Sunteți pe pagina 1din 60

PARTEA I NOIUNI TEORETICE

ntreprinderea
Structura organizatoric este componenta de baz a unei ntreprinderi. Din definiiile
frecvent citate n literatura de specialitate, cea mai potrivit fiind: Structura organizatoric
este sistemul sau reeaua sarcinilor care evideniaz relaiile ce se stabilesc ntre munca
indivizilor i cea a grupurilor; orice structur organizatoric aloc munca prin diviziunea
acesteia i susine coordonarea rezultatelor astfel nct obiectivele organizaionale s fie
ct mai bine ndeplinite.
Forma structural a unei ntreprinderi este condus din urmtoarele elemente de
baz: vrful strategic, centrul operaional, linia ierarhic, tehnostructura, suportul logistic i
ideologia organizaional.
Vrful strategic este o component esenial a structurii organizaionale ce
curpinde managerii de la nivelul ierarhic superior: preedintele, directorul general, consiliul
de administraie i comitetul de direcie. Vrful strategic are o dubl funcie: s fie astfel
nct organizaia s funcioneze ca un tot unitar i integrat, s-i ndeplineasc misiunea n
mod eficient, s realizeze obiectivele care au putere asupra lui (acionarii, administratorii,
grupurile de presiune etc.). Avnd sarcini strategice, membrii vrfului strategic se confrunt
direct cu evoluiile care au loc n mediul nconjurtor. Pentru a face fa incertitudinii i
complexitii mediului nconjurtor, membrii vrfului strategic folosesc ca organism de
coordonare principal, ajustarea manual.
Centrul operaional este compus din membrii ntreprinderii a cror munc este
direct legat de producerea i comercializarea bunurilor i serviciilor. n funcie de natura
activitii ntreprinderii membrii centrului operaional (muncitori i funcionari) au dou
funciuni fundamentale: s produc i s vnd. Ei asigur, n aceeai msur,
aprovizionarea tehnico-material i mentenana mainilor i utilajelor de producie. Potrivit
lui H. Mintzberg, centrul operaional este acea parte a ntreprinderii unde standardizarea
procedeelor de munc este mecanismul de baz al coordonrii. Implementnd funciile
principale ale ntreprinderii, membrii centrului operaional nu sunt n msur s gestioneze
incertitudinile schimbrilor aleatoare care au loc n mediul nconjurtor, motiv pentru care
comportamentul lor este formalizat.
Linia ierarhic este format din cadre situate ntre vrful strategic i centrul
operaional i care asigur legtura dintre acetia. Acetia au o autoritate formal direct
asupra centrului operaional i rspund de funciile de baz, precum: producia i distribuia.
Sarcinile liniei ierarhice constau n transmiterea informaiilor n scopul operaionalizrii
deciziilor importante, asigurarea responsabilitii deciziilor operaionale sau administrative,
alocarea resurselor i susinerea salariailor ntreprinderii n formarea i perfecionarea lor
profesional. Unele din aceste cadre intermediare pot avea i roluri de manageri, n cadrul
unei divizii. Complexitatea problemelor pe care trebuie s le rezolve ntreprinderea necesit
adesea analiza unor soluii alternative posibile. n aceste condiii, principalele mecanisme
de coordonare sunt ajustarea mutual i standardizarea rezultatelor.

Tehnostructura cuprinde compartimente specializate i specialiti care acioneaz


asupra muncii altora fr a interveni direct pe fluxul de producie. Sarcina principal a
acestor analiti este de a concepe procedee de lucru, de a planifica i coordona operaiile,
de a stabili profesiile i calificrile necesare i de a previziona necesarul de personal de
pregtire. Tehnostructura cuprinde, ca verigi oranizatorice, ordonanarea produciei,
informatica, contabilitatea, controlul de gestiune etc. Coordonarea activitilor se asigur
folosind ajustarea mutual i standardizarea calificrilor.
Suportul logistic cuprinde persoanele care fac parte din compartimente
specializate ce au sarcina de a furniza servicii indirecte activitilor de baz.
Compartimentele care exercit funciile de suport logistic sunt foarte diferite: relaiile
publice, serviciile juridice etc. Acestea sunt servicii care se externalizeaz, frecvent, cnd
nu au legtur direct cu fluxul de producie. Compartimentele care ndeplinesc funciile de
suport logistic sunt situate la niveluri diferite ale ierarhiei, n funcie de obiectivele lor de
activitate. De exemplu, compartimentul relaii cu publicul este situat la nivelul vrfului
strategic.
Ideologia ntreprinderii sau cultura ntreprinderii cuprinde ansamblul credinelor
mprtite de purttorii de interese. Ea insufl o anumit certitudine existenei structurii
organizatorice i determin celelalte cinci pri s se orienteze n acelai timp.
ntreprinderea este un sistem complex n care se armonizeaz interesele individuale
i cele ale grupurilor, stimulii i restriciile, tehnologia i inovarea, cerinele normative i
iniiativele informale.
Organizaia prezint urmtoarele caracteristici:
Este o entitate responsabil care dispune de resursele obinute din mediul extern;
Are finalitate (urmrete realizarea unor obiective);
Funcioneaz dup principiile economiei de pia;
Este un centru de decizie i un cadru structurat de aciune;
Se bazeaz pe adeziunea liber consfinit a membrilor si;
Culege, prelucreaz i produce informaii.
Rezolvarea problemelor pe care le ridic crearea i funcionarea unei ntreprinderi
se realizeaz prin exercitarea funciei de organizare.
Odat stabilite strategiile i obiectivele, au fost elaborate planurile de aciune,
sarcina managementului ntreprinderii const n organizarea resurselor n scopul realizrii
obiectivelor n condiii de eficien maxim.
Coninutul acestei funcii const n:
Diviziunea muncii;
Repartizarea sarcinilor pe membrii organizaiei potrivit diviziunii muncii;
Alocarea resurselor necesare ndeplinirii obiectivelor stabilite.
Prin exercitarea funciei de organizare se creeaz un sistem organizatoric
economic i social reglementat n fiele posturilor, structura organizatoric a sistemului
respectiv i regulamentul de organizare i funcionare.
Conducerea unei ntreprinderi se exercit n cadrul sistemului ei de conducere,
cruia i este proprie integrarea diferitelor pri componente ale organizaiei n funcie de
orientarea lor spre anumite obiective i de rolul pe care l joac n atingerea acestora.

Sistemul de conducere i componentele sale


Poate fi definit ca totalitatea componentelor i a relaiilor dintre acestea, structurate
ntr-un anumit cadru organizatoric n care se realizeaz procesele de conducere a
activitilor ntreprinderii, desfurate n vederea atingerii obiectivelor fixate.
Structura i funcionarea ntreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale
n sensul c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie s corespund unor
cerine clar definite reieite din obiectivele acesteia.
Sistemele de conducere a unei ntreprinderi reprezint totalitatea elementelor
componente i a relaiilor dintre acestea structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n
care se desfoar procesele de conducere ale activitii n ansamblul su.
Sistemul de conducere al unei ntreprinderi i componentele sale se prezint ca un
sistem alctuit din dou componente principale:
1.
structura de conducere
2.

procesul de conducere

La rndul su, structura de conducere cuprinde structura organizatoric i sistemul


informaional. Procesul de conducere este structurat n patru componente: structura
informal, metodele i tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere precum i
metodele de fundamentare i transmitere a deciziilor.
Se mai poate spune c sistemul de conducere a unei ntreprinderi este definit de
urmtoarele componente:
subsistemul decizional sau conductor,
subsistemul operaional sau condus,
subsistemul informaional sau de legtur.
Cele trei subsisteme se suprapun pe structura organizatoric, primele dou
identificndu-se de-a lungul liniilor ierarhice ale acesteia, iar al treilea asigurnd legturile
informaionale necesare att de-a lungul liniilor ierarhice, ct i ntre linii, ceea ce confer
sistemului de conducere coerena necesar. Structura organizatoric i sistemul
informaional determin i ansamblu de relaii interne i externe ale organizaiei. Elementele
care formeaz cadrul organizaional sunt decisive pentru existena, funcionarea i
dezvoltarea ntreprinderii.
Structura organizatoric i sistemul informaional (eventual informatic) formeaz
latura constructiv a sistemului de conducere, concretizat n structura de conducere a
ntreprinderii. Subsistemul decizional i exercit aciunea asupra celui operaional prin
intermediul deciziilor al cror ansamblu formeaz esena procesului de conducere care,
alturi de celelalte componente menionate, corespunde sistemului de conducere n
aciune, formnd latura funcional a acestuia.
Structura organizatoric este componenta de baz a unei ntreprinderi. Fcnd
obiectul a numeroase studii i cercetri, structura organizatoric nu are o definiie unanim
acceptat, existnd mai multe definiii de la cele mai simple la cele mai complexe gsite n

1)

2)

3)
4)
5)
6)

literatura de specialitate, cea mai potrivit fiind: Structura organizatoric este sistemul sau
reeaua sarcinilor care evideniaz relaiile ce se stabilesc ntre munca indivizilor i cea a
grupurilor; orice structur organizatoric aloc munca prin diviziunea acesteia i susine
coordonarea rezultatelor astfel nct obiectivele organizaionale s fie ct mai bine
ndeplinite.
Majoritatea ntreprinderilor care urmresc obinerea unui profit apar atunci cnd o
persoan (ntreprinztorul) are ideea crerii unui produs pe care sper c l vor dori
consumatorii. Principalele sarcini sunt n acest moment obinerea capitalului necesar
finanrii afacerii, obinerea de materii prime, crearea sau cumprarea echipamentelor care
vor fi folosite, angajarea muncitorilor, producerea i apoi vnzarea produsului.
Toate sarcinile din ntreprindere incipient i revin fondatorului, ceea ce conduce la
forma de organizare pe care Henry Mintzbery a numit-o structura simpl. O structur simpl
este caracterizat de relaia fondator/proprietar cu toate posturile i funciilor angajailor.
Puterea este deinut aproape n exclusivitate de o singur persoan. Luarea
deciziilor este simpl i eficient; directorul trebuie s se implice n toate domeniile, ceea ce
face din structura simpl cea mai riscant structur.
Pentru mprirea unei ntreprinderi n grupuri sau uniti de munc, trebuie s se
in cont de faptul c este important gruparea oamenilor n aa fel nct s fie asigurate
comunicarea, coordonarea i cooperarea dintre oameni i mprirea unor obiective i
resurse comune.
Literatura de specialitate indic urmtoarele moduri de formare a grupurilor (H.
Mintzberg):
Gruparea dup cunotine sau abiliti. Majoritatea universitilor sunt organizate dup arii
disciplinare. Funciile universitare sunt difereniate dup nivelul de cunotine (de la
preparatori pn la profesori universitari). Un alt gen de organizaii sunt astfel grupate sunt
spitalele.
Gruparea dup procese de munc i funcii (organizarea funcional). Majoritatea
ntreprinderilor care realizeaz producie sunt organizate n acest mod. Un numr de
oameni sunt implicai n producie, alii n cercetare i dezvoltare, alii n vnzri sau
marketing, alii n finane i contabilitate i alii n funciile legate de personal.
Gruparea n funcie de timp. Uneori oamenii sunt grupai dup perioada n care lucreaz
(schimburi). Acest mod de grupare poate fi folosit n corelare de munc i funciile.
Gruparea dup produs sau rezultat. Astfel sunt formate uniti pe baza produsului sau
serviciului rezultat.
Gruparea n funcie de client. Unele ntreprinderi formeaz grupuri care se orienteaz ctre
diferite categorii de clieni.
Gruparea n funcie de loc. Acest lucru nseamn de obicei c sunt formate uniti n acord
cu aria geografic pe care o deservesc sau n care sunt localizate.
n unele cazuri ntr-o ntreprindere pot aprea mai multe tipuri de grupare. Gruparea
trebuie s determine o mai strns interdependen ntre fluxurile de lucru i procese;
oamenii lucreaz mai uor i mai repede dac sunt grupai. Uneori gruparea duce la
interaciuni sociale i comunicare mai bune, mai ales atunci cnd oamenii trebuie s lucreze
mpreun.

Activitile legate n mod direct de producie constituie funciunile de baz ale


ntreprinderii, iar cele care creeaz condiii pentru buna desfurare a acestora
(contabilitate, resurse umane, aprovizionare etc) sunt numite funciunile de susinere.
Structura organizatoric este format din dou pri componente:
a) Structura de conducere sau funcional
b) Structura de producie sau operaional
Structura de conducere (funcional) reprezint ansamblul membrilor de conducere
i al compartimentelor (tehnice, economice i administrative), modul de constituire i
grupare al acestora, precum i relaiile dintre ele, necesare desfurrii corespunztoare a
procesului managerial i de execuie.
Structura de producie (operaional) reprezint ansamblul unitilor de producie,
control i cercetare (secii, ateliere, formaii de lucru, locuri de munc), mrimea i
amplasarea lor pe teritoriul ntreprinderii i legturile ce se stabilesc ntre ele.

Elemente componente
1) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp unui membru al ntreprinderii.
Obiectivele postului se regsesc n sistemul piramidal al obiectivelor firmei. n literatura de
specialitate corelarea i corespondena dintre sarcini, autoritate, responsabilitate i
obiective sunt cunoscute sub denumirea de triunghiul de aur al managementului.
2) Funcia constituie factorul care generalizeaz posturi asemntoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i responsabilitii. Funciile pot fi grupate n:
funcii de conducere i funcii de execuie.
3) Compartimentele sunt rezultatul agregrii unor posturi i funcii cu coninut
similar i/sau complementar, reunind persoane care desfoar activiti relativ omogene
sau complementare i solicit cunotine specializate dintr-un anumit domeniu, amplasate

ntr-un anumit spaiu, dotat cu mijloace de producie necesare i subordonate nemijlocit


unei singure persoane (autoriti umice)
4) Nivelul ierarhic prezint poziia succesiv fa de managementul de vrf al
posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic
(plasate pe linii orizontale la aceeai poziie distan fa de cel al ntreprinderii). Numrul
de niveluri ierarhice este influenat de dimensiunea ntreprinderii, diversitatea activitilor,
complexitatea produciei, tipul produciei, dispersarea teritorial a subunitilor, competena
managerilor.
5) Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un
cadru de conducere i nregistreaz valori diferite. Pe verticala structurii organizatorice
crete ctre nivelurile inferioare, iar pe orizontala structurii organizatorice se amplific pe
msura trecerii cu compartimente cu activitate tehnico-economic spre compartimente cu
activitate operaional.
6) Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre
compartimentele structurii stabilite prin reglementri oficiale. Relaiile organizatorice pot fi:
de autoritate (sunt instituite de conducere prin acte sau norme i atrag obligativitatea de a fi
executate); de cooperare (sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifest
pe orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe aceeai linie ierarhic), de
control (se stabilesc ntre persoanele care efectueaz controlul i persoanele ce sunt
controlate), de reprezentare (se stabilesc ntre anumite persoane, denumite lideri i
conducerea ntreprinderii)

Factorii de influen
1.
forma social juridic a ntreprinderii dac ntreprinderea este privat, individual
sau societar, public sau mixt, influeneaz structura organizatoric prin raiunea sa de a
fi, numrul de persoane etc.

2.
factorii economico organizatorici:
dimensiunea ntreprinderii: cu ct aceasta este mai mare cu att structura organizatoric
este mai complex;
profilul ntreprinderii (structura de producie): tipurile de compartimente vor corespunde
tipurilor, numrului, ramurilor/activitilor;
nivelul de intensitate a procesului de producie (extensiv sau intensiv);
gradul de integrare a ntreprinderii n filierele produsului de la materia prim i pn la
consumator;
nivelul profesional al resursei de munc;
metodele de conducere, gradul de calificare i competen a conductorilor.
3.
factorii naturali sunt reprezentai de configuraia terenului, relieful i gradul de
fragmentare a lui, gradul de concentrare a teritoriului.

Tipologia structurilor organizatorice

n funcie de conexiunea dintre compartimente sub aspectul intrrii i ieirii, exist


dou tipuri de structuri organizatorice:
structura organizatoric n paralel;
structura organizatoric n serie.
Din punct de vedere al nivelurilor de subdivizare a ntreprinderii avem:
structur organizatoric cu un nivel;
structur organizatoric cu dou sau mai multe niveluri.
Dup modul de mbinare i raporturile ce se stabilesc ntre elementele (de natur
funcional i operaional) se disting urmtoarele tipuri de structuri:
structura ierarhic (ierarhic-liniar);
structura funcional;
structura ierarhic-funcional.

Proeictarea i elaborarea structurii organizatorice


Principii care stau la baza elaborrii structurii organizatorice:
a) supremaia obiectivelor. Structura organizatoric nu trebuie efectuat de dragul de a
avea o structur organizatoric, ci n vederea asigurrii cadrului organizatoric pentru
atingerea obiectivului ntreprinderii n condiii ct mai eficiente;
b) asigurarea omogenitii sau cel puin complementaritii compartimentelor i a
convergenei acestora spre realizarea scopului final al ntreprinderii;
c) structura trebuie abordat concomitent sau dup soluionarea problemelor privind
structura de producie (dimensiunea ramurilor/activitilor, organizarea teritoriului etc.);
d) structura organizatoric trebuie s asigure o baz corespunztoarepentru conceperea
unui sistem raional de conducere (apropierea conducerii de execuie, economie de
comunicaii).
ETAPELE necesare pentru elaborarea unei structuri organizatorice sunt:
1. definirea sau redefinirea obiectivelor ntreprinderii;
2. analiza situaiei existente, cu deosebire a spectrelor care impun modificarea structurii
organizatorice;
3. elaborarea variantelor posibile de structuri organizatorice;
4. evaluarea eficienei variantelor i alegerea celei optime.
n vederea formalizrii unei structuri organizatorice sunt utilizate DOCUMENTE DE
FORMALIZARE, printre care amintim:
regulamentul de organizare i funcionare, stabilete forma de organizare i conducere a
ntreprinderii, fiind format din cinci pri:
prima parte, denumit organizarea firmei, cuprinde dispoziii generale, actul normativ de
nfiinare, obiectul de activitate, tipul societii, statutul juridic i prezentarea structurii
organizatorice;
partea a doua se refer la atribuiile firmei;

n partea a treia se fac precizri cu privire la conducerea firmei: care sunt atribuiile adunrii
generale a acionarilor, atribuiile consiliului de administraie, atribuiile conducerii executive
cu detalierea responsabilitilor pentru funciile de director general i director pe funciuni;
partea a patra cuprinde atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment
funcional i operaional;
partea a cincea cuprinde dispoziii generale.
fia postului este un document operaional important, ce prezint n detaliu elementele cerute
unui salariat pentru ca acesta s-i poat exercita n condiii normale activitatea. Fia
postului cuprinde:
denumirea i obiectivele postului;
compartimentul din care face parte;
competenele i responsabilitile;
cerinele referitoare la studii, vechime i aptitudini.
Fia postului servete ca document organizatoric indispensabil fiecrui salariat i ca
suport pentru evaluarea muncii acestuia.
Proiectarea structurii organizatorice se refer la deciziile care vizeaz o serie de
dome-nii ale activitii acesteia. Principalele probleme care trebuie rezolvate n activitatea
de proiec-tare a structurii organizatorice sunt: divizarea muncii, departamentalizarea,
relaiile dintre prile structurale componente, ierarhia organizaiei, delegarea
mputernicirilor i responsabili-tilor, centralizarea i descentralizarea, integrarea i
diferenierea etc.
a) Diviziunea muncii este esenial pentru creterea productivitii. Ea const n
mprirea sarcinilor complexe n sarcini mic, elementare, care se repartizeaz ntre mai
multe persoane n funcie de specializarea executantului. Ea permite interschimbabilitatea
forei de munc, ceea ce contribuie n mare msur la creterea eficienei ntreprinderii.
b) Departamentalizarea. Creterea diviziunii muncii i adncirea specializrii
lucrri-lor ntr-o ntreprindere sunt limitate de posibilitile coordonrii acestora. Rezolvarea
acestei probleme este posibil prin gruparea lucrrilor asemntoare i a executanilor
acestora, adic prin realizarea socializrii organizaionale a executanilor lucrrilor similare.
Aceast separare organizatoric se numete departamentalizare i const n stabilirea
compartimentelor structurii organizatorice (servicii, birouri, sectoare, secii, etc.).
Reprezentarea grafic a acestor compar-timente, componente ale structurii organizatorice,
pe baza unor reguli specifice se concretizeaz n organigrama organizaiei. Pentru a ine
seama i a reflecta deosebirile existente n planurile strategice i operaionale, n sarcinile
pe care o ntreprindere trebuie s le ndeplineasc, managementul folosete diferite
sisteme de departamentalizare. Departamentalizarea sau mprirea n compartimente
constituie baza gruprii diferitelor funcii n compartimente implicate n realizarea
obiectivelor ntreprinderii. Managerii trebuie s ia decizii n legtur cu modul cum lanul
dispoziiilor i unete pe salariai din punct de vedere organizatoric n scopul realizrii
sarcinilor de munc. n concordan cu modul diferit de folosire a lanului comenzii n
punctul formrii compartimentelor exist trei abordri de baz n proiectarea structurii
organizatorice: funcional, divizional i matricial. La aceste abordri clasice, n ultimul
timp, s-au adugat alte dou tipuri noi de structuri organizatorice (pe echipe i n reea).

