219

CAPITOLUL 11.

RELAIILE SOCIALE I N CADRUL

NTREPRINDERILOR
ntreprinderea a constituit dintotdeauna un grup uman n care, fr
dificultate, se deosebesc anumite subgrupuri. Imaginea clasic a relaiilor dintre
ele, dar mai ales a relaiilor dintre echipa de conducere si restul salariailor,
este aceea de confruntare.
Se observ, ns, c dificultile pe care le ntmpin astzi firmele,
datorate numeroaselor probleme generate de competiia specific pieelor
concurentiale, necesit implicarea tuturor angajailor n depirea lor.
Concepia clasic a lui Taylor, conform creia managerul proiecteaz
activitile, iar sarcina angajailor este s le execute conform direciilor stabilite,
este demult depit. Astzi este nevoie de implicarea contient a salariailor
n stabilirea propriilor sarcini si n rezolvarea lor. Este nevoie de conlucrare, de
dialog social, de relaii de cooperare care s conduc la formarea parteneriatului
social n cadrul firmei si la integrarea obiectivelor individuale si de grup n
obiectivele generale ale firmei.
11.1. OBIECTIVELE RELAIILOR DE MUNC

Managerii trebuie s-si formuleze clar obiectivele lor n relaia conduceresindicate, aceasta presupunnd mai mult dect evitarea opririi lucrului.
Managerii trebuie s realizeze o abordare sistemic a relaiilor de munc,
acordnd o atenie deosebit corelaiilor dintre acestea si alte funcii manageriale.
Managerul trebuie s tie s diagnosticheze cauzele problemelor n relaia
management - sindicate. Adesea, problemele pot apare ca efecte secundare ale
unor decizii luate n alte organizaii care, dup nume, nu au nimic de-a face cu
relaiile de munc n domeniul industrial.
Patronii care recunosc sindicatele au de regul politici, proceduri si acorduri
formale pe care un manager trebuie s le cunoasc si s le neleag. Chiar dac
sindicatele nu sunt recunoscute de patron, managerul trebuie s tin seama de
efectul deciziilor manageriale asupra atitudinii si comportamentului subalternilor
si. Nu este important dac subalternii sunt sau nu membrii de sindicat, ci dac ei
refuz sau accept s coopereze n cazul anumitor decizii manageriale.

220

Capitolul 11

Principalul obiectiv al managerilor n sfera relaiilor de munc este

obinerea cooperrii subalternilor m atingerea obiectivelor ntreprinderii, considerate a fi:
- Performante eficiente (rezultnd cheltuieli unitare reduse cu fora de
munc).
- Controlarea schimbrilor.
- Evitarea opririi lucrului si a altor sanciuni.
Urmrirea acestor obiective trebuie s fie echilibrat, ntruct ele pot fi
conflictuale. Acelai lucru se poate ntmpla si cu obiectivele sindicatelor care
n esen se refer la:
- Meninerea si, dac este posibil, mbuntirea condiiilor de munc
ale membrilor lor.
- Sigurana locurilor de munc.
- Controlarea schimbrilor.
- Evitarea opririi lucrului si a altor sanciuni.
Condiiile n care lucreaz oamenii sunt negociate individual sau colectiv
de reprezentanii sindicatului si patronatului. Acordurile negociate reprezint
un compromis care motiveaz suficient ambele pri pentru a cdea de acord.
Cu toate acestea, prile se intereseaz permanent de msura n care interesele
lor sunt satisfcute. Aceasta se poate realiza amiabil, negocierea fiind
modalitatea cea mai neleapt de rezolvare a probelemelor conflictuale. Adesea
termenul conflict" este utilizat n contextul relaiilor de munc drept sinonim
pentru grev", ignornd faptul c aceasta reprezint o form extrem de
rezolvare a conflictului, utilizat doar atunci cnd negocierile au euat.
Managerii trebuie s ncerce s previn grevele si folosirea altor aciuni
coercitive de ctre angajai, dar ei trebuie s realizeze si alte obiective. Nu are
nici un rost ca un patron sau un manager s susin c nu are nici un fel de
probleme de munc doar pentru c n ntreprinderea sa nu sunt nici sindicate si
nici greve, dac n acelai timp cooperarea angajailor este slab, performantele
reduse, iar costurile ridicate. Relaiile bune conducere - sindicate nu reprezint
un scop n sine, ci un mijloc pentru realizarea obiectivelor celor dou pri.
Un manager individual dorete s stabileasc cu subalternii si relaii care s-i
permit ndeplinirea obiectivelor sale globale; acest fapt l poate implica n
negocieri cu subalternii si astfel nct ei s aprecieze c merit s coopereze
pentru atingerea acestor obiective.
Sarcina negocierii cu angajaii este, de regul, dispersat n cadrul
ntreprinderii. Stabilirea sistemului de salarizare va fi centralizat, la nivelul
compatimentului Salariazare" (dac exist ca entitate separat). Pot fi implicate si organizaii externe (asociaii patronale, organizaii sindicale externe,
companii mam sau asociate, guvernul) ct si reglementrile legale. Pe plan
intern, este nevoie de o bun coordonare ntre managerii individuali, astfel

