Como Elaborar Un Proyecto - Guia para Diseñar Proyectos Sociale

15." COLECCION POLITICA, SERVICIOS Y TRABAJO SOCIALEzequiel Ander-Egg Maria José Aguilar Idafiez COMO ELABORAR UN PROYECTO Guia para disefiar proyectos sociales y culturales (15.2 edicién, ampliada y revisada)Coleceisn; Politica, servicios ¥ trabajo social Direecién; Dr, Ezequiel Ander-Egg Dra, Maria José Aguilar Idéiez Prélogo if Introduccién Disefio de tapa: Oscar Sanchez Rocha Diagramacién: Lorenzo Ficarelli Algunas precisiones conceptuales y Operativas en torno a la elaboracién y diseno de proyectos 11 1. Qué significa elaborar y disefiar proyectos 13 _ 2. Diferencias entre plan, programa, proyecto, ne ISBN 950-724-416-6 Bailar! «tres 15 3, Definicion de proyecto 1.4 edicion, ICSA, 1989 4, Requisitos para la buena formulacién de un proyecto 20 5, Para mejorar la capacidad de programar y elaborar proyectos 2. edicion, ICSA-Hymanitas, 1989 3.4 edicién, El Ateneo, 1990 4.4 edicién, ICSA, 1990 5.4 edicién, Fundaci6n P. v, Maldonado, 1991 6.4 edicin, ICSA, 1991 7.4 edicion, ICSA-Hymanitas, 1992 8.4 edicidn, Magisterio del Rio dé la Plata, 1992 9.4 edicién, Magisterio del Rio de la Plata, 1993 10. edicién, Magisterio del Rio de la Plata, 1994. 11" edicién (revisada y ampliada), Lumen, 1995 12.4 edicién, Lumen, 1996 13.9 ed ee) licacién operacional de las actividades a realizar y técnicas a utilizar (revisada y ampliada), Lumen-Hymanitas, 1996 14.9 edici6n (revisada y ampliada), Lumen-Hvmanitas, 1998 1e16n de los recursos necesarios le los costos de ejecucién y | del presupuesto inizativa y de gestion del proyecto Valuacién del proyecto 63 condicionantes o pre-requisitos para © 2000 by LUMEN/HVMANITAS Hecho el dep6sito que previene la ley 11.723 Todos los derechos reservados LIBRO DE EDICION ARGENTINA. 2 0FEB 20031. Guia para Programar Actividades (GPA) 2. El diagrama de Gantt o cronograma de avance 3, El método de programacién ABC (Analysis Bar Charting) 4, Matriz del marco ldgico 5, Criterios para evaluar, priorizar y seleccionar proyectos 6. Ejemplos de elaboracin de proyectos 76 78 81 83 86 96 Prélogo A mediados de los afios sesenta, uno de los precursores de la planificacién en América latina, el economista chileno Jorge Ahumada, decia que, posiblemente, gran parte de los problemas practicos que afronta la planificacién se debe a la falta de comprensién de su naturaleza, objetivos y limitaciones. Mientras unos toman la planificacion como una pana- cea para los problemas de organizacién y administracién, otros, en cambio, tienen una posicién escéptica y negativa, desconfiando de su eficiencia. Esto ha sido frecuente y no cabe duda de que algunos textos de planificacion han contri- buido a ello, ya sea porque presentaban la planificacién, programacién y elaboracién de proyectos como un instrumental que podia hacer mucho mas de lo que efectivamente se puede alcanzar con una técnica, o bien porque eran libros tan confusos en su exposicién y presentacién que no ayudaban a lo que es el propésito central de la planificacién: contribuir a la toma de decisiones racionales. El libro de Ezequiel Ander-Egg y Maria José Aguilar Ida- fiez que presentamos ha tenido una gran acogida en diferentes campos profesionales, porque ni peca de un optimismo ingenuo (como si por el solo hecho de elaborar proyectos se lograra realizarlos), ni ha caido en las sofisticaciones innecesarias e intitiles de algunos planificadores que parecen sufrir de astigmatismo metodolégico o de miopia intelectual. En general, los libros de Ander-Egg y Aguilar ponen de relieve y reconfirman aquello que decia Jorge Luis Borges: “Escri- bir bien es escribir con precision.” Si tenemos en cuenta que entre 1989 y 1996 se han lan- zado al mercado 12 ediciones de este libro (en varias ocasio-|, @8 razonable pensar que su uti- reconocidas por millares de lec- ecto es algo mas que redactar un documento eserito conforme al proceso técnico-operativo propio de la programacién: es pensar una manera de construir una _ parte del futuro, lo cual exige afiadir a la técnica una dosis de imaginacién creativa. El propésito de este libro —enmar- 9 en los parametros que acabamos de sefialar— consis- entar, de un modo breve y sustancial, las cuestio- que conciernen a la elaboracién de proyectos. la de que los autores lo han logrado. Frente a ‘de textos de planificacién escritos con ‘Y con tin lenguaje criptico que sirve para en lo que no saben, Ander-Egg y Aguilar, | de los principios basicos de la comunicacién ean en sus conferencias, cursos y textos escritos, nos un libro en el que han conjugado el rigor y la preci- €on un lenguaje capaz de comunicar y de ensefiar a ela- par proyectos. Me honra presentar la 12.4 edicién y 3.2 laboracién de este libro, que ya constituye un texto clasi- co sobre el tema. Alfredo Henriquez, licenciado en Trabajo Social, directivo del Centro Portugués de Investigacao em Histéria e Trabalho Social Introduccién Ningtin tipo de acci6n (social, cultural o educativa) que pretenda alcanzar un objetivo o resultado debe dejarse libra- da a la total espontaneidad de quien o quienes la realizan. Toda accién que pretende lograr un efecto implica la necesidad de realizar un esfuerzo deliberado por introducir orga- nizacin y racionalidad en lo que se lleva a cabo, Para conseguir este propésito, se han ido perfeccionan- do diferentes procedimientos (conjuntos de acciones ordena- das, orientadas a la consecucién de unos objetivos). La téc- nica de elaboracién de proyectos constituye uno de estos procedimientos; ofrece pautas que permiten estructurar las orientaciones generales que dan una direccionalidad a un proceso de intervencion que pretende ser organizado y racional. La pretensién de este libro no es otra que presentar, de un modo basico y sustancial, el modo de elaborar proyectos en el ambito de la acci6n social, educativa y cultural. Sin embargo, para entender mejor esta propuesta, en cuanto al modo de disefiar proyectos, conviene tener en cuenta que: * este libro tiene su marco referencial inmediato en el libro Introducci6n a la planificacién;* * debe entenderse como un aspecto puntual pero imbricado en el conjunto de nuestra obra escrita, ya sea lo realizado conjunta o individualmente; * no debe utilizarse como un recetario; cada aplicacién o uso concreto del libro debe ser un acto de re-creacién/ adecuacién a situaciones particulares y especificas; * De E, Ander-Egg_y editado en esta misma coleccién. (N. del E.)¢ un proyecto bien elaborado no es, sin mas, garantia de éxi- to en su aplicacion; debe implementarse y ejecutarse em- pleando una estrategia adecuada. Algunas precisiones conceptuales y operativas en torno a la elaboracion y disefio de proyectos Al escribir esta introduccién de la 13.2 edicién del libro en el corto plazo de siete afios, pedimos disculpas a aquellos lectores —sabemos que los hay porque asi nos lo han mani- festado— que han tenido que reemplazar versiones antiguas por otras mas actualizadas. En este campo de actuacion y en este tipo de publicaciones, no hay otra alternativa que acep- tar e incorporar los cambios. No se puede estar instalado en lo ya hecho: seria acomodarse en la calma chicha, signo ine- quivoco del modo de pensar de quienes son incapaces de re- novarse. Nosotros siempre hemos pensado que nuestros libros son borradores mejorados y mejorables, y que la actua- lizacién permanente de los conocimientos, métodos, procedimientos y técnicas es, o deberia ser, una tarea “normal” en un mundo tan cambiante como el que nos toca vivir. Nos pa- receria una grave falta de seriedad profesional no introducir cambios cuando nuestra practica y nuestra reflexién tedrica nos han puesto de relieve nuestras insuficiencias, aunque en ocasiones sdlo sean matices. 1. Qué significa elaborar y disefiar proyectos 2. Diferencias entre plan, programa, proyecto, actividad y tarea 8. Definicién de proyecto 4. Requisitos para la buena formulacién de un proyecto 5. Para mejorar la capacidad de programar y elaborar proyectosQué significa elaborar y disefar proyectos De los diferentes procedimientos elaborados o propues- para la realizacién de las tareas de planificaci6n/progra- clon, parece evidente que el mas utilizado y utilizable en ‘abajo social y la animacion socio-cultural es la técnica de iboracion de proyectos. Si esto es asi, la primera y mas urgente preocupacién de lo trabajador social (entendido en sentido amplio del tér- 0) en lo que concierne al manejo de las técnicas de pla- acion, ha de ser la de aprender a elaborar proyectos. ‘ara ello no existe una normativa rigida, sino una serie de julas que sirven para organizar las ideas, precisar los obje- s, establecer los cursos de accién, concretar una serie de ptividades especificas y establecer criterios de evaluacién. Por consiguiente, la guia que ofrecemos no es un recetario de “cémo hacer proyectos”, sino que, tal como se dice presamente, es simplemente una “guia”. En ella se esta- en unas pautas y lineamientos generales que se han de Hlizar para: ¢ Concretar y precisar lo que se quiere realizar. ¢ Instrumentar de manera efectiva las decisiones tomadas, mediante el uso combinado de recursos humanos y no humanos. ¢ Seguir cursos de accion que conduzcan a la ob- tencién de determinados productos y resultados. * Establecer criterios que ayuden a valorar de forma sistematica lo realizado.Hay, pues, buenas razones para preocuparse por salir de las formas difusas de la fraseologia barata, o de los grandes propdsitos que se expresan en muchas propuestas de tipo social y cultural, pero que no sirven mucho mas que para ser archivadas. No sabemos si existe algun medio eficaz y real para evitar tantas vaguedades; nos consta que un minimo de organizacién mental e instrumental para elaborar proyectos (que es el propésito expreso de esta guia) constituye un pe- quefio aporte, para descender del “declaracionismo” y la “sloganitis” a la practica concreta. La verificacién de lo anterior en la practica social tiene un corolario obvio: la necesidad de saber hacer proyectos. Y la elaboracién de proyectos no puede ser un amontonamiento arbitrario de ideas y propuestas sin ninguna pauta de organizacién sistematica. Diferencias entre plan, programa, proyecto, actividad y tarea Si bien estos términos en el lenguaje corriente pueden uti- arse indistintamente, dentro de la jerga de la planificacion uutilizan con alcances muy diferentes. Cada uno de estos Minos indica distintos niveles de concrecién. Comencemos con el alcance y el significado de plan, que ‘el término de caracter mas global. Un plan hace referen- a las decisiones de caracter general que expresan los li- mientos politicos fundamentales, las prioridades que se etivan de esas formulaciones, la asignacién de recursos orde a esas prioridades, las estrategias de accién y el con- o de medios e instrumentos que se van a utilizar para al- var las metas y objetivos propuestos. Desde el punto de de la Administracion central, el plan tiene por finalidad r el curso deseable y probable del desarrollo nacional o desarrollo de un sector (econdmico, social o cultural). In plan engloba programas y proyectos, pero no esta puesto sdlo por un conjunto de programas y proyectos. {0 por una raz6n fundamental: porque su formulacion iva de propésitos y objetivos mas amplios que la suma fogramas y proyectos. En un plan nacional se indica, mplo, la tasa de crecimiento de la economia que se ‘aleanzar, el nivel de educacién propuesto, etc. Todo eberia estar enmarcado en un “proyecto nacional” que live (en el caso de existir) una definicion de lo que se mo pais. En otras palabras, el plan es el parametro O-politico dentro del cual se enmarcan los programas ograma, en sentido amplio, hace referencia a un © organizado, coherente e integrado de actividades,la realizacién secuencial e integrada de diversas ac- Hecesarias para alcanzar las metas y objetivos espect- lin proyecto. Y la tarea es la accién que operacio- a actividad con un grado maximo de concrecién y idad. Un conjunto de tareas configura una actividad, § muchas que hay que realizar para concretar un pro- servicios 0 procesos expresados en un conjunto de proy tos relacionados 0 coordinados entre si y que son de simi naturaleza. Un plan esta constituido por un conjunto de py gramas. De este modo podemos hablar de programa de tercera edad, programa de construccién de escuelas, prog ma de salud materno-infantil, etc., que forman parte de plan mas generalizado. Puede decirse, asimismo, que Programa operacionaliza un plan mediante la realizacion d acciones orientadas a alcanzar las metas y objetivos propuc tos dentro de un periodo determinado, Un programa est constituido por una constelacién o conjunto de proyectos, aclarar estos crecientes grados de concreci6n y es- Idad y el alcance de cada uno de estos términos, po- # ilustrarlos con los dos ejemplos siguientes. de servicios sociales; programa de infancia y fami- omo uno de los programas del plan); proyecto: reali- un campamento de verano; actividad: realizar una ex- On; tarea: preparar la ropa y calzado adecuados. Plan de educacién; programa de construccién de edifi- s escolares; proyecto: construir este edificio escolar; ac- idad: levantar la pared; tarea: colocar un ladrillo. tarea PROYECTO Actividad tarea ieee é PROYECTO cic tarea Pasando a un mayor grado de concrecién, tenemos lo que se denomina proyecto. Con este concepto se hace referencia a un conjunto de actividades concretas, interrelacio- nadas y coordinadas entre si, que se realizan con el fin de producir determinados bienes y servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas. La realizacién de un curso para la tercera edad puede ser un Proyecto dentro de un programa destinado a ese sector de poblacién. La cons- truccién de una escuela es un proyecto dentro de un programa de construccién de edificios escolares, y asi por el estilo. Tanto los programas como los Proyectos se concretan a tra- vés de un conjunto de actividades organizadas y articuladas entre si, para alcanzar determinadas metas y objetivos especificos. La diferencia entre un Programa y un proyecto radi- ca en la magnitud, diversidad y especificidad del objetivo que se quiere alcanzar o la accion que se va a realizar: si es compleja, habra de ser un Programa con varios proyectos; si es sencilla, un simple o tnico Proyecto podra desarrollarla. Si queremos seguir avanzando en una linea de concrecién cyeciente, podemos hablar también de actividades y tareas. La actividad es el medio de intervencién sobre la realidad, PROYECTO€ Actividad tarea PROYECTO \ Actividad tarea tarea tarea PROYECTO Actividad tarea PROYECTO / Actividad ~~ tarea rroanaag rrovesreG Actividad tarea PROYECTO \ Actividad << tarea tarea tarea PROYECTO és Objetivos, propésitos ——> Metas g 8 BS a 5. 3 3 8 2 & 2 S a ——» Recursos humanos ——+» Recursos materiales ——+»__ Recursos financieros Cualidades que ayudan para desarrollar la eficiencia y eficacia operativa se quiere hacer se quiere hacer PARA QUE ————— se quiere hacer se quiere hacer lo van a hacer se va a hacer se va a costear va dirigido No se trata de conocimientos, sino de cualidades, de al- ‘una manera innatas, pero en mayor medida adquiridas por- le se pueden cultivar y desarrollar a lo largo de toda la vi- . He aqui algunas que nos parecen de mayor incidencia Para saber programar y actuar con eficacia y eficiencia. = a ese va ahacer * Sensitividad para percibir y tratar los problemas, ronductas, comportamientos, actitudes, conflictos, necesi- les y aspiraciones de los diferentes actores sociales impli- A QUIENES——__» QUIENES ____ sy QUE CUANTO, = DONDE —-———~ - se quiere hacer COMO CUANDO ————>_ se vaa hacer POR QUE —————>cados en las tareas o consecuencias del programa, proyect o actividades que se realizan. + Flexibilidad y estabilidad en la direccionalid de las acciones. Son dos cualidades que, a primera visti pueden parecer contradictorias, pero que en la practica d la planificacién y de la accién social se necesitan compl mentariamente. Ser flexible, habiendo perdido toda diret cionalidad, es ir a la deriva. Mantener a toda costa una di reccionalidad pre-establecida, lleva a una rigidez operativ que, muy probablemente, conduzca al fracaso. De ahi qui esta cualidad deba expresarse en una doble dimensi6n prac tica: - por una parte, en la capacidad de ajustarse rapi- damente a las situaciones, acortando el tiempo de reaccién frente al surgimiento de hechos y problemas no previstos; - por otra, haciendo esta adaptacién de modo tal que la incidencia de los factores externos no haga perder de vista los objetivos estratégicos. Frente a las cambiantes situaciones en donde el proyecto esta siendo aplicado, la flexibilidad y la estabilidad son nece: sarias para afrontar los factores y problemas contingentes que no se hayan podido prever. + Adaptabilidad para cambiar el modo de abordar los problemas cuando las circunstancias asi lo exijan. Esta cua lidad hace referencia a la capacidad de evolucionar en fun: cién de los cambios de la situacién o de las circunstancias en que se desenvuelven las diferentes acciones programadas. Las recetas y las formulas rigidas paralizan o dificultan la adaptacion de los cambios situacionales. _* Capacidad de sintesis, 0 sea, de integrar los elemen- a, ideas nuevas para responder a las nuevas situaciones. Es- ia: es una cualidad estrechamente ligada a la an- sero es algo mas que adaptarse a las circunstancias. idad de fluencia es la capacidad de convertir los nas y los riesgos en nuevas oportunidades. Se trata ovechar los nuevos emergentes o nuevas situaciones bien inesperadas, pueden ser utilizadas para lograr jetivos propuestos, aun cuando haya que seguir cami- previstos. Para esto se necesitan ideas originales ante circunstancias, o bien la capacidad para capitalizar situaciones. Sinergia: es la forma de potenciar un programa me- le la organizacién, articulacién y coordinacién de las di- § acciones y/o actividades, a fin de que cada una de refuerce la accién y potencialidades de las otras. Capacidad de anilisis, para saber distinguir y sepa- las partes de un problema y hacer una apreciacion siste- alica y critica, dividiendo un problema en sus partes, rela- inando todas y cada una de ellas entre si y con la totalidad la que forman parte. © partes que constituyen una totalidad. Se trata de com- der las partes que configuran una realidad, y la totalidad 10 algo mas que la suma de las partes. Cada situacién-problema que se afronta tiene en su espe- ficidad algo de inédito. Nunca es simple copia o repeticion otra situacién. De ello se desprende que, para resolver oblemas y para una accién racional, més que mucha ex- rlencia (que también es util), se necesita capacidad creati- capacidad es la que permite, en cada caso, encontrar elviable inédito. Decimos viable, porque para actuar sol una situacién concreta, no vale cualquier respuesta de cién; ésta debe ser realizable, factible, posible de llevar a bo. Y decimos inédito, porque toda nueva circunstancia ne algo de irrepetible, en cuanto las distintas variables de realidad se combinan de manera singular y diferente en da caso concreto, Darse cuenta de qué es lo que tiene inédito una situacion consiste en captar la especificidad de misma y adaptar las formas de actuacion a esa realidad, Digamos, para cerrar estas consideraciones, que nec tamos de eficacia y eficiencia operativa para actuar transf. madoramente sobre la realidad y para saber dar respuesta la pluralidad de situaciones que se afrontan, Esto conduce, su vez, a una mejor articulacién entre “lo decidido” y “lo rei lizado”. La dificultad de todo esto tiene dos dimensiones: ber traducir las ideas en accion y estar en condiciones afrontar y responder a los cambios inesperados que se pi ducen. Denominacién del proyecto Naturaleza del proyecto . Especificacién operacional de las actividades y tareas a realizar 4, Métodos y técnicas a utilizar 5, Determinacién de los plazos 0 calendario de actividades 6, Determinacién de los recursos necesarios 7, Calculo de los costos de ejecucion y elaboracién del presupuesto. 