la un cadran la altul al matricei Ansoff, compania trebuie s fie foarte
atent cu riscurile implicate de schimbarea strategic, iar decidenii trebuie:
s documenteze micarea strategic cu foarte mult atenie;
s dezvolte capabilitile necesare pentru a reui n noul cadran;
s aloce resursele corespunztoare pentru a susine o posibil scdere pe perioada
de nvare a modului n care s vnd noul produs i/sau pe piaa nou.
s aib un plan de rezerv pentru cazul n care lucrurile nu merg, astfel nct eecul
s nu distrug compania n ntregime.

3.6. Strategii de afaceri

Cu ajutorul strategiilor de afaceri, companiile stabilesc modul n care vor concura pe pia
prin obinerea de avantaje competitive la nivelul unitilor strategice de afaceri (en. strategic
business units SBU). O unitate strategic de afaceri este un segment organizaional
semnificativ care este analizat pentru a dezvolta o strategie de afaceri, ca de exemplu o
divizie, o linie de produse, sau un centru de profit. Identificarea unitilor strategice de afaceri
este necesar pentru dezvoltarea strategiilor de afaceri, deoarece strategiile pot varia de la o
unitate strategic de afaceri la alta. De altfel, unitatea strategic de afaceri este o unitate
organizaional constituit n scopul planificrii i implementrii strategice i nu este neaprat
o structur organizatoric propriu-zis.
Strategia formulat la acest nivel trebuie s rspund la ntrebarea Cum concurm pe linia /
liniile de afaceri existente? n cazul unei companii de tip conglomerat, care deine produse
sau servicii n domenii nenrudite, ca de exemplu un lan hotelier, o companie aerian i o
companie de nchiriat autoturisme, unitile strategice de afaceri ar putea fi: servicii hoteliere,
servicii de transport aerian i servicii de nchirieri-auto. n cazul unei companii globale, ca de

exemplu Pepsi Co., putem gsi o organizare pe divizii precum: buturi carbogazoase, snackuri, buturi energizante, ap etc., iar unitile strategice de afaceri s fie definite la nivel de
marc: Tropicana i Gatorade, sau Frito Lay Snacks. Atunci cnd unitile strategice de afaceri
sunt definite la nivel global, adic piaa lor de desfacere acoper ntreg globul, acestea poart
de numirea de uniti globale de afaceri (en. global business units GBU). Spre exemplu,
compania Procter & Gamble este organizat la nivel global n trei GBU-uri: frumusee i
ngrijire (care cuprinde liniile de afaceri: frumusee, ngrijirea prului, parfumuri, aparate de
ras i aparate electrocasnice de ngrijire personal); sntate i bunstare (care cuprinde liniile
de afaceri: sntate, snack-uri i produse pentru animale de companie) i ngrijirea locuinei
(care cuprinde liniile de afaceri: produse pentru esturi, produse pentru locuine, produse
pentru copii, produse pentru familie)33.
La nivel de afacere (unitate strategic de afacere), formularea strategiei are ca scop
dezvoltarea i susinerea avantajului competitiv al bunurilor i serviciilor produse, prin:

Poziionarea produsului sau serviciului pe pia, prin comparaie cu concurenii;

Anticiparea schimbrii n cererea de pe pia i tehnologii i ajustarea strategiei pentru

a ine cont de aceste aspecte;

Influenarea mediului concurenial prin aciuni strategice precum integrarea pe

vertical sau prin aciuni de lobby pe lng factorii politici.

Punctul de plecare n formularea strategiilor de afaceri l reprezint contribuia lui Michael

Porter, care a identificat trei strategii generice (cost lidership, difereniere i focus) care pot
fi implementate la nivel de afacere pentru a crea avantaj(e) competitiv(e) i ca msur de
aprare mpotriva efectelor nedorite ale celor cinci fore care activeaz la nivel de sector sau
industrie (Vezi Modelul celor cinci fore al lui M. Porter prezentat n Figura 8).