Relaiile sociale n cadrul ntreprinderilor

221

nct deciziile s formeze un tot integrat si un set de proceduri inspirate din

precedente conflictuale.
Totui si managerului individual i revin unele sarcini n acest domeniu.
Chiar dac acordurile financiare si cele formale se ncheie n afara
compartimentului su, el trebuie, cel puin, s se asigure c angajaii respect
acordurile negociate. Aceasta presupune monitorizarea performantelor si a
cheltuielilor salariale si pstrarea unui control atent asupra contractelor de munc
astfel nct interesele patronatului s fie aprate.
Cea mai mare parte a conflictelor de munc sunt revendicri salariale,
dar si meninerea influentei manageriale permanente la nivelul locurilor de
munc poate fi la fel de critic; problemele conflictuale pot fi generate mai
mult de lipsa controlului si a influentei manageriale la nivelurile inferioare,
dect de negocierea anual a salariilor.
Deci n sfera relaiilor de munc, principala sarcin a unui manager este
probabil observarea respectrii contractelor de munc n cadrul propriului
compartiment de activitate. Aceste contracte de munc sunt supuse unor
modificri si, deci, managerul va avea n plus si sarcina implementrii efective
a oricror modificri ale termenilor contractului de munc.
Obiectivele managerilor n relaiile de munc trebuie s fie identificate
nainte ca managerul s poat stabili o baz corect a lurii deciziilor n sfera
relaiilor de munc. Natura problemelor poate fi, adesea, recunoscut cu uurin,
cele mai frecvente fiind: ntreruperea lucrului, performanta sczut, rezistent
la schimbri si practicile restrictive. Ceea ce este mai greu de stabilit sunt cauzele
reale ale acestor dificulti si gsirea unor soluii (dac exist) pentru rezolvarea
lor. Latura emoional a problemei poate ngreuna un diagnostic exact al cauzelor
ei, iar resentimentele managerului pentru anumite persoane si invers, pot
ngreuna apreciabil rezolvarea problemei.
Relaiile interpresonale proaste pot exacerba conflictele conducere
-sindicate, iar unele cazuri conflictuale nu sunt altceva dect ciocniri
personale. De aceea, managerul trebuie s aib capacitatea de a identifica
problemele personale si a le separa de conflictele fundamentale. La fel de
important este ca managerul s poat aprecia msura n care un reprezentant
sindical reflect n mod corect prerea salariailor. A nltura un reprezentant
sindical dezagreabil (chiar dac acest fapt ar fi posibil) nu ar rezolva mare
lucru dac ar apare un altul cu aceleai solicitri n numele colegilor si.
Un alt aspect al relaiilor de munc l reprezint conflictul ntre
interesele manageriale i interesele angajailor. Unii manageri adopt o
perspectiv organizational unitar si pur si simplu nu admit si nu recunosc
c aceste conflicte de interese se pot ntmpla. Raionamentul este c ei consider c ceea ce este bine pentru ntreprindere este automat bine si pentru
toi salariaii acesteia. Dei aceast abordare poate reprezenta o filozofie simpl