8. Estructura organizativa y de gestién del proyecto 9. Indicadores de evaluacién del proyecto 0. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyectoLa gufa que presentamos en este pardgrafo sirve fundamentalmente para el diserio de proyectos, 0 mejor dicho, para elaborar el documento que contenga un proyecto. Este esquema debe utilizarse y aplicarse con flexibilidad y creatividad, adaptandolo a las exigencias de cada caso concreto. Lo que aqui proporcionamos es una serie de pautas basicas que pueden guiar la elaboracion y diserio de los proyectos, habida cuenta de los requisitos que deben cumplir para que es- tén bien formulados. dieando, de una manera sintética y me- ‘aquello que se quiere hacer (creacién de un un servicio de ayuda a domicilio, de un ta- nla, etc.). Su objeto es identificar el proyecto e arco institucional desde el cual se realizar, de breve. Ja denominacion se ha de hacer referencia a §n, agencia u organismo responsable de la ejecu- ecto. Y en aquellos casos en los que el que’ eje- #4 e| mismo que el que patrocina, habria que indicar el organismo patrocinante. sara parte de un programa mas amplio (conjunto tos integrados), sera necesario hacer referencia a qamos que el objetivo principal de la denominacion es © earacterizar, en pocas palabras, lo que quiere hacerse proyecto e indicar el organismo ejecutor y patrocinan- ‘| mismo. lo hay que confundir el titulo del proyecto con el enun- 6 de un problema (por ejemplo: “Falta de participacion ay jovenes”), ni considerar el titulo como equivalente a la clon del problema (por ejemplo: “Proyecto de desarrollo gral de los jovenes”). Estos son errores bastante frecuen- y que es necesario evitar para poder seguir desarrollan- adecuadamente el disefio del proyecto. Una mala deno- Inacién nos puede conducir a una formulacion imprecisa muy amplia de objetivos, falta de concrecién de las activi- es, etc.leza del proyecto En la fundamentacién del proyecto hay que presentar los criterios (argumenta- cién légica) y las razones que justifican Para explicar la naturaleza de un proyecto —conjunto d teeta i la realizacién del mismo. datos que hacen a la esencia del mismo— es necesario de ia sarrollar una serie de cuestiones que sirvan para describir Es muy importante destacar, para te- justificar el proyecto. Las que indicamos a continuacié1 en cuenta a la hora de elaborar esta parte del proyec- en la fundamentacién deben cumplirse dos requisitos que sea completa y correcta: * hay que explicar la prioridad y urgencia del pro- La denominacién identifica al proyee. i6 blema para el que se busca solucién; to, pero esto, obviamente, es insufj ciente para tener una idea completa acerca de qué se trata el Proyecto. En: este punto, hay que realizar una des cripcién mas amplia del Proyecto, definiendo y caracterizan: do la idea central de lo que se pretende realizar. En bastan: tes casos, esta Caracterizacién o descripcién hay que hacer- la, contextualizando el Proyecto dentro del programa (en caso de que forme parte de un Programa). * hay que justificar por qué este proyecto que se formula es la propuesta de solucién mas adecuada o viable para resolver ese problema, # ordinario, estos dos aspectos complementarios pero ntos suelen confundirse, Muchas veces se justifica el pro- pero no se fundamenta adecuadamente en base aun iOstico de situacién. Otras veces se aportan datos acer- | problema que se pretende resolver con el proyecto, Se olvida incluir una evaluacién que justifique por qué ! pyecto es lo mejor que se puede hacer en esa situacion. De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos esenciales la informacién que proporciona la denominacién. Ahora bien, la descripcion no conviene que sea excesivamente ex- tensa, ya que a lo largo del proyecto se irA ofreciendo informacion complementaria de todos sus aspectos. Lo que se pretende es que la persona que desea conocer el proyecto pueda tener, de entrada, una idea exacta acerca de lo fundamental del mismo: tipo, clase, Ambito que abarca, contexto en el que se ubica desde el punto de vista de la organizacién, | etc. !@ evitar-estos y otros problemas, puede ayudar tener © referencia los siguientes puntos © cuestiones a explici- la fundamentaci6n del proyecto: Cual es la naturaleza y urgencia del problema se pretende resolver. Las razones que pueden dar @ un proyecto suelen ser muy variadas: hay una nece- 1 y no existe un servicio para satisfacerla, el servicio nte es insuficiente, se quiere mejorar la calidad de laprestacion, etc. En definitiva, se trata de identificar y anali zar el problema que se pretende solucionar. Lo sustancial et esta parte de la fundamentacién es explicitar por qué se ha: Jonada, para llevar a cabo las acciones consideradas ce, destacando los principales aspectos criticos y los probl ‘arias y suficientes de cara al logro de los objetivos pro- mas que piensan ser atacados, aliviados o resueltos con |i IS. realizacién del proyecto. En muchos casos, se han de indi: car, asimismo, los efectos de la no intervencion. jaturaleza de la estrategia para la accion (si es hubiere). En este punto hay que indicar la trayectoria * Qué prioridad se concede a la solucién de es problema. En esta parte de la fundamentacién hay que con: siderar no sélo las razones técnicas, también existen (y ha: visualizar cuales son las prioridades de la institucién o pueden predominar) las razones politicas. De ahi que hays tas entidades respecto de la solucién del problema. que tener en claro que toda fundamentacién se apoya en di as, la existencia o no de recursos para resolver un bios tipos de razones y justificaciones directamente relacionad j@ condiciona en gran medida las posibilidades de ejecu- con los criterios para el establecimiento de prioridades: y la viabilidad de un proyecto, ¢ Razones politicas, cuando el proyecto concreta Justificacién del Proyecto en si. En esta parte hay 0 realiza las orientaciones politicas de un plan presentar los resultados que haya arrojado la evaluacién general o de un programa politico. En este ia del proyecto, acerca de su viabilidad, anélisis costo- apartado conviene hacer referencia a declara- Icio © costo-oportunidad, productos, efectos e impac- ciones de politica, planes existentes, programas e. Esta evaluacién que permite seleccionar. evaluar y ya aprobados, etc. war proyectos, se hace después de la formulacién y di- Razones técnicas, en las que se expresan las ra- de los mismos, pero los resultados deben quedar refle- zones objetivas (necesidades y problemas y en esta parte del documento que contiene el proyecto magnitud de los mismos) que dan lugar a la rea- exo 5). lizacién del proyecto. En este punto también es conveniente hacer referencia a las necesidades de ejecucién del proyecto e indicar si éste forma parte de un programa mas amplio previamente formulado, etc. tenor de todo lo dicho, en este punto hay que incluir sintesis de los datos del diagnéstico © estudios previos Justifiquen el proyecto, asi como algunas previsiones so- Ih transformacién de la situaci6n-problema que se pre- resolver con la realizacién del proyecto.Cuando se trate de un proyecto que s elabora dentro de una institucién para ser presentado en el seno de la misma este punto se puede obviar o reducif bastante, ya que la informacién perti nente seria conocida por todos. Sin embargo, cuando proyecto se formula en una organizacion o institucién q sera responsable total o parcialmente de la ejecucion, perc éste sera presentado para su eventual aprobacion por ot entidad ajena a la que formula el proyecto, conviene dedica especial atenci6n a este punto. Sera necesario indicar la naturaleza de la organizacién, mandato, situacion juridica y administrativa, instalaciones servicios, estructura organica y procedimientos administrath vos, personal, etc. También es conveniente en este punto ins cluir aspectos directamente relacionados con el proyecto como por ejemplo: politicas y prioridades de la organiza cién, relaciones con otras instituciones, etc. En los casos de proyectos que se presentan a otras insti tuciones o agencias exteriores para su financiacién, puede ser mas practico adjuntar toda esta informacién (que suel ser amplia) en un dossier aparte del proyecto. Todo ello con el fin de no abultar innecesariamente el documento q contenga el proyecto. En definitiva, lo que se persigue en este punto es info! mar clara y profundamente acerca de la institucién, orga zaci6n o agencia que sera la responsable fundamental de planificacién y ejecucién del proyecto. Haciendo referenc' particular al departamento y/o programa del que pudie llegar a formar parte el proyecto especifico. Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en todos los proyectos es necesario explicitar finalidades Ultimas. Muchas veces los proyectos son tan pe- quefios y concretos que no es necesario ormular este tipo de fines. Sin embargo, cuando se trata de foyectos que se insertan dentro de programas o planes las amplios y tendentes a lograr el desarrollo de algunas iveas o sectores generales, conviene aclarar cudles son esos lines Ultimos que justifican la existencia del proyecto. Dicho n otras palabras: cuando un proyecto forma parte de un programa mas amplio, los objetivos de este tltimo constituyen la finalidad de los proyectos que lo integran. Esta finalidad del proyecto presupone que la realizacion tle los objetivos es un factor que contribuye al fin Ultimo, pe- 8 no necesariamente es el Unico. Existe a veces la tenden- tia a exagerar la finalidad de un proyecto, o bien a expre- sarla en términos vagos y abstractos. Por otra parte, los objetivos de un solo proyecto, aunque éste sea realizado con Pxilo, no pueden contribuir de manera exclusiva al logro de finalidades, que suelen depender de un gran numero de ‘tores y proyectos. Por todo ello, y para evitar este tipo de problemas, debe- jos considerar que, para formular finalidades de un proyec- D, es necesario que: ° éstas justifiquen debidamente el proyecto y sus objetivos, ¢ sea posible verificar cuantitativa o cualitativa- mente su marcha, * se constituya preferiblemente un Unico fin o vaya acompafiado de otros fines compatibles.?Pero, insistimos, de ordinario no suele ser necesario formular finalidades a nivel de proyectos, ya que éstas con frecuencia son expresadas a nivel de programa o planes mas generales. Explicitar los objetivos es responder a la pregunta para qué se hace. Es decir, se trata de indicar el destino del proyecto 0 los efectos que se pretenden alcanzar con su realizacién. Conforman el elemento fundamental, ya que expresan los logros definidos que se busca alcanzar. Antes de seguir avanzando en este punto, quizé convenga realizar una distincién entre lo que es la finalidad del proyecto (impacto) y lo que es el objetivo o los objetivos del proyecto (efectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimos “disminuir el analfabetismo en la regién X” estamos indicando una finalidad, o dicho en otros términos, precisando el impacto que puede tener el proyecto. Si formulamos en cambio “reforzar el servicio de educacién de adultos en la region X” estamos sefialando un objetivo. En este ejemplo concreto, se puede reforzar un servicio de educacion de adultos, lo que contribuira a disminuir el analfabetismo en la regién, si se dan determinadas condiciones o supuestos. Pe- ro que disminuya el analfabetismo en la regién no depende exclusivamente del reforzamiento del servicio (sino de éste y otros efectos mas, que puecvn ser ajenos al proyecto). Por ello es importante distinguir lo que seran efectos del proyec- to (objetivos que se espera alcanzar) y lo que sera el posible impacto del mismo (es decir, a qué fin contribuira el proyec- to si se desarrolla con éxito). Ning&n proyecto adquiere su significado pleno si no se produce una clara definicién y explicitacién de los objetivos leanzar. La buena formulacién del objetivo principal y de objetivos especificos (si ello fuere necesario), es garantia absoluta, por supuesto) de elaborar un buen proyecto, ya en torno al 0 a los objetivos, se da coherencia al conjun- de actividades que componen el Proyecto, costos, estra- lias, tiempos, etc. Como ya se ha mencionado, a veces conviene hacer una incién entre el objetivo principal o general, y los objeti- especificos o complementarios: * El objetivo principal, llamado también objetivo general, es el propésito central del proyec- to. A veces viene dado por los objetivos generales de un programa. ¢ Los objetivos especificos, inmediatos o complementarios, son ulteriores especificacio- nes o pasos (en determinadas circunstancias, de caracter intermedio) que hay que dar para alcanzar 0 consolidar el objetivo general. En algunos casos puede tratarse de objetivos que se derivan del hecho de alcanzar el objetivo principal. De cualquier modo, hay que tener siempre presente que no es necesario formular objetivos de este tipo en todos los proyectos. La necesidad de su formulacién vendra dada por el grado de generalidadsb abstraccién que tenga el objetivo general. No hay que confundir —como ocurre con alguna frecuen- la — los objetivos (que hacen referencia al fin deseado) y los dios para alcanzarlos. Asi por ejemplo cuando se dice promover”, “coordinar”, “realizar una investigaci6én”, etc.,se esta haciendo referencia a medios; consecuentemente, no deben utilizarse para definir objetivos. vos expresan en términos simples, generales y vagos, los propésitos que se desean alcanzar. Si todo quedase en eso, no se podria ir més alla de los de- seos piadosos, las buenas intenciones y los meros slogans. No debemos olvidar nunca que es mucho mis facil formular objetivos ideales, abstractos y maravillosos, y encontrar gra- cias a ello seguidores entusiastas, que establecer pasos precisos para resolver problemas concretos, Para que los objetivos adquieran un caracter operativo, hay que traducirlos en logros especificos, es decir, hay que indicar cuanto se quiere lograr con la realizacién del proyecto, dentro de un plazo determinado y en un ambito 0 espacio también delimitado. Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los objetivos, estableciendo cuanto, cuando y dénde se realizaran éstos, de modo que las actividades y acciones correspondientes puedan ser claramente establecidas, permitiendo determinar el nivel y composicién de los insumos, las actividades que es preciso emprender y la modalidad de las operaciones para realizar dichas actividades. Se trata de identificar quiénes seran los beneficiarios inmediatos (los directamente favorecidos por la consecucién de los objetivos y metas o efectos del proyecto) y quiénes serdn los beneficiarios finales o indirectos, 0 sea, aquellos a quienes favorece- ran los impactos del proyecto. Como acabamos de indicar, los objeti- _ Generalmente, se trata de dos tipos de destinatarios bas- le diferenciados. Por ejemplo, si el objetivo es “reforzar Servicio de educacion de adultos”, los beneficiarios direc- seran aquellos que constituyen el personal de dicho ser- rio y que con el proyecto se vera aumentado o reciclado. n cambio, los beneficiarios finales seran las personas anal- betas a quienes beneficiara la mejora del servicio en térmi- de impacto y no de efectos, como seria el primer caso. Por lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de inos generales y vagos tales como “grupos carencia- ”, “sectores desfavorecidos”, “campesinos pobres”, etc., » ayuda al disefio del proyecto y resulta a todas luces insu- ‘lente, si bien este tipo de formulaciones pueden ser vali- a nivel de declaraci6n politica. Para el buen disefio de un ayecto, es necesario identificar con precision los destina- ios. Para ello, puede ser util delimitar este “grupo-meta”, pmo a veces suele denominarse, investigando e indicando, por ejemplo: ¢ situacién general (descrita mediante indicadores de ingresos, de nutricién, o lo que fuese necesario); © ocupacidn (también haciendo uso de indicadores concretos, por ejemplo: propietarios de menos de “x” hectareas, trabajadores sin tierra, asalariados temporales, familias con ingresos por debajo del salario minimo y ocupaci6n au- ténoma, etc.); * acceso a los servicios (familias en inquilinato precario, agricultores sin acceso a créditos, viviendas sin agua potable o electricidad, trabajadores sin seguridad social, etc.).En el documento de la FAO al que hici- mos referencia, se definen los productos como “los resultados especificos de las actividades realizadas a través del uso de insumos planificados”.3 Dicho en otras palabras, los productos son el primer nivel de resultados a los que se llega por el hecho de haber realizado con éxito las actividades. Y, ademés, son la condicién previa para el logro de los objetivos y metas (efectos). Si se obtienen los productos programados y se dan las condiciones 0 su- Puestos establecidos, entonces deberdn lograrse el/los objetivo/s y meta/s correspondientes, Otro error bastante frecuente en el disefio de proyectos es la confusién entre los objetivos y/o las metas, y los productos. La generacién de los productos (su obtencién) depende casi exclusivamente de la realizacién de las actividades, y en esta fase del proceso no intervienen demasiados factores externos. Por ello, la obtencién de los productos se centra en la gerencia del proyecto que, de ordinario, tiene un control directo sobre ellos. Los productos que pueden obtenerse en proyectos de ti- Po social o cultural pueden ser de dos clases: * resultados materiales (por ejemplo: numero de cooperativas creadas, numero de viviendas construidas o mejoradas, escuelas construidas, instalaciones, etc.); * servicios prestados (por ejemplo: personas capacitadas, servicios proporcionados, créditos otorgados, etc.). 