3.6.1. Strategiile generice ale lui Michael Porter

Cadrul strategiilor generice al lui Michael Porter reprezint o contribuie major la
dezvoltarea literaturii managementului strategic. Strategiile generice au fost prezentate pentru
prima dat n dou cri publicate de profesorul Porter n editura Harvard Business School
(Porter, 1980, 1985). Acesta a explicat c deciziile de baz pe care companiile trebuie s le ia
sunt n principal legate de segmentele de pia pe care companiile doresc s le deserveasc i
de modul n care vor concura pe segmentele de pia selectate.
Companiile pot obine avantaje competitive n special prin diferenierea produselor i
serviciilor lor de cele ale concurenilor i prin costuri reduse. Firmele pot inti cu produsele
sau serviciile lor segmente largi de pia i astfel acoperi o mare parte din pia, sau se pot
concentra pe segmente restrnse de pia. Dup Porter, acestea reprezint cele trei strategii de
baz (generice) la care companiile pot apela pentru a obine avantaje competitive: cost
leadership, difereniere i focus (Figura 16).
Figura 16. Modelul strategiilor generice ale lui Porter
Avantaje competitive
33 http://annualreport.pg.com/annualreport2010/financials/notes-to-consolidated-financialstatements/note-11-segment-information.shtml

Costuri sczute

Difereniere

Mari

Segment
e de
pia

Cost Leadership

Difereniere

Focus
Restrnse
Sursa: Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press

a) Cost leadership
Companiile care urmresc o strategie de cost leadership sunt acelea care ncearc s devin
productori cu costuri sczute la nivelul industriei n care activeaz. Compania cu cele mai
sczute costuri va obine cele mai mari profituri n situaia n care produsele concurente sunt
nedifereniate i se vnd la preul mediu al pieei. Pentru a aplica aceast strategie, companiile
trebuie s pun accent pe reducerea costurilor tuturor activitilor din lanul productiv. Este
important de subliniat c o companie poate fi liderul cu cele mai reduse costuri de producie,
dar acest lucru nu nseamn automat ca produsele sau serviciile firmei se vor vinde la cele mai
mici preuri de pe pia. n multe cazuri, compania percepe preuri medii pe pia n timp de
urmrete strategia celor mai reduse costuri, reinvestind profiturile suplimentare n
dezvoltarea afacerii.
Exemple de companii care aplic strategia de cost leadership sunt: ASDA i Tesco, n
domeniul supermarketurilor; Wal-Mart este liderul global pe piaa de retail prin prisma
costurilor reduse; RyanAir i Easy Jet n domeniul transporturilor aeriene.
b) Diferenierea
Atunci cnd o companie i difereniaz produsele sau serviciile, este adesea capabil s
perceap preuri mai mari pe pia. La cost leadership se renun de obicei pentru difereniere,
care este vzut ca direcia opus. Diferenierea adaug costuri cu scopul de a aduga valoare
pentru care consumatorii sunt dispui s plteasc mai mult. Cu ct diferenele sunt unice, cu
att avantajele competitive ale firmei sunt mai sustenabile.
Nu este suficient ca firma s adauge valoare, ci este necesar ca utilizatorii s recunoasc i s
aprecieze diferenele. Astfel, costurile determinate de difereniere trebuie s fie adugate n
zonele pe care consumatorii le percep ca fiind importante, iar lista posibilitilor include:
calitatea materialelor utilizate
performan superioar
calitate superioar
ambalaj
livrri
rspunsul prompt la solicitri
eliminarea birocraiei.
c) Focus