222

Capitolul 11

i confortabil pentru cei care o susin, ea nu i ajut pe manageri s trateze

conflictele de interese care se pot manifesta, de exemplu, n legtur cu nivelul
salariilor, contractele de munc si sigurana posturilor. Managerii pot fi att
de ocupai de diferitele presiuni la care sunt supui, nct s neglijeze s ia n
considerare implicaiile anumitor decizii pentru subalternii lor. Dac
subalternii consider c interesele le sunt ameninate n vreun fel, este foarte
probabil c vor aciona pentru a-si proteja aceste interese. De exemplu va fi
deosebit de inconvenabil pentru un patron dac angajaii se opun introducerii
de noi tehnologii, deoarece schimbrile sunt vzute ca o ameninare a
carierelor si a siguranei locurilor de munc, dar luarea deciziei trebuie s se
bazeze pe o evaluare corect a opiniilor angajailor si nu pe ceea ce dorim s
gndeasc acetia.
Rezistenta la schimbare poate fi foarte uor pus pe seama
conservatorismului specific resursei umane, dar o analiz mai atent ne arat
c angajaii opun rezistent doar acelor schimbri care reprezint o ameninare
a intereselor lor. Alte schimbri, cum ar fi majorrile de salarii sau ameliorarea
condiiilor de munc, sunt acceptate cu plcere. Acest lucru dovedete c
angajaii reflect ntotdeauna la natura schimbrii si la impactul ei asupra
intereselor lor.
Dac diagnosticarea conflictului de interese a fost corect fcut, managerii
pot apoi s se gndeasc la ce trebuie s fac sau dac se poate face ceva.
Uneori, acceptarea faptului c trebuie s tolerm existenta unor probleme poate
fi mai constructiv dect risipirea timpului, efortului si banilor pentru
implementarea unor soluii false, care nu vor da rezultate, deoarece diagnoza a
fost fals. Pentru alte probleme putem lua msuri corective, n unele situaii
este posibil ca o comunicare eficace s ndeprteze o nenelegere sau ca ea s
deschid calea unei soluii negociate care face suficiente concesii ambelor pri
si nelegerea acceptabil.
Anticiparea problemelor poate duce la evitarea sau la reducerea
dimensiunilor lor. Dac se vor introduce tehnologii care folosesc mai putin
for de munc este poate mai bine ca aceast introducere s fie planificat
ntr-o perioad n care temerile angajailor privind securitatea posturilor sunt
mai sczute.
Multe lucruri bune se pot realiza dac managerii se gndesc si la
implicaiile deciziilor lor din punctul de vedere al subalternilor. Atunci cnd
managerii iau decizii pur tehnice este necesar s anticipeze si problemele pe
care deciziile lor le pot crea n alte componente ale firmei. De exemplu, dac
programarea produciei este modificat astfel nct s fie afectate veniturile
personalului, managerul trebuie s anticipeze reaciile angajailor si s tin seama
de ele n momentul lurii deciziei, dect s ia decizia ignornd efectele ei
probabile. Managerul trebuie s tie c importanta identificrii corelaiei dintre

Relaiile sociale n cadrul ntreprinderilor

223

relaiile de munc i deciziile luate n alte domenii ale managementului este

deosebit de mare.
Diagnoza conflictelor de interese trebuie s tin cont si de raporturile de
putere. Dac se identific o ciocnire de interese, atunci este necesar s
determinm msura n care prile implicate i pot impune punctul de vedere.
Este regretabil c unele conflicte sunt determinate de raporturile de for, ca si
de criterii intelectuale, tehnice sau morale, dar nu este recomandabil ca un
manager s ncerce s impun o anumit decizie dac i se poate rezista cu
uurin. Reciproc, simplul fapt c angajaii protesteaz la aflarea unei propuneri
nu nseamn n mod automat c patronul nu va fi capabil s o implementeze.
112. DIALOGUL SOCIAL N NTREPRINDERE

Eficienta activitii unei ntreprinderi depinde n mare msur de modul

n care conducerea acesteia reuete s ntrein n cadrul ei un permanent dialog social, ca o modalitate constructiv de a integra obiectivele personale n
obiectivele generale ale firmei.
Resursele umane ale unei ntreprinderi nu reprezint doar o sum de
indivizi. Ele constituie grupuri eterogene care cuprind persoane cu interese
specifice, obiective si puncte de vedere proprii; de aceea este necesar luarea
n considerare a pluralitii si diversitii valorilor umane si totodat posibilitatea
apariiei n mod firesc si inevitabil a conflictelor. Conducerea ntreprinderii nu
trebuie s ignore existenta contradiciilor. Ea trebuie s organizeze structuri
instituionale viabile, care s permit un dialog social activ i participativ n
vederea prevenirii sau reducerii conflictelor; este o cerin frecvent subliniat
si unanim recunoscut: Dezvoltarea dialogului social i a negocierilor n
ntreprindere reprezint un fenomen recent care privete ansamblul gestiunii
resurselor umane i favorizeaz gsirea unor soluii adaptate la problemele
curente".
Participarea salariailor la dialogul social ntr-o ntreprindere trebuie s
fie permanent, ntruct rspunde unor obiective specifice, de interes ridicat
pentru firm si angajaii ei. Participarea salariailor este justificat si susinut
economic, ntruct poate contribui la gsirea unor soluii pentru creterea
produciei si a productivitii, reducerea costurilor, evitarea unor pagube sau
pierderi ce apar n cazul conflictelor sociale. Aceast coordonat economic a
participrii salariailor este dublat de dimensiunea social a ntreprinderii; firma
de afaceri trebuie s satisfac solicitrile clienilor externi si mai ales s asigure
, ntr-o msur crescnd, rezolvarea cerinelor personalului su.
Participarea salariailor la dialogul social din cadrul ntreprinderii se
concretizeaz n patru planuri.
- Un prim plan de participare l constituie locul de munc al fiecrui