3 idem. ee ‘También hay que considerar que una actividad puede ge- rar un producto intermedio, es decir, el resultado de una \vidad puede ser un recurso o insumo necesario para po- ¥ realizar otra actividad posterior. Lo importante, repetimos, es distinguir claramente los luctos (resultados de actividades) de los efectos (resulta- de la utilizacién de los productos para lograr el objetivo puesto). En el ejemplo que estamos utilizando para ilustrar esta la, los efectos u objetivas del proyecto podrian ser “refor- el servicio de educacién de adultos”. La meta, “reforzar Servicio de educacién de adultos de la region X, en el aio 0, ampliando en un 50 % la capacidad del personal res- sable de las tareas de educacién”. El producto podria » “400 maestros capacitados en Por ultimo, sefialar que para un buen diserio del proyec- ®5 necesario que los productos que se mencionan cum- algunos requisitos:4 * que su realizacién pueda comprobarse, tanto en lo que se refiere a la cantidad como al tiempo de consecucién, * que estén ordenados segtin una secuencia temporal légica, * que su realizacién sea esencial Para conseguir el objetivo propuesto,® que sean realizables con los recursos disponibles. i6n __Localizar un proyecto consiste en @_determinar el emplazamiento o el area en donde se ubicara. Esta localizacién an puede hacerse a un doble nivel: e macro-localizacién, esto es, la ubicacién geo- grafica del proyecto dentro del area: region, comarca, ciudad, conjunto rural, etc. ¢ micro-localizacién, identificando dentro de un conjunto menor, como puede ser un barrio o manzana, el lugar o zona en donde se desarrollara el proyecto. En uno y otro nivel, la localizacion suele presentarse en el documento a través de mapas y otros complementos graficos. Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio fi- sico 0 zona que cubrira el proyecto en cuanto prestacién de! servicios o area de influencia. Asi, por ejemplo, si se trata de crear un “centro de salud” la localizacion fisica consistira en indicar el lugar en el que estaré emplazado el edificio que albergaré el centro de salud (calle, numero, terreno, etc.). En cambio la cobertura espa: cial consiste en determinar el area a la que prestara servicio: el centro de salud: comarca X, 0 barrios Y, Z y Q, etc. La cobertura espacial, en el caso de proyectos de prestacién de servicios, suele indicarse no sélo en términos geograficos, si nbién en términos poblacionales (sefialar area y nume- habitantes que se veran beneficiados en dicho Ambito). uiendo con el ejemplo que presentamos en esta guia ilizaci6n fisica del proyecto de mejora del servicio de lon de adultos sera el lugar en que esté emplazado di- tvicio o servicios (oficina central, escuelas, etc.). La ra espacial sera la poblacién analfabeta y semi-anal- (0 de otro tipo) en la region que tiene el ici eidn de adultos. z welas actividades y tareas a realizar (con qué acciones se generaran los productos, actividades necesai ‘janizacién, ordenamiento y coordinacién en el en el espacio de todas las tareas que hay que rea- el logro de los productos, metas y objetivos del La ejecucién de cualquier proyecto presupone la cone! comporta los siguientes aspectos: cién de una serie de actividades e implica la realizacién d un conjunto de tareas concretas. En otras palabras, ningti proyecto puede realizarse sin una sucesién de quehaceres aconteceres que tienen el propésito de transformar cierto insumos en los resultados previstos (productos) dentro de ul periodo determinado. especificacion e inventario de las actividades a realizar; * distribucién de las unidades periddicas de tiem- _ po insertas en una secuencia operativa, donde se sefiala la fecha de inicio y de terminacién de cada actividad (ver punto 5: calendarizaci6n del proyecto); lo anterior sdlo sirve para indicar una relacion de diferentes actividades, pero ello no basta (se- _ ria un simple listado de actividades yuxtapues- tas en el tiempo); es menester, ademas, una or- denacién y sincronizacién de las mismas, pues- to que algunas son previas, paralelas o poste- riores a otras dentro del proceso de realizacion del proyecto; indicacién de la cantidad y calidad de los insumos necesarios (recursos humanos, servicios, equipo, dinero, bienes, etc.) involucrados en cada operacién, con referencia a la asignacién de recursos por actividad (ver punto 6: determinacion de los recursos necesarios). En efecto, lo que materializa la realizacion de un proye¢ to es la ejecucién secuencial e integrada de diversas activida des. Esto implica que en el disefio del proyecto se ha de i dicar, de manera concreta y precisa, cudles son las activida des que hay que ejecutar para alcanzar las metas y objetivo propuestos. Para ello debe explicarse la forma en que se or ganizan, suceden, complementan y coordinan las diferente tareas, de modo tal que el encadenamiento de las mismas n¢ sufra desajustes graves que influyan negativamente en la rea lizaci6n del proyecto. Graficamente, podria reflejarse en up cuadro como el siguiente: Meta | Producto | Actividades | Tareas | Téc Jo que se trata es de no limitarse a un simple listado lividades y tareas, sino de establecer un curso 0 trayec- ‘que permita fijar la dinamica del proyecto en funcién men y ritmo de las operaciones.terminacién de los plazos o calendario de actividades (cuando ocurrira) idl Métodos y técnicas a utilizar (modalidades de operacién) Se trata de otro aspecto o forma de explicitar como hace. En este apartado hay que especificar el instrumenta metodolégico y técnico que se utilizara para realizar las dife: rentes actividades. Ino de los aspectos esenciales en la elaboracién de un yecto es la determinacién de la duracién de cada una de ividades. Este item o aspecto es lo que se denomina darizacion del proyecto”. Cuando existe un tinico procedimiento para llevar a cabo una actividad, lo importante es usar esa técnica de la mane ra mas eficaz posible. Si éste fuera el caso, en el disefio del proyecto se podria hacer alguna sugerencia al respecto. Pe- ro cuando existe una gama de técnicas alternativas, el problema que se plantea es el de seleccionar una de ellas. Aho- ra bien, en este caso, lo que debemos tener bien claro son los criterios de seleccién. En éstos influyen a su vez criterios ideolégico-politicos y criterios tecnicos. En la mayoria de los H casos, lo éptimo es lograr una combinacién de tecnologias | apropiadas y tecnologias no obsoletas y de alto rendimien- to. El problema suele ser que no siempre el uso de estos criterios simultéaneamente es complementario, muchas veces son alternativos y en estos casos hay que ponderar cada uno de ellos para seleccionar la alternativa que mejor se adapte a los fines del proyecto, y la situacion contextual. ale componente del proyecto, ademas, permite juzgar la ibilidad del proyecto, esto es, establecer si existe una dis- in uniforme del trabajo, si los plazos son realistas, si onsidera el tiempo suficiente para obtener los productos 0S que se necesitan como insumos para otras activida- . Si los limites de tiempo asignados a cada actividad (ma- © Y minimo) son proporcionados entre si o hay desajus- Mraves, etc. ‘ara realizar la calendarizacion del proyecto, existen dife- nles técnicas graficas de apoyo a la programacién que Ymiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y ha- posible una captacién rapida y global de la secuencia erativa. El mas simple y conocido es el diagrama de avan- cronograma o diagrama Gantt, de facil comprensién y gran utilidad para programar el conjunto de actividades ¥ anexo 3). Sin embargo, el diagrama Gantt, por su mis- sencillez, implica una serie de limitaciones, de ahi que al- nos utilicen la “red de pasos” o “red de actividades” PERT CPM, que es de mas compleja confeccién. Para tratar de ssolver las limitaciones del diagrama Gantt, pero evitar en rlo modo las excesivas complicaciones del PERT o CPM, iede ser util emplear —en los casos en que sea necesaria utilizacién de “diagramas de red’”— el método ABC Analysis Bar Charting).* En el caso de proyectos de trabajo social o de animacién, un criterio basico y central en la seleccién de métodos y téc- nicas, es el de dar preferencia a aquellos que facilitan, pro- mueven o posibilitan la participacién de la gente en el desarrollo del proyecto. En estas circunstancias, desde el punto de vista metodolégico, hay que establecer los mecanismos de insercién e implicacién de los beneficiarios en la realiza- cién del proyecto. Fn el anexo 3 presentamos una sintesis sobre el proceso que compor- 4 su utilizacién. eeminacién de los recursos necesarios qué se realizara el proyecto, insumos) El método PERT (Program Evaluation and Review — Technique) es un procedimiento particularmente util para la calendarizacién de proyectos. Ampliamente utilizado en proyectos de ingenieria (construccién de puentes, edificios, etc.), su aplicacién en proyectos sociales ha sido mucho me- nor. Basado en la técnica de los grafos, consiste en analizar una secuencia de tareas, representando graficamente las operaciones necesarias para alcanzar cada objetivo. Resulta un procedimiento muy apropiado cuando hay que realizar varias tareas simultdneas, con tiempos bien determinados para algunas de ellas (camino critico) y con cierta holgura de tiempos en otras. slo proyecto requiere para su realizacion una serie de 98 (bienes, medios, servicios, etc.) para obtener el pro- © y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elabora un lo suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: huma- ateriales, técnicos y financieros, que constituyen los necesarios para su realizacién. veces puede ser util rellenar un cuadro como el siguien- {in de disponer de un listado mas o menos completo de cursos que se requieren para cada una de las activida- : De este modo, se asegura una mayor precision y adap- de los recursos, a las acciones que conlleva la ejecu- del proyecto. Por ultimo, queremos indicar que el calendario definitivo del proyecto debe elaborarse una vez realizado el calendario financiero que explicamos en el punto siguiente. Ello es importante para asegurarse que el suministro de insumos en cada momento o fase del proyecto es el adecuado en fun- cién de las actividades que comprende cada fase. Es decir, hay que asegurar que el calendario de actividades es el ptimo en cuanto a interdependencia de unas actividades con otras y en cuanto al flujo de recursos que es necesario establecer en términos de tiempo para que dichas actividades se puedan realizar en el momento previsto. Materiales | Técnicos | FinancierosHumanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de personas adecuadas y capacitadas para realizar las tareas previstas. Esto supone especificar la cantidad de personal, las cualificaciones requeridas y las funciones a realizar, indicando quién es responsable de qué y como esta distribuido el trabajo (ver sobre esta cuestién lo relativo a la estructura organizativa y de gestién del proyecto, punto 8). Cuando la indole del proyecto asi lo requiera, hay que indi- ‘car la necesidad de capacitar los recursos humanos que exige la realizacién del proyecto. En este caso hay que establecer cuando y con qué cualificacién se ha de tener el personal que se necesita (esto puede ser objeto de un proyecto se- parado). Materiales: es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura fisica, etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto. Técnicos: se establecen, ademas, las alternativas técni- cas elegidas y las tecnologias a utilizar. Financieros: sobre la base de los calculos de ejecucion que explicamos a continuaci6n se realiza una estimacién de los fondos que se pueden obtener, con indicacién de las diferentes fuentes con que se podra contar: presupuesto ordinario, subvenciones, pago del servicio por los usuarios, ingresos 0 beneficios, créditos (externos e internos), etc. Con ello, se podra establecer la estructura financiera del proyec- to (quién o qué financia qué).* Pero ello no basta; para asegurar un buen disefio del proyecto en la parte financiera, es necesario indicar lo que denominamos el calendario financiero. Se trata de establecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cuales * En el punto 7 presentamos un cuadro donde se incluye la estructura financiera. Jos recursos financieros necesarios, Esto se puede realizar indo un cuadro de doble entrada como el siguiente: mA B Cc D ate. Bk | ish $ idad 2 $ $ $ dad 3 $ Ividad 4 $ $ $ $ 8 cada casilla hay que consignar la cantidad de recursos cieros que son necesarios, de acuerdo con la actividad tenga que realizarse y el momento temporal en que se jue. Una vez completado, podra visualizarse el flujo fi- iciero necesario en cada momento y hacer las previsio- oportunas. En otros casos, habra que adaptar el calen- lo financiero a las posibilidades reales de financiacién en la momento. De lo que se trata es de evitar la mayor can- de desfases posibles entre el flujo de caja (cash-flow) y pagos a realizar o gastos a enfrentar. Hay que precisar, asimismo, la forma en que se iran ob- endo los recursos, asegurando el ritmo de operacién del ecto, de modo que haya una permanente revision y ni- lacion entre gastos e ingresos. Digamos, por ultimo y a modo de sintesis, que un proyec- en el que no hay recursos, no es mucho mas que una de- racién de buenos propésitos. ie 2les Monetarias) Fn todos los casos, la realizacion de un proyecto supone unos costos y la disponibilidad de fuentes de recursos. N basta determinarlo.en cifras globales: en el anélisis y calcul de los costos se deben especificar claramente cada uno de: los rubros, enunciando la cantidad y cualificacién del perso ‘nal necesario, material, equipo, gastos de funcionamiento etc., todo ello expresado en términos monetarios. El presupuesto, en cuanto presentacién sistematica de costo y el beneficio de un proyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales: Costo de personal: se calcula sobre la base del name ro de personas que participan, en forma remunerada o no, en la realizacién del proyecto, especificando el tipo de cua lificacin y la dedicacién que se requiere en cada caso. Da- do que no todas las tareas tienen igual importancia, a la ho ra de presupuestar los gastos hay que distinguir entre perso: nal técnico, auxiliares, administrativos, de servicio, etc. Con: viene nb olvidar indicar en este rubro los costos del personal no remunerado o voluntario, ya que su utilizacion represen: ta un “costo de oportunidad”. Es decir, aunque no se paguen, sus servicios, ello representa un costo que, si no se consig: na, distorsionaraé cualquier cdlculo de costos totales del proyecto. En estos casos, la fuente de financiacién de lo: mismos debe especificarse como aporte de la comunidad, o de la asociacién ciudadana de que se trate. Dietas 0 viaticos: incluye los gastos por desplazamien- to del personal (transporte, alojamiento y alimentacién), comunicaciones, etc., necesarios para realizar actividades fue: ra del lugar habitual de residencia. Locales: en este rubro la diferenciacion principal esta entre: * construccién de un local, * compra y reacondicionamiento de un local, * alquiler de un local. Material y equipo: costo de material, gastos de trans- orte e instalacién. Mobiliario de oficina, archivos, maquinas escribir, de calcular, fotocopiadora, etc. Gastos de funcionamiento: electricidad, agua, gas. mstos de oficina (papeleria, teléfono, comunicaciones, te), limpieza y conservacién. Seguros, contribuciones e im- estos. Adquisicién de libros, revistas, etc. Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cier- cantidad de dinero para gastos imprevistos. Esta suma se iele calcular sobre la base del 5 % del total del presupues- de gastos. Beneficios: en algunos proyectos, ademas de los benefi- os sociales, pueden obtenerse beneficios monetarios, Esto ingresos financieros provenientes del mismo proyecto. todos los proyectos de indole productiva este rubro debe ar presente en el presupuesto del proyecto. En otros proyectos de diferente naturaleza, pueden con- mplarse ingresos provenientes de los usuarios. Dichos in- esos, independientemente de que se aporten en dinero o pecie (mano de obra, por ejemplo), deberan cuantificarse unidades monetarias a la hora de elaborar el presupues- de ingresos. Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gas- ns y un calculo de recursos, incluyendo la fuente y proce- lencia de los mismos. Para una elaboracion y presentacién stematica del presupuesto, puede ser de utilidad emplear cuadro como el siguiente:PRESUPUESTO Y ESTRUCTURA FINANCIERA DEL PROYECTO DETERMINACION DEL Costo total Valor monetario de cada unidad 28 388 383 gee ao 538s ls e So Bi 2 Q me gu | 38 Bas iéeeavttinss g eg ee om ee oe Lone 223 | 222222] 2e42:b eeeee | 29 E8 ao | Sehbbde| She Siebgease) eteae age |=8 28 plod eld Raich Sieh 8 5 es 3 x oe N a QZ Total Pero en algunos casos, se puede —o debe— hacer un es- tudio de costos. En esas circunstancias se incluyen los siguientes rubros: Costos directos: son aquellos que se relacionan directamente con la prestacion del servicio e inciden en forma inmediata para la realizacion y concrecién del mismo. Costo indirectos: corresponden a los servicios complementarios que se originan como resultado de la ejecucion del proyecto; por ejemplo, alquilar un equipo de amplifica- cion, gastos de impresi6n de folletos, etc. Costos fijos: son los costos que no sufren variacién a corto plazo cualquiera sea la magnitud de la prestacion de los servicios 0 el nivel de produccién; por ejemplo, los suel- dos del personal de plantilla, el pago de alquiler de los edificios, etc, Costos variables: llamados también costos de opera- cién. Varian directamente con el nivel de prestacién de ser- Vicios o la magnitud de las actividades que se realizan; por ejemplo, costos para la contratacién de personal para tareas especificas; materias primas, energia eléctrica, etc. Costos de capital: pueden entenderse como los costos de las inversiones realizadas, 0 como el tipo de rédito que produciria ese capital aplicado a otra inversion. Costos corrientes: son aquellos que pierden su valor una vez que el gasto se ha efectuado. De manera general y simplificada, puede decirse que para la determinacin de los costos, hay que considerar tres elementos: SY BIBLIOTECA S| ‘J. LOUGHLIN. S]° los diversos factores que componen el proyecto, * la cantidad usada de cada uno de los factores, * el valor o precio de cada uno de los factores. Resumiendo la clasificacion que puede hacerse de los co: tos, la esquematizamos en el siguiente cuadro: Caracteristicas | De capital | Corrientes Fijos | Variables del costo Tipo de costos Costos directos Costos indirectos No siempre es necesario efectuar un cAlculo Pero siempre sera imprescindible elaborar el pl del proyecto. La funcién del Ppresupuesto es la d recursos”, determinar la fuente u origen de los mismos, asegurar el desarrollo normal del proyecto y funcionamien- fructura organizativa y de gestion del proyecto mo se gestionara y organizara el proyecto) el disefio del proyecto debe quedar claramente presen- la estructura de gestion para la ejecucién del mismo. ello es necesario enmarcarlo institucionalmente, si es esto no se hizo en el punto 2, relativo ala naturaleza del ecto. Si dicha informacién quedo reflejada en el docu- ilo del proyecto con anterioridad, podremos pasar direc- inte a indicar la estructura de gestion o administracién "Proyecto propiamente dicho. Esta es la columna verte- en torno a la cual se estructuran y secuencian las distin- actividades. De manera especial, se asignan responsabi- des a las personas encargadas de ejecutar y llevar a cabo actividades, Para ello, conviene hacer figurar en el disefio del Proyec- ) las siguientes cuestiones: + Organigrama, donde aparezca claramente sefialado el > Ps yecto dentro de la organizacion ejecutante y cémo se in- rla en la misma. * Manual de procedimientos, en el que se indica cé- © desempeiiar el trabajo y cuales son las normas y proce- ientos de caracter técnico y administrativo que se han de Quir para llevar a cabo las actividades y tareas. Como es- no se hace con mucha frecuencia, se puede elaborar, en reemplazo, un protocolo de actuacién. * Funciones del personal del proyecto; esto es: quién es el responsable y de qué parte del trabajo. + Relaciones e interacciones del personal: determi- ar los niveles de autoridad y jerarquia, las relaciones de co- Municacién e informacion, las relaciones de consulta y ase-+ Modalidades y mecanismos de coordinacién d proyecto, tanto externa como interna. + Sistemas de evaluacién interna y seguimiento, cuanto a responsabilidades y funciones; incluyendo la dete minacién de las formas y mecanismos de control opera: cional y supervision técnica del personal. _ © Canales de informacién: a quién hay que inform: qué tipo de informacién se le debe facilitar, en qué soport (cara a cara, telefénico, por escrito, etc.), con qué objetiv (facilitar datos e informacion, consultar una toma de decisi nes, asesorar, informar acerca de las actividades realizadas, etc.), y con qué frecuencia (diaria, semanal, quincenal, men: sual, trimestral, anual). Existen tres formas principales de estructurar los proyec= tos desde el punto de vista organizativo y de gestién: funcional, por proyecto y matricial; cada una de ellas con sus ventajas e inconvenientes. A este respecto, la recomenda- cién basica es que, en cada caso, se busque el tipo de organizacion que mejor se adapte a las circunstancias y caracteristicas concretas del proyecto. Veamos brevemente en qué consiste cada una de ellas. Organizacién funcional Es cuando la gestion del proyecto se lleva a cabo dentro de un organismo ya existente y en el que participan los funcionarios, profesionales y técnicos del mismo. La realizacion del proyecto es, en este caso, una actividad mas, dentro de las que ya esta realizando esa unidad administrativa. uncionales. anos del organismo. @ mas adecuadamente ‘proyecto a los propésitos ierales del organismo res- msable y a sus objetivos mite un mejor aprove- miento de los recursos Dificultades o inconvenientes Puede darse el caso de que se subordinen los objetivos del proyecto a los del organismo, desvirtuandose los primeros. El proyecto no se concibe como unidad organizativa, sino como “algo” dentro de una or- ganizacién. EI personal asignado al proyec- to, si esta realizando otras actividades dentro del organismo, puede descuidar las que conciernen directamente al proyecto. Organizacién por proyecto Consiste en crear una unidad administrativa/operativa para cada proyecto, que desaparece cuando éste se termi- na. En este caso, existe un responsable general del proyec- to y la unidad organizativa se estructura de acuerdo con las necesidades de gestion y administracion del proyecto. Ventajas Las responsabilidades, al estar bien delimitadas, se con- centran en la realizacién del proyecto, Mayor unidad de direccién y coordinacién de actividades. Dificultades e inconvenientes Riesgo de una utilizacion inade- cuada de los recursos humanos, ya sea porque los técnicos se contratan por mas tiempo del necesario, o porque se duplican tareas de otras unidades administrativas.Organizacién matricial Cada proyecto es dirigido por un director, pero el resto del personal pertenece a diversas unidades administrativas del organismo responsable. Cada persona depende, en este caso, de una doble jefatura: del director del organismo y del director del proyecto. Este ultimo sélo tiene autoridad sobre los técnicos, en los aspectos especificos del proyecto. Me- diante este tipo de organizacién, se pretende contar con las ventajas de las dos modalidades anteriores, al mismo tiempo que se procura atenuar las debilidades de ambas, lo que no siempre se consigue. Ventajas Dificultades e inconvenientes Utilizacién més flexible de los La duplicacién de mando con- recursos humanos. lleva un elevado riesgo de conflictos de jefaturas. Se puede contar con mayor Dificultad de contar —efecti- numero y variedad de especia- vamente— con los especialis- listas, * tas del organismo en tiempo oportuno y con la dedicacién adecuada. La experiencia adquirida en la realizacién de proyectos es una forma de mejorar la capacidad operativa del organismo. Indicadores de evaluacion del proyecto (como se medira la progresién hacia las metas) Los indicadores de evaluacién son los instrumentos que permiten comprobar empiricamente y con cierta objetividad la progresién hacia las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluacién seria que nos propongamos sera casi Inutil, o poco viable. Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos nos permiten realizar una evaluacién adecuada teniendo en cuenta los objetivos propuestos y las realizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores no se establecen durante la fase de disefio del proyecto, habra que reconstruirlos posteriormente en la evaluacién, probablemente con menos fiabilidad. Podriamos decir que “el indicador es el signo con el que Sefialamos los grados de una cosa y las variaciones inducidas en ella”.6 O, mas precisamente, que los indicadores son “las medidas especificas (explicitas) y objetivamente verificables cle los cambios 0 resultados de una actividad. En otras palabras, los indicadores sirven de patron para medir, evaluar o mostrar el progreso de una actividad, respecto a las metas establecidas, en cuanto a la entrega de sus insumos (indicadores de insumos), la obtencion de sus productos (indicado- tes de productos) y el logro de sus objetivos (indicadores de efectos e impacto)”.6 Siendo, a nivel operativo, “la unidad que permite medir el alcance de una meta”.? ® D. Martinez, “Sistemas indicadores”, en S. del Campo, Los indicadores sociales a debate, Madrid, Euramérica, 1972. ® Grupo del CAC, Seguimiento y evaluacién. Pautas basicas para el desarrollo rural, Roma, FAO, 1984. 7 E. Cohen y R, Franco, Evaluacién de proyectos sociales, Buenos Ai- tes, GEL, 1988. |. hnComo es obvio, la elaboracién y eleccién de indicadores esta condicionada por la calidad y cantidad de datos disponibles, o susceptibles de obtener; lo que, a su vez, también depende de los recursos asignados para realizar la evalua- cién y de las previsiones que sobre seguimiento y monitori- zacién del programa se hayan efectuado en la planificacién 0 disefio del programa. En cualquier caso, la eleccién de los indicadores es compleja y debe darse prioridad a aquellos que tengan mayor valor operativo, ya sea como definicién de objetivos, o por su significacién acerca de los medios necesarios que hay que utilizar de cara a la accién.8 Ademas, los indicadores seleccionados deben satisfacer al menos tres exigencias:9 — permitir comparaciones sincrénicas, en el espacio, — permitir comparaciones diacrénicas, en el tiempo, y la elaboracién de pronésticos, — representar valores sobre los que exista un grado de consenso (0 posibilidad de lograrlo) entre las partes - implicadas o interesadas en la evaluacion. Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medicién de los resultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones: ¢ Independencia. No conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y objetivos. Cada 8 J. Antonine, “El papel de los indicadores sociales en la planificacién”, en S. del Campo, ob, cit. 9 J. Galtung, “El problema de los indicadores sociales”, en S, del Cam- po, ob. cit. meta debe tener uno 0 varios indicadores propios. Si ello no es posible, habra que revisar el disefio del proyecto y corregirlo. Verificabilidad. Los indicadores deben establecer- se de tal modo que sea posible comprobar o verificar de forma empirica los cambios que se van pro- duciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente un mismo indicador tenga similar significado tanto para un defensor como para un oponente del proyecto. Validez. Los indicadores deben medir lo que real- mente pretenden medir, y no otra cosa. No se trata de un juego de palabras. Tomados en conjunto, todos los indicadores deben reflejar la totalidad de los efectos perseguidos con el proyecto. Accesibilidad. Que implica el establecimiento de indicadores cuya informacién necesaria (datos) se pueda obtener facilmente. No tiene mucho sentido emplear indicadores para los cuales hay que utilizar mucho tiempo y esfuerzo en recabar los datos necesarios que permitan la medicién. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya existentes o que se puedan obtener mediante el sistema de sequimiento normal del proyecto, Por Ultimo, sefialar que no siempre podremos encontrar indicadores que nos permitan medir directamente aquello que deseamos cuantificar. En esos casos, hay que utilizar indicadores de sustitucién o indirectos. Pero tenemos que saber que cuanto mis indirecto es el indicador, mas peligro hay de que influyan factores extrafios. Por ejemplo, en un > ————— _programa de nutricién infantil, es mejor utilizar un buen dicador sustitutivo de una mejora en la situacién nutricio de los nifios (por ejemplo, las mediciones antropométric el peso o Ia talla, segin la edad) que el valor nutricional la ingestién alimentaria. Muchas veces se utilizan indicad res de sustitucién (por ejemplo, calidad de los materiales la vivienda, compras de bienes de consumo o de capital etc.) para estimar cambios en los ingresos, ya que la gen' suele estar poco predispuesta a dar informacién sobre si ingresos econémicos. ara el logro de los efectos facion medios-fines-condiciones) impacto del proyecto que aqui denominamos pre-requisitos para el logro efectos e impacto del proyecto, son los factores exter- ignificativos sobre los cuales la administracién o direc- del proyecto puede no tener ningun tipo de control, pe- 4e resultan esenciales para el éxito del proyecto. Si bien ncia del proyecto tiene el control sobre los recursos o 10s, las actividades y la obtencién de productos, ello no iciente para el logro de los efectos (objetivos y metas) pacto (finalidad ultima) del proyecto. Estas ultimas cues- 5 suelen depender en gran parte de factores externos que de los productos generados en el proyecto. Dicho tras palabras, estos factores estén fuera del control del ecto, pero deben producirse para que el proyecto ten- éxito y logre el efecto e impacto propuesto. Por ello es esario que en el disefio del proyecto se especifiquen cla- ente cuales son esos factores externos de los que depen- significativamente el éxito del proyecto. Un buen disefio del proyecto no deberd incluir factores ernos poco realistas (el proyecto seria inviable), ni tampo- elementos que puedan ser aclarados en la fase de disefio. ran referirse “a decisiones de politica, mecanismos de rdinacién interna del gobierno o de organismos exter- is, insumos y productos de otros proyectos y programas, umos materiales y financieros para actividades consecuti- 5, etc.”. Por otra parte “la identificacién de estos elemen- que no forman parte del disefio del proyecto puede cla- ficar al proyecto y mejorar su probabilidad de éxito, sefialando la necesidad de estos requisitos externos y su coordi- nacién para lograr los efectos e impacto del proyecto. Este procedimiento reduce también la incertidumbre en que ope-ra el proyecto y establece los limites de la responsabilid gerencial”.10 De ordinario, estos factores juegan un papel muy impo tante en las relaciones causales de los distintos niveles d proyecto. Por ejemplo, si se obtienen los productos se p dran lograr las metas y objetivos, pero ese logro no depe: de sdlo de la obtencién de los productos. Siguiendo con caso que tomamos para ejemplificar esta guia: los producto: son “400 maestros formados como educadores de adultos” el efecto u objetivo es mejorar el servicio de educacién d adultos, pero el servicio no se mejora si no se contrata a esos maestros para desarrollar el servicio. Es decir, la meta de aumentar en un 50 % el servicio de educacién de adultos: se puede lograr si existen los maestros necesarios formados (productos) y si el gobierno de la region los contrata en el plazo establecido para el servicio de educacion de adultos: (factor extérno condicionante para pasar del nivel de productos al nivel de metas y objetivos). Y si seguimos con este ejemplo, suponiendo que ese factor se ha dado y se ha logrado contratar a los maestros (efecto u objetivo), ello no es suficiente para que se logre el impacto o finalidad (disminuir el analfabetismo). Hay un factor externo que condiciona el objetivo logrado y es la buena predisposicién de la gente para participar en el programa de educacién de adultos. Si ese factor externo se da, entonces se podra pasar del nivel de efectos (objetivo) al nivel de impacto (finalidad Ultima). Para determinar correctamente estos factores externos condicionantes del proyecto o pre-requisitos para el logro de efectos e impacto, es necesario que sean: 10 FAO, ob. cit. + realistas y bien fundamentados, ya que de lo contrario el proyecto seria poco viable. Ademas, es preciso que no solamente se expongan los factores, sino que se muestren e indiquen las razones de por qué tiene posibilidades de acontecer (si no tiene bas- tantes posibilidades de ocurrir, se estara proponien- do un proyecto en el aire); precisos, esto es: que se expresen en términos concretos y no como expresién de buenos propési- tos. Dicho en otras palabras, habra que indicar con exactitud en base a qué fuente se determina el factor. Hay que huir de formulas vagas tales como “se- gan datos disponibles”, etc.; completos, lo que implica sefialar todos los factores externos que condicionan el éxito del proyecto a todos los niveles (impacto, efectos, productos, actividades, etc.). En cualquier caso, nunca deben se- falarse factores que conciernan a las partes implicadas en el proyecto (ya sea en cuanto a insumos, obligaciones, etc.) ya que ello no queda fuera del control del proyecto. Por ultimo, mencionar que puede resultar sumamente util presentar un cuadro sintético de los distintos niveles de resultados que se esperan obtener, junto con los indicadores de cada uno de ellos y los factores externos que condicionan el paso o salto de un nivel a otro. Si tomamos el ejemplo con que ilustramos esta guia, dicho cuadro quedaria del siguiente modo:de resultados Indicadores y medios de comprobaci Factores externos o pre-requisitos de éxito Impacto (finalidad): Dis- minuir la tasa de analfabetismo, en la region X en un 50 %, entre 1997-2002. EFEcTos (objetivo); Re- forzar el servicio de educacién de adyltos de la regién X, en el aio 2000, ampliando en un 50 % la capacidad del personal responsable de educacién; Propucto: 400 maestros bien capacitados en educacién de adultos, en el afio 2000, a través de cuatro cursos de un afio cada uno (1996-1999). Tasa de crecimiento o disminucién del analfabetismo; establecida a Partir de las estadisticas regionales, y compro- bada mediante datos sobre escolarizacién de adultos en la region. 