Porter a prezentat iniial strategia focus ca una dintre cele trei strategii generice, dar apoi a
revenit i a spart focus n dou strategii: focus cost i focus difereniere (a se vedea Figura
17). Companiile care folosesc strategia focus se axeaz pe segmente de pia restrnse (nie
specifice de pia), cu concuren slab sau chiar fr concuren, oferindu-le produse
specializate. Strategia d posibilitatea companiilor s stabileasc un pre mai mare pentru
calitate superioar (focus difereniere) sau prin oferirea unui produs cu pre redus adresat unui
grup restrns i specializat de cumprtori (focus cost).
Ferrari i Rolls Royce sunt exemple clasice de juctori de ni n industria auto.
Ambele companii ofer produse premium de ni disponibile la preuri premium. n
plus, ele dein o cot mic din piaa internaional, fapt ce reprezint o caracteristic a
juctorilor de ni.
Aspectele negative al strategiei focus este reprezentat de faptul c, de multe ori, nia este att
de restrns nct nu merit atenia companiei, sau este prea mare nct s atrag interesul
concurenilor imediat. n plus, focusul pe costuri poate fi dificil n industriile n care
economiile de scal joac un rol important, n timp ce un alt pericol este dat de posibilitatea ca
nia s dispar n timp, ca urmare a schimbrilor intervenite n mediul de afaceri sau n
preferinele consumatorilor.
Bang & Olufsen este un productor danez de echipamente de nalt tehnologie, care se
bucur de o reputaie i o poziie de elit la nivel mondial pentru calitatea produselor
sale, n timp ce consumatorii par s fie foarte loiali. Compania face produse cu un
design futurist cu linii netede, produse tehnologice de ultim generaie, la standarde
nalte de producie, vzndu-se care un creator de mod n industria echipamentelor hi
fi. n timpul anilor 1980, performana firmei s-a deteriorat deoarece era perceput prea
mult ca un competitor de ni. Ca rspuns, game de produse puin mai ieftine, dar tot
de calitate excepional, au fost lansate pe pia. Compania folosete sloganul
publicitar a life less ordinary pentru a comunica diferenierea ca valoare n ea
nsi. Nia companiei poate fi ameninat de concurenii care pot deveni capabili s
mbunteasc designul i calitatea propriilor produse i s exploateze competenele
de producie ale rilor cu costuri reduse ale forei de munc.

Caseta 5. Aplicarea strategiilor generice ale lui Porter n industria auto

Porter argumenteaz c n industria auto Toyota a devenit liderul prin prisma celor mai
sczute costuri (a se vedea Figura 17). Compania i-a pstrat succesul pe mai multe segmente
de pia cu o gam complet de maini, n timp ce misiunea ei este de a fi cost-liderul pe
pia. n schimb, General Motors (GM) concureaz de asemenea pe mai multe segmente de
pia, dar ncearc s i diferenieze fiecare produs cu caracteristici i stiluri diferite. De
asemenea, GM ofer mult mai multe posibiliti de alegere a modelului pentru toate mrcile
de maini produse.
Figura 17. Modelul strategiilor generice ale lui Porter aplicat n industria auto
Avantaje competitive
Costuri sczute

Difereniere

Mari

Segment
e de
pia

Cost Leadership

Difereniere

Toyota

General Motors

Focus Costuri

Focus Difereniere

Hyundai
Restrnse

BMW
Mercedes
Mazda

Sursa:Porter (1985)

Hyundai i-a ctigat succesul la nivel internaional cu o gam restrns de maini de

dimensiuni mici i medii fabricate la un cost relativ redus pentru care a fixat un pre
competitiv. Trebuie subliniat c nici Toyota i nici Hyundai nu fabric cele mai ieftine maini
din lume. BMW i Mercedes i-au ctigat poziia pe pia fabricnd linii restrnse de maini
mai exclusive pentru consumatorii care caut n primul rnd calitatea, mai puini sensibili la
pre. Ambele companii i-au extins gamele de produse n ultimii ani fr s-i modifice
fundamental strategia de baz: exist mai multe modele disponibile care se adreseaz unor
segmente de pia clar identificate, care cuprind oameni dispui s plteasc preuri premium
pentru o calitate perceput a fi mai bun. n mod similar, Mazda se adreseaz unui segment
mai restrns al mainilor sport.
Sursa: Thompson i Martin (2005), Strategic Management: Awareness and Change, Thomson

3.7. Strategii funcionale

Nivelul funcional al organizaiei este nivelul diviziilor i departamentelor operative.
Aspectele strategice la nivel operaional sunt legate de procesele de afaceri i lanul valoric
(engl. value chain). Strategiile funcionale pentru departamentele de marketing, finane,
operaiuni, resurse umane i cercetare - dezvoltare necesit dezvoltarea i coordonarea
resurselor prin care strategiile de afaceri pot fi executate eficient.
Unitile funcionale ale unei organizaii sunt implicate strategic prin furnizarea informaiilor
legate de resurse i capabiliti pe care se bazeaz strategiile formulate la nivele superioare, de
uniti de afaceri i corporative. Odat ce o strategie este formulat la nivele superioare,
unitile funcionale o transform n planuri de aciuni pe care fiecare departament sau divizie
trebuie s le realizeze pentru ca strategia s fie implementat cu succes.
Spre exemplu, strategia de afaceri de tip cost-leadership sau low-cost a companiei
Southwest este susinut prin urmtoarele strategii funcionale: utilizarea internetului
pentru vnzarea biletelor pentru a elimina costurile de distribuie cu comisioanele
ageniilor de turism; utilizarea intensiv a activelor (ex: avioane), emiterea biletelor
electronice pentru eliminarea costurilor de imprimare i livrare a acestora, operarea
unui singur tip de aeronav (Boeing 737) pentru reducerea cheltuielilor de mentenan
i reparaie; utilizarea aeroporturilor secundare, cu taxe de aeroport mai mici; lipsa
serviciului pentru pasageri la bord; operarea rutelor scurte i multe altele.