c) Relaiile organizatorice. ntr-o ntreprindere trebuie asigurat coordonarea


astivitilor acesteia. Aceast coordonare asigur funcionarea normal a structurii
organizatorice privit ca ansamblu relaiilor stabilite n cadrul acesteia.
Fr relaii i interaciuni ntre elementele componente, ntreprinderea nu poate
exista ca un tot unitar i nu poate funciona eficient.
ntr-o ntreprindere exist o mare varietate de tipuri organizatorice:
verticale i orizontale;
liniare i funcionale;
formale i informale;
directe i indirecte etc.
Relaiile verticale unesc nivelurile ierarhice din ntreprindere i din verigile
structurale componente ale acesteia; ele sunt formalizate, acioneaz permanent, reflect
distribuirea mputernicirilor i servesc drept canale de transmitere a dispoziiilor de sus n
jos i a raporturilor de jos n sus.
Relaiile orizontale sunt legturile dintre dou sau mai multe persoane sau
comparti-mente aflate pe acelai nivel n ierarhia ntreprinderii. Rolul acestora este de a
contribui la o ct mai eficient interaciune ntre verigile structurale ale ntreprinderii n
rezolvarea problemelor cu care acestea se confrunt. Ele economisesc timp, mbuntesc
calitatea interaciunilor, dezvolt autonomia managerilor, sprijin inovarea i reduc teama de
risc.
Relaiile liniare sunt relaiile n care un ef i realizeaz mputernicirile, drepturile
sale legale i prin aceasta i exercit conducerea nemijlocit a subordonailor. Se
manifest sub form de ordine, dispoziii, comenzi etc., i sunt orientate de sus n jos.
Relaiile funcionale uneori denumite i relaiile de stat major sunt orientate de
sus n jos i constau n recomandri, variante de decizii, consiliere etc.
Relaiile formale sunt legturile de coordonare reglementate prin obiectivele,
politica, procedurile i regulile stabilite n cadrul organizaiei. Ele constituie baza fielor
posturilor de lucru, ndeosebi n ceea ce privete descrierea naturii relaiilor dintre posturi.
Relaiile informale apar atunci cnd cele formale nu-i ndeplinesc rolul: fie nu
servesc intereselor ntreprinderii, fie nu servesc intereselor subordonailor. Aceste legturi
exist ntotdeauna ntr-o ntreprinderii, ntruct, practic, nu este posibil cuprinderea ntr-o
fi a postului de lucru a tuturor aspectelor vieii reale.
Relaiile directe sunt legturi prin intermediul crora se pot obine rspunsuri la
ntrebrile: cum, cnd, i mai rar la ntrebrile cine i unde. Legturile directe ridic
nivelul calitativ al aciunilor managerilor i compenseaz necunoaterea de ctre acetia n
domeniile funcionale.
Relaiile indirecte sunt acele legturi care se creeaz ntre persoane din
compartimente funcionale diferite, cnd o persoan exercit n alt compartiment dreptul
funcional care i-a fost delegat de eful compartimentului su.
Este adesea un sistem complex i dificil pentru c este nevoie s se ia n consideraie toate
elementele structurii de organizare i factorii care pot influena buna funcionare a acestora.
O structur organizatoric funcional trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s corespund sarcinilor i obiectivelor generale ale firmei de afaceri internaionali;

s fie supl (s cuprind un numr redus de niveluri de conducere);


s defineasc cu claritate i precizie funciunile ntreprinderii, funciile managerului,
atribuiile, sarcinile i responsabilitile angajailor;
s poat fi adaptat cu uurin la navoile obiective ale firmei;
s fie economic (s necesite cheltuieli ct mai reduse legate de personal).
Principii de elaborare a structurii organizatorice:
a)divizarea activitii firmei exprim cerina mpririi activitii firmei, n compartimente,
depozite, divizii, n funcie de natura i importana funciunilor firmei, a volumului de munc
implicat, a salariailor de care dispune firma;
b) supremaia obiectivelor fiecare subdiviziune organizatoric a firmei trebuie s
serveasc atingerii unor obiective precise i judicios stabilite;
c)unitatea de decizie i de aciune fiecare titular al unui post de conducere sau de execuie
i fiecare compartiment s fie subordonat nemijlocit unui singur ef;
d) apropierea conducerii de execuie presupune reducere numrului de niveluri ierarhice la
strictul necesar (aplatizarea structurii organizatorice);
e)interdependena minim presupune c difinirea obiectivelor i stabilirea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor s se fac astfel nct s conduc la reducerea la minim
a dependenelor i paralelismelor;
f) permanena minim presupune c fiecare post de conducere s fie prevzut cu un cadru
care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul su;
g)
economia de comunicaii presupune stabilirea componenei structurii organizatorice
astfel nct s se reduc la strictul necesar informaiile vehiculate ntre compartimente
separate;
h)
concordaa cerinelor postului cu caraceristicile titularuluipresupune asigurarea
corespondeei dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor posturilor cu aptitudinile, deprinderile, priceperile i experiena
ocupantului postului;
i) flexibilitatea structurii presupune c structura organizatoric s se adapteze permanent la
obiectivele firmei, la condiiile de mediu, la starea resurselor interne astfel nct s se
realizeze o adaptare corect a firmei la aceste aspecte;
j) varianta optim presupune elaborarea structurii organizatorice n mai multe variante i
selectarea celei optime n funcie de avantajele maxime pe aceasta le ofer;
k)
respectare structurii presupune exprimarea structurii prin organigrama care red n
forma grafic, sugestiv, principalele componente ale structurii. Elementele de detaliu se
exprim n regulamentul de organizare i funcionare i n fia postului;
l) eficiena structurii organizatorice exprim nevoia ca proiectarea structurii organizatorice
s se fac prin comensurarea i compararea cheltuielilor ocazionate de elementele
structurii, cu efecte economice pe care le genereaz.

Organigrama element de informare

Structura organizatoric se poate exprima i sub form grafic, ilustrarea grafic


fiind prezentat prin organigram.
Organigrama este:
reprezentare grafic sugestiv, sistematic i sintetic a structurii organizatorice,
utilizndu-se diferite forme geometrice, simboluri numerice, literale i oromatice;
un element de informare i de analiz (de studiu);
care are ca obiectiv punerea n eviden a elementelor componente: funciile,
compartimentele, nivelurile ierarhice, relaiile organizaionale.
Structura i complexitatea organigramei sunt influenate de o serie de factori:
mrimea ntreprinderii;
dispersarea geografic a subunitilor componente;
natura produselor, lucrrilor i serviciilor;
tipul de producie;
sistemul informaional;
numrul i calificarea personalului;
obiectivele strategice.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:
organigrame generale (care reprezint structura pe toat ntreprinderea);
organigrame pariale (care prezint structura doar pentru unele pri ale ntreprinderii).
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i al relaiilor dintre
ele, organigramele pot fi:
rectangulare (verticale i orizontale);
circulare.
Cele verticale, n raport de numrul de subordonai ce i revin unui conductor, pot
fi:
de tip gril (numr mare de subordonai i numr minim, de numai dou niveluri ierarhice);
de tip evantai (un numr mic de angajai i un numr de niveluri ierarhice mai mare de
dou).

Criterii de structurare organizatoric


Criteriul teritorial provine de la caracterul spaial i de la faptul c pmntul este un
principal mijloc de producie. Acest criteriu presupune constituirea compartimentelor prin
reunirea n cadrul lor a activitilor comasate sau apropiate dintr-un anumit teritoriu
indiferent de felul acestora.
Criteriul funcional presupune, n primul rnd constituirea compartimentelor pe
seama numirii n cadrul lor a unor activiti similare indiferent de amplasarea lor n spaiu,
caz n care rezult numai compartimente specializate.
Exist i cazul particular al unor ntreprinderi cu un grad mare de concentrare i
specializare (cu deosebire n organizaiile industriale sau n agricultur: creterea

animalelor, cultivarea plantelor n sere etc.). n acest caz criteriile de structurare se


fundamenteaz, lund ca baz fazele procesului tehnologic. Corespondentele celor dou
criterii se modific, rezultnd: structura pe linii tehnologice sau structurare pe faze ale
ciclului de producie.

Structura
funcionalitate

organizatoric

componente,

tipuri,

Structura organizatoric reprezint totalitatea persoanelor i comportamentelor


ntreprinderii, modul n care acestea sunt integrate ntr-o configuraie coerent, precum i
totalitatea relaiilor dintre ele. Structura organizatoric integreaz ansamblu unitar, coerent,
elementele umane ale ntreprinderii, care se gsesc n subsistemele conductor i condus
ale sistemului de conducere ale acesteia, fiind precizat printr-un ansamblu de texte
(regulamentul de organizare i funcionare, descrieri de posturi, descrieri de proceduri sau
interaciuni de lucru) i de scheme (organigrame, scheme bloc, diagrame de atribuii etc.).
Lista elementelor structurale trebuie s cuprind funciile, numrul de subordonai
direci ai conductorilor (intervalul de control, norma de conducere), compartimentele,
nivelurile ierarhice, relaiile organizatorice i activitile.
mbinarea acestor elemente, care difer n funcie de preponderena dat n
ansamblul structural unui element sau altuia, precum i de particularitile care li se
imprim, permit obinerea a trei tipuri structurale de baz ierarhic, funcional, ierarhicfuncional primele dou prezentnd un interes istoric, iar ultimul fiind prezent astzi n
majoritatea organizaiilor de orice profil din lumea ntreag.
a)
Funciile. Funcia reprezint totalitatea atribuiilor omogene din punct de vedere al
naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui cadru al unitii.
Definirea funciei nseamn precizarea elementelor care condiioneaz ndeplinirea
ei i anume: rolul, sarcinile, responsabilitile, autoritatea i legturile. n raport cu natura
acestor elemente, funciile sunt de dou feluri:
de conducere cu o sfer mai larg de responsabiliti i autoritate, care implic sarcini de
coordonare a activitii altor cadre (aceste funcii se identific n centrele de decizie n
cadrul sistemului de conducere)
de execuie cu responsabiliti i autoritate limitat, fr sarcini de coordonare, ci
restrnse la executarea unor lucruri sau la rezolvarea unor probleme (aceste funcii se
regsesc n centrele efectorii ale sistemului de conducere).
Postul reprezint particularizarea funciei la un loc de munc i la caracteristicile
titularului ce l ocup. Postul constituie cea mai simpl subdiviziune structural, celule de
baz a ntregului edificiu structual. Postul trebuie tratat nu numai ca o simpl component
structural, ci i ca o cale de personalizare a fiecrui loc de munc, motiv pentru care
Descrierii postului i se asociaz Cerinele postului care precizeaz studiile, experiena i
calitile personale (aptitudini, capaciti) necesare ocupantului acestuia pantru a ndeplini
n condiii optime atribuiile ce i se stabilesc. Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade de timp

fiecrui component al firmei. Obiectivele postului se regsesc n sistemul piramidal al


obiectivelor firmei. O alt component a postului este autoritatea formal sau competena
organizaional ce poate fi ierarhic atunci cnd acioneaz asupra persoanelor i
funcional cnd se exercit asupra unor activiti. n afara autoritii formale, titularii
postului dein i autoritate profesional exprimat de nivelul de pregtire i experiena de
care dispune o persoan. Funcia constituie factorul care generalizeaz posturi
asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i responsabilitii.
b)
Necesarul de subordonai direci ai unui conductor. Acest parametru este
influenat de o multitudine de factori (natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de
competen a cadrelor, gradul de delegare a autoritii etc.) i variaz att pe vertical
crescnd n sensul coborrii scrii ierarhice, ca urmare a simplificrii sarcinilor i creterea
repetitivitii lor ct i pe orizontal fiind mai redus n cadrul comportamentelor care
realizeaz activiti: de concepie, tehnice, tehnico-economice i economice i crecnd
simitor n cele n care lucrrile de rutin devin preponderente.
c)
Compartimentele reprezint componente organizatorice formate dintr-un numr de
cadre subordonate unei autoriti unice, amplasate ntr-un spaiu, care execut permanent
activiti precis determinate, relativ omogene care necesit cunotine specializate de un
anumit tip (tehnice, economice, juridice, administrative, socio-umane, etc).
Multitudinea compartimentelor ntreprinderii industriale poate fi clasificat n raport
cu mai multe criterii:
activitile specifice ndeplinite (pregtire, programare i urmrire a produciei, vnzri,
aprovizionare, personal, etc.);
categoria de activiti (corespunztoare funciunilor ntreprinderii: cercetare-dezvoltare,
producie etc);
modul de participare la aciune (conducere, de stat major, de execuie);
modul de executare a autoritii (ierarhice cu autoritate delegat aupra persoanelor i
funcional cu autoritate delegat asupra activitilor);
importana ierarhic (direcie, servicii, birou, secie, atelier, etc).
De regul, compartimentele sunt de trei tipuri:
1. compartimente funcionale;
2. compartimente operative;
3. compartimente auxiliare.
1.
Compartimentele funcionale contribuie la stabilitea obiectivelor firmei, ele
fundamentnd deciziile pe care le adopt conducerea superioar i medie i asigur, n
acelai timp, asistena de specialitate tuturor compartimentelor de structur organizatoric.
Aici se includ serviciile, departamentele i diviziile care elaboreaz strategii i politici
globale sau n domeniul comercial, marketing-ului, produciei, resurselor umane, financiare
etc.
2.
Compartimentele operative realizeaz obiectivele firmei n domeniile obinerii de
produse i servicii, care constituie direct obiectul de activitate al firmei, n cadrul lor
exercitndu-se, cu prioritate, autoritatea ierarhic. Aici intr departamentul de aprovizionare,
serviciul de import-export, serviciul de transport (coloana-auto), etc.

3.
Compartimentele auxiliare asigur condiiile (utilitile, serviciile) pentru buna
desfurare a activitii celorlalte compartimente i servicii (reparaii, ntreineri, furnizarea
energiei i a apei calde etc.).
d)
Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de
organul suprem de conducere al ntreprinderii (adunarea general a acionarilor, consiliul de
administraie) conductorii diferitelor compartimente de munc situai pe acelai linii
ierarhice. Stabilirea acestor niveluri, care au dublul rol de relee i de ecrane n transmiterea
informaiilor, avnd mare importan pentru supleea structurii organizatorice i pentru buna
desfurare a activitii de conducere, se face innd seama de o serie de factori:
dimensiunea ntreprinderii, diversitatea ntreprinderii, diversitatea activitilor i sarcinilor,
tipul i complexitatea produciei, competena cadrelor de conducere.
e)
Relaiile reprezint contactele ce se stabilesc ntre funciile i compartimentele
ntreprinderii n procesul desfurrii activitilor acesteia.
Din punct de vedere al naturii lor, relaiile existente n structura organizatoric se
mpart n:
relaii de autoritate formalizate, obligatorii, divizate, la rndul lor, n ierarhice, funcionale i
de stat major;
de cooperare preponderent neformalizate, generate spontan de nevoile desfurrii
activitilor;
de control al activitii unor persoane sau compartimente sau al realizrii deciziilor
conducerii.
f)
Activitile reprezint ansambluri de atribuii coerente i interdependene, grupate
pe baza rolului pe care l joac n ansamblul ntreprinderii.
Activitile ce rezult ca necesar a fi realizate de ntreprindere pentru atingerea
obiectivelor ei determin necesitatea existenei unor compartimente specializate care s le
ndeplineasc. Dac n teoria trediional a organizrii se pleca de la ideea existenei n
toate ntreprinderile a unor funciuni-tip, universal adaptabile, concepia modern consider
c punctul de plecare n stabilirea edificiului structural trebuie s-l constituie analiza i
determinarea activitilor, alturi de cea a deciziilor i relaiilor, necesare acestor
ntreprinderi pentru realizarea obiectivelor lor. Conceptul de funciune i-a relevat astfel
anumite limite n calitate de instrument de analiz i stabilire a organizrii structurale,
fcnd loc activitilor concrete i legate mai pregnant de obiectivele ntreprinderii.
n ceea ce privete structura ierarhic funcional n care se agreg ntr-un mod
specific elementele componente descrise, aceasta are urmtoarele caracteristici eseniale:
reprezint o simbioz a structurilor ierarhice i funcionale, cu corective destinate s asigure
creterea funcionalitii structurii rezultate;
asociaz conductorii cu autoritate ierarhic cu conductorii cu autoritate precumpnitor
funcional;
este complex,indic pentru activiti numeroase i strns corelate;
este proprie marii majoriti a organizaiilor economice.
n cadrul acestei structuri, compartimentele funcionale, care dispun de autoritate
funcional n domeniul lor de specialitate, conlucreaz cu compartimentele ierarhice, care
desfoar activitile de baz ale ntreprinderii, prin urmtoarele forme:

acordnd acestora din urm,la cererea lor, asisten tehnic, juridic, organizatoric, etc.
concretizat n avize, recomandri, propuneri, studii, analize, anchete efectuate, sfaturi, etc.
n domenii foarte diverse: cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, proiectare,
pregtirea fabricaiei, planificare, investiii, organizare, personal, finane-contabilitate etc; tot
n cadrul acestei prime forme de conlucrare, compartmentele funcionale pot studia, din
proprie iniiativ, unele probleme stringente din activitatea ntreprinderii i elabora, pe
aceast baz, propuneri de soluionare;
furniznd servicii ntr-o gam foarte larg de domenii: gestionarea stocurilor, marketing,
evidena contabil, administrarea personalului, prelucrarea datelor etc.
acionnd n exteriorul ntreprinderii n calitate de mandatar pentru satisfacerea nevoilor
compartimentelor ierarhice (de exemplu, compartimentele aprovizionare, financiar etc) i a
nevoilor proprii.
mprirea compartimentelor ntreprinderii n ierarhice i funcionale, aceasta s nu
fie absolutizat din cel puin dou raiuni. Activitile de baz ale ntreprinderii, pe care le
realizeaz compartimentele ierarhice, sunt determinate de profilul acesteia; astfel, ntr-o
ntreprindere productoare de anumite bunuri, activitatea de producie este de baz, iar
compartimentul corespunztor este ierarhic, n timp ce activitatea de reparaii este auxiliar;
compartimentul de profil fiind funcional; ntr-o ntreprindere de reparaii, activitatea de
raparaii devine de baz, compartimentul de profil corespunztor cptnd statut de
ierarhic. Compartimentele funcionale au, n cadrul lor, o organizare ierarhic, aceasta
manifestndu-i rolul funcional i relaiile cu celelalte compartimente i cu cele ierarhice;
atribuiile acestor compartimente vor fi preponderent funcionale, pe lng acestea
regsindu-se i atribuii de natur ierarhic.
O variant de structur organizatoric este cea ierahic de stat-major, a crei
particularitate const n crearea, pe lng unii efi ierarhici, a unor compartimente de stat
major, nsrcinate s-i sprijine cu analize, studii, proiecte, etc. la luarea deciziilor. Statul
major (staff-ul) este definit ca o parte a muncii de conducere pe care conductorul o atribuie
cuiva situat n afara liniei ierarhice. Rolul de stat major poate fi ndeplinit de o persoan
(consilier) sau de un compartiment cu un statut n esen funcional, care pregtete
deciziile conductorului pe lng care este plasat, furnizndu-i acestuia, la cerere sau din
propria iniiativ, toate informaiile necesare fundamentrii deciziilor pe care le ia. Statul
major se ataeaz, de regul, nivelurilor superioare de conducere din ntreprindere, adic
acelora a cror importan major i amploare ale deciziilor ce se iau impun fundamentarea
temeinic a acestora. Poziia de stat major este marcat distinct n organigramele care
reprezint structura organozatoric, n intenia de a sublinia rolul aparte al acestuia n
condiiile naturii sale funcionale.
Procesul de concepere i proiectare a sructurii organizatorice cuprinde urmtoarele
etape:
analiza obiectivelor ntreprinderii, a principalelor sale caracteristici (profil, dimensiune, tip i
complexitatea produciei, dispersia teritorial a subunitilor, disponibilitate cantitatic i
calitativ a forei de munc etc.) i a trsturilor mediului su exterior;
definirea n funcie de obictivele stabilite a activitilor necesare realizrii acestora i
detalierea coninutului activitilor respective;