224

Capitolul 11

angajat i are n vedere determinarea condiiilor i a coninutului locului de

munc, astfel nct s permit realizarea unei productiviti ridicate (obiectiv
direct al conducerii ntreprinderii) i creterea gradului de satisfacie al
salariailor.
Dialogul social pe acest plan este obiectiv necesar i n cazuri specifice,
legate de introducerea de noi tehnologii, efectuarea unor investiii, unor
modificri etc.; lipsa dialogului poate conduce la incidente, deoarece msurile
respective afecteaz direct situaia salariailor, trebuind s fie agreate social.
Reuita introducerii de noi tehnologii n ntreprindere trece printr-o
adaptabilitate tehnic i profesional, precum i printr-o acceptare social,
colectiv, de grup i individual. Ridicarea normelor i eventuala restricie de
mprire a veniturilor, nu vor avea succes, dect dac sunt negociate colectiv
i individual."
Dialogul social la locul de munc trebuie s in cont de interesul i
motivaiile lucrtorilor pentru sarcinile pe care le efectueaz. Este cunoscut
faptul c modul tradiional de organizare a muncii a condus la dezumanizarea "
acesteia. Diviziunea extrem a sarcinilor a condus la amplificarea gradului de
repetabilitate i accentuarea monotoniei muncii; n aceste condiii semnificaia
muncii apare derizorie, se dezvolt insatisfacii profesionale i implicit conflicte
sociale. Pentru prevenirea acestor difuncii sunt avute n vedere unele soluii
pentru mbogirea i lrgirea coninutului sarcinilor lucrtorilor la locurile de
munc.
/ mbogirea sarcinilorpresupune ca executantul s aib posibilitatea
efecturii unui ansamblu de operaii diferite, avnd perspectiva obinerii
rezultatului final al muncii ale (lucrri de pregtire, alegerea metodelor de
lucru, de control, efectuarea propriu-zi a lucrrii).
Lrgirea sarcinilor reprezint reducerea divizrii muncii, regruparea unor
activiti (ce erau iniial efectuate de lucrtori diferii) i ncredinarea acestora
unui salariat.
Prin mbogirea i lrgirea sarcinilor, munca salariatului devine mai
puin monoton (existnd o mai mare diversitate n coninutul ei) i mai
interesant (asigurnd o cretere a interesului lucrtorului pentru semnificaia
ei final - obinerea rezultatului urmrit).
Trebuie precizat c mbogirea i lrgirea sarcinilor (consecina
dialogului social) produc modificri semnificative n managementul produciei
i al resurselor umane: sunt reorganizate compartimente i secii de producie,
sunt reproiectae activiti, se schimb raporturile umane n cadrul verigilor de
producie (eful antreneaz salariaii la realizarea obiectivelor firmei) eto.
- Al doilea plan al participrii salariailor la dialogul social se refer la
relaiile umanepropriu-zise, a cele colective, ct i cele inter-indivizi.

Relaiile sociale n cadrul ntreprinderilor

225

Relaiile colective reprezint forma prin care salariaii particip la dialogul

social din ntreprindere prin intermediul reprezentanilor lor (reprezentanii
personalului, ai sindicatului etc.); aceti reprezentani sunt mputernicii s
exprime revendicrile si solicitrile salariailor n cadrul diferitelor forme
institutionalizate din ntreprindere.
Relaiile inter-indivizi au loc n paralel cu relaiile colective, completnd
dialogul social din ntreprindere. Ele pot fi: relaii ntre executani si conductori
din cadrul compartimentelor de munc (conductorul devine tot mai mult un
animator al echipei sale); relaii ntre salariaii plasai pe niveluri ierarhice diferite
(mai ales prin creterea gradului de delegare si de descentralizare a activitilor).
Descentralizarea constituie o regul fundamental a managementului
firmelor competitive. Se apreciaz c de la o anumit mrime a ntreprinderii,
singura modalitate prin care aceasta i poate pstra dinamismul si adaptabilitatea
la cerinele pietii l constituie adoptarea unei structuri descentralizate, bazate
pe principiile delegrii puterii si cel al coerenei.
Delegarea puterii si a responsabilitii presupune transferarea lurii
deciziei la persoana cea mai avizat s acioneze, care suport si consecinele
pentru hotrrea luat, n paralel, principiul coerentei solicit coordonarea
activitilor tuturor compartimentelor si a lucrrilor pentru ca acestea s poat
realiza obiectivele generale ale ntreprinderii; de aici apare necesitatea ca la
nivelul fiecrui responsabil s se stabilieasc obiective specifice, derivate
din obiectivele generale ale firmei si care urmeaz a se realiza respectnd
bugetele care i-au fost repartizate. Drept urmare, se impun ca mijloace
eseniale pentru descentralizare constituirea unor centre de profit si conducerea
prin obiective.
n paralel se pot implementa si alte sisteme de implicare, precum: sistemul
de colectare a sugestiilor salariailor; cercurile de calitate; grupurile de lucru;
comitetele mixte pe probleme.
Toate acestea i propun s dezvolte raporturi directe ntre manageri si
salariai.
- Al treilea plan de participare al salariailor la dialogul social se refer
la cointeresarea lor financiar. Dialogul social vizeaz adoptarea unor sisteme
de salarizare care s motiveze si s stimuleze salariaii ( salarizarea n acord
direct, prime de randament, procentaj din cifra de afaceri a ntreprinderii etc.)
ct si forme de participare financiar colectiv (prime de atelier, participare la
beneficii) n condiiile realizrii anumitor parametrii reprezentativi ai
performantei ntreprinderii (productivitate, volumul vnzrilor, profitul obinut
etc.).
n multe ri se garanteaz participarea salariailor la distribuirea
veniturilor suplimentare prin acordurile de gainsharing (mprirea