Aplicaii i teme de discuie:

1. Determinai cea mai potrivit strategie pentru o firm romneasc cu ambiii de
internaionalizare din urmtoarele industrii:

a.
b.
c.
d.

Viticultur
Software
Agricultur
Mobil

2. Ce se nelege prin strategie? Cum difer modelul de afaceri de strategie? Considerai

urmtorul exemplu:
Atunci cnd Microsoft a intrat pe piaa jocurilor video cu produsul Xbox, a trebuit s stabileasc cel mai
bun model de afaceri pentru a concura pe aceast pia, dominat de Nintendo i Sega. Microsoft a
utilizat o analiz SWOT pentru a compara alternativele i a ales un model de afaceri de tip aparat de
ras i lame de ras conform cruia consola Xbox are un pre aproape de limita costurilor pentru a
stimula vnzrile (precum aparatul de ras), n timp ce profiturile sunt fcute din redevenele primite
pentru vnzarea jocurilor (lamele de ras).

3. Discutai acurateea urmtoarei afirmaii:

Sistemele formale de planificare strategic sunt inutile pentru firmele care concureaz n industriile
tehnologiilor nalte deoarece ritmul schimbrii este att de rapid nct planurile se nvechesc de la o zi la
alta, ca urmare a evenimentelor neprevzute.

4. Care sunt punctele tari ale procesului de planificare strategic internaional? Dar
punctele slabe?
5. Protecionismul este o ameninare clar la adresa procesului de regionalizare al
economiei politice globale. Ce aciuni trebuie o companie multinaional s considere
n procesul planificrii strategice pentru a depi acest obstacol.
6. Pentru o companie multinaional la alegere, analizai schimbrile n strategia
internaional i direcia strategic pe o anumit perioad (minim 10 ani). Gsii
legtura dintre aceste schimbri i modificri n lidershipul strategic, structur i, acolo
unde este posibil, cultura organizaional.
7. Selectai o companie multinaional din sectorul manufacturier i o companiei din
sectorul serviciilor din Statele Unite / Uniunea European. Discutai modul n care
fiecare va analiza strategic resursele umane, materiale i cultura pentru a ptrunde pe o
pia n curs de dezvoltare precum Rusia sau China.
8. Identificai dou afaceri care s-au dezvoltat la nivel internaional prin franiz, una
comercializnd produse, cealalt servicii. Comparai dezvoltarea lor. n ce msur sunt
similare i n ce msur diferite?
9. Sony este renumit ca o companie inovatoare din industria electronic, iar succesul
su depinde primordial de televizoare, aparate video i echipamente de nalt
fidelitate. n ultimii ani, Sony a urmat o strategie de globalizare i diversificare n zone
discutabil a fi nrudite cu produsele de baz. Strategia internaional a fost denumit
localizare global: Sony vrea s fie o companie global cu prezen local i acest
lucru presupune ieirea de sub autoritatea de la Tokyo i extinderea produciei i
cercetrii dezvoltrii pe tot cuprinsul globului. Cum poate reui Sony acest lucru?
10. Discutai importana culturii n cadrul procesului de management strategic al
companiilor multinaionale.
11. Accesai website-urile unor mari companii multinaionale (ca de exemplu Google,
Tata Group, Siemens) i evaluai gradul n care strategia lor corporativ este
caracterizat de diversificare nrudit sau diversificare nenrudit.
12. Alegei un caz de achiziie sau fuziune recent i evaluai msura n care a implicat
diversificare nrudit, nenrudit sau nu a fost urmrit strategia de diversificare.