a)

b)

determinarea volumului de munc specializat necesar pentru fiecare activitate n parte i


crearea compartimentelor care realizeaz gama de activiti pe care trebuie s le
desfoare ntreprinderea pentru atingerea obiectivelor sale;
stabilirea propriu-zis a structurii, constnd n alegerea variantei de structur ierarhicfuncional adecvat particularitilor ntreprinderii, n dispunerea compartimentelor n
configuraia structural i n definirea legturilor dintre acestea;
evaluarea pe plan constructiv i funcional a structurii astfel conturate, etap care poate
marca iniierea unui nou proces de perfecionare a acestei structuri, ntruct procesul de
stabilire a configuraiei structurale este iterativ, unele aspecte relevate ca necorespunztoare de evaluarea final putnd determina reconsiderri i reproiectri ale elementelor
structurale definite n etapele anterioare.
O aciune important n cadrul procesului const n alegerea variantei de structur
potrivit specificului ntreprinderii, aceasta fcndu-se pe baza a dou criterii principale ce
determin moduri specifice de definire i de manifestare a elementelor structurale.
Funcional, care const n stabilirea diviziunilor structurale (subuniti, sectoare,
compartimente, etc.) astfel nct fiecare dintre acestea s fie specializat n realizarea unei
activiti relativ identice; cele mai mici entiti organizatorice sunt constituite, n orice
ntreprindere, pe baza acestui criteriu, aplicabil pentru stabilirea diviziunilor ntreprinderilor
de dimensiuni reduse, care desfoar o gam limitat de activiti.
Pe obiective, potrivit cruia stabilirea diviziunilor structurale ale ntreprinderii se face n
raport cu obietivele crora le este subordonat activitatea acestora;diviziunile astfel stabilite
au un grad de autonomie sporit, conferit de gama larg de activiti pe care le pot desfura
pentru realizarea obiectivelor fixate (de exemplu, n condiiile stabilirii unor diviziuni
specializate n realizarea cte unui produs sau grup de produse similare, fiecare dintre
aceste diviziuni cuprinde gama ntreag a activitilor de pregtire a fabricaiei,
aprovizionare, fabricaie, vnzri, etc., indispensabile atingerii obiectivelor respective). n
funcie de natura obiectivelor n raport cu care se stabilesc diviziunile structurale, acestea
pot fi:
pe produs, fiecare diviziune fiind responsabil pentru realizarea unui produs sau game de
produse;
pe zone geografice, respectiv dup gruparea zonal a activitilor;
pe procese, identice cu cele pe produse (de exemplu, o fabric textil integrat poate fi
structurat pe sectoare de filatur, estorie, finisaj);
pe beneficiari, respectiv dup natura acestora (uniti industriale, uniti comerciale etc)
sau dup tipul serviciilor (cu ridicata, cu amnuntul etc.);
dup timp, corespunztor activitilor identice care se desfoar n perioade diferite sau
secvenelor succesive ale activitii ntreprinderii (de exemplu, activiti pregti-toare
programare, pregtirea fabricaiei, aprovizionare, activiti operaionale: fabricaia,
ntreinerea i reparaia utilajelor, gospodrirea energetic; activiti de control);
dup echipamente, respectiv dup natura capitalului fix utilizat (maini-unelte, maini de
ridicat, maini de transportat, echipamente de prelucrare a datelor etc.).

Criteriul pe obiective, cu variantele sale, este utilizat frecvent n stabilirea diviziunilor


structurale ale ntreprinderilor de dimensiuni medii i mari, dar poate constitui element de
referin pentru desemnarea acestor diviziuni i n uniti de dimensiuni mai reduse.
Primul criteriu se aplic n urmtoarele cazuri:
cnd eficiena activitii diviziunilor structurale este mai important dect flexibilitatea
acestora;
cnd mediul ntreprinderii este stabil i relativ uor previzibil;
cnd produsele, beneficiarii, pieele sau zonele de aciune ale ntreprinderii nu sunt foarte
diversificate;
cnd dimensiunile ntreprinderii se situeaz sub un anumit prag.
Criteriul pe obiective este aplicabil n cazuri contrare celor implicate pentru criteriul
funcional.
Combinarea celor dou tipuri de structuri stabilite pe baza acestor criterii conduce la
o organizare de tip matriceal, n cadrul creia coexist diviziuni funcionale i echipe pe
proiecte. Diviziunile funcionale formeaz armtura structurii organizatorice i dispun de
autoritate specializat. Echipele de proiect, formate din membri ai diviziunilor funcionale
care sunt plasai n subordinea unor efi de proiecte, sunt create pentru realizarea n
perioade scurte a unor programe ce reclam nalt competen tehnic; odat programul
executat, echipa de proiect respectiv se dizolv, membrii ei urmnd a fi redistribuii la alte
proiecte.
Aspectele eseniale ale structurilor moderne pot fi considerate urmtoarele:
tratarea lor corelat cu cea a altor componente ale sistemului de conducere;
abordarea de ctre echipe multidisciplinare;
antrenarea salariailor organizaiei la conceperea, detalierea i aplicarea structurii acesteia;
accentuarea caracterului flexibil, a cinetismului structurilor;
creterea rolului organizrii informale, luarea tot mai profund n consideraie a influenei
acesteia asupra structurii organizatorice;
accentuarea rolului conducerii previzionale n stabilirea structurii organizatorice;
asigurarea ncrcrii raionale, ct mai complete, a personalului.

Factorii determinani ai structurii organizatorice


Funcionalitatea structurii organizatorice depinde de factorii:
1. exogeni (de mediu);
2. endogeni (interni, corpotaionali).
Cunoaterea i analiza acestor factori constituie rezerva nelimitat a creterii a
eficienei manageriale, cretere care nu este condiionat de un consum suplimentar de
resurse.
1. Factorii exogeni reflect condiiile mediului de afaceri din ata de origine (factori
naionali), iar pe de alt parte reflect contextul general (economie, politic, tehnologie,
cultur) n care firma i desfoar activitile pe plan mondial. Aceste dou grupe de
factori se afl n strns interdependen.

a) condiiile economice sunt n continu schimbare. Pot produce oportuniti sau


pot genera ameninri pentru firmele descrise spre pia extern, ceea ce impune
constituirea unei structuri organizatorice capabile s rspund cerinelor mediului n care
firma acioneaz (ex: organizarea pe divizii geografice), dar n acelai timp s se adapteze
rapid la modificrile climatului economic.
b) progresul tehnic impune realizarea pe structuri organizatorice care s permit
inovarea i avansul tehnologic. n acest sens, ntreprinderea de tip funcional poate fi
perfecionat prin asocierea altor tipuri de structuri sau elemente sau se poate adapta de
structura matricial. Dezvoltarea tehnologic este considerat cel mai important factor de
influen pentru schimbarea structurii n cazul firmei multinaionale iglobale.
Telecomunicaiile i informatica au sporit capacitatea firmelor mame de a controla
activitatea filialelor (indiferent dac sunt structuri centralizate sau descentralizate).
c) caracteristicile produsului sau a pieei n perioada curent (creterea gradului de
instabilitate al pieei i a riscului n afaceri, dezvoltarea de noi produse, modificrile n
preferinele consumatorilor) impune adaptri corespunztoare ale firmei de afaceri
internaionale. Firmele trebuie s concilieze dup cerine contradictorii:
asigurarea unui grad sporit de coordonare ntre activitile desfurate pe plan
internaional;
s rspund mai bine la cerinele i nevoile specifice diferitelor ri n care firmele sunt
implantate.
d) politica guvernamental fie a statului gazd a rii de origine.Poate influena
strategiile de afaceri ale firmei i n consecin, are un impact asupra structurii
organizatorice. Strategia i formele internaionale, precum i relaiile dintre firma mam i
filiale sunt influenate de opiunile guvernamentale n domenii ca:
stimulente i faciliti;
garanii pentru investiii;
politica tarifar;
prevederile legale referitoare la gradul de integrare local a produciei;
cerine privind angajarea forei de munc n ara gazd;
transferurile de tehnologie;
desfacerea unei anumite cote din producia local la export;
cerine legate de combaterea polurii, etc.
2. Factorii endogeni includ:
a) dimensiunea firmei i complexitatea firmei n mai multe uniti;
b) dispersia teritorial a activitii firmei n mai multe uniti;
c) experiena firmei ce i pune amprenta asupra procesului de internaionalizare.
n fazele de nceput ale dezvoltrii, care firma dispunea de mai puini manageri cu
experien internaional, se utiliza structura cu un compartiment sau divizie internaional.
d) structura corporaional se regsete n modul de concepere i funcionare al
structurii organizatorice (structura urmeaz strategia). O strategie de internaionalizare
activ va duce la evaluarea n forme de organizare a firmei (de la diviziunea internaional
la organizarea global, geografic-teritorial, sau pe clieni);

e) cultura corporaional presupune promovarea de proprietari i/sau negociatori


i care se reflect n modul de organizare (de exemplu, o cultur etnocentric este i
convingerea c numai managerii de la centru pot realiza n mod corespunztor sarcinile
care revin filialelor, va impune realizarea unor structuri caracterizate prin centralizarea
deciziilor majore i un grad ridicat de control asupra operaiilor interne. Pe de alt parte, o
cultur geocentric favorizeaz dezvoltarea unor structuri descentralizate cu transferul de
competene i responsabilitatea ctre filiale);
f) naionalitatea firmei, adic cultura de afaceri specific rii de origine, poate
influena modul de organizare internaional pentru c exist diferene notabile n concepia
de organizare a firmelor multinaionale americane, japoneze, germane, franceze (de
exemplu, filialele firmelor europene au un grad mai mare de autonomie, dect cele ale
firmelor americane. Firmele americane efectueaz controlul mai ales pe baz de rezultate,
n timp ce firmele europene exercit un control de operare, al modului n care se produce.
Filialele firmelor japoneze au mai mult putere de decizie pe plan local, dar sunt obligate s
pun la dispoziia centrului, n mod frecvent, zilnic, chiar date complete despre rezultatele
activitii lor);

Procesul
organizatorice

de

elaborare

analiz

structurii

Procesul de elaborare i analiz a structurii organizatorice parcurge cinci etape:


1. Analiza obiectivelor firmei se axeaz pe analiza obiectivelor fundamentale i
derivate. Astfel se contureaz coninutul i importana fiecrei funciuni a firmei i coninutul
funciei managementului. Tot acum se face i o investigare referitoare la produsele, lucrrile
i serviciile care se produc i se comercializeaz.
2. Definirea activitii necesare i stabilirea coninutului lor. n principal se
urmrete stabilirea activitilor care se vor desfura n cadrul firmei pentru realizarea
obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determin pentru fiecare activitate:
principalele atribuii i sarcini care urmeaz a fi realizate;
sistemul informaional corespunztor.
3. Alctuirea compartimentelor se realizeaz grupul compartimentelor de
manageri i se reglementeaz raportul dintre ele. Trebuie avute n vedere urmtoarele
criterii:
compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general;
prevenirea apariiei discrepanelor ntre ponderile ierarhice prin asigurarea
responsabilitilor corecte, a competenelori sarcinilor ntre conductorii firmei;
scurtarea comunicrilor prin introducerea formelor decomunicare oral.
n cadrul acestei etape se precizeaz principalii factori de influen pentru fiecare
activitate i se determin volumul de munc necesar. n funcie de acest volum de munc
se stabilete numrul de persoane necesar i structurarea acestuia pentru fiecare activitate.
personalul necesar pentru fiecare activitate;
normele de compartimentare pentru personal;

necesitile i posibilitile de grupare a activitilor.


4. Stabilirea propriu-zis astructurii organizatorice se au n vedere principiile de
fundamentare a structurii organizatorice i cerinele de raionalitate i economicitale.
Se ncepe cu plasarea compartimentelor n cadrul structurii organizatorice i se
determin legtura dintre ele. Urmeaz conturarea fluxurilor informaionale i precizarea
competenelor decizionale i a responsabilitilor. Se alege tipul de structur organizatoric
care va fi adoptat. Se elaboreaz regulamentul de organizare i funcionare i fiele postului
(anexe la regulamentul de organizare i funcionare).
5. Evaluarea structurii organizatorice se realizeaz ntr-o dubl form:
a) evaluarea funcionalitii structurii organizatorice;
b) evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice.
a) Pentru evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice este necesar o
analiz calitativ urmrindu-se urmtoarele aspecte:
o determinarea gradului n care structura organizatoric stabilit corespunztor cu obiectivele
activitii firmei;
o evidenierea capacitii structurii organizatorice de a acoperi necesitile de funcionare ale
firmei n concordan cu cerinele preconizate;
o constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificrile interveniten
exteriorul ei.
b) Pentru evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice se are n vedere latura
constructiv a structurii organizatorice urmrete cteva aspecte:
o numrul de compartimente;
o numrul de niveluri ierarhice;
o ponderea ierarhic pentru fiecare funciune, compartiment i activitate.
Dup elaborarea structurii organizatorice trebuie s se in seama de modificrile
care apar, structura orgnizatoric fiind o alctuire date o dat pentru totdeauna; ea trebuie
revzut periodic i adaptat la modificrile intervenite avnd loc revizuirea, actualizarea
structurii organizatorice.

Organizarea formal i informal


Structura organizatoric formal reprezint relaiile i sarcinile definite prin reguli,
poli-tici i sisteme oficiale. Ea este proiectat n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii
ntr-o manier raional i eficient i este reprezentat prin organigrame, care evideniaz
elementele principale ce constituie de fapt organizarea formal: relaiile oficiale,
departamentele, nivelurile ierarhice etc.
Modul cum o organizaie funcioneaz este determinat, nu numai de relaiile i
procedurile oficiale ci i de comportamentul oamenilor care lucreaz n cadrul acesteia.
Salariaii formeaz grupuri mici recunosc lideri informali i stabilesc relaii neoficiale, ci
informale de aciune. Grupurile sociale dezvolt modele de comportament, credine i
obiective care sunt diferite, uneori chiar opuse celor cerute de organizarea formal.

C. Bernard se refer la o ntreprindere ca fiind formal cnd activitile a dou sau


mai multe persoane sunt orientate i coordonate n mod contient spre un obiectiv dat.
Structura organizatoric definete anatomia ntreprinderii i corespunde organizrii
formale a acesteia care, n viziunea lui H. Koontz i C.O. Donnell, trebuie s fie guvernat
de dou principii eseniale:
al unitii obiectivului: structura organizaiei este eficace dac faciliteaz contribuia
indivizilor la atingerea obiectivelor fixate ale acesteia;
al eficienei: strucutura organizaiei este eficient dac facilitaz ndeplinirea de ctre
oameni a obiectivelor acesteia cu minimum de consecine neprevzute sau de costuri.
Organizarea informal desemneaz contactele, comunicrile, relaiile interpersonale
i modalitile de aciune pe care le dobndesc spontan salariaii i care intr n obinuina
lor.
Acelai C. Bernard consider drept organizare informal orice activitate personal
comun fr un obiectiv contient, chiar dac exist o posibil contribuie la rezultatele
comune; prin prisma acestei definiii, orice tip de grup intr n sfera organizrii informale.
Sociologii au clasificat grupurile informale n trei grupe:
grupe de rudenie sau de prietenie, la care sociabilitatea este obiectivul esenial n cadrul
muncii i n afara acesteia;
clici, ompuse din persoane aflate n cooperare strns la desfurarea unei activiti;
uneori grupul are anumite standarde pentru a se menine sau anumite practici, iar membrii
se altur n scopul proteciei lor;
subclici, care includ una sau cteva persoane identificate cu o clic, ali membri ai subclicii
putnd fi angajai n alt ntreprindere; subclica poate controla o clic, care la rndul ei
poate contola un ntreg grup formal i astfel un mare numr de oameni dintr-un grup
organizat poate fi controlat de civa oameni care nu au autoritate formal.
Obiectivele cel mai frecvent ntlnite la grupurile informale in de satisfacerea unor
nevoi pe care organizarea formal nu le acoper, ca de exemplu: meninerea unui anumit
standard de educaie, disciplin sau pregtire; asigurarea informrii rapide, etc.
Organizarea informal exist deoarece:
relaiile formale sunt considerate foarte impersonale;
satisfacerea nevoilor umane de prietenie i apartenen;
securitatea grupului asigur un suport psihologic individului;
organizarea formal este considerat insuficient de eficient i flexibil.
Se poate conchide c structura informal sau de comunitate reprezint ansamblul
relaiilor de natur voluntar, care concretizeaz raporturile socioafective stabilite relativ
spontan ntre membrii organizaiei, n cadrul grupurilor acesteia sau ntre grupuri.
Aceste dou tipuri de organizaii nu sunt alternative, nu se exclud una pe alte, ele
coexist, n cadrul unei ntreprinderi. Este vital pentru o ntreprindere ca managementul s
ncerce s se foloseasc de elementele benefice ale organizrii informale i s se asigure,
pe ct posibil, c organizarea formal vine n ntmpinarea nevoilor salariailor.
Interferena dintre structura formal i cea informal a ntreprinderii este evident,
cea de a doua constituind un complement nedisociabil al primeia, avnd fa de aceasta rol
de catalizator sau de frn i influennd funcionarea ansamblului ntreprinderii.

Avantajele structurii organizatorice formale:


unitatea obiectivelor i a eforturilor;
ierarhie a dispoziiilor i control clar;
relaii, sarcini i responsabiliti precis definite;
stabilitate i predictibilitate;
sprijin coordonarea i controlul.
Dezavantajele structurii organizatorice formale:
mai puin inovativ i adaptabil;
inflexibilitate;
proces decizional lent, dificil;
fluxuri informaionale ineficiente;
insuficiena unor realizri individuale.
Avantajele structurii organizatorice informale:
poate s mbunteasc comunicarea;
poate folosi metode neoficiale, dar eficiente;
poate furniza o mai mare satisfacie personal;
activitile pot fi coordonate mai bine;
mai flexibil i mai adaptabil.
Dezavantajele structurii organizatorice informale:
autoritatea managerial poate fi nedeterminat;
obiectivele de grup pot fi opuse obiectivelor organizaiei;
zvonurile i distorsiunile pot fi comunicate mai curnd dect faptele;
mai mult loialitate i efort poate fi adoptat grupului dect organizaiei;
decizii duntoare pentru organizaie rezultate din sprijinirea intereselor de grup.