226

Capitolul 11

ctigurilor). Aceast form juridic a aprut n anul 1984 i a devenit predominant dup 1988, reuind s lege o parte din ctigul alarial de performanta
ntreprinderii, n general, aceste nelegeri sunt rspndite n firmele mari din
Occident, (att n sectorul de stat ct i n cel privat, n special n ntreprinderile
siderurgice i mecanice) unde pete 70% dintre ele au ncheiate astfel de
acorduri.
Proliferarea acordurilor de gainharing -a fcut n scopul difuziei n
interiorul ntreprinderilor a constrngerilor luptei competitive din exteriorul ei
i a mri astfel gradul de implicare a managerilor i salariailor pentru a face
fat acestei lupte.
Ctigul este definit n aceste contracte n diferite moduri; unele contracte
acord atenie productivitii, altele calitii, vnzrilor, profitului obinut sau
unor mixturi ale acestora cum ar fi productivitate-calitate.
n ntreprinderile mici, criteriul cel mai des utilizat este acela al
cheltuielilor fixe fcute de firm, iar n cele mari criteriul este productivitatea
(se mai numesc i acorduri de productivitate), n contractele care au adoptat
drept criteriu productivitatea, circa 25% din ntreprinderi utilizeaz indicatori
simpli care leag o parte a salariului de indicatori precum terminarea n avans
a unei comenzi sau scderea procentului de rebuturi. Ctigul cuprinde salariul
plu prima de gainharing. n unele contracte sunt prevzute clauze care prevd
ca n cazul scderii parametrilor convenii s se garanteze o cifr fix minim
drept prim pentru muncitori, nct s nu se transfere asupra lor diverse
componente ale riscului ntreprinderii. Prima de productivitate reprezint circa
3% din salariu, iar n S.U.A. exist ntreprinderi unde ea ajunge la 8%.
mprtirea ctigurilor se face n majoritatea cazurilor (67%) dup
calificarea profesional, dar se mai poate face i dup prezenta la program
(18% din contracte) sau n cote egale.
ncheierea contractelor de gainharing nu este posibil dac nu exist
voina celor dou pri, manageri i salariai, n nici o ntreprindere ele nu -au
introdus unilateral, ntruct pentru aceasta este nevoie de un consens n
ntreprindere asupra obiectivelor. Sunt puine contracte ncheiate direct ntre
manageri i sindicatul salariailor. De regul, ele se bazeaz pe o nelegere
ntre federaia patronatului i federaia sindical, n mai mult de 50% dintre
cazuri, ntreprinderile care au contracte de gainharing au o puternic prezent
sindical i aparin unui patronat care are ca politic dialogul i nu confruntarea
cu sindicatele.
- Al patrulea plan de participare a salariailor la dialogul social are loc n
cadrul asocierii la putere prin participarea salariailor la capitalul social al
ntreprinderii privatizate (total sau parial).
Diferitele metode i tehnici de privatizare a ntreprinderilor au n vedere