400 maestros de edu- cacién de adultos em- pleados por el servicio regional de educacion de adultos para el afto 2000, lo que se puede comprobar por los re- gistros del personal; se utiliza al personal de educacién de adultos (tecnico) en el programa reorganizado de al- fabetizacion regional, lo que se conprueba con una encuesta a realizar en 2000. Numero de maestros capacitados cada aiio en comparacién con las metas establecidas y el desarrollo de actividades. (Efecto hacia impacto) La poblacién analfabeta de la regién acepta y participa activamente en los cursos de educa- cién de adultos, y existen en el lugar otros servicios de promocién cultural o educativa que les permitiran consolidar los conocimientos adquiridos (biblioteca, circulos de cultura, etc.), (Productos hacia efectos) El Ministerio de Educa- cién es efectivamente capaz de emplear a los 400 maestros formados como fue presu- puestado y se ponen més medios de. transporte, etc., a disposi- cién del personal responsable de educacién de adultos de la regién x (Actividades hacia productos) 100 maestros gradua- dos estan. disponibles cada afio para su capa- citaci6n como educadores de adultos. El objetivo de este cuadro, que es presentar sintéticamen- te la relacién entre fines, medios y condiciones, puede lograrse de una manera mas completa, elaborando lo que se denomina “matriz del marco légico” del proyecto. Este instrumento puede utilizarse para probar, ademas, la coherencia del disefio del proyecto (una presentacién mas detallada de este instrumento se indica en el anexo 4).A continuacién Presentamos un esquema general, a modo de sintesis, de la guia para disefiar proyectos, junto con un diagrama donde se puede apreciar la interrela- cién entre los distintos componentes del proyecto en funcién del flujo de causalidad. ESQUEMA GENERAL PARA EL DISENO DE UN PROYECTO 1. Denominacién del proyecto 2. Naturaleza del proyecto: a. Deseripcién del proyecto b. Fundamentacion o justificacién c, Marco institucional d. Finalidad del proyecto e. Objetivos f. Metas g. Beneficiarios h. Productos i. Localizacién fisica y cobertura espacial . Especificacién operacional de las actividades y tareas a realizar . Métodos y técnicas a utilizar Determinacién de los plazos 0 calendario de actividades . Determinacién de los recursos necesarios: * Humanos * Materiales * Técnicos * Financieros: - estructura financiera - calendario financiero . Calculo de costos de ejecucién y elaboracién del presupuesto . Estructura organizativa y de gestion del proyecto . Indicadores de evaluacién del proyecto . Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto del proyecto.(GPA) 8 vu 3 2 o t s 8 5 £ a & < a Ss =a Oo + ° x é Pepyjesnes/erouapuadep t b cronograma de avance Anexo 3 El método de programacién A BC (Analysis Bar Charting) y seleccionar proyectos Anexo 5 Criterios para evaluar, priorizar Anexo 6 Ejemplos de elaboracién de proyectos Anexo 2 El diagrama de Gantt o Anexo 4 Matriz del marco légico 1P192126 josju00 jap ajuaurejos uapuadep ou anb sazuauoduios O [P2226 jonuos jo ‘ofeq sajuauoduioa Bi (e1uvx2) ugpenjeng cousouberd (opedun) (opay) varvNig woe solonaoyd NOIDVINSWVGNNSAnexo Guia para programar actividades* No siempre la exigencia del trabajo demanda elaborar un proyecto, Sin embargo, siempre es necesario programar actividades. Esto pued hacerse de maneras muy variadas, pero en general es conveniente utili» zar “guias” que permitan ordenar y articular coherentemente las diferen: tes fases del trabajo a los efectos de su ejecucién. Aqui proponemos una guia que puede prestar algtin servicio en este séntido y que, ademés, puede adaptarse a cualquier tipo de programa- cién de caracter social o cultural. No hay mucho que explicar acerca del uso de esta guia, porque cada columna indica lo que hay que hacer, y el conjunto de ellas (consideradas de izquierda a derecha) explica su secuencia légica. Una recomen- dacién practica nos parece oportuna: habida cuenta de los ajustes que se deben ir haciendo mientras se elabora (es decir, mientras se va llenan- do la gufa-cuadro), es recomendable que se haga el trabajo utilizando un lapiz, de tal manera que se pueda borrar y reformular con facilidad. Pos- teriormente, mientras se desarrolla el proyecto, habré que seguir haciendo nuevos reajustes. * Este procedimiento, creado originalmente por los autores, se denomina de forma abre- viada GPA. que se pretende resolver Situacién iniclal que se quieren lograr Objetivo general Objetivos especificos Metas Productos Actividades Obstaculos por actividad odwaty por persona materiales sosinoay humanos total SO}SOD) a gestionar planifica organiza ugnediyred) senrjenstutupe soucioun4 coordina sugind, dirige (evoronays controla “Impacto que se espera conseguir Situacin objetivo4” Confeccién del grafico ‘Tl tercer paso es la elaboracién grafica teniendo presente el calenda- Operativo que se ha confeccionado en el paso anterior. La tarea Ba es la construccién de barras horizontales cuya longitud peels a actividad indicada en unidades de tiempo. Por una convenci n ptada universalmente, a cada mes se le atribuyen 4 semanas. La mi- ia unidad de tiempo en este tipo de grafico es la semana, pep adaptarse segtin las circunstancias y establecer las wis le pets en dias o meses, segiin convenga al disefio y naturaleza del proyec: El diagrama de Gantt o cronograma de avance Explicamos a continuacion el modo de confeccién del cronograma de avance o diagrama Gantt, Por ser el mas sencillo y facil de compren- “der de todos los métodos Graficos de programacién y control, Consiste en una matriz de doble entrada, lineas, las distintas acti lumnas, el tiempo dur: barra horizontal frente , en la que se anotan, A continuacién mostramos un ejemplo hipotético de diagrama Gantt lizaclo para calendarizar los primeros 16 meses de trabajo, en un pro- to de construccién de viviendas por el sistema de ayuda mutua. tiempo, ividad, Proceso que se sigue para la confeccién del grafico Gantt 1.° Listado y ordenamiento de actividades Este primer paso consiste en establecer la lista de actividades ordena- das, segtin han de ser ejecutadas o realizadas. Se ha de prever una se- Cuencia con el maximo de légica posible, Partiendo de la actividad mas inmediata 0 inicial, o sea, que antes de ella no hay otra, y terminando 2.° Construccién de barras, Estimacién del tiempo de duracién de cada actividad A continuacién hay que estimar el tiempo que lleva cada actividad pa- Ta su realizacién. Como la duracién de actividades y los recursos estén estrechamente ligados, para la estimacién del tiempo, hay que tener presente la real disponibilidad de recursos, tanto humanos como técnicos, G \BRE Py % = *fo se han elaborado muchos métodos de redes. Estos métodos, a me- ran que se fueron desarrollando, se hicieron mas complejos, hasta el = tl into que muchos de ellos sélo podian elaborarse e interpretarse por un = =] lalista. = = PF) método ABC tiene por objetivo asegurar que el trabajo se realice 2 Manera correcta y en el tiempo debido u oportuno, pero tratando de = lar las complicaciones innecesarias que tienen otros sistemas o méto- a dle redes. Su disefio se basa en la necesidad de ser utilizado en cual- eB f proyecto, oficina o departamento, Esta planificacion del trabajo consiste en elaborar un calendario de 5 8 : > 8 area yas a eg idades y tareas, que asigna cada una de ellas una fecha de comien- 3 aa que asigi fs Sigs lina de término, asegurando paralela y simultaneamente los medios o & 5 E g g¢ 23 § i arlos para hacer que cada actividad esté realizada cuando sea opor- Ss Ease g io, Para lograr este objetivo, el ABC se desarrolla en una serie de pa- Be ht ae Bes 6 eS Pilogite. 8 £ 2 ul] Era te hrs 8 : 'e Posse Si ee g * Logica de secuencias. Se trata de ordenar correctamente las ac- IBy 18d Ss cig 8 68 5 les que comprende el proyecto (tarea a realizar que tiene un co- umerneriia tae i if A ha eae 5 8% g lenzo y un fin, durante la cual la actividad ocurre una sola vez), En es Cabs Bee aleageninh ads ie @ no se tienen en cuenta ni la duracién, ni los recursos (esto se ha- Sey guy, g gk s Be : espués). Con estos datos se construye una red. 6 - «4 o os 2 De * fe] ¢ pee ER Se a be fog * Duracién de las actividades. Se estima la duracién de cada una Bik ca ca 8 & 88 3 g ls actividades y se inserta esta informacién en la representacién de Bate, z ; sais §£ g z ¢ ges z g g actividad. ags2 8 8 Pane § § ae A Sighs Q BOA gag ae Ruta critica y holguras.* Hay que determinar fechas de comien- 38 eae coe ee z E ¢ g 2 i Wile termino de cada una de las actividades criticas. La determinacién Soag 2 g S88 o 5 Bye £282 3 288 oggtg magh gegPock § geuasees Seeaegs leh programas de cOmputo de uso general, tales como el HTPM (Harvard Total Pro- SSe55ge F Seas cee esee esses Management) o el MACPROJECT, que pueden utizarse para la determinacién de las Sel83ss Fetes ee tatassiases las y la ruta critica sabiendo, como es légico, el tiempo estimado de duracion de la 3 go8e Peds Fs a SSesstsss Bgets Had y los recursos necesarios para su ejecucién. Con estos datos, y la construccién Seeegssee egea g ESsegeeseses is talrlz de precedencias correspondiente, los programas de cémputo mencionados BUC RSR SSE SEES Ee SS Sas ss Hruyen la ruta critica. Ademas, son muy itiles tanto para el control de las actividades PETERS EEEEE SER SS SaeR SSBASCERZ SR SeS ISS ZS ES ZEs ES Ny Secuencia) como para la administracién de recursos, pudiéndose manejar y ges. Ae) MOCO GaSHNGeuGK ca 7 oe BY &stos de manera global para un programa o proyecto, SSASSESN easingactividad puede terminar? * Programacién. Los recursos se estudian en detalle. Con esa infor- macién y toda la precedente, se toman las decisiones sobre las fechas de j comienzo y finalizacién de actividades mis criticas, se fija 5 el cro’ - ma (calendario de ejecuciones) oe Anexo 4 itriz del marco légico* La matriz del marco légico es el instrumento mas apropiado para el lisis “medios-fines”. Originalmente se ided para la AID (Agencia In- Hiacional de Desarrollo), y su empleo esta actualmente muy extendi- } Inclusive en todo el sistema de las Naciones Unidas. Esta matriz del marco légico ofrece una estructura que permite a los igados de la planificacién y de la evaluacion de proyectos, especifi- €on claridad y precision los distintos componentes del proyecto y las neulaciones que existen entre ellos, Ahora bien, el marco légico no es # conjunto integrado de procedimientos, ni una norma de evaluaci6n. dle el punto de vista de la programacién y desde el punto de vista téc- , es neutro y no indica cudles son los medios més eficaces para lo- el objetivo a largo plazo o finalidad del proyecto. Como deciamos #! texto, la matriz del margo légico es, fundamentalmente, un instru- snilo que puede utilizarse para probar la coherencia del disefio del pro- F| marco légico consta de una matriz en la que las columnas (légica eitical) representan los niveles de los objetivos del proyecto y los me- lis que se necesitan para lograrlos. Las filas (logica horizontal) indican emo pueden verificarse las realizaciones, Con el uso continuado de esta matriz y el paso del tiempo, se le han ilroducido modificaciones. Aqui se ofrece la version de la OIT (Organi- Jn Internacional del Trabajo) porque es mas sencilla que la versién ginal y porque subraya los componentes mas importantes del marco leo, dejando de lado otros menos esenciales. En el grafico adjunto fi- uf el marco, junto con las preguntas que deben contestarse para com- far cada una de las casillas. La logica vertical se basa en el principio de causalidad, en una rela- én “medios-fines”. En otras palabras, las vinculaciones pueden expre- en terminos condicionales, con la conjuncién “si”... a la que sigue felacion. Es decir: si se aportan insumos pueden realizarse actividades; ‘fe realizan actividades se obtendran productos; si se generan produc- Fairactado del documento de la FAO, Pautas para la evaluacién de proyectos de coo- uelén técnica y adaptado por los autores.@Saiqnuodsip uayse soumnsul soy anb zan ‘eum “Sepepanize se] zero exed asrep uaqep anb ‘oy -saioxd jap uorzoatip ej ap jos}u09 ap exan} souoist> “2p 0 souoIEIPUOD ‘sowiarunDe]UoDe 50] UO sajen->? sepepiance svj e soumnsu so] 2q T'S esopewresB 01d soyonpoud so] uerezau2B as anb sej oo seuiesedau sapepiayze sej sepuaiduia ered ‘oyoafoud yo ua sepenycus sayied se] sep1ode uagap (292 ‘up}zeyedeo ‘odinbs ‘jeuostad) sorpiaras A sauaig ang)? soumsuy ¢ @somnpoid so} seifo] eied soues “s20u ues “2382 2p Sepepingze se] uo> ojunt ‘anb oy -sesioxd ep uonzaup 9| 2p JomUo® [ep w1any soUOIS “2p 0 seuotsspuco ‘sojuaiutia}uore $0] Uos s2penD? * soyonpoad so e sapepianse sei 2q Tp ésope2sep soronpoud soj 1ezeuab e1ed oysafoid rep odinbe [2 1ezyee1 aqep sopepiance and? SepePIAHOY “p dorepours oayego jo soy wed (sopez -2a1 sopepinyce se K sopeyode soumsun soj uoo) asieseuab uaqap (oreuinu & ody) soionpoud ang? sopnpoig “§ goreIpeutut onnalgo je 12:60) exed soues -290u wos ‘2359 p soyanpoid so] uos oyun| ‘anid oO} -2afoxd jap uoto22wp e] ep j0.}U0> Jp exoNy saUOISTO 2p 0 seuor2Ipuod ‘sojuaruuiDa}u0De So] UOS s2[enD? ‘ey2ur e| 4 oapa{go Je sopnposd soj aq T's e12U ns 6 onnaigo ns weueaye oyaroud IP i ugnaud os sejqeaytion anraurennalgo seuor -Enifs 0 Seuo}o;puod gn’? gopezyeas ey 25 0 OP ueayjeos 9359 25 oyeipouiuy Ontjalgo ja anb ugseus -ayjuoo souoroeompur 0 seuororpaus ‘seqarud ang)? (@;2eKoad Jap uopeuturie}) eau eI A OAR. -2Igo [ep wopeztteas ej op sxopes1pul 1°Z Zopasosd [2 aBup as anb e eucz 0 upeztu -ef10 ‘odin [2 ua asieradse uapand sojquiea © setofeu anb ‘op uoo eumus3a} as o}safosd [2 i$ ‘mpep 52 ‘osino ue gIs0 sexUaIU oVeh -oid 2 sezueaye aqap oayssadse oy>—}2 2D? your f onnaigg *Z aT 2359 w OnRalgo [ep épepyeuy e] Jezueofe e sNquUIUC? epend [ep uorseqyear 2] anb ered asiep jp JonuoD Jap eLany souorSIa -8P 0 souorDipuco ‘soqLaruIe}U0Ie $0) os saqeny? Pepgeuy e] © oye;pauruy oanalgo Fed Z°z uoroezear v| exed wysinaid uotongiuo> e] pte} -sode B50 oatioid ja anb ‘euosiad eyo sab Jeno 0 ‘o3DaVfoxd jap uorooauIp e| Biges OWI? conatge fap uo! -ezear Bj se2yL19n exed soIpeU So} UOS Salen? opefioad jop oyedum jop soropeorpul TT 2puyaid as onb oysed tu [2 59 Jeng? gsopensnq soueIsyoueg so} uos sauaing)? Zoyafoud je epuasdue as nb: Jog? {euriBod jap 0 oahoud jap soziony $2 50] aBLup 25 omdure spur jeu0}2es onnel -g0 anb epey ‘o}2afoid jap uozes vj so feng? Pepireuig “Tr SHINVLHOdWI SONUALXA SIHOLOVA SaTavaOudWwoo ALNAWVALLAPAO STHOCVIIGNI lograr el im- ; si se alcanza el objeti- externo(s) es necesario y suficiente para lograr puestos; el logro de los efectos y el aconteci- miento del factor externo son necesarios y suficientes para | pacto del proyecto, , a condicién de que se produzcan los aconteci- mientos complementarios (factores externos). Otro punto importante que es preciso tener presente es que, a todos los niveles, con excepcién del que va del objetivo (efectos) a los fines (impacto), la etapa inferior debe ser necesaria y suficiente para alcanzar la etapa superior. Por ejemplo: el suministro de los insumos o recursos in- generen los productos; la obtencién de los productos y el acontecimien- dicados debe ser necesario y suficiente para que se realicen las actividades; la realizacion de las actividades es necesaria y suficiente para que se tos se alcanzaran la meta y el objetivo propuesto; 26 S ee $5 i ir E ge S Sets, oS es 6 2°90 S o> a oe 8 2g E ge $ £8 ile, Procedimlentos para el disefto y la evaluacién de los proyectos de la OIT, con algunos cam- £6 a terminologia introdueidos por los autores de este trabajoAnexo 5 que se expresa en valores monetarios, se lo denomina en tér- de rem ‘iento o rentabilidad econémica, i xaminar son las los efectos de este trabajo, lo que aqui queremos e: las clases o modalidades de evaluacién que pertenecen al segundo Es decir, las distintas formas de evaluar la rentabilidad econdmica Cuando hablamos de evaluacién de proyectos en la fase de disefio, programas y proyectos sociales. estamos haciendo referencia a una clase de evaluacién: la evaluacién Para facilitar una vision de conjunto de las mismas, hemos elaborado ante. Esta modalidad, como su denominacién misma indica, se efecti ic cusda: antes de la ejecucién del proyecto, y tiene Por objetivo investigar el di sefio del proyecto, su coherencia interna, su grado de adaptabilidad af contexto, etc.* Criterios para evaluar, priorizar y seleccionar proyectos ODALIDAD DE MEDIDA MEDIDA DE RESULTADOS: No vamos a mencionar aqui todo lo relativo a la evaluacion de pro FVALUACION | DE COSTOS © EFECTOS yectos, ya que esto seria apartarnos bastante del tema que nos ocupa, ‘ i nears Sin embargo, no queremos terminar esta guia, sin antes indicar alguno isis de ee Unidades monet titerios que conviene tener en cuenta a la hora de evaluar proyectos, y slo-beneficio ae de cara a su fundamentacién Posterior. Ademis, la realizacién de la eva luacién ex-ante, en sus diversas formas, nos permite ajustar con mayo} Precision la matriz del marco logico, y efectuar las correcciones oportu: nas en el disefio del proyecto. Balsis de Unidades Pee dey Generalmente, la evaluacién del disefio del proyecto debe realizarse pstovutilidad monetarias Meee Por mas de un sistema, o utilizando més de un Procedimiento, ya que al no tratarse de proyectos econémicos, la evaluacién se hace mas com= Pleja y requiere de criterios especificos. Algunos de estos criterios espe cificos pueden ser los siguientes; llisis de Unidades Unidades de resultados ito-eficacia monetarias anilisis de costo-beneficio se basa en un principio muy simples ipara los beneficios y los costos de un programa o Proyecto y, Si ics eros exceden a los segundos, se dispone de un primer juicio que in 4u aceptabilidad. Si los costos superan a los beneficios, el proyect er incipio, se rechaza. Como en esta forma de evaluacion oe ® costos como beneficios se expresan en unidades | monetarias, la iparacién no debe ser compleja en términos de definicién concep- Se trata de un procedimiento Util para elegir inversiones, ya que Rentabilidad (evaluacién) econémica Este criterio es fundamental cuando se trata de proyectos producti: vos (granja, taller artesanal, Cooperativa, etc.). En un sentido amplio, pueden distinguir dos tipos de evaluacién econdmica. la que relaciona rocesos (servicios prestados) con recursos movilizados, y la que relacio- i 5 i teke feblbtoe rer cod recifsos invertinos s Sa ite apreciar beneficios futuros een SMe eae ied Cios producidos. A la primera, que se expresa en medidas tales como nt Intarse en el momento presente. Ai le ite aoe liao proaratias ero de servicios por cantidad de dinero invertido, o numero de setvi Bl6n sobre las consecuencias econdmicas cios por profesional, se la denomina también Productividad. Al segun- nativos. La formula basica es la siguiente: pees ees SaaS Bee * Se puede ampliar informacion sobre este tema en: M. J. Aguilar y E. Ander Egg, Evaluacién de servicios y programas sociales, Buenos Aires, Lumen, 1994,ales y culturales tengan costos y beneficios no econémicos, imposi- —de hecho— este tipo de analisis. * | andlisis de costo-eficacia, también denominado anilisis de e-efectividad, es muy parecido al andlisis de costo-beneficio emparten los mismos fundamentos, tedricos y metodolégicos—; sin Igo, tienen aplicaciones diferentes y dan respuestas igualmente di- Miles. Basicamente es igual al anélisis de costo-beneficio, con la dife- fla de que los beneficios no estan expresados en unidades moneta- sino en unidades de resultados. Por ello, su aplicacién a la evalua- fi de programas sociales a menudo es més apropiada. El hecho de muchos beneficios sociales no puedan traducirse monetariamente e que el analisis de costo-efectividad o de costo-eficacia sea, en la Metica, mas empleado. Su finalidad estriba en determinar si existen pa- 5 mas eficientes de provision de servicios en comparacién con los nes observados o suministrados corrientemente, comparando va- programas o métodos de intervencién, Beneficios Inversi6n + Costos Ahora bien, cuando se trata de evaluar Proyectos sociales, educativos © culturales, cuyos rendimientos no pueden ser medidos, muchas veces, en términos econémicos, puede emplearse una férmula adaptada: Inversién + Costos de funcionamiento Asi por ejemplo, si existen 4 proyectos alternativos, y de acuerdo con la formula nos encontramos que los proyectos son: i piovedto Ae hak Ue N.