Definirea funciilor
Funciile reprezint o component important a procesului de analiz i proiectare a
structurii organizatorice i const n precizarea elementelor ce condiioneaz exercitarea
acestor funcii i anume: rolul, poziia, atribuiile i legturile lor.
Stabilirea atribuiilor unitii i a compartimentelor ce o compun, precum i a
funciilor cuprinse n acestea, este determinant pentru explicitarea structurii organizatorice
concepute i pentru asigurarea unui climat de ordine i productivitate n cadrul ntreprinderii.
Precizarea acestor elemente necesit analize i lucrri de proiecte temeinice i de durat,
destinate s asigure mbinarea armonioas a realitilor i cerinelor interne ale
ntreprinderii cu principiile generale de organizare i cu cerinele crescnde generate de
progresul general al societii.
Definirea funciilor trebuie orientat spre realizarea urmtoarelor obiective:

perfecionarea organizrii structurale: ntr-o ntreprindere cu un nivel superior de


organizare, perfecionarea structurii acesteia presupune, la nivelul conducerii unitii,
definirea noii concepii organizatorice i mprirea ansamblului structural n prile sale
eseniale, iar la nivelurile subordonate de conducere, progresiv de la un nivel ierarhic la

altul, definirea structu-rii propriului sector de activitate astfel nct s se integreze n


concepia de ansamblu. Acest proces, generalizat la scara ntreprinderii, se concretizeaz
n regulamentul de organizare i funcionare al acesteia, elaborat pe baza definirii funciilor,
care nu trebuie privit ca un act administrativ, ci ca o munc cu efecte vitale pe plan
organizatoric, n sensul c asociaz cadrele unitii la o lucrare de amploare, le determin
s reflecteze la rolul lor n structura organizatoric i la cile de mbuntire a acesteia;

perfecionarea lucrrilor: preciznd cadrul n care i desfoar activitatea


fiecare salariar al ntreprinderii, definirea funciilor asigur baza pentru fixarea nivelurilor de
rezultate (performanelor) ateptate de la fiecare salariat, aceste niveluri de rezultate,
mbuntite sistematic, oblig salariaii ntreprinderii la un efort continuu de ridicare a
nivelului lor de pregtire profesional, de perfecionare multilateral;

efectuarea analizei sistematice a utilizrii timpului de lucru: definirea funciilor,


preciznd imperativele eseniale ale acestora i condiiile de desfurare a muncii
persoanelor ce le ocup, ofer premisele indispensabile efecturii unei asemenea analize,
capabil s pun n eviden diferenele, uneori apreciabile, ntre munca efectiv zilnic a
salariailor i cerinele funciilor lor;

aprecierea periodic a valorii salariailor: se bazeaz pe ideea c singurul


element de referin indiscutabil pentru aprecierea activitii salariailor l constituie cerinele
funciilor ocupate de acetia. Aprecierea periodic evideniaz nevoile individuale de
pregtire i perfec-ionare, definirea funciilor constituind unul dintre punctele de plecare n
stabilirea oricrui program de instruire a salariailor ntreprinderii. n sfrit, cnd se
apreciaz salarizarea fiecrui membru al ntreprinderii n raport cu activitatea desfurat,
definirea funciilor ofer o baz sigur de referin.
Subordonat acestor obiective proprii, definirea funciilor se realizeaz n contextul
tratrii sistematice a problemelor de organizare i conducere ale ntreprinderilor. Tratarea
sistematic are drept punt de plecare obiectivele generale ale ntreprinderii: acestei tratri i
este caracteristic un proces de analiz-sintez n care, pornindu-se de la obiectivele
ntreprinderii ca ntreg, se precizeaz cerinele acestuia, pe baza crora se determin
componentele sale, triate, la rndul lor, potrivit unui set corespunztor de criterii i
sintetizate n ansamblul sistemului. Parcurgerea acestui proces evideniaz caracterul
deductiv-inductiv al tratrii sistemice, ntruct comport dou etape majore: una de
determinare a prilor componente i cealalt de unire a acestora, de integrare a lor n
ansamblu, conform obiectivelor sale.
n acest proces de analiz-sintez, fiecare funcie component a structurii
ntreprinderii este condiionat de obiectivele acesteia prin lanul de conexiuni obiectiveactiviti-atribuii-sarcini, elemente organizatorice care este condiionat succesiv i al cror
coninut este esenial pentru definirea funciilor.
Rolul oricror ntreprinderi n cadrul economiei este raiunea nsi a existenei sale,
motivul esenial pentru care a fost nfiinat i desfoar un ansamblu de activiti. Acest
rol prezint dou laturi: una economic, ce corespunde scopului ntreprinderii, adic
satisfacerea nevoilor consumatorilor prin intermediul produselor sau serviciilor sale, i una
social, care const n satisfacerea cerinelor materiale i a unora spirituale, ale

proprietarilor salariai, precum i n integrarea activ i reactiv n mediul socio-cultural,


educaional, artistic etc., local, regional, naional i chiar internaional.
Pentru ndeplinirea rolului pe care i l-a asumat, ntreprinderea desfoar un
ansamblu complex de activiti al cror mecanism de funcionare este, pentru ntreprinderile
ce au depit un anumit nivel dimensional i grad de complexitate, dificil de demonstrat i
analizat. Necesitatea examinrii ansamblului de activiti ale ntreprinderii i a mecanismului
desfurrii acestora a determinat gsirea unor modaliti de investigare care s rmn
operante chiar n condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor
ntreprinderilor, ale modificrilor calitative profunde ale mediului lor de existen i aciune.
Conceptul de funciune a ntreprinderii, propus de H. Fayol, s-a conturat n urma
studiilor efectuate cu privire la organizarea i divizarea muncii n cadrul ntreprinderii i
desemneaz o grupare de activiti fcut pe baza anumitor criterii. Adoptarea acestei
denumiri a fost determinat de ideea c ntreprinderea este un organism complex, aflat n
continu transformare i evoluie, fapt ce permite compararea lui cu un organism viu,
biologic, a crei existen este asigurat de ndeplinirea unor funciuni biologice. Fayol a
susinut existena a ase funciuni eseniale ale ntreprinderii tehnic (a produce),
comercial (a cumpra i a vinde), contabil (a contabiliza), financiar (a finana), de
securitate (a bunurilor i persoanelor), administrativ (funciile conductorului) adic a
prevedea, a organiza, a comanda (antrena), a coordona i controla.
Funciunea ntreprinderii reprezint ansamblul activitilor n cadrul crora se
folosesc tehnici specializate n vederea realizrii unor obiective derivate, rezultate din
obiectivele generale ale ntreprinderii. Sau, ntr-o alt formulare, funciunea ntreprinderii
reprezint un grup de activii omogene, specializate ale acesteia.
Gruparea activitilor pe funciuni se face potrivit urmtoarelor criterii:
de identitate se grupeaz activiti identice ca factur ca, de exemplu, proiectare
produse i proiectare scule-dispozitive-verificatoare n cadrul funciunii cercetare-dezvoltare
sau vnzri pe piaa intern i vnzri pe piaa extern n cadrul funciunii comerciale;
de complementaritate: se grupeaz activitile care se completeaz reciproc sau n care
una este auxiliar celeilalte (de exemplu: programarea, lansarea i urmrirea produciei i
fabricarea n cadrul funciunii de producie);
de convergen: se grupeaz activiti diferite ca factur, care reclam tehnici specializate
foarte diferite dar care converg spre realizarea acelorai derivate ca, de exemplu, activitile
de informare-documentare, cercetare, dezvoltare, investiii, inovaii.
Conceptul de funciune a ntreprinderii este n relaie strns cu cel de oiective ale
acesteia, care exprim, ntr-o form concret i msurabil, scopurile stabilite a fi realizate
prin activitatea desfurat ncursul unei perioade. n aceast accepie, obiectivele
constituie, concomitent, jaloane pentru activitatea viitoare i criterii pentru evaluarea
acesteia. n funcie de nivelul pentru care sunt fixate, obiectivele pot fi:
generale, cele care corespund rolului ntreprinderii, realizarea lor revenind ansamblului
funciunilor acesteia; fixate pentru perioade lungi, aceste obiective marcheaz dezvoltarea
ntreprinderii n perioadele respective;
derivate, ealonate astfel nct realizarea lor prealabil s conduc treptat spre atingerea
obiectivelor generale; realizarea acestor obiective constituie obiectivul diferitelor funciuni i

ofer suportul pe baza crora se grupreaz n aceste funciuni activitile ce concur la


realizarea obiectivelor respective;
specifice, care condiioneaz, la rndul lor, realizarea obiectivelor derivate i sunt fixate
unei activiti, unui ansamblu de compartimente sau unui compartiment.
Caracteristicile funciunilor organizaiei sunt:
sunt concepte folosite pentru a facilita nelegerea mecanismului de funcionare a
ntreprinderii i a mecanismului de conducere a acesteia. Dac noiunea de activitate are un
caracter concret, materializndu-se n rezultate msurabile (produse, servicii, aciuni
ntreprinse, documente scrise, studii efectuate, proiecte, cadre instruite, etc), funciunea
este teoretic, abstract, semnificnd o grupare sistematic, pe baze raionale, de activiti,
fr ns ca perimetrul gruprii s fie delimitat precis. n acest sens, funciunea ca atare
poate fi considerat pur (cnd ne referim, de exemplu, la funciunea de producie ne
gndim exclusiv la elemente proprii acestei funciuni), pe cnd activitile aparinnd unei
funciuni cuprind i elemente aparinnd altor funciuni;
sunt generale, n sensul c se ntlnesc n toate ntreprinderile, indiferent de profilul i
dimensiunea lor. Analiza activitilor desfurate n diferite ntreprinderi i ncercarea de a le
grupa dovedete c funciunile, n esena lor, sunt aceleai, mbrcnd ns forme diferite i
primind denumire adecvate; de exemplu, ntr-o ntreprindere industrial funciunea de
producie cuprinde fabricaia, programarea i lansarea produciei etc., ntr-un institut
de proiectri cuprinde proiectarea, programarea i urmrirea realizrii proiectelor etc.;
cuprind elemente care le dau coninut i le determin forma de manifestare i anume:
grupul de activiti integrate n fiecare funciune; natura asemntoare i interde-pendena
acestor activiti; importana activitilor n ansamblul ntreprinderii; repetitivitatea aciunilor
desfurate n cadrul fiecrei activiti;
nu se suprapun peste activitile ntreprinderii sau peste compartimentele care reali-zeaz
activitile respective (de exemplu, funciunea de personal nu poate fi circum-scris la
compartimentele de personal ale ntreprinderii, fiind prezent n toate cele-lalte funciuni
prin aciuni specifice realizate n compartimentele corespunztoare acestora din urm).
n practic este dificil s se precizeze i s se delimiteze coninutul diferitelor
funciuni ntruct n activitatea de ansamblu a ntreprinderii acestea se mpletesc strns, are
legturi de condiionare reciproc multiple i variate, astfel nct, privit din diferite unghiuri,
una i aceeai activitate poate fi inclus ntr-o funciune sau alta. Fr a pierde din vedere
acest aspect, coninutul fiecrei funciuni formeaz un ansamblu suficient de unitar pentru a
oferi suportul efecturii primului pas n demersul nelegere i detaliere a mecanismului de
funcionare a organizaiei. n acest sens, majoritatea opiniilor converg spre ideea existenei
n organizaiile moderne de orice profila urmtoarelor cinci funciuni care, n organizaiile
industriale, grupeaz activitile specificate n continuare:
cercetare dezvoltare cercetarea (a produselor, serviciilor, tehnologiilor); proiecta-rea
produselor; realizarea i ncercarea prototipurilor; proiectare S.D.V.-urilor; proiecta-rea
investiiilor; dezvoltarea capacitilor de producie; organizarea produciei i a muncii;
investiii, inovaii, raionalizri; elaborarea normelor de consum tehnologic;
producie programarea, lansarea i urmrirea produciei; fabricaia (n industria extractiv
extracia,exploatarea); ntreinerea i repararea utilajului; producerea i gorpodrirea

energiei; producerea i ntreinerea S.C.V.-urilor; controlul tehnic de calitate; metrologia,


transportul intern i manipularea materialelor; aplicarea normelor de tehnica securitii;
comerciale studiul pieei; vnzarea (expediia, reeaua de desfacere, magazinele de
prezentare cu vnzare etc.); serrviciile post-vnzare; reclama i publicitatea; aprovizionarea; ncheierea i urmrirea contractelor; depozitele (de materii prime, materiale,
semifabricate, produse finite) i gestionarea stocurilor; transportul extern;
financiar contabil planificarea financiar; execuia financiar; controlul financiar
intern; contabilitatea; stabilirea preurilor; analiza economico-financiar a rezultatelor;
personal analiza i evaluarea posturilor; planificarea forei de munc; recrutarea
personalului; selecia profesional; integrarea psihosocioprofesional; aprecierea personalului; promovarea personalului; salarizarea; formarea i perfecionarea personalului;
activitile i serviciile cu caracter social (asigurarea condiiilor corespunztoare dr munc,
protecia muncii, igiena i medicina muncii, asigurarea serviciilor necesare unor salariai
cazare, transport, alimentaie etc.).
Este de evideniat faptul c din gama activitilor trecute n revist lipsesc trei
planifi-care, juridic i prelucrarea datelor a cror implicare echilibrat n toate funciunile
mpiedic adoptarea unei poziii tranante cu privire la apartenena lor la una sau la alta
dintre funciuni.
Activitatea este o component a funciunii care const ntr-un ansamblu de atribuii
de o anumit natur (tehnic, economic, administrativ etc.) pentru a cror efectuare sunt
necesare cunotine n domenii determinante de specialitate.
Atribuia este un ansamblu de sarcini identice necesare realizrii unei pri dintr-o
activitate, care incub o anumit responsabilitate privind ndeplinirea lor la termen i la un
nivel calitativ prescris i care reclam competene adecvate.
Sarcina constituie cea mai mic unitate de munc individual avnd un sens
complet, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv
precis i care se desfoar dup o procedur stabilit. Sarcinile pot fi reglementate sau
ocazionale.
Responsabilitatea concretizeaz latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia
de a ndeplini anumite sarcini pe care le presupune atribuia respectiv.
Prin mod de responsabilitate se nelege natura angajamentului personal privind
ndeplinirea unor sarcini i care const n:
pentru funcii de conducere: responsabiliti de decizie, pe previziune, organizare,
antrenare, coordonare, execuie;
pentru funcii de execuie: responsabiliti de execuie.
Membrii consiliilor de administraie au un mod de responsabilitate cu caracter
specific n sensul c incumb:
responsabilitate comun;
responsabilitate individual ca membru al consiliului de administraie;
responsabilitate individual ca lucrtor.
Competena concretizeaz latura formal a atribuiei i reprezint capacitatea unei
persoane de a ndeplini corespunztor o atribuie sau o sarcin, avnd dou laturi:

competena acordat (autoritatea), reglementat prin acte legislative sau prin decizii ale
conducerii organizaiei;
competena intrinsec a persoanei (cunotine experien)prevzut prin
nomenclatoarele de pregtire i stagiu.
Autoritatea are dreptul de a da dispoziii, de a face s se acioneze potrivit unor
decizii luate de persoana investit n acest sens, creia i s-a acordat, cu alte cuvinte,
aceast competen-. Conceptul de autoritate este strns legat de cele de influen i
putere, dezvoltate de psihologia i sociologia organizaional.
Influena reprezint schimbarea de comportament sau atitudinea unei persoane
sau unui grup de persoane, redus n urma aciunii directe sau indirecte a altei persoane
sau altui grup. Influena poate fi pozitiv (se produce n sensul dorit de cel care o exercit)
sau negativ (n sensul contrar celui dorit).
Puterea reprezint capacitatea de a exercita o influen, adic posibilitatea de a
produce schimbarea dorit n compartimentul sau atitudinea altei persoane sau altui grup.
Tipurile de putere n funcie de bazele pe care se exercit sunt urmtoarele:
puterea legitim (avnd o baz legal, formalizat);
puterea de referin (bazat pe dorina de imitare);
puterea de competen;
puterea de reompens.
puterea coercitiv.
Bazele prezentate de exercitare a puterii sunt surse poteniale ale acesteia, n
sensul c simpla lor existen, respectiv posedarea tipurilor corespunztoare de putere nu
nseamn i certitudinea exercitrii influenei n sensul dorit, ntruct aceasta depinde i de
acceptarea influenei de ctre persoana vizat a fi influenat.
Autoritatea este o putere legitim, bazat pe recunoaterea legitimitii de a exercita
o influen, n virtutea poziiei formale pe care cel investit cu autoritatea respectiv o deine
n cadrul organizaiei.
Autoritatea formal este privit n prisma a dou teorii:
clasic, descriptiv, normativ, a autoritii de sus n jos;
a acceptrii autoritii formale de ctre persoana asupra creia se exercit.
Sursele autoritii formale care determin existena i exercitarea ei canstau n:
sistemul legislativ normativ (legi, decrete, hotrri de guvern, reglementri);
unitatea nsi, cu regulile i practicile proprii privind exercitarea autoritii.
Modul de exercitare a autoritii formale i informale depinde de:
specialitii organizaiei, n msura n care este nevoie de opiniile i sfaturile lor;
colegii din organizaie, n msura n care realizarea atribuiilor face necesar conlucrarea cu
ei;
subordonai, n msura n care ei accept sau nu accept autoritatea conductorului; n
realitate, neacceptarea autoritii de ctre subordonai nu este manifestat, ci disimulat n
modul n care acetia execut sarcinile primite.
Definirea funciilor este un proces complex care cuprinde:
analiza funciei;
descrierea i specificarea funciei;

evaluarea funiei.

Modalitile de cretere a funcionalitii structurii


organizatorice
Delegarea reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al
su, n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale,
fixndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o anumit libertate de
aciune.
Impertivul delegrii are o dubl raiune:
profesional (conductorii au anumite limite de competen);
psihologic (reflect ncrederea conductorilor n subordonai).
Factorii care condiioneaz efectuarea delegrilor sunt urmtorii:
nivelul de pregtire profesional i de experien al subordonailor;
mrimea unitii;
diversitatea activitilor unitii, precum i a produselor, serviciilor sau lucrrilor acestora;
sistemul de control existent.
Cerinele pentru efectuarea corespunztoare a delegrilor pot si considerate
urmtoarele:
formalizarea unei politici clare a unitii cu privire la delegri;
precizarea obiectului delegrii:
atribuii de importan secundar;
atribuii care pot fi mai bine ndeplinite de subordonai;
atribuii care vizeaz competenele tehnice ale subordonailor;
atribuii a cror realizare poate asigura ridicarea nivelului profesional al subordonailor;
precizarea destinatarilor delegrilor:
subordonaii direci, i dintre acetia:
subordonai care au nevoie de mbuntirea cunotinelor i experienei lor;
subordonaii crora conductorul dorete s le aprecieze capacitatea de rezolvare a
anumitor probleme;
stabilirea gradului delegrii:
gradul I: delegare de atribuii cu variaia gradului de iniiativ n funcie de frecvena
controlului efectuat de superiori i de nivelul de pregtire i experien necesar;
gradul II: ceea ce se deleg implic i autoritatea asupra altora;
gradul III: implic, n plus, controlul asupra muncii unui grup i responsa-bilitatea pentru
moralul acestuia;
gradul IV: presupune, din partea subordonatului, iniiative privind realizarea unei funcii
majore a unitii.
Delegarea reprezint transferul ctre un subordonat a unei pri din atribuiile sau
sarci-nile conductorului su, ncredinarea responsabilitii de a le realiza n vederea

atingerii unui obiectiv definit i acordarea, n acest scop, a autoritii necesare i libertii de
alegere a cilor i mijloacelor necesare realizrii obiectivului.
Delegarea mputernicirilor organizaionale i a responsabilitii. n prezent, un
manager nu este n msur s rezolve eficient, de unul singur toate problemele
manageriale cu care se confrunt, chiar pe cele care intr nemijlocit n sfera obligaiilor sale
de serviciu. Deoarece aceste probleme sunt numeroase, diferite i specifice, iar
cunotinele, experiena i timpul disponibil ale managerului sunt limitate, acesta se ocup
de rezolvarea problemelor majore i transmite sarcina rezolvrii unor probleme mai puin
importante, drepturile, mputer-nicirile i responsabilitile necesare subordonailor care
posed anumite cunotine i n domeniile respective, au o anumit experien i sunt
interesai s participe la procesul de management. Cu alte cuvinte, n cadrul structurii
organizatorice de conducere are loc o redistribuire raional a obligaiilor, sarcinilor,
drepturilor, mputernicirilor i responsabiliti-lor ntre subiecii conducerii.
mputernicirea reprezint dreptul limitat al unei persoane de a folosi resursele
organi-zaiei i de a direciona eforturile unora din salariaii acesteia spre ndeplinirea
anumitor sarcini.
Responsabilitatea se definete ca obligaie a unui membru al unei organizaii de a
ndeplini sarcinile care i-au fost stabilite i de a rspunde pentru ndeplinirea satisfctoare
a acestora. Responsabilitatea nseamn c salariatul cruia i-au fost transmise mputerniciri
rspunde pentru rezultatele ndeplinirii sarcinii n faa celui care i-a transmis mputernicirile.
Delegnd unui subordonat o parte din mputernicirile sale i fcndu-l responsabil
pe acesta pentru modul cum i-a ndeplinit sarcinile ca urmare a mputernicirilor primite,
managerul nu este exonerat de responsabilitatea pentru modul cum cel care a primit
mputerni-cirile le ndeplinete. Mijlocul prin care managementul unei organizaii stabilete
relaii ntre nivelurile de mputernicire este delegarea.
Procesul delegrii ncepe cu clasificarea problemelor care stau n faa organizaiei i
subdiviziunilor organizatorice ale acestora, continu cu ntocmirea listei mputernicirilor care
pot fi efectiv delegate, a avantajelor i riscurilor delegrii i stabilirea capacitii i calitii
morale ale subordonailor vizai a li se delega noi mputerniciri.
Se deleag urmtoarele tipuri de mputerniciri:
mputerniciri privind rezolvarea unor probleme speciale, ngust specializate, prebleme n
care executanii se descurc mai bine dect managerul;
mputerniciri privind realizarea unor activiti pregtitoare generalizarea unui material,
formularea unor concluzii primare care au, n majoritatea cazurilor un caracter rutinier;
mputerniciri privind participarea la diferite aciuni cu caracter informaional, schimbul de
experien etc.
n acelai timp, n nici un caz, nu se deleg mputerniciri privind rezolvarea
problemelor:
legate de elaborarea politicii generale a organizaiei sau a unei verigi structurale
componente;
deosebit de importante i urgente sare presupun aciuni n condiii de situaii critice sau de
risc mrit;
managementul general al organizaiei;

analiza sarcinilor, problemelor confideniale legate de stimularea i sancionarea salariailor.