Relaiile sociale n cadrul ntreprinderilor

227

si distribuirea de aciuni salariailor, ceea ce le d dreptul att de participare la

putere (drept de vot) ct si la rezultatele financiare ale ntreprinderii (ncasarea
dividendelor pentru aciunile deinute). Participarea la capital a salariailor
ntreprinderii se nscrie n cadrul unei aciuni de politic economic denumit
acionariatulpopular si are ca obiect reducerea antagonismelor ce exist ntre
lucrtori si patronat prin faptul c salariaii devin, coproprietari ai ntreprinderii;
astfel, se urmrete modificarea atitudinii si comportamentului salariailor si
amplificarea gradului de aderare a lor la rezultatele firmei.
n concluzie, participarea salariailor la rezultatele ntreprinderii si la
capitalul acesteia rspunde att unor criterii de echitate (capitalul si munca
reprezentnd factori de producie indispensabili funcionrii unei ntreprinderi)
ct si unor cerine de armonie social (cunoscut fiind c solidaritatea financiar
determin o comunitate de interese si reducerea tensiunilor sociale).
113. INSTITUIONALIZAREA DIALOGULUI SOCIAL N
NTREPRINDERE

Funcionarea dialogului social n ntreprindere este condiionat n msur

apreciabil, de existenta unor structuri instituionale adecvate, n ntreprinderile
din rile cu o economie de pia dezvoltat exist cteva forme instituionale
ale dialogului social: reprezentanii salariailor; organizaia sindical; comitetul
de ntreprindere; comitetul de consultant.
113.1. REPREZENTANII SALARIAILOR

n toate unitile economice care au cel puin 10 salariai este obligatorie

existenta reprezentanilor salariailor, separat de delegaii sindicatului. Existenta
reprezentanilor personalului, n paralel cu delegaii sindicatelor se explic prin
faptul c, n ntreprinderi, nu toi salariaii sunt cuprini n sindicate; n plus,
atribuiile celor dou categorii de reprezentani sunt diferite.
Reprezentanii salariailor sunt alei, prin vor, pe o durat de un an si au
rolul de a prezenta conducerii ntreprinderii diferitele reclamaii individuale si
colective ale salariailor, referitoare la: respectarea legislaiei muncii, a
conveniilor si acordurilor stabilite n ntreprindere; plata salariilor; concediile
lucrtorilor; acordarea unor compensaii bneti etc.
Pentru exercitarea acestor ndatoriri, reprezentanii salariailor se ntlnesc
la solicitarea lor, cu persoane din conducerea ntreprinderii; n mod obligatoriu,
o dat pe lun ei se ntlnesc cu reprezentanii conducerii firmei. Cererile
reprezentanilor si rspunsurile conducerii ntreprinderii sunt evideniate ntrun registru special, pstrat la dispoziia salariailor.
Fiecare salariat care dorete s prezinte conducerii ntreprinderii o

228

Capitolul 11

reclamaie o poate face fie direct reprezentanilor conducerii, fie prin

reprezentanii salariailor alei n acest scop.
Reprezentanii salariailor au un statut distinct fat de ceilali salariai:
pot s circule liber n ntreprindere pentru exercitarea atribuiilor lor; dispun de
un anumit numr de ore pltite lunar pentru activitatea depus; pot fi concediai
doar cu avizul comitetului de ntreprindere si cu acordul inspectoratelor pentru
problemele muncii etc.
1132. ORGANIZAIA SINDICAL

n toate ntreprinderile, indiferent de mrimea lor, se pot organiza, de

drept, sindicate ale salariailor, patronatul neputndu-se opune acestei iniiative.
Fiecare sindicat reprezentativ din cadrul inteprinderii, i poate nfiina secii
sindicale la nivelul unitilor de producie proprii, care i vor stabili ulterior
delegai sindicali proprii.
Delegaii sindicatului reprezint organizaiile lor n raporturile cu
conducerea ntreprinderii; numrul lor se stabilete n raport cu efectivele
grupelor sindicale. Pentru desfurarea activitii, delegaii sindicatului au, ca
si reprezentanii salariailor, un statut special: lunar, un numr de ore consacrate
activitilor sindicale sunt trecute ca timp de lucru; concedierea lor este supus
aprobrii inspeciei muncii etc.
Rata de sindicalizare (procentajul salariailor cuprini n sindicate) difer
de la o tar la alta; de exemplu, n anul 1987, acest procent se prezenta n unele
ri occidentale astfel: Frana 19%; S.U.A. 17%; Japonia 24%; Anglia 38%;
Suedia 70%.
Organizaia sindical i face simit prezent mai ales n cadrul diferitelor
negocieri, ca parte a dialogului social din cadrul ntreprinderii.
Negocierile trebuie s se deruleze cel puin o dat pe an si se refer la
aspecte prioritare privind activitatea salariailor: durata timpului de lucru; nivelul
salariilor si formele de cointeresare financiar a lucrtorilor; modalitile de
concretizare a dreptului de exprimare etc. Negocierile se practic n forma
negocierilor colective n cadrul crora reprezentanii sindicatelor si ai
patronatului (sau conducerii ntreprinderii) stabilesc diferite convenii sau
acorduri colective de munc, prin care sunt concretizate prevederile legale, (n
special cele privind legislaia muncii) la specificul firmei.
Negocierile colective se pot derula la trei niveluri:
-La nivelul interprofesional, reunind reprezentani ai diferitelor profesii
la scar naional.
-La nivel de ramur profesional, grupnd reprezentanii activitilor
ce au caracteristici economice comune (metalurgie, tipografie, transporturi,
agricultur etc.).