13. Discutai relevana Artei Rzboiului lui Sun Tzu pentru managementul strategic
(vezi Lecturi suplimentare).
14. Studiai i comentai motivele pentru care planurile strategice dau gre, prezentate n
Caseta 6.
Caseta 6. Motive pentru care planurile strategice dau gre

Eecul implementrii datorit celor patru obstacole organizaionale:

o obstacole cognitive
o obstacole motivaionale
o obstacole determinate de indisponibilitatea resurselor
o obstacole politice
Eecul nelegerii consumatorului:
o motive de cumprare
o existena / inexistena unei nevoi reale pentru produs
o cercetare de marketing incorect sau insuficient
Incapacitatea de anticipare a reaciei mediului de afaceri:
o aciunile concurenilor
lupta dintre mrci
rzboaie de preuri
o interveniile guvernamentale
Supraestimarea competenelor i resurselor:
o susinerea strategiei de ctre personal, echipamente i procese
o eecul dezvoltrii noilor abiliti cerute de strategie necesare angajailor i
managementului
Lipsa coordonrii:
o control i raportate inadecvate
o inflexibilitatea structurii organizaionale
Eec n obinerea angajamentului directorilor:
o eecul implicrii managementului nc de la nceput
o alocarea insuficient a resurselor pentru ndeplinirea planului strategic
Eec n obinerea angajamentului angajailor:
o explicarea inadecvat a noii strategii angajailor
o lipsa stimulentelor pentru angajai pentru mbriarea noii strategii
Subestimarea timpului necesar pentru implementarea strategiei:
o lipsa analizei drumului critic
Neurmrirea planului strategic:
o Lips msurrii progreselor nregistrate i comparaia cu planul strategic
o Lipsa consecinelor pentru cele de mai sus
Eec n implementarea schimbrii:
o nelegere inadecvat a rezistenei interne la schimbare
o Lipsa viziunii asupra relaiilor dintre procese, tehnologie i organizaie
Comunicare slab:
o Comunicare slab n interiorul organizaiei
o Schimb insuficient de informaii ntre purttorii de interese
o Excluderea purttorilor de interese

15. Cutai n presa scris un exemplu de companie internaional care i-a schimbat
recent strategia. Identificai dac aceast schimbare a fost rezultatul unui proces formal
de planificare strategic, sau a fost un rspuns aprut la evenimente neprevzute. Un
model este prezentat n Caseta 7.
Caseta 7.
Starbucks se lanseaz n industria muzical

Starbucks, cel mai mare lan de cafenele din lume, a intrat n industria muzical prin achiziia mrcii de
nregistrri Hear Music n 1999. Sub marca proprie Hear Music sunt nregistrate muzica ambiental din
cafenele i CD-urile cu muzic scoase la vnzare alturi de produsele tradiionale Starbucks, Hear Music
avnd i magazine de distribuie proprii i contracte exclusive cu artiti. Albumul cel mai vndut a fost al
lui Ray Charles Genius Loves Company, cu vnzri totale de 2,86 milioane de copii, din care 25%
vndute n cafenele. Cifrele arat c atunci cnd Starbucks decide s vnd un CD, de obicei ajunge printre
primii patru comerciani care l vnd. Dar, cum a nceput totul?
Aventura companiei n industria muzical nu a fost urmarea unui proces formal de planificare strategic, ci
a nceput n anii 1980 cnd Tim Jones, managerul unei cafenele Starbucks din Seattle, a nceput s aduc
propriile CD-uri cu muzic pentru a le asculta n cafenea. La scurt timp, el a nceput s primeasc din
partea clienilor cereri pentru copii ale CD-urilor sale. Jones a comunicat acest lucru directorului general,
Howard Schultz, sugernd ca Starbucks s nceap s vnd propria muzic. Pe ct de sceptic a fost
Schultz, pe att de insistent a fost Jones, dar n timp insistena lui a dat roade. Astzi, Starbucks nu numai
c vinde CD-uri cu muzic, ci ofer clienilor posibilitatea de a descrca muzic n cafenele, din biblioteca
online cu 200000 de melodii, n timp ce i savureaz cafeaua.