Persoanele crora li s-au delegat mputerniciri suplimentare trebuie s fie capabile,
competente n domeniul lor, s aib capacitatea managerial i organizatoric.
n proiectarea structurii organizatorice, o alt problem important este mprirea
lucrrilor pe vertical, adic stabilirea nivelurilor structurii organizatorice unde trebuie luate
cele mai importante decizii. Aceast sarcin revine top-managerilor ntreprinderii care,
determin forma structurii organizatorice i eficiena deciziilor manageriale. Mai concret
este vorba de asigurarea echilibrului dintre centralizare i descentralizare, stabilirea
volumului mputernicirilor care se deleg pe diferite niveluri ierarhice.
ntreprinderile n care top-managementul pstreaz pentru sine marea majoritate a
mputernicirilor necesare lurii celor mai importante decizii sunt ntreprinderi centralizate, iar
cele n care mputernicirile sunt distribuite spre nivelurile ierarhice inferioare sunt
ntreprinderii descentralizate. n ntreprinderile puternic descentralizate managerii de nivel
mediu au mputerniciri foarte mari n domenii foarte concrete de activitate.
n practic nu exist ntreprinderi complet centralizate sau complet descentralizate.
Asemenea ntreprinderi sunt numai puncte limit ale unui anumit cadru n care se afl toate
tipurile de structuri organizatorice mai mult sau mai puin centralizate sau descentralizate.
Nivelul centralizrii sau descentralizrii se stabilete folosind urmtorii indicatori:
numrul deciziilor luate la nivelurile inferioare ale ierarhiei; cu ct este mai mare numrul
deciziilor pe care le iau managerii situai la nivelurile inferioare cu att este mai mare nivelul
descentralizrii;
importana deciziilor care se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei. n ntreprinderile
descentralizate managerii de nivel mediu i inferior pot s ia decizii importante privind
consumurile substaniale de resurse materiale i umane i orientarea activitii ntreprinderii
n alt direcie. Cu ct este mai mare importana acestor decizii, cu att este mai mare
nivelul descentralizrii;
urmrile deciziilor care se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Dac managerii de
niveluri medii i inferioare pot s ia decizii care se refer la mai mult dect o singur funcie,
ntreprinderea respectiv este descentralizat;
nivelul cantitativ al controlului activitii subordonailor. ntr-o ntrepridere puternic
descentralizat, top-managementul acesteia verific rar deciziile curente ale managerilor
subordonai acestuia, plecnd de la premisa c deciziile respective sunt corecte.
n cadrul uneia sau aceleiai ntreprinderi, unele compartimente pot fi mai
centralizate dect altele.
Avantajele centralizrii:
mbuntete controlul i coordonarea funciilor specializate independente i reduce
numrul i dimensiunea deciziilor greite luate de manageri mai puin experimentai;
n ntreprinderile puternic centralizate managementul permite evitarea situaiilor cnd unele
compartimente din cadrul ntreprinderii se dezvolt pe seama altora sau a ntreprinderii n
ansamblul ei;
n ntreprinderile centralizate managementul permite o folosire mai eficient i mai uoar a
experienei i a cunotinelor personalului din aparatul administrativ centralizat.
Dezavantajele centralizrii:

poate genera fenomene de birocratism mrete continuu numrul i natura problemelor


pentru a cror rezolvare trebuie s se ajung la nivelurile superioare ale ierarhiei, ceea ce
genereaz cheltuieli neproductive;
centralizarea excesiv reduce iniiativa cadrelor i favorizeaz ineria, deoarece fiecare
salariat va atepta s i se stabileasc de ctre superiorul su modul detaliat n care trebuie
s acioneze n diferite situaii;
reducnd rspunderea cadrelor n ceea ce privete stabilirea modului de realizare a
sarcinilor primite (n sensul c totul este dirijat i precizat n detaliu de la nivelurile
superioare), centralizarea excesiv diminueaz simul responsabilitii, stnjenete
ridicarea nivelului profesional al subordonailor i creeaz piedici n procesul de formare i
perfecionare al acestora.
Descentralizarea la nivelul unei uniti sau al unei activiti a acesteia reprezint
generalizarea delegrii n luarea deciziilor la scara ntregii uniti sau a activitii
considerate, extinderea durabil i sistematic a delegrii la toate nivelurile ierarhice. Este
un concept de organizare, constituind procesul prin care competenele decizionale sunt
coborte mai mult sau mai puin spre nivelurile inferioare ale ierarhiei unitii.
Dac delegarea este un raport personal conductor subordonai, descentralizarea
este un raport organizaional, formalizat, ntre dou niveluri de conducere.
Factorii condiionai ai descentralizrii sunt urmtorii:
nivelul de competen a cadrelor;
mrimea unitii;
gradul de diversificare a activitilor unitii;
reeaua de comunicaii din unitate;
sistemul de eviden a cheltuielilor.
n funcie de aciunea acestor factori se determin forma sau combinaia de forme
prin care se realizeaz descentralizarea i anume:
descentralizarea teritorial (s nu se confunde cu descentralizarea geografic);
descentralizarea pe produse (n cazul unitilor cu o gam restrns de produse);
descentralizarea pe funciuni (difereniat n funcie de natura funciunilor).
Problema cheie n descentralizarea activitilor unei uniti const n determinarea
echilibrului optim ce trebuie s existe ntre activitile centralizate i cele descentralizate.
Descentralizarea este reflectat de regulamentul de organizare i funcionare al
unitii, delegarea ncepnd s produc dincolo de prevederile regulamentului: cum
delegrile reprezin-t un proces dinamic, n continu extindere, ele conduc treptat la
adncirea procesului de descentralizare, fapt ce impune revizuirea, n acel moment, a
regulamentului de organizare i funcionare al unitii i punerea acestuia de acord cu noile
realiti organizatorice.
n evoluia unei uniti exist perioade de descentralizare alternate cu altele de
recentra-lizare (de regul, nu se recentralizeaz aceleai competene care au fost anterior
descentralizate, ci anumite funcii specifice).
Determinarea punctului n care se gsete echilibrul centralizare-descentralizare se
poate face n raport cu numeroase criterii ca, de exemplu, cele propuse de E. Dale:
numrul de decizii luate la un nivel inferior al ierarhiei;

importana deciziilor luate la un nivel inferior al ierarhiei;


numrul de funcii afectate de deciziile luate la nivelurile inferioare;
gradul de control exercitat asupra deciziilor;
sau n raport cu indicii propui de J.A. Krier, care pot s furnizeze informaii eronate:
numrul de subordonai (variaz, de regul, direct proporional cu nivelul descentralizrii);
numrul de compartimente specializate.
Avantajele descentralizrii:
managementul eficient n organizaiile mari, puternic centralizate nu este posibil datorit
cantitii mari de informaii necesare i complexitii ridicate a procesului decizional;
descentralizarea permite luarea deciziei de ctre managerul care se afl cel mai aproape
de problema posibil i care o nelege mai bine dect toi ceilali manageri;
descentralizarea stimuleaz iniiativa i permite indivizilor s se confunde cu organizaia;
descentralizarea permite pregtirea tinerilor manageri pentru funcii superioare, oferindu-le
posibilitatea s ia decizii importante chiar la nceputul carierei lor.
Dezavantajele descentralizrii:
aplicarea imperfect atunci cnd procesul de descentralizare nu este precedat de crearea
condiiilor necesare funcionrii corespunztoare a organizaiei n condiii de
descentralizare;
funcionarea structurilor organizatorice descentralizate sufer deseori din cauza lipsei de
coordonare a deciziilor luate pe diferite niveluri ierarhice sau n diferite compartimente;
accentueaz existena dublelor funcii ale persoanelor sau compartimentelor;
poate duce, n prima etap a realizrii acesteia, la reducerea numrului deciziilor n
organizaie sau la luarea cu ntrziere a unor decizii datorit faptului c subordonaii vor
cuta s evite luarea acestora, datorit responsabilitii sporite ce le-a fost atribuite;
la nivelurile ierarhice inferioare se pot lua decizii cu efecte grave care pot afecta substanial
ansamblul organizaiei.

Strategiile funcionale puncte centrale ale strategiilor


principale
Strategiile funcionale sunt suport pentru a susine efortul competitiv al strategiilor de
afaceri. Exist trei tipuri de strategii funcionale:
1. Strategii funcionale economice ce conin funciile care permit firmei s existe
ca o entitate economic, cum ar fi marketing-ul i funciile care susin marketing-ul i
strategiile aciunii de baz, cum ar fi finanele, operaiile, managementul resurselor umane,
sistemele de tehnologia informaiei, cercetarea i dezvoltarea i altele asemenea. Acestea
sunt vitale pentru multe strategii generice sau comportamentale.
2. Strategiile funcionale de management includ funciile managementului de
planifi-care, organizare, implementare, control, personal, conducere, motivare, comunicare,
luarea deciziei, reprezentare i nelegere.

3. Strategiile problemelor strategice folosite pentru a monitoriza mediul. Exist


dou tipuri principale. Unul funcioneaz pentru a ajuta s lupte cu evenimentele cunoscute.
Cellalt e destinat s ajute ntreprinderea s nving surprizele. Al doilea implic n mod
normal crearea mai multor strategii posibile, fapt care a devenit foarte riscant pentru c
mediul a devenit mai turbulent i popularitatea acestui fapt ar trebui s creasc. Atta timp
ct marketing-ul este o funcie economic el e inclus ca parte principal a strategiei pentru
c st la baza afacerii (CAS centre de activitate strategic). Celelalte funcii economice
sunt grupate aici cu strategiile funcionale pentru c scopul lor e s susin efortul
competitiv al strategiei afacerii. Peter Druker spunea c: Marketingul e att de esenial
nct nu poate fi considerat o funcie separat. Marketingul reprezint ntreaga afacere
vzut din punct de vedere al rezultatului lui final, adic din punctul de vedere al clientului.
Este important s considerm funciile managementului ca un tot unitar mai degrab
dect separat de funciile economice. Funciile managementului sunt ndeplinite peste toate
funciile organizaiei.
Astfel, marketingul, finanele, operaiile, resursele umane i altele, trebuie conduse
(trebuie s existe de exemplu: planificare de marketing, organizare financiar,
implementarea operaiilor i controlul resurselor umane). n mod similar, funciile
managementului trebuie i ele conduse (planificarea, organizarea, implementarea i
controlul trebuie planificate, organiza-te, implementate i controlate).
Teoria formulrii strategiei este privit conceptual, dar e greu de utilizat datorit
nume-roaselor variabile implicate. Strategiile comportamentale ofer alternative
solide teoriei proba-bilitii. Strategiile comportamentale sunt bazate parial pe cercetare i
parial pe experien, sugernd n majoritatea situaiilor, sau doar pe anumite situaii, c
anumite strategii sunt cele mai bune. Cheia celor mai multor teorii ale probabilitii i
comportamentaliste este stagiul ciclului de via al unui anumit produs sau serviciu.
Strategiile funcionale sunt extrem de importante pentru succesul ntreprinderii.
Pentru puine firme aceste strategii nu numai c susin efortul competitiv, dar pot deveni
comporta-mentul de baz al acelui efort. Existena a dou tipuri principale de strategii de
susinere: strategiile funcionale economice i strategiile funcionale de management. Un al
treilea tip este cel al strategiilor problemelor strategice. Toate strategiile, inclusiv cele de
management trebuie conduse aa cum arat matricea managerial.

Principalele tipuri de structuri organizatorice


Principalele tipuri de structuri organizatorice ntlnite, n practic, sunt: funcionale,
divizionale i matriciale.
Structura organizatoric funcional reflect gruparea funciilor n compartimente
pe baza similitudinii tipurilor de activitate, a competenelor i a modului de folosire a
resurselor. Acest tip de structur organizatoric reflect departamentalizarea n conformitate
cu resursele organizaionale, deoarece fiecare tip de activitate funcional (managementul
resurselor umane, cercetarea-dezvoltarea, producia etc.) folosete resurse specifice n
scopul ndeplinirii sarcini-lor ntreprinderii. n acest caz, personalul i mijloacele de producie

sunt considerate ca resurs organizaional general a firmei i sunt grupate n


compartimente unitare. Experiena a artat c utilizarea structurii organizatorice funcionale
este oportun n firmele care produc o nomenclatur de produse relativ restrns,
acioneaz n condiii de mediu exterior stabil i pentru funcionarea crora este necesar
rezolvarea unor sarcini manageriale standardizate (exemplu: industria sidelurgic, industria
fabricaiei de anvelope etc.).
Avantajele structurii organizatorice funcionale:
folosirea eficient a resurselor;
adncirea specializrii;
dezvoltarea carierei n interiorul compartimentelor funcionale;
faciliteaz controlul realizat de top management;
nivelul nalt de coordonare al activitilor n interiorul funciilor;
nivelul ridicat de fundamentare tiinific a deciziilor;
simplitatea organizrii.
Dezavantajele structurii organizatorice funcionale:
legturi slabe ntre compartimentele funcionale;
reaciile ncetinite la schimbrile din mediul exterior;
centralizarea foarte accentuat care determin ncetinirea procesului decizional datorit
faptului c deciziile se iau la nivelurile superioare ale ierarhiei;
dificultile privind repartizarea responsabilitilor;
perceperea limitat a sarcinilor organizatorice de ctre salariai; acetia se identific mai
curnd cu sarcinile lor i uit de interesele organizaiei;
dificultile privind managementul pregtirii generale a salariailor;
managementul general se confrunt cu numeroase situaii conflictuale.
Structura organizatoric divizional este adoptat de ctre firmele care au un
nomenclator diversificat de produse i servicii destinate unor piee diferite i care necesit o
gam larg de tehnologii. n acest tip de structur organizatoric, gruparea salariailor n
compartimente se face pe baza nivelului de asemnare a tipurilor de activiti desfurate
de acetia i n funcie de resursele folosite, pentru fiecare divizie specializat pe liniile de
produse sau servicii. Deosebirea principal dintre structura divizional i cea funcional
const n faptul c lanurile de dispoziie ale fiecreia din funcii revin nivelurilor ierarhice
situate spre baza piramidei manageriale. n structura organizatoric divizional,
contradiciile care apar ntre diferitele compartimente cercetare-dezvoltare i marketing,
producie i finane, etc. se rezolv nu de ctre directorul general, ca n cazul structurii
organizatorice funcionale, ci la nivelul subdiviziunilor organizatorice. Structura
organizatoric divizional sprijin descentrali-zarea. Luarea deciziilor este delegat cel
puin la un nivel imediat inferior n ierarhie, iar managerul general i ali manageri superiori
au posibilitatea s se concentreze asupra proble-melor strategice. Structura organizatoric
divizional poate fi: pe produs, pe clieni consumatori i pe zone georgrafice.
Avantajele structurii organizatorice divizionale:
flexibilitatea mare manifestat prin reacii rapide la schimbrile din mediul exterior;

atenia sporit acordat nevoilor consumatorilor;


nivelul ridicat de coordonare al activitilor compartimentelor funcionale;
repartizarea clar, precis a responsabilitilor n cadrul subdiviziunilor organizatorice;
responsabilitile managerilor sunt n funcie de rezultatele ce trebuie obinute;
accentul se pune pe produs ca un tot unitar i pe obiectivele subdiviziunilor organizatorice;
stimuleaz dezvoltarea aptitudinilor de management general;
elibereaz top managerii de problemele operative.
Dezavantajele structurii organizatorice divizionale:
dublarea resurselor umane n subdiviziunile organizatorice;
multiplic rolurile i competenele;
nivelul relativ sczut al dezvoltrii tehnice i al specializrii n subdiviziunile organizatorice;
coordonarea slab a activitilor subdiviziunilor organizatorice;
controlul limitat din partea top managementului asupra activitii subdiviziunilor
organizatorice;
concurena ridicat pentru obinerea resurselor firmei;
sunt costisitoare.

Structura organizatoric matriciale este folosit, n acelai timp, lanurile


funcionale i lanurile divizionale de comand ntr-una din prile componente
organizaionale. Liniile duble de putere formeaz matricea. Abordarea matricial a structurii
organizatorice permite stabilirea lanului de dispoziie oficial att pentru relaiile funcionale
ct i pentru activitile dintre compartimente. ntr-o structur organizatoric matricial
exist o dubl subordonare. De exemplu, eful unei secii de producie este subordonat
nemijlocit att managerului matricial privind produsul respectiv ct i managerului
funcional.
Managerul matricial rspunde la o latur a matricei, n timp ce, managerul general al
ntreprinderii rspunde de matrice n ntregimea ei, de meninere a echilibrului de putere
ntre cele dou pri ale matricei i de rezolvarea conflictelor posibile. Deoarece executantul
este dublu subordonat trebuie s existe o colaborare permanent ntre managerul matricial
i cel funcional pentru stabilirea sarcinilor executanilor.
Avantajele structurii organizatorice matriciale:
o mai eficient folosire a resurselor comparativ cu structura funcional;
flexibilitatea structural ridicat dat de adaptabilitatea la schimbrile din mediul
nconjurtor;
stimuleaz att pregtirea managerial general ct i cea de specialitate;
cooperarea ntre funciile conexe: toate subdiviziunile organizatorice capt o experien
suplimentar;
mbuntirea coninutului sarcinilor de munc;
valorific avantajele structurilor organizatorice funcionale i matriciale.
Dezavantajele structurii organizatorice matriciale:
ncurcturi i frustrri generate de lanul dublu al comenzilor;
dubla subordonare a salariailor (de eful de produs i de eful funcional);
posiblitatea unor contradicii aprinse ntre laturile matricii;

numr ridicat de edine (cuvinte prevalate asupra faptelor);


genereaz stres;
nsuirea de ctre salariai a artei stabilirii unor relaii umane anormale;
posiblitatea mare de folosire a forei de munc de presiune de ctre una din prile
matricei.
n funcie de modul n care sunt capabile s se adapteze la schimbrile care au loc
n mediul nconjurtor, structurile organizatorice sunt de dou feluri: mecaniciste i
organice.
Structurile organizatorice mecaniciste sau birocratice, sunt rezultatul natural al
principalelor elemente structurale. Supunndu-se principiului lanului ierarhic, n asemenea
structuri organizatorice este asigurat existena unei linii formale de autoritate, fiecare
membru al ntreprinderii fiind controlat de un superior. Dac se limiteaz extinderea
controlului pn la vrful piramidei ierarhice se tinde s se obin mari structuri
impersonale. tiind c distana care separ baza piramidei de vrf crete, managerii
superiori impun tot mai mult regulile i reglementrile lor.
Principalele caracteristici ale structurii organizatorice mecaniciste:
relaii ierarhice stricte;
reguli multe;
comunicarea este formalizat i vertical;
autoritate centralizat de decizie;
structuri mai nalte.
Structura organizatoric organic exte evolutiv i tot att de supl precum este
rigid i stabil structura mecanicist. Ea permite valorificarea schimbrilor rapide care se
impun ca urmare a mutaiilor care au loc n mediul exterior. Munca este precis divizat, dar
sarcinile nu sunt standardizate sau normalizate; datorit formulrii lor, salariaii au puternice
cunotine de specialitate i norme de conduit profesional, ceea ce face ca nevoia unui
control direct i a unor reguli oficiale s fie minim.
Principalele caracteristici ale structurii organizatorice organic:
colaborare vertical i orizontal i structur de tip reea;
sarcini flexibile, redefinite constant;
reguli puine;
comunicare informal i lateral;
autoritate de decizie descentralizat;
structuri plate.