Relaiile sociale n cadrul ntreprinderilor

229

Negocierile colective vor aborda obligatoriu:

- cel puin o dat la 5 ani, problemele de baz privind calificarea
profesional, specifice ramurii si de asemenea, metodologia acordrii pentru
fiecare calificare a unui coeficient de ierarhizare pe baza cruia se stabilesc
salariile.
- anual, aspectele privind salarizarea si mai ales salariul minim pentru
fiecare calificare de ramur respectiv.
- La nivel de ntreprindere, negocierile colective se desfoar anual si
privesc componentele de baz ale contractului colectiv de munc: salariile de
baz pentru fiecare nivel de calificare (innd cont de convenia colectiv la
nivel de ramur); majorrile (indexrile) periodice ale salariilor; modaliti
specifice de stimulare material a angajailor) (sistemul de sporuri, sistemul
premial); formele de salarizare aplicate; normarea muncii si nivelul calitativ al
acesteia.
- durata timpului de munc si modul de organizare al acestuia (repartizarea
concret n cadrul sptmnii si a fiecrei zile de lucru, durata pauzelor); regimul
de plat sau de recuperare al orelor suplimentare lucrate; probleme legate de
disciplina si protecia muncii etc.
Indiferent de nivelul la care se desfoar negocierile, la acestea
particip, de o parte reprezentanii organizaiilor sindicale autorizai s
negocieze, iar de cealalt parte reprezentanii confederaiilor patronale (la
nivel naional sau de ramur), respectiv ai conducerii ntreprinderii (sau ai
patronatului ntreprinderii).
n urma stabilirii unor acorduri patronat-sindicat, de prevederile
acestora vor beneficia toi salariaii din ntreprindere, indiferent dac sunt
sau nu membrii de sindicat. Patronatul trebuie s asigure o informare a tuturor
salariailor n legtur cu coninutul acordurilor convenite n cadrul
negocierilor cu sindicatele.
1133. COMITETUL DE NTREPRINDERE

Comitetul de ntreprindere reprezint acea form instituional a

dialogului social din ntreprindere care are ca obiect s asigure o expresie
colectiv a intereselor salariailor, permind cunoaterea si luarea n considerare
a acestor interese n mod permanent.
Competenta comitetului cuprinde problemele ce privesc organizarea,
gestiunea i mersul general al ntreprinderii, msurile de natur s afecteze
volumul sau structura efectivelor, durata muncii sau condiiile de angajare i
de munc ale salariailor".
nfiintarea comitetelor de ntreprindere este obligatorie pentru toate
unitile care au un anumit numr de salariai (de exemplu, n Frana, mini-

230

Capitolul 11

mum 50 de lucrtori), n componena comitetului intr: conductorul

ntreprinderii, care este i preedintele comitetului, reprezentanii alei ai
salariailor i reprezentanii alei ai sindicatelor.
Comitetul are personalitate juridic, are un patrimoniu propriu i un buget
pe care-1 gestioneaz autonom, n desfurarea activitii ale, comitetul are
largi atribuii i competente grupate pe trei planuri: economic, profesional i
ocial-cultural.
- Pe plan economic, comitetul analizeaz trimestrial raportul
conductorului ntreprinderii privind: folosirea forei de munc; nivelul i
calitatea produciei; situaia comenzilor; volumul investiiilor etc.
Comitetul analizeaz raportul anual asupra activitii ntreprinderii
cuprinznd: situaia financiar; evoluia comenzilor; rennoirea echipamentelor
de producie;
- Pe plan profesional, comitetul este informat i consultat asupra
msurilor ce afecteaz volumul i structura efectivelor de angajai, durata muncii,
condiiile de munc ale salariailor, formarea profesional, programarea
concediilor de odihn etc.
- / n domeniul ocial-cultural comitetul are multiple atribuii i
desfoar activiti privind: petrecerea concediilor de ctre salariaii
ntreprinderii; administrarea direct a unor centre de vacant, a restaurantului
ntreprinderii, a bibliotecii. De asemenea, controleaz serviciile sociale din
ntreprindere (ervicul medical, crea, grdinia, cminele pentru salariaii
nefamiliti etc.)
Pentru susinerea activitilor social culturale i sportive, comitetul de
ntreprindere dispune de un buget propriu ale crui resurse financiare provin
din subvenii de funcionare (un anumit procent aplicat asupra fondului de
salarii, urmnd ca respectivele cheltuieli s fie incluse n costurile
ntreprinderii), precum i din subvenii patronale pentru activitile respective.
Comitetul de ntreprindere poate solicita angajarea ocazional a unor
experi independeni, pentru efectuarea unor studii sau analize privind diferite
proiecte ce privesc gestiunea ntreprinderii, organizarea muncii, introducerea
de noi tehnologii i implicaiile acestor proiecte asupra angajailor ntreprinderii.
113.4. COMITETELE DE CONSULTAN