° benef Pi resumen, el andlisis de costo-eficacia no requiere reducir a un mis- denominador los beneficios y costos. La efectividad de un programa proyecto para alcanzar las metas dadas se relaciona con el valor mo- rlo de los recursos que se incluyen en el mismo,! de forma tal que ogramas con objetivos similares se evaltian, y los costos de progra- alternos para lograr la misma meta se comparan”.2 Proyecto B = 3 (el proyecto de B es més rentable que A Porque cuesta menos por beneficiario). Supongam: Dongaios ue: fl andlisis de costo-utilidad, en cambio, compara y valora la re- ibn existente entre costos (expresados en unidades monetarias) y re- atlos, considerando el valor de los efectos en los individuos a los que alectado, 0 que tienen un interés legitimo en la evaluacién del pro- ia, expresados por medio de medidas subjetivas, es decir, beneficios ibidos por el mismo individuo en términos de satisfaccién.3 A es un proyecto de salud, y sale a 4; que B es un proyecto de educacién, y sale a 3; que C es de recreaci6n, y sale a 1; que D es para tercera edad, y sale a 2. Entonces, d is ilidad: , desde el punto de vista de la rentabilidad: a ventaja que este tipo de analisis presenta sobre los dos primeros que el valor intangible otorgado a ciertos beneficios no puede tradu- en valor monetario © unidades de resultados como requeriria un C es mejor que D, D es mejor que B, y B es mejor que A. Levin, “Cost-effective Analysis in Evaluation Research” en M, Guttentag y E. L. Strue- (dirs.), Handbook of Evaluation Research, vol. 2, Beverly Hills, Sage, 1975. H, Rossi y H. E, Freeman, Evaluacién: un enfoque sistemético para programas so- , México, Trillas, 1989. Pineault y C, Daveluy, La planificacién sanitaria. Conceptos, métodos y estrate- i, Barcelona, Masson, 1987, Esta clase de anilisis nos permite ir evaluando la rentabilidad de los Proyectos, aun cuando no generen beneficios econémicos. Sin embargo, el hecho de que la evaluacién deba realizarse siempre en funcion de los objetivos estratégicos [E = f (OE)], y que la mayoria de los proyectos = —aaee“beneficio o de costo-efectividad, y si puede ser consid lb costo-utilidad (la utilidad aqui est referida a los beneficios 1) son vividos por los individuos afectados). Por otra parte, #5 clerto que tiene algunas limitaciones, el andlisis de costo-uttilida permite la comparacién entre diferentes alternativas de intervenciéy desde el punto de vista del valor que las personas afectadas le otorgan los objetivos que se persiguen. La principal limitacién consiste en el hi cho de que este tipo de evaluacién sélo es viable en el caso de que exi tan varias alternativas de eleccién, careciendo practicamente de utilida en los casos de “programa Unico”, salvo que se pretenda obtener infor macién ex-post sobre el valor otorgado por las personas a los efecto que se hayan producido con la intervencién (en cuyo caso, existen otro tipos de evaluacién menos complejos). La aplicacién del anilisis costo-beneficio se puede realizar tanto en sector piiblico como en el privado, o en el ambito de las organizacion no gubernamentales; su funcién en cualquiera de los casos es la mi: a ayudar a conseguir el mayor grado posible de eficiencia y rentabilida Sin embargo, hemos de advertir que no siempre un proyecto se deb evaluar en términos de eficiencia o rentabilidad. En algunos casos, el | gro de determinados objetivos es deseable y necesario independient mente del costo, ya que existen razones politicas, sociales o cultural por las que se considera que la realizacién del proyecto contribuye al le gro de algunos objetivos generales de la sociedad. Esto implica que la no cién de rentabilidad no se puede circunscribir sélo a criterios de rentabl lidad econdémica, ya que pueden existir criterios de rentabilidad politi¢ (no en sentido partidista, sino como interés de la sociedad global). se resuelve parcialmente recurriendo a los llamados “precios sombra Todas estas consideraciones vienen al caso, para sefialar que en e: circunstancias no tiene raz6n de ser aplicar el andlisis de costo-beneficl Balance social Ademas del anélisis econémico 0 evaluacién de la rentabilidad, en caso de proyectos de tipo social, suele ser conveniente realizar tambl el denominado “balance social”, Este procedimiento para evaluar la 1 laci6n medios-fines y su nivel de cumplimiento, puede emplearse en ti do tipo de proyectos (empresas, organizaciones no competitivas, org nizaciones no lucrativas, etc.). En el caso de proyectos de bienestar cial, educacién y animacion cultural, realizar el balance social comport definir los actores sociales (interesados), definir sus exigencias sociales, : determinar los indicadores sociales que corresponden a ellas, tmedir el grado de cumplimiento (antes, durante y después). tos componentes basicos de lo que podriamos llamar auditoria so- ocial audit), pueden ser muy ttiles en la evaluacion previa del pro- ; Sin embargo, este instrumento de evaluacién ex-ante tiene una di- ladl que es preciso resolver para su buena utilizacién: se trata de los tos que pueden generar las exigencias contrapuestas de los diver- ileresados. Por ejemplo, en un proyecto 0 servicio de tipo social co- ede ser una residencia de ancianos, los interesados son varios: los is atendidos, los usuarios en lista de espera, el personal que atien- fesidencia (de todos los niveles), las asociaciones ciudadanas de ter- ‘ftlad existentes en la comunidad, los competidores (otras residen- mistentes en la comunidad y que dependen de otra organizacién # a la que nos ocupa), los proveedores del centro, los poderes pii- los medios de comunicacién social, las familias de los ancianos, iunidad local del area de influencia de la residencia. Obvio que, en este ejemplo, los fines o exigencias de cada clase de satlos (0 actores sociales) son muy distintos, y pueden entrar en io entre si, y entre ellos y los fines de los responsables de tomar eisiones. En estos casos, hay que ponderar a los interesados en de criterios politicos y tecnicos. Para decirlo con mayor exacti- mero hay que jerarquizar a los interesados (lo que es una decision jentalmente politica) y en segundo lugar, una vez jerarquizados, ponderarlos (lo que se puede resolver técnicamente), Para ha- 4 ponderacién, se utiliza el mismo sistema que para la pondera- alternativas en la toma de decisiones que examinamos a conti- ado de los sistemas de ponderacién Vex jerarquizados los fines y objetivos del proyecto, o los diferen- etos alternativos que se pueden ejecutar (esa jerarquizacién realizada en funcién de objetivos estratégicos, de objetivos po- por razones de rentabilidad econémica), es necesario ponderar- Asegurar una toma de decisiones o una evaluacién coherente de nos,la aplicacién de recursos, y se establece el impacto de cada una de chas alternativas sobre los objetivos o fines propuestos, Por ultimo, confecciona la tabla de ponderacién que permite hallar la decision ° ternativa mas adecuada en funcién de las prioridades, Veamos el procedimiento con un ejemplo. Supongamos que el pl blema es determinar la “asignacién de recursos en un museo muni pal”.* 1.° Determinacién de los objetivos del museo y ponderacién de los mi mos: conservacién de obras de arte . formaci6n cultural 2.° Determinacién de alternativas de aplicacién de recursos: adquisicién de una obra extranjera adquisicién de obras locales mejora de las instalaciones del museo 3.° Establecimiento del impacto de las alternativas sobre los objetivos: A) Adquisicién de una obra extranjers conservacién .. formaéién cultural imagen del municipio ayuda a artistas locales pice hired sisi ea rsa * Tomado y adaptado de: Fernandez Romero, clones no competitivas, en Curso cios sociales”, llustre Colegio Naci Sociologia, Madrid, 1983, A, Evaluacién de recursos en organiza: “La sociologta aplicada en el planeamiento de servi- ional de Doctores y Licenciados en Ciencias Politicas y B) Adquisicién de obras de artistas conservacién . formacién cultural imagen del municipio. ayuda a artistas locales... C) Mejora de las instalaciones del museo: conservacion ..... formacién cultural imagen del municipio .. ayuda a artistas a locales 4.° Ponderacién de las alternativas: En el cuadro aparece: arriba, junto a cada objetivo, el valor asignado a cada uno en funcién de las prioridades del museo; en las casillas de la izquierda de cada objetivo aparece el valor numérico del impacto de os da alternativa en dicho objetivo; y en la columna de la derecha de cada objetivo, aparece el resultado de multiplicar el nimero de la casila i2- quierda por el de la casilla de arriba (objetivo)." Sumando todas las casillas derechas de una fila se obtiene el resultado final de cada alternativa. objetivos | Con- | FoRMA- | IMAGEN | Ayupa |Suma serva- | con | (10) | (30) CION (40) alternativas (20) Adquisicion de 0| 0|50/20/50] 5| 0] of 25 obra extranjera Adneaeie de 0} 0/20] 8] 10} 1] 70] 21] 30 obras locales Mejora de 70}14}10/ 4}10/] 1) 10 3 ee las instalaciones * Dado que todas las cifras a multiplicar terminan con unidades de cero, se ha operado exclusivamente con las decenas para evitar cifras de varios numerales. i ineSegin el sistema empleado, la adquisicion de obras de los artistas locales es la decisién mas coherente con los objetivos ponderados que las otras alternativas. La evaluacién del riesgo cualitativo y los problemas potencial Este tipo de evaluacién ex-ante tiene por objetivo mejorar el disefio del proyecto en funcién de la situacién contextual, la previsién de actuaciones contrarias o no compatibles con el objetivo del proyecto por parte de actores sociales externos, e introducir correcciones que permitan establecer factores externos condicionantes o Pre-requisitos para el logro de resultados en la matriz del marco légico del proyecto de la manera mas realista posible, Ademis, sirve como instrumento Para disefiar medidas contingentes. Dicho en otras palabras, esta clase 0 modalidad de evaluacién supone —en él lenguaje de la planificacion estratégica— la deteccion de todos los obstaculos posibles al Proyecto, la evaluacién de problemas po- tenciales, la identificacién de amenazas y riesgos, etc, De lo que se trata, por tanto, es de establecer anticipadamente todas ‘as contingencias negativas que puedan afectar el proyecto. Otras con. tingencias apareceran en el transcurso del proyecto, pero cualquier pre- vision que se realice en este sentido ayudara sobremanera al éxito del mismo, Para ello, hay que aprovechar el tiempo existente entre el aconteci- miento contingente y la aparicién de las. consecuencias negativas para el responsable de tomar decisiones. Este espacio de tiempo es el que se denomina tiempo de reaccién. Asimismo, hay que estar atento a las “se- fiales de alarma” (weak signals) que se producen antes del aconteci- miento contingente, y que pueden servir de indicios 0 anuncios anticipa- dos del riesgo o amenaza que se avecina. Si no se realiza esta evaluacion de riesgo cualitativo, parte del tiem- o de reaccién tendra que emplearse en planificar nuevas acciones ante esos riesgos e ira disminuyendo la capacidad de maniobra. De ahi que la evaluacion tenga que culminar en la elaboracién de un plan de accio- es para riesgos y contingencias. Ello permitira aprovechar todo el tiempo de reaccién posible en su puesta en marcha, en vez de usarlo en planificar nuevas acciones. De ahi que todo proyecto, bien evaluacién ex-ante que ahora proponi del plan de accién en situaciones de de tres tipos: 7 © preventivas (que sera convenie} que reduciran las posibilidades * cautelares (aplicables desde el © reactivas (que se emplearan ci gente negativo o la situacién deAnexo 6 Ejemplos de formulacién de Proyectos A continuaci6én presentamos tres Proyectos, formulados de acuerdo con la guia que proponemos en este libro. Son de naturaleza muy distinta; asi, el pri- mero consiste en la ereacién de un club de ciencia, el segundo es un proyecto Productivo, y el tercero es un proyecto de intervencién en drogodependencias en un centro penitenciario. Los tres han sido elaborados por personse y/o ong os durante un periodo de formacién especializada en disetio y evaliacion de Preyectos, Por ello, contienen algunos errores de formulacion. Sin embargo, he. tos preferido no corregirlos sustancialmente, por dos motivos: on primer lugar Por respeto a sus autores, y en segundo lugar, porque dichos errores son cee, tiones secundarias que no alteran basicamente el diserio global del proyecto. Por otra parte, hemos considerado oportuno reproducir proyectos “reales” que se han llevado a la practica y mostrado como viables, en lugar de buscar for nals ciones “pretendidamente perfectas” que sean solo una elucubracion teorien Ademés, todo proyecto siempre es mejorable en su confrontacion con la practica, siempre que sea evaluado con seriedad, Con'a inclusion de este nuevo anexo en la presente edicién, queremos mos- ne ejemplos modestos y breves, desarrollados de manera completa, que pue- lan servir de guia o de aclaracién complementaria a los lectores. Por titimo, queremos agradecer a los autores: Andrés Abad Mercha ; ; Merchén (Ecua- don), grupo de responsables técnicos de UNASAY-FENOCI (Ecuador) Ios Sa nuel Caballero y Antonia Ortufio (Espatia), su aportacién personal,” Ejemplo 1 Proyecto de creacién de un club de ci Autor: Andrés Abad Merchan Be ARE SG 1. Denominaci6n del proyecto Creacion de un club de ciencia en la Facultad de Cienci a eee le Ciencia y Tec logi Pontificia Universidad! Catélica del Ecuador, sede en Cuenea > rai? 4 la 2. Naturaleza del proyecto a. Descripcién: EI proyecto consiste en la creacién de un cl Participa- lub de ciencia, con la partici cién de los estudiantes interesados que pertenecen a la Fac id de Ciencia y Te ‘acultad de Ciencia b, Fundamentacién: La politica universitarla de los tltimos afios se ha orientado hacia una mayor ‘Apertura a la comunidad, fomentando todas aquellas iniciativas que contemplen aeciones tendentes a cumplir un importante rol en la sociedad. La reciente creacién de la Facultad de Ciencia y Tecnologfa, con un gran nti- inero de especialidades, amerita la creacién de un organismo cientifico que in- cluya a jévenes investigadores y promotores cientificos que se sensibilicen con Jos problemas que aquejan a la comunidad y pueda existir una mayor participa- i6n de la universidad en la vida local: * Presentando diversas alternativas a los problemas, asi como realizando inves- ligaciones cientificas y/o tecnolégicas de interés comunitario. * Permitiendo, al mismo tiempo, desarrollar el potencial creativo y formacién integral del joven estudiantado, para tratar de elevarlo paulatinamente a la practica de la investigacién cientifica. A eso se suma que un 75 % de los alumnos que ingresaron en la facultad manifestaron en el examen de ingreso que les gustaria participar en programas de ayuda a la comunidad. Por otro lado, en la ciudad existe un escaso ntimero de actividades y confe- Yencias cientificas, y con la creacién de un club de ciencia se podria llenar parte de ese vacio. A nivel universitario, existe una excelente infraestructura fisica que puede facilitar locales para diversos organismos, asi como una disponibilidad de recursos humanos a nivel de profesorado que dispone de tiempo para asesorar y coordinar las tareas que realizara el Club de Ciencia. De igual manera, la entidad se encuentra dispuesta a colaborar con el pago de un/a secretario/a, de tiempo parcial, para facilitar las labores administrativas del organismo que se cree. ¢. Marco institucional: La institucién responsable sera el decanato de la Facultad de Ciencia y Tec- nologia de la Pontificia Universidad Catdlica de Ecuador, sede en Cuenca. La politica de la Facultad es crear diversos organismos que permitan ir ampliando el radio de accién de la misma, fomentando la mejor capacitacion del alumnado que ha optado por las carreras técnicas. d. Finalidad del proyecto: El proyecto pretende una insercién en la Universidad dentro de los problemas de indole cientifica y/o tecnolégica que aquejan a la comunidad, mediante una participacion de la misma en las diversas actividades cientificas que realice el Club de Ciencia, para la busqueda de diversas alternativas de solucién a distintas problematicas.General: Elevar el nivel académico y cientifico, e incentivar el interés por la in- vestigacién cientifica y/o tecnolégica del estudiantado de la Facultad de Ciencia y Tecnologia, mediante la creacién de un club de ciencia Especifico: Crear un club de ciencia. f. Meta: Crear un club de ciencia en la Facultad de Ciencia y Tecnologia en el térmi- no de dos meses, del 16 de octubre al 16 de diciembre de 1989, para prestar servicios a la comunidad de la ciudad de Cuenca, con la participacién de los estudiantes. g. Beneficiarios: Directos: Estudiantes de la Facultad de Ciencias y Tecnologia de la PUCE, que tengan interés en participar en las actividades que realice el Club de Ciencia Indirectos: Personas de la comunidad que tengan interés en participar en las actividades del Club de Ciencia, y personas que no tengan acceso a asesoramiento cientifico y/o tecnolégico en las tareas de mineria, agrozootécnica, biologia, ecologia, mecénica agricola y electricidad. h. Productos: Crear una comisién directiva que disponga de local y materiales necesarios para llevar adelante el Club de Ciencia. i. Localizacion fisica y cobertura espacial: El Club de Ciencia estar ubicado en el edificio de la Facultad de Ciencia y | Tecnologia de la PUCE, SC, en la ciudad de Cuenca (Ecuador). Tendra en primer lugar una cobertura a nivel de docentes y estudiantes de la Facultad, asi como de toda la Universidad. En segundo lugar, su area de influencia abarcard toda la ciudad de Cuenca. 