Noi forme de structuri organizatorice


A) Structura organizatoric pe echipe multifuncionale. Una din cele mai
rspndi-te abordri n departamentalizare este crearea echipelor multifuncionale. Lanul
vertical al dis-poziiilor este unul din cele mai eficiente instrumente de control atunci cnd
toate deciziile im-portante se iau la nivelurile superioare ale ierarhiei se produce o ncetinire
substanial a proce-sului de realizare a alegerii i concentrrii responsabilitii la vrful

piramidei ierarhice. n ulti-mii ani, tot mai multe firme au pus accentul pe delegarea
mputernicirilor, pe trasmiterea res-ponsabilitilor la nivelurile de jos ale piramidei ierarhice
i pe formarea unor echipe de lucru participante la management. O astfel de abordare
inovatoare are ca urmare o flexibilitate i adaptabilitate ridicat a organizaiei la schimbrile
care au loc n mediul nconjurtor. Echipele multifuncionale cuprind salariaii din diferite
compartimente funcionale care i asum rs-punderea pentru activitatea grupei sau
echipei i care lucreaz mpreun la rezolvarea sarcinilor stabilite. De regul, membrii
echipei raporteaz compartimentelor lor funcionale, dar n acelai timp, raporteaz i
managerului echipei.
Avantajele structurii organizatorice pe echipe:
permite folosirea unora din avantajele structurii organizatorice funcionale;
elimin barierele dintre compartimente ceea ce contribuie la realizarea unor compromisuri;
accelerarea reaciilor la nevoile consumatorilor i ale procesului decizional;
mbuntirea climatului moral prin creterea gradului de antrenare a salariailor n procesul
muncii;
reducerea numrului nivelurilor organizatorice.
Dezavantajele structurii organizatorice pe echipe:
conflictele generate de dubla subordonare;
creterea numrului de edine ce duc la reducerea eficienei folosirii resurselo;
nivelul ridicat de descentralizare.
B) Structura organizatoric n reea. Cea mai nou abordare n
departamentalizare este aa-zisa structura organizatoric n reea. n cazul acestui tip de
structur organizatoric, ntreprinderea partajeaz principalele sale funcii (producie,
financiar-contabil, etc.) ntre diferite firme care lucreaz pe baz de contract i firme n
calitate de brockeri (intermediari) care de regul sunt ntreprindere de dimensiuni mici.
Acest tip de structur organizatoric este considerat de mare eficien deoarece pune ntrun mod cu totul nou problemele funcionrii ntreprinderii i rspunde la ntrebarea: Ce este
o organizaie? ceea ce nu era posibil n abordrile clasice. ntr-o ntreprindere cu structura
n reea se renun la exercitarea, cu fore proprii, a unor funcii de servire costisitoare
precum pregtirea cadrelor, asistena juridic, prelucrarea datelor; aceasta ncheie
contracte cu alte firme specializate n desfurarea activitilor ce decurg din aceste funcii.
Proiectarea, producia i realizarea pe baz contractual se asigur prin comanda
unei firme de dimensiuni mai mici a crei sarcin const n coordonarea activitii prilor
interesate. Un asemenea tip de structur organizatoric este cel mai adecvat operaiilor
internaionale.
Avantajele structurii organizatorice n reea:
capacitatea concurenial ridicat la nivel mondial;
flexibilitatea i nivelul ridicat de satisfacie din munc;
reducerea necesarului de personal managerial.
Dezavantajele structurii organizatorice n reea:
imposibilitatea unui control nemijlocit;
loialitatea sczut salariailor;
posibilitatea pierderii nedorite a unor pri organizatorice.

Ierarhia n organizaie i importana acesteia

Ierarhia reprezint poziionarea prilor ntregului de sus n jos i reflect structura


puterii ntr-o ntreprindere.
Prin nivel ierarhic ntr-o ntreprindere, se nelege acea parte a acesteia n cadrul
creia i n raport cu care se pot lua decizii (independent) fr punerea de acord obligatorie
a acestora cu prile situate superior i/sau inferior. De exemplu, secia ca parte a unei
uzine, poate fi un nivel ierarhic distinct, iar eful seciei are dreptul de a lua decizii sare se
refer la activitatea acesteia. Situaia similar exist la nivelul sectorului de producie i al
echipei de lucru. n caz contrat, la uzina respectiv vor fi patru niveluri ierarhice de
conducere, uzina avnd un sistem de management format din patru verigi.
Ansamblul liniilor ierarhice stabilite ntre diferite compartimente amplasate pe
niveluri ierarhice diferite formeaz piramida ierarhic. Numrul de niveluri ierarhice
determin forma de etajer a ntreprinderii. Forma i dimensionarea piramidei ierarhice
sunt condiionate: de mrimea ntreprinderii fa de care se afl n raport direct proporional,
de gradul de delegare a autoritii i atribuiilor fa de care se afl n raport invers
proporional. Atunci cnd ntr-o ntreprindere exist mai multe niveluri ierarhice, forma
structurii organizatorice, este o piramid nalt i invers cnd numrul acestor niveluri este
mic, forma piramidei este plat. Numrul nivelurilor ierarhice este strns legat de
posibilitatea asigurrii eficiente a legturilor funcionale i ierarhice n ntreprindere. Aceste
legturi n contextul nivelurilor ierarhice sunt analizate din punctul de vedere al coordonrii
deciziilor care se iau. Stabilirea numrului de niveluri ierarhice este strns legat de unii
factori de coordonare cum sunt repartizarea drepturilor, mputernicirilor i schimbul de
informaii.
Numrul de niveluri ierarhice are o importan deosebit atunci cnd se stabilete
norma de subordonare, diapazonul controlului. De exemplu, n cazul a dou ntreprinderi
care au acelai numr de angajai, nivelul de eficien al fiecruia poate s difere n funcie
de norma de subordonare, de mrimea diapazonului controlului. Cu ct este mai mare
norma de subordonare la acelai numr de salariai, cu att sunt mai puine niveluri
ierarhice, cu att mai eficient este structura organizatoric deoarece n condiiile unei
piramide ierarhice plate, informaiile circul mai rapid i exist mai puine posibiliti
distorsionate a acestora.
Avantajele structurii organizatorice reprezentat printr-o piramid plat:
asigur comunicaii eficiente;
asigur apropierea conducerii de producie;
asigur operativitatea i rapiditatea n luarea deciziilor;
asigur un sistem informaional fr obstacole;
cheltuieli mai mici privind retribuirea personalului de conducere.
Dezavantajele structurii organizatorice reprezentat printr-o piramid plat:
ansamblul problemelor este mai dificil de cuprins;
personalul de conducere este ncrcat excesiv;

deciziile pot avea ntr-o mare msur elemente subiective;


centralizarea excesiv.
Structura organizatoric reprezentat printr-o piramid nalt:
Avantaje:
asigur posibilitatea studierii aprofundate a problemelor ce trebuie s fie rezolvate;
decizii de calitate superioar;
crearea de compartimente i funcii de conducere specializate.
Dezavantaje:
atrage dup sine prelungirea circuitelor informaionale;
distorsionarea informaiilor;
fenomene de scurt-circuitare, ncetinire a procesului de luare a deciziilor;
scderea responsabilitii;
cheltuieli mari privind retribuia personalului de conducere.

Diferenierea i integrarea
Un loc important n proiectarea structurii organizatorice l ocup problema stabilirii
unor relaii necesare ntre verigile structurale ale ntreprinderii. Asupra relaiilor
interdepartamentale, altuiri de ali factori, o influen important are gradul de deosebire
dintre departamente diferenierea i nivelul de colaborare necesar ntre departamentele
respective integrarea.
Prin difereniere se nelege mprirea, n cadrul ntreprinderii, a activitilor ntre
verigile structurale, astfel nct fiecare din aceste activiti s dobndeasc un anumit grad
de finisare n cadrul fiecrei verigi structurale. Cu ct mai mult se deosebesc ntre ele
subdiviziu-nile organizatorice, dup anumite criterii (nivelul interaciunilor, structura,
determinarea obiec-tivelor), cu att este mai difereniat ntreprinderea respectiv.
Managerii ntreprinderilorr puternic difereniate se confrunt cu probleme dificile de
coordonare. Atunci cnd o ntreprindere este puternic difereniat i puternic descentralizat
apare necesitatea exercitrii unor roluri de integratori, adic a unor oameni sau chiar a unei
ntregi subdiviziuni organizatorice care s aib sarcina de coordonare i de integrare a
diferitelor pri componente ale ntreprinderii.
Prin integrare se nelege nivelul colaborrii existente ntre prile ntreprinderii, care
asigur realizarea obiectivelor acesteia. Diferitele combinri ale acestor elemente
influeneaz relaiile dintre compartimentele ntreprinderii, fapt ce trebuie avut n vedere la
proiectarea organizatorice.

Metode i tehnici de cretere a flexibilitii structurilor


organizatorice

Principalele metode de management utilizate pentru creterea flexibilitii structurilor


organizatorice sunt: relaia posturilor, managementul prin excepii, managementul prin
proiecte i managementul prin produs.
Rotaia posturilor este o tehnic utilizat de firmele performante i asigur o
flexibilitate ridicat a personalului cruia i sunt atribuite noi sarcini motivante, prin mutearea
de pe un post pe altul.
Managementul prin excepii este o metod de management, bazat pe vehicularea
ascedent i selectiv a informaiilor ce reprezint abateri de la planurile prestabilite. Cu ct
abaterile sunt mai mari, cu att acestea ajung la un nivel ierarhic superior, n funcie de
autoritatea ierarhic necesar pentru procesul de luare a deciziilor. Prin vehicularea
selectiv a informaiilor, managementul prin excepii permite simplificarea proceselor de
management, flexibilizarea structurii organizatorice, raionalizarea sistemului informaional,
reducerea cheltuielilor necesare funcionrii aparatului administrativ i utilizarea eficace a
bugetului de timp al top-managerilor.
Managementul prin proiecte se folosete cnd ntreprinderea acioneaz ntr-un
mediu aflat n continu schimbare i se confrunt cu probleme de un pronunat caracter
strategic i inovaional. Metoda presupune un sistem integrat de conducere cu o durat de
aciune limitat, conceput n vederea realizrii unor obiective inovatoare, cu resurse limitate,
de ctre specialiti cu pregtire eterogen, integrai temporar ntr-o reea organizatoric
paralel cu structur organizatoric formal, ce permite firmei s devin mai flexibil i mai
eficient.
Managementul prin produs reprezint o variant a managementului prin proiecte i
const n ansamblul proceselor de management prin care se asigur competitivitatea unui
produs sau grupe de produse de ctre un manager de produs care are atribute sarcinile i
responsabilitile necesare pentru implementarea unei politici de produs care s asigure o
compatibilitate n continu schimbare. Firmele din Romnia trebuie s-i flexibilizeze
structurile utiliznd, pe scar larg, astfel de metode care faciliteaz i profesionalizarea
managementului n ntreprindere.

PARTEA A II A STUDIU DE CAZ


Hotel Dmbovia
Prezentarea general a ntreprinderii
Hotelul DMBOVIA este situat n Trgovite, n centrul oraului, pe Bulevardul
Libertii, nr.1, vis-a-vis de Consiliul Judeean al oraului Trgovite.
Construirea sa a nceput n 1971 i s-a definitivat n octombrie 1973. ntre anii 19851986 a suferit o reparaie parial. n 1990 a fost dat n locaie de gestiune lucrnd cu 50%
din capacitate.
n anul 1996 se ncepe o reparaie capital care dureaz pn la 18.10.1999 cnd are
loc inaugurarea hotelului.
S.C. Dmbovia S.A. cuprinde subunitile:
- hotelul
- salonul clasic restaurant
- sala multifunctional
- salon de afaceri
- buctrie
- bar de noapte
- casa de schimb valutar
- agenie de turism.
Forma juridic a complexului este aceea de societate pe actiuni.
ntruct hotelul DMBOVIA este un hotel de tranzit, clienii si fiind n special
oameni de afaceri, persoane aflate n delegaie, oameni de cultura, hotelul este amplasat n
centrul administrativ i comercial al oraului, nscriindu-se armonios n arhitectura cldirilor
din mprejur.
Obiectul de activitate al firmei cuprinde urmtoarele activitati specifice:
- prestri de servicii n turism ( cazare, alimentaie, agrement )
- desfaceri de mrfuri
- activitate de import-export
- reclam
- publicitate

schimb valutar
activitate investitional
activitate n laboratoarele proprii
organizarea i comercializarea programelor de excursii
La data de 30.12.2003 S.C. Dmbovia S.A. avea 228 de salariai.
Criteriile de selecie care au stat la baza angajrii personalului au fost: pregtirea i
experiena acestuia.
Angajarea se face prin interviu i pe baza unor chestionare.
Gradul de satisfacere a cererii turistice depinde n principal de calitatea serviciilor
oferite, care la rndul ei depinde de profesionalitatea personalului angajat.
Resursele umane din turism necesit o pregatire specific, n finalul careia trebuie
sa dea dovada de urmatoarele calitti:
s aib o bun cultur general, n special despre limba i modul de via al ct mai multor
popoare;
s aib spirit de iniiativ pentru a putea rezolva anumite situaii neprevzute;
s aib spirit de observaie pentru a putea veni n ntmpinarea cerinelor turitilor;
s dea dovad de stpnire de sine i de analizare cu calm i n profunzime a anumitor
situaii;
s aib aptitudini de a lucra cu omul.
Pe lng calitile profesionale, personalul din turism trebuie s ndeplineasc i o
calitate fizic. Angajatul trebuie s aib un fizic plcut, fr defeciuni vizibile.
n ultimii ani a avut loc o scdere a numarului de persona, aceast reducere fiind
determinat de urmatoarele motive:
pensionare;
plecari din initiativa salariatilor (cu cereri de transfer);
reducerea personalului n aspectul actual al crizei economice.
Pentru perioada imediat urmatoare se prevede reducerea n continuare a numrului
de salariai, n urma deciziei de reducere a personalului.
ncadrarea n munc se face n funcie de condiiile de studii i pregatire profesional
cerute de post. n vederea obinerii unor rezultate sporite i superioare calitativ,
administraia va asigura cuprinderea tuturor categoriilor de salariai n programe de formare,
perfecionare i specializare, care s corespund nevoilor societii.
Evoluia fondului de salarizare este influenat de evoluia numrului de personal n
ultimii ani, de aceea nu se poate face o analiz pertinent n acest sens.
Pentru munca prestat n condiiile contractului colectiv de munc, fiecare salariat
are dreptul la un salariu n bani, convenit la ncheierea contractului individual de munc, pe
baz de negociere.
Salariul cuprinde: salariul de baz, sporurile la acesta i adaosurile.
Societatea se oblig s asigure condiiile necesare realizrii de ctre fiecare salariat
a sarcinilor ce i revine n cadrul programului zilnic de munc stabilit.
Sporurile salariale sunt:
spor de vechime
spor pentru ore lucrate sistematic peste programul de lucru

spor pentru condiii periculoase, grele


spor pentru limbi strine
alte sporuri.
Adaosurile la salariu prevzute de Comitetul Colectiv de Munc sunt:
a) adaosul de acord
b) premiile acordate n cursul anului pentru rezultate deosebite, calculate n proporie de 10%
asupra fondului de salarii realizat lunar, trimestrial, semestrial sau cumulat
c)
cot parte din profit reprezentnd 10% din profitul net al societii, calculat i acordat
conform legislaiei, cu consultarea sindicatului i reprezentanilor salariailor.

Implicarea
ntreprinderii

factorilor

de

mediu

activitatea

Pentru ca o societate de turism s funcioneze i s fie rentabil trebuie s lum n


calcul toi factorii ce-i influeneaz activitatea.
Ca agent economic ntreprinderea i orienteaz i desfoar activitatea sub
impactul condiiilor concrete ale mediului ambiant. Noiunea de mediu ambiant este
complex, incluznd un ansamblu de factori eterogeni de natur economic, social,
politic, tiinifico-juridic, demografic ce acioneaz pe plan naional i internaional
asupra ntreprinderii, influennd puternic relaia de pia.
Factorii ce compun macromediul sunt:
1.

factori

economici

piaa intern
piaa extern
prghii economice
sistemul bancar

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

factori manageriali
factori tehnici i tehnologici
factori demografici
factori politici
factori juridici
factori naturali
mediu socio-cultural

Factorii economici reprezint suportul puterii de cumprare a purttorilor cererii, fie


ei ageni economici sau cumprtori individuali. Acetia sunt: piaa, veniturile populaiei i
puterea lor de cumprare, nivelul i ritmul dezvoltrii economice, potenialul financiar al rii.

La baza oricrei activiti economice stau cerinele pieei, respectiv nevoile de


consum a cror satisfacere se urmrete. Prin studiile de pia se urmarete obinerea de
informaii cu privire la dorinele potenialilor consumatori, precum i serviciile turistice oferite
de ali ageni economici n scopul oferirii turitilor servicii de o calitate superioar la un pret
egal sau chiar mai mic dect al concurenei.
Creterea veniturilor populaiei determin creterea puterii de cumprare, ceea ce
duce la sporirea numrului de turiti, creterea duratei sejurului.
Nivelul i ritmul de dezvoltare economica determin mrimea nivelului de dezvoltare
al firmei, venitul naional i venitul individului.
S.C. Dmbovia S.A., prin obiectul su de activitate, presteaz servicii turistice, dar
pentru aceast prestare, trebuie mai nti s-i conceap produsele turistice. Aceste
produse se compun din totalitatea serviciilor pe care le ofer societii. Produsul, odat
creat, trebuie scos pe piaa intern i/sau extern, promovat, cunoscut i vndut. n
momentul n care se produce vnzarea nseamn c oferta societii a ntlnit cererea de
produse turistice.
n momentul n care S.C. Dmbovia S.A. scoate un produs turistic pe piaa oraului
Trgovite sau piaa turistic a zonei trebuie ca preul acestuia s corespund calitii i s
fie cam la nivelul preurilor celorlalte societi de turism din zon.
n situaia n care societatea Dmbovia creeaz un produs al crui tarif este peste
media pe ora sau zona turistic, acesta este greu de vndut. Piaa, att cea intern ct i
extern, d indicaii n legatur cu produsele ce trebuiesc vndute, cu tarifele pe care
trebuie s le aib produsele oferite, iar n funcie de pia se regleaz sistemul de preuri i
tarife.
Factorii manageriali exprim gradul de prevedere, de organizare, de coordonare,
de control, de evaluare al mediului ambiant, msura n care cadrul organizatoric i de
gestiune creat, stimuleaz personalul din firme s foloseasc posibilitile respectivului
mediu. Echipa managerial la S.C. Dmbovia S.A. exercit funcia de control privind modul
de realizare a obiectivelor stabilite de politicile realizate printr-un management performant.
Factorii tehnici i tehnologici implic ntreprinderea att ca beneficiar ct i ca
furnizor n principal prin intermediul pieei concrentrndu-se prin intermediul unor elemente
specifice.
n ce privete S.C. Dmbovia S.A., un prim obiectiv ce i l-a propus echipa
managerial este retehnologizarea bazei tehnico-material, deoarece nu se pot obine
servicii de calitate superioar cu actuala baz existent, care este uzat att fizic ct i
moral.
Un prim pas s-a fcut n sensul achiziionrii de utilaje moderne pentru spltoria
Hotelului Dmbovia, pentru buctria hotelului i pentru dotarea camerelor, nlocuirea
centralei termice att a hotelului Dmbovia, dotarea cu calculatoare n toate spaiile de
alimentaie public i crearea unui sistem informatic centralizat.
Toate aceste msuri au ca scop creterea calitii serviciilor oferite, diminuarea
consumului de energie, gaz metan, materiale consumabile pe hotel i sporirea productivitii
muncii.

Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice care acioneaz


asupra firmei direct sau indirect. Evoluia numeric a populaiei are o aciune indirect
asupra activitii firmei, astfel sporirea numrului populaiei duce la creterea numrului
turitilor, la cresterea activitii turistice i o diversificare a cerinelor consumatorilor, o
diversificare a serviciilor oferite pentru satisfacerea necesitilor unei categorii largi de
consumatori. Populatia activ i populaia ocupat influeneaza direct activitatea firmei
deoarece influeneaz piaa forei de munc. n turism se necesit un personal nalt
calificat, cu caliti fizice, care s dea dovad de calm, spirit de observatie.
Pregatirea i calificarea osptarilor i buctarilor este una din cerinele ca serviciile
culinare s creasc, deoarece S.C. Dmbovia se confrunt cu un fenomen foarte cunoscut:
turitii sunt multumii de serviciile de cazare, motiv pentru care se cazeaz aici, dar nu sunt
multumii de serviciile de mas i mnnc la alte restaurante din Trgovite.
Acest lucru s-ar putea stopa n condiiile n care societatea i-ar angaja sau i-ar
califica personalul corespunztor. Acest aspect se vede i din balana societii care
nregistreaz profit pe unitile de cazare i pierderi pe unitile de alimentaie public.
Atta timp ct exist personal, strategia ce se impune este de perfecionare a
personalului existent sau angajarea unor persoane cu pregtire superioare, deoarece
creterea productivitii este conditionat de acest lucru.
Factorii juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor, ct i
dezvoltarea i funcionarea lor.
Nu ntotdeauna o lege poate fi n avantajul societilor de turism. De exemplu,
societile de turism au avut pn n ianuarie 2000 cota de TVA de 11% la serviciile de baz
(cazare i mas) i de 22% la serviciile complementare. n prezent, prin modificarea legii
privind TVA, societile de turism au cota de TVA de 24% la toate serviciile. Creterea cotei
de TVA a dus la creterea preurilor i tarifelor, avnd ca urmare scderea vnzrilor
datorit reducerii numrului de turiti.
Factorii politici: Avnd n vedere mediul turbulent, din punct de vedere economic,
n care societatea i desfoar activitatea, datorit instabilitii economice, a multitudinii
de legi i ordonane ce se schimb la intervale din ce n ce mai scurte, dezvoltarea acestei
societi, dar mai ales desfurarea unor activiti normale este ngreunat. Un exemplu n
acest sens este perceperea fr rost a unei taxe speciale de 3% din cifra de afaceri.
Factorii socio-culturali sunt foarte importani ntruct ei in cont de nevoile i
dorinele turitilor. Ei decurg din raportul ntre timpul productiv i cel neproductiv (liber).
Oferta S.C. Dmbovia S.A. este constituit att din servicii suplimentare caracteristice
hotelului de tranzit (nchirierea de saloane pentru organizarea de congrese, simpozioane,
recepii, nchirierea de servicii de secretariat) ct i servicii de petrecere a timpului liber,
destinate nsoitorilor participanilor (saun, sala de fitness, piscina, acces la internet).
Micromediul firmei reprezint ansamblul componentelor cu care firma intr n relaii
directe, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente i de perspectiv.
Componentele micromediului sunt:
1. furnizori de mrfuri
2. prestatori de servicii

3. furnizorii forei de munc


4. clienii
5. concurenii
6. organisme publice.
Furnizorii de mrfuri sunt reprezentai de diveri ageni economici care asigur
firmei resursele necesare de materii prime i materiale, utilaje, maini. n realizarea
contractului cu furnizorii, firma are n vedere volumul i calitatea ofertei, preurile practicate,
politici comerciale utilizare. Furnizorii cu care intr n contact societatea sunt:
- furnizori de materiale consumabile: Aquila, April, Laro
- furnizori de servicii (energie, apa, gaze):Electrica S.A., R.A.G.C., Distrigaz.
- furnizori de mrfuri: Cordimpex, Manoiltrans, etc.
Prestatorii de servicii reprezint persoane juridice sau fizice care ofer o gama
larg de servicii utile realizrii obiectivului de activitate. Prestatorii de servicii cu care
societatea de turism intr n contact sunt: bncile, firmele de publicitate, ageniile de turism.
Furnizorii forei de munc sunt ageni de mediu cu influen considerabil asupra
ntreprinderii datorit rolului factorului uman n procesul muncii. Furnizorii forei de munc ai
firmei sunt: asociaii de plasament, liceul economic Ion Ghica, etc.
Clienii: S.C. Dmbovia are att clieni romni ct i strini, n special oameni de
afaceri, persoane aflate n delegaie, oameni de cultura.
Concurenii societii nu sunt foarte muli, i anume: S.C. Dambovita S.A., Hotel
Valahia i S.C. Petera S.A.
Organismele publice sunt reprezentate de organele de stat, organismele de stat,
asociaiile profesionale (Camera de Comer i Industrie Judeean, Asociaia Naional a
Ageniilor de Turism, Casa de Asigurari Sociale).
Principala component a mediului n care o firma apare att n calitate de productor
sau ofertant, ct i de consumator sau cumprtor este piaa.
Piaa turistic este definit ca fiind sfera economic de interferen a ofertei turistice,
materializat prin producia turistic, cu cererea turistic, materializat prin consum.
ntreprinderea de servicii ntreine relaii prefereniale nu numai cu beneficiarii si, ci
i cu alte componente ale mediului ambiant n care acioneaz. Promovarea relaiilor
prefereniale se realizeaz transformnd comportamentul pasiv (traditional) al ntreprinderii
n cadrul acestor piee, n unul activ prin desfurarea unor forme moderne de raporturi.
Relaiile comerciale traditionale practicate cu furnizorii de echipamente bazate pe
obinerea de avantaje imediate sunt transformate n relaii de cooperare i parteneriat, pe
termen lung.
Relaiile de recrutare a forei de munc, realizate n mod tradiional prin cererea
exprimat de purttorii forei de munc devin, n noile condiii, relaii speciale desfurate cu
instituiile de nvmnt.
Studiul de pia are drept scop cunoaterea i analiza elementelor cheie
relevatoare pentru caracteristicile pieei i ale mediului economic respectiv.
n ce privete S.C. Dmbovia S.A. n studiul pieei este nevoie de urmtorii
indicatori:

1.
2.
3.
4.
5.

capacitatea efectiv a pieei;


capacitatea potenial a pieei;
cota de piaa;
aria pieei;
structura pieei.
Capacitatea efectiv a pieei S.C. Dmbovia S.A. este dat de volumul
tranzaciilor realizate ntr-o perioad. Msurarea ei se poate face prin urmtorii indicatori:
volumul cererii, volumul vnzrii, volumul ofertei, numrul turitilor.
Capacitatea potenial a pieei exprim volumul maxim al vnzrilor pe care le-ar
putea realiza S.C. Dambovita S.A. ntr-un interval de timp determinat. Aceast capacitate
este superioar celei efective dar datorit puterii sczute de cumparare a turitilor romni,
numrul acestora este n scdere iar datorit tarifelor ridicate i calitii sczute a serviciilor
i numrul turitilor strini este n scdere.
Numrul de turiti romni este n scdere i datorit creterii ofertei turistice i a
diversificrii acesteia.
Cota de pia exprim ponderea ce revine acesteia din piaa global.
Dac analizm structura turitilor pe oraul Trgovite aceasta arata astfel:
Unitatea
2000
2001
2002
2003
2004
SC Dambovita
14.980
14.180
13.150
14.500
14.160
SC Valahia
11.320
10.140
12.180
12.860
13.220
Din analiza acestei situaii rezult: cota cea mai mare pe pia n atragerea numrului
de turiti o atinge S.C. Dambovita.
Aria pieei este dat de dimensiunile acesteia sau localizarea n teritoriu a clienilor
societatii. Oferta societii este amplasat spre vnzare i este vndut n centrele cele mai
mari ale rii. Pe locul I se situeaz ageniile din Bucureti: ONT, Vacana, Horoscop,
urmate de ageniile din: Piteti, Braov, Buzu, Iai i Ploieti.
Structura pieei este data de segmentele de consumatori. Produsele turistice sunt
cumprate n mare parte de tineri ce ocup un segment mare din pia, oferta societii
satisface cererea acestora. O preocupare a societii n momentul de fa este atragerea
turitilor de vrsta a treia prin conceperea unor produse turistice care sa fie rezonabile ca
pre pentru acetia.
Fa de o concuren sever, fabricantul de produse turistice va trebui s caute cele
mai adecvate adaptri ale produselor sale la necesitile consumatorului. Aceasta se poate
realiza prin cunoaterea mai aprofund a pieei emitoare i prin prestarea continu a
raportului calitate/pre.
Cunoaterea pieei se realizeaz pe baza ansamblului de informaii care pot fi
reunite prin studii de pia. Informaiile selectionate se vor referi la:
- clientela - segmentat pe grupe de vrst, categorii profesionale, locul de reedin,
grupe de venituri, obiceiuri de via, gusturi turistice;
- concurena - din necesitatea de adaptare a elementelor ce compun produsul n scopul
diferenierii de oferta concurent i din necesitatea de a dispune de mijloace de promovare
i publicitate ce permit contactul optim cu clientela;

- resursele turistice ale locurilor de destinatie - bogii naturale, culturale, infrastructura,


animaie, excursii.
Aceste informaii permit determinarea obiectivelor ce corespund grupelor de
consumatori crora li se propun produsele turistice ce le-au fost adaptate.

Structura organizatoric a ntreprinderii


Compartimentele funcionale asigur fundamentarea deciziilor i execut activitile
din cadrul funciilor. Dintre compartimentele funcionale ale S.C. Dambovita S.A., amintim :
Compartimentul administrativ-gospodresc, ce presupune :
controlarea modului de funcionare a cldirii ;
asigurarea ustensilelor i materialelor de curenie a spaiilor hoteliere;
urmrirea securitii hotelului i a turitilor;
pstrarea arhivei;
asigurarea documentelor, ustensilelor, recuzitei pentru pstrarea obiectelor de valoare ale
turitilor;
asigurarea condiiilor de munc.
Compartimentul financiar-contabil, se ocup cu :
planificarea microeconomic financiar ;
decontarea cuprinde activiti privind ntocmirea, controlul i ordonarea documentelor de
ncasare i plat, evidenierea mijloacelor bneti ;
retribuirea muncii cuprinde operaiunile prin care sunt calculate drepturile cuvenite
angajailor pentru munca prestat;
controlul financiar intern;
analizele economice;
nregistrarea fenomenelor economice n documente de eviden primar ;
nregistrarea fenomenelor n conturi ;
calculaii, preuri.
Compartimentele operaionale particip direct la realizarea obiectivelor firmei, n
cadrul acestora executndu-se prestaiile de servicii. Principalele compartimente
operaionale la firma S.C. Dmbovia S.A. sunt :
Compartimentul de recepie-presupune urmtoarele activiti :
activitatea de primire a turitilor ;
completarea documentelor ;
comenzi primite pentru rezervare ;
informaii referitoare la serviciile oferite clienilor ;
organizarea desfurrii activitilor de baz i suplimentare ;
rezolvarea sesizrilor.
Compartimentul de alimentaie public :
aprovizionarea zilnic cu materii prime, materiale i mrfuri necesare procesului de
producie culinar;
planificarea productiei culinare ;

pregatirea materiilor prime pentru fabricaie;


fabricarea propriu-zis;
distribuirea preparatelor culinare
controlul cantitativ i calitativ al produselor prin metode organoleptice sau analize fizicochimice ;
Compartimentul de etaj :
efectuarea curaeniei zilnice ;
curenia periodic;
schimbarea lenjeriei;
prezentarea i decorarea spaiilor de cazare i folosin comuna.
Compartimentul tehnic:
punerea n stare de funcionare a instalaiilor, utilajelor;
repararea eventualelor defecte aprute;
rezolvarea sesizrilor clienilor referitoare la diferite defeciuni.
Avand un numar de 146 angajai, S.C. Dmbovia S.A. este o firm mijlocie, cu o
diversitate nu prea mare de prestri de servicii, fapt pentru care organigrama acestei
ntreprinderi are numai 7 niveluri ierarhice importante.
Conducerea societii este asigurata de A.G.A., organul suprem care decide asupra
activitii acesteia i stabilete politica economic a societii.
Supravegherea gestiunii societii este asigurat de o comisie de 3 cenzori care
verific dac bilanul i contul de profit i pierderi ale firmei sunt legal ntocmite i n
concordan cu registrele.
Pe urmtorul nivel ierarhic se situeaz Consiliul de Administraie format din 5 membrii
care iau decizii strategice la nivelul firmei. Consiliul de Administraie alege directorul
general, care coordoneaz activitatea global a ntreprinderii, aprob programele propuse
de compartimentele de specialitate, ncheie contracte, reprezint firma n relaiile cu
partenerii, informeaz periodic asupra activitii globale A.G.A. i Comisia de Cenzori i are
ntreaga responsabilitate, libertatea de decizie deplin i autoritate complet asupra
salariailor societii.
Directorul general este rspunzator de compartimentele de recepie, de alimentaie
public, financiar-contabil, administrativ-gospodresc, tehnic, de etaj.
Posturile existente n cadrul structurii organizatorice a S.C. Dmbovia S.A. sunt
reflectate cu ajutorul unui alt instrument: fia postului. Fia postului reprezint o descriere
detaliat a activitilor pe care urmeaz s le ndeplineasc ocupantul postului, a legturilor
din interiorul compartimentului i al relaiilor cu alte compartimente.
Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde anumite norme, reguli i principii
proprii firmei care sunt aduse la cunotina tuturor angajailor.
Pe lng documentele oficiale ale structurii organizatorice se mai folosete codul
hotelului, decalogul recepionerului, codul restaurantului.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit i
n mod eficient de un manager. De exemplu, ponderea ierarhica a efului de receptie este 2
ntruct el are n subordine direct pe curieri i pe recepioneri.

FISA POSTULUI:
Postul: DIRECTOR ADJUNCT ECONOMIC
Compartimentul: CONTABILITATE-FINANCIAR
Cerinte:
studii economice superioare
vechime 8 ani in specialitate
alte cerinte: expert contabil sau contabil autorizat
Relatii:
ierarhice: este subordonat directorului general al societatii
de reprezentare: tine locul directorului general in lipsa acestuia
Atributii:
ntocmete i urmrete execuia planului de cheltuieli, propune msuri de dimensionare a
acestuia;
rspunde de organizarea i efectuarea controlului financiar preventiv n conformitate cu
dispoziiile legale;
organizeaz circuitul documentelor n cadrul societii nct s asigure un sistem
informaional optim;
verific lunar registrul de cas;
propune msuri i urmrete aplicarea acestora pentru prevenirea pagubelor;
ntocmete balanele de verificare sintetice i analitice a conturilor contabile, urmrind
concordana ntre acestea;
asigur i rspunde de buna gestionare a patrimoniului societii i organizeaz activitatea
financiar-contabil n conformitate cu legislaia;
stabilete programe de activitate ce conduc la creterea gradului de ocupare la cazare i
alimentaie public;
organizeaz i rspunde de modul de ntocmire a documentelor justificative privind
operaiunile patrimoniale, astfel nct s se asigure toate informaiile necesare nregistrrii
corecte n evidenele contabile;
rspunde i controleaz activitatea de producie la laboratoare, buctrii, spltorii;
rezolv orice alte sarcini transmise de Consiliul de Administraie i directorul general;
urmrete ntocmirea operativ a fielor de cont, analizeaz mpreun cu salariaii din
subordine componena salariilor acestora pentru a reflecta corect natura fenomenului
economic.
Organizarea informal este alcatuit din ansamblul gruprilor i relaiilor
interumane stabilite spontan atunci cnd oamenii se asociaz ntr-un mediu de munc.
n cadrul S.C. Dmbovia S.A. se ntlnesc grupri verticale de organizare informal,
adic grupuri ce cuprind persoane a caror poziie n structura formal este situat pe
niveluri ierarhice diferite. eful serviciului tehnic este vr cu directorul tehnic, aceast relaie
influennd foarte mult alegerea lui n post, cu toate c existau persoane mai bine pregtite
pentru postul respectiv.
Organizarea informala din cadrul societii prezint anumite avantaje i
dezavantaje.
Avantajele sunt:

ncurajeaz cooperarea dintre salariai;


contribuie la creterea eficienei firmei;
comunicarea dintre personalul aflat pe aceeai treapt ierarhic este mult mai eficient.
Dezavantajele sunt:
conduce la amplificarea rezistenei la schimbri;
produce zvonuri nedorite;
opereaz n afara controlului managerului.
Se utilizeaza o serie de indicatori dintre care cei mai semnificativi sunt:
proporia dintre secia de baz i cele auxiliare stabilite de numrul de muncitori.
proporia dintre capacitatea de producie i a diferitelor secii de baza i cea a seciilor
auxiliare i de servire.
Necesitile clienilor vor fi mai bine cunoscute i vom avea sigurana satisfacerii
acestora ntr-un mod superior; n acest fel ne vom asigura fidelitatea unui numr mai mare
de clieni i prin recomandrile de care vom beneficia din partea lor se va asigura o
ptrundere mai rapida pe noi piee.
Se va cunoate mai bine concurena intern i extern crendu-se oportunitatea de
surclasare a acesteia i de atragere de noi clieni.
Se vor crea noi condiii mai moderne i o deservire mai eficient pentru clienii notri.

Funciunile ntreprinderii
ndeplinirea obiectului de activitate al firmei de turism, de prestare a serviciilor
specifice, implic realizarea unui numr mare de activiti. nelegerea deplin a
mecanismului intern de organizare i funcionare a ntreprinderii necesit gruparea raionallogic a activitilor sale. Unei astfel de cerine i raspunde gruparea activitilor pe funcii.
Constituirea funciilor are la baz natura activitilor desfurate de ntreprindere,
elemente comune acestora. Avnd o astfel de premis, n literatura de specialitate sunt
identificate urmtoarele funcii : de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial,
financiar-contabil, de personal, de marketing.
Functia de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activitilor prin care se
studiaz, concepe, se elaboreaz si realizeaz cadrul tehnic, tehnologic i organizatoric al
firmei. Un obiectiv permanent al ntreprinderii de turism l constituie perfecionarea continu
a produsului care face obiectul activitii sale. Totalitatea activitilor prin care
ntreprinderea realizeaz acest obiectiv sunt grupate n cadrul funciei de cercetaredezvoltare. n cadrul acestei funcii intr urmatoarele activiti :
* previziunea permite conducerea ntreprinderii n mod tiinific i n condiii de
eficien ridicat. Se realizeaz prin prognoz, planificare i programare.
Prognoza - determin evoluia probabil a ntreprinderii n mod tiinific i n condiii
de eficien ridicat;
Planificarea asigur punerea n aplicare a strategiilor i tacticilor alese pentru
atingerea obiectivelor ntreprinderii;

Programarea - este activitatea prin care ntreprinderea detaliaz planurile pe


perioade extrem de scurte de timp;
* activitatea de investitii - presupune extinderea bazei tehnico-materiale, repararea,
modernizarea, retehnologizarea proceselor de producie i prestaie, mbuntirea
dotrilor. n esen, activitatea de investiii grupeaz activiti multiple i complexe:
fundamentarea tehnico-economic, estimarea indicatorilor de eficien, ealonarea n timp
a complexului de activiti operative care presupune realizarea efectiv, recepia, pregatirea
condiiilor materiale, financiare i umane.
* activitatea de inovatie - se desfoar n situaia lansrii pe pia a unor noi
produse (culinare) i servicii, de modelare a produselor.
* activitatea de organizare a productiei muncii - prin coninutul ei se realizeaz
cercetarea sistematic a modului n care se desfoar procesele tehnologice i se asigur
perfecionarea continu a acestora.
Complexitatea conceptului de produs n cadrul firmei de turism sugereaz faptul
c n activitatea practic, coninutul funciei de cercetare-dezvoltare mbrac o mare
varietate de forme de manifestare :
diversificarea gamei de prestatii cu note specifice n cazul serviciilor de cazare, alimentaie
i agrement ;
tipologia i dotarea camerelor de cazare ;
introducerea n fabricaie a unor produse culinare noi.
Functia de producie (prestaie)
Satisfacerea nevoii de servicii are loc prin consumul produselor i serviciilor oferite
de ctre ntreprinderea de servicii. Producerea sau prestarea acestora se realizeaz prin
desfurarea unor activiti ntr-o nlnuire dictat de tehnologia specific fiecarui produs
(serviciu).
n domeniul serviciilor, funcia de producie prezint o serie de particulariti :
activitile ce o compun sunt de o mare diversitate, cu o tehnologie specific fiecarui serviciu
care constituie oferta de servicii;
multe din activitile incluse n cadrul funciei sunt efectuate n prezena consumatorului i la
solicitarea acestuia, n conformitate cu nevoia individual.
calitatea serviciilor este dat i de msura n care ntreprinderea este pregatit s
raspund, la locul de producie i consum, cererii de servicii.
Contradiciile care apar n situaia neglijrii acestui mod specific de manifestare a
funciei de producie n domeniul serviciilor sunt cauze ale calitii sczute a prestaiilor i
datorate acestora.
Activitatea de producie (prestaie) grupeaz acele activiti care au loc n spaiul i
timpul care separ procesul de aprovizionare i cel de vnzare.
Dintre activitile cuprinse n funcia de producie :
Prestarea propriu-zis a serviciilor reunete personalul de execuie, echipamentul
i materialele necesare desfurrii acesteia. El este net difereniat pe categorii de
servicii. n cadrul serviciilor de cazare ntregul personal de prestaie are drept scop
asigurarea cazrii turitilor n cele mai bune condiii. El const n : echiparea spaiilor de
cazare, asigurarea funcionalitii acestora, prestarea serviciilor suplimentare hoteliere

1.

a.
b.
c.