Un mod interesant de cultivare a dialogului cu sindicatele este cazul

particular al Italiei, n care statul are o participare semnificativ la proprietatea
ntreprinderilor.
Mult timp, n Italia a existat o confruntare deosebit ntre Patronat,
reprezentat de Confidutrie (Confederazione Generale dell'Indutria Italiana)

Relaiile sociale n cadrul ntreprinderilor

231

i sindicatele de toate nuanele (C .G .L., C .1 .S .L., U .1 .L.). Parlamentul, analiznd

situaia ntreprinderilor cu participare statal, (organizate n special n
holdingurile I.R.I., E.N.I., E.F.I.M.), a neles c Confidustria nu le reprezint
corect interesele si a aprobat (cu voturi de la stnga si de la dreapta eichierului
politic) formarea unui Patronat pentru aceste ntreprinderi, numit Intersind. El
a dus o politic de dialog cu sindicatele reuind s obin de la acestea (n
1969) acordul asupra trei principii de baz:
- nivelul de viat al salariailor creste numai dac ntreprinderea este
puternic;
- ntreprinderea este apreciat prin eficienta sa;
- conflictele se rezolv la nivelul ntreprinderii pe baza unor reguli pre
cise.
Aceast nelegere general a permis ncheierea acordurilor de
gainsharing (astzi ele se ntlnesc si la holdinguri private precum Fiat), dar
s-a mers mai departe, ajungndu-se la ncheierea unei pci sociale" n
sectorul ntreprinderilor cu participare de stat. Un intrument n acest scop
este si Protocolul I.R.I. (n Italia, holdingul I.R.I. este unul din actorii decisivi
n politica industrial a statului, avnd ca sarcin restructurarea,
reindustrializarea, dezvoltarea Sudului si promovarea tehnologiilor de vrf);
ntre conducerea I .R I. si federaiile sindicale si patronale s-a ncheiat un acord
pentru definirea unei politici privind munca si ocuparea forei de munc.
Concomitent, ntre cele dou pri s-a nregistrat o convergent de opinii
asupra urmtoarelor aspecte:
- necesitatea dezvoltrii sectoarelor strategice din producie si relansarea
secoarelor aflate n criz;
- necesitatea unui efort de reconstrucie, de ntrire a sectoarelor-cheie,
de reconversie a celorlalte sectoare pentru a se recupera din competititvitate si
eficient;
- schimbrile si ameliorrile necesare nu sunt posibile fr aportul
salariailor;
- promovarea unei politici active de folosire a forei de munc si de
alocare raional a resurselor;
- obiectivele urmrite se pot atinge numai prin negociere ntre pri si de
aceea sindicatele primesc garania c vor participa la toate fazele de definire a
acestei politici.
Pe baza acestui protocol, n fiecare ntreprindere s-au constituit Comitete
de consultan alctuite din 9 reprezentani ai conducerii ntreprinderii si ai
sindicatelor care se reunesc, de regul, bianual, pentru a dezbate:
- direciile de dezvoltare ale firmei, inclusiv aspecte legate de inovaii si
protecia mediului;
- interesele strategice, proiectele de important deosebit, colaborrile,

232

Capitolul 11

achiziiile i cedrile de uniti, integrarea;

- programele de restructurare i de dezvoltare, iniiativele n diverse
aciuni i domenii.
Pe aceast baz -au putut rezolva i unele probleme privind munca cu
durat parial (n celelalte ntreprinderi sindicatele accept numai munca cu
durat complet), rotaia de posturi, orare glisante, pensionarea nainte de
vrsta legal, recalificarea, mobilitatea n interiorul ntreprinderii, mobilitatea
n cadrul holdingului, realocarea fondurilor ntre ntreprinderile din cadrul
holdingului, angajarea tinerilor i femeilor, utilizarea acordurilor de
productivitate, promovarea principiului c sporirea productivitii nu trebuie
s genereze omaj.