3. Actividades y tareas 1.8 Preparacién y motivacién: 1 * Murales informativos. { © Distribucién de hojas volantes informativas acerca de lo que es un club de ciencia © Distribucién de invitaciones para conferencia. 2. Conferencia: * Adecuacién del aula magna de la Universidad para la conferencia. * Revision del equipo de audio. Conferencia a cargo de un especialista sobre el tema “la funci6n social de la ciencia”. 3.4 Visitas: © Preparacién de las visitas. * Visita a los diversos ciclos, explicando la finalidad del Club de Ciencia, y solicitando nombrar un representante de cada ciclo para una reunion plenaria, donde se elegira la comisi6n directiva. 4.2 Reunién plenaria: © Preparacién de la reunién plenaria informando a los representantes sobre las responsabilidades de cada cargo, asi como del mecanismo de elec- cién democratica. © Eleccién de la directiva. Se elegiran director, subdirector, secretario, teso- ero y tres vocales. 5: Toma de posesién de la directiva: * Elaboracién del acta. * Se propondré como tema la biisqueda de local, asesores, secretaria y compra de material técnico. 6.2 Preparacién del local (en instalaciones de la Facultad): © Peticion del decano de local. ‘* Adecuacién y acondicionamiento. * Colocacién de lamparas, cortinas, etc. ¢ Instalacién del teléfono. * Colocacién de cuadros y afiches. 7.2 Compra y colocacién del material tecnico: * Compra de muebles y material de oficina. ¢ Compra de computadoras, maquinas de escribir y calculadoras. * Adecuacién de los materiales. 8.2 Contratacion de una persona para tareas de secretaria: * Preparacién de aviso en el periddico. Publicar el aviso en el periddico.* Entrevistas con candidatos, * Eleccién del/la secretario/a. * Contratacién por la PUCE, SC, 9.9 Biisqueda de personal asesor: * Coordinacién con el decano para la ele * Eleccién de asesores, 10. Difusion interna/externa: * Preparacién de follet i imo boletines en erate) (#08 para difundir el Cub de Ciencia, asi cox ccion de profesores/asesores, ° Difusién a nivel uni itaric : hiivel universitario, por medi Club de Ciencia, su comision directive eee eR. see a * Difusién a la ciudadania, a través de boletines de prensa, indicando los H 4 4. Métodos y técnicas La metodologia ili 2 metodologia que se utilizaré en la g mas participativa posible, pretendiendo uscando la colaboracién del personal doc creacién del organismo tr: ; tar’ de s una democratizacién en las acciones, ente de la Universidad, ’ ete Diciembre k 22 [3a] 4a 1. Preparacion : 9 motvacién nl 2. Conferencia 3. Visitas 4. Reunién plenaria 5. Toma posesion Com. Directiva im 6. Preparacién local | 7. Compra material 8. Contratacion secretario/a 9. Basqueda de asesores 10. Difusign interna/externa Recursos necesarios a. Humanos: * Un coordinador, decano de la Facultad de Ciencia y Tecnologia. * Dos profesores responsables y ejecutores del proyecto. * Ayudantes: cuatro alumnos de la Facultad. b, Materiales: * Local para oficina (con teléfono), facilitado por la Universidad. « Lamparas para el local. * Afiches y cuadros para el local. * Cortinas. * Hojas volantes. © Cartulina y rotuladores para murales. © Invitaciones para conferencia. * Libro de actas. © Tres calculadoras. Material de oficina. * Dos maquinas de escribir. + Dos computadoras compatibles. * Muebles de oficina. * Folletos de difusién. c. Técnico: Se utilizarén técnicas grupales y de comunicacion. d. Financieros: La PUCE subvencionara el local con teléfono donde funcionara el Club de Ciencia, asi como el pago de/la secretario/a de tiempo parcial. El costo de ade- cuacién del local, materiales e instrumentos para el Club de Ciencia se obtendra de empresas privadas y de una institucién o fundaci6n. 7. Presupuesto Como este proyecto se realizara por medio de una institucién educativa, noMaterial Lamparas Cortinas Afiches y cuadros Cartulinas Rotuladores Impresién folletos Impresién invitaciones conferencia Hojas volantes Libro de actas Materiales oficina Calculadoras Subtotal Imprevistos (5 %) Total costo Universidad 12.300 32.130 30.000 4.000 2.500 25.000 10.000 4.200 1.500 44.380 35.000 201.010 10.050 211.060 sucres Materiales para pedir su fi 'clacion © donacién a emp @ pedir su financiacién 0 donaciéy resas privadas o Privadas o fun: daciones: 2 méquinas de escribir 2 computadoras Muebles de oficina Subtotal 450.000 3.400.000 650.000 4.500.000 sucres Total costo del proyecto: 4.711.060 sucres 8. Administracién del proyecto lecano de la Facultad de ‘encia y Tecnologia, como coordin: rO- Eld Facultad de Ci Te ordinador del pro. cto, sera el encargado de distribuir el trabajo, siendo el joyecto, Los dos profesores seran los ejecutores directos con la ayuda de fesponsables de realizar el seguimiento del proyecto, informando mente al decano de las actividades y tareas realizadas. 9. Indicadores de evaluacion * Namero de representantes a la reunién plenaria, equivalentes al ntimero de ciclos existentes en la Facultad. « Porcentaje de participacién del alumnado en las actividades del Club. Namero de solicitudes de asesoramiento de la comunidad. . Factores externos condicionantes * Colaboracién y motivacién de los alumnos para participar en las actividades del Club. * Colaboracion de los asesores para coordinar las actividades del Club. * Participacin y apoyo al proyecto por parte de la comunidad. Ejemplo 2 Proyecto de produccién y comercializacion comunal UNASAY- FENOC-I ‘Autores: Grupo de responsables técnicos de UNASAY-FENOC1 1. Denominacién del proyecto Produccién comunal para el consumo y comercializacion UNASAY-FENOC: 1. 2. Naturaleza del proyecto a. Descripcion: La UNASAY, con el presente proyecto, busca desarrollar y mejorar la capacidad productiva de sus comunidades de base, de cara a aumentar la calidad de su alimentacién y establecer vias de comercializacién de mas alta rentabilidad para sus productos. b, Fundamentacion: La ctisis social por la que atraviesa Ecuador en los actuales momentos, agu- — CO rlti(i‘“<‘zi are. Beneficiarios: Indirectos: El ie : El proyecto también aspi i cid, 56, spira a bene é a la poblacion y comunidades que adguier ye Favs de la comerca- luctos. f. Productos: a produccién en cada una de estas éreas sera: 200 hectéreas en agricultura: Producto. | Hecthreas | Tiempo Mose 80 Fréjol 12 Habas 20 Trigo 10 a Cobada 10 4 Papas 60 i 10 10 Mellocos Quinua 400 hectareas en ganaderia: Unicamente aumentaria la produccién de quesillos, el ganado y la leche (parte sirve y serviré para la subsistencia familiar y de la comunidad). Producto Hectareas Tiempo Cantidad Total Quesillo 400 52 semanas 100 Ib./semen. 5.200 Ib, g. Localizacion fisica y cobertura espacial: En cuanto al establecimiento de un canal de comercializacién directa, se crearé como producto del proyecto la habilitacion del local que existe en la Ca- sa Rumifiahui, para fines comerciales, creando una tienda de produccién agropecuaria, donde se venderia directamente la produccién al consumidor, en un plazo de 6 meses. La accién de gestion y administracién del proyecto, asi como la de comer- cializacién (tienda), se ubicara en la ciudad de Cuenca, UNASAY-FENOCA, Ca- sa Rumifiahui, calle Larga 10-43, telefono 823568. En cuanto a la cobertura espacial de! proyecto, la produccién de los produc tos citados se realizara en las comunidades ya nombradas; éstas se hallan en la provincia del Azuay y juridicamente pertenecen a las parroquias rurales de Quin- geo, Chaucha, Tarqui y el Valle. 3. Especificacin operacional de las actividades y tareas 1.8 Visitas a las comunidades que participaran en el proyecto, con el fin de mo- tivar su participacion en el mismo. 2.2 Evaluacién de los programas de produccién comunal que se han gestado en la Organizacién, mediante un taller. 3. Reunién con las comunidades participantes en la Casa Rumifiahui; la con- vocatoria se efectuaré mediante oficio a cada direccién sectorial. 4.2 Elaboracion de una programacién conjunta con las comunidades; esta actividad tiene como tareas las siguientes: « Especificar las éreas de cada comunidad para una produccién determina- da que se acordaria impulsar. © Invitar a que cada comunidad, junto con el técnico, vaya reflexionando sobre la cantidad'de insumo y materiales que se necesitaran. © Determinar qué tanto por ciento de la produccién pro comunidad va des- tinada al autoconsumo de la comunidad. |* Fliar fecha para la entrega de las propuestas, 5.8 Reunién para conocer las propuestas de cada comunidad, 6.° Iniciar visitas a las comunidades Participantes para verificar | roduccién y necesidad de insumos y materiales 7.2 Entrega de los recursos, en forma Proporcional, a cada dades, de acuerdo con los lineamientos del Progra ta la Produccién Comunal, y tendra las siguientes * Acta de entega-recepcién de acuerdo con el convenio de crédito que se firmara con cada una de las comunidades por el monto de recursos ne. Cesarios para su “programa”. 8.2 Realizacién de un taller de evaluacién de las actividades y tareas puestas hasta el momento en marcha; en el taller se dialogara y se buscar4 Mejorar lo que haya que hacer; ademés, se recibir la informacion que exista y se dard a conocer la que tenga la Union. 9.4 Preparacién, proteccién y arado de | Pra de un tractor y materiales para la propuesta de una de las comuni- ma Fondo de Crédito pa- tareas: la tierra: tendra como acciones la com- el cercado, 10.2 Talller de capacitacién a nivel tecnico I, que tendra la duracién de una semana. 11.4 Seguimiento y control de las siembras, 12.? Taller de capacitacién a nivel Il, en la Casa Campesina José Pushi. de comercializaci6n, iniciacién de las actividades de venta de productos de las comunidades. H 15.9 Iniciacién de la cosecha de los if 16.4 Comercializacion de la produccién, ! 17.2 Evaluacién anual del proyecto cuya finalidad cado el proyecto en el campo de la produccion y organizacién, Primeros productos. es conocer lo que ha signifi- |, comercializacion, consumo 4. Métodos y técnicas Para el desarrollo del con vistas a lograr, desde des y sus lideres, Durante toda la im plementacién del Proyecto, accion-reflexién-accién que permitiré superar las ci Proyecto se empleara una metodologia Participativa el comienzo, la participacién activa de lag comunida- se desarrollaré un proceso de ficultades coyunturales que se udieran presentar, asi como realizar una evaluacién continua que permita un pt f mejor desarrollo del proyecto. a as técnicas que se utilizaran para la ejecucién de las actividades seran: 3 flizard , S Sociales: Entrevistas * Técnicas de reuniones * Técnicas grupales at ese © Técnicas de comunicacién social: radio, periédico, folletos, pet a: Control y gestién administrativa. Agropecuarias: * Capacitacion © Asistencia técnica * Visitas a los cultivos oe Encuentros e intercambios de ete * Verificacién del programa de huertos familiares BIBLIOTEGA % 2 A.J. LOUSHLN5. Calendarizacion del proyecto a = ° ® < o = < Ee = a a g a Salis os si] ¢ £4 & oe a ,g 85 ag gees & E 8 Ba28 8 ; 3 Br Sug é Abe 3 BE? 38 fa aa Seg is § Bas Dale Bud, otal eee’ & Bek Phd ga ook eeemelek Bs biaged 22 fatal. Sega g 5 oS 6g 2 aegige 88 2 eb g's RE s s 8 a a Ogee > foo & oP Ease ee TERE qo seek ggiseeges e238 Bigiekym 3.8.8 2 oe Sh Beni 5.8 S22 2>ere Gases kes 2 Y gigistisisggisgs si & 9 8s 6 SS Fant s § S/8 225228 & BRE°C Cs See See g8s as eie5 89383 ae Re a eee Sf SPAS dA BAN Sg oon 6. Determinacién de los recursos necesarlos Costo/semana a, Humanos: 1.200.000 600 personas participantes de las comunidades 2 Técnicos en la rama pecuaria y agricola 7 Miembros del equipo de comisién de finanzas 7 Miembros del comité ejecutivo 15.000 Movilizacion: b. Materiales: * Tierra: 600 has. a 200.000 suc/ha. « Semillas: maiz, fréjol, habas, trigo, cebada, papas, mellocos, quinua * Tractor; © Yunta * Arreglo del centro de comercializaci6n * Arriendo local * Herramientas: picos, palas, barretas, aza- dones, hachas, machetes, manguera, equipo de riego, bombas de furigar, alambre de pia. * Materiales de oficina, papel, esferos, mé- quina de escribir, archivadoras, rotuladores, en- grampadora, folders, reciberas, cartulinas. * Vehiculo de doble transmisién. Costo total 62.400.000 1.440.000 1.500.000 720.000 780.000 66.840.000 120.000.000 12.000.000 20.000.000 300.000 5.000.000 700.000, 5,000.00 3.000.000 20.000.000 186.000.000¢. Técnicos: * Capacitacién: reuniones, talleres de evaluacién 1.000.000 * Asistencia técnica, visita a cultivos ¢ intercai fuer ‘ i 2 : bio de experiencias ae 1,000,000 = 2.000.000 |. Humanos: [Mano de obra: 600 personas 62.400.000. 254.840.000 2 técnicos: rama pecuaria y 1.440.000 12,742,000 panels ssi ’ 7 miembros com. finanzas 1.500.000 Costo total primer aio 267.582.000 '7 miembros com. ejecutivo 720.000 ; Movilizacion 780.000 Imprevistos: 5 % 7, Presupuesto: . Materiales: . Tierra: 600 has 120.000.000 ‘Ose: ‘Vumanes 66 840;000 . Semillas 12,000.00 Materiales 186,000,000 | Tractor 20.000.000 Técnicos ap site 300.000 4 |. Arreglo del centro de comer- Imprevistos 12.742.000 cializacion 5.000.000 . Arriendo local 700.000 Costo total primer aiio 267.582.000 . Herramientas 5.000.000 ==: . Materiales de oficina 3.000.000 . Vehiculo 20.000.000 8. Estructura financiera: |. Técnico: |. Capacitacién 1.000.000 . Asistencia 1.000.000 . Imprevistos 3.311.000 296.000 9.135.000 |Gran total: 69.531.000 6.216.000 | 191.835.0009. Administracién del proyecto ; La actividad escrita en las paginas anteriores tiene la particularidad de ir ampliando dos objetivos basicos de la organizacién: mejorar las condiciones de vida de su poblacién y darle una mejor orientacién, capacitacion y definicion or- d Efecto ganica para el desarrollo del futuro social en la organizacion. Los res} a el de i ponsables ia Gene de la organizacién se hallan explicados en el organigrama, pero es conveniente tev ame court Conn onl prcpacn das Sh os Meera : fr 9 nuestras comunk cl nombrarlos: = incon eS an un proceso de los 600 compares. Ue los comunidades de base. La direcci6n estara a cargo del comité ejecutivo, luego el responsable finan- mejoramiento de la producci6n — Mfrar el trabajo realizado en las ciero sera el te lacié ision de comunal con vistas a lograr un 9 hectéreas, cier fesorero, en relacién con la comision de finanzas y desarrollo, y por mayor consumo y mejoras de. las Juacién final del Ultimo, en el aspecto eminentemente técnico, estard la subcomisién agropecua- as de comunicacion, contribu- . Observer la evalacin Tt ria (ver organigrama). yendo a frenar el proceso migra: proyecto. forio campesino-indigena hacia EI proyecto sera evaluado en un primer tiempo de 7 meses y luego anual- las ciudades, costa y minas. mente, los responsables directos seran los indicados en el organigrama, y los métodos que se utilizaran serdn los encuentros, las reuniones, la observacion, to- ir Objetivos especifices: pli do ello animado con las técnicas concretas ati i esta on la, Es de desear que la situa que se crean ttiles y necesarias para ituaci itricional_. Se elaboraré una encu x eon el momento. 2 MOR itt as te ‘que conate y se bisque con pre- salud se mantenga y que no © Suits saber al mejoramiento nu~ Fra ninguna eI Crear los canales de comercial- feional de las familia. ORGANIGRAMA DE DIRECCION, EJECUCION zaci6n. _ eon, despite Y COORDINACION DEL PROYECTO fos de coda comunided de base, ‘en numero de 300. COMITE EJECUTIVO Metas nen scone vacertar la seupacén detiere . Viglar'y costar el so de a Suet no. ie re _fumertas oom najorendo suerte propuesiaen el proyeclo: oe el mera ya produecion en un 100%; “ Conocer el aumento de los in- ene f i sos de los campesinos, me- si ha Caemindewetens, $5 fa a Sompra’y consumo, y_ TNejOra faento en el nivel de vide. besa cr PECUARI EBUGh eee an de hay. Que el clima sea acorde con las DE SALUD AGROPECUARIA DE ON 200 hectéreas para agricultura er le cosect 8 Te ste bilizar el nero de libres. Que el transporte garantice el | Geultes iraslado rapido y directo de los Quesillos Gate iis | \ - By) ES: Tienda Gana on el permiso munict ae Pata Revisar el volumen ae ventas y tat de la tienda. iy i A. contabilidad de la tier LLANO LARGOEjemplo 3 i Proyecto de intervencié: je itenciario de Cucnego” °" trogodependencias en el Centro Pe- Autores: José Manuel Cabal lero y Antonic fie “ar para la Formacién y Reinsercion Seal aioe ee eee 1. Denominaci6n del Proyecto Proyecto de rehabilitaci i in y reinsercié del Centro Penitenciatio de Cuenca, de las mujeres drogodependientes 2. Naturaleza del Proyecto a. Descripcién: Este proyecto consiste en la realizacién de * Informacion-orientacién, * Prevencién-formacion. i Rehabilitacién-reinsercién, Todas ellas articuladas entre si. Esta dirigido a las internas del Centro Penitenciario de Cuenca, afectadas por toxicomanias, y pretende contribuir a s tehabilitaci6n fisica, psiquica y social . i litacién fisica, psiquice 1, s , . i; ; Pere tlle career Ofesionales que no pertene: cen profesionalmente a instituciones Penitenciarias, un conjunto de actividades de: necesdad de aten 1 manias, ast c ili drogedenParacion para la incomporacion social de reclises con reset ae pendencias en las instituciones Penitenciarias”. La cite sta < en jun convenio de colaboracién firmado en Madrid cl Sd ie le abril de 1988, donde se acordé, entre otros Puntos, lo siguiente: * La delegacién del Goblerno para el Plan Nacional sobre drogas se com- promete a apoyar programas de rehabilitaciorry reinsercién social de re- clusos con drogodependencias, concretandose en actuaciones que se lle- varan a cabo en las distintas comunidades auténomas. * La Direccién General de Instituciones Penitenciarias solicitara a las unidades y servicios de ella dependientes que colaboren con las unidades del Plan Nacional sobre Drogas, posibilitando el desarrollo adecuado de los mencionados programas. Por otra parte, es conocido que la recuperacién de los drogodependientes se ve a menudo dificultada por la interrupcién del tratamiento que implica el tener que cumplir una condena; ademas, el paso por las prisiones aumenta la desa- daptacién social de los drogodependientes y favorece la transmisién del sida y otras patologias. Es importante mencionar también cémo la concentracién de drogodependientes en las prisiones es un motivo de conflicto que afecta basicamente al personal joven detenido, creando unas necesidades de atencién que desbordan los escasos recursos sanitarios y sociales de las instituciones penitenciarias. Asi, pues, se considera imprescindible que las actuaciones del Ministerio de Justicia, las administraciones locales y autonémicas, y otras instituciones requieran una coordinacién que asegure la adecuada cobertura de las necesidades existentes con las drogodependencias. En otro orden de cosas, debemos sefialar como factores mas importantes: que nos reafirman la viabilidad y posibilidad de éxito de este proyecto: * La existencia de un equipo de profesionales que, de manera voluntaria y sin 4nimo de lucro, intervienen con acciones encaminadas a la reinser cién de las mujeres afectadas de toxicomanias del Centro Penitenciario de Cuencia, en adelante, C. P. C. wil © Las buenas relaciones existentes con la direccion del C. P. C., que cola~ bora, junto con algunos profesionales de este centro, con la Asoei La experiencia desarrollada durante seis meses de trabajo con las nas, que a nuestro entender han evolucionado favorablemente, c. Marco institucional: Este proyecto se llevard a cabo por parte de la Asociacién Interdiseiplinat pa 1a la Formacién y Reinsercién Social. i La Asociacién surge durante 1991, si bien la constitucién legal se prod en 1992, por la confluencia de un grupo de profesionales que, sin previamente entre si y de manera voluntaria, sin animo de lucro, realizabar tividades de manera puntual, tendentes a mejorar las condiciones de vida de internas con problemas de adiccién a sustancias toxicas. A partir de aqui, $¢ I cian de forma més coordinada un conjunto de charlas informativas sobre las dro-godependencias, destinadas al departamento de mujeres de dicha prisién. El grupo, con unos primeros esbozos de organizacién, cae en la cuenta de la necesidad de organizarse para poder desarrollar planes concretos de actuacion que vayan més alla de la simple informacién y acentta, sobre todo, lo que se refiere a la rehabilitacion. Asimismo, el grupo de profesionales es consciente de que, a pesar de su esfuerzo, es necesario contar con recursos econémicos para poder llevar a cabo una intervencién eficaz. La consecucién de recursos esta ligada al hecho de contar con una estructura legal; por este motivo, principalmen- te, se decide constituir legalmente la Asociacién Interdiscipli - cién y Reinsercién Social (AIFORS). ikdaate Adjuntamos con este proyecto copia del acta de constitucién y estatutos de la Asociacién, donde vienen recogidos los fines y los érganos de direccién y gestion asi como su composicion. d, Finalidad del proyecto: Los fines a los que pretende contribuir este proyecto son: * Favorecer la reinsercion de drogodependientes tras su paso por las prisiones. * Mejorar la calidad y cobertura de la atencién sanitaria y social que reci- ben los problemas derivados del uso de drogas en las instituciones penitenciarias. e. Objetivos: 1.° Aumentar el nivel de conocimientos de los profesionales implicados en rela- cién con el fenémeno, su tratamiento y recursos existentes. 2.° Garantizar la atencién especializada ¢ integral de las reclusas con problemas de drogodependencias y su acceso a los recursos existentes, 3.° Mejorar la informacién y educacién sanitaria adecuadas al personal y reclusas. 4.° Mejorar las condiciones generales de vida en prision, 5.° Fomentar medidas preventivas en cuanto a la transmision de enfermedades infecciosas. Sf. Metas: * Que todas las internas en el C. P. C, y sus familiares mds préximos tengan informacién sobre la existencia de este proyecto: las internas a los 15 dias de comienzo del proyecto, y los familiares en los 3 primeros meses de ejecucién. © Que las internas y sus fat materia de drogodependenela § de Castilla-La Mancha, antes de 1 permisos 0 por cumplimiento de « Que abandonen determinadas formas de #8 compartir utensilios de higiene personal abandono total y absoluto del consumo de ximo en el periodo de un mes a contar d © Que se logre un nivel adecuado de estabilidad em . las internas afectadas de anticuerpos VIH, que se intent ma continuada durante todo el desarrollo del proyecto, . 10 a los recursos ocupacionales existentes nt Saat ae las internas que participen my ae jun Gose en una discriminacién positiva, a partir del comie! li nas habitos prevocacionales titiles en un alice cada actividad, tienen que haber ad- va | ¢ Que se desarrollen en las inter turo mundo laboral; cuando fing quirido los habitos propios. * Que se consiga su motivacién en la bisqueda de ee culturales y formativos al termino del proyecto (diciembre de 1992). g. Beneficiarios: Existen tres grupos de beneficiarios: © La institucién penitenciaria de Cuenca, que va re s. oar aoe aioe diogodeperdiantes, con los que la funci6n rehabitadra N Sesaitestord de actitudes encontraré las mejores condiciones para rrollo. icomani impedidas para acceder a i de toxicomanias, que estan impedi Fi 1a ie es ia sociedad, de indole rehabilitadora, por carecer de 3 libertad para ello. : entarén su preparacion y a jonarios y personal del C. P. C., que aur a . Loe ee eefemas que afectan directamente al desempefio de su funcién profesional. a contar con unos servicios h. Productos: « Lograr, en un plazo de nueve meses, la mejora del autoconcepto, estima y esfuerzo personal de todas Jas internas. ‘© Formacién de 50 funcionarios del C. P. C. sobre drogodependencias, causas, consecuencias y tratamiento, en un periodo de dos meses.* Creacién de equipamientos basicos para la realizacion de tareas ocupacionales (laboratorio de fotografia, ordenadores, etc.), que se obtendran al inicio de cada curso. * Existencia de un educador social dedicado especificamente al grupo de Mujeres que participen en el proyecto; su contratacion se realizar en el mes de mayo hasta diciembre del afio en curso. * Lograr el diagnéstico sanitario (mediante anilisis de orina), del consumo de sustancias téxicas y otros factores de riesgo para la salud, detectables por este medio. i, Localizacién fisica y cobertura espacial: El proyecto se desarrollara en el Centro Penitenciario de Cuenca. Carretera de Tarancén, Km 78. Concretamente, en el departamento de mujeres, benefi- clandose aquellas internas afectadas y comprometidas con el problema de la dro- gadiccién, 3. Espe icacién operacional de las actividades y tareas 1.° Informacién y orientacién: * Informacién y orientacién sobre la existencia del Proyecto de atencién a las drogodependientes a toda persona que ingrese en este médulo, sea cual fuere su causa. Esta actividad se realizar a partir del mes de abril. * Informacién a familiares sobre la existencia del Proyecto, concertando reuniones con una periodicidad mensual. Estas acciones comenzaran en el mes de abril. 2.4 Prevencién-formacién: * Cursos para funcionarios de vigilancia y otros profesionales que traba- jan en la prisién: se realizaran dos cursos de 30 horas cada uno. Estos cursos estan destinados a un maximo de 25 asistentes cada uno y su co. mienzo esta previsto para los meses de mayo y junio. * Escuela de educaci6n para la salud: se desarrollaran 25 sesiones repar- tidas en dos horas diarias, durante el mes de junio. * Asistencia a terapias individuales y de apoyo: se realizaran cada 15 dias, de abril a diciembre, durante dos horas. * Deteccién de sustancias t6xicas en orina: se realizar periodicamente sin previo aviso durante todo el tiempo de asistencia, —— "= © Grupos de discusi6n: se realizaran con una periodicidad semanal, de abril a diciembre. i 3.4 Rehabilitacién-reinsercion: * Curso de fotografia: tendré 40 horas de duracién, se realizara durante el mes de julio, con 2 horas diarias. * Curso de pintura y manualidades: tendré 32 horas de duracién durante el mes de mayo, con 2 horas diarias de lunes a jueves; se realizaré de nuevo en el mes de agosto. * Curso de cocina: se realizaré en mayo, junio y julio con 2 horas sema~ nales, concretamente los viernes, con una duracién total de 24 horas. * Curso de corte y confeccién: se realizara durante los meses de agosto septiembre; tiene una duracién de 80 horas, con una distribucién de 2 horas diarias. fe lizard de octubre, noviem- * Curso de informatica: se realizara durante los meses de oc bre y diciembre con una duracién de 120 horas, distribuidas en 2 horas diarias. 4. Métodos y técnicas Consideramos que los métodos mas adecuados deben incidir en: las destinatarias participarén activamente, es sin sentirse sujetos pasivos de la accion. * El principio de activida decir, “aprender haciendo” * La socializacién: fomentar la integracién y actitudes sociales entre los participantes. * La individualizacién: respetar las peculiaridades de cada individuo, * La intuicién: aprender favoreciendo el desarrollo de todos los sentidos de la persona. * La decisién colectiva y btisqueda de consenso: las decisiones son tomadas por todos democraticamente; no hay lugar a mandatos ni toma a decisiones exclusivas de los responsables o monitores en aquellas cues: tiones que afectan directamente al grupo. 5. Determinacién de los plazos o calendario de actividades* Monitor de fotografia. Monitor de cocina. ? * Monitor de educacién fisica. ¢ Monitor de informatica. * Monitor de manualidades y corte y confeccién. * Personal especializado en formacién de mediadores. Actividades Informacién y orientacién a internas y familiares A|M| J] J|A]S|]O|N/D Cursos para funcionarios eal | re fos Esc. de educacién para la salud Terapias individuales y de apoyo b. Materiales: * Laboratorio de fotografia equipado. * Material de fotografia. * Disquetes de ordenador y papel continuo, cintas de impresora, * Todos los accesorios para llevar a cabo el corte y confeccién, como telas, hilos, agujas, etc. Deteccién toxicidad de orina Grupos de discusion Curso de fotografia Curso de pintura y manualidades Curso de cocina Curso de corte y confeccién © Espejos, pinturas, pegamento, pinceles, etc. * 3 ordenadores personales. © 2 maquinas de coser. Curso de informatica * Espacios fisicos necesarios. 6. Determinacién de los recursos necesarios * Material de cocina, alimentos y utensilios. a. Humanos: ‘* Material para recogida de orina, asi como coste del andlisis. | Recursos aportados por la Asociacién Interdisciplinar para la Formacion y * Adquisicién de libros y revistas especificas de las distintas actividades y Reinsercién Social. cursos que se realizaran. * Un psicdlogo. Comunicaciones, papeleria. * Dos licenciados en Derecho. * Un licenciado en Farmacia y Criminologia. 7. Célculo de los costos de ejecucién (presupuesto total) * Dos mediadores juveniles en drogodependencias y estudiantes de 2.° curso de Trabajo Social. * Dos ayudantes técnicos sanitarios. * Contamos también en la Asociacién con la colaboracién del director del Centro Penitenciario de Cuenca, que actiia como técnico en asuntos pe- nitenciarios. Todos estos profesionales cuentan con sobrada experiencia en el tema de las, toxicomanias, pero no pueden dedicar todo su tiempo, por lo que son necesarias las contrataciones ad hoc y contar con personal ajeno a la asocia ‘ Educador social,Capitulos presupuestarios | Aportacién Para Total coste Maquinas de coser (2) 180,000) i asociacién | subvencionar Material de costura 60.000) Coste personal (ecntenh Material de cocina-alimentos 98,000. eideie Go eee 3.250.000 Material de manualidades 60,000 Moucconomeuon i Analisis de orina 130,000 1,302,000 Monitor de cocina (24 h) 48.000 Monitor de corte y conf. (80 h) 160.000 ici cere rctonamict o> Ree aeration 30H) “aE Papeleria, comunicaciones 40,000 Pere en ea ne Libros, revistas, ete. 50.000] 90.000 Formador de formadores (60 h) 600.000 Psicélogo (216 h) 648.000 Tmprevistos: Ren ty an 5 % del total 470,300| _ 470.300 er Henin s00ath 3.198.000| 6.678.300 | 9.876.300 Trabojadores sociales (400 h) 1.000.000 A.T, §. (100 h): 2 personas 500.000 8. Administracion del proyect Técnico C. P. C. (50 h) 150.000 7.824.000 Cee ee a Organigrama Asociacion C. Penitenciario ietas: Transporte 70.000 jar 50.000 On ike Presidente C. mixta Director imentacion ; I Perales: Secretario| | Tesorero ||| C. salud | | C. social Estudios Readaptacién local laborat. 30.000] 30.000 y programas Material y equipos: Responsables de Educador social Laboratorio de fotografia 150.000 ejecucién del pro- Material de fotografia 60.000 yecto Ordenadores personales (3) 532.000 Monitores Material de informética 32.000 Responsables del seguimiento, coordinacién y supervision del proyecto. ee , eeFunciones del personal Las funciones de los miembros de la Asociacién son: * Presidente de AIFORS: coordinacién general del proyecto. * Secretario de AIFORS: coordinacién de las labores administrativas, contrataciones, adquisicién de material, etc. © Tesorero: gestién de gastos e ingresos. * Secretaria de estudios y programas: se encarga de la planificacién y eva~ luacién del proyecto. - Comisiones * Comisin de salud: compuesta por dos A. T. S. y un farmacéutico- crimindlogo, encargados de deteccién de sustancias toxicas en la orina y de la escuela de educacién para la salud. * Comisién social: compuesta por un psicdlogo, dos mediadores juveniles y un licenciado en derecho, encargados de toda la coordinacién, infor- maci6n y orientacién, asi como de las terapias y organizacién de los cursos para funcionarios. - Educador social: Anteriormente aclaramos que es persona contratada, y se dedicara a la coor- dinacién y seguimiento directo, in situ, de todas las actividades que se realicen: asimismo, se encargard de la organizacién de los cursos formativos, control de asistencia y seguimiento individualizado de las internas. 9. Indicadores de evaluacion del proyecto Indicadores de evaluacién de resultados Fuentes de comprobacién * Ausencia total de sustancias toxicas en orina. * Ausencia total de intercambio de ob- jetos personales de aseo. * Conocimiento total de la existencia del proyecto y recursos existentes por parte de las internas y familia. * Disminuci6n del namero de internas que solicitan tratamiento psicofar- macolégico. * Aumento cuantitativo y cualitativo de las internas en los recursos ocupacionales del C. P. C. con respec- to a las internas que no participan en el proyecto. * Aumento de los habitos prevocacionales. * Anilisis periédicos de orina * Observacién y disminucion de la es~ tadistica de enfermedades infecto- contagiosas. Encuestas. ‘+ Comparacién con estadisticas de afios anteriores. * Comparacién de estadisticas de afios anteriores, asi como observa cién de los monitores. * Observacién de los monitores. 10. Factores externos condicionantes para el logro de los efectos e impacto del proyecto Hay una serie de factores muy importantes para conseguir los efectos e impacto del proyecto, factores que la Asociacién no puede controlar puesto que no dependen de nuestras decisiones ni acciones. Estos son: * Que se consigan los recursos necesarios, es decir, es importante que la administracién regional, a través del Plan Regional sobre Drogas, se in- volucre en este proyecto, asi como las instituciones penitenciarias; son los dos organismos a los que hemos solicitado subvencién. * La predisposicion del personal del C. P. C., ee * Que las interna: : S$ Se Vean _ {ales como conducciones et? * abandonar el Centr * La convivencia en ef a Por causas judi- Centro con i internas que no part; Participan en e] Proyecto. Evaluacién de servicios y prog Diagnéstico soci Administracién de programas de Cémo elaborar un proyecto. Ezequiel Ander=! ig Maria José Aguilar a Propuestas de accién para las personas con discapacidad La politica de bienestar social Reglas estandar sobre igualdad de oportunidades para las personas con discapacidad Naciones Unidas El trabajo social en América Virginia Paraiso Ante la discapacidat Demetrio Casa Tenti Fantani, Estrategias de gestié Ramon ee imiento Gréfico LIB ie Nes + B1824F)1) TANOS Oe * REPUBLICA ARGENTINA Angela Maria Q Cuatro redes para ms Tomas R.Seen ICM Riel proyecto: rele COMVmee] tT (=ty eA MCC Wray. Catl etal Gita La técnica de elaboracién de proyectos es —sin duda— uno de los procedimientos de programacién/planificaci6n mas ttiles para los docentes y todas aquellas personas implicadas en el ambito de la intervencion socio-educativa. Por este motivo, la principal y ms urgente preocupa- cién de todo educador, en lo referente al manejo de téc- nicas de planificacion, ha de ser la de aprender a elaborar proyectos. Para ello no existe una norma rigida, sitio pautas que sirven para organizar ideas, precisar objetivos, establecer cursos de accién y concretar actividades especificas, Consecuentemente, el libro que tienes en tus manos no es un “recetario”, sino una “guia”. En ella se establecen pautas y lineamientos generales que se han de utilizar para: * concretar y precisar lo que se quiere realizar, * hacer efectivas las decisiones tomadas y * seguir cursos de accién que conduzcan a la obtencién de determinados resultados, En esta nueva edicién, incluimos un anexo con ejemplos de invalorable utilidad, que provienen de la practica concreta. ISBN 950-724-416-6 la MINIM 89507 244162

Como Elaborar Un Proyecto - Guia para Diseñar Proyectos Sociale

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