(nchirierea de diferite materiale, oferirea de informaii turistice). n cadrul serviciilor


cilinare, procesul este mult mai complex. El cuprinde, pe de o parte, activitatea de producie
culinar, iar pe de alt parte, activitatea de servire a consumatorilor. Conducerea activitii
de prestaie se delimiteaz de conducerea celorlalte activiti. Ea se realizeaz n forme
specifice avnd un ef de compartiment.
Activitile auxiliare sunt elemente ale procesului de prestaie care contribuie la
realizarea prestaiei propriu-zise. Ele includ o serie de servicii de producie desfurate
nainte, n timpul i dup ncheierea procesului de prestaie.
Activitile desfasurate nainte de procesul de prestaie au drept scop organizarea i
pregatirea corespunzatoare a acestuia. n cazul serviciilor de cazare sunt desfurate
activiti de pregatire a camerelor pentru utilizare. Similar, serviciile culinare cuprind
activitile de elaborare a planului de meniu, de pregtire a materiilor i materialelor pentru
preparare, de pregatire a spaiilor de servire a mesei.
Activitile desfurate concomitent prestaiei nsotesc i sustin realizarea acesteia.
n cadrul serviciilor de cazare sunt desfurate activiti prin care se asigur furnizarea apei
calde i reci, nclzirea spaiilor, activiti de recepie, comunicarea prin telefon, fax i mail.
n cadrul produciei culinare sunt desfurate aciuni de depozitare, transport,
asigurarea funcionrii utilajelor, controlul calitativ i cantitativ al produselor.
n cadrul servirii consumatorilor - aciunea de debarasare a meselor, umplere a
paharelor.
Activitile desfurate dup realizarea prestaiilor - sunt mai restrnse i sunt date
de legtura pe care o au cu turitii, ulterior prestaiei, prin cataloage, pliante. n cazul n care
turitii au uitat obiecte n unitate, este important restituirea acestora la domiciliul clientului.
Pstrarea adresei i n vederea obinerii de informaii de la clieni privind calitatea prestatiei.
Alte activiti incluse n cadrul funciei de prestaie :
depozitarea mrfurilor ;
controlul tehnic de calitate producie culinar ;
ntreinerea i repararea utilajelor.
Funcia comercial. ntreprinderea de turism apare n cadrul pieei, pe de o parte n
calitate de cumprtor al unor bunuri materiale i servicii necesare realizrii prestaiilor sale,
iar pe de alt parte, n calitate de vnztor al serviciilor cuprinse n propriul obiect de
activitate. ntr-o astfel de postur, ntreprinderea de turism, ntreine cu piaa relaii
specifice, de vnzare-cumprare. Aceste relaii presupun desfasurarea unor activiti care
sunt grupate n cadrul funciei comerciale.
Activitile funciei comerciale se grupeaz n trei grupe principale:
Aprovizionarea cu mrfuri i servicii presupune asigurarea unor resurse materiale n
vederea realizrii prestaiilor de servicii. Bunurile de aprovizionat i serviciile utilizate sunt
specifice fiecrei categorii de prestatie :
echipament turistic i hotelier (mobilier, aparatur electric i electronic);
maini i utilaje necesare prestrii serviciilor de mas (maini de gtit i de
pstrare a
alimentelor i buturilor, mobilier pentru servirea mesei) ;
materii prime i materiale pentru realizarea preparatelor culinare;

d. mrfuri vndute n cadrul procesului de prestare a serviciilor ;


e. echipament de agrement.
2. Angajarea unor prestaii necesare desfurrii activitii turistice (asigurarea unor
spectacole n unitatea de alimentaie public, transportul efectuat cu mijloacele turitilor,
efectuarea unor revizii si reparaii a echipamentului turistic).
3. Desfacerea(vanzarea) prestatiilor :
permite recuperarea cheltuielilor efectuate cu prestarea serviciilor i reluarea procesului de
producie (prestaie).
se realizeaz, n mod direct, prin contractul care se stabilete ntre beneficiarul prestaiei i
unitatea prestatoare de servicii.
exist i situatii cnd prestaiile se desfasoar prin intermediari.
Prin intermediul activitilor funciei comerciale sunt asigurate resursele materiale
necesare procesului de prestaie, sunt vndute prestaiile rezultate din acest proces. n
acest timp, desfurarea eficient a activitilor implic cunoaterea profund a cerinelor
pieei (realizat de funcia de marketing), procurarea resurselor financiare (funcia financiarcontabil).
Funcia financiar-contabil cuprinde activiti prin care se asigur obinerea i
folosirea rational a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de ansamblu a
ntreprinderii, evident valorii mijloacelor materiale i urmrirea modului de realizare a
rezultatelor economice generale.
1. Activiti financiare :
planificarea financiar asigur elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, ncheierea
contractelor de credite, fundamentarea deciziilor financiare i a celor economice, ncheierea
documentelor financiare ale bilanului contabil;
decontarea cuprinde activiti privind ntocmirea, controlul i ordonarea documentelor de
ncasare i plat, evidenierea mijloacelor bneti, organizarea i controlul decontrilor
privind drepturile i datoriile bneti ale firmei, repartizarea i evidena avansurilor spre
decontare, debitori, opriri, imputri, manipularea cererilor;
retribuirea muncii include operaiuni prin care sunt calculate drepturile cuvenite angajailor
pentru munca prestat, n conformitate cu prevederile contractuale;
operaiuni de cas prin care se asigur gestionarea numerarului i altor hrtii de valoare
cerute de activitatea ntreprinderii ;
controlul financiar intern ;
analizele economice.
2. Activiti contabile :
nregistrarea fenomenelor economice n documente de eviden primar efectuate pe
msura desfurrii proceselor operative, de ctre gestionarii de valori materiale i bneti;
nregistrarea fenomenelor n conturi, activitate de mare complexitate, are drept punct de
pornire nregistrrile efectuate n documentele primare;
calculaii, preuri, modelri, activitatea prin care se asigur stabilirea costurilor efective ale
produselor, se determin preurile antecalculate i postcalculate i se efectueaz diferite
analize economice dintre care se detaeaz elaborarea bilanului financiar-contabil.

Funcia de personal cuprinde aciuni prin care se asigur resursele umane necesare
realizrii obiectului ntreprinderii, utilizarea raional a acestora, dezvoltarea continu a
competenei personalului, rezolvarea problemelor de salarizare i a celor sociale.
ntre activitile care definesc funcia de personal se nscriu: identificarea,
dimensionarea i descrierea surselor de asigurare a personalului, i aprecierea activitii
desfurate de aceasta, evidenierea modificrilor survenite n evoluia personalului.
Apare necesitatea asigurrii unei legturi ntre activitile desfurate n cadrul
functiilor ntreprinderii i sursele de personal. Aceasta presupune urmrirea obiectivelor :
1. cunoaterea nevoilor de personal, pornind de la cerinele activitilor specifice
funciilor ntreprinderii ;
2. identificarea surselor de acoperire a acestora ;
3. recrutarea personalului ;
4. realizarea unor activiti de ridicare a nivelului de pregatire .
Funcia de marketing este o funcie nou care presupune activiti de cunoatere a
individului i de adaptare la dinamica acestuia :
investigarea mediului economico-social, a cererii, a nevoii, a comportamentului
consumatorului ;
formularea obiectivelor de pia, alegerea strategiilor pentru atingerea acestor obiective i
adoptarea celor mai potrivite tactici pentru ndeplinirea strategiilor;
elaborarea programelor de marketing, instrumente prin intermediul crora este pus n
aplicare optic de marketing asupra activitii desfurate de ntreprindere.
Funciunea ntreprinderii reprezint ansamblul activitilor specifice, omogene care
se desfoar n cadrul firmelor n vederea realizrii unui obiectiv parial derivat din
obiectivul general al firmei. n literatura de specialitate sunt identificate urmtoarele funcii:
funcia de cercetare-dezvoltare
funcia comercial
funcia de producie
funcia financiar-contabil
funcia de personal.

Strategii economice ale ntreprinderii,


instrument de concentrare i realizare a lor

planul

ca

Necesitatea adaptrii firmei la cerinele mediului social-economic n care i


desfoar activitatea reprezint o condiie hotrtoare a desfurrii unei activiti
eficiente. Capacitatea de adaptare, msurat prin sinergia firmei, depinde de potenialul
uman, material i financiar, de care dispune aceasta, precum i de modul n care este el
mobilizat, n raport cu cerinele pieei.
Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor economice pe care
conducerea unei firme i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baz de studii,
cercetri tiinifice i prognoze, aciunile ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp,

modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i dezvoltrii viitoare a


firmei.
Strategia de pia pe care o adopt firma este rezultatul unei opiuni de mai multe
variante strategice posibile. La elaborarea acestor variante, iar apoi la selecia celor mai
adecvate, se iau n considerare dou grupe de factori, respectiv, unii ce in de firm
(endogeni) i alii ce in de mediul ambiant n care aceasta i desfasoar activitatea sa de
pia (exogeni).
n rndul factorilor endogeni se ncadreaz potenialul uman, material i financiar al
firmei. n categoria factorilor exogeni sunt cuprini: caracteristicile segmentelor de pia
crora firma le ofer serviciile sale, modalitile de manifestare ale cererii pentru serviciile
firmei, elementele mediilor demografic, tehnologic, social, politic sau cultural n care
activeaz firma.
Eficiena n domeniul serviciilor are mai multe determinri. La modul cel mai general
i sintetic ea definete corelaia ntre mijloacele pe care societatea le investete pentru
funcionarea serviciilor i rezultatele obtinute.
Elaborarea strategiei se face pe baza unor studii de pia, n special a cererii. n
funcie de evoluia preconizat a cererii, firma va adopta o strategie de expansiune sau
restrngere a afacerii, astfel nct s obin rezultatele economice scontate.
ntr-o economie de pia, o firm i desfoar activitatea n condiiile unei puternice
competiii att pe piaa intern ct i pe cea extern. Pentru a-i putea realiza obiectivele
propuse, S.C. Dmbovia S.A. i desfoar activitatea pe baza unei strategii economice
proprii, bine fundamentate sub aspect tehnic i economic.
Serviciile prestate de societatea Dmbovia S.A. se concretizeaz n mare parte n
servicii de cazare i mas, servicii oferite pe piaa turistic a Vii Dmboviei i de alte
societi concurente. De remarcat este faptul c, dei S.C. Dmbovia S.A. se afl pe primul
loc n ce priveste numrul de turiti cazai, serviciile de restauraie sunt evitate de clienii
acestei societi, fapt pentru care se iese n pierdere.
Prima responsabilitate a S.C. Dmbovia S.A. se ndreapt ctre clienii si, n
special ctre turitii nevoii s strbat ntreg oraul n cutarea unui local care s satisfac
cerinele lor culinare, cnd, de fapt ar putea s ia masa ntr-unul din restaurantele firmei.
Piaa principal a acestei societi este Valea Dmboviei, dar societatea va cuta
s-i extind aceast pia, ptrunznd cu succes chiar i pe piaa extern.
Va folosi tehnica i tehnologia specific domeniului su, mai ales la bucatarie, pentru
a fi competitiv cu concurenii si.
Va ncerca totodat s realizeze produse deosebite de ale concurenilor promovate
prin reclama corespunzatoare.
Se va ocupa i de restructurarea personalului, i mai apoi de recompensarea lor
proporional cu serviciile oferite firmei.
Personalul societii S.C. Dmbovia S.A. nu este n totalitate calificat corespunzator
i nici programe de calificare a forei de munc nu s-au realizat pn n prezent.
n cadrul restaurantelor ar trebui fcut o restructurare a personalului bazat pe
concurs, att a buctarilor ct i a osptarilor, realizndu-se apoi o reorganizare a muncii

acestora: s se reduc numrul de osptari, fiecare osptar s serveasc la un anumit


numr de mese, osptarii s fie alei dintre angajaii tineri i s fie amabili cu clientela.
PREZENTAREA GENERAL A AFACERII:
SOCIETATEA:
Denumire: S.C. DMBOVIA S.A.
Adresa: str. Udrite Nsturel, nr. 20, localitatea Trgovite, judeul Dmbovia
Data nregistrrii la Registrul Comerului 14.01.1998 cu numrul J 15/11/1998
Data nceperii activitatii: 14.01.1998
Valoarea capitalului social subscris: 25.805 mil lei din care capital varsat:
25.805mil lei.
Principalul obiect de activitate: prestarea de servicii turistice
Servicii prestate: Principalele servicii prestate sunt: servicii de cazare i alimentaie.
AFACEREA:
Scurt descriere: Prin activitatea sa, S.C.DMBOVIA S.A. presteaz servicii de baz i o
gam larg de servicii suplimentare, cum ar fi: room-service, nchirierea de echipamente de
birotica ;
Stadiul actual: De la nfiinare (14.01.1998) i pn n prezent, societatea a nregistrat
urmtoarele obiective:
oferirea unor condiii optime de cazare i alimentaie
realizarea unor servicii suplimentare turitilor
ANALIZA PIEEI:
PRODUSUL:
Produsul turistic este un pachet de servicii turistice care sunt corelate astfel nct s
rezulte un tot unitar, adic s existe o coresponden perfect ntre serviciile de baz, iar
acestea la rndul lor s fie legate de o gama de servicii suplimentare. Serviciile de baz
oferite de S.C.DMBOVIA S.A. cuprind: servicii de cazare, alimentaie i agrement, n timp
ce serviciile complementare cuprind: bar de noapte, salon de afaceri, sal multifunctional.
SEGMENTUL DE PIA:
Definiia pietei: Piaa reprezint totalitatea relaiilor economice care se stabilesc ntre
cererea de mrfuri i servicii i oferta de mrfuri i servicii. Serviciile sunt mrfuri invizibile
ntruct n urma schimbului marf bani nu rezult un produs, ci nevoile individului sunt
satisfcute fr a se concretiza n produs.
Concurena pe piaa turistic se desfoara la un nivel destul de sczut. Pe plan local
societatea se confrunt cu o concuren din partea hotelului Dmbovia, iar pe plan regional
din partea hotelurilor Petera, Valahia i Cota 1000.
Tendinte actuale ale pietei:
n Romnia, piaa turistic este n continu dezvoltare, att din punct de vedere al
cererii ct i al ofertei. Cu toate acestea S.C.DMBOVIA se confrunt cu o pia turistic
aflat n descretere din cauza mai multor factori, cum ar fi:

scderea puterii de cumprare a populaiei;

creterea preurilor la serviciile prestate;

creterea concurenei la serviciile de alimentaie public;

slaba dezvoltare a industriei locale,

afluena mai scazut de turiti straini.

Caracteristicile cererii produsului:


Cererea turistic exprim un cerc de nevoi de ordin superior, ceea ce face ca ea s fie
extrem de elastic fa de aciunea factorilor de influen, cum ar fi: venitul turistului i
tarifele serviciilor turistice.
Clienii hotelului Dmbovia sunt att persoane fizice (romni i strini) ct i
persoane juridice (cluburi sportive, instituii de nvmnt).
STRATEGIE DE COMERCIALIZARE:
Politica de produs reprezint orientarea pe pia a firmei, care privete sortimentul
de produse comercializate de aceasta, dimensiunile, gradul de nnoire, diversificare
sortimental i ridicarea calitii la serviciile prestate.
Politica de preuri: preurile se stabilesc n funcie de tarifele practicate de prestatorii
i furnizorii la care apeleaz S.C. DMBOVIA S.A., precum i de preurile practicate la
produsele similare de ctre concureni.
Politica de distribuire si modalitati de vanzare: S.C. DMBOVIA S.A. vinde
serviciile turistice n mod direct.
Modaliti de promovare i publicitate: Promovarea turistic reprezint procesul
complex de legturi create ntre producatorul turistic i consumatorul lui potential, folosind
instrumentele specifice, cum sunt reclama, relaiile publice i promovarea vnzrilor,
urmrete s determine cumprarea produsului turistic de ctre consumatorul potenial.
S.C. DMBOVIA S.A. i face publicitate la serviciile oferite prin intermediul
brourilor, pliantelor, cataloagelor, diferite obiecte cu sigla firmei precum i prin intermediul
mass-mediei i a internetului.

Eficiena economic a activitii ntreprinderii


n accepiunea sa general, eficiena este expresia raportului dintre efectul util
(rezultatul) i cheltuiala (efortul) fcut pentru obinerea lui, sau invers, raportul ntre efort i
efect.
Eficiena nseamn gestionarea raional a materiilor prime, combustibilului i
energiei, a forei de munc, a capitalului, cu scopul sporirii (maximizrii) produciei de
servicii. Eficiena surprinde i alte aspecte, cum ar fi: oportunitatea i eficiena investiiilor,
gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor, msura n care serviciile corespund
necesitilor beneficiarilor, msura n care pot fi procurate i utilizate cu maximum de
randament. Eficiena economic total are dou componente: eficiena tehnic i eficiena
de alocare.
Eficiena tehnic se refer la cantitatea intrrilor folosite pentru a produce un nivel de
ieire, respectiv nivelul productiei s fie realizat cu o cantitate optim de factori de
producie.
Eficiena de alocare se refera la mixul (combinaia) factorilor de producie. Combinaia
optim a factorilor de producie este determinat de preurile lor relative, care reflect
raritatea lor relativ, scopul fiind minimizarea costurilor de producie.

Eficiena serviciilor de turism prezint pe lng efectele directe, cum ar fi eficiena


factorilor de producie, eficiena activitilor specifice, i efecte indirecte, multiplicatoare,
exprimate prin impulsul dat celorlalte ramuri i sectoare ale economiei, dezvoltarea
societii n ansamblul su.
Eficiena serviciilor se apreciaz att n raport cu efectele economice, concretizate n
rezultatele economice ale ntreprinderii i prin nsumare ale ntregii economii, ct i cu cele
sociale, privite din punct de vedere al consumatorilor i concretizate n gradul de satisfacere
al trebuinelor pe care l asigur, nivelul calitativ al serviciilor.
Cile de sporire a eficienei economice n turism sunt multiple, unele generale i altele
specifice fiecrui tip de prestaii. Dintre cele general valabile sunt:
~ creterea de tip intensiv, n primul rnd n sfera productiei materiale;
~ diversificarea ofertei, prin valorificarea superioar a resurselor turistice naturale
i antropice i crearea unor produse turistice competitive ;
~ atenuarea curbei sezonalitii, crearea unor condiii de desfurare nentrerupt
a activitii de turism, de utilizare superioar i intensiv a bazei tehnico-materiale;
~ dezvoltarea i modernizarea ntregii baze materiale turistice, n raport cu turismul
internaional;
~ creterea ponderii serviciilor suplimentare i, pe aceast baz, a ncasrii medii
pe turist-zi;
~ asigurarea cu personal corespunzator numeric i ca nivel de pregtire;
~ creterea productivitii muncii pe fiecare loc de munc;
~ ridicarea calitii serviciilor i asigurarea unui nivel constant superior al acestora;
~ reducerea cheltuielilor de ntreinere i exploatare;
~ extinderea i diversificarea aciunilor publicitare.
Pentru fiecare din activitile specifice turismului, pe lng cile generale
prezentate, se pot desprinde i ci proprii de cretere a eficienei economice. La cazare
trebuiesc avute n vedere:
- asigurarea unui coeficient optim de utilizare a capacitii de cazare;
- diversificarea serviciilor n uniti;
- creterea volumului desfacerilor de mrfuri prin recepie.
n ce privete alimentaia, cile de cretere a eficienei economice sunt:
revederea periodic a ncadrrii unitilor n diferite categorii;
folosirea intensiv a spaiilor (exploatarea multifuncional);
dotarea corespunzatoare cu utilaje a unitii;
creterea produciei i desfacerii de preparate culinare;
diversificarea produselor oferite;
introducerea unei evidene stricte a veniturilor i cheltuielilor.
Agrementul este un sector cu pondere important n ncasrile din turism. Cile de
cretere a eficienei economice se refer n principal la:
~ utilizarea corespunzatoare a bazelor de agrement;
~ diversificarea mijloacelor de agrement;
~ crearea unor programe atractive.
Strategii manageriale de cretere a eficienei economice

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Pentru ca ntr-o firm de turism, un efort de grup s devin eficient, personalul firmei
trebuie s tie cum i cnd trebuie s realizeze un obiectiv particularizat, mai ales c
activitatea turistic este sezonier.
Funcia de planificare implic selectarea alternativelor apreciate ca determinante
pentru desfurarea n viitor a activitii, privit ca un ntreg la nivelul firmei i ca o
component la nivelul colectivelor din interiorul acesteia. Principiile planificrii se refer la:
- contribuia la realizarea scopurilor i obiectivelor unei firme turistice;
- prioritatea obiectivelor de plan;
- importana planului pentru ansamblul firmei;
- eficiena planului.
Etapele elaborrii unui plan sunt urmatoarele:
cutarea oportunitilor;
prezentarea obiectivelor se refer la poziia firmei pe pia, la ceea ce se dorese s se
realizeze i cnd anume;
prezentarea premiselor pentru planificare este vorba despre caracteristicile mediului
intern i extern al firmei;
identificarea alternativelor care duc la ndeplinirea obiectivelor;
compararea alternativelor cu obiectivele dorite i selectarea alternativei corespunzatoare
din punct de vedere al costurilor i al profiturilor;
elaborarea planurilor de suport se refer la identificarea resurselor materiale, umane i
financiare necesare pentru derularea planului;
concretizarea planului prin bugetele de marketing privind volumul, preul, costul vnzrilor,
costuri operaionale, etc.
Managementul n urma evalurii alternativelor de cretere a eficienei economice, a
elaborat un plan pe trei ani, ale crui obiective sunt: construirea unei minipiscine i a unei
sli de gimnastic, urmrind s atrag turiti pentru cure de tratament, iar pentru perioadele
de var contractarea unor spectacole n aer liber. Aceste aciuni vor fi realizate n vederea
creterii popularitii hotelului i creterea numrului de turiti.

S-ar putea să vă placă și