16. Citate:
Elaborarea unei strategii presupune cutarea continu a modurilor n care aceleai
resurse ale companiei ar putea fi revalorificate n contexte schimbtoare (Richard
Rumelt)
Problema cu majoritatea strategiilor este aceea c directorii generali se cred ei nii
strategi (Henry Mintzberg)
17. Lecturi suplimentare:
Porter Michael, What is Strategy?, Harvard Business Review, Nov/Dec 1996, Vol. 74 Issue 6,
pag. 61-78 (articol accesabil prin EBSCO);
Brandenburger Adam M. i Nalebuff Barry J., The Right Game: Use Game Theory to Shape
Strategy, Harvard Business Review, Jul/Aug 1995, Vol. 73 Issue 4, pag. 57 (articol accesabil
prin EBSCO);
Fernandez Juan Antonio, Management in Times of Change: lessons from the Art of War,
Business Strategy Review, Spring 2004, Vol. 15, issue 1, (articol accesabil prin EBSCO);
18. Exerciiu de grup:
Caseta 8. Managementul strategic internaional n aciune
Organizai-v n echipe de cte 3-5 persoane i discutai urmtorul scenariu. Numii un membru al echipei n
calitate de purttor de cuvnt, care va prezenta concluziile la care ai ajuns.
Suntei un grup de manageri care lucreaz ntr-o companie de software cu cretere rapid. Produsul vostru
permite utilizatorilor s joace roluri interactive n jocuri online. n ultimii trei ani, compania voastr a crescut de
la o companie cu 10 angajai i fr venituri la o companie cu 250 de angajai i venituri de 60 milioane dolari.
A crescut att de rapid, nct nu ai avut timp s creai un plan strategic, dar acum consiliul director v cere un
plan, pe baza cruia s ia decizii i s aloce resursele organizaionale. Ei doresc de la voi un plan, care s
respecte urmtoarele cerine:
1. S fie democratic, adic s implice ci mai muli angajai cheie posibili n acest proces;
2. S construiasc un sentiment de viziune mprtit de toi angajaii legat de modul n care compania va
continua creterea rapid;
3. S prezinte trei-cinci strategii cheie pentru companie, inclusiv de internaionalizare;

4. S permit formularea unor planuri de aciune detaliate, iar aceste planuri s fie legate de bugetul operaional
anual al companiei.
Parcurgei un proces de planificare strategic i elaborai un plan strategic, pe care s-l prezentai consiliului
director. Considerai cu atenie cine ar trebui s fie inclus n acest proces. Nu uitai s subliniai punctele tari i
punctele slabe ale abordrii strategice propune i fii pregtii s justificai de ce abordarea voastr strategic
este superioar abordrilor alternative formulate de ctre celelalte echipe.
Sursa: Hill i Jones, Strategic Management Theory: An Integrated Approach

Bibliografie:
Ansoff, I., Corporate Strategy, ediie revizuit, Penguin Books, 1987.
Barney citat de Horobe A. n Strategii de expansiune pentru corporaiile transnaionale
Brown T., Crainer S., Dearlove D. i Rodrigues J., Business Minds, Editura Publica, 2008.

Dearlove D., Crainer S., Guru n Business, Editura Meteor Press, 2008.
Johnson G., Scholes K., i Whittington R., Exploring Corporate Strategy, Ediia a 8-a,
Prentice Hall, 2008.
Kelly, FJ i Kelly, HM (1987), What They Really Teach You at the Harvard Business School,
Piatkus
Krifa, H.; Heran, F., Logiques strategiques des grands groupes multinationaux et dynamique
territoriale: l'exemple de la region du Nord-pas-de-Calais en France, 1995.
Hill Charles W.L., International Business, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998.
Hill Charles, Jones Gareth, Strategic Management Theory: An Integrated Approach, Cengage
Learning Inc., SUA, 2009.
Ohmae, K., The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, McGraw-Hill, 1982.
Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free
Press, 1985.
Porter, M.E., Five Competitive Forces that Shape Strategy, Harvard business Review,
Ianuarie 2008
Rugman A., Collinson S., International Business, Ediia a 5-a, Prentice Hall, 2009.
Stern C., Deimler M., The Boston Consulting Group on Strategy: Classic Concepts and New
Perspectives, Ediia a 2-a, The Boston Consulting Group, 2006.
Taylor, B., Hussey D., The Realities of Planning , Pergamon Press, NY, 1982.
Thompson J., Martin F., Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2005.
Yip G., Loewe P. i Yoshino M.: How to Take Your Company to the Global Market n
Columbia Journal of World